Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

GARIS TUJUAN
2 Strategi Perusahaan dan Pemasaran
Bermitra untuk Membangun Keterlibatan,
Nilai, dan Hubungan Pelanggan

OBJEKTIF2-1Jelaskan perencanaan strategis di seluruh perusahaan dan empat langkahnya.Lihat: Perencanaan Strategis di Seluruh
Perusahaan: Mendefinisikan Peran Pemasaran(hal 58–62)

OBJEKTIF2-2Diskusikan bagaimana merancang portofolio bisnis dan mengembangkan strategi pertumbuhan.Lihat:

Merancang Portofolio Bisnis(hal 62–66)

OBJEKTIF2-3Jelaskan peran pemasaran dalam perencanaan strategis dan bagaimana pemasaran bekerja dengan mitranya untuk menciptakan
dan memberikan nilai pelanggan.Lihat Perencanaan Pemasaran: Bermitra untuk Membangun Hubungan Pelanggan(hal 66–68)

OBJEKTIF2-4Jelaskan elemen strategi dan bauran pemasaran yang digerakkan oleh nilai pelanggan dan kekuatan yang
memengaruhinya.Lihat: Strategi Pemasaran dan Bauran Pemasaran(hal 68–73)

OBJEKTIF2-5Buat daftar fungsi manajemen pemasaran, termasuk elemen rencana pemasaran, dan diskusikan
pentingnya mengukur dan mengelola laba atas investasi pemasaran.Lihat: Mengelola Upaya Pemasaran dan
Pengembalian Investasi Pemasaran(hal 73–78)

BAB Dalam bab pertama, kami menjelajahi proses
pemasaran di mana perusahaan menciptakan
Pratinjau nilai bagi pelanggan untuk menangkap nilai dari
mereka sebagai balasannya. Dalam bab ini, kita menggali lebih dalam langkah
dua dan tiga proses pemasaran: merancang strategi pemasaran yang digerakkan
oleh nilai pelanggan dan menyusun program pemasaran. Pertama, kita melihat
keseluruhan perencanaan strategis organisasi, yang memandu strategi dan
perencanaan pemasaran. Selanjutnya, kita membahas bagaimana, dipandu oleh
rencana strategis, pemasar bermitra erat dengan orang lain di dalam dan di luar
perusahaan untuk melibatkan pelanggan dan menciptakan nilai bagi mereka.
Kami kemudian memeriksa strategi dan perencanaan pemasaran — bagaimana
pemasar memilih pasar sasaran, memposisikan penawaran pemasaran,
mengembangkan bauran pemasaran,
dan mengelola program pemasaran. Terakhir, kami melihat
langkah penting dalam mengukur dan mengelola laba atas
investasi pemasaran (marketing ROI).
Pertama, mari kita lihat Rolex, perusahaan yang luar biasa dan kisah
strategi pemasaran yang bagus. Rolex meraih kesuksesan instan yang luar
biasa dengan berfokus pada pelanggan dan fitur produk yang penting bagi
mereka. Perusahaan telah mengejar strategi pemasaran yang digerakkan
oleh pelanggan ini sejak didirikan. Sepanjang jalan, ditemukan bahwa
strategi pemasaran yang baik berarti lebih dari sekadar pertumbuhan,
penjualan, dan laba. Ini berarti melibatkan pelanggan dengan terampil dan
menciptakan nilai bagi mereka. Pada intinya, Rolex tidak hanya menjual jam
tangan; itu menjual sentimen pencapaian dan kepemilikan klub eksklusif.

ROLEX: Membangun Ekuitas Merek melalui Bauran Pemasaran Berbasis Pelanggan

Saya
n 1905, di London, Alfred Davis dan saudara iparnya Hans
Wilsdorf mendirikan Wilsdorf dan Davis, perusahaan yang
pada akhirnya akan menjadi Rolex SA. Rolex adalah merek
jam tangan mewah terbesar, dengan perkiraan pendapatan
tahun 2017 sebesar $4,5 miliar. Meskipun jam tangan mewahnya
diproduksi di Swiss, perusahaan ini memiliki jaringan
4.000 pembuat jam tangan Rolex terlatih di lebih dari 100 negara. Rolex
telah menetapkan dan mempertahankan posisi terdepannya di pasar jam
tangan mewah melalui strategi pemasaran yang digerakkan oleh nilai
pelanggan dan dengan berfokus pada fitur-fitur yang penting bagi basis
pelanggannya sejak perusahaan didirikan.
 CH

Dari segi produk, Rolex memiliki keunggulan dalam meluncurkan

banyak produk baru ke dunia karena penelitian dan pengembangannya
serta pembuatan jam tangan yang unik dan tak lekang oleh waktu. Pada
tahun 1910, Rolex menjadi jam tangan pertama di dunia yang menerima
Sertifikat Ketepatan Swiss, yang diberikan oleh Pusat Peringkat Jam Tangan
Resmi. Pada tahun 1914, Rolex mencetak gol pertama ketika Observatorium
Kew di Inggris, yang sampai saat itu hanya memberikan sertifikat presisi
untuk kronometer laut, memberikan jam tangan Rolex sertifikat kelas A.
Jam tangan Rolex menjadi identik dengan presisi di seluruh dunia. Pada
tahun 1926, perusahaan mengambil langkah besar untuk mengembangkan
jam tangan tahan air pertama di dunia, yang diberi nama “Oyster”.

Tahun berikutnya, arloji itu dikenakan oleh Mercedes Gleitze, seorang

wanita muda Inggris yang berenang di Selat Inggris. Jam tangan tetap
Rolex mendukung olahraga yang memperkuat nilai-nilai
berfungsi sempurna setelah berenang selama 10 jam, dan peristiwa ini
pencapaian merek dan eksklusivitas.
mendorong Rolex untuk menggunakan testimonial dalam strategi
Cal Sport Media/Alamy Stock Foto
periklanan mereka untuk menyampaikan keunggulan merek. Sejak itu,
Oyster telah menghiasi pergelangan tangan para tokoh dari Winston Strategi penetapan harga Rolex berbeda: ia menerapkan kebijakan

Churchill hingga Che Guevara hingga Eminem. penetapan harga premium dan menetapkan harganya dengan sedikit

Diluncurkan pada tahun 1953, “Submariner” adalah jam tangan memperhatikan persaingan, alih-alih menetapkan harga yang diikuti orang lain.

pertama yang dijamin tahan air hingga kedalaman 100 meter. Pada Selain itu, yakin bahwa pelanggannya bersedia membayar harga tinggi yang

tahun yang sama, ekspedisi yang dipimpin oleh Sir Edmund Hillary ditetapkannya, ia tidak menawarkan diskon, pengurangan harga, atau penjualan

dilengkapi dengan “Oyster Perpetual”, dan timnya menjadi yang khusus. Lagi pula, sebagian besar pembeli jam tangan mewah mencari Rolex

pertama mencapai puncak Gunung Everest. Semua ini telah membuat bahkan selama krisis ekonomi.

jam tangan Rolex identik dengan presisi, pencapaian, ketangguhan, Dalam hal promosi, Rolex menggunakan sejumlah alat
dan keandalan. Desain produknya telah mengalami perubahan kecil komunikasi pemasaran untuk menyampaikan strategi pemosisiannya
sehingga dapat dikenali pada pandangan pertama, membedakan secara efektif, seperti iklan cetak di publikasi kelas atas sepertiWaktu
merek dari para pesaingnya. Ini telah menjadi ekspresi lahiriah dari keuangandanMode. Sponsor dan testimonial tetap menjadi pusat
eksklusivitas dan perasaan menjadi bagian dari klub tertentu. Dalam komunikasi pemasarannya, karena perusahaan memilih orang-orang
pengertian ini, pemakai mendapatkan perasaan memiliki kelompok yang telah mencapai sesuatu dan dapat memperkuat nilai-nilai merek.
khusus yang berprestasi. Olahraga yang didukung perusahaan juga umumnya dianggap kelas
Dari segi distribusi, Rolex memiliki jaringan yang sangat eksklusif dan atas, seperti golf, berkuda, berperahu pesiar, dan tenis. Secara tradisi,
jumlah toko yang terbatas untuk membuat merek dan produknya terlihat merek tersebut telah menjadi mitra turnamen tenis Wimbledon yang
lebih eksklusif bagi pelanggan. Prisma kristal menunjukkan bahwa toko terkenal sejak tahun 1978, dengan jam Rolex secara mencolok
tersebut adalah dealer Rolex resmi, dan lokasi yang dipilih semuanya ditempatkan di papan skor di Centre Court. Semua alat promosi
berada di area kelas atas dengan reputasi yang mapan. Gerainya mematuhi menyampaikan pemosisian dan pesan yang konsisten—pembeli Rolex
spesifikasi terperinci dalam hal lokasi geografis, tingkat inventaris, pola kaya, menarik, dan aktif serta menjalani kehidupan yang menarik.
tampilan, dan iklan lokal tahunan. Hal ini memungkinkan Rolex untuk Rolex sebagai pernyataan keberhasilan.
mengontrol pasarnya dengan ketat dan memantau merek dengan cermat.
Rolex memperkuat strategi penentuan posisi ini dengan membatasi Di masa depan, Rolex akan menghadapi persaingan yang semakin
produksi bahkan saat permintaan meningkat. Untuk barang-barang ketat, khususnya di Asia, karena para pesaing mencari cara baru untuk
mewah, kelangkaan di pasar pasti mempengaruhi persepsi nilai, sehingga mendapatkan pangsa pasar. Konglomerat barang mewah besar seperti
meningkatkan permintaan dan pada akhirnya berkontribusi pada apresiasi Louis Vuitton Moët Hennessy dan Compagnie Financière Richemont
jangka panjang. Rolex tidak memiliki menikmati keuntungan ukuran dan pengurangan secara signifikan
outlet ritel di internet. Situs webnya biaya dari sinergi dalam periklanan dan
memiliki informasi tentang model dan pemasaran. Selain itu, perusahaan-
Rolex telah memantapkan dan
dealer di wilayah tertentu, tetapi tidak perusahaan ini juga menargetkan
mempertahankan posisinya sebagai merek jam
berfungsi sebagai titik pembelian, pelanggan yang lebih muda untuk
sehingga memastikan bahwa ia dapat tangan mewah terbesar di planet ini. Pada menghasilkan potensi pasar lebih lanjut.
menawarkan layanan terbaik dan intinya, Rolex tidak hanya menjual jam tangan, Namun, Rolex telah berhasil membangun
mempertahankan eksklusivitas tetapi juga menjual sentimen pencapaian dan dan meningkatkan ekuitas mereknya dan
mereknya dalam hal saluran menjadi bagian dari klub eksklusif. secara efektif menghasilkan persepsi yang
distribusinya. berbeda tentang perusahaan
58BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

dan produk-produknya yang berakar pada nilai-nilai seperti akurasi,
eksklusivitas, dan ketahanan. Hal ini dicapai oleh bauran pemasaran yang
digerakkan oleh pelanggan yang diatur dengan cermat oleh perusahaan
dengan inovasi yang konstan. Perusahaan juga telah berhasil bereaksi
terhadap strategi saingan mereka untuk menargetkan audiens yang lebih
muda dengan mensponsori lebih banyak testimoni terkini dalam olahraga,
seperti pemain golf muda Ricky Fowler dan Martin Kaymer.
Dengan tujuan serupa, Rolex membuat halaman penggemar di
Facebook pada tahun 2013 yang telah mendapatkan lebih dari 6,9 juta suka
hingga saat ini, mengungguli pesaing seperti Breitling (690.000) dan Cartier
(4,5 juta). Pada 2013, setelah 30 tahun mensponsori Wimbledon, Rolex
menambahkan sejumlah konten digital, termasuk aplikasi Facebook “kartu
topi dan ekspedisi Himalaya. Mengenai keunggulan biaya dari
beberapa pesaing mereka, Rolex berhasil menyesuaikan strategi
bauran pemasarannya dengan meluncurkan merek Tudornya. Dengan
harga yang jauh lebih rendah daripada jam tangan Rolex klasik,
peluncuran Tudor telah memungkinkan perusahaan untuk bersaing
dengan Tag Heuer dan pesaing lainnya dalam pasar mewah yang
dapat diakses dan juga untuk menargetkan audiens yang lebih muda.
Dalam hal ini, perusahaan memastikan perbedaan yang jelas antara
kedua merek (misalnya, dengan tidak memiliki referensi apa pun ke
merek Tudor di situs web Rolex resmi) untuk mencegah penurunan
nilai merek Rolex di pasar jam tangan mewah.
Secara keseluruhan, strategi bauran pemasarannya yang efektif dan fleksibel,

skor”, tagar Twitter, dan konten video. Pada tahun 2012, merek sejalan dengan kemampuannya untuk bereaksi terhadap lingkungan yang dinamis, telah

meluncurkan saluran YouTube untuk meluncurkan film dokumenter internal memungkinkan Rolex untuk tidak hanya membangun ekuitas merek tetapi juga berhasil

tentang topik yang sesuai dengan merek dan minat pelanggannya, seperti mengusir ancaman dari pesaing dan berdiri kokoh sebagai salah satu yang paling kuat

misi laut dalam untuk menyelidiki es kutub dan tangguh di dunia. merek abadi.1

Pengarang Strategis di seluruh perusahaan

Komentar perencanaan panduan pemasaran
Perencanaan Strategis di Seluruh Perusahaan:
strategi dan perencanaan. Seperti strategi
pemasaran, strategi perusahaan yang lebih
Mendefinisikan Peran Pemasaran
luas juga harus berfokus pada pelanggan. OBJEKTIF2-1Jelaskan perencanaan strategis di seluruh perusahaan dan empat langkahnya.

Perencanaan strategis
Proses mengembangkan dan
mempertahankan kesesuaian strategis
antara tujuan dan kemampuan organisasi
dan peluang pemasarannya yang berubah.
Setiap perusahaan harus menemukan rencana permainan untuk kelangsungan hidup dan
pertumbuhan jangka panjang yang paling masuk akal mengingat situasi, peluang, tujuan, dan
sumber dayanya yang spesifik. Ini adalah fokus dariperencanaan strategis—proses pengembangan
dan pemeliharaan kesesuaian strategis antara tujuan dan kemampuan organisasi dan peluang
pemasarannya yang berubah.
Perencanaan strategis menetapkan tahap untuk sisa perencanaan di perusahaan. Perusahaan biasanya
menyiapkan rencana tahunan, rencana jangka panjang, dan rencana strategis. Rencana tahunan dan jangka
panjang berhubungan dengan bisnis perusahaan saat ini dan bagaimana mempertahankannya. Sebaliknya,
rencana strategis melibatkan mengadaptasi perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang dalam
lingkungan yang terus berubah.
Di tingkat korporat, perusahaan memulai proses perencanaan strategis dengan mendefinisikan
tujuan dan misinya secara keseluruhan Gambar 2.1). Misi ini kemudian berubah
menjadi tujuan pendukung terperinci yang memandu seluruh perusahaan. Selanjutnya, kantor pusat
memutuskan portofolio bisnis dan produk apa yang terbaik bagi perusahaan dan seberapa besar dukungan
yang diberikan masing-masing. Pada gilirannya, setiap bisnis dan produk mengembangkan pemasaran
terperinci dan rencana departemen lain yang mendukung rencana di seluruh perusahaan. Dengan demikian,
perencanaan pemasaran terjadi pada tingkat unit bisnis, produk, dan pasar. Ini mendukung perencanaan
strategis perusahaan dengan rencana yang lebih rinci untuk peluang pemasaran tertentu.

Mendefinisikan Misi Berorientasi Pasar

Sebuah organisasi ada untuk mencapai sesuatu, dan tujuan ini harus dinyatakan dengan jelas.
Menempa misi suara dimulai dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apaadalahbisnis kita? Siapa
pelanggannya? Apa yang dihargai konsumen? ApaSebaiknyabisnis kita menjadi? Pertanyaan yang
terdengar sederhana ini adalah salah satu yang paling sulit yang harus dijawab oleh perusahaan.
Perusahaan-perusahaan yang sukses terus-menerus mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini dan
menjawabnya dengan cermat dan lengkap.
 ER 2 makan

GAMBAR 2.1 Unit bisnis, produk,

Perusahaantingkat dan pasartingkat
Langkah-Langkah Strategis

Perencanaan
Mendefinisikan Mengatur perusahaan Merancang pemasaran anning
perusahaan tujuan bisnis dan fungsional lainnya
misi dan tujuan portofolio strategi

Seperti pemasaran
strategi, semakin luas
strategi perusahaan harus Perencanaan strategis di seluruh perusahaan

menjadi fokus pelanggan. memandu strategi dan perencanaan pemasaran.

Banyak organisasi mengembangkan pernyataan misi formal yang menjawab pertanyaan-pertanyaan

Pernyataan misi
Pernyataan tujuan organisasi—apa
yang ingin dicapai dalam lingkungan
yang lebih besar.
ini. SEBUAHpernyataan misiadalah pernyataan tujuan organisasi—apa yang ingin dicapai dalam
lingkungan yang lebih besar. Pernyataan misi yang jelas bertindak sebagai “tangan tak terlihat” yang
membimbing orang-orang dalam organisasi.
Beberapa perusahaan mendefinisikan misi mereka secara rabun dalam istilah produk atau teknologi
(“Kami membuat dan menjual furnitur” atau “Kami adalah perusahaan pemrosesan bahan kimia”). Tapi
pernyataan misi harusberorientasi pasardan didefinisikan dalam hal memuaskan kebutuhan dasar
pelanggan. Produk dan teknologi akhirnya menjadi usang tetapi kebutuhan pasar dasar dapat bertahan
selamanya. Misalnya, situs scrapbooking sosial Pinterest tidak mendefinisikan dirinya hanya sebagai tempat
online untuk memposting gambar. Misinya adalah memberi orang platform media sosial untuk
mengumpulkan, mengatur, dan berbagi hal-hal yang mereka sukai. Dan misi Sephora bukanlah menjadi
pengecer produk kecantikan. Ini untuk menjual gaya hidup dan ekspresi diri dengan membantu pelanggan
Tabel
untuk membuka potensi kecantikan 2.1memberikan beberapa contoh versi berorientasi produk
mereka.
definisi bisnis yang berorientasi pasar.
Pernyataan misi harus bermakna dan spesifik namun memotivasi. Terlalu sering, pernyataan misi
ditulis untuk tujuan hubungan masyarakat dan tidak memiliki pedoman yang spesifik dan dapat diterapkan.
Sebaliknya, mereka harus menekankan kekuatan perusahaan dan memberi tahu dengan tegas bagaimana
perusahaan ingin menang di pasar.
Terakhir, misi perusahaan tidak boleh dinyatakan sebagai menghasilkan lebih banyak penjualan atau
keuntungan; keuntungan hanyalah hadiah untuk menciptakan nilai bagi pelanggan. Sebaliknya, misi harus fokus
pada pelanggan dan pengalaman pelanggan yang ingin diciptakan oleh perusahaan. Misalnya, Ritz-Carlton Hotels &
Resorts tidak melihat dirinya hanya sebagai menyewakan kamar. Ini dalam misi untuk menciptakan "Pengalaman
Ritz-Carlton," yang "memeriahkan indera, menanamkan kesejahteraan, dan bahkan memenuhi keinginan dan
kebutuhan tamu kami yang tidak terekspresikan." Ritz-Carlton menindaklanjuti misi ini dengan langkah-langkah
pelayanan khusus dimana setiap karyawan dapat membantu mewujudkan misi menjadi kenyataan.2Demikian pula,
Airbnb tidak hanya membantu orang menemukan tempat untuk disewa. Ini memungkinkan mereka “Berada di Mana
Saja”—menjadi orang dalam saat mereka bepergian dan membenamkan diri dalam budaya dan pengalaman lokal
(lihat Pemasaran Nyata 2.1).

Menetapkan Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Perusahaan perlu mengubah misinya yang luas menjadi tujuan pendukung yang terperinci untuk
setiap tingkat manajemen. Setiap manajer harus memiliki tujuan dan bertanggung jawab untuk
mencapainya. Misalnya, sebagian besar orang Amerika mengenal CVS sebagai rantai apotek eceran
yang menjual obat resep dan obat bebas, produk perawatan pribadi, dan sejumlah kenyamanan dan
barang-barang lainnya. Tetapi CVS Health memiliki misi yang jauh lebih luas. Ini memandang dirinya
sebagai "perusahaan inovasi farmasi," yang "membantu orang-orang di jalan mereka menuju
kesehatan yang lebih baik." Moto perusahaan: "Kesehatan adalah segalanya."3

Misi CVS Health yang luas mengarah ke hierarki tujuan, termasuk tujuan bisnis dan tujuan pemasaran.
Tujuan bisnis CVS Health secara keseluruhan adalah untuk meningkatkan akses, menurunkan biaya, dan
meningkatkan kualitas perawatan. Ini dilakukan melalui produk yang dijual di apotek ritelnya dan dengan
mengambil peran yang lebih aktif dalam manajemen perawatan kesehatan secara keseluruhan melalui
penelitian, penjangkauan dan pendidikan konsumen, serta dukungan program dan organisasi terkait
kesehatan.
60BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

|
Tabel 2.1 Definisi Bisnis Berorientasi Produk versus Pasar

Perusahaan Definisi Berorientasi Produk Definisi Berorientasi Pasar

Starbucks Kami menjual kopi dan snack. Kami menjual "Pengalaman Starbucks," yang memperkaya kehidupan
orang-orang satu saat, satu orang, satu cangkir kopi yang luar biasa
dalam satu waktu.

panera Kami menjual makanan cepat saji di Kami memberi pelanggan “Makanan sebagaimana mestinya”: makanan yang
restoran kami. rasanya enak; makanan yang terasa enak; makanan yang melakukan hal-hal baik
untuk mereka dan dunia di sekitar mereka.

Instagram Kami adalah aplikasi jejaring sosial untuk Kami membantu orang-orang mengabadikan dan berbagi momen dunia.
memposting foto dan video.

Depot Rumah Kami menjual alat-alat dan barang-barang Kami memberdayakan konsumen untuk mencapai rumah impian
perbaikan dan perbaikan rumah. mereka.

NPR Kami adalah jaringan radio publik. Kami menciptakan publik yang lebih terinformasi—yang tertantang dan
diperkuat oleh pemahaman dan apresiasi yang lebih dalam terhadap
peristiwa, ide, dan budaya.

sephora Kami adalah pengecer produk kecantikan. Kami menjual gaya hidup dan ekspresi diri dengan membantu pelanggan
membuka potensi kecantikan mereka.

Hotel Ritz-Carlton & Kami menyewa kamar. Kami menciptakan “Pengalaman The Ritz-Carlton”—masa inap yang tak
Resor terlupakan yang jauh melebihi ekspektasi tinggi para tamu.

Walmart Kami menjalankan toko diskon. Kami memberikan harga rendah setiap hari dan memberi orang biasa kesempatan
untuk membeli barang yang sama seperti orang kaya. "Hemat. Hidup lebih baik."

Namun, kegiatan seperti itu mahal dan harus didanai melalui peningkatan laba, sehingga
meningkatkan laba menjadi tujuan utama lainnya bagi CVS Health. Keuntungan bisa
Misi keseluruhan CVS Health adalah menjadi “perusahaan inovasi
apotek”, yang “membantu orang-orang menuju kesehatan yang lebih
baik.” Strategi dan program pemasarannya harus mendukung misi ini.
CVS Caremark Corporation
y mengurangi biaya. Penjualan dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan pangsa pasar perawatan kesehatan perusahaan.
Tujuan tersebut kemudian menjadi tujuan pemasaran
perusahaan saat ini.
Strategi dan program pemasaran harus dikembangkan
untuk mendukung tujuan pemasaran tersebut. Untuk
meningkatkan keterlibatan pelanggan, penjualan, dan pangsa
pasar, CVS telah membentuk kembali dan memperluas lini produk
dan layanannya. Misalnya, berhenti menjual produk tembakau,
barang yang tidak sesuai dengan ion "kesehatan yang lebih baik".
Dan telah menempatkan lokasi CVS MinuteClinic lebih dari 1.100
dari 9.600 tokonya, menyediakan perawatan berjalan kaki untuk
lebih dari 34 juta kunjungan pasien
2000. CVS Health juga telah memperluas jangkauan
aktivitas kontak omernya untuk mencakup pelanggan adviso
yang disesuaikan yang mengelola masalah kesehatan kronis
dan khusus.
Ini adalah strategi pemasaran CVS Health yang luas. Setiap
strategi pemasaran kemudian harus didefinisikan secara lebih
rinci. Misalnya, layanan MinuteClinic perusahaan yang
berkembang pesat akan membutuhkan lebih banyak upaya
periklanan dan promosi, dan upaya tersebut perlu dijabarkan
dengan hati-hati. Dengan cara ini, misi luas CVS Health
diterjemahkan ke dalam serangkaian tujuan jangka pendek dan
rencana pemasaran yang spesifik.
 BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 61

Misi Airbnb: Milik Di Mana Saja—Jangan Tinggal

Pemasaran Nyata2.1
Airbnb telah merevolusi industri perhotelan. Dalam
waktu kurang dari 10 tahun, startup teknologi yang
mempopulerkan tinggal di rumah orang asing telah
membangun jaringan global dengan lebih dari 6 juta
listing dan 400 juta tamu di 191 negara. Itu
menakjubkan, terutama jika dibandingkan dengan
ukuran jaringan hotel terbesar di dunia—Marriott
International yang berusia 92 tahun—dengan 1,25
juta kamar di 6.500 properti di 127 negara. Faktanya,
Airbnb menawarkan lebih banyak kamar daripada
gabungan enam grup hotel global terbesar. Airbnb
di Sana. Hidup disana.
menghindar, tidak mau menerima risiko atau
ketidaknyamanan tinggal dengan orang asing. Tetapi
konsepnya berhasil, dan Airbnb berkembang pesat.
Lebih dari sekadar kamar sederhana dan pengalaman
perjalanan impersonal yang ditawarkan oleh hotel-
hotel konvensional, orang-orang menyambut keaslian
Airbnb dan pengalaman unik yang ditawarkan
penginapan Airbnb.
Realisasi itu menandai titik balik utama bagi
Airbnb dan para pendirinya. Chesky dan Gebbia
menyadari bahwa Airbnb menyediakan lebih dari
untuk memuat "A" di Airbnb, hati, dan pin
lokasi, Airbnb menggunakan bélo sebagai
"simbol universal kepemilikan".
Misi “Belong Anywhere” Airbnb lebih dari sekadar
plakat di dinding kantor pusat perusahaan atau
pernyataan inspirasional di halaman Tentang situs
webnya. Sebaliknya, misi mendorong semua yang
dilakukan perusahaan, mulai dari penawaran
perjalanan hingga kampanye pemasarannya. Airbnb
melihat dirinya tidak hanya sebagai penyedia kamar
tetapi juga sebagai kurator pengalaman "memiliki"

telah menjadi begitu luas sehingga banyak pelanggan sekadar ruang untuk disewa. Mereka mulai yang unik dan otentik.

menggunakan merek tersebut sebagai kata kerja— mencari jiwa merek, mengajukan pertanyaan Inti dari pengalaman Airbnb berakar pada tuan

seperti dalam “Ayo pergi ke Chicago untuk akhir yang sulit tetapi penting: “Kami bertanya pada diri rumah perusahaan, yang dilihat Airbnb sebagai

pekan. Kami akan memberi Airbnb tempat di pusat sendiri, 'Apa misi kami? Apa ide besar yang benar- pelanggan lini pertama. Perusahaan ini telah

kota!” benar mendefinisikan Airbnb?'” kata Chesky. membina komunitas global penyedia penginapan

Semuanya dimulai ketika pendiri Airbnb Brian Chesky yang sangat besar yang benar-benar percaya pada

dan Joe Gebbia memutuskan untuk mendapatkan

Untuk menemukan jawaban, tim Airbnb visi Airbnb. Airbnb mendorong tuan rumah untuk
mewawancarai ratusan tamu dan tuan rumah di seluruh mengikuti pedoman tertentu. Namun, meskipun
penghasilan tambahan untuk membantu membayar sewa
dunia. Berkali-kali, mereka mendengar tamu mengatakan pedoman mungkin menyarankan layanan khusus
apartemen sederhana mereka di San Francisco dengan
bahwa hal terakhir yang mereka inginkan adalah menjadi untuk tamu, seperti penjemputan di bandara atau tur
menyewakan tiga kasur udara di lantai apartemen dengan
turis. Sebaliknya, pelanggan Airbnb ingin menjadi orang jalan kaki, Airbnb memberi tuan rumah otonomi
harga $40 per malam (oleh karena itu "udara" di Airbnb).
dalam—untuk terlibat dengan orang-orang dan penuh untuk membentuk pengalaman tamu yang
Chesky dan Gebbia dengan cepat menyadari bahwa orang
membenamkan diri dalam budaya lokal. Menurut unik. Aturan utama: ciptakan rasa memiliki.
yang memesan kasur udara mereka mendapatkan lebih
perusahaan, 86 persen pengguna memilih Airbnb karena Tak lama setelah meluncurkan misi baru, Chesky
dari sekadar tempat menginap yang murah. Mereka
mereka ingin hidup lebih seperti penduduk lokal. Mereka berbicara kepada kerumunan tuan rumah di Paris pada
mendapatkan pengalaman “hidup-seperti-lokal” yang
ingin menjadi milik. acara tuan rumah tahunan Airbnb, yang disebut Airbnb
otentik. Ide tersebut berkembang menjadi Airbnb, pasar
Penemuan itu membawa Airbnb ke misi Open. Dia memberikan nasihat ini: “Apa yang istimewa di
penginapan online yang mempertemukan orang-orang
perusahaan baru: untuk membantu menciptakan dunia Anda bukan hanya rumah yang Anda miliki. Ini
yang membutuhkan tempat tinggal dengan pemilik
dunia di mana Anda dapat berada di mana saja dan di seluruh hidupmu.” Sebagai bagian dari presentasinya,
properti yang memiliki ruang kosong.
mana orang dapat tinggal di suatu tempat, bukan Chesky membagikan foto-foto yang berkaitan dengan
hanya bepergian ke sana. Misi baru mengilhami pengalaman orang tuanya sendiri di Paris
Model dasar Airbnb secara konseptual sederhana.
tagline merek baru—“Belong id. Pada
Dimulai dengan tuan rumah —istilah resmi Airbnb untuk
simbol merek, y barang,
pemilik properti dengan ruang untuk disewa yang
mendaftar dan diperiksa keabsahannya. Daftar dapat
mencakup apa saja mulai dari sofa, kamar single, suite
kamar, atau apartemen hingga kapal pesiar yang
ditambatkan, seluruh rumah, atau bahkan kastil. Beberapa
tuan rumah bahkan menyewakan ruang di halaman
mereka untuk para tamu mendirikan tenda. Setiap lokasi
sama uniknya dengan pemiliknya.
Untuk tamu, menggunakan Airbnb seperti
membeli atau memesan hampir semua hal lainnya
secara online. Pengguna terdaftar mencari
berdasarkan kota, tipe kamar, kisaran harga, fasilitas,
bahasa tuan rumah, dan opsi lainnya. Sebagian besar
tempat menyediakan foto dan detail yang memberi
calon tamu ide bagus tentang seperti apa masa inap
mereka nantinya. Tamu dapat menghubungi calon
tuan rumah dengan pertanyaan sebelum memesan.
Pemesanan dilakukan melalui Airbnb, jadi uang
berpindah tangan hanya melalui antarmuka yang
aman. Ketika tamu tiba di properti, tuan rumah Belong Anywhere: Misi Airbnb adalah membantu menciptakan dunia di mana
menyambut mereka atau mengatur untuk masuk. Anda dapat berada di mana saja dan di mana orang dapat tinggal di suatu
Pada awalnya, Airbnb menarik sebagian besar tempat, bukan hanya bepergian ke sana. Logo bélo merek adalah "simbol
pelancong petualang yang mencari tempat menginap universal kepemilikan."

yang murah dan keren. Pelanggan potensial lainnya Foto M4OS/Foto Alamy Stock
62BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

dipandu oleh pemandu wisata yang khas. “Setiap
tahun, 30 juta orang pergi ke Paris,” kata Chesky.
“Mereka melihat segalanya dan mereka tidak melihat
apa-apa.” Chesky kemudian menunjukkan gambar
dari hari kedua orang tuanya di Paris—dipandu oleh
beberapa tuan rumah terbaik Airbnb—di mana
mereka melihat kota dari sudut pandang penduduk
setempat. Mereka minum kopi di kafe pinggir jalan
yang autentik, berjalan-jalan di taman, dan minum
serta menari di klub malam Paris yang nyaman.
“Mungkin sebaiknya kita tidak bepergiankeParis,”
saran Chesky. “Mungkin yang harus kita lakukan
adalah—hidupdi Paris."
Airbnb dengan cepat menunjukkan bahwa "memiliki"
tidak harus tentang minum teh dan kue dengan tuan
rumah. Banyak tuan rumah tidak tinggal di penginapan
yang mereka tinggali bersama, dan banyak tamu yang
sebenarnya tidak ingin bertemu tuan rumah. Lebih luas
lagi, memiliki berarti nongkrong di ruang orang lain dan
memiliki pengalaman lokal yang “dilayani” oleh orang itu,
bahkan jika
tuan rumah tidak hadir. Ini berarti menjelajah ke
tempat-tempat lokal yang mungkin tidak dilihat dan
melakukan hal-hal yang mungkin tidak mereka
lakukan. Airbnb melihat pengalaman "memiliki" yang
optimal sebagai perjalanan transformasional.
Untuk memperluas penawarannya di bawah misi
baru, Airbnb memperkenalkan Experiences, sebuah
platform yang memungkinkan pelanggan memesan
tidak hanya penginapan tetapi juga kunjungan satu
atau dua hari dengan penduduk setempat, mulai dari
hiking dengan serigala di konservatori alam hingga
bernyanyi di paduan suara Injil Harlem. untuk
membuat makanan pasta dari awal dengan dua koki
di Florence. “Ini bukan tur,” kata Chesky, “Anda
membenamkan diri, Anda bergabung dengan
komunitas lokal.”
Airbnb juga telah meluncurkan rangkaian
pengalaman penginapan yang lebih luas. Misalnya, Airbnb
Plus menawarkan pilihan rumah berkualitas tinggi yang
dilengkapi dengan baik dengan tuan rumah yang terkenal
dengan ulasan bagus dan perhatian terhadap detail.
Di ujung atas, Plus menawarkan kemewahan
premium di rumah mewah dengan opsi kelas
atas, seperti memesan pelayan pribadi atau koki
pribadi.
Misi Airbnb diwujudkan oleh perusahaan “Jangan
pergi ke sana. Hidup disana!" kampanye iklan. Iklan
yang berbeda menampilkan orang-orang yang
mengalami loteng artis di Tokyo, tempat
peristirahatan Los Angeles yang tenang, atau
apartemen Paris yang nyaman. Namun iklan
menunjukkan bahwa tamu mendapatkan lebih dari
sekadar tempat menginap. Iklan pertama dibuka
dengan orang-orang yang melakukan tur standar ho-
hum dari landmark Paris seperti Menara Eiffel dan Arc
de Triomphe, menasihati, “Jangan pergi ke Paris.
Jangan tur Paris, dan tolong janganmelakukanParis."
Alih-alih, karena memotong adegan hangat orang-
orang yang santai dan nongkrong seperti penduduk
setempat, iklan itu mendesak “Hidupdi Paris. Meski
hanya sehari.” Untuk Airbnb, misi itu tercapai. Dengan
Airbnb, Anda “Berada Di Mana Saja”.4

Pengarang

Komentar
Setelah menetapkan misinya, sebuah

perusahaan menghadapi kesulitan

Merancang Portofolio Bisnis
keputusan tentang bisnis dan produk apa OBJEKTIF2-2Diskusikan bagaimana merancang portofolio bisnis dan mengembangkan strategi
yang akan membentuk perusahaan, sekarang
pertumbuhan.
dan di masa depan.
Dipandu oleh pernyataan misi dan tujuan perusahaan, manajemen sekarang harus
merencanakan portofolio bisnisnya—kumpulan bisnis dan produk yang membentuk
Portofolio bisnis perusahaan. Terbaikportofolio bisnisadalah yang paling sesuai dengan kekuatan dan
Kumpulan bisnis dan produk yang kelemahan perusahaan dengan peluang di lingkungan.
membentuk perusahaan. Sebagian besar perusahaan besar memiliki portofolio bisnis dan merek yang kompleks. cukup, Untuk
Anda mantan-

mungkin tahu Mars Inc. sebagai pembuat permen nomor satu di dunia. Perusahaan raksasa senilai $35
miliar membuat beberapa merek penganan yang paling dicintai di dunia, termasuk
les, Starburst, Altoids, dan Wrigley dan Orbit gum. .

Tapi tahukah Anda bahwa Mars juga merupakan perusahaan nutrisi dan perawatan

kesehatan terkemuka di dunia? Hewan peliharaannya yang terkemuka

merek termasuk Iams, Royal Canin, Eukanuba, kas, dan Pedigree—

makanan anjing nomor satu di dunia d. Itu juga memiliki beberapa
rumah sakit hewan peliharaan, penitipan anjing, perusahaan layanan
hewan, termasuk rumah sakit hewan peliharaan Banfield, Pearl, dan
VCA. Mars bahkan memiliki peningkatan dalam pengujian DNA anjing
dan pemantauan pelacakan hewan peliharaan GPS. Secara keseluruhan,
Mars menjual lebih banyak layanan produk perawatan hewan peliharaan
daripada permen. Perencanaan strategis dan pemasaran seperti
portofolio bisnis yang kompleks dapat menjadi tugas penting yang
menakutkan. Melalui manajemen portofolio yang terampil, Mars secara
menguntungkan mengelola portofolio luasnya dalam misi pendiriannya
"melakukan bisnis untuk kemajuan semua orang" dan lima prinsip
panduan: "kualitas, tanggung jawab, kebersamaan, efisiensi, dan kebebasan."5

Perencanaan portofolio bisnis melibatkan dua langkah.

Portofolio bisnis yang kompleks: Anda mungkin mengenal Mars Inc. sebagai pembuat
permen nomor satu di dunia. Tapi tahukah Anda bahwa itu juga merupakan perusahaan nutrisi
dan perawatan kesehatan hewan peliharaan terkemuka di dunia?
Randy Duchaine/Alamy Stock Foto
Pertama, perusahaan harus menganalisissaat iniportofolio bisnis
dan menentukan bisnis mana yang harus menerima lebih banyak,
lebih sedikit, atau tanpa investasi. Kedua, itu harus membentuk
masa depanportofolio dengan mengembangkan strategi untuk
pertumbuhan dan perampingan.
 BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 63

Menganalisis Portofolio Bisnis Saat Ini

Analisis portofolio Aktivitas utama dalam perencanaan strategis adalah bisnisanalisis portofolio, dimana manajemen mengevaluasi
Proses dimana manajemen produk dan bisnis yang membentuk perusahaan. Perusahaan akan ingin menempatkan sumber daya yang kuat ke
mengevaluasi produk dan bisnis yang dalam bisnisnya yang lebih menguntungkan dan secara bertahap menurunkan atau menjatuhkan yang lebih lemah.
membentuk perusahaan.
Langkah pertama manajemen adalah mengidentifikasi bisnis utama yang membentuk
perusahaan, yang disebutunit bisnis strategis(SBU). SBU dapat berupa divisi perusahaan, lini
produk dalam divisi, atau terkadang produk atau merek tunggal. Perusahaan selanjutnya
menilai daya tarik dari berbagai SBU dan memutuskan berapa banyak dukungan yang layak
untuk masing-masing SBU. Saat merancang portofolio bisnis, sebaiknya tambahkan dan
dukung produk dan bisnis yang sesuai dengan filosofi dan kompetensi inti perusahaan.

Tujuan perencanaan strategis adalah untuk menemukan cara-cara di mana perusahaan dapat
menggunakan kekuatannya dengan sebaik-baiknya untuk memanfaatkan peluang yang menarik di
lingkungan. Untuk alasan ini, sebagian besar metode analisis portofolio standar mengevaluasi SBU
pada dua dimensi penting: daya tarik pasar atau industri SBU dan kekuatan posisi SBU di pasar atau
industri tersebut. Metode perencanaan portofolio yang paling terkenal dikembangkan oleh Boston
Consulting Group, sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka.6

Pendekatan Grup Konsultan Boston

Matriks pangsa pertumbuhan
Metode perencanaan portofolio yang
mengevaluasi SBU perusahaan dalam hal tingkat
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif.
Menggunakan pendekatan Boston Consulting Group (BCG) yang sekarang klasik, sebuah perusahaan mengklasifikasikan
semua SBU-nya menurutmatriks pangsa pertumbuhan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2. pada
sumbu vertikal,tingkat pertumbuhan pasarmemberikan ukuran daya tarik pasar. Pada sumbu
horizontal,pangsa pasar relatifberfungsi sebagai ukuran kekuatan perusahaan di pasar. Matriks
pangsa pertumbuhan mendefinisikan empat jenis SBU:

1.Bintang.Bintang adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan tinggi, pangsa tinggi. Mereka sering membutuhkan
investasi besar untuk membiayai pertumbuhan mereka yang cepat. Akhirnya pertumbuhan mereka akan melambat, dan
mereka akan berubah menjadi sapi perah.
2.sapi perah.Sapi perah adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan rendah, pangsa tinggi. SBU yang mapan dan sukses
ini membutuhkan lebih sedikit investasi untuk mempertahankan pangsa pasar mereka. Dengan demikian, mereka
menghasilkan banyak uang tunai yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya dan mendukung SBU lain
yang membutuhkan investasi.
3.Tanda tanya.Tanda tanya adalah unit bisnis dengan pangsa rendah di pasar dengan pertumbuhan tinggi.
Mereka membutuhkan banyak uang untuk menahan bagian mereka, apalagi meningkatkannya.
Manajemen harus berpikir keras tentang tanda tanya mana yang harus dibangun menjadi bintang dan
mana yang harus dihapus.
4.Anjing.Anjing dan dapat menghasilkan

cukup uang untuk s uang tunai.

GAMBAR 2.2 Bintang Tanda tanya

Matriks Pangsa Pertumbuhan BCG
Tinggi

Perusahaan harus
Tingkat pertumbuhan pasar

memutuskan berapa banyak yang

akan diinvestasikan dalam setiap

Di bawah pendekatan perencanaan portofolio BCG klasik, perusahaan
produk atau bisnis (SBU). Untuk
menginvestasikan dana dari produk dan bisnis yang matang dan
setiap SBU, harus
sukses (sapi perah) untuk mendukung produk dan bisnis yang
memutuskan apakah akan membangun,
menjanjikan di pasar yang tumbuh lebih cepat (bintang dan tanda
menahan, memanen, atau melepaskan.
tanya), dengan harapan dapat mengubahnya menjadi sapi perah

masa depan.
Rendah

sapi perah Anjing

Tinggi Rendah

Pangsa pasar relatif

64BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

10 lingkaran dalam matriks pangsa pertumbuhan mewakili 10 SBU perusahaan saat ini. Perusahaan ini
memiliki dua bintang, dua sapi perah, tiga tanda tanya, dan tiga anjing. Luas setiap lingkaran sebanding
dengan penjualan dolar SBU. Perusahaan ini dalam kondisi yang wajar, meskipun tidak dalam kondisi yang
baik. Ia ingin berinvestasi dalam tanda tanya yang lebih menjanjikan untuk menjadikan mereka bintang dan
mempertahankan bintang sehingga mereka akan menjadi sapi perah saat pasar mereka matang.
Untungnya, ia memiliki dua sapi perah berukuran besar. Penghasilan dari sapi perah ini akan membantu
membiayai tanda tanya, bintang, dan anjing perusahaan. Perusahaan harus mengambil tindakan tegas
mengenai anjing dan tanda tanyanya.
Setelah mengklasifikasikan SBU-nya, perusahaan harus menentukan peran apa yang akan dimainkan masing-
masing SBU di masa depan. Itu dapat mengejar salah satu dari empat strategi untuk setiap SBU. Itu dapat
berinvestasi lebih banyak di unit bisnis untukmembangunbagiannya. Atau dapat berinvestasi cukup untukmemegang
bagian SBU pada level saat ini. BisamemanenSBU, memerah arus kas jangka pendeknya terlepas dari efek jangka
panjangnya. Akhirnya bisamelepaskanSBU dengan menjualnya atau menghapusnya secara bertahap dan
menggunakan sumber daya di tempat lain.
Seiring berjalannya waktu, SBU mengubah posisi mereka dalam matriks pangsa pertumbuhan. Banyak
SBU dimulai sebagai tanda tanya dan pindah ke kategori bintang jika mereka berhasil. Mereka kemudian
menjadi sapi perah ketika pertumbuhan pasar turun dan akhirnya mati atau berubah menjadi anjing
menjelang akhir siklus hidup. Perusahaan perlu menambah produk dan unit baru secara terus menerus agar
beberapa di antaranya menjadi bintang dan pada akhirnya menjadi cash cow yang akan membantu
pembiayaan SBU lainnya.

Masalah dengan Pendekatan Matriks

BCG dan metode formal lainnya merevolusi perencanaan strategis. Namun, pendekatan terpusat
tersebut memiliki keterbatasan: Mereka bisa sulit, memakan waktu, dan mahal untuk diterapkan.
Manajemen mungkin merasa sulit untuk mendefinisikan SBU dan mengukur pangsa pasar dan
pertumbuhan. Selain itu, pendekatan ini fokus pada klasifikasi bisnis saat ini tetapi memberikan
sedikit saran untuk perencanaan masa depan.
Karena masalah seperti itu, banyak perusahaan telah meninggalkan metode matriks formal
demi pendekatan yang lebih khusus yang lebih sesuai dengan situasi spesifik mereka. Selain itu, tidak
seperti upaya perencanaan strategis sebelumnya yang sebagian besar berada di tangan manajer
senior di kantor pusat perusahaan, perencanaan strategis saat ini telah didesentralisasi. Semakin,
perusahaan menempatkan tanggung jawab untuk perencanaan strategis dalam
manajer ional yang dekat dengan pasar mereka. ich dan
data saat ini di ujung jari mereka dan dapat ng kondisi dan
peristiwa di pasar mereka. Perencanaan portofolio bisa
jadi menantang. Misalnya, ketika Anda memikirkan ESPN,
Anda mungkin berpikir sebagai jaringan TV kabel atau
mungkin situs web atau aplikasi. Tetapi selama bertahun-
tahun, ESPN telah menumbuhkan bagi saya portofolio
merek yang besar dan kompleks yang terdiri dari lebih dari
50 entitas yang berbeda.7

dari jaringan kabel inovatif aslinya, merek e ESPN telah

menumbuhkan banyak jaringan tambahan, dari ESPN2,
ESPNU, dan ESPN Classic hingga PNEWS, ESPN
Deportes (bahasa Spanyol), dan jaringan konferensi
perguruan tinggi yang sesungguhnya. ESPN Digital
Media yang ditambahkan merek, terdiri dari 19 situs
web AS—termasuk ESPN.com unggulan, ESPN3
jaringan olahraga online 24/7 langsung multi-
layar), dan WatchESPN (tujuan online dan seluler
untuk saluran ESPN utama). Aplikasi ESPN, dengan 13
edisi dalam tiga bahasa secara global, memberikan
skor, berita, sorotan, video pendek, podcast, dan
audio langsung, ditambah aliran video dari saluran
Manajemen portofolio bisnis: Melalui manajemen portofolio yang terampil, ESPN telah linier ESPN.
membangun merek yang kohesif, disatukan secara kuat di bawah misinya untuk melayani Seolah semua ini tidak cukup, ESPN menerbitkan
penggemar olahraga “di mana pun olahraga ditonton, didengarkan, didiskusikan, ESPN Majalah,dan ESPN Radio adalah jaringan radio
diperdebatkan, dibaca, atau dimainkan.” olahraga terbesar di dunia. Merek ini juga mengelola
dennizn/Shutterstock acara, termasuk X Games, ESPY, perguruan tinggi
 BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 65
mangkuk, dan permainan bola basket NCAA. Dan mengembangkan produk dan layanan konsumen bermerek
ESPN, termasuk video game, pakaian jadi, perlengkapan olahraga, dan bahkan sekolah golf. Pada gilirannya,
ESPN hanyalah satu unit dalam portofolio yang lebih kompleks dari perusahaan induknya, The Walt Disney
Company. Namun, melalui manajemen portofolio yang terampil, ESPN telah membangun merek yang kohesif,
disatukan secara kuat di bawah misinya untuk melayani penggemar olahraga “di mana pun olahraga ditonton,
didengarkan, didiskusikan, diperdebatkan, dibaca, atau dimainkan.” Lebih dari sekadar kumpulan entitas yang
serampangan, ESPN adalah pengalaman merek yang imersif, terkait erat dengan kenangan olahraga,
kenyataan, dan antisipasi pelanggan.

Mengembangkan Strategi untuk Pertumbuhan dan Perampingan

Selain mengevaluasi bisnis saat ini, merancang portofolio bisnis melibatkan menemukan bisnis dan produk yang
harus dipertimbangkan perusahaan di masa depan. Perusahaan membutuhkan pertumbuhan jika mereka ingin
bersaing secara lebih efektif, memuaskan pemangku kepentingan mereka, dan menarik talenta terbaik. Pada saat
yang sama, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menjadikan pertumbuhan itu sendiri sebagai tujuan. Tujuan
perusahaan harus mengelola "pertumbuhan yang menguntungkan."
Pemasaran memiliki tanggung jawab utama untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan bagi
perusahaan. Pemasaran perlu mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar dan menetapkan strategi
untuk menangkapnya. Salah satu perangkat yang berguna untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah
Jaringan ekspansi produk/pasar itujaringan ekspansi produk/pasar, ditampilkan dalam Gambar 2.3.8Kami menerapkannya di sini untuk
Alat perencanaan portofolio untuk Starbucks.
mengidentifikasi peluang pertumbuhan Hanya dalam tiga dekade, Starbucks telah tumbuh dengan kecepatan yang mencengangkan dari kedai kopi
perusahaan melalui penetrasi pasar, kecil di Seattle menjadi pembangkit tenaga listrik lebih dari $24 miliar dengan lebih dari 29.000 toko ritel di lebih dari
pengembangan pasar, pengembangan produk, 75 negara. Pertumbuhan adalah mesin yang membuat Starbucks tetap semangat. Untuk mempertahankan
atau diversifikasi. pertumbuhannya yang luar biasa di pasar yang semakin banyak mengandung kafein, Starbucks telah membuat
strategi pertumbuhan yang ambisius dan bercabang banyak.9
Pertama, manajemen Starbucks mungkin mempertimbangkan apakah perusahaan dapat mencapai lebih dalam
Penetrasi pasar penetrasi pasar—membuat lebih banyak penjualan ke pelanggan saat ini tanpa mengubah produk
Pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan aslinya. Mungkin menambah toko baru di area pasar saat ini untuk memudahkan pelanggan
penjualan produk saat ini ke segmen pasar saat berkunjung. Faktanya, Starbucks membuka lebih dari 800 toko baru di AS tahun lalu. Starbucks dapat
ini tanpa mengubah produk. menambahkan fitur baru ke aplikasi selulernya untuk meningkatkan keterlibatan dan loyalitas
pelanggan. Misalnya, fitur My Starbucks Barista yang baru saja ditambahkan memungkinkan
pelanggan memesan melalui perintah suara atau pesan ke barista virtual yang didukung kecerdasan
buatan. Dan perbaikan dalam periklanan Starbucks, harga, layanan, desain toko, atau pilihan menu
mungkin mendorong pelanggan untuk lebih sering mampir, tinggal lebih lama, atau membeli lebih
banyak selama setiap kunjungan. Berkat menu makanan yang terus berkembang, penjualan item
sarapan saja telah meningkat dua kali lipat dalam empat tahun terakhir,
Pengembangan pasar Kedua, Starbucks mungkin mempertimbangkan kemungkinan untukpengembangan pasar—
Pertumbuhan perusahaan dengan mengidentifikasi dan mengembangkan pasar baru untuk produk saat ini. Misalnya, manajer dapat
mengidentifikasi dan mengembangkan segmen meninjau pasar demografis baru. Mungkin kelompok baru—seperti senior—dapat didorong untuk
pasar baru untuk produk perusahaan saat ini. mengunjungi toko Starbucks untuk pertama kalinya atau membeli lebih banyak dari mereka. Manajer
juga dapat meninjau pasar geografis baru. Starbucks sekarang berkembang pesat di pasar non-AS,
terutama Asia. Misalnya, jumlah gerai Starbucks di China telah berkembang dari 800 menjadi 3.300
Pengembangan produk dalam enam tahun terakhir, dengan rata-rata satu gerai baru dibuka setiap 15 jam. Starbucks
Pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan berencana untuk membuka lebih dari 6.000 toko di China pada tahun 2022.
produk yang dimodifikasi atau produk baru ke segmen Ketiga, Starbucks dapat mempertimbangkanpengembangan produk—menawarkan produk yang
pasar saat ini. dimodifikasi atau produk baru ke pasar saat ini. Misalnya, untuk menangkap sepotong yang tumbuh cepat

GAMBAR 2.3 Yang ada Baru

produk produk
Kisi Ekspansi Produk/Pasar
Pasar Produk Melalui diversifikasi, perusahaan dapat
Yang ada
Perusahaan dapat tumbuh dengan mengembangkan pasar baru untuk penetrasi perkembangan tumbuh dengan memulai atau membeli
produk yang sudah ada. Sebagai contoh,
pasar
bisnis di luar produk/pasar mereka saat
Starbucks berkembang pesat di Cina, ini. Misalnya, Starbucks memasuki pasar
membuka toko baru di sana setiap 15 jam.
Baru Pasar "ultra-premium" dengan Starbucks
Diversifikasi
pasar perkembangan Reserve Roasteries dan toko-toko Princi
Bakery and Cafe.
66PAR
Strategi untuk pertumbuhan: Untuk mempertahankan pertumbuhannya yang luar biasa,
Starbucks telah mengembangkan strategi pertumbuhan yang ambisius dan bercabang banyak.
Jens Kalaene/gambar-aliansi/dpa/Gambar AP
Diversifikasi
Pertumbuhan perusahaan melalui
memulai atau mengakuisisi bisnis di
luar produk dan pasar perusahaan
saat ini.
Pengarang Pemasaran tidak bisa berjalan sendiri
Komentar dalam menciptakan pelanggan
nilai. Di bawah rencana strategis seluruh
perusahaan, pemasaran harus bekerja sama
dengan departemen lain untuk membentuk rantai
nilai internal perusahaan yang efektif dan dengan
perusahaan lain dalam sistem pemasaran untuk
menciptakan jaringan pengiriman nilai eksternal
yang bersama-sama melayani pelanggan.
pasar minuman e-serve, Starbucks mengembangkan Via in-
kopi, dan menjual kopi dan teh Tazo di K-Cup s yang sesuai
dengan pembuat bir rumahan Keurig. Dan Starbucks
kontra untuk memperluas lini minuman siap minum yang
dijual di setiap toko, seperti Starbucks Doubleshot, Iced
Expresso sics, dan Starbucks Refreshers caffeinated pick-
me-up ks.
Akhirnya, Starbucks mungkin mempertimbangkandiversifikasi
— membangun atau membeli bisnis di luar pasar yang diminati
saat ini. Misalnya, perusahaan baru-baru ini membuat
merek Starbucks Reserve ultra-premium, dengan Starbucks
Reserve Roasteries dan Starbucks Reserve Bars yang menampilkan
pengalaman imersif kelas atas. Dan di dalam lokasi Starbucks
Reserve-nya, perusahaan ini membuka toko-toko Princi Bakery and
Café, yang menawarkan makanan khas Italia—dari roti yang baru
dipanggang dan kue kering hingga cornetti serpihan hingga
sandwich focaccia—berdasarkan resep pembuat roti Italia terkenal
Rocco Princi. Starbucks juga bereksperimen dengan toko roti butik
Princi yang berdiri sendiri, membawa perusahaan melampaui toko
kopi dan makanan ringan. Seperti
diversifikasi ke makanan dan minuman premium sangat cocok dengan positioning “Starbucks
Experience” merek.
Perusahaan harus mengembangkan tidak hanya strategi untuk mengembangkan portofolio bisnis
mereka tetapi juga strategi untukperampinganmereka. Ada banyak alasan mengapa perusahaan mungkin
ingin meninggalkan produk atau pasar. Sebuah perusahaan mungkin telah tumbuh terlalu cepat atau
memasuki area yang kurang pengalaman. Lingkungan pasar mungkin berubah, membuat beberapa produk
atau pasar kurang menguntungkan. Misalnya, di masa ekonomi yang sulit, banyak perusahaan memangkas
produk dan pasar yang lebih lemah dan kurang menguntungkan untuk memfokuskan sumber daya mereka
yang lebih terbatas pada yang terkuat. Akhirnya, beberapa produk atau unit bisnis hanya menua dan mati.
Ketika sebuah perusahaan menemukan merek atau bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak lagi
sesuai dengan strategi keseluruhannya, ia harus dengan hati-hati memangkas, memanen, atau melepaskannya.
Misalnya, dalam beberapa tahun terakhir, P&G telah menjual lusinan merek utama—dari Crisco, Folgers, Jif, dan
Pringles hingga baterai Duracell, deodoran Right Guard, pereda nyeri Aleve, kosmetik CoverGirl dan Max Factor,
produk perawatan rambut Wella dan Clairol, dan Iams serta merek makanan hewan peliharaan lainnya—
memungkinkan perusahaan untuk fokus pada produk perawatan dan kecantikan serta perawatan rumah tangga.
Perencanaan Pemasaran: Bermitra untuk
Membangun Hubungan Pelanggan
OBJEKTIF2-3Jelaskan peran pemasaran dalam perencanaan strategis dan bagaimana pemasaran bekerja
dengan mitranya untuk menciptakan dan memberikan nilai pelanggan.
Rencana strategis perusahaan menetapkan jenis bisnis apa yang akan dioperasikan
perusahaan dan tujuannya masing-masing. Kemudian, di dalam setiap unit bisnis, dilakukan
perencanaan yang lebih detail. Departemen fungsional utama di setiap unit—pemasaran,
keuangan, akuntansi, pembelian, operasi, sistem informasi, sumber daya manusia, dan lainnya
—harus bekerja sama untuk mencapai tujuan strategis.
Pemasaran memainkan peran kunci dalam perencanaan strategis perusahaan dalam
beberapa cara. Pertama, pemasaran memberikan panduanfilsafat—konsep pemasaran—yang
menyarankan strategi perusahaan harus berkisar pada penciptaan nilai pelanggan dan
membangun hubungan yang menguntungkan dengan kelompok konsumen penting. Kedua,
pemasaran menyediakanmasukankepada perencana strategis dengan membantu
mengidentifikasi peluang pasar yang menarik dan menilai potensi perusahaan untuk
memanfaatkannya. Akhirnya, dalam unit bisnis individu, desain pemasaranstrategiuntuk
mencapai tujuan unit. Setelah tujuan unit ditetapkan, tugas pemasaran adalah membantu
melaksanakannya secara menguntungkan.

Rantai nilai
Serangkaian departemen internal yang melakukan
aktivitas penciptaan nilai untuk merancang,
memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan
mendukung produk perusahaan.
Rantai nilai: Kemampuan Walmart untuk membantu Anda “Menghemat Uang. Hidup
lebih baik." dengan menawarkan produk yang tepat dengan harga yang lebih rendah
tergantung pada kontribusi orang-orang di semua departemen perusahaan.
Ann Parry/Alamy Stock Foto
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 67
Keterlibatan dan nilai pelanggan adalah bahan utama dalam formula sukses pemasar. Namun, seperti
dicatat dalam Bab 1, meskipun pemasaran memainkan peran utama, pemasaran tidak dapat bertindak
sendiri. Itu hanya bisa menjadi mitra dalam menarik, menarik, dan menumbuhkan pelanggan. Sebagai
tambahannyapengelolaan hubungan pelanggan, pemasar juga harus berlatihmanajemen hubungan mitra.
Mereka harus bekerja sama dengan mitra di departemen perusahaan lain untuk membentuk internal yang
efektifrantai nilaiyang melayani pelanggan. Selain itu, mereka harus bermitra secara efektif dengan
perusahaan lain dalam sistem pemasaran untuk membentuk eksternal yang unggul secara kompetitif
jaringan pengiriman nilai. Kami sekarang melihat lebih dekat pada konsep rantai nilai perusahaan dan
jaringan pengiriman nilai.
Bermitra dengan Departemen Perusahaan Lain
Setiap departemen perusahaan dapat dianggap sebagai penghubung di internal perusahaan
rantai nilai.10Artinya, setiap departemen melakukan aktivitas penciptaan nilai untuk merancang, memproduksi,
memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produk perusahaan. Keberhasilan perusahaan tidak hanya
bergantung pada seberapa baik setiap departemen melakukan pekerjaannya, tetapi juga pada seberapa baik
berbagai departemen mengoordinasikan kegiatan mereka.
Misalnya, tujuan Walmart adalah menciptakan nilai dan kepuasan pelanggan dengan menyediakan
produk yang diinginkan pembeli dengan harga serendah mungkin. Pemasar di Walmart memainkan peran
penting. Mereka mempelajari apa yang dibutuhkan pelanggan dan menyimpan rak-rak toko, web-
produk dengan harga rendah yang tidak ada duanya. Mereka menyiapkan iklan-
dan membantu pembeli dengan layanan pelanggan. Melalui rketer
membantu untuk terlibat dan memberikan nilai kepada pelanggan.
Namun, departemen pemasaran membutuhkan bantuan
departemen lain perusahaan. Walmart y untuk membantu
Anda “Hemat Uang. Hidup lebih baik." tergantung keahlian
departemen pembelian dalam mengembangkan pemasok ed
dan membeli dari mereka dengan biaya rendah. departemen
teknologi informasi mart harus
ide informasi yang cepat dan akurat tentang prodare yang
dijual di setiap toko. Grup pengembangan dan
pengembangan digital megaretailer harus menerapkan
teknologi terbaru ke situs web dan selulernya. Dan opera-
orang harus menyediakan penanganan barang dagangan yang
efektif dan berbiaya rendah dan mengembangkan opsi pengiriman
yang efektif. Rantai nilai perusahaan hanya sekuat mata rantai
terlemahnya. Keberhasilan tergantung pada seberapa baik setiap
kelompok melakukan pekerjaannya menambah nilai pelanggan dan
bagaimana perusahaan mengoordinasikan kegiatan berbagai fungsi. Di
Walmart, jika pembelian tidak dapat memperoleh harga terendah dari
pemasok atau jika operasi tidak dapat mendistribusikan barang
dagangan dengan biaya terendah, maka pemasaran tidak dapat
memenuhi janjinya tentang harga rendah yang tidak ada duanya.
Maka, idealnya, fungsi-fungsi perusahaan yang berbeda harus bekerja
secara harmonis untuk menghasilkan nilai bagi konsumen. Tetapi,
dalam praktiknya, hubungan antar departemen penuh dengan konflik dan kesalahpahaman. Departemen pemasaran
mengambil sudut pandang konsumen. Tetapi ketika pemasaran mencoba meningkatkan nilai dan kepuasan
pelanggan, hal itu dapat menyebabkan departemen lain melakukan pekerjaan yang lebih burukdalam istilah mereka.
Tindakan departemen pemasaran dapat meningkatkan biaya pembelian, mengganggu jadwal produksi,
meningkatkan persediaan, dan membuat sakit kepala anggaran. Dengan demikian, departemen lain mungkin
menolak upaya departemen pemasaran.
Namun pemasar harus menemukan cara untuk membuat semua departemen "berpikir tentang
konsumen" dan mengembangkan rantai nilai yang berfungsi dengan lancar. Melibatkan pelanggan saat ini
membutuhkan komitmen seluruh perusahaan. Jadi, apakah Anda seorang akuntan, manajer operasi, analis
keuangan, spesialis TI, atau manajer sumber daya manusia, Anda perlu memahami pemasaran dan peran
Anda dalam menciptakan nilai pelanggan. “Dari keuangan hingga layanan pelanggan hingga manufaktur,
setiap karyawan harus melihat bagaimana peran mereka berperan dalam pengalaman pelanggan,” kata
seorang pemasar. “Pengalaman pelanggan tidak hanya bergantung pada … tim pemasaran, tetapi
[pemasaran] menentukan nada dan memimpin jalan bagi semua departemen lain.”11
68 BAGIAN 1 | Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

Bermitra dengan Orang Lain dalam Sistem Pemasaran

Jaringan pengiriman nilai
Jaringan yang terdiri dari perusahaan,
pemasok, distributor, dan, pada akhirnya,
pelanggan yang bermitra satu sama lain
untuk meningkatkan kinerja seluruh sistem
dalam memberikan nilai pelanggan.
Dalam usahanya untuk melibatkan pelanggan dan menciptakan nilai pelanggan, perusahaan perlu melihat
melampaui rantai nilai internalnya sendiri dan ke dalam rantai nilai pemasoknya, distributornya, dan, pada
akhirnya, pelanggannya. Pertimbangkan jaringan makanan cepat saji Subway. Orang tidak makan di Subway
hanya karena mereka menyukai sandwich rantai. Konsumen berduyun-duyun ke Subwaysistem. Di seluruh
negeri, sistem pengiriman nilai Subway yang disetel dengan baik secara konsisten memberikan sandwich
pesanan yang segar, cepat, dan lezat dengan harga terjangkau. Kereta bawah tanah hanya efektif jika
berhasil bermitra dengan pewaralaba, pemasok, dan pihak lain untuk bersama-sama melaksanakan janji
pemosisian "Jadikan Apa yang Anda Inginkan".
Semakin banyak perusahaan saat ini bermitra dengan anggota lain dari rantai pasokan—
pemasok, distributor, dan, pada akhirnya, pelanggan—untuk meningkatkan kinerja pelanggan
jaringan pengiriman nilai. Persaingan tidak lagi hanya terjadi antar individu pesaing. Sebaliknya,
itu terjadi di antara seluruh jaringan pengiriman nilai yang diciptakan oleh para pesaing ini. Dengan
demikian, kinerja Ford terhadap Toyota bergantung pada kualitas jaringan penyampaian nilai Ford
secara keseluruhan versus jaringan Toyota. Bahkan jika Ford membuat mobil terbaik, Ford mungkin
kalah di pasar jika jaringan dealer Toyota memberikan pengalaman penjualan dan layanan yang lebih
memuaskan pelanggan.

Pengarang

Komentar
Sekarang kita telah mengatur
konteks dalam hal
strategi di seluruh perusahaan, saatnya untuk
membahas strategi dan program pemasaran
yang digerakkan oleh nilai pelanggan.
Strategi pemasaran
Logika pemasaran dimana perusahaan berharap
untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai
hubungan pelanggan yang menguntungkan.
Strategi Pemasaran dan Bauran Pemasaran
OBJEKTIF2-4Jelaskan elemen strategi dan bauran pemasaran yang digerakkan oleh nilai
pelanggan dan kekuatan yang memengaruhinya.
Rencana strategis mendefinisikan misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Peran pemasaran
ditunjukkan dalam Gambar 2.4, yang merangkum kegiatan utama yang terlibat dalam pengelolaan
strategi pemasaran yang digerakkan oleh pelanggan dan bauran pemasaran.
Konsumen berada di tengah. Tujuannya adalah untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan
membangun hubungan pelanggan yang menguntungkan. Berikutnya datangstrategi pemasaran—logika
pemasaran yang diharapkan perusahaan untuk menciptakan nilai pelanggan ini dan mencapai hubungan
yang menguntungkan ini. Perusahaan memutuskan pelanggan mana yang akan dilayani (segmentasi dan
penargetan) dan bagaimana (diferensiasi dan positioning). Ini mengidentifikasi pasar total dan kemudian
membaginya menjadi segmen yang lebih kecil, memilih segmen yang paling menjanjikan, dan berfokus pada
melayani dan memuaskan pelanggan di segmen ini.

GAMBAR 2.4 Pemasaran Pesaing

Mengelola Strategi Pemasaran perantara
dan Bauran Pemasaran
Pe
is an

m ncan
al ar

Produkt
pe

as aa
an mas
is

re

ar n
an
Pe

yia
Pada intinya, pemasaran

tsHana
ah T
r
nt
se
bu se adalah tentang menciptakan
b ua
h
nilai pelanggan dan
ge
e
m

tsna

pelanggan yang menguntungkan

S eg

gya

hubungan.
Hai
mer
pelanggan

Tempat nilai e dan Harga

hubungannships
aanayai
P Hsa

ysH ah
sat bu

Strategi pemasaran melibatkan dua pertanyaan kunci:

Hn
se
sitas

asin
nt

e
agy eyra
Pelanggan mana yang akan kita layani (segmentasi dan
ayya

a Dsfaf
a

penargetan)? dan Bagaimana kita akan menciptakan nilai

bagi mereka (diferensiasi dan positioning)?

Kemudian perusahaan merancang program

Pe kon

n n
pa ra

pemasaran—empat P—yang memberikan nilai

m tr

ra asa

prompilihan
as o

yang diinginkan kepada konsumen sasaran.

ar l

ne m
an

pe Pe

Pemasok publik

Segmentasi pasar
Membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang
berbeda yang memiliki kebutuhan, karakteristik,
atau perilaku yang berbeda dan yang mungkin
memerlukan strategi atau bauran pemasaran
yang terpisah.
Segmen pasar
Sekelompok konsumen yang merespon dengan cara yang
sama terhadap serangkaian upaya pemasaran tertentu.
Penargetan pasar
Mengevaluasi daya tarik setiap segmen pasar
dan memilih satu atau lebih segmen untuk
dilayani.
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 69
Dipandu oleh strategi pemasaran, perusahaan merancangbauran pemasaranterdiri dari faktor-faktor
yang dikendalikannya—produk, harga, tempat, dan promosi (empat P). Untuk menemukan strategi dan
bauran pemasaran terbaik, perusahaan melakukan analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian
pemasaran. Melalui kegiatan ini, perusahaan mengawasi dan menyesuaikan diri dengan para pelaku dan
kekuatan di lingkungan pemasaran. Sekarang kita akan melihat secara singkat setiap aktivitas. Dalam bab-
bab selanjutnya, kita akan membahas masing-masing secara lebih mendalam.
Strategi Pemasaran Berbasis Nilai Pelanggan
Untuk berhasil di pasar yang kompetitif saat ini, perusahaan harus berpusat pada pelanggan. Mereka harus memenangkan
pelanggan dari pesaing dan kemudian melibatkan dan menumbuhkan mereka dengan memberikan nilai yang lebih besar.
Namun sebelum dapat memuaskan pelanggan, perusahaan harus terlebih dahulu memahami kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Dengan demikian, pemasaran yang baik membutuhkan analisis pelanggan yang cermat.
Perusahaan tahu bahwa mereka tidak dapat secara menguntungkan melayani semua konsumen di pasar
tertentu, setidaknya tidak semua konsumen dengan cara yang sama. Ada terlalu banyak jenis konsumen yang
berbeda dengan terlalu banyak jenis kebutuhan yang berbeda. Sebagian besar perusahaan berada dalam posisi
untuk melayani beberapa segmen lebih baik daripada yang lain. Jadi, setiap perusahaan harus membagi total pasar,
memilih segmen terbaik, dan merancang strategi untuk melayani segmen yang dipilih secara menguntungkan.
Proses ini melibatkansegmentasi pasar, penargetan pasar, diferensiasi, danpenentuan posisi.
Segmentasi pasar
Pasar terdiri dari banyak jenis konsumen, produk, dan kebutuhan. Pemasar harus menentukan
segmen mana yang menawarkan peluang terbaik. Konsumen dapat dikelompokkan dan dilayani
dengan berbagai cara berdasarkan faktor geografis, demografis, psikografis, dan perilaku. Proses
membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang berbeda yang memiliki kebutuhan, karakteristik,
atau perilaku yang berbeda dan yang mungkin memerlukan strategi atau bauran pemasaran yang
terpisah disebutsegmentasi pasar.
Setiap pasar memiliki segmen, tetapi tidak semua cara segmentasi pasar sama-sama berguna. Misalnya, Tylenol akan
mendapatkan sedikit keuntungan dengan membedakan antara pengguna pereda nyeri berpenghasilan rendah dan
berpenghasilan tinggi jika keduanya merespons dengan cara yang sama terhadap upaya pemasaran. SEBUAH
segmen pasarterdiri dari konsumen yang merespon dengan cara yang sama terhadap serangkaian
upaya pemasaran tertentu. Di pasar mobil, misalnya, konsumen yang menginginkan mobil terbesar
dan ternyaman berapa pun harganya, membentuk satu segmen pasar. Konsumen yang terutama
peduli dengan harga dan ekonomi operasi membentuk segmen lain. Akan sulit untuk membuat satu
model mobil yang menjadi pilihan utama konsumen di kedua segmen tersebut. Perusahaan bijaksana
untuk memfokuskan upaya mereka dalam memenuhi kebutuhan segmen pasar individu yang
berbeda.
Penargetan Pasar
Setelah perusahaan menentukan segmen pasarnya, perusahaan dapat memasuki satu atau banyak segmen ini.
Penargetan pasarmelibatkan evaluasi daya tarik setiap segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk
dimasuki. Perusahaan harus menargetkan segmen di mana ia dapat secara menguntungkan menghasilkan nilai
pelanggan terbesar dan mempertahankannya dari waktu ke waktu.
Sebuah perusahaan dengan sumber daya yang terbatas mungkin memutuskan untuk melayani hanya satu atau
beberapa segmen khusus atau ceruk pasar. Niche seperti itu mengkhususkan diri dalam melayani segmen pelanggan yang
diabaikan atau diabaikan oleh pesaing utama. Misalnya, McLaren hanya menjual 3.340 mobil berperforma sangat tinggi tahun
lalu tetapi dengan harga yang sangat tinggi—seperti model 570S seharga $188.000 atau model FI pesanan mulai dari
$837.000. Kebanyakan nicher tidak begitu eksotis. Maskapai penerbangan bertarif rendah yang menguntungkan Allegiant Air
menghindari persaingan langsung dengan pesaing maskapai besar yang lebih besar dengan menargetkan pasar yang lebih
kecil dan terabaikan serta penerbang baru. Nicher Allegiant "pergi ke tempat yang tidak mereka kunjungi."
Sebagai alternatif, perusahaan besar (misalnya, perusahaan mobil seperti Honda dan Ford)
mungkin memutuskan untuk menawarkan rangkaian lengkap produk untuk melayani semua segmen
pasar. Atau perusahaan mungkin memilih untuk melayani beberapa segmen terkait—mungkin
segmen dengan jenis pelanggan yang berbeda tetapi dengan keinginan dasar yang sama. Grup
L'Oréal melayani segmen utama pasar kecantikan, dan dalam setiap segmennya melayani banyak
sub-segmen. L'Oréal menargetkan segmen yang lebih besar melalui divisi utamanya: L'Oréal Luxe,
Produk Konsumen, Produk Profesional, Kosmetik Aktif, dan Body Shop. Dalam divisi utama ini, L'Oréal
memasarkan berbagai merek yang melayani pelanggan dari berbagai usia, pendapatan, dan gaya
hidup. Misalnya, divisi Produk Konsumennya menjual merek seperti Garnier, L'Oréal Paris,
70BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran
Pemosisian
Mengatur agar suatu produk menempati
tempat yang jelas, khas, dan diinginkan
relatif terhadap produk pesaing di benak
konsumen sasaran.
Positioning: Adidas memposisikan dirinya dengan “Tidak ada yang tidak mungkin.”
Pernyataan sederhana ini memberikan tulang punggung bagi strategi pemasarannya.
Fotografi PCN/Foto Alamy Stock
Diferensiasi
Sebenarnya membedakan penawaran pasar untuk
menciptakan nilai pelanggan yang unggul.
Bauran pemasaran
Seperangkat alat pemasaran taktis produk,
harga, tempat, dan promosi yang
dipadukan perusahaan untuk menghasilkan
respons yang diinginkan di pasar sasaran.
Make Up Profesional Maybelline New York, Essie, dan NYX. Demikian pula, divisi L'Oréal Luxe
menawarkan lebih dari 15 merek, termasuk Lancme, Giorgio Armani, Urban Decay, Diesel, dan
Ralph Lauren.
Sebagian besar perusahaan memasuki pasar baru dengan melayani satu segmen; jika ini terbukti berhasil,
mereka menambahkan lebih banyak segmen. Misalnya, Southwest Airlines memasuki pasar maskapai penerbangan
yang ramai hampir 50 tahun yang lalu sebagai maskapai penerbangan komuter pemula tanpa embel-embel yang
melayani bandara lapis kedua terpilih di Texas dan negara bagian Barat Daya lainnya. Berdasarkan kesuksesan
awalnya di ceruk pasar, Southwest telah berkembang menjadi maskapai penerbangan terbesar kedua di negara itu,
melayani 100 tujuan utama di Amerika Serikat dan 10 negara tambahan. Maskapai penerbangan yang sukses senilai
$22 miliar ini telah meraup keuntungan selama 46 tahun berturut-turut.12Pemasar susu nabati telah mulai
menargetkan segmen kecil dalam pasar susu susu dari orang-orang yang memiliki alergi, intoleransi, atau kebutuhan
nutrisi khusus. Segmen tersebut telah tumbuh lebih besar dan lebih besar, menarik lebih banyak pelanggan dengan
pilihan kesehatan, kebugaran, dan gaya hidup tertentu (lihat Pemasaran Nyata 2.2).
Diferensiasi dan Pemosisian Pasar
Ketika perusahaan memutuskan segmen pasar mana yang akan dimasuki, perusahaan juga harus
menentukan bagaimana membedakan penawaran pasarnya untuk setiap segmen sasaran dan posisi apa
yang ingin diduduki dalam segmen tersebut.Pemosisianadalah mengatur suatu produk untuk menempati
tempat yang jelas, khas, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing di benak konsumen sasaran.
Pemasar merencanakan posisi yang membedakan produk mereka dari merek pesaing dan memberi mereka
keuntungan terbesar di pasar sasaran mereka.
ou “Berpikir kecil,” kata L'Oréal, “Karena saya layak menjadi maskapai
penerbangan favorit dunia,” Huawei memberi tahu Anda untuk “Membuat
Jika sebagai "Kecerdasan untuk hidup." Selain itu, BMW menjanjikan
kenikmatan berkendara yang luar biasa” dan adidas memberi tahu orang-orang
bahwa engsel itu tidak mungkin.”
Pernyataan sederhana yang menipu seperti itu membentuk latar belakang
dari strategi pemasaran suatu produk. Misalnya, slogan
“Tidak ada yang tidak mungkin” menginspirasi orang untuk
batas, menetapkan tujuan baru, dan mencapai kebesaran.
perusahaan mencoba memposisikan diri sebagai merek pakaian
olahraga dan alas kaki atletik yang paling inspiratif. Menggunakan
cerita-cerita yang terungkap dalam kampanye, adidas
mengingatkan tes dan non-atlet dari setiap lapisan masyarakat
yang dapat membuat "kemustahilan" mereka menjadi kenyataan.
Lebih jauh lagi, ia memancarkan tindakan mencoba yang
tampaknya mungkin bahkan jika upaya itu tidak menghasilkan
kekayaan atau ketenaran.13
Dalam memposisikan mereknya, perusahaan pertama-tama
mengidentifikasi kemungkinan perbedaan nilai pelanggan yang memberikan
keunggulan kompetitif untuk membangun posisinya. Perusahaan dapat
menawarkan nilai pelanggan yang lebih besar dengan menetapkan harga yang
lebih rendah daripada pesaing atau menawarkan lebih banyak manfaat untuk
membenarkan harga yang lebih tinggi. Tetapi jika perusahaanjanjinilai yang
lebih besar, maka harusmengantarkannilai yang lebih besar itu.
Dengan demikian, penentuan posisi yang efektif dimulai dengandiferensiasi-sebenarnyamembedakanpenawaran
pasar perusahaan untuk menciptakan nilai pelanggan yang unggul. Setelah perusahaan memilih posisi yang
diinginkan, perusahaan harus mengambil langkah yang kuat untuk menyampaikan dan mengomunikasikan posisi
tersebut kepada konsumen sasaran. Seluruh program pemasaran perusahaan harus mendukung strategi positioning
yang dipilih.
Mengembangkan Bauran Pemasaran Terintegrasi
Setelah menentukan strategi pemasaran secara keseluruhan, perusahaan siap untuk mulai merencanakan
detail daribauran pemasaran, salah satu konsep utama dalam pemasaran modern. Bauran pemasaran
adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dipadukan perusahaan untuk menghasilkan respons yang
diinginkan di pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan
untuk melibatkan konsumen dan memberikan nilai pelanggan. Banyak kemungkinan bisa

Pemasaran Nyata2.2
Pasar bebas susu telah menjadi miliknya
sendiri, dan konsumen di seluruh dunia
dimanjakan dengan pilihan alternatif susu
di pasar. Segmen non-susu dimulai sebagai
cabang dari industri susu, tetapi sejak itu
menjadi industri besar dengan berbagai
segmennya sendiri. Misalnya, pencarian
cepat di situs web Waitrose akan memberi
Anda lebih dari 30 varian susu alternatif.
Mendorong pertumbuhan industri susu
non-susu adalah meningkatnya masalah
kesehatan di kalangan konsumen terkait
dengan penggunaan susu susu,
penyebaran gaya hidup vegan, dan tren
kesehatan dan kebugaran baru. Kebutuhan
dan keinginan pasar konsumen susu
tradisional telah berkembang, dan
konsumen pada umumnya sekarang
mencari nilai yang berbeda dari susu yang
mereka beli.
Konsumsi susu hewan secara global telah
menurun, kontras dengan penjualan alternatif susu
nabati. Ada beberapa alasan untuk ini: Intoleransi
laktosa, ketidakmampuan untuk mencerna gula
dalam produk susu, adalah salah satu kondisi
kesehatan yang lebih dikenal yang memaksa orang
untuk mencari alternatif, tetapi banyak juga yang
menderita alergi susu yang dapat menyebabkan
ruam, diare , muntah, dll. Konsumen sekarang juga
lebih sadar akan dampak lingkungan dari peternakan,
mendorong banyak orang untuk mengadopsi pola
makan vegan, dan potensi risiko kesehatan yang
terkait dengan kontaminan potensial, termasuk
antibiotik, pestisida, dan hormon.
Minuman non-susu nabati berasal dari
berbagai sumber dan dipasarkan sesuai
dengan itu. Ini termasuk susu almond, susu
mete, santan, susu rami, susu gandum, susu
protein kacang polong, susu beras, susu
quinoa, dan susu kedelai. Ada varian dalam
masing-masing jenis susu ini juga, seperti rasa
manis, tanpa pemanis, rendah kalori, vanilla,
coklat, dan pisang. Susu nabati yang paling
populer adalah kedelai, almond, beras, dan
kelapa. Susu kedelai telah menjadi pengganti
susu harian paling populer selama lebih dari
empat dekade, meskipun banyak konsumen
tidak peduli dengan rasanya. Susu almond
diyakini membantu dalam pengelolaan berat
badan dan merupakan pelengkap populer
untuk smoothie atau dicampur dengan sereal
dan kue. Santan sangat populer di Asia dan
Amerika Selatan tetapi menawarkan lebih
sedikit protein dan kalori yang lebih rendah.
Pada tahun 2018, pasar global untuk susu nabati
diperkirakan mencapai $16,3 miliar, naik dari $7,4 miliar
pada tahun 2010, dan diperkirakan pada tahun 2024.
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran
Bagaimana Susu Menjadi Bebas Susu
ukuran pasar susu nabati global akan bernilai
10 miliar liter, tumbuh pada tingkat sekitar 10
persen per tahun antara 2018 dan 2023.
Amerika Utara telah memimpin penjualan
global susu nabati, dengan 25 persen pasar
global Bagikan. Pasar susu non-susu Eropa
diperkirakan memiliki tingkat pertumbuhan
tahunan majemuk (CAGR) sebesar 14,5 persen
antara 2018 dan 2023. Asia-Pasifik—termasuk
China, Jepang, India, dan Korea Selatan—juga
diantisipasi untuk mencatat CAGR tinggi
sebesar 13 persen antara 2017 dan 2024.
Pertumbuhan segmen susu alternatif telah
mendorong banyak pemain mapan di industri
makanan dan minuman untuk memperkenalkan
perluasan merek dalam kategori tersebut. Misalnya,
Quaker Oats Company telah mengumumkan bahwa
mereka akan meluncurkan merek susu gandumnya
sendiri. Namun, untuk industri susu sapi perah,
pertumbuhan yang cepat, popularitas, dan
ketersediaan susu nabati yang mudah merupakan
ancaman besar. Menghadapi penurunan konsumsi
susu sapi yang terus menerus di banyak pasar di
seluruh dunia, produsen susu sapi telah
mengembangkan kampanye untuk memposisikan
susu sapi sebagai makanan alami lengkap untuk
kesehatan tulang dan gigi yang tidak dapat
digantikan dengan alternatif nabati. Mereka juga
berpendapat bahwa alternatif nabati tidak dapat
diberi label dan dipasarkan sebagai susu. Misalnya, di
Uni Eropa, keputusan penting oleh Mahkamah Eropa
menyatakan
merek tive c
kata-kata “susu
Segmen non-susu dimulai sebagai cabang dari industri susu tetapi sekarang telah
menjadi industri besar yang berisi berbagai segmen di dalamnya.
TY Lim/Shutterstock
71
ada pengecualian untuk aturan ini, seperti susu
almond, santan, dan selai kacang. Untuk bagian
mereka, produsen susu nabati berpendapat bahwa
mereka tidak membodohi pelanggan, karena
sebagian besar produk ini diposisikan berdasarkan
sumber atau bahan mereka, dan mereka
menawarkan nilai dan manfaat yang berbeda kepada
pelanggan berdasarkan preferensi mereka.
Contoh menarik dari perselisihan yang sedang
berlangsung antara produsen susu dan non-susu
berasal dari Swedia, di mana merek susu non-susu
Oatly dibawa ke pengadilan oleh lobi produk susu
negara tersebut. Yang terakhir berpendapat bahwa
kampanye Oatly meremehkan susu sapi sebagai tidak
sehat melalui tagline dalam iklannya seperti "Seperti
susu, tetapi dibuat untuk manusia" dan "Oh wow,
tidak ada sapi" dan "Tidak ada susu, tidak ada
kedelai." Gabungan penjualan grup yang diwakili oleh
lobi adalah 200 kali lebih besar dari penjualan Oatly,
tetapi gugatan itu benar-benar meningkatkan
penjualan merek secara signifikan.
Banyak perusahaan telah mendasarkan visi dan misi
mereka untuk menawarkan produk nabati kepada pelanggan,
seperti Alpro, sebuah perusahaan yang berbasis di Belgia yang
memulai dengan menjual susu kedelai pada tahun 1980 dan
sejak itu telah mengembangkan berbagai produk nabati
organik dan non-organik lainnya. Alpro bertujuan untuk
menjadi kontributor utama dalam memperluas pilihan
makanan dan minuman nabati. Perusahaan mengatakan
bahwa visinya adalah untuk melihat dunia di mana lebih banyak
makanan orang datang secara langsung
72BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

Untuk produsen susu nabati, keluarga Gen Z dan
Milenial terlihat sebagai segmen demografis yang paling
menguntungkan karena mereka umumnya memiliki
kesadaran dan kepedulian yang lebih tinggi terhadap
kesejahteraan hewan serta kandungan nutrisi dan
manfaat serta risiko susu bagi kesehatan. Mereka juga
lebih bersedia membelanjakan lebih banyak untuk produk
semacam itu.
Baik industri susu maupun industri non-susu pasti
akan menyaksikan lebih banyak perubahan seiring
dengan berkembangnya preferensi konsumen.
Pengembangan produk akan menjadi faktor kunci
dalam menentukan keberhasilan. Pasar non-susu
dapat terus mencari sumber alternatif, baru
rasa, tekstur, formulasi, dan adaptasi. Industri
non-susu harus menunjukkan bahwa produk ini
memberikan manfaat kesehatan dan
keberlanjutan jangka panjang; pada saat yang
sama, ia harus mendorong lebih banyak
perubahan dalam pengembangan produk dan
perilaku konsumen. Area pertumbuhan lain untuk
alternatif non-susu adalah penggunaannya dalam
produk seperti yogurt, makanan penutup beku
dan es krim, krim, dan keju.
Sementara itu, nilai-nilai lama seperti harga, rasa,
dan kenyamanan yang diterapkan pada industri susu
tradisional sedang digantikan oleh nilai-nilai baru
seperti kesehatan, kesehatan, keamanan,
dan dampak sosial. Industri susu perlu lebih
inovatif dan berbuat lebih banyak untuk
terhubung lebih baik dengan konsumen.
Misalnya, Arla, salah satu produsen susu terbesar
di Inggris, berencana meluncurkan produk susu
berkarbonasi dan bersoda di Inggris, Singapura,
dan Uni Emirat Arab. Beberapa memperkirakan
bahwa produk semacam itu dapat berhasil
memanfaatkan tren air soda dan susu rasa di
kalangan Milenial dan pengguna minuman yang
lebih eksperimental. Susu rasa umumnya memiliki
umur simpan yang lebih lama juga, jadi ini bisa
membantu bersaing dengan susu nabati atas
dasar itu.14

dikumpulkan ke dalam empat kelompok variabel—empat Ps. Gambar 2.5menunjukkan pemasaran

alat di bawah setiap P.

• Produkberarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan kepada pasar
sasaran. Jadi, sebuah Ford Escape terdiri dari mur dan baut, busi, piston, lampu depan,
dan ribuan bagian lainnya. Ford menawarkan beberapa model Escape dan lusinan fitur
opsional. Mobil ini diservis sepenuhnya dan dengan garansi komprehensif yang
merupakan bagian dari produk dan juga knalpot.
• Hargaadalah jumlah uang yang harus dibayar pelanggan untuk mendapatkan produk. Misalnya, Ford
menghitung harga eceran yang disarankan yang mungkin dikenakan oleh dealernya untuk setiap
Escape. Tapi dealer Ford jarang membebankan harga stiker penuh. Sebaliknya, mereka
menegosiasikan harga dengan setiap pelanggan, menawarkan diskon, potongan harga, dan
persyaratan kredit. Tindakan ini menyesuaikan harga untuk situasi persaingan dan ekonomi saat ini
dan menyelaraskannya dengan persepsi pembeli tentang nilai mobil.
• Tempatmencakup aktivitas perusahaan yang membuat produk tersedia bagi konsumen
sasaran. Ford bermitra dengan sejumlah besar dealer independen yang menjual banyak
model perusahaan yang berbeda. Ford memilih dealernya dengan hati-hati dan sangat
mendukung mereka. Dealer menyimpan inventaris mobil Ford, menunjukkannya kepada
pembeli potensial, menegosiasikan harga, menutup penjualan, dan menyervis mobil
setelah penjualan.
• Promosimengacu pada kegiatan yang mengkomunikasikan manfaat produk dan membujuk pelanggan
sasaran untuk membelinya. Ford menghabiskan hampir $2,5 miliar tahun lalu untuk iklan AS untuk
memberi tahu konsumen tentang perusahaan dan banyak produknya.15Tenaga penjual dealer
membantu pembeli potensial dan meyakinkan mereka bahwa Ford adalah mobil terbaik bagi mereka.
Ford dan dealernya menawarkan promosi khusus—penjualan, potongan tunai, dan tingkat pembiayaan
yang rendah—sebagai insentif pembelian tambahan. Dan situs web Ford dan Facebook, Twitter,
YouTube, Instagram, dan platform media sosial lainnya melibatkan konsumen dengan merek dan satu
sama lain.

Program pemasaran yang efektif memadukan unsur-unsur bauran pemasaran ke dalam program
pemasaran terpadu yang dirancang untuk mencapai tujuan pemasaran perusahaan dengan melibatkan
konsumen dan memberikan nilai kepada mereka. Bauran pemasaran merupakan perangkat alat taktis
perusahaan untuk menetapkan posisi yang kuat di pasar sasaran.
Beberapa kritikus berpikir bahwa empat P mungkin menghilangkan atau meremehkan kegiatan penting
tertentu. Misalnya, mereka bertanya, “Di mana layanan? Hanya karena mereka tidak memulai dengan Ptidak
membenarkan menghilangkannya.” Jawabannya adalah bahwa layanan, seperti layanan perbankan, penerbangan,
dan ritel, juga merupakan produk. Kita mungkin memanggil merekaproduk layanan. "Di mana kemasannya?" kritikus
mungkin bertanya. Pemasar akan menjawab bahwa mereka memasukkan kemasan sebagai salah satu dari banyak
keputusan produk. Semua dikatakan, seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.5, banyak kegiatan pemasaran yang
mungkin tampak ditinggalkan dari bauran pemasaran termasuk di bawah salah satu dari empat Ps. Masalahnya
bukanlah apakah harus ada empat, enam, atau sepuluh P, melainkan kerangka kerja apa yang paling membantu
dalam merancang program pemasaran terpadu.
 BAB 2 | Com Strategi 73

GAMBAR 2.5
Produk Harga
Empat P dari Bauran Pemasaran
Variasi Daftar Harga
Kualitas Diskon
Rancangan Tunjangan
Fitur Periode pembayaran
Nama merk Persyaratan kredit
Kemasan
Jasa
Bauran pemasaran—atau empat
Target P—terdiri dari alat pemasaran
pelanggan taktis yang dipadukan ke dalam
program terpadu yang benar-

Disengaja benar melibatkan pelanggan

sasaran dan memberikan nilai
penentuan posisi
pelanggan yang diinginkan.
Promosi Tempat
Periklanan saluran
Penjualan pribadi Cakupan
Promosi penjualan Lokasi
Hubungan Masyarakat Inventaris
Langsung dan digital Angkutan
Logistik

Namun, ada kekhawatiran lain, yang valid. Ini menyatakan bahwa konsep empat P mengambil
pandangan penjual tentang pasar, bukan pandangan pembeli. Dari sudut pandang pembeli, di zaman nilai
dan hubungan pelanggan ini, empat P mungkin lebih baik digambarkan sebagai empat As:16

Empat Ps Empat As

Produk Keberterimaan

Harga Keterjangkauan

Tempat Aksesibilitas
Promosi Kesadaran

Di bawah kerangka kerja yang lebih berpusat pada pelanggan ini,penerimaanadalah sejauh mana
produk melebihi harapan pelanggan;keterjangkauansejauh mana pelanggan bersedia dan mampu
membayar harga produk;aksesibilitassejauh mana pelanggan dapat dengan mudah memperoleh produk;
dankesadaransejauh mana pelanggan diberitahu tentang fitur produk, dibujuk untuk mencobanya, dan
diingatkan untuk membeli kembali. Empat As berhubungan erat dengan empat tradisional Mzm. Desain
produk mempengaruhi penerimaan, harga mempengaruhi keterjangkauan, tempat mempengaruhi
aksesibilitas, dan promosi mempengaruhi kesadaran. Pemasar sebaiknya memikirkan empat A terlebih
dahulu dan kemudian membangun empat P pada platform itu.

Sejauh ini kami fokus pada

Mengelola Upaya Pemasaran dan Pengembalian
Pengarang

Komentar pemasaran dalam pemasaran

pengelolaan. Sekarang, mari kita beralih ke
manajemen.
Investasi Pemasaran
OBJEKTIF2-5Buat daftar fungsi manajemen pemasaran, termasuk elemen rencana
pemasaran, dan diskusikan pentingnya mengukur dan mengelola laba atas
investasi pemasaran.

Mengelola Upaya Pemasaran

Selain pandai dalampemasarandalam manajemen pemasaran, perusahaan juga perlu
memperhatikanpengelolaan. Mengelola proses pemasaran memerlukan lima fungsi
manajemen pemasaran yang ditunjukkan pada:
Gambar 2.6—analisis, perencanaan, implementasi,
organisasi,dankontrol. Perusahaan pertama-tama mengembangkan rencana strategis di seluruh perusahaan
dan kemudian menerjemahkannya ke dalam pemasaran dan rencana lain untuk setiap divisi, produk, dan
merek. Melalui implementasi dan organisasi, perusahaan mengubah rencana menjadi tindakan.
Pengendalian terdiri dari pengukuran dan evaluasi hasil kegiatan pemasaran dan pengambilan
74BAGIAN 1| Mendefinisikan Mar

ysis

Perencanaan Kontrol
Kembangkan strategi Ukur hasil
rencana Penerapan Kami akan menutup bab ini

Bagian pertama dari

dan dengan melihat caranya

bab ini membahas

Organisasi pemasar mengelola

ini—berkembang Lakukan Evaluasi hasil strategi-strategi itu

dan rencana—bagaimana mereka

seluruh perusahaan dan rencana melaksanakan pemasaran
strategi pemasaran
Kembangkan pemasaran strategi dan
dan rencana.
rencana Ambil korektif program dan evaluasi

tindakan hasil.

GAMBAR 2.6
Mengelola Pemasaran: Analisis,
tindakan korektif jika diperlukan. Akhirnya, analisis pemasaran memberikan informasi dan evaluasi
Perencanaan, Implementasi, dan
yang diperlukan untuk semua kegiatan pemasaran lainnya.
Kontrol
Analisis Pemasaran
Mengelola fungsi pemasaran dimulai dengan analisis lengkap tentang situasi perusahaan.
analisis SWOT Pemasar harus melakukananalisis SWOT(diucapkan "analisis swat"), yang digunakan untuk
Evaluasi menyeluruh terhadap kekuatan mengevaluasi kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan ancaman (T) perusahaan secara
(S), kelemahan (W), peluang (O), dan keseluruhan (lihat Gambar 2.7). Kekuatan termasuk kemampuan internal, sumber daya, dan
ancaman (T) perusahaan. faktor situasional positif yang dapat membantu perusahaan melayani pelanggannya dan mencapai
tujuannya. Kelemahan tersebut antara lain keterbatasan internal dan faktor situasional negatif yang dapat
mengganggu kinerja perusahaan. Peluang adalah faktor atau tren yang menguntungkan di lingkungan
eksternal yang mungkin dapat dimanfaatkan perusahaan untuk keuntungannya. Dan ancaman adalah faktor
atau tren eksternal yang tidak menguntungkan yang dapat menghadirkan tantangan terhadap kinerja.
Perusahaan harus menganalisis pasar dan lingkungan pemasarannya untuk menemukan peluang yang
menarik dan mengidentifikasi ancaman. Ini harus menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan serta
tindakan pemasaran saat ini dan yang mungkin dilakukan untuk menentukan peluang mana yang dapat
dikejar dengan baik. Tujuannya adalah untuk mencocokkan kekuatan perusahaan dengan peluang yang
menarik di lingkungan sekaligus menghilangkan atau mengatasi kelemahan dan meminimalkan ancaman.
Analisis pemasaran memberikan masukan untuk masing-masing fungsi manajemen pemasaran lainnya.
Kami membahas analisis pemasaran lebih lengkap di Bab 3.

Rencana pemasaran
Melalui perencanaan strategis, perusahaan memutuskan apa yang ingin dilakukan dengan setiap unit bisnis.
Perencanaan pemasaran melibatkan pemilihan strategi pemasaran yang akan membantu perusahaan
mencapai tujuan strategis secara keseluruhan. Rencana pemasaran yang terperinci diperlukan untuk setiap
bisnis, produk, atau merek. Seperti apa rencana pemasaran itu? Diskusi kami berfokus pada produk

GAMBAR 2.7
Analisis SWOT: Kekuatan (S),

S W
Kelemahan (W), Peluang (O), dan
Ancaman (T) Kelemahan Berpegang pada angka ini! Analisis SWOT
Kekuatan
Keterbatasan internal yang dapat (diucapkan "analisis "swat") adalah alat yang
Kemampuan internal yang
Intern mengganggu jalannya perusahaan banyak digunakan untuk melakukan analisis
dapat membantu perusahaan
kemampuan untuk mencapainya situasi. Anda akan sering menggunakannya

HAIT
mencapai tujuannya
tujuan di masa mendatang, terutama saat
Tujuan dari analisis SWOT adalah untuk menganalisis kasus bisnis.
mencocokkan kekuatan perusahaan
dengan peluang yang menarik di Ancaman
Peluang
lingkungan sambil menghilangkan atau Saat ini dan muncul
Faktor eksternal yang mungkin
mengatasi kelemahan dan Luar faktor eksternal yang mungkin
dapat dilakukan oleh perusahaan
meminimalkan ancaman. menjadi tantangan bagi perusahaan
mengeksploitasi untuk keuntungannya
pertunjukan

Positif Negatif

Implementasi pemasaran
Mengubah strategi dan rencana pemasaran
menjadi tindakan pemasaran untuk mencapai
tujuan pemasaran strategis.
Pemasar harus terus merencanakan kegiatan analisis, implementasi, dan
pengendalian mereka.
Dmitriy Shironosov/123RF
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 75
Tabel 2.2menguraikan bagian utama dari rencana pemasaran produk atau merek yang
khas. (Lihat Lampiran 1 untuk contoh rencana pemasaran.) Rencana tersebut dimulai dengan
ringkasan eksekutif yang dengan cepat meninjau penilaian, tujuan, dan rekomendasi utama. Bagian
utama dari rencana tersebut menyajikan analisis SWOT terperinci tentang situasi pemasaran saat ini
serta potensi ancaman dan peluang. Rencana selanjutnya menyatakan tujuan utama merek dan
menguraikan secara spesifik strategi pemasaran untuk mencapainya.
SEBUAHstrategi pemasaranterdiri dari strategi khusus untuk pasar sasaran, penentuan posisi, bauran
pemasaran, dan tingkat pengeluaran pemasaran. Ini menguraikan bagaimana perusahaan bermaksud untuk
melibatkan pelanggan sasaran dan menciptakan nilai untuk menangkap nilai sebagai imbalannya. Di bagian
ini, perencana menjelaskan bagaimana setiap strategi merespons ancaman, peluang, dan masalah kritis
yang dijabarkan sebelumnya dalam rencana. Bagian tambahan dari rencana pemasaran lay out danprogram
aksiuntuk mengimplementasikan strategi pemasaran beserta detail pendukungnyaanggaran pemasaran.
Bagian terakhir menguraikankontrolyang akan digunakan untuk memantau kemajuan, mengukur laba atas
investasi pemasaran, dan mengambil tindakan korektif.
Implementasi Pemasaran
Merencanakan strategi yang baik hanyalah awal menuju pemasaran yang sukses. Strategi pemasaran
yang brilian tidak banyak berarti jika perusahaan gagal menerapkannya dengan benar.Implementasi
pemasaranadalah proses yang mengubah pemasaranrencanake dalam pemasarantindakanuntuk
mencapai tujuan pemasaran strategis. Sedangkan perencanaan pemasaran membahasApa dan
mengapakegiatan pemasaran, implementasi membahassiapa, dimana, kapan, danbagaimana.
Banyak manajer berpikir bahwa "melakukan sesuatu dengan benar" (implementasi) sama pentingnya dengan,
atau bahkan lebih penting daripada, "melakukan hal yang benar" (strategi). Faktanya adalah bahwa keduanya sangat
penting untuk kesuksesan, dan perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui implementasi yang
efektif. Satu perusahaan pada dasarnya dapat memiliki strategi yang sama dengan yang lain namun menang di pasar
melalui eksekusi yang lebih cepat atau lebih baik. Namun, implementasinya sulit—sering kali lebih mudah untuk
memikirkan strategi pemasaran yang baik daripada melaksanakannya.
Dalam dunia yang semakin terhubung, orang-orang di semua tingkat sistem pemasaran harus
bekerja sama untuk menerapkan strategi dan rencana pemasaran. Di John Deere, misalnya,
implementasi pemasaran untuk peralatan perumahan, komersial, pertanian, dan industri perusahaan
memerlukan keputusan dan tindakan sehari-hari oleh ribuan orang baik di dalam maupun di luar
organisasi. Manajer pemasaran membuat keputusan tentang segmen sasaran, merek,
pengembangan produk, penetapan harga, promosi, dan distribusi. Mereka berbicara dengan teknik
tentang desain produk, dengan manufaktur tentang tingkat produksi dan persediaan, dan dengan
keuangan tentang pendanaan dan arus kas. Mereka juga terhubung dengan orang luar, seperti biro
iklan untuk merencanakan kampanye iklan dan media berita untuk mendapatkan
nd mendukung dealer John Deere independen dan
untuk meyakinkan perumahan, pertanian, dan indus-
Deere.”
Organisasi Departemen Keting
perusahaan harus merancang organisasi pemasaran
yang dapat melaksanakan strategi dan rencana
pemasaran. Jika perusahaan sangat kecil, satu orang
mungkin melakukan semua penelitian, penjualan,
periklanan, layanan pelanggan, pekerjaan pemasaran
lainnya. Namun, sebagai perusahaan exs, departemen
pemasaran muncul dan melakukan kegiatan
pemasaran. Dalam jumlah besar, departemen ini berisi
banyak spesialissuct dan manajer pasar, manajer
penjualan dan orang-orang, peneliti pasar, dan pakar
periklanan dan al media, antara lain.
Untuk mengepalai organisasi pemasaran besar seperti
itu, banyak perusahaan kini telah menciptakankepala
pemasaran(atau CMO). Orang ini mengepalai seluruh
operasi pemasaran perusahaan dan mewakili pemasaran di
tim manajemen puncak perusahaan. Posisi CMO
menempatkan pemasaran pada pijakan yang sama dengan
eksekutif "level C" lainnya, seperti chief operating officer
(COO) dan chief financial officer (CFO).
76BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

|
Tabel 2.2 Isi Rencana Pemasaran

Bagian Tujuan

Ringkasan bisnis plan Menyajikan ringkasan singkat dari tujuan utama dan rekomendasi rencana untuk tinjauan manajemen,
membantu manajemen puncak menemukan poin utama rencana dengan cepat.

Situasi pemasaran saat ini Menggambarkan pasar sasaran dan posisi perusahaan di dalamnya, termasuk informasi tentang
pasar, kinerja produk, persaingan, dan distribusi. Bagian ini mencakup hal-hal berikut:

• SEBUAHdeskripsi pasaryang mendefinisikan pasar dan segmen utama dan kemudian meninjau kebutuhan pelanggan
dan faktor-faktor dalam lingkungan pemasaran yang dapat mempengaruhi pembelian pelanggan.

• SEBUAHulasan produkyang menunjukkan penjualan, harga, dan margin kotor produk utama dalam
lini produk.

• Ulasan tentangkompetisiyang mengidentifikasi pesaing utama dan menilai posisi pasar dan
strategi mereka untuk kualitas produk, harga, distribusi, dan promosi.

• Ulasan tentangdistribusiyang mengevaluasi tren penjualan terkini dan perkembangan lain di saluran
distribusi utama.

Analisis ancaman dan Menilai ancaman dan peluang utama yang mungkin dihadapi produk, membantu manajemen
peluang mengantisipasi perkembangan positif atau negatif penting yang mungkin berdampak pada perusahaan
dan strateginya.

Tujuan dan masalah Menyatakan tujuan pemasaran yang ingin dicapai perusahaan selama jangka waktu rencana dan membahas isu-
isu kunci yang akan mempengaruhi pencapaiannya.

Strategi pemasaran Menguraikan logika pemasaran yang luas dimana unit bisnis berharap untuk melibatkan pelanggan, menciptakan nilai
pelanggan, dan membangun hubungan pelanggan, ditambah spesifikasi pasar sasaran, penentuan posisi, dan tingkat
pengeluaran pemasaran. Bagaimana perusahaan akan menciptakan nilai bagi pelanggan untuk menangkap nilai dari
pelanggan sebagai imbalannya? Bagian ini juga menguraikan strategi khusus untuk setiap elemen bauran pemasaran dan
menjelaskan bagaimana masing-masing menanggapi ancaman, peluang, dan masalah kritis yang dijabarkan sebelumnya
dalam rencana.

Program aksi Menjelaskan bagaimana strategi pemasaran akan diubah menjadi program tindakan spesifik yang menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut:Apaakan selesai?Kapanakankah itu dilakukan?Siapaakan melakukannya?Bagaimanabanyak akan biayanya?

Anggaran Merinci anggaran pemasaran pendukung yang pada dasarnya merupakan proyeksi laporan laba-rugi. Ini
menunjukkan pendapatan yang diharapkan dan biaya yang diharapkan dari produksi, distribusi, dan pemasaran.
Perbedaannya adalah keuntungan yang diproyeksikan. Anggaran menjadi dasar untuk pembelian bahan,
penjadwalan produksi, perencanaan personalia, dan operasi pemasaran.

Kontrol Menguraikan kontrol yang akan digunakan untuk memantau kemajuan, memungkinkan manajemen untuk meninjau
hasil implementasi, dan menemukan produk yang tidak memenuhi tujuan mereka. Ini mencakup ukuran pengembalian
investasi pemasaran.

Sebagai anggota manajemen puncak, peran CMO adalah memperjuangkan tujuan pelanggan.
Untuk itu, banyak perusahaan menyebut pemasar top mereka sebagai “Chief Customer Experience
Officer” atau “Chief Customer Value Officer.” “Pengalaman pelanggan saat ini harus selaras dengan
strategi bisnis—dan CMO adalah kandidat terbaik untuk menjalankan program ini di seluruh
perusahaan,” kata seorang analis pemasaran. “Alih-alih [hanya] membuat kampanye pemasaran
gambaran besar, CMO sekarang bertanggung jawab atas seluruh pengalaman pelanggan.”17
Departemen pemasaran modern dapat diatur dalam beberapa cara. Bentuk organisasi
pemasaran yang paling umum adalahorganisasi fungsional, di mana aktivitas pemasaran yang
berbeda dipimpin oleh seorang spesialis fungsional—manajer penjualan, manajer periklanan,
manajer informasi pemasaran, manajer layanan pelanggan, atau manajer produk baru. Sebuah
perusahaan yang menjual di seluruh negeri atau internasional sering menggunakan a

Kontrol pemasaran
Mengukur dan mengevaluasi hasil strategi
dan rencana pemasaran dan mengambil
tindakan korektif untuk memastikan
bahwa tujuan tercapai.
Mengukur pemasaran
Pengarang
Komentar pengembalian investasi
telah menjadi penekanan utama. Tapi itu
bisa sulit. Misalnya, iklan Super Bowl
menjangkau lebih dari 100 juta konsumen
tetapi mungkin menghabiskan biaya lebih
dari $5 juta untuk waktu tayang 30 detik.
Bagaimana Anda mengukur laba atas
investasi semacam itu dalam hal penjualan,
laba, dan
membangun keterlibatan dan
hubungan pelanggan?
Laba atas investasi pemasaran
(ROI pemasaran)
Pengembalian bersih dari investasi
pemasaran dibagi dengan biaya
investasi pemasaran.
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 77
organisasi geografis, menugaskan staf penjualan dan pemasaran ke negara, wilayah, dan distrik
tertentu. Perusahaan dengan banyak produk atau merek yang sangat berbeda sering membuat
organisasi manajemen produk. Untuk perusahaan yang menjual satu lini produk ke berbagai jenis
pasar dan pelanggan yang memiliki kebutuhan dan preferensi berbeda, apasaratauorganisasi
manajemen pelangganmungkin terbaik. Perusahaan besar yang menghasilkan banyak produk
berbeda yang mengalir ke banyak pasar geografis dan pelanggan yang berbeda biasanya
mempekerjakan beberapakombinasibentuk organisasi fungsional, geografis, produk, dan pasar.
Organisasi pemasaran telah menjadi isu yang semakin penting dalam beberapa tahun terakhir.
Semakin banyak, perusahaan mengalihkan fokus manajemen merek mereka ke arahmanajemen
pelanggan—beralih dari hanya mengelola profitabilitas produk atau merek dan menuju pengelolaan
profitabilitas pelanggan dan ekuitas pelanggan. Mereka menganggap diri mereka bukan sebagai
pengelola portofolio merek tetapi sebagai pengelola portofolio pelanggan. Dan alih-alih mengelola
kekayaan merek, mereka melihat diri mereka sendiri mengelola keterlibatan, pengalaman, dan
hubungan pelanggan-merek.
Kontrol Pemasaran
Karena banyak kejutan terjadi selama implementasi strategi dan rencana pemasaran, pemasar harus
berlatih terus-meneruskontrol pemasaran—mengevaluasi hasil dan mengambil tindakan korektif
untuk memastikan bahwa tujuan tercapai. Pengendalian pemasaran melibatkan empat langkah.
Manajemen pertama-tama menetapkan tujuan pemasaran yang spesifik. Kemudian mengukur
kinerjanya di pasar dan mengevaluasi penyebab perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan yang
sebenarnya. Akhirnya, manajemen mengambil tindakan korektif untuk menutup kesenjangan antara
tujuan dan kinerja. Ini mungkin memerlukan perubahan program aksi atau bahkan mengubah
tujuan.
Kontrol operasimelibatkan pemeriksaan kinerja yang sedang berlangsung terhadap rencana
tahunan dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan. Tujuannya adalah untuk memastikan
bahwa perusahaan mencapai penjualan, keuntungan, dan tujuan lain yang ditetapkan dalam rencana
tahunannya. Ini juga melibatkan penentuan profitabilitas produk, wilayah, pasar, dan saluran yang
berbeda.Kontrol strategis melibatkan melihat apakah strategi dasar perusahaan cocok dengan
peluangnya. Strategi dan program pemasaran dapat dengan cepat menjadi usang, dan setiap
perusahaan harus secara berkala menilai kembali pendekatan keseluruhannya terhadap pasar.
Mengukur dan Mengelola Laba atas Investasi Pemasaran
Manajer pemasaran harus memastikan bahwa uang pemasaran mereka dibelanjakan dengan baik. Di masa
lalu, banyak pemasar membelanjakan secara bebas untuk program pemasaran yang besar dan mahal serta
kampanye iklan yang mencolok, seringkali tanpa memikirkan dengan hati-hati tentang keuntungan finansial
dari pengeluaran mereka. Tujuan mereka sering kali bersifat umum—untuk “membangun merek dan
preferensi konsumen”. Mereka percaya bahwa pemasaran menghasilkan hasil kreatif yang tidak berwujud,
yang tidak siap untuk mengukur produktivitas atau pengembalian.
Namun, hari-hari belanja bebas itu telah digantikan oleh era baru pengukuran dan
akuntabilitas pemasaran. Lebih dari sebelumnya, pemasar saat ini dimintai
pertanggungjawaban untuk menghubungkan strategi dan taktik mereka dengan hasil kinerja
pemasaran yang terukur. Salah satu ukuran kinerja pemasaran yang penting adalah
pengembalian pemasaran atas investasi(atauROI pemasaran).ROI Pemasaranadalah hasil
bersih dari investasi pemasaran dibagi dengan biaya investasi pemasaran. Ini mengukur
keuntungan yang dihasilkan oleh investasi dalam kegiatan pemasaran.
ROI pemasaran bisa jadi sulit diukur. Dalam mengukur ROI keuangan, baikRdanSayadiukur
secara seragam dalam dolar. Misalnya, saat membeli peralatan, keuntungan produktivitas yang
dihasilkan dari pembelian cukup mudah. Sampai sekarang, bagaimanapun, tidak ada definisi yang
konsisten tentang ROI pemasaran. Misalnya, pengembalian seperti keterlibatan, iklan, dan dampak
pembangunan merek tidak mudah dimasukkan ke dalam pengembalian dolar.
Sebuah perusahaan dapat menilai ROI pemasaran dalam hal ukuran kinerja pemasaran standar,
seperti kesadaran merek, tanggapan media sosial, penjualan, atau pangsa pasar. Banyak perusahaan yang
menggabungkan langkah-langkah tersebut menjadidasbor pemasaran—kumpulan ukuran kinerja
pemasaran yang bermakna dalam satu tampilan yang digunakan untuk memantau kinerja pemasaran
strategis. Sama seperti dasbor mobil yang memberikan detail kepada pengemudi tentang bagaimana kinerja
mobil mereka, dasbor pemasaran memberi pemasar ukuran terperinci yang mereka butuhkan untuk menilai
dan menyesuaikan strategi pemasaran mereka. Misalnya, VF Corporation
78BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran

GAMBAR 2.8 Investasi pemasaran

Pengembalian Investasi Pemasaran
Sumber:Diadaptasi dari Roland T. Rust, Katherine N.
Lemon, dan Valerie A. Zeithaml, “Return on Marketing:
Using Consumer Equity to Focus Marketing Strategy,”
Pengembalian pemasaran
Jurnal Pemasaran, Januari 2004, hal. 112. Digunakan
dengan izin.
Peningkatan nilai dan keterlibatan pelanggan

Selain mengukur laba atas investasi pemasaran

dalam hal ukuran kinerja standar seperti penjualan
atau pangsa pasar, banyak perusahaan Pelanggan meningkat Pelanggan meningkat Biaya
menggunakan ukuran hubungan pelanggan, seperti daya tarik penyimpanan inv
kepuasan pelanggan, keterlibatan, retensi, dan
ekuitas. Ini lebih sulit untuk diukur tetapi menangkap
kinerja saat ini dan masa depan.

Peningkatan nilai seumur hidup pelanggan

dan ekuitas pelanggan

Pemasaran laba atas investasi

menggunakan dasbor pemasaran untuk melacak kinerja lebih dari 30 merek pakaian gaya
hidup—termasuk Wrangler, Lee, The North Face, Vans, Nautica, 7 For All Mankind, Timberland,
dan lainnya. Dasbor pemasaran VF melacak ekuitas dan tren merek, pangsa suara, pangsa
pasar, sentimen online, dan ROI pemasaran di pasar utama di seluruh dunia, tidak hanya untuk
merek VF tetapi juga untuk merek pesaing.18
Namun, semakin, di luar ukuran kinerja standar, pemasar menggunakan ukuran dampak
pemasaran yang berpusat pada pelanggan, seperti akuisisi pelanggan, keterlibatan pelanggan,
pengalaman pelanggan, retensi pelanggan, nilai seumur hidup pelanggan, dan ekuitas pelanggan.
Langkah-langkah ini tidak hanya menangkap kinerja pemasaran saat ini tetapi juga kinerja masa
depan yang dihasilkan dari hubungan pelanggan yang lebih kuat.
Gambar 2.8memandang pengeluaran pemasaran sebagai investasi yang menghasilkan pengembalian
dalam bentuk keterlibatan dan hubungan pelanggan yang lebih menguntungkan.19Investasi pemasaran
menghasilkan peningkatan nilai pelanggan, keterlibatan, dan kepuasan, yang pada gilirannya meningkatkan
daya tarik dan retensi pelanggan. Hal ini meningkatkan nilai umur pelanggan individu dan ekuitas pelanggan
perusahaan secara keseluruhan. Peningkatan ekuitas pelanggan, dalam kaitannya dengan biaya investasi
pemasaran, menentukan laba atas investasi pemasaran.
Seperti yang dikatakan oleh salah satu kepala pemasaran, “Anda harus dapat beralih ke metrik
keterlibatan yang lebih dalam, yang menunjukkan bahwa untuk uang yang saya belanjakan, berikut adalah
berbagai program yang bekerja dalam hal mendorong keterlibatan dengan pelanggan dan pada akhirnya
mendorong perilaku pembelian dan pendapatan.”20

Meninjau dan Memperluas Konsep
Ulasan Tujuan
Dalam Bab 1, kami mendefinisikan pemasaran dan menguraikan langkah-
langkah dalam proses pemasaran. Dalam bab ini, kami memeriksa
perencanaan strategis di seluruh perusahaan dan peran pemasaran dalam
organisasi. Kemudian kami melihat lebih dalam ke strategi pemasaran dan
bauran pemasaran dan meninjau fungsi utama manajemen pemasaran.
Jadi, Anda sekarang memiliki gambaran yang cukup bagus tentang dasar-
dasar pemasaran modern.
TUJUAN 2-1Jelaskan perencanaan strategis di seluruh
perusahaan dan empat langkahnya.(hal 58–62)
Perencanaan strategis menetapkan tahap untuk sisa perencanaan perusahaan.
Pemasaran berkontribusi pada perencanaan strategis, dan rencana keseluruhan
mendefinisikan peran pemasaran dalam perusahaan.
Perencanaan strategis melibatkan pengembangan strategi untuk
kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang. Ini terdiri dari
empat langkah: (1) mendefinisikan misi perusahaan, (2) menetapkan tujuan
dan sasaran, (3) merancang portofolio bisnis, dan (4) mengembangkan
rencana fungsional. Misi perusahaan harus berorientasi pasar, realistis,
spesifik, memotivasi, dan konsisten dengan lingkungan pasar. Misi
kemudian diubah menjadi tujuan dan sasaran pendukung yang terperinci,
yang pada gilirannya memandu keputusan tentang portofolio bisnis.
Kemudian setiap unit bisnis dan produk harus mengembangkan rencana
pemasaran terperinci sejalan dengan rencana seluruh perusahaan.
TUJUAN 2-2Diskusikan bagaimana merancang portofolio bisnis
dan mengembangkan strategi pertumbuhan.(hal 62–66)
Dipandu oleh pernyataan misi dan tujuan perusahaan, manajemen
merencanakan portofolio bisnisnya, atau kumpulan bisnis dan produk yang
membentuk perusahaan. Perusahaan ingin menghasilkan portofolio bisnis
yang paling sesuai dengan kekuatan dan kelemahannya dengan peluang di
lingkungan. Untuk melakukan ini, ia harus menganalisis dan menyesuaikan
portofolio bisnisnya saat ini dan mengembangkan strategi pertumbuhan
dan perampingan untuk menyesuaikan portofolio masa depan.
Perusahaan mungkin menggunakan metode perencanaan portofolio
formal. Tetapi banyak perusahaan sekarang merancang pendekatan
perencanaan portofolio yang lebih disesuaikan yang lebih sesuai dengan
situasi unik mereka.
TUJUAN 2-3Jelaskan peran pemasaran dalam perencanaan
strategis dan bagaimana pemasaran bekerja dengan mitranya
untuk menciptakan dan memberikan nilai pelanggan.(hal 66–68)
Di bawah rencana strategis, departemen fungsional utama-
pemasaran, keuangan, akuntansi, pembelian, operasi, teknologi
informasi, sumber daya manusia, dan lain-lain-harus bekerja sama
untuk mencapai tujuan strategis. Pemasaran memainkan peran kunci
dalam perencanaan strategis perusahaan dengan memberikan filosofi
konsep pemasaran dan masukan mengenai peluang pasar yang
menarik. Dalam unit bisnis individu, pemasaran
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 79
merancang strategi untuk mencapai tujuan unit dan membantu
melaksanakannya secara menguntungkan.
Pemasar sendiri tidak dapat menghasilkan nilai superior bagi
pelanggan. Pemasar harus mempraktikkan manajemen hubungan mitra,
bekerja sama dengan mitra di departemen lain untuk membentuk
hubungan yang efektifrantai nilaiyang melayani pelanggan. Dan mereka
juga harus bermitra secara efektif dengan perusahaan lain dalam sistem
pemasaran untuk membentuk jaringan penyampaian nilai yang unggul
secara kompetitif.
TUJUAN 2-4Jelaskan elemen strategi dan bauran
pemasaran yang digerakkan oleh nilai pelanggan dan
kekuatan yang memengaruhinya.(hal 68–73)
Keterlibatan, nilai, dan hubungan pelanggan adalah inti dari strategi dan
program pemasaran. Melalui segmentasi pasar, penargetan, diferensiasi,
dan penentuan posisi, perusahaan membagi total pasar menjadi segmen-
segmen yang lebih kecil, memilih segmen yang dapat dilayani dengan baik,
dan memutuskan bagaimana perusahaan ingin memberikan nilai kepada
konsumen sasaran di segmen yang dipilih. Kemudian merancang bauran
pemasaran yang terintegrasi untuk menghasilkan respons yang diinginkan
di pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari keputusan produk, harga,
tempat, dan promosi (empat P).
TUJUAN 2-5Buat daftar fungsi manajemen
pemasaran, termasuk elemen rencana pemasaran,
dan diskusikan pentingnya mengukur dan mengelola
laba atas investasi pemasaran.(hal 73–78)
Untuk menemukan strategi dan bauran terbaik dan menerapkannya ke
dalam tindakan, perusahaan terlibat dalam analisis pemasaran,
perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Komponen utama dari
rencana pemasaran adalah ringkasan eksekutif, situasi pemasaran saat ini,
ancaman dan peluang, tujuan dan masalah, strategi pemasaran, program
tindakan, anggaran, dan kontrol. Merencanakan strategi yang baik
seringkali lebih mudah daripada melaksanakannya. Agar berhasil,
perusahaan juga harus efektif dalam implementasi—mengubah strategi
pemasaran menjadi tindakan pemasaran.
Departemen pemasaran dapat diatur dalam satu cara atau
kombinasi cara: organisasi pemasaran fungsional, organisasi
geografis, organisasi manajemen produk, atau organisasi manajemen
pasar. Di era hubungan pelanggan ini, semakin banyak perusahaan
sekarang mengubah fokus organisasi mereka dari manajemen
produk atau wilayah ke manajemen hubungan pelanggan. Organisasi
pemasaran melakukan pengendalian pemasaran, baik pengendalian
operasi maupun pengendalian strategis.
Lebih dari sebelumnya, akuntabilitas pemasaran adalah perhatian utama
pemasaran. Manajer pemasaran harus memastikan bahwa uang pemasaran mereka
dibelanjakan dengan baik. Dalam ekonomi yang lebih ketat, pemasar saat ini
menghadapi tekanan yang semakin besar untuk menunjukkan bahwa mereka
menambah nilai sesuai dengan biaya mereka. Sebagai tanggapan, pemasar
mengembangkan ukuran pengembalian pemasaran atas investasi yang lebih baik.
Semakin, mereka menggunakan ukuran dampak pemasaran yang berpusat pada
pelanggan sebagai masukan utama dalam pengambilan keputusan strategis mereka.
80BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran
Istilah Utama
TUJUAN 2-1 Pengembangan produk (hal
Perencanaan strategis (hal 65) Diversifikasi (hal 66)
58) Pernyataan misi (hal 59)
TUJUAN 2-3
TUJUAN 2-2 Rantai nilai (hal 67)
Jaringan pengiriman nilai (hal 68)
Portofolio bisnis (hal 62) Analisis portofolio
(hal 63) Matriks pangsa pertumbuhan (hal
TUJUAN 2-4
63) Jaringan ekspansi produk/pasar (hal 65)
Strategi pemasaran (hal 68)
Penetrasi pasar (hal 65)
Segmentasi pasar (hal 69)
Segmen pasar (hal 69)
Pengembangan pasar (hal 65)
Pertanyaan Diskusi
2-1 Diskusikan peran yang dimainkan pemasaran dalam proses
perencanaan strategis di seluruh perusahaan. (AASCB: Komunikasi
Tertulis dan Lisan)
2-2 Jelaskan bagaimana pernyataan misi dan tujuan perusahaan
mempengaruhi cara manajemen merencanakan portofolio
bisnisnya. (AACSB: Komunikasi; Berpikir Reflektif)
2-3 Menjelaskan peran segmentasi pasar, penargetan
pasar, diferensiasi, dan positioning dalam menerapkan
strategi pemasaran yang efektif. (AACSB: Komunikasi
Tertulis dan Lisan)
Latihan Berpikir Kritis
2-7 Periksa bauran pemasaran terpadu dari merek pakaian
Jepang UNIQLO. Apa bahan utama bauran pemasaran
mereka? Bagaimana dengan merek, layanan, dan IMC
mereka? (AASCB: Komunikasi)
2-8 Temukan pernyataan misi untuk organisasi berikut: (a) USAA, (b)
United Airlines, (c) Universitas Negeri Carolina Selatan (Negara
Bagian SC), dan (d) IKEA. Evaluasi setiap pernyataan menggunakan
kriteria untuk membuat pernyataan misi yang sehat. Apa yang
dapat dilakukan untuk meningkatkan masing-masing
APLIKASI DAN KASUS
Pemasaran Media Online, Seluler, dan SosialLush UK Meninggalkan Media Sosial
Lush Fresh Handmade Cosmetics UK menjual produk kecantikan premium
buatan tangan seperti sabun mandi, bath bomb, dan masker wajah melalui
900 toko kosmetik di seluruh dunia. Hingga baru-baru ini, ia melibatkan
pelanggan dengan posting Instagram yang menawan, yang berkontribusi
pada pengikutnya yang besar lebih dari 570.000 orang. Oleh karena itu,
orang terkejut ketika perusahaan mengumumkan akan meninggalkan
media sosial karena menghambat kemampuan perusahaan untuk terlibat
dengan penggemar. Pengumuman tersebut menyebutkan kesulitan yang
terkait dengan berbicara langsung dengan pelanggan dan tantangan
dengan perubahan algoritma yang harus diperjuangkan perusahaan untuk
muncul di umpan berita pelanggan. “Kami ingin sosial lebih banyak
tentang gairah dan lebih sedikit tentang suka,” kata Lush. Media sosial
Penargetan pasar (hal 69)
Positioning (hal 70)
Diferensiasi (hal 70)
Bauran pemasaran (hal 70)
TUJUAN 2-5
Analisis SWOT (hal 74) Pelaksanaan
pemasaran (hal 75) Pengendalian
pemasaran (hal 77)
Pemasaran laba atas investasi
(ROI pemasaran) (hal 77)
2-4 Diskusikan bagaimana produsen merek baru akan
mendefinisikan segmen pasar mereka dan kemudian mulai
menargetkan mereka. (AACSB: Komunikasi; Berpikir Reflektif)
2-5 Mengapa pemasar perlu mempraktikkan kontrol pemasaran yang
konstan? Langkah-langkah apa yang terlibat? (AACSB: Komunikasi
Tertulis dan Lisan; Pemikiran Reflektif)
2-6 Apa itu laba atas investasi (ROI) pemasaran? Mengapa itu
penting? (AACSB: Komunikasi Tertulis dan Lisan)
pernyataan misi organisasi? (AACSB: Komunikasi
Tertulis dan Lisan; Pemikiran Reflektif)
2-9 Buat pernyataan misi untuk organisasi nirlaba yang
ingin Anda mulai. Mintalah siswa lain mengevaluasi
pernyataan misi Anda sementara Anda mengevaluasi
pernyataan siswa lain, menyarankan area untuk
perbaikan. (AACSB: Komunikasi Tertulis dan Lisan;
Pemikiran Reflektif)
platform memesan posting berdasarkan relevansi daripada kronologi,
yang mempersulit banyak merek untuk muncul di umpan media sosial
konsumen tanpa membayar untuk berada di sana.
2-10 Bagaimana kemungkinan pasar akan menanggapi Lush
yang meninggalkan saluran media sosialnya? (AACSB:
Komunikasi Tertulis dan Lisan; Pemikiran Reflektif)
2-11 Saat Lush UK menerapkan perubahan, bagaimana cara
mengukur dampak meninggalkan media sosial terhadap
pencapaian tujuan pemasarannya? (AACSB: Komunikasi
Tertulis dan Lisan; Pemikiran Reflektif)

Etika PemasaranMenciptakan Nilai atau Mengganggu Konsumen?
Pada awal 2014, Chipotle Mexican Grill mengumumkan bahwa mereka
akan berhenti menggunakan bahan-bahan yang dimodifikasi secara
genetik (GMO) di restorannya. Banyak pengamat memuji langkah ini.
Namun, kritikus dari rantai makanan cepat saji mengutip kurangnya bukti
untuk mendukung sikap anti-GMO. Mereka menduga bahwa klaim anti-
GMO Chipotle hanyalah tipuan untuk mengalihkan perhatian konsumen
dari masalah yang lebih besar: praktik sanitasi perusahaan yang berisiko.
Kebijakan anti-GMO Chipotle mungkin telah memenangkan rantai burrito
beberapa pelanggan yang sadar kesehatan, tetapi pada saat yang sama
pelanggan menjadi sakit setelah makan di beberapa lokasi Chipotle,
mempertanyakan penanganan makanan dan praktik keamanan
perusahaan.
Steve Ells, pendiri dan co-CEO Chipotle, mengatakan keputusan GMO
adalah “langkah lain menuju visi yang kami miliki untuk mengubah cara
orang berpikir dan makan makanan cepat saji. Hanya karena makanan
disajikan dengan cepat bukan berarti harus dibuat dengan bahan mentah
yang murah, diproses dengan pengawet dan bahan pengisi dan penstabil
serta pewarna dan perasa buatan.” Namun, membersihkan rantai pasokan
Chipotle dari komponen yang diubah secara genetik terbukti sulit. Rantai
menemukan GMO dalam bahan dasar seperti baking powder, tepung
jagung, kanola dan minyak kedelai,
Pemasaran dengan AngkaFacebook versus Google
Facebook dan Google sama-sama raksasa di industri teknologi. Namun,
jika Anda membandingkan penjualan dan keuntungan, Anda akan berpikir
bahwa Google adalah pemasar yang jauh lebih baik daripada Facebook:
Penjualan Google tahun lalu lebih dari dua kali lipat penjualan Facebook,
dan keuntungannya 40 persen lebih tinggi. Penjualan dan laba
memberikan informasi untuk membandingkan profitabilitas perusahaan,
tetapi di antara angka-angka ini adalah informasi mengenai efisiensi upaya
pemasaran dalam menciptakan penjualan dan laba tersebut. Lampiran 2:
Pemasaran dengan Angka, Ukuran Kinerja Pemasaran, membahas ukuran
profitabilitas pemasaran lainnya di luar ukuran laba atas investasi
pemasaran (ROI pemasaran) yang dijelaskan dalam bab ini. Tinjau
lampiran untuk menjawab pertanyaan dengan menggunakan informasi
berikut dari laporan laba rugi kedua perusahaan (semua angka dalam
ribuan):
Facebook Google
Penjualan $55,838,000 $136,819,000
Laba kotor $46.483.000 $77.270.000
Biaya Pemasaran $8.472.750 $18.344.250
Laba Bersih (Laba) $22.112.000 $30.736.000
Kasus PerusahaanDyson: Memecahkan Masalah Pelanggan dengan Cara yang Tidak Pernah Mereka Bayangkan
Dampak Dyson Ltd. pada berbagai industri memungkiri sejarahnya yang relatif
singkat. Hanya dalam 25 tahun, Dyson telah berhasil menyebabkan revolusi
demi revolusi karena telah menemukan kembali penyedot debu, kipas angin
rumah tangga, pengering rambut, dan pengering tangan komersial. Itu
dilakukan di berbagai kategori produk matang yang dianggap tidak inovatif,
sebuah penghargaan untuk prinsip-prinsip pendirian perusahaan yang
sederhana. Pertama, setiap produk Dyson harus memberikan manfaat nyata
bagi konsumen yang membuat hidup lebih mudah. Kedua, setiap produk harus
mengambil pendekatan yang benar-benar unik untuk
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 81
tepung jagung, dan gula. Dan banyak bahan non-transgenik kekurangan
pasokan. Misalnya, pada satu titik, Chipotle menemukan bahwa ia tidak dapat
memasok semua lokasinya dengan daging babi non-transgenik yang cukup
untuk membuat carnitas. Mengingat tantangan rantai pasokan, Chipotle
memutuskan untuk menggunakan produk non-transgenik dalam persiapan
makanannya tetapi tetap menyajikan minuman ringan dengan pemanis yang
berasal dari jagung rekayasa genetika.
2-12 Apakah fokus Chipotle dalam menghilangkan GMO telah
menciptakan nilai bagi pelanggannya? Pertahankan strategi
pasar ini. (AACSB: Komunikasi Tertulis dan Lisan;
Pemahaman dan Penalaran Etis)
2-13 Dari sudut pandang etika, diskusikan fokus Chipotle pada
sumber produk makanan non-transgenik daripada
perhatian pada keamanan pangan. Dalam beberapa tahun
terakhir, kelalaian perusahaan dalam keamanan pangan
telah mengakibatkan banyak pelanggan jatuh sakit (E. coli,
norovirus, dan salmonella). Diskusikan tantangan yang
masih dihadapi Chipotle dalam mengatasi citra negatif yang
dihasilkan. (AACSB: Komunikasi Tertulis dan Lisan;
Pemikiran Reflektif; Pemahaman dan Penalaran Etis)
2-14 Hitung margin keuntungan, kontribusi pemasaran bersih, laba
atas penjualan pemasaran (atau ROS pemasaran), dan laba atas
investasi pemasaran (atau ROI pemasaran) untuk setiap
perusahaan. Perusahaan mana yang berkinerja lebih baik?
(AACSB: Komunikasi; Penggunaan TI; Pemikiran Analitik)
2-15 Pergi ke Yahoo! Keuangan (http://finance.yahoo.com/) dan
temukan laporan laba rugi untuk dua perusahaan pesaing
lainnya. Lakukan analisis yang sama untuk perusahaan-
perusahaan ini yang Anda lakukan untuk pertanyaan
sebelumnya. Perusahaan mana yang lebih baik secara
keseluruhan dan sehubungan dengan pemasaran? Untuk
biaya pemasaran, gunakan 75 persen dari biaya “Penjualan
Umum dan Administrasi” yang dilaporkan perusahaan,
karena tidak semua biaya dalam kategori tersebut adalah
biaya pemasaran. (AACSB: Komunikasi; Penalaran Analitik;
Pemikiran Reflektif)
menyelesaikan tugas-tugas umum sehari-hari. Akhirnya, setiap produk Dyson
harus memasukkan kegembiraan ke dalam produk yang begitu biasa sehingga
kebanyakan orang tidak pernah terlalu memikirkannya.
Pria di Balik Nama
James Dyson lahir dan besar di Inggris. Pada tahun 1979, ia membeli
apa yang diklaim pembuatnya sebagai penyedot debu paling kuat di
pasaran. Dia menemukan itu bukan apa-apa selain itu. Sebaliknya,
ruang hampa tidak lebih dari memindahkan kotoran
82BAGIAN 1| Mendefinisikan Pemasaran dan Proses Pemasaran
disekitar ruangan. Ini membuat Dyson bertanya-tanya mengapa belum ada
yang menemukan penyedot debu yang layak. Dia ingat sesuatu yang dia
lihat di penggergajian industri—pemisah siklon yang menghilangkan debu
dari udara. Mengapa pendekatan itu tidak bekerja dengan baik di penyedot
debu? “Saya pikir tidak ada yang mau repot-repot menggunakan teknologi
dalam penyedot debu,” kata Dyson. Memang, teknologi inti motor vakum
pada saat itu berusia lebih dari 150 tahun. “Saya melihat peluang besar
untuk berkembang.”
Dyson kemudian melakukan sesuatu yang sangat sedikit orang yang
memiliki kesabaran atau visi untuk melakukannya. Melalui trial and error, ia
menghabiskan 15 tahun dan membuat 5.127 prototipe vakum—semuanya
didasarkan pada pemisah siklon tanpa kantong—sebelum ia memiliki prototipe
yang dipasarkan. Dengan kata-katanya sendiri, “Ada 5.126 kegagalan. Tapi saya
belajar dari masing-masing. Begitulah cara saya menemukan solusi. ”
Kevakuman baru Dyson jauh lebih dari sekadar techno-gadgetry. Dyson telah
mengembangkan motor yang benar-benar baru yang berjalan pada 110.000
putaran per menit—tiga kali lebih cepat daripada mesin vakum lainnya di
pasaran. Ini memberikan daya hisap yang luar biasa yang tidak dapat ditandingi
oleh merek lain. Desain tanpa kantong sangat efektif dalam menghilangkan
kotoran dan partikel dari udara, dan mesin jauh lebih mudah dibersihkan
daripada penyedot debu yang membutuhkan proses penggantian tas yang
berantakan. Penyedot debu juga lebih mudah untuk bermanuver dan dapat
menjangkau tempat-tempat yang tidak dapat dijangkau oleh penyedot debu
lainnya. Vakum Dyson benar-benar berfungsi.
Perusahaan alat dan pengecer besar saat itu tidak tertarik dengan
desain Dyson. Tetapi Dyson memperoleh distribusi melalui katalog
pesanan melalui pos kecil dengan promosi penjualan yang tidak biasa:
“Katalog Anda membosankan.” Tak lama kemudian, penyedot debu Dyson
diambil oleh katalog pesanan melalui pos lainnya, kemudian oleh rantai
peralatan kecil, dan kemudian oleh department store besar. Pada akhir
1990-an, jajaran lengkap penyedot debu Dyson didistribusikan di berbagai
pasar global. Saat ini, Dyson adalah pemimpin global dalam penyedot
debu, dengan lini produk yang sekarang didominasi oleh unit yang ringan
dan dapat diisi ulang.
Metode Dyson
Sepanjang pengembangan penyedot debu Dyson, sebuah model untuk
produk baru mulai terbentuk: Ambil produk sehari-hari, fokus pada
kekurangannya, dan tingkatkan hingga mencapai titik penemuan kembali.
Dyson dikenal karena mengatakan, "Saya suka menggunakan produk yang
tidak menarik dan membuatnya menyenangkan untuk digunakan." Saat
mengambil rute ini, selain menemukan solusi untuk masalah yang coba
dipecahkan, perusahaan terkadang menemukan solusi untuk masalah lain.
Misalnya, motor vakum Dyson mengembangkan udara yang dihisap dengan
kekuatan yang belum pernah ada sebelumnya. Tapi sisi lain dari hisap vakum adalah
knalpot. Mengapa motor seperti itu tidak dapat meniupkan udara pada tangan yang
basah begitu cepat sehingga air akan ditekan dengan cara seperti alat penyapu
daripada dengan pendekatan evaporatif yang lambat yang digunakan oleh pengering
tangan komersial?
Dengan realisasi itu, Dyson menciptakan dan meluncurkan Airblade,
pengering tangan yang meniupkan udara melalui slot .2 milimeter dengan
kecepatan 420 mil per jam. Ini mengeringkan tangan dalam 12 detik
dibandingkan dengan 40 detik yang dibutuhkan oleh pengering tangan lainnya.
Ini juga menggunakan udara dingin — penyimpangan besar dari pendekatan
udara hangat standar dari pengering komersial yang ada. Hal ini tidak hanya
mengurangi konsumsi energi sebesar 75 persen—bonus besar bagi perusahaan
komersial yang membayar tagihan listrik—tetapi pelanggan lebih cenderung
menggunakan produk yang bekerja dengan cepat dan melakukan pekerjaan
dengan benar.
Dengan manfaat yang sangat terlihat, Airblade dengan cepat diadopsi
oleh pelanggan komersial. Sementara itu, dipandu oleh Dyson's
pendekatan yang berpusat pada pelanggan untuk mengembangkan produk,
Airblade berkembang. Dengan Airblade pertama, tampak jelas bahwa semua
udara bertenaga tinggi itu berisik. Jadi Dyson menghabiskan tujuh tahun dan
$42 juta yang mengejutkan untuk mengembangkan motor V4, salah satu motor
komersial terkecil dan paling tenang yang tersedia. Akibatnya, Airblade menjadi
lebih tenang dan lebih ringan—hampir enam pon lebih ringan dari aslinya.
Proses inovasi Dyson menghasilkan varian Airblade, termasuk Blade V, 60 persen
lebih tipis dan jauh lebih ramping daripada Airblade, dan Airblade Tap, faucet
yang mencucidanmengeringkan tangan dengan pengoperasian tanpa sentuhan
sepenuhnya.
Terlepas dari kenyataan bahwa bagian terbesar dari bisnis Dyson
berasal dari penyedot debu, Dyson Ltd. tidak mendefinisikan dirinya
sebagai perusahaan penyedot debu. Faktanya, Dyson melihat dirinya
sebagai perusahaan berbasis teknologi yang mengembangkan produk
dengan mempertimbangkan pengguna akhir. Namun alih-alih
menggunakan metode riset pasar tradisional, Dyson mengambil
pendekatan yang berbeda. “Dyson menghindari jenis teknik kelompok
fokus yang, sejujurnya, benar-benar rata-rata,” kata Adam Rostrom,
direktur pemasaran grup untuk Dyson. “Kebanyakan perusahaan memulai
dengan konsumen dan berkata, 'Hai Tuan atau Nyonya X, apa yang Anda
inginkan dari sikat gigi Anda besok atau apa yang Anda inginkan dari
sampo Anda besok?' Kenyataan yang menyedihkan adalah bahwa Anda
sering kali tidak mendapatkan banyak jawaban yang menginspirasi.”
Sebaliknya, Dyson menggunakan pendekatan yang disebutnya
"menginterogasi produk" untuk mengembangkan teknologi baru yang
menghasilkan solusi nyata untuk masalah pelanggan. Setelah mengidentifikasi
kekurangan yang paling jelas untuk produk sehari-hari, ia menemukan cara
untuk memperbaikinya. Filosofi pendiri Dyson begitu terfokus pada pemecahan
masalah pelanggan sehingga ia bahkan mengembangkan Penghargaan James
Dyson—hadiah utama pada kontes tahunan yang menantang mahasiswa untuk
merancang sesuatu yang memecahkan masalah. Setelah desain yang berpusat
pada masalah diterapkan, perusahaan kemudian menguji prototipe dengan
konsumen nyata di bawah perjanjian kerahasiaan yang berat. Dengan cara ini,
Dyson dapat mengamati reaksi konsumen dalam konteks orang-orang nyata
yang menggunakan produk dalam kehidupan nyata mereka.
Pendekatan ini memungkinkan Dyson untuk mengembangkan produk
revolusioner, seperti yang ada di lini perawatan udara kipas, pembersih udara,
pelembap udara, serta perangkat pemanas dan pendingin portabel. Semuanya
dimulai dengan Pengganda Udara, kipas yang menggerakkan volume besar
udara di sekitar ruangan tanpa bilah. Faktanya, Pengganda Udara tidak terlihat
seperti kipas. Dengan menggunakan teknologi yang serupa dengan yang
ditemukan pada turbocharger dan mesin jet, yang digerakkan oleh kekuatan
motor digital kecilnya, Pengganda Udara menarik udara masuk, menguatkannya
18 kali, dan menghembuskannya kembali dalam aliran tanpa gangguan yang
menghilangkan hentakan dan pukulan langsung. tekanan udara kipas
konvensional. Pengembangan Air Multiplier terjadi karena pendekatan Dyson
dalam mengembangkan produk baru. “Jika Anda … bertanya kepada orang-
orang apa yang mereka inginkan dari penggemar mereka besok, mereka tidak
akan mengatakan 'singkirkan bilahnya,'” jelas Rostrom. “Pendekatan kami adalah
tentang terobosan produk daripada pendekatan hanya menjalankan kelompok
fokus dan menguji konsep.”
Hal Besar Berikutnya
Sekitar tiga tahun lalu, Dyson Ltd. mengejutkan dunia ketika
mengumumkan rencana untuk memasuki bisnis otomotif. Secara khusus,
ia berencana untuk merancang dan memproduksi kendaraan listrik (EV)
nol-emisi dengan tujuan akhir mengembangkan kendaraan self-driving
sepenuhnya. Reaksi terhadap pengumuman ini bervariasi, tetapi sebagian
besar pakar dan pengamat bersikap skeptis dan kritis. Bagaimanapun,
usaha ini tidak seperti yang dilakukan Dyson sebelumnya. Sebagai
permulaan, mobil bukanlah produk yang “sangat biasa,

kebanyakan orang tidak pernah terlalu memikirkannya.” Faktanya,
pengumuman itu datang pada saat yang ditandai dengan lebih
banyak inovasi dalam desain otomotif, sistem propulsi, sistem kontrol,
dan bahkan model kepemilikan daripada sebelumnya. Tambahkan
fakta bahwa tidak ada perusahaan mobil baru yang berhasil memulai
dari awal, menembus pasar massal, dan mempertahankan bisnis
jangka panjang selama lebih dari 50 tahun. Hambatan untuk masuk
ke bisnis otomotif jauh melebihi hambatan di industri tempat Dyson
bersaing saat ini.
Pengamat juga menggaruk-garuk kepala karena tidak ada
aplikasi teknologi Dyson yang terlihat jelas pada industri
otomotif. Semua itu tidak menghalangi Dyson. Perusahaan
telah berkomitmen lebih dari $3 miliar untuk menjalankan
bisnis dan telah memulai pembangunan pabrik manufaktur di
Singapura dengan tujuan untuk memproduksi EV-nya.
Faktanya, Dyson memindahkan kantor pusat utamanya dari
Inggris ke Singapura, menandakan pentingnya usaha baru
ini. Dyson juga berinvestasi dalam pengembangan dan
produksi baterainya sendiri untuk memberi daya pada
kendaraan berdasarkan teknologi solid-state baru yang
menjanjikan baterai yang lebih kecil, lebih aman, lebih ringan,
lebih tahan lama di antara pengisian daya, dan pengisian
daya yang lebih cepat. Dan baru-baru ini, saat mengajukan
paten, perusahaan mengungkapkan desain awal untuk EV
dan baterai.
Apa yang tampaknya diabaikan oleh dunia luar adalah kesamaan
antara proyek EV self-driving Dyson dan proyek pengembangan produk
sebelumnya. Semuanya dimulai dengan pengamatan James Dyson lainnya
tentang status quo suatu industri. “Yang bisa saya lihat dan cium hanyalah
awan besar dari knalpot diesel yang keluar,” kata Dyson. Itu mengarah
pada eksplorasi pengembangan teknologi penyaringan udara Dyson untuk
aplikasi dalam emisi kendaraan. Sementara penyaringan emisi
menunjukkan harapan, proyek itu akhirnya mengarah pada akuisisi
perusahaan luar yang pertama dan satu-satunya—Sakti3, sebuah
perusahaan rintisan kecil yang mengembangkan baterai solid-state.
Sebagian besar ahli setuju bahwa seluruh masa depan EV dan perangkat
yang dapat diisi ulang bertumpu pada baterai yang lebih baik dan lebih
efisien. Dyson hanya memperoleh teknologi yang belum dimilikinya.
Di luar baterai, banyak teknologi inti Dyson yang dapat memainkan
peran penting dalam pengembangan EV swakemudi. Dyson
BAB 2 | Strategi Perusahaan dan Pemasaran 83
Ltd. telah berbuat lebih banyak untuk memajukan teknologi motor listrik
daripada mungkin perusahaan lain mana pun saat ini. Benar, motor
produk konsumen Dyson saat ini terlalu kecil untuk menggerakkan
kendaraan. Tetapi elemen kepemilikan dari desain motor Dyson mungkin
relevan untuk mengembangkan motor yang lebih baik dan lebih efisien
untuk mobil. Misalnya, teknologi Dyson dapat melakukan untuk kaca
depan basah seperti yang dilakukan Airblade untuk tangan yang basah.
Dan kemudian ada robot vakum Dyson, salah satu yang paling canggih di
pasaran. Tujuh belas tahun dalam pembuatan, robot Dyson menggunakan
kecerdasan buatan, sensor canggih, dan kamera panorama untuk
beroperasi secara mandiri dan mempelajari lingkungannya sehingga dapat
melakukan tugasnya tanpa menyedot kaus kaki yang tersesat atau terjebak
di belakang furnitur—kemampuan yang setara dengan self- kemampuan
mengemudi kendaraan tercanggih saat ini.
Dengan setiap langkah menuju pengembangan EV barunya, Dyson
memperjelas bahwa itu berarti bisnis. Saat ditanya detail tentang mobil
listriknya, James Dyson menunjukkan bahwa itu bukan mobil sport,
kemungkinan akan mahal, dan setidaknya memiliki otonomi level 2 (lepas
tangan). Dia juga mengiklankan bahwa EV pertama Dyson mungkin tidak
terlihat seperti mobil mana pun yang pernah ada di dunia. Tetapi entri
sebelumnya ke dalam kategori produk baru tidak terlihat seperti penyedot
debu, kipas angin, pengering tangan, dan pengering rambut.
Di Dyson Ltd., inovasi tidak pernah berakhir. Perusahaan tidak
hanya terus menunjukkan bahwa ia dapat menghasilkan produk
unggulan lagi dan lagi, tetapi juga berkembang ke seluruh dunia
dengan cepat. Dyson menjual produk di lebih dari 50 pasar
global, negara berkembang serta negara maju. Dyson berhasil
baik di masa ekonomi yang baik dan periode resesi. Dari
penyedot debu tunggal hingga EV hanya dalam waktu 20 tahun—
itu merupakan pencapaian yang luar biasa.21
Pertanyaan untuk Diskusi
2-16 Tulis pernyataan misi berorientasi pasar untuk
2-17 Dyson. Apa tujuan dan sasaran Dyson?
2-18 Apakah Dyson memiliki portofolio bisnis? Menjelaskan. Apakah Dyson
2-19 adalah perusahaan yang berpusat pada pelanggan? Menjelaskan.
2-20 Berdasarkan masa lalu Dyson, prediksi hasil masa depan
Dyson dalam bisnis otomotif.