Apa yang mencolok dalam kasus ini adalah danau wawasan di pihak perusahaan yang mengakuisisi

ke dalam budaya organisasinya sendiri, asumsi bawah sadarnya tentang bagaimana bisnis harus
dijalankan. Mempertimbangkan beberapa merger besar baru-baru ini (seperti Citicorp dan
Travellers, AMOCO dan British Petroleum, Chrysler dan Daimler Benz), orang hanya dapat bertanya-
tanya bagaimana perusahaan raksasa ini akan menyatukan tidak hanya bisnis mereka tetapi juga
budaya mereka. Sejarah perusahaan-perusahaan ini menunjukkan bahwa perbedaan budaya yang
substansial hampir pasti ada di antara mereka.

Jadi, tidakkah akan membantu jika melakukan penilaian budaya bersama sebelum
kesepakatan disepakati? Paradoksnya, ada beberapa alasan mengapa ini tidak berguna atau
bahkan mungkin. Salah satu alasannya adalah bahwa sebelum merger negosiasi yang
mengarah ke i seringkali harus dirahasiakan. Setiap organisasi dapat melakukan penilaian
sendiri tetapi tidak memiliki Lisensi atau kemampuan untuk masuk ke organisasi lain untuk
mengetahui cara kerjanya. Alasan kedua yang lebih penting mengapa penilaian budaya
sebelum merger tidak akan berguna adalah poin umum yang telah saya sampaikan bahwa
Anda tidak akan tahu apa yang harus dinilai. Sampai organisasi benar-benar terhubung,
mereka biasanya tidak menemukan di mana CLLltures berkonflik. Sampai Ciba-Geigy
mengakuisisi Airwick, ia tidak tahu bahwa cu ltLre-nya sendiri dibangun dengan sangat kuat di
sekitar terobosan ilmiah dan memecahkan masalah makanan dan kesehatan dunia yang tidak
penting.

Namun, setelah merger diumumkan secara terbuka, tidak masuk akal untuk terlibat dalam
penilaian seperti itu. Kedua organisasi dapat membentuk serangkaian gugus tugas dengan
jumlah peserta yang sama dari masing-masing unit budaya. Satgas ini kemudian dapat menilai
artefak, nilai-nilai yang dianut, dan asumsi diam-diam bersama di bidang utama misi, tujuan,
1neans, mengukur orang, memperbaiki mekanik, bahasa, kelompok bow1da ries, dan status
dan sistem penghargaan. Pekerjaan “unit integrasi” semacam itu biasanya dilakukan dengan
salah satu dari dua cara berikut: (1) menguji setiap proses bisnis untuk menentukan cara
mengambil elemen terbaik dari setiap penggabungan atau gabungan organisasi usaha, yang
mengarah ke beberapa campuran budaya yang berbeda atau (2) menguji setiap proses bisnis,
segera memutuskan proses organisasi mana yang paling cocok untuk perusahaan masa
depan, dan memaksakan proses itu pada unit bersama yang baru.

Misalnya, saya diberitahu oleh mantan manajer DEC yang merupakan bagian dari tim integrasi yang
merencanakan penggabungan HP dengan Compaq yang mereka putuskan sejak awal akan memakan
waktu terlalu lama dan terlalu cemas, memprovokasi untuk mencoba memadukan DEC lama,
Compaq lama, dan HP lama. Sebaliknya, mereka memilih untuk menjelaskan setiap proses, segera
membuat keputusan yang mana yang paling cocok untuk masa depan, dan hanya menerapkannya
pada organisasi baru yang digabungkan.

Dalam kasus akuisisi langsung, perusahaan induk akan,

tentu saja, memaksakan beberapa proses intinya secara tiba-tiba, bahkan ketika ini tidak
berfungsi. Ingatlah bahwa Ciba, kepala keuangan Geigy mengatakan kepada Airwick Europe
bahwa mereka tidak akan diizinkan untuk mengembangkan sistem akuntansi mereka sendiri
yang efisien karena sistem perusahaan induk "memadai." Dalam hal ini membuat hidup Airwick
sulit untuk berfungsi secara optimal. Dalam kasus lain saat GE mengakuisisi perusahaan Italia
Nuovo Pignone, GE tidak hanya memaksakan sistem keuangan dan akuntingnya pada
organisasi Italia, tetapi juga menggabungkannya dengan pelatihan keterampilan intensif untuk
menyampaikan pengetahuan dan nilai-nilai yang ada di belakangnya, sehingga meluncurkan
banyak hal. proses yang lebih intens dalam menerapkan budaya GE di sekitar kepemimpinan,
akuntabilitas, dan pengukuran kinerja. Kasus ini dan kasus serupa telah digunakan untuk
membuat argumen bahwa posisi sistem pengukuran akuntansi dan kinerja, pada
kenyataannya, merupakan langkah awal terbaik dalam memaksa pencampuran budaya yang
lebih umum. Dengan memulai dengan proses bisnis yang paling mendasar bagi kesehatan
organisasi, sistem keuangannya, organisasi yang mengakuisisi dapat mengklaim legitimasi
untuk pengenaannya. Itu diamati di Nuovo Pignone bahwa inisialnya penolakan terhadap
elemen budaya GE yang lebih luas secara bertahap diatasi ketika orang Italia mencatat bahwa
proses keuangan GE berhasil. Hal ini akhirnya mengarah pada adopsi nilai GE lainnya dan
serangkaian perubahan evolusioner nyata dalam budaya lama Nuovo Pignone.