TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Disusun Oleh :
Hayu Arianti (180020113111001)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2019
 BAB 2

SEBUAH USAHA UNTUK MENYEIMBANGKAN:

KETEGANGAN YANG HARUS DIKELOLA

Bab ini memperkenalkan ketegangan yang muncul dalam upaya menyelaraskan organisasi,
strategi bisnis, dan perilaku manusia. Menyeimbangkan ketegangan-ketegangan ini adalah inti dari
implementasi strategi.
Dalam arti murni, organisasi adalah instrumen yang diciptakan untuk mencapai tujuan spesifik
seperti pembuatan mesin atau penyediaan layanan. Tetapi organisasi memiliki banyak segi. Mereka juga
merupakan sistem sosial, kumpulan individu yang diikat bersama untuk memenuhi kebutuhan pribadi
dan sosial. Norma kelompok dan pola kekuasaan dan pengaruh mempengaruhi proses pengambilan
keputusan internal. Organisasi juga merupakan rangkaian hubungan di antara peserta yang
mementingkan diri sendiri, yang masing-masing menyeimbangkan kesejahteraan pribadi dan kebutuhan
organisasi.
Apabila masing-masing sisi dilihat secara terpisah, setiap sisi menghasilkan gambar yang tidak
lengkap dari suatu organisasi. Memandang organisasi apa pun secara eksklusif sebagai instrumen atau
sistem sosial atau sekumpulan individu yang mementingkan diri sendiri akan mengabaikan dimensi-
dimensi penting. Teori kontrol yang efektif harus mengakui konsep fungsi organisasi yang beragam dan
simultan.
Yang mendasari teori pada buku ini adalah tiga dinamika organisasi yang mencerminkan
berbagai aspek organisasi: (1) dinamika penciptaan nilai, (2) dinamika pembuatan strategi, dan (3)
dinamika perilaku manusia. Masing-masing dinamika ini mengarah pada ketegangan organisasi yang
harus direkonsiliasi dan diseimbangkan untuk memungkinkan pengendalian strategi bisnis yang efektif.

Dinamika dalam Penciptaan Nilai

Sebagai titik awal, alasan keberadaan dari organisasi mana pun adalah untuk menyatukan
individu yang dapat mengidentifikasi peluang dan memobilisasi sumber daya yang tersedia untuk
mengubah peluang tersebut menjadi output nilai. Organisasi diciptakan untuk melayani tujuan. Biasanya
mereka diciptakan oleh individu yang percaya bahwa bekerja dengan orang lain untuk mencapai tujuan
bersama lebih diinginkan daripada bekerja sendiri. Namun begitu diciptakan, hak organisasi mana pun
untuk eksis tidak selamanya tetapi harus diperoleh.
Suatu organisasi mempertahankan haknya untuk eksis hanya selama ia dapat, dengan
kompetensi yang berbeda, mengubah serangkaian peluang menjadi barang atau jasa yang dihargai oleh
masyarakat. Kompetensi khusus menyiratkan bahwa organisasi itu efektif dan efisien baik dalam arti
absolut maupun dalam hal organisasi yang bersaing. Perusahaan yang tidak dapat mengubah peluang
menjadi nilai yang ditentukan oleh pasar akan digantikan oleh organisasi yang bisa.

Menyeimbangkan Peluang dan Perhatian

Kesempatan. Sarjana bisnis, terutama ekonom, telah lama mengakui bahwa pembuat
keputusan dibatasi oleh peluang yang tersedia bagi mereka. Studi ekonomi pada dasarnya adalah studi
tentang pilihan di antara sekumpulan peluang yang terbatas (Arrow 1974, 17). Namun, dalam analisis
ini, kami mempertimbangkan peluang dari perspektif yang berbeda. Bagi para manajer saat ini,
masalahnya bukanlah peluang yang terbatas, melainkan salah satu dari terlalu banyak peluang.
Sederhananya, organisasi menghadapi peluang tanpa batas. Dengan demikian, kebutuhan untuk
merangsang dan mengendalikan peluang merupakan landasan analisis strategi dan kontrol bisnis ini.
Manajer menghadapi peluang dari segala arah: proyek baru diprakarsai oleh karyawan,
pesaing mengusulkan joint venture, pasar terbuka di Eropa timur, operasi pemerintah diprivatisasi dan
permintaan penawaran, pendekatan pelanggan dengan permintaan khusus, resume dari seseorang
dengan keterampilan khusus tiba dalam surat, terobosan teknologi menciptakan opsi desain produk
yang sebelumnya tidak mungkin. Peluang tak terduga muncul setiap hari. Beberapa diakui, yang lain
tidak terjawab. Beberapa ditindaklanjuti, yang lain dilewati.
Penelitian tentang inovasi telah membantu kita untuk memahami pentingnya kreativitas,
eksperimen, dan kejutan dalam adaptasi organisasi. Individu dalam organisasi tidak dibatasi oleh
seperangkat peluang eksogen, seperti yang mungkin dikemukakan beberapa orang. Individu dapat
menciptakan peluang. Pikiran atau cerita yang tidak terkait yang dibaca dari koran pagi dapat muncul
dalam diskusi dengan kolega atau pelanggan dan mengarah ke inisiatif pasar baru; sesuatu yang telah
berhasil di tempat lain dicoba di daerah baru; diskusi membawa fokus pada ide-ide baru; permintaan
pelanggan yang mengarah pada prototipe dan percobaan. Gagasan kecil bisa menjadi keberhasilan yang
tidak terduga.
Sejak penciptaan organisasi bisnis modern pada pergantian abad, individu dalam organisasi
kecil dan besar telah menunjukkan kemampuan luar biasa untuk berinovasi, menciptakan peluang, dan
menentukan solusi untuk masalah. Daft dan Becker, dalam studi mereka mengenai inovasi administratif
menyimpulkan,
Aliran ide-ide inovasi ke dalam dan melalui organisasi ada terlepas dari masalah. Gagasan
dapat dibawa ke dalam organisasi oleh personil baru, atau mereka dapat ditemukan oleh
personel yang ada. Solusi inovasi kadang-kadang dapat ditemukan dalam organisasi. Anggota
organisasi mungkin tertarik pada ide-ide tertentu dan mendorong ide-ide ini untuk diadopsi.
Ketertarikan pada suatu ide dapat menyebabkan anggota untuk mencari masalah di mana
inovasi dapat dilampirkan sebagai solusi, atau peserta dapat menyajikan ide-ide tersebut
sebagai peluang untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dalam kondisi ketidakpastian, ide
dapat dicoba untuk mengetahui apakah mereka lebih disukai daripada prosedur yang ada.
(1978, 16869)
Keputusan dibuat ketika masalah atau peluang terjadi untuk bertabrakan dengan sekelompok
orang dan sejumlah solusi yang layak. James March dan rekan-rekannya menyamakan pengambilan
keputusan organisasi dengan proses di mana masalah, peluang, solusi, dan sumber daya dicampur
bersama dalam "tong sampah" (Cohen, March, dan Olsen 1972; March dan Weissinger-Baylon 1986).
Hasil mungkin mengejutkan dan mungkin tampak acak atau tidak dapat diprediksi. Pada satu titik waktu,
dengan sekelompok orang tertentu dan kerangka acuan tertentu, satu keputusan mungkin muncul; pada
titik waktu yang berbeda dengan sekelompok orang yang berbeda, "tong sampah" dapat memberikan
keputusan yang berbeda.
Untuk membantu dalam analisis bab-bab selanjutnya, sekarang saya memperkenalkan gagasan
opportunity space, yang saya definisikan sebagai rangkaian peluang unik yang berpotensi diidentifikasi
atau dibuat oleh suatu organisasi pada suatu waktu karena kompetensi dan sumber dayanya. Definisi ini
mengakui bahwa individu dapat menambah serangkaian peluang yang ditentukan secara eksogen
dengan menciptakan peluang. Opportunity space bagi suatu organisasi pada suatu titik waktu tertentu
ditentukan oleh berbagai faktor: potensi inovasi dalam perusahaan, aset dan basis pelanggan yang ada,
keterampilan dan kompetensi organisasi, dan reaksi yang diantisipasi terhadap pergerakan pasar oleh
pesaing, pemasok, dan pelanggan . Sejarah dan struktur industri juga membantu menentukan peluang
yang tersedia untuk suatu perusahaan (Porter 1980). Misalnya, perusahaan yang beroperasi di industri
yang terfragmentasi, seperti perusahaan pengiriman minyak pemanas rumah, memiliki peluang berbeda
dari perusahaan di industri yang sangat terkonsentrasi, seperti utilitas listrik.
Selain itu, evolusi historis perusahaan dalam industri memengaruhi kompetensi, sumber daya,
dan peluang. Setelah matangnya suatu industri, first mover dengan pasar produk yang telah mapan
menghadapi pilihan yang berbeda dari pilihan pendatang baru dengan produk atau teknologi baru.
Keputusan aset modal berskala besar yang dibuat bertahun-tahun sebelumnya seringkali membatasi
perusahaan pada serangkaian peluang tertentu (Ghemawat 1991). Karena pilihan dan posisi masa lalu,
pesaing seperti Wal-Mart dan Sears beroperasi di opportunity space yang berbeda, dan, sebagai
akibatnya, opsi taktis mereka sangat berbeda. Perusahaan film fotografi besar seperti Eastman Kodak
juga menemukan diri mereka dalam posisi unik yang ditentukan oleh sejarah. Mereka telah membangun
pabrik pemrosesan kimia berskala dunia di masa lalu dan karenanya masih berkomitmen untuk proses
berbasis kimia pada saat teknologi pencitraan digital siap untuk membentuk kembali industri.
Perhatian terbatas. Meskipun sulit untuk menentukan kondisi di mana identifikasi atau
penciptaan peluang akan terjadi, kita dapat menyatakan bahwa inovasi dan solusi tidak dapat dibuat
tanpa perhatian organisasi. Oleh karena itu, perhatian organisasi sangat penting untuk menciptakan
nilai. Dari perspektif individu, perhatian adalah serangkaian elemen yang memasuki kesadaran pada
suatu titik waktu (Simon 1976, 90); Perhatian organisasi mengacu pada alokasi kapasitas pemrosesan
informasi dalam organisasi untuk masalah atau agenda yang ditentukan.
Keputusan adalah hasil dari rangsangan yang menyalurkan perhatian pada serangkaian
masalah tertentu (Simon 1976, 91). Transformasi sumber daya yang tersedia menjadi output nilai
membutuhkan perhatian individu. Sebuah ide baru tidak dapat dibawa ke pasar kecuali orang-orang
mencurahkan waktu dan perhatian padanya. Tetapi perhatian adalah sumber daya yang langka yang
harus dijatah melintasi peluang. Individu bukan komputer, individu memiliki kapasitas pemrosesan
informasi kognitif yang terbatas. Peserta organisasi harus menggunakan trik pemrosesan informasi,
prosedur operasi standar, dan aturan praktis untuk menyaring kerumitan berlebih dan sinyal asing
(Cyert dan Maret 1963, 102113). Seperti yang ditulis Herbert Simon,
Sistem pemrosesan informasi dunia kontemporer kita berenang dalam sebuah mangkuk berisi
sup informasi yang sangat kaya, yang berisi simbol-simbol. Dalam dunia semacam ini, sumber
daya yang langka bukanlah informasi; melainkan memproses kapasitas untuk memperhatikan
informasi. Perhatian adalah hambatan utama dalam aktivitas organisasi, dan hambatannya
menjadi semakin sempit saat kita bergerak ke puncak organisasi. (1976, 294).
Organisasi tidak dapat memenuhi semua tujuan secara bersamaan (Cyert dan Maret 1963, 35);
oleh karena itu, perhatian organisasi adalah kendala mendasar dalam mencapai tujuan. Manajer
memiliki banyak tuntutan pada waktu mereka. Mereka harus mengalokasikan perhatian mereka di
berbagai peran sebagai boneka, pemimpin, penghubung, monitor, penyebar informasi, juru bicara,
pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber daya, dan negosiator (Mintzberg 1973, 16769).
Mengingat perhatian terbatas dari peserta organisasi dan peluang tak terbatas yang dihadapi organisasi,
sangat penting untuk memfokuskan perhatian organisasi dengan cara yang produktif. Rekan saya John
Kotter berpendapat, pada kenyataannya, bahwa memfokuskan perhatian organisasi pada agenda terkait
dengan strategi bisnis eksplisit adalah salah satu ciri utama dari manajer umum yang efektif (1982,
6066).
Memaksimalkan pengembalian manajemen. Masalah mendasar dalam menciptakan nilai, oleh
karena itu, adalah menyeimbangkan peluang tanpa batas dengan perhatian terbatas. Untuk mengubah
opportunity space menjadi output nilai, manajer harus menemukan cara untuk memanfaatkan perhatian
terbatas organisasi mereka. Pencarian peluang harus diarahkan dan fokus. Karyawan harus diberi
petunjuk tentang apa yang harus diperhatikan; mereka harus didorong untuk menciptakan peluang yang
tepat.
Mengingat perhatian manajemen yang langka dan peluang yang tidak terbatas, manajer perlu
tahu bagaimana memaksimalkan return-on-management, atau "ROM." Kita adalah ahli dalam
menganalisis ROI, laba atas investasi, untuk menentukan cara memaksimalkan arus kas untuk tingkat
aset tertentu yang digunakan, tetapi kendala yang paling kritis bukanlah keuangan, informasi, atau
teknologi. Kendala yang paling kritis adalah perhatian manajemen. Jika cukup banyak orang pintar
memusatkan perhatian mereka pada serangkaian masalah, hampir semua hambatan dapat diatasi,
hampir setiap peluang dapat dimanfaatkan, tetapi untuk memaksimalkan ROM, perhatian harus
dilestarikan untuk peluang yang paling kritis. Operasi rutin organisasi harus dapat terjadi tanpa
pengawasan manajemen yang konstan.
Dalam analisis yang akan diikuti, kami akan mempertimbangkan bagaimana sistem kontrol
manajemen dapat merekonsiliasi ketegangan yang melekat antara perhatian dan peluang, sehingga
memungkinkan para manajer untuk memaksimalkan ROM untuk menciptakan nilai.
Dinamika Pembuatan Strategi
Sebagian besar definisi kontrol saat ini mengacu pada proses strategi dengan cara yang sama. Roberty
Anthony, misalnya, mendefinisikan kontrol manajemen sebagai "proses di mana manajer
mempengaruhi anggota lain dari organisasi untuk menerapkan strategi organisasi" (1988, 10) . Lorange,
Scott Morton, dan Goshal mendefinisikan sistem pengendalian strategis sebagai "suatu sistem untuk
mendukung manajer dalam menilai relevansi strategi organisasi dengan kemajuannya dalam
pemenuhan tujuannya dan, di mana terdapat perbedaan, untuk mendukung bidang yang membutuhkan
perhatian (1986, 10).
Dua asumsi kritis tersirat dalam definisi ini. Pertama, sistem kontrol manajemen adalah alat untuk
menerapkan strategi bisnis. Kedua, pembentukan strategi adalah proses top-down. Gambar di bawah ini
menggambarkan konsepsi strategi dan proses kontrol manajemen hirarkis ini.
 Dalam model hierarkis, yang juga dapat diberi label model komando dan kontrol militer,
manajer senior merumuskan strategi dan mengkomunikasikan strategi ini ke dalam hierarki organisasi.
Strategi-strategi ini, yang disebut strategi yang dimaksudkan, dicatat dan dikomunikasikan dalam
dokumen perencanaan formal. Manajer menengah dan inti dari operasi organisasi menerapkan strategi.
Sistem kontrol manajemen kemudian mengukur kemajuan, yang dipantau oleh manajer senior yang
mungkin perlu mengambil tindakan korektif.
Ada beberapa asumsi implisit dalam pandangan hierarkis proses strategi: strategi adalah
disengaja; strategi diartikulasikan sebelum implementasi; formulasi terpisah dari implementasi;
pembuatan strategi disediakan untuk manajemen puncak; dan strategi sama dengan rencana
(Mintzberg 1987a, 1987b, 1990).
Dalam pandangan ini, pembentukan strategi adalah analitis dan konseptual. Untuk
merumuskan strategi yang benar, seorang manajer harus memiliki data yang bagus dan alasan yang
masuk akal. Oleh karena itu, selama dekade terakhir, para ahli teori manajemen telah mencurahkan
lebih banyak perhatian pada teknik untuk mengembangkan strategi yang baik daripada teknik untuk
menerapkannya. Bagi para ahli teori ini, memecah strategi menjadi rencana aksi tampaknya cukup
mudah.
Namun, sebuah studi tentang proses strategi dalam organisasi yang sebenarnya, meragukan
beberapa asumsi dalam pandangan hierarkis. Penelitian di perusahaan yang berbeda seperti maskapai
penerbangan, produsen mobil, studio film, dan rantai supermarket mengungkapkan bahwa strategi
sering kali mengalir dari bagian bawah organisasi ke atas. Honda berhasil menyerbu pasar sepeda motor
Amerika Serikat bukan dengan perencanaan yang hati-hati di Jepang, tetapi karena Manajer Jepang di
Amerika Serikat merasakan permintaan motor 50cc yang tidak terduga. Strategi yang diterapkan
sebelumnya adalah menjual sepeda motor besar yang tampaknya disukai pelanggan A.S. Namun ketika
motor 250cc dan 305cc gagal menarik minat pelanggan karena masalah kualitas, manajer lokal
memanfaatkan minat konsumen terangsang oleh motor 50cc yang mereka kendarai untuk bekerja.
Seiring dengan penjualan sepeda motor yang lebih kecil meningkat, strategi yang berkelanjutan muncul
(Pascale 1984).
Dengan cara yang sama, perubahan sederhana dalam kemasan menyebabkan strategi baru
dalam bisnis yang menjual aksesoris ke toko sepatu. Shoe trees telah dijual secara eksklusif di toko
sepatu ritel untuk melengkapi transaksi penjualan sepatu. Untuk menampilkan produk dengan lebih
baik, paket baru diperkenalkan. Ini menciptakan peluang tak terduga bagi tenaga pemasaran untuk
bereksperimen dengan menempatkan produk di gerai ritel lainnya. Tak lama kemudian, pedagang besar
volume tinggi menjadi landasan strategi yang didefinisikan ulang. Pada gilirannya, produk baru
dikembangkan untuk pasar ini dan berhasil diperkenalkan.
Tidak satu pun dari strategi ini yang disengaja sejak awal. Sebaliknya, setiap strategi adalah
hasil dari upaya lokal untuk memanfaatkan peluang yang muncul yang tidak diantisipasi ketika rencana
diformalkan. Ketika berhasil dan ditiru, tindakan spontan ini menyatu menjadi strategi bisnis yang layak.
Dalam pandangan yang muncul ini, strategi dapat muncul dari semua tingkatan organisasi
ketika individu mencari dan menciptakan peluang, seperti gambar di bawah ini. Beberapa asumsi
mendasari pandangan yang muncul dari proses strategi: strategi bersifat tambahan dan muncul seiring
waktu; strategi yang dimaksud sering digantikan; formulasi dan implementasi seringkali saling terkait;
keputusan strategis terjadi di seluruh organisasi; dan strategi sama dengan proses.

Menyeimbangkan Strategi Awal dan Strategi yang Muncul

Meskipun model hierarkis dan model yang muncul menawarkan pandangan yang bersaing dari
proses strategi, mereka tidak saling terpisah. Dalam mengamati bagaimana manajer menyusun strategi,
Henry Mintzberg menyarankan bahwa kedua model beroperasi secara bersamaan dalam organisasi:
Dalam praktik, tentu saja, semua strategi berjalan dengan dua kaki, satu disengaja, yang lain
muncul. Karena pembuatan strategi yang disengaja semata-mata menghalangi pembelajaran,
maka pembuatan strategi yang murni juga menghalangi kontrol. Ketika didorong hingga
mencapai limit, tidak ada pendekatan yang masuk akal.
Demikian juga, tidak ada yang namanya strategi murni yang disengaja atau yang murni muncul.
Tidak ada satu organisasi pun, bahkan yang diperintahkan oleh para jenderal Yunani kuno pun
yang cukup tahu untuk mengerjakan semuanya terlebih dahulu, untuk mengabaikan
pembelajaran dalam perjalanan. Dan tidak ada satu pun pembuat pot tunggal yang bisa cukup
 fleksibel untuk membiarkan semuanya terjadi secara kebetulan, untuk menyerahkan semua
kontrol (1987b, 69).

Dalam keadaan ini, sebuah teori untuk mengendalikan strategi harus mengakomodasi model
hierarkis dan model yang muncul. Pada menit pertama, seorang eksekutif bertemu untuk menentukan
apakah tujuan penjualan dan pangsa pasar tercapai; menit berikutnya, ia menerima panggilan telepon
yang memberitahukan kepadanya bahwa perubahan spesifikasi produk yang tidak sah telah
menciptakan lonjakan permintaan dari pelanggan baru. Peserta organisasi bekerja dengan rajin untuk
mengimplementasikan rencana yang diinginkan, namun pada saat yang sama mereka mengubah
peluang yang tak terduga menjadi keuntungan. Seperti yang akan kita lihat, menyeimbangkan kontrol
dan pembelajaran sangat penting untuk mengelola ketegangan antara efisiensi dan inovasi.

Dinamika dari Motif Manusia

Setiap teori manajemen membuat asumsi tentang perilaku manusia. Pandangan yang diterima
tentang perilaku manusia dalam organisasi telah berubah secara dramatis selama abad ini. Karya
Frederick Taylor, Principles of Scientific Management, yang diterbitkan pada tahun 1911, menyamakan
pekerja individu dengan mesin yang dapat disesuaikan untuk mencapai efisiensi. Menggunakan studi
waktu-dan-gerak, Taylor mengangkat tindakan menyekop dan menangani besi kasar ke ilmu
pengetahuan. Manajer diperintahkan untuk mempelajari tugas berulang dengan hati-hati atau
mempekerjakan ahli untuk melakukannya, bereksperimen untuk memperbaiki prosedur yang
ditentukan secara terus-menerus, dan untuk memastikan bahwa pekerja mematuhi praktik ini dengan
menawarkan insentif upah per satuan. Dalam pandangan Taylor, pekerja hanya akan menanggapi
insentif keuangan berdasarkan standar kinerja yang ditentukan.
Dua puluh tahun kemudian, penelitian Elton Mayo di Hawthorne Works dari Western Electric
Company membuatnya memberontak terhadap apa yang disebutnya 'hipotesis rakyat jelata "yang
mendasari insentif dan kontrol ekonomi. Menurut Mayo, ada tiga asumsi yang mengitari teori ekonomi
terbukti salah: "(1) masyarakat alami terdiri dari gerombolan individu yang tidak terorganisir; (2) setiap
individu bertindak dengan cara yang diperhitungkan untuk mengamankan kepentingan dirinya sendiri;
(3) setiap individu berpikir secara logis, dengan kemampuan terbaiknya, untuk melayani tujuan ini
"(1949, 37). Mayo menegaskan," Dalam perilaku dan pernyataan mereka, para ekonom mengindikasikan
bahwa mereka menerima hipotesis rakyat jelata dan suramnya. akibat dari insentif keuangan sebagai
satu-satunya motif manusia yang efektif. Mereka mengganti hipotesis logis dengan nilai praktis kecil
untuk fakta aktual.
Penelitian Mayo didasarkan pada penekanan pada hubungan manusia dalam organisasi.
Sebagai hasil dari studinya, Mayo berpendapat bahwa kinerja pekerja terkait dengan interaksi sosial di
tempat kerja. Emosi, norma kelompok, dan sentimen yang mengalir dari pergaulan dengan kelompok
merupakan variabel penting dalam memotivasi dan membimbing perilaku manusia. Manajer disarankan
untuk memaksimalkan potensi manusia dengan menyediakan lingkungan yang mendukung. Mayo dan
para pendukungnya berpendapat bahwa kepuasan kerja akan mengarah pada peningkatan kinerja lebih
mudah daripada upaya untuk membakukan tugas dan menawarkan insentif berjenjang. Pada 1960-an,
penulis akademis lain, terutama Douglas McGregor dan Rensis Likert, membangun tema ini untuk
membedakan gaya manajemen yang otoritatif dan nonpartisipatif dari gaya yang lebih partisipatif dan
penuh perhatian, yang menurut mereka lebih unggul dalam melepaskan inisiatif manusia.
Pada 1950-an dan 1960-an, Abraham Maslow dan Frederick Herzberg berusaha untuk
mendamaikan implikasi kinerja dari insentif ekonomi dengan aspek sosial dari perilaku tempat kerja.
Para penulis ini membedakan antara kebutuhan fisik / keamanan dan kebutuhan emosional / psikologis.
Maslow mengemukakan hierarki kebutuhan, mulai dari keselamatan dan keamanan dasar hingga harga
diri dan aktualisasi diri.
Di bawah teori Maslow, suatu kebutuhan tidak lagi menjadi motivator begitu ia dipenuhi;
dengan demikian, insentif material tidak lagi menjadi motivator bagi sebagian besar pekerja yang
memiliki pekerjaan yang stabil dan bergaji tinggi. Sebaliknya, peningkatan kinerja adalah fungsi dari
peningkatan peluang untuk harga diri dan aktualisasi diri. Dalam nada yang sama, Herzberg melakukan
serangkaian penelitian yang menunjukkan bahwa penyebab kepuasan kerja tidak tergantung pada
penyebab ketidakpuasan kerja. Menurut Herzberg, kebutuhan keselamatan dan keamanan, misalnya,
dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja jika tidak memadai tetapi tidak dengan sendirinya
menciptakan kepuasan kerja jika disediakan dalam jumlah yang cukup. Sebaliknya, kepuasan kerja
berasal dari situasi di mana pekerja bisa merasakan rasa prestasi dan pertumbuhan pribadi. Yang
mendasari karya Maslow dan Herzberg adalah asumsi bahwa peningkatan kepuasan kerja menyebabkan
peningkatan kinerja.
Motif manusia dalam organisasi diabaikan pada 1960-an dan 1970-an, ketika ahli teori
manajemen tertarik pada kapasitas pengambilan keputusan organisasi sebagai unit kolektif. Individu
diasumsikan melakukan tawar-menawar satu sama lain untuk menghasilkan tujuan organisasi yang
dapat diterima, "memuaskan" dalam upaya mereka untuk memaksimalkan utilitas pribadi, dan
melakukan penyelidikan sendiri untuk menyelesaikan masalah (Cyert dan Maret 1963). Di bawah ini
"teori perilaku perusahaan," organisasi adalah unit utama analisis, dan diasumsikan bahwa orang
bertindak untuk mencapai tujuan organisasi.
Pada pertengahan 1970-an dan 1980-an, para ekonom menjadi tertarik dengan kerja internal
organisasi. Melihat organisasi sebagai pasar internal, para ekonom menyusun teori berdasarkan kontrak
kinerja dan pertukaran hak milik antara agen yang mementingkan diri sendiri (karyawan) dan atasan
mereka (kepala sekolah). Teori-teori ini memperkenalkan kembali asumsi "rakyat jelata" dari tindakan
individu.
Menggunakan formulasi matematika dari fungsi utilitas, ekonom berasumsi bahwa individu
adalah agen yang rasional, mementingkan diri sendiri, menghitung, memaksimalkan utilitas yang
mengalami disutilitas dalam upaya terkait pekerjaan (Jensen dan Meckling 1976; Holmström, 1979;
Fama dan Jensen 1983; Jensen 1983) . Ekonom melihat pencarian peluang dengan cara khusus:
Perilaku oportunistik adalah setiap tindakan yang dilakukan oleh mitra pertukaran, menikmati
keuntungan informasi (atau lainnya) untuk mengeksploitasi keuntungan itu untuk merugikan
ekonomi orang lain. Dalam bentuknya yang paling kasar, oportunisme adalah "berbohong,
mencuri, dan menipu" (Williamson, 1975). Dalam bentuknya yang lebih halus, oportunisme
dapat meningkatkan harga barang atau jasa Anda begitu pelanggan Anda berkomitmen untuk
membeli dari Anda, menurunkan kualitas Anda dalam keadaan yang sama, atau menuntut
kelonggaran lain ketika Anda menikmati keuntungan ekonomi (Barney dan Ouchi 1986, 19).
Dalam teori ekonomi organisasi, tanpa pengawasan dan sanksi negatif, orang yang
mementingkan diri sendiri akan menghindari upaya dan menghindari tugas yang diperlukan. Penelitian
yang mendukung pandangan ini sangat bergantung pada statistik sampel besar yang menghubungkan
perilaku perusahaan dengan struktur insentif bonus untuk menyatukan kecenderungan sentral dari
tindakan individu dalam organisasi.

Rekonsiliasi Kepentingan Pribadi dengan Keinginan untuk Berkontribusi

Merekonsiliasi asumsi yang berbeda tentang perilaku manusia ini merupakan masalah
mendasar dalam mengembangkan atau menerapkan teori manajemen. Dibutuhkan pengakuan dari apa
yang saya sebut paradoks tendensi sentral: kita tidak dapat mengelola secara efektif kecuali kita
memahami tendensi sentral, namun tendensi sentral tidak memberikan pelajaran tentang mengelola.
Untuk menggambarkan, pertimbangkan contoh di mana bukti empiris menunjukkan bahwa 70 persen
individu dalam organisasi melalaikan tugas mereka tanpa adanya pengawasan dan insentif. Bagaimana
seharusnya kita menafsirkan kecenderungan sentral ini? Apakah itu karena sifat alami manusia? Apakah
itu karena sifat individu? Atau, apakah karena kurangnya kepemimpinan dan arahan? Bagaimana
dengan 30 persen yang tidak lalai? Apakah menghindari hasil dari kekuatan organisasi yang tidak
produktif yang mengurangi keinginan individu untuk berkontribusi secara produktif?
Para ahli ekonomi akan berpendapat bahwa data mendukung asumsi bahwa individu memiliki
minat sendiri dan menemukan disabilitas dalam upaya. Teori ekonomi organisasi adalah teori positif
yaitu, yang mencoba menggambarkan dunia sebagaimana fungsinya. Namun, kehati-hatian harus
dilakukan, karena teori-teori positif dapat dengan mudah diverifikasi untuk dijadikan cetak biru untuk
bertindak. Seperti yang diingatkan Chris Argyris, "semua konsep deskriptif, begitu konsep itu digunakan
untuk mengatur realitas dan membimbing perilaku, menjadi normatif" (1973, 265). Jika teori tergelincir
dari deskripsi kecenderungan sentral ke daftar tindakan normatif, manajer dapat disarankan untuk
menulis kontrak insentif seolah-olah semua karyawan tertarik pada diri sendiri dan menunjukkan upaya
yang tidak bermanfaat. Tetapi mengecap individu dengan sifat rata-rata kelompok selalu berbahaya,
terutama dalam organisasi di mana kepemimpinan dan tindakan manajemen memainkan peran kunci.
Sebagai teori deskriptif, kecenderungan sentral tidak diragukan lagi menghasilkan wawasan penting,
tetapi mereka seharusnya tidak dijadikan checklist untuk tindakan.
Psikolog sosial sering menemukan diri mereka di sisi berlawanan dari paradoks ini. Dengan
mempelajari kelompok dan sistem sosial yang efektif dan tidak efektif, para peneliti ini berkonsentrasi
pada pemahaman kekuatan yang memungkinkan individu untuk melakukan potensi mereka atau
mencegah mereka melakukannya. Teori-teori mereka fokus pada emosi, aspirasi, prestasi, dan perilaku
sosial individu dan kelompok. Akibatnya, penelitian mereka biasanya tidak mengandalkan basis data
besar yang memungkinkan statistik berdasarkan kecenderungan pusat. Dengan demikian, pekerjaan
mereka mungkin gagal untuk mengidentifikasi kekuatan yang lebih dalam di organisasi bisnis dan
keseimbangan yang akan diperoleh jika tidak ada tindakan manajerial.
Untuk membuka paradoks tendensi sentral, manajer yang efektif harus memahami tendensi
sentral dan menanganinya. Manajer yang efektif tidak bekerja untuk mencapai hasil rata-rata. Di pasar
yang sangat kompetitif, perilaku rata-rata tidak akan pernah bisa menjadi tujuan yang berkelanjutan.
Manajer harus memindahkan organisasi mereka dan orang-orang yang bekerja di dalamnya dari rata-
rata ke bagian atas distribusi. Inti dari strategi bisnis adalah melakukan sesuatu yang berbeda: individu
yang berbeda; kemampuan khusus; posisi pasar yang berbeda. Untuk menjadi makmur di pasar yang
berubah dengan cepat, sangat kompetitif, manajer harus mengandalkan imajinasi dan inisiatif karyawan
dan harus menarik dan mengembangkan individu yang berbakat. Kembali ke contoh kami sebelumnya,
30 persen yang menunjukkan kontribusi produktif harus menjadi fokus minat kita.
Fokus eksklusif pada tendensi sentral sangat mementingkan tindakan rata-rata grup yang tidak
dibeda-bedakan, tetapi pada saat yang sama, kita tidak dapat mengabaikan tendensi sentral. Perhatian
terbatas, dan tanpa intervensi, kecenderungan sentral akan menang. Dengan tidak adanya tindakan
manajemen, perilaku mementingkan diri sendiri dengan mengorbankan tujuan organisasi tidak bisa
dihindari. Karya Argyris (1985) tentang rutinitas defensif adalah salah satu dari sedikit upaya untuk
merekonsiliasi paradoks tendensi sentral. Penelitian Argyris mengakui bahwa organisasi memiliki
kecenderungan sentral tetapi mencatat bahwa banyak di antaranya disebabkan oleh kekuatan non-
produktif. Inti dari pekerjaan Argyris adalah upaya untuk mengidentifikasi kekuatan non-produktif ini
sehingga manajer dapat menghilangkannya dan dengan demikian meningkatkan potensi manusia untuk
berkontribusi.
Untuk mendamaikan pandangan yang bertentangan tentang perilaku manusia dalam
organisasi, saya akan menggunakan proses dua tahap untuk mengartikulasikan asumsi yang mendasari
teori kontrol saya. Asumsi tahap pertama menyangkut sifat dasar manusia yang bisa diamati dalam
pengaturan organisasi. Asumsi ini didorong oleh pandangan bahwa individu dalam organisasi adalah
pencari peluang. Sebagian besar teori organisasi menganggap bahwa orang bereaksi terhadap situasi
atau pilihan yang disajikan kepada mereka. Analisis berikut ini memberikan perhatian khusus pada
potensi keingintahuan bawaan dan inisiatif independen yang membedakan jiwa manusia. Dipicu oleh
isyarat dan rangsangan di lingkungan, manusia secara intrinsik termotivasi untuk menciptakan situasi
keuntungan dengan mencari dan / atau menciptakan peluang. Dengan tidak adanya kesetiaan atau
komitmen kepada orang lain, perilaku pencarian peluang mungkin murni perilaku yang mementingkan
diri sendiri, tetapi pemimpin yang kuat dan tujuan yang bermanfaat menciptakan kekuatan yang
memengaruhi arah pencarian peluang.
Menangkal kekuatan ini adalah asumsi tahap kedua tentang organizational block yang dapat
menggagalkan pencarian peluang yang produktif. Aturan yang melemahkan, sanksi untuk kesalahan,
tekanan kelompok, dan rasa takut akan malu atau gagal adalah semua yang menghalangi pencarian
peluang. Manajer menggunakan sistem kontrol untuk menegakkan sifat-sifat manusia yang positif dan
mengatasi hambatan organisasi, sehingga mengurangi tarikan ke arah kecenderungan pusat dan
menangkap manfaat dari pencarian dan inovasi organisasi.
Mari kita pertimbangkan asumsi tahap pertama ini dan organizational block terkait.
1. Keinginan untuk melakukan yang benar. Saya berasumsi bahwa individu dalam organisasi memiliki
kode perilaku pribadi yang membuat mereka ingin bertindak secara etis. Masyarakat kita telah
sangat mengembangkan mekanisme untuk mengirimkan kode perilaku pribadi: pengajaran
keluarga, pengajaran agama, kelompok pemuda, dan asosiasi yang baik hati semuanya bekerja
untuk menginternalisasi nilai-nilai yang berkaitan dengan perilaku etis. Ketika seorang individu
tumbuh dan berkembang, nilai-nilai ini diinternalisasi (Kohlberg dan Turiel 1973). Selain itu, sanksi
sosial dan penolakan teman sebaya adalah pengingat akan batas perilaku yang dapat diterima.
Organizatonal block. Organisasi bisnis sering memberikan peluang bagi individu untuk membuat
keputusan yang bertentangan dengan kode perilaku pribadi. Pertama, sebagai kumpulan aset dan
aliran arus kas, organisasi bisnis menawarkan godaan kepada individu yang, karena alasan keadaan
pribadi, dapat menemukan alasan untuk mengalihkan aset untuk penggunaan pribadi. Jika individu
percaya bahwa tidak ada yang terluka oleh ini, godaan akan meningkat. Kedua, organisasi
membawa berbagai tekanan untuk memenuhi, untuk memberikan hasil yang diharapkan, untuk
memberikan dukungan kepada individu yang dapat menyebabkan mereka bertindak melawan kode
moral pribadi.
2. Keinginan untuk mencapai dan berkontribusi. Saya berasumsi bahwa individu dalam organisasi
mencari pencapaian karena dua alasan. Pertama, prestasi membawa uang, prestige, promosi yang
nyata. Kedua, individu menghargai prestasi pribadi sebagai hadiah dalam dirinya sendiri. Bahkan
tanpa manfaat nyata, individu menghargai kepuasan yang diperoleh dari pencapaian dan kontribusi
pribadi. Individu mendapatkan manfaat positif dari berkontribusi pada upaya tim. Banyak penelitian
modern dalam psikologi dan psikologi sosial menegaskan asumsi ini. Mengapa 50 persen orang
dewasa Amerika bekerja sebagai sukarelawan dalam organisasi nirlaba, menyerahkan rata-rata lima
jam per minggu, jika bukan karena kepuasan berkontribusi pada sesuatu yang mereka anggap
berharga (Drucker 1989)?
Organizatonal block. Organisasi bisnis sering mengurangi peluang untuk pencapaian dan kontribusi
pribadi. Pertama, individu mungkin tidak yakin bagaimana memberikan kontribusi yang akan diakui,
dihargai, dan dihargai. Mereka mungkin tidak yakin dengan apa yang organisasi ingin mereka
lakukan. Kedua, individu mungkin merasakan tekanan dari tugas yang bersaing. Pencapaian
membutuhkan upaya yang terfokus, tetapi berfokus pada terlalu banyak hal melemahkan dampak
individu dan mengurangi potensi pencapaian. Seiring meningkatnya permintaan kinerja, perhatian
tetap terbatas. Akhirnya, organisasi mungkin gagal menyediakan sumber daya yang cukup untuk
memungkinkan pencapaian.
3. Keinginan untuk menciptakan. Ruang peluang organisasi bisnis memungkinkan banyak kreativitas
dan pilihan tindakan. Saya berasumsi bahwa individu memiliki potensi bawaan untuk berinovasi,
bereksperimen, dan menciptakan. Jika diberi kesempatan, banyak karyawan akan memenuhi
potensi ini. Keingintahuan bawaan dan keinginan untuk menemukan cara yang lebih baik adalah
kekuatan manusia yang kuat, dan inovasi serta eksperimen menciptakan hal baru dan minat yang
membuat pekerjaan menyenangkan. Peluang ditambah dengan kreativitas menjadi produk, proses,
dan hubungan baru
Organizatonal block. Organisasi bisnis terkadang menahan keinginan individu untuk berkreasi.
Pertama, karena kendala tugas atau keterbatasan sumber daya, individu mungkin tidak memiliki
kesempatan untuk menggunakan energi kreatif mereka. Peluang yang teridentifikasi mungkin tidak
dapat ditindaklanjuti karena diperkirakan sumber daya yang dibutuhkan akan sulit diperoleh.
Kedua, individu mungkin takut risiko dalam menantang cara yang diterima dalam melakukan
sesuatu. Menantang status quo dapat mengancam kepentingan pribadi dan membawa kecaman
atau pembalasan. Gagasan baru dapat bertentangan dengan kebijaksanaan yang ada atau, lebih
buruk, dengan pernyataan atau pandangan atasan. Gagasan baru dapat mengungkapkan kesalahan
dalam tindakan masa lalu dan saat ini. Menyetujui pendapat kelompok atau pemimpin opini lebih
aman daripada menantang pemikiran konvensional. Ketiga, perilaku mencari peluang dalam bisnis
organisasi mungkin kurang bimbingan. Individu yang tidak yakin dengan jenis peluang untuk direbut
akan cenderung kehilangan peluang penting. Pada saat yang sama, individu-individu ini dapat
mengejar berbagai inisiatif yang tidak fokus yang secara kolektif berisiko menghilangkan sumber
daya organisasi.
Model perilaku manusia yang muncul dari asumsi-asumsi ini beragam. Kita semua yang bekerja di
dalam organisasi menghargai pencapaian dan penghargaan nyata serta kemampuan untuk berkontribusi
dan menjadi kreatif dalam pekerjaan kita. Kita cenderung mengikuti tindakan yang selaras dengan kode
moral masyarakat kita, tetapi organisasi menciptakan banyak hambatan yang dapat menggagalkan atau
menghambat kekuatan-kekuatan produktif ini.

Dinamika Pengendalian Strategi Bisnis

Manajer yang efektif menggunakan sistem kontrol secara selektif untuk menyeimbangkan
ketegangan yang melekat antara (1) peluang tak terbatas dan perhatian terbatas, (2) strategi awal dan
yang muncul, dan (3) kepentingan pribadi dan keinginan untuk berkontribusi. Yang mendasari
ketegangan ini adalah keinginan untuk melakukan yang benar, untuk mencapai, berkontribusi, dan
menciptakan. Untuk melepaskan potensi ini, manajer harus mengatasi hambatan organisasi. Sistem
kontrol manajemen memainkan peran penting dalam proses ini:
Untuk mengurangi risiko godaan atau tekanan, sistem kontrol manajemen digunakan secara selektif
untuk menetapkan dan menegakkan aturan organisasi dalam permainan.

Untuk membawa fokus dan sumber daya kepada individu yang mencari peluang untuk dicapai,
sistem kontrol manajemen digunakan secara selektif untuk membangun dan mendukung target yang
jelas. Untuk merangsang inovasi, sistem kontrol manajemen digunakan secara selektif untuk
menginspirasi dan memotivasi peserta organisasi untuk menciptakan dan mencari peluang baru.
Untuk mengurangi ketakutan menantang status quo, sistem kontrol manajemen digunakan
secara selektif untuk membuka debat dan dialog organisasi dan dengan demikian memicu pembelajaran
organisasi.
Pengendalian strategi bisnis, kemudian, lebih dari memastikan implementasi rencana. Kontrol
menyiratkan pengelolaan ketegangan inheren antara inovasi kreatif, di satu sisi, dan pencapaian tujuan
yang dapat diprediksi, di sisi lain, sehingga keduanya ditransformasikan menjadi pertumbuhan yang
menguntungkan. Kontrol strategi yang efektif membutuhkan kebebasan untuk berinovasi dan kepastian
bahwa individu bekerja secara produktif menuju tujuan yang telah ditentukan.
Sistem kepercayaan, sistem batas, sistem kontrol diagnostik, dan sistem kontrol interaktif
adalah empat tuas dasar yang digunakan untuk mengelola ketegangan ini. Keempat tuas bersarang, dan
masing-masing menawarkan beberapa pedoman untuk proses strategi. Sistem kepercayaan dan sistem
interaktif memperluas dan mendefinisikan ruang peluang perusahaan. Sistem batas dan sistem
diagnostik membatasi dan memusatkan perhatian pada domain dan peluang strategis.
Karena perhatian manajemen terbatas, ahli staf memainkan peran penting dalam
menyeimbangkan perhatian atau kurangnya perhatian manajer. Dalam bab-bab selanjutnya, kita akan
memeriksa bagaimana peran staf ahli bervariasi sesuai dengan sifat dan tujuan dari pengungkit yang
berbeda.