5 ORGANISASI PROYEK
Secara umum yang dimaksud dengan
mengorganisir adalah unsur-unsur sumber daya
perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja
snkron untuk mencapai tujuan organisasi
dengan efektif dan efisien. Diperlukan
saranana , yaitu, organisasi. Dalam organisasi
disusun dan diletakan dasar – dasar pedoman
dan petunjuk kegiatan , jalur pelaporan ,
pembagian tugas, dan tanggung jawab masing
masing kelompok dan pemimpin. Tujuan pada
suatu perusahaan berbeda-berbeda maka tidak
ada satupun stuktur oganisasi yang dapat
digunakan untuk segala macam kegiatan dan
situasi dengan yang sama .
PROSES MENGORGANISIR
A. MELAKUKAN IDENTIFIKASI DAN KLAFIKASI
PEKERJAAN
Lingkup proyek teridiri dari sejumlah besar
pekerjaan. Tahap implementasi fisik proyek
engineering-konstruksi, mulai dari menyiapkan
gambar-gambar desain engineering , pembelian
material, sampai dengan konstruksi. Ini semua
perlu diidentifikasi dan diklasfikasi untuk
mengetahui berapa besar volume,macam,dan
jenisnya dalam rangka mengetahui sumber
daya dan jadwal y ang diperlukan sebelum
diserahkan kepada individu atau kelompok yang
akan menanganinya.
B. MENGELOMPOKKAN PEKERJAAN
Setelah melakukan identifikasi dan klasifikasi,
dilanjutkan dengan mengelompokkan pekerjaan
tersebut kedalam unit atau paket yang masing-
masing telah diidentifikasi biaya , jadwal, dan
mutunya. Selantjutnya diserahkan kepada
individu atau kelompok yang dieberi tugas
untuk mengerjakannya.
C. MENYIAPKAN PIHAK YANG AKAN
MENANGANI PEKERJAAN
Sejajar dengan kegiatan tersebut pada butir a
dan b, pada butir c ini dimulai persiapan pihak-
pihak yang akan menerima tugas di atas ,
seperti memilih ketrampilan dan keahlian
kelompok yang sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan dan memberitahukan sasaran yang
ingin dicapai yang berkaitan dengan unit atau
paket kerja yang akan menjadi tanggung
jawabnya.
D. MENGETRAHUI WEWENANG DAN
TANGGUNG JAWAB, SERTA MELAKUKAN
PEKERJAAN
Agar hasil pekerjaan sesuai dengan harapan,
maaka kelompok yang merima pekerjaan haris
mengatahui batas wewenang dan tanggung
jawabnya. Hal ini amat penting untung
menghindari tumpeng-tindih dan duplikasi.
Setelah jelas wewenang dan tanggung jawab
masing-masing kelompok maka pekerjaan
dimulai.
E.MENYUSUN MEKANISME KOODINASI
Mengingat besarnya jumplah peserta yang ikut
menangani penyelenggaran proyek, sedang kan
jadwal pelaksaan pekerjaan suatu dengan yang
lain saling terkait, maka perlu adanya
mekanisme koodinasi agar semua bagian
pekerjaan proyek yang ditangani oleh para
peserta tersebut dapat bergerak menuju
sasaran secara sinkron. Dari sistematika itu
terlihat adanya hubungan yang erat antara
merencakan dan mengorganisir suatu kegiatan.
 5-1 STRUKTUR OGANISASI
Agar proses diatas beralangsung dengan baik,
dibutuhkan suatu wadah dalam bentuk
organisasi. Struktur ini akan mengambarkan
hubungan formal ,tetapi tidak melukiskan
hubungan informal yang umum-nya timbul bila
ada interaksi social. Struktur organisasi formal
akan menunjukkan hal-hal berikut.
 Macam pokok-pokok kegiatan organisasi
(pemasaran , manufaktur dan lain-lain).
 Pembagian menjadi kelompok atau
subsistem.
 Adanya hirarki, wewenang, dan tanggung
jawab bagi kelompok dan pimpinan.
 Pengaturan kerjasama ,jalur pelaporan, dan
komunikasi , meliputi jalur vertical dan
horizontal.
A. ORANISASI FUNGSIONAL
Disebut demikan karana organisasi ini dipecah
ata dikepompokkan menjadi unit-unit
berdasarkan fungsinya. Mereka yang
mengerjakan pekerjaan sejins dikelompokkan
ke dalam satu unit yang dinamakan bidang atau
departemen. Dengan maksud yang sama,
bidang dipecah lagi misalnya perusahaan
produsen pupuk, akan mempunyai bidang-
bidang dan pemasaran, keuangan,
manufaktur ,logistic dan umum. Kemudian
bidang manufaktur mempunyai. Subbidang
pemelirharaan, teknik dan operasi, dan
seterusnya sesuai keperluan.
 Prinsip komando tunggal dimana masing-
masing personil hanya memiliki satu alasan.
 Setiap personil mempunyai wewenang dan
tanggung jawab yang jelas.
 Arus informasi dan pelaporan bersifat
vertical.
 Hubungan kerja horizontal diatur dengan
prosedur kerja, kebijakan (policy), Dan
petunjuk pelaksaan.
 Mekanisme koordinasi antarunit, bila
diperlukan dilakukan , dengan rapat-rapat atau
membentuk panitia perwakilan.
Struktur organisasi fungsional banyak dijumpai
dan berhasil baik diperusahaan atau lembaga
yang melaksanakan kegiatan operasional rutin
dan relative stabil (Tidak sering menghadapi
perubahan). Mengelompokkan dan mengelola
kegiatan yang serupa kedalam satu bidang
seperti di atas akan memberikan keuntungan-
keuntungan.
 Memudahkan pengawasan dan kepenyaliaan
karena personil melapor hanya kepada satu
atasan.
 Adanya potensi meningkatkan keterampilan
dan keahlian individu serta kelompok untuk
menjadi spesialis pada bidangnya.
 Konsentrasi perhatian personil terpusat pada
sasarran bidang yang bersangkutan.
 Penggunaan sumber daya yang semakin
efisien sebagai akibat pekerjaan yang sejenis
dan berulang-ulang.
 Memudahkan pengendalian kinerja personil
serta biaya,jadwal, dan mutu produk.
Penguasaan sepenuhnya pimpinan fungsional
(berbeda dengan pimpro) atas berbagai aspek
kegiatan didalam struktur ini memungkinkan
pimpinan yang bersangkutan membuat
perancanaan jangka panjang organisasi dan
keliwesan penggunaan sumber daya.
KESULITAN YANG DIHADAPI
Sessuai dengan maksud pembentukannya ,
struktur fungsional ditunjukaan untuk
menangani kegiatan atau masalah yang dapat
diantisipasi dan diklasifikasi. Bila perusahaan
tumbuh, misalnya- karena jumlah maupun jenis
produksi meningkat atau karenan
pengembangan ke daerah-daerah lain, atau
karena menghadapi kegiatan baru yang sifatnya
dinamis , dan non rutin seperti kegiatan
peroyek-maka mulai terasa keterbatasan
struktur fungsional tersebut. Leterbatasan itu
misalnya adalah.
 Cenderung mempriotaskan kinerja dan
keluaran (output) masing-masing bidang. Hal
ini dapat mengurangi perhatian tujuan
perusahaan secara menyeluruh;
 Makin besar organisasi, makin panjang
prosedur pengambilan keputusan;
Hal ini memungkinkan terjadinya distorsi
infomasi dan urgensi.
 Sulit mengkordasi dan mengintegrasikan
pekerjaan yang multidisplin dan melibatkan
banyak pihak diluar oganisasi;
 Kurangnya jalur komunikasi horizontal.
Memahami ciri, kekuatan, dan kelemahan
organisasi fungsional untuk menangani
kegiatan operasional rutin atau proyek akan
mempermudah penelaahan struktur-struktur.

Pimpinan Umum

pemasaran keuangan manufaktur logistik

Pemeliharaan Teknik Operasi

Studi dan
Desain Engineering Inspeksi
Pengembangan
Organisasi fungsional telah dikenal sejak lama Divisi X menghasilkan mesin-mesin ringan yang
dan masih merupakan bentuk yang banyak di berhubungan dengan keperluan rumah tangga
jumpai saat ini. Terlihat bahwa sturuktur (pendingin, pei es, kipas angin) sedangkan Divisi
organisasi perusahaan dibagi menurut Y memproduksi mesin berat (gas turbin, mesin
fungsinyam yaitu bidang pemasaran, keuangan, mobil, mesin pesawat terbang).
manufakturmdan logistic. Bidang manufaktur
Gambar 5-2 memperlihatkan contoh sederhana
dibagi lagi menjadi subbidang operasi,
dari struktur organisasi tersebut. Pada tingkat
pemeliharaan,dan teknik.
atas (lapisan I), pembagian dilakukan
B. Organisasi Produk dan area berdasarkan produk, area atau lokasi yang di
lanjutkan (lapisan I1) dengan pembagian
Penyusunan struktur organisasi perusahaan-
fungsional.
perusahaan besar yang kegiatan usahanya
menangani berbagai macam produk didasarkan
atas orientasi produk. Sebagai contoh adalah
suatu perusahaan penghasil mesin-mesin

Pimpinan Umum

produk-x atau area -A Pruduk -Y atau Area -B

Pemasaran
Maufaktur Pemasaran
Keuangan Maufaktur
Logistik Keuangan
Umum Logistik
Umum
C. ORGANISASI MATRIKS
Menurut J.A.F. Stoner (1982) organisasi matriks
pertama kali dipraktekkan pada industri
dirgantara Amerika Serikat sewaktu industri
tersebut menerima pesanan pesawat terbang
dalam jumlah yang besar dari pemerintahnya.
Untuk itu dibentuk manajer proyek atau pimpro
yang berbagi otoritas dan tanggung jawab
dengan manajer fungsional yang telah ada.
Pengaturan sementara ini kemudian
berkembang menjadi struktur formal yang
dikenal sebagai organisasi matriks.
D. Organisasi Proyek
Organisasi adalah sarana untuk mencapai
tujuan. Dalam menyusun organisasi proyek, di
samping harus memenuhi syarat umum
sebagaimana layaknya organisasi formal,
penyusunan ini harus pula memenuhi keinginan
agar struktur organisasi tersusun sedemikian
rupa sehingga konsep manajemen proyek dapat
diterapkan dan dijalankan sebaik-baiknya.
Adapun unsur-unsur konsep manajemen proyek
yang berkaitan erat dan perlu dicerminkan
dalam struktur organisasi berkisar pada;
a. arus horisontal, di samping vertikal;
b. penanggung jawab tunggal atas terseleng-
garanya proyek;
c. pendekatan sistem dalam perencanaan dan
implementasi;
Misalnya adanya arus horisontal pada
organisasi matriks, tersedianya posisi pimpro
yang merupakan penanggung jawab tunggal,
serta tersedianya tim inti sebagai integrator
agar terlaksana pendekatan sistem dalam
perencanaan dan implementasi.
Pendekatan yang dipergunakan untuk
membahas struktur organisasi proyek dalam
buku ini adalah dengan mengidentifikasi dan
menganalisis struktur organisasi di atas yang
digolongkan menjadi
a. organisasi proyek fungsional OPF, dengan
variasinya, yaitu organisasi proyek koordinator -
OPK;
b. organisasi proyek murni - OPMi;
c. organisasi proyek matriks OPM;
5-2 ORGANISASI PROYEK
FUNGSIONAL - OFF
Dengan cara ini, kelemahan-kelemahan struktur
organisasi dalam menangani kegiatan nonrutin,
seperti proyek yang telah disinggung di atas,
akan segera terlihat. Misalnya proyek perluasan
gedung kantor pusat perusahaan pabrik pupuk
diserahkan kepada bidang teknik/
pemeliharaan. Dengan demikian, di samping
tugasnya sehari-hari manajer bidang teknik/
pemeliharaan harus pula bertanggung jawab
atas pelaksanaan proyek. Dengan demikian, di
samping tugasnya sehari-hari manajer bidang
teknik/ pemeliharaan harus pula bertanggung
jawab atas pelaksanaan proyek. Pada keadaan
normal, bidang teknik-dengan sumber dayanya
yang terbatas harus menyusun prioritas agar
bias menangani pula kegiatan proyek.
Kelemahan pokok penggunaan OPF adalah
pertama tidak adanya pengaturan formal untuk
menampung arus horisontal, dan kedua tidak
adanya penanggung jawab tunggal yang mligi
(dedicated), yang secara khusus menangani
proyek.
 Pimpinan Umum

pemasaran keuangan manufaktur logistik

Pemeliharaan Teknik Operasi

Studi dan
Desain Engineering Inspeksi Pengembangan

PENGGUNAAN OPF

Umumnya organisasi OPF dijumpai pada ORGANISASI PROYEK KOORDINATOR-OPK

perusahaan atau instansi yang sejak awal telah
memiliki organisasi fungsional untuk mengelola
usahanya sehari-hari, kemudian harus
menangani kegiatan baru yang berupa proyek.
Untuk proyek dengan volume dan jenis kegiatan
yang masih bisa diserap oleh salah satu bidang
fungsional, penggunaan OPF dipandang paling
baik karena tidak perlu merestrukturisasi atau
memodifikasi organisasi perusahaan yang telah
ada. Struktur OPF dianggap kurang efektif untuk
menangani proyek yang berukuran besar,
kompleks, dan multidisiplin yang memerlukan
integrasi ketat antara para pelaku dan
komponen pekerjaan yang bersangkutan baik
dari dalam maupun dari luar organisasi.
Pimpinan Umum
pemasaran keuangan manufaktur
Pemeliharaan Teknik Operasi
Seorang koordinator yang bertugas sepenuhnya
mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi
pekerjaan, tenaga, dan kegiatan lain yang
berhubungan dengan proyek. Ia berfungsi
sebagai anggota sta manajer lini dan
melaksanakan kepemimpinannya atas proyek
dengan prosedur yang digariskan dan bukan
dengan wewenang seperti yang dimiliki oleh
manajer lini. seorang koordinator maka berarti
membebaskan manajer lini, tempat ia melapor,
dari masalah-masalah rinci (detail) proyek.
Koordinator proyek bertindak sebagai "pusať"
sumber informasi tentang kemajuan proyek,
kesulitan yang dihadapi, dan sebagai pemberi
saran atas perbaikan yang diperlukan. Gambar
5-4 memperlihatkan bentuk organisasi
koordinator. Jadi meskipun telah ada seseorang
yang diserahi sepenuhnya (full time) untuk
mengurusi penyelenggaraan proyek, tetapi
logistik umum kegiatannya dibatasi hanya pada masalah-
masalah koordinasi pekerjaan-pekerjaan
proyek, sehingga kehilangan banyak jangkauan
dan manfaat yang ingin dicapai oleh konsep
manajemen proyek.

Penggunaan OPK
Studi dan
Desain Engineering Inspeksi Pengembangan
Hampir sama dengan OPF, maka OPK banyak
dijumpai di perusahaan-perusahaan yang tugas
utamanya mengelola operasi rutin, kemudian
harus menangani kegiatan tambahan berupa

Koordinator Proyek
proyek. Karena adanya koordinator yang
bertindak sebagai staf dan melapor kepada
manajer lini (yang merangkap sebagai pimpro)
5-3 ORGANISASI PROYEK MURNI OPMi
Organisasi ini sering disebut organisasi proyek
murni, karena di sini proyek "berstatus"
mandiri. Artinya, proyek ini terpisah dan sejajar
dengan divisi/departemen lain dalam
perusahaan.
Ciri organisasi proyek murni adalah:
 Pimpro berfungsi seperti manajer lini yang
lain;
 Pimpro mempunyai wewenang penuh atas
pengelolaan proyek;
 Tenaga pelaksana dipindahkan ke dalam
organisasi proyek, dan khusus
melaksanakan pekerjaan proyek sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawabnya
daam organisasi tersebut,
 hanya memerlukan sedikit dukungan dari
unit fungsional.
Pimpro diberi keleluasaan untuk bertindak
sepenuhnya dalam melaksanakan koordinasi,
integrasi, komunikasi kegiatan proyek, dan
mempunyai wewenang atas keputusan yang
berhubungan dengan pelaksanaan proyek.
Gambar 5-5 memperlihatkan contoh susunan
organisasi OPMi. Dalam gambar tersebut
diambil contoh struktur organisasi perusahaan
Engineering-Konstruksi.
Dilihat dari segi struktur dan otoritasnya,
dengan menggunakan OPMi, pimpro akan
dapat mengelola proyek secara efektif, sehingga
kemungkinan tercapainya sasaran proyek cukup
besar. Selain hal tersebut, kecenderungan
pimpro menggunakan organisasi OPMi juga
disebabkan oleh faktor-faktor berikut.
maka semua urusan proyek akan mendapatkan
perhatian lebih banyak dibanding OPF.
 Terbentuk suatu tim proyek dengan bagian-
bagian (subbidang) yang lengkap dan
susunan komando tunggal. Dengan
demikian, tim proyek ini memiliki
wewenang penuh atas sumber daya yang
disediakan untuk mencapai sasaran proyek
(tidak perlu patungan dengan organisasi
lain).
 Adanya tim tersebut memungkinkan
ditanggapinya perubahan dan diambilnya
keputusan dengan tepat.
 Status yang mandiri akan menumbuhkan
identitas tim dan komitmen para
anggotanya untuk menyelesaikan proyek
dengan baik.
 Dengan dipindahkannya tenaga-tenaga
spesialis dari organisasi fungsional ke satu
wadah tim proyek, maka jalur komunikasi
dan arus kegiatan menjadi lebih pendek,
sehingga memungkinkan penyeliaan dan
pengendalian secara lebih efektif.
 Memudahkan koordinasi dan integrase
personil dan kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya.
 Orientasi kuat kepada kepentingan proyek.
Gambar 5-5 menunjukkan contoh struktur
organisasi proyek - OPMi. Pimpinan proyek
membawahi berbagai subbidang lengkap yang
diperlukan untuk menangani proyek secara
utuh.
 Pimpinan Umum

Dept. Dept. Proyek

Administrasi Engineerin Dept.Konstruksi Dept.logistik
& Kwuangan g (PIMPRO)

Pengadaan Engineering Konstruksi Proyek Kontrol

Sipil Proses Mekanikal

A. KELEMAHAN OPMi penyelenggaraan proyek, dengan

Selain keunggulan-keunggulan seperti yang
disebutkan di atas, terdapat pula kesulitan
ataupun kerugian yang timbul dari organisasi
OPMi. Dipandang dari sudut perusahaan secara
keseluruhan, adalah terlalu mahal dan tidak
efisien untuk membagi dan memecah
(fragmentasi) penggunaan sumber daya,
misalnya, peralatan konstruksi dan tenaga di
masing-masing proyek. Dengan struktur OPMi,
berarti perusahaan membentuk satu
departemen fungsional tambahan, yaitu,
departemen proyek.
B. PENGGUNAAN OPMi
Penggunaan OPMi merupakan alternative bila
diinginkan efektivitas yang tinggi dari
menomorduakan efisiensi sumber daya.
Misalnya, sebuah kontraktor ingin
menyelesaikan kontraknya secara meyakinkan
untuk memenuhi keinginan pemilik, dengan
harapan kontrak-kontrak berikutnya jatuh
kepadanya.
5-4. ORGANISASI PROYEK MATRIKS
OPM
Masing-masing komponen OPM (dalam Gambar
5-6 adalah A1-A5, B1-B5, dan C1-C5) secara
administratif tetap terikat dengan departemen
fungsional yang bersangkutan sebagai induk
organisasinya, dan terikat ke pimpro mengenai
penanganan proyek.
1. Yang berhubungan dengan organisasi pihak yang mempunyai kepentingan
induk. terhadap proyek tersebut) yang lain.

 Menjaga mutu teknis pekerjaan sesuai

dengan spesialisasi di bidang fungsional. Metode ini juga diharapkan dapat menembus
 Memakai prosedur spesifik yang telah dinding organisasi fungsional sehingga dapat
dikembangkan dan terbukti amat berguna menyesuaikan, mengikuti, dan memberikan
untuk menyelesaikan pekerjaan. tanggapan yang cepat bagi kegiatan proyek
 Mengusahakan efisiensi penggunaan yang dinamis.
sumber daya.
 Mengikuti perkembangan teknologi. Dalam OPM, posisi manajer proyek atau
pimpro memegang peranan pokok yaitu,
2. Yang Berhubungan dengan Proyek mempunyai tugas sebagai penanggung jawab
tunggal penyelenggaraan keseluruhan kegiatan
 Menjaga kepentingan dan lujuan proyek,
proyek, sedangkan organisasi fungsional tetap
seperti pencapaian konstrain anggaran,
memegang fungsinya dan memberikan
jadwal, dan mutu.
dukungan untuk kepentingan proyek tersebut
 Koordinasi dan integrasi kegiatan yang
dan proyek-proyek yang lain.
dilakukan oleh semua organisasi peserta
proyek.
 Memperhatikan dan mengurus hubungan
dengan pemilik, dan stake holder (pihak-

Gambar 5-6 menggambarkan struktur

OPM dari perusahaan Engineering-
Konstruksi yang menangani lebih dari
satu proyek (multi proyek). Di sini setiap
pimpro melapor kepada direktur proyek,
sedangkan departemen fungsional
memberikan dukungan keahlian dan
pekeraan-pekerjaan lain yang diperlukan
oleh masing-masing proyek. Adapun
perincian arus kegiatan dan kerjasama
antara departemen fungsional dan
proyek akan diterangkan dalam Bab 6
dan diperlihatkan pada Gambar 6-4.
A. Keunggulan dan Kelemahan OPM

Keunggulan

 Dengan adanya penanggung jawab tunggal

maka kepentingan proyek dapat dijaga,
dipelihara dan dikerjakan terusmenerus
secara berkesinambungan.
 Memungkinkan tanggapan atas persoalan
yang timbul dengan cepat.
 Memungkinkan pemakaian bersama
terhadap tenaga ahli atau sumber daya lain
secara efisien oleh lebih dari satu proyek.
 Di samping tugasnya dalam proyek yang
bersangkutan, para spesialis dapat tetap
memelihara dan meningkatkan profesinya
serta mengikuti kemajuan teknologi karena
tetap terikat dengan induk organisasi fung
sionalnya. Petugas proyek memiliki tempat
bernaung, yaitu, organisasi induk semula,
bila proyek tidak memerlukan lagi
keahliannya.
B. Penggunaan OPM
Penggunaan OPM harus didahului dengan
persiapan personil yang matang, baik dari segi
kualitas dan sikap (attitude) serta latihan
terutama bila mereka berasal atau terbiasa
bekerja di lingkungan struktur fungsional
dengan satu jalur laporan.
C. Kemandirian Proyek atau Pimpinan Proyek
(Pimpro) dalam OPM
Mekanismenya adalah dengan menggalang
kerjasama antara bidang fungsional dengan
pimpro. Pada pengelolaan proyek dengan OPM,
menganalisis dan menentukan status
kemandirian ini dinilai amat penting karena dari
sini kemudian baru disusun tim inti, beserta
personil yang akan mengisinya.

Faktor Obyektif
Kelemahan
a. Dimensi atau volume kegiatan proyek
 Meskipun tanggung jawab tercapainya
b. Kompleksitas proyek
sasaran-sasaran proyek seperti anggaran
biaya, jadwal, dan mutu berada di tangan c. Jenis kegiatan proyek
pimpro, tetapi keputusan mengenai
pelaksanaan pekerjaan dan keperluan d. Lokasi proyek
personil (kualitas dan kuantitas) berada di e. Sumber daya yang tersedia Faktor Subyektif
departemen lain yang terletak di luar jalur
komandonya. f. Kebijakan perusahaan
 Mempunyai sifat ketergantungan yang g. Kultur organisasi
tinggi antara proyek dan organisasi lain
Gambar 5-7 menunjukkan penggolongan tersebut dengan
pendukung proyek. Sering kali organisasi
penjelasan sebagai berikut
tersebut memiliki tugas-tugas lain di
samping proyek yang dimaksud, bahkan
tidak jarang lebih dari satu proyek yang
dikerjakan pada kurun waktu bersamaan.
 Terdapat dua jalur pelaporan (dua atasan)
bagi anggota tim inti proyek. Hal ini sering
menimbulkan kebingungan dalam
melaksanakan pekerjaan.
a. Dimensi Volume Kegiatan Proyek
Sehingga bila volume pekerjaan proyek masih
bisa diserap oleh unit atau bidang yang
bersangkutan, penggunaan OPF merupakan
pilihan pertama tetapi bila lebih besar dari
batas tersebut maka diperlukan pembagian
atau kerjasama dengan unit atau pihak lain
dalam bentuk OPM
b. Kompleksitas Proyek
 semakin besar jumlah serta jenis interface
antar proyek dengan organisasi peserta
yang perlu diperhatikan oleh proyek,
 makin bertambah jumlah ketergantungan
antara proyek dengan pihak luar
Ketergartungan ini dapat berupa sumber
daya, perizinan otorisasi, dan lain-lain
c. Jenis Kegiatan Proyek
Pada umumnya dikatakan bahwa makin
berbeda jenis kegiatan (lingkup proyek) dengan
kegiatan operasi yang selama ini ditangani,
makin diperlukan adanya kemandirian proyek
d. Lokasi Proyek
Proyek berukuran besar dan kompleks seperti
disebut di atas minimal memerlukan susunan
serta stuktur tim inti yang besar dan lengkap
yang berada di lokasi proyek. Struktur OPM
yang memiliki otonomi yang besar atau OPMi
dianggap alternatif terbaik untuk mengelola
proyek besar, kompleks, dan berlokasi di
tempat terpencil.
e. Tersedianya Sumber Daya
Dalam hal ini yang ditinjau adalah sumber daya
manusia (SDM) sebagai tenaga ahli dan terampil
serta peralatan. bisa ditampung oleh
unit/bidang tersebut tanpa banyak mengganggu
jalannya operasi rutin tidak dapat ditangani
sendiri oleh masing masing bidang tersebut,
melainkan haru diatasi dengan kerjasama
berbagai unit dalam perusahaan
f. Kebijakan Pimpinan Perusahaan
Strategi usaha, misalnya, pimpinan perusahaan
menentukan pemberian otonomi yang besar
agar jadwal proyek dapat dicapai secara efektif,
sehingga produk hasil proyek dapat memasuki
pasaran guna mendahului pesaing, meskipun
biaya proyek akan lebih tinggi.
g. Kultur Perusahaan
Suatu organisasi yang telah beroperasi atau
berjalan dalam kurun waktu yang lama dengan
prosedur kerja, pengalaman, serta prestasi yang
dimiliki, akan mencetak polapikir dan kebiasaan
tertentu yang sering diasosiasikan sebagai
kultur. Sehingga misalnya untuk perusahaan
yang bisnis utamanya bukan menangani proyek
dan pengelolaannya didasarkan atas organisasi
fungsional seperti di kebanyakan lembaga atau
perusahaan, maka manajer fungsional
cenderung untuk mengelola proyek dengan
memasukkan" ke dalam bidangnya (bidang
fungsional dengan disiplin ilmu dan keahlian
yang paling banyak kesamaannya dengan
kandungan teknis lingkup proyek).
D. Intensitas Pengaruh
Misalnya faktor-faktor tersebut dibagi menjadi3
kategori, yaitu ringan (a), sedang (b), dan besar
(c). Jadi untuk proyek X yang mempunyai
resultat intensitas x (termasuk kategori besar)
akan memiliki derajat otonomi yang mengarah
ke kategori besar pula.

E. Perbandingan OPM dengan OPMi
OPF sangat terbatas. Hal ini sesuai dengan
penjelasan terdahulu bahwa organisasi
fungsional disusun berdasarkan pemikiran
manajemen klasik untuk menangani kegiatan
operasional yang relatif stabil. Namun perlu
dicatat bahwa OPM memiliki spectrum derajat
otonomi proyek yang amat luas sehingga
memerlukan pengkajian yang khusus untuk
menentukan dan menyusun organisasi proyek
tertentu. Perbandingan sifat-sifat yang dominan
antara OPMi dan OPM terlihat pada Tabel 5-1.

5-5. ORGANISASI
KOORDINATOR PELAKSANA
PROYEK-PROYEK (KORPEL)
Keinginan para pimpro yang berusaha
memprioritaskan kebutuhan sumber daya bagi
masing-masing proyeknya. Untuk menampung
masalah ini dari segi organisasi,diadakan posisi
direktur proyek-proyek atau sering disebut
koordinator pelaksana proyek-proyek (korpel)
yang membawahi sejumlah pimpro. Fungsi
utamanya adalah mengatur penggunaan
sumber daya yang dibutuhkan
diperebutkan oleh proyek-proyek yang
bersangkutan. Di samping itu juga bertugas
mengadakan pembinaan sumber daya manusia.
mengusahakan terpenuhinya kebutuhan
sumber daya untuk proyek-proyek yang berada
di bawah koordinasinya.
mengatur penggunaan sumber daya tersebut,
yang berarti jumlah, jadwal maupun
prioritasnya disesuaikan dengan keperluan
masing-masing proyek dilihat dari wawasan
perusahaan secara keseluruhan;
memantau dan mengawasi pelaksanaan proyek-
proyek agar di samping memenuhi kontrak EPK,
juga sejalan dengan kebijakan perusahaan;
bersama departemen fungsional membina
pengembangan dan peningkatan keahlian atau
profesi tenaga-tenaga proyek
A. Menentukan Prioritas
Untuk mengatasinya perlu diadakan
perencanaan yang matang sebelum saat
pelaksanaan tiba.
 besarnya keuntungan finansial yang akan
dihasilkan oleh proyek;
 besar dan bentuk komitmen yang
tercantum di dalam kontrak, seperti denda,
ganti rugi, bonus, dan lain-lain. Makin berat
akibat atau risiko komitmen, makin besar
dan
pula keinginan untuk memberikan prioritas
agar komitmen tersebut dicapai ;
 demi menjaga hubungan baik dengan
pemilik proyek
 adanya kesempatan untuk mendapatkan
pengalaman teknologi baru;
 demi menemmbus daerah kerja atau
pemasaran baru.
B. Pusat Perencanaan dan Pemantauan
PP&P multiproyek bertanggung jawab membuat
perencanaan, jadwal, pemantauan, laporan,
dan pengendalian untuk tingkat koordinasi
antarproyek, jadi bukannya mengerjakan hal-
hal terinci untuk masing-masing proyek. Contoh
untuk ini adalah penyusunan jadwal. Yang
menjadi perhatian PP&P adalah jadwal induk
dan bukan jadwal terinci untuk pelaksanaan di
lapangan.
Gambar 5-9 adalah contoh garis besar struktur
organisasi multiproyek perusahaan Engi neering-
Konstruksi dengan staf pusat perencanaan dan
pemantauan melapor ke direktur proyek.