Makalah Sumber Daya Manusia Internasional

“Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Merger dan

Akuisisi Lintas Batas”

Nama Kelompok :

 Ni Nyoman Ari Astuti Dewi 165030207111042

 Sarah Difa Nandiya 165030207111047

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2018
 Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena atas limpahan rahmat dan karunia-Nya,
sehingga dapat menyelesaikan makalah kami yang berjudul ““Manajemen Sumber
Daya Manusia dalam Merger dan Akuisisi Lintas Batas”ini dengan tepat pada
waktunya.
Makalah ini kami susun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sumber
Daya Manusia Internasional. Kami menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini
tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Karena itu, pada kesempatan kali ini kami
ingin menyampaikan rasa terima kasih kami yang sebesar – besarnya kepada:
1. Dosen mata kuliah Sumber Daya Manusia Internasional yang telah membimbing
dan memberi arahan kepada kami.
2. Kepada teman – teman yang sudah banyak memberi masukan untuk makalah ini
yang tidak bisa disebutkan satu persatu.
3. Semua pihak yang telah membantu kami baik secara langsung maupun tidak
langsung.
Kami menyadari bahwa dalam proses penulisan makalah ini masih memiliki
banyak kekurangan. Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun dan membantu
kami sangat diharapkan dalam penyempurnaan makalah ini. Kami berharap semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kami selaku penulis dan juga bagi para
pemba

Malang, 26 September 2018

Penulis
 Daftar Isi

Kata Pengantar …………………………………………………………..

Daftar Isi…………………………………………………………………...
BAB I Pendahuluan……………………………………………………...
1.1 Latar Belakang……………………………………………….
1.2 Rumusan Masalah……………………………………………
1.3 Manfaat dan Tujuan…………………………………………
BAB II Pembahasan………………………………………………………
2.1 Perbedaan Budaya Kinerja Merger & Akusisi
Lintas Batas …………………………………………………...
2.2 Apa yang Dimaksud Dengan Integrasi
Dalam Merger & Akusisi ? …………………………………...
2.3 Mengelola Integrasi Lintas Batas: Implikasi HRM…………
BAB III Penutupan………………………………………………………..
3.1 Kesimpulan Dari Praktik Merger & Akusisi……………….
Daftar Pustaka ………..…………………………………………………..
 BAB I
Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Merger merupakan penggabungan perusahaan biasanya antara dua perusahaan
atau lebih. Hal ini sering dilakukan oleh perusahaan saat mengalami kesulitan
keuangan. Selain itu, alasan untuk perusahaan melakukan merger adalah untuk
menambah nilai bagi perusahaan. Karena perusahaan kecil yang sulit bersaing
dengan perusahaan yang sudah mapan akan memiliki posisi yang lebih baik dan
menjadi kompetitif dalam bersaing. Nilai tambah yang didapatkan yaitu
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, memperoleh infrastruktur
untuk mencapai pertumbuhan yang lebih dan mendapatkan kemudahan dana saat
melakukan pinjaman. Peningkatkan nilai tambah perusahaan dapat dilakukan
dengan akuisisi. Akuisisi adalah suatu pengambilalihan kepemilikan dan kontrol
manajemen oleh satu perusahaan terhadap perusahaan yang lain. Menurut Coyle,
kontrol adalah kata kunci yang membedakan merger dan akuisisi (dalam Widjaja,
2002:45). Nilai atau keuntungan dari melakukan kegiatan merger dan akuisisi
diharapkan tidak hanya terjadi pada jangka pendek saja tetapi juga dalam jangka
panjang. Tetapi kedua kegiatan ini tidak sepenuhnya mengguntungkan bagi
perusahaan di dalamnya. Bahkan untuk melakukan kegiatan merger atau akuisisi
diperlukan biaya yang besar dan 2 tidak menjamin masalah akan terselesaikan.
Proses integrasi pada perusahaan yang melakukan kedua kegiatan ini juga sering
tidak secepat dan seharmonis yang dibayangkan, seringkali terjadi masalah dalam
proses pengintegrasian perusahaan yang melakukan kegiatan merger atau akuisisi.

1.2 Rumusan Masalah

 Apa perbedaan budaya kinerja merger dan akuisisi lintas batas ?
 Apa yang dimaksud dengan integrasi dalam merger & akusisi ?
 Bagaimana mengelola integrasi lintas batas: implikasi HRM ?
1.3 Manfaat dan Tujuan
 untuk mengetahui perbedaan budaya dan merger dan akusisi lintas batas
kinerja
 untuk mengetahui yang dimaksud dengan integrasi
 untuk mengetahui bagaimana mengelola integrasi lintas batas : implikasi
HRM
 BAB II
Pembahasan

2.1 Perbedaan Budaya Kinerja Merger dan Akusisi Lintas Batas

Sudah sering diperdebatkan bahwa Merger & Akusisi lintas batas kurang
berhasil daripada Merger & Akusisi domestik. Contohnya , sebuah survei
terhadap manajer puncak di perusahaan besar Eropa menunjukkan bahwa 61%
dari mereka percaya bahwa akuisisi lintas batas lebih berisiko daripada yang
domestik. Budaya dan komunikasi adalah hambatan utama untuk mencapai
tujuan bersama. 'Hipotesis jarak budaya', dalam bentuk yang paling umum,
menunjukkan bahwa kesulitan, masalah biaya, atau risiko yang terkait dengan
kontak lintas budaya akan meningkat dengan adanya perbedaan budaya yang
berkembang antara dua individu, kelompok, atau organisasi.
Dalam hipotesis jarak budaya, teori yang masih ada pada Merger & Akusisi
menunjukkan bahwa budaya organisasi perusahaan yang digabungkan harus
serupa, atau setidaknya saling melengkapi, untuk dapat mencapai tujuan bersama.
Cartwright dan Cooper mengusulkan bahwa dalam mensetarakan merger, budaya
perusahaan dari perusahaan gabungan harus sejenis atau berdampingan karena
kedua organisasi harus beradaptasi dengan budaya lain dan menciptakan
semacam 'budaya ketiga '. Merger & Akusisi internasional tampaknya sangat sulit
untuk diintegrasikan karena mereka membutuhkan 'akulturasi berlapis ganda'
dimana tidak hanya budaya perusahaan yang berbeda, tetapi budaya nasional
yang berbeda juga harus digabungkan.
Namun, bertentangan dengan kebijaksanaan yang diterima, Merger & Akusisi
lintas batas tidak selalu kurang berhasil daripada transaksi domestik, salah satu
sumber bukti berasal dari studi yang meneliti dampak jarak budaya pada kinerja
Merger & Akusisi. Sementara beberapa penelitian menemukan bahwa perbedaan
budaya memiliki efek negatif pada kinerja Merger & Akusisi ini. Namun yang
lain juga menemukan efek positif, sebagai contoh, Larsson dan Risberg (1998)
menemukan derajat akulturasi yang lebih tinggi (didefinisikan sebagai
pengembangan makna bersama yang mendorong kerjasama antara perusahaan
gabungan), tingkat resistensi karyawan yang lebih rendah, dan tingkat sinergi
realisasi yang lebih tinggi dalam Merger & Akusisi lintas batas. Realisasi
akulturasi dan sinergi sangat tinggi dalam Merger & Akusisi lintas batas yang
juga ditandai oleh perbedaan budaya organisasi yang kuat, yaitu Merger &
Akusisi yang dicirikan oleh benturan budaya ganda (sebuah temuan yang secara
langsung bertentangan dengan hipotesis jarak budaya). Larsson dan Risberg
berpendapat bahwa, berbeda dengan Merger & Akusisi domestik, di mana
perbedaan budaya organisasi cenderung diabaikan, kehadiran perbedaan budaya
nasional yang lebih jelas mungkin telah meningkatkan kesadaran akan
pentingnya faktor budaya dalam proses integrasi. Mereka menyimpulkan bahwa
'Merger & Akusisi lintas batas mungkin tidak hanya “dikutuk” dengan bentrokan
budaya tambahan tetapi juga “diberkati” dengan kecenderungan yang lebih tinggi
untuk seleksi dan manajemen integrasi yang sadar budaya'
Penulis lain telah memberikan tambahan pendapat tentang mengapa perbedaan
budaya Merger & Akusisi dalam beberapa keadaan menjadi aset daripada
kewajiban. Morosini dkk. (1998), dalam studi akuisisi lintas batas, menemukan
bahwa jarak budaya nasional meningkatkan kinerja pasca-akuisisi dengan
menyediakan akses ke berbagai rangkaian rutinitas dan repertoar yang beragam
yang ada dalam budaya nasional. Very et al. (1996), dalam studi tekanan
akulturatif dalam Merger & Akusisi lintas batas Eropa, menemukan bahwa
perbedaan budaya menimbulkan banyak persepsi, tergantung pada kebangsaan
yang membeli dan mengakuisisi perusahaan. Konsisten dengan temuan Morosini
dkk. (1998) dan Larsson dan Risberg (1998), mereka menyimpulkan bahwa
masalah budaya yang terkait dengan pengintegrasian Merger & Akusisi dapat
lebih diperkuat di domestik, daripada pengaturan lintas nasional. 'Penekanan
akulturatif adalah fenomena yang kompleks, terkadang dipengaruhi oleh
perbedaan budaya, tetapi tidak harus dalam arah yang diharapkan'
Dengan demikian, hipotesis jarak budaya memberikan pandangan yang
sederhana dari proses budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan perusahaan
penggabungan. Apakah perbedaan budaya memiliki dampak positif atau negatif
pada kinerja Merger & Akusisi , mungkin akan bergantung pada sifat dan tingkat
perbedaan budaya, intervensi yang dipilih untuk mengelola perbedaan-perbedaan
ini, dan pendekatan integrasi yang diambil. Kesimpulan ini juga didukung oleh
penelitian yang menemukan bukti bahwa tingkat keberhasilan Merger & Akusisi
lintas batas mungkin lebih tinggi daripada transaksi domestik Menurut Evans et
 al. (2002), alasan utamanya adalah bahwa para pengekspor lintas batas membeli
perusahaan dalam bisnis yang sudah dikenal yang dapat nilai tambah untuk
mereka. Mereka juga melakukan banyak akuisisi, belajar dari kesalahan dan
mengakumulasi pengalaman, menempatkan proses yang memungkinkan mereka
untuk melakukan transaksi lintas batas secara lebih efektif. Lebih lanjut,
pengekspor lintas batas cenderung lebih memperhatikan isu-isu budaya 'halus'.
Akhirnya, Evans dkk. (2002) telah mengamati bahwa Merger & Akusisi lintas
batas mempromosikan beberapa konvergensi dalam kebijakan dan praktik HRM
terhadap 'praktik terbaik' yang diterima, seperti kompensasi terkait kinerja dan
organisasi kerja berbasis tim.
Singkatnya, bahwa Merger & Akusisi lintas batas di bawah beberapa situasi
setidaknya bisa lebih berhasil daripada kombinasi domestik, dan perbedaan
budaya yang inheren dalam Merger & Akusisi lintas batas dapat menjadi aset.
Konsisten dengan 'proses perspektif’ pada akuisisi, tinjauan pustaka
menunjukkan bahwa hasil Merger & Akusisi sangat bergantung pada logika
strategis di balik merger dan manajemen proses integrasi.

2.2 Apa yang Dimaksud Dengan Integrasi Dalam Merger & Akusisi?

konsep 'integrasi' memiliki arti yang berbeda dalam merger atau akuisisi, dan
masalah mendasar adalah memahami logika strategis di balik suatu
penggabungan tertentu. kebanyakan perusahaan menggunakan istilah ‘integrasi’
untuk menggambarkan kegiatan penggabungan pasca merger yang dirancang
untuk mengikat mendapatkan dan mengakusisi perusahaan, seperti sebagian besar
apa yang disebut merger sebenarnya adalah akusisi. Tetapi yang terjadi
sebenarnya adalah asimilasi, suatu proses yang secara fundamental berbeda dari
integrasi sebenarnya.
Logika asimilasi sederhana: membuat perusahaan yang diakuisisi seperti
pembeli. Namun, perusahaan sensitif terhadap persepsi publik sebagai
pengganggu asing, dan mereka sering ragu-ragu untuk menyatakan tujuan mereka
untuk mengasimilasi perusahaan yang diakuisisi karena takut bahwa itu dapat
membahayakan kesepakatan. Ini sering menimbulkan kebingungan dan
ketidakpercayaan yang akan membuat proses asimilasi menjadi lebih sulit.
Sebaliknya, GE Capital, badan jasa keuangan General Electric, menawarkan
saran yang tumpul kepada manajemen perusahaan yang diakuisisi di seluruh
dunia: 'Jika Anda tidak ingin berubah, jangan menempatkan diri Anda untuk
dijual.' GE membuatnya sangat jelas bagi perusahaan yang diakuisisi bahwa
sekarang harus bermain dengan aturan GE, dan menyediakan sebuah kerangka
kerja untuk dilakukan.
Dalam kasus integrasi sebenarnya, penekanannya adalah pada menangkap
sinkronisasi tersembunyi dengan menukar dan memanfaatkan kemampuan.
Kadang-kadang, perusahaan dapat memutuskan untuk membangun identitas baru
seperti dengan Novartis, yang dibentuk melalui penggabungan Ciba-Geigy dan
Sandoz pada tahun 1996 untuk menciptakan ilmu kehidupan global yang rasaksa.
Kedua pendekatan untuk implementasi kelebihan yang dimiliki Merger &
Akusisi. Pilihan baik asimilasi atau integrasi tergantung pada tujuan strategis di
balik akuisisi dan karakteristik budaya yang diinginkan dalam organisasi baru.
Memilih pendekatan yang tidak sesuai dengan strategi atau hasil budaya yang
diinginkan dapat secara signifikan mengurangi nilai yang diciptakan oleh
akuisisi.
Cara yang berguna untuk merumuskan logika akuisisi, seperti yang
ditunjukkan pada gambar dibawah ini, adalah fokus pada 'end-state' budaya dan
jalur untuk mencapainya. Budaya seperti apa yang diinginkan untuk entitas baru,
dan berapa banyak perubahan yang diperlukan baik dalam mengakuisisi dan
memperoleh perusahaan untuk sampai ke sana?
 Ketika tidak ada perubahan budaya perusahaan yang diakuisisi yang
diinginkan, maka itu dapat dianggap sebagai akuisisi yang berdiri sendiri. Ketika
diharapkan perubahan yang besar dalam perusahaan yang diakuisisi tetapi
dengan perubahan yang relatif sedikit untuk pengakuisisi, maka akusisi
penyerapan adalah jalur yang paling mungkin dilakukan. Sebuah harapan
perubahan budaya utama di kedua entitas menghasilkan transformasi budaya,
sementara kombinasi selektif dari fitur yang paling menarik dari dua budaya
sering digambarkan sebagai akuisisi 'terbaik dari kedua'. Dalam kasus yang
jarang terjadi, budaya pengakuisisi dicampur ke dalam perusahaan yang
diakuisisi dalam penggabungan terbalik.

 Akuisisi yang berdiri sendiri

Ketika suatu kesepakatan diumumkan, itu sering berisi referensi yang
mengatakan bahwa perusahaan yang diakuisisi akan mempertahankan
kemandirian dan otonomi budayanya. Ini sering terjadi ketika salah satu alasan
dibalik merger adalah untuk mendapatkan manajemen yang berbakat atau
softskill lainnya (seperti kecepatan pengembangan produk) dan
mempertahankan mereka, atau ketika kesesuaian dengan aturan dan sistem
perusahaan yang mengakuisisi dapat merugikan keunggulan kompetitif
perusahaan yang diakuisisi.
Kunci sukses di sini adalah untuk melindungi batas anak perusahaan
baru dari gangguan yang tidak beralasan dan mengganggu dari perusahaan
induk, meskipun hal ini sulit untuk dipastikan. Bahkan dengan niat terbaik,
bisa ada bentuk asimilasi yang merayap ketika perusahaan yang mengakuisisi
mendorong yang diperoleh untuk mulai bekerja dengan cara yang sama dan
untuk mengembangkan sistem dan proses yang cocok dengan organisasi
induk.
Karena tekanan operasional, kebanyakan akuisisi yang berdiri sendiri
tidak bertahan lama. Sementara perusahaan yang diakuisisi dapat muncul
dengan bebas untuk dunia luar, beberapa fungsi setidaknya digabung dengan
seluruh organisasi. Atau 'berdiri sendiri' adalah fenomena sementara, sampai
aspek lain dari strategi tersebut terealisasi, seperti akuisisi lebih lanjut. Jika
 potensi untuk integrasi strategis tidak diatasi, kedua organisasi ini dapat mulai
bekerja terhadap satu sama lain, bersaing satu sama lain di pasar yang sama
dan untuk pelanggan yang sama, beroperasi tanpa koordinasi dan
menghormati kebaikan perusahaan yang membentuk mereka.

 Akuisisi penyerapan
Jenis akuisisi ini cukup mudah, dan mungkin yang paling umum ketika
ada perbedaan dalam ukuran dan kecanggihan antara dua mitra yang terlibat
dalam kesepakatan. Perusahaan yang diakuisisi sesuai dengan cara kerja
pengakuisisi, dengan fokus pada asimilasi budaya penuh. Kesepakatan seperti
itu sebagian besar umum ketika perusahaan yang diakuisisi berkinerja buruk,
atau ketika kondisi pasar memaksa konsolidasi.
Sebagian besar sinergi mungkin terkait dengan pemotongan biaya,
kemungkinan besar di sisi perusahaan yang diakuisisi, meskipun mungkin
juga berasal dari perbaikan dalam sistem dan proses yang dibawa oleh
perusahaan yang mengakuisisi. Kunci keberhasilan adalah memilih target
dengan baik, bergerak cepat sehingga menghilangkan ketidakpastian, dan
menangkap sinergi yang ada.
Istilah-istilah, penyerapan atau asimilasi, membawa makna yang
merendahkan dalam pikiran banyak orang; dan kadang-kadang asimilasi
mungkin merupakan proses buruk yang menghasilkan hasil yang buruk.
Namun, jika dikelola dengan baik, maka dapat bermanfaat bagi karyawan
perusahaan yang diakuisisi. Hal ini terutama terjadi ketika karyawan ini takut
kehilangan pekerjaan dan melihat perusahaan dominan sebagai penyelamat;
tidak senang dengan budaya manajemen perusahaan mereka, dan melihat
perusahaan yang mengakuisisi memiliki budaya yang lebih tercerahkan; atau
melihat berbagai hasil positif terkait dengan akuisisi (manfaat yang lebih baik,
gaji yang lebih baik, lebih banyak gengsi, dll.). Cisco, misalnya, membeli
perusahaan untuk teknologi dan bakat R & D mereka dan kemudian
mengasimilasi mereka ke dalam budaya Cisco, tetapi berusaha untuk
mempertahankan sebagian besar karyawan, termasuk manajemen puncak. Di
sini, penekanannya adalah menemukan target yang akan cocok dengan cara
Cisco mengelola bisnis, meningkatkan kemungkinan kompatibilitas budaya.
 Penggabungan terbalik
Ini adalah cermin kebalikan dari asimilasi, meskipun itu tidak sering
terjadi. Biasanya organisasi yang membeli mengharapankan untuk
mendapatkan kemampuan dari organisasi yang dibelinya. Perusahaan yang
diakuisisi menjadi unit bisnis yang menyerap unit paralel di perusahaan yang
mengakuisisi. Nokia, misalnya, membeli sebuah perusahaan teknologi tinggi
di California untuk pengetahuan R & D-nya, hal ini memberi unit baru
tanggung jawab global, yang berarti bagian dari bisnis di Finlandia sekarang
melapor ke California.
Terkadang, pembalikan merger terjadi secara tidak disengaja.
Beberapa tahun yang lalu, sebuah perusahaan produk logam Perancis
mengakuisisi pesaing Inggrisnya yang lebih kecil. Hari ini, yang mengejutkan
banyak orang, gaya manajemen dan sistem perusahaan baru menyerupai
budaya perusahaan yang diakuisisi. Apa yang terjadi? Ketika kedua
perusahaan bergabung, lebih mudah bagi semua orang untuk mengadopsi
sistem perusahaan Inggris yang eksplisit dan transparan yang lebih cocok
untuk bisnis lintas batas, daripada meniru aturan yang lebih ambigu dan halus
yang tertanam di organisasi Prancis. . Jika praktek-praktek perusahaan yang
telah diperoleh lebih jelas dan transparan, sangat mungkin bahwa mereka akan
menang.

 Yang terbaik dari keduanya

Pilihan yang menarik adalah 'yang terbaik dari keduanya', sering
digambarkan sebagai 'penggabungan sama'. Ini mengedepankan janji tanpa
rasa sakit karena dalam teori mengambil praktik-praktik terbaik dari kedua sisi
dan memadukannya. Namun demikian, sangat sedikit contoh dari merger ini
yang berhasil karena sangat sulit untuk dilakukan. Kekuatan budaya berasal
dari konsistensi praktik dari internal, yang mungkin tidak ada ketika bagian
'terbaik' disatukan. Bahaya lain dalam proses integrasi 'yang terbaik dari
keduanya' adalah bahwa hal itu dapat menjadi terlalu politis dan akan
memakan waktu. Siapa yang memutuskan apa yang 'terbaik'?
 Proses pembuatan keputusan bisa menjadi sangat rumit. Jika kedua
perusahaan menyatakan bahwa merger adalah salah satu yang sederajat,
apakah itu berarti bahwa manajemen puncak dibagi 50/50, bahkan jika dalam
hal keunggulan, perpecahan sebenarnya adalah 80/20? Kontroversi seputar
merger Daimler dan Chrysler adalah contoh nyata dari dilema yang sering
terjadi. Tanpa rasa saling menghormati yang kuat untuk pengetahuan dan
keterampilan masing-masing perusahaan, strategi semacam ini tidak akan
berhasil.
Kunci keberhasilan adalah keadilan prosesnya. Tes pendekatan 'yang
terbaik dari keduanya' yang mungkin adalah kemampuan untuk
mempertahankan orang-orang yang tidak mendapatkan pekerjaan teratas.
Memiliki budaya yang sama membantu. Penggabungan AstraZeneca dan
Exxon / Mobil berjalan relatif lancar karena persamaannya lebih jelas daripada
perbedaannya. Kelompok-kelompok baru telah relatif berhasil
mengidentifikasi praktik terbaik dari masing-masing pihak, serta memiliki
keseimbangan antara manajemen puncak dari kedua perusahaan.

 Perubahan
Berbeda dengan 'yang terbaik dari keduanya' akuisisi yang mengambil
budaya yang ada sebagaimana adanya, kedua perusahaan dalam merger
transformasi berharap untuk menggunakan merger untuk memutuskan tajam
dengan masa lalu . Merger atau akuisisi dapat menjadi katalis untuk mencoba
melakukan sesuatu secara berbeda, untuk menemukan kembali diri sendiri. Ini
dapat melibatkan cara di mana perusahaan dijalankan, bisnis apa yang ada di
dalamnya, atau keduanya. Ketika Novartis diciptakan oleh penggabungan dua
perusahaan farmasi yang berbasis di Swiss, gaya manajemen yang diusulkan
untuk perusahaan baru mencerminkan transformasi yang diinginkan: "Kami
akan mendengarkan lebih dari Sandoz, tetapi memutuskan lebih dari Ciba."
Penggabungan semacam ini jelas merupakan yang paling rumit dan
paling sulit untuk diimplementasikan. Dibutuhkan komitmen penuh, dengan
fokus dan kepemimpinan yang kuat di bagian atas sehingga terhindar dari
terjebak dalam perdebatan tanpa akhir sementara bisnis yang sedang
berlangsung menderita (transformasi Percy Barnevik tentang Asea dan Brown
Boveri adalah salah satu contoh lintas batas yang positif).
 Akhirnya, faktor rumit dalam akuisisi internasional adalah sering kali
akan ada bagian dari organisasi di mana pendekatan tertentu untuk merger
yang masuk akal dan yang lainnya tidak. Ada beberapa Merger & Akusisi
yang cocok dengan asimilasi, integrasi atau kategori lainnya. Untuk beberapa
negara atau wilayah, atau untuk beberapa bagian bisnis, asimilasi penuh
mungkin merupakan pendekatan terbaik; di bagian lain dari perusahaan,
merger balik bisa menjadi strategi yang lebih tepat.

2.3 Mengelola Integrasi Lintas Batas: Implikasi HRM

Tidak ada kekurangan bukti bahwa perhatian terhadap orang dan masalah
budaya adalah salah satu elemen paling penting dalam membuat kerja strategi
akuisisi lintas batas. Dalam penelitian McKinsey baru-baru ini tentang Merger &
Akusisi internasional, empat faktor peringkat teratas yang diidentifikasi oleh
perusahaan-perusahaan yang merespon sebagai kontribusi terhadap akuisisi yang
sukses adalah semua orang yang terlibat: retensi dari bakat utama (diidentifikasi
oleh 76% perusahaan yang merespon); komunikasi yang efektif (71%); retensi
eksekutif (67%); integrasi budaya (51%).
Kesimpulan serupa dapat diambil dari studi Conference Board. Yang menjadi
kekhawatiran utama SDM dalam merger dan akuisisi adalah bakat yang kritis,
diidentifikasi sebagai faktor yang sangat penting oleh 86% responden. Kedua
dalam daftar adalah ‘kultur campuran’, terdaftar oleh 83% responden, diikuti
secara dekat oleh retensi eksekutif kunci (82%). Perbedaan dalam pendekatan
untuk kompensasi / manfaat berada di peringkat keempat (73%). Yang
mengejutkan adalah dampak pada ukuran tenaga kerja (37%), penurunan (35%),
dan pemindahan karyawan (25%) berada di bagian bawah daftar.
Akhirnya, dalam survei terbaru lainnya yang disponsori oleh KPMG, tiga
'kunci sukses' itu adalah memilih tim manajemen, menyelesaikan masalah
budaya, dan komunikasi. Sebagai contoh, perusahaan yang memprioritaskan
pemilihan tim manajemen dalam tahap perencanaan adalah 26% lebih mungkin
untuk melaksanakan akuisisi yang sukses. Fokus awal untuk mengidentifikasi
dan menyelesaikan masalah budaya organisasi memiliki dampak yang sama
terhadap kesuksesan.
 Bahkan, sulit untuk menemukan akuisisi di mana masalah orang tidak menjadi
suatu masalah. Ketika tujuannya adalah untuk membangun keberadaan geografis
yang baru, maka mengelola masalah lintas budaya, bahasa, dan komunikasi akan
menempati urutan teratas dalam daftar prioritas. Ketika tujuannya adalah untuk
memperoleh teknologi baru atau untuk membeli pangsa pasar atau kompetensi,
maka mempertahankan staf teknis utama atau manajer akun yang menjadi
tantangan utama. Ketika tujuan kesepakatan adalah konsolidasi,maka menangani
secara efektif di semua level yang menjadi permasalahnya .
Berdasarkan pengamatan ini, dapat dilihat sangat wajar bahwa fungsi SDM
harus memainkan peran penting dalam semua fase akuisisi. Proses akuisisi
biasanya dibagi menjadi beberapa tahap - tahap perencanaan awal, termasuk uji
tuntas; penutupan kesepakatan; dan tahap integrasi pasca-merger. Namun,
masalah manajemen sumber daya manusia cenderung mendapatkan perhatian
selama fase implementasi terakhir , keseluruhan pengaruh yang dimiliki SDM
selama proses akuisisi secara keseluruhan adalah kurang bermutu, meskipun
banyak masalah integrasi merger berasal dari kegagalan dalam
mempertimbangkan masalah ini sejak awal. Selain itu, banyak perusahaan yang
tidak memiliki sumber daya maupun pengetahuan bahwa SDM ini merupakan
sebuah prioritas.
Seperti yang disarankan sebelumnya, salah satu alasan mengapa merger lintas
batas mungkin berhasil adalah tantangan orang dan integrasi lebih jelas,
memimpin manajemen untuk memperhatikan mereka di semua tahapan dalam
proses akuisisi. Ada beberapa contoh di mana perbedaan budaya seperti itu
menyebabkan manajemen perusahaan yang mengakuisisi menjadi terlalu berhati-
hati. Ketika Bridgestone Jepang membeli Firestone yang berbasis di AS, ia tidak
melakukan perubahan signifikan dalam organisasi, meskipun perusahaan yang
diakuisisi kehilangan uang. Bridgestone tidak ingin dilihat sebagai "ugly
Japanese" yang mengambil alih institusi lokal yang terhormat. Kenyataannya,
banyak manajer menengah setempat menantikan pengambilalihan, berharap
bahwa pemilik baru mereka akan menangani serikat pekerja dan manajemen
puncak gaya lama ,tetapi ketika tidak ada yang terjadi mereka pergi berbondong-
bondong. Dihadapkan dengan kerugian yang meningkat, Tokyo akhirnya pindah
beberapa tahun kemudian untuk 'membereskan kekacauan'. Tapi sudah terlambat,
perusahaan kekurangan pada bakat saat itu. Firestone tidak pernah sepenuhnya
pulih, dan hari ini merek yang sangat kuat berada di ambang kepunahan.
Fokus kami di sini pada isu-isu budaya dan orang-orang berikut yang
tampaknya sangat penting untuk keberhasilan atau kegagalan Merger & Akusisi,
untuk diskusi panjang tentang isu-isu di bagian ini:

 Menilai budaya dalam fase uji tuntas

Tujuan pengkajian budaya adalah untuk mengevaluasi faktor-faktor
yang dapat mempengaruhi kecocokan organisasi, untuk memahami dinamika
budaya di masa depan ketika kedua organisasi bergabung, dan untuk
mempersiapkan rencana bagaimana isu-isu budaya harus ditangani jika
kesepakatan berjalan ke depan. Sebelum strategi integrasi budaya yang valid
dapat dikembangkan di pihak perusahaan yang mengakuisisi, atau antara dua
mitra merger, pemahaman yang jelas tentang sifat budaya kedua perusahaan
harus disempurnakan. Langkah penting ini sering diabaikan - dan kadang-
kadang sama sekali diabaikan dalam sebagian besar proses perencanaan
Merger & Akusisi.
Salah satu kesalahan umum yang sering dibuat dalam proses uji tuntas
budaya adalah tindakan yang digunakan untuk menggambarkan budaya
bersifat dangkal (seperti jumlah tingkat dalam struktur organisasi, jenis
program tunjangan karyawan, tingkat rincian dalam kebijakan manual ) dan
tidak benar-benar menyelami kedalamannya.
Secara metaforis, pemahaman budaya sering disamakan dengan es.
Puncak gunung es, terlihat oleh pengamat, tidak mencerminkan cara di mana
gunung itu terhubung ke massa yang jauh lebih besar di bawah permukaan
laut. Demikian pula, manifestasi eksternal dari dinamika budaya artefak dan
perilaku tidak mencerminkan dinamika di balik layar yang menciptakan dan
menopang mereka. Juga bukan berarti fakta-fakta dan tingkah laku bagi para
anggota mudah dipahami oleh pengamat. Dengan demikian, menyempurnakan
pemahaman tentang medan eksternal struktur organisasi, jumlah pekerjaan
yang dilakukan oleh tim, kebijakan sumber daya manusia, dll, tidak
memberikan pemahaman yang benar tentang seluruh budaya perusahaan.
Kecuali tim budaya berusaha untuk memahami struktur normatif yang
menciptakan perilaku tingkat mikro dan manifestasi dari artefak, dan nilai-
nilai inti yang pada gilirannya menciptakan struktur normatif, dan asumsi
mengenai isu-isu dasar di sekitar keberadaan organisasi itu sendiri, setiap
strategi integrasi budaya akan cacat. Analisis budaya yang dangkal mungkin
mengisolasi kecenderungan perilaku perusahaan, tetapi tidak menjawab
pertanyaan 'mengapa' perilaku itu terjadi dan terus terjadi. Memahami
mengapa perusahaan beroperasi dengan cara yang dilakukannya membuat
semua perbedaan dalam menciptakan strategi integrasi budaya pasca-merger
yang berguna.
Evans dkk. (2002) menyatakan bahwa tim uji tuntas budaya harus
memfokuskan upaya mereka pada pengumpulan data yang akan mengekstrak
'pengetahuan mendalam' dari budaya. Tim uji tuntas budaya perlu mengajukan
pertanyaan, dan menemukan jawaban atas pertanyaan seperti :
• Apa keyakinan inti mereka tentang yang diperlukan untuk menang?
• Apa yang mendorong strategi bisnis mereka? Tradisi atau inovasi?
• Apakah perusahaan jangka pendek atau jangka panjang dalam pandangan
dan pelaksanaan inisiatifnya?
• Berapa banyak risiko yang digunakan perusahaan untuk menerima?
• Apakah perusahaan berorientasi pada hasil atau berorientasi pada proses?
• Bagaimana kekuatan didistribusikan ke seluruh perusahaan?
• Bagaimana keputusan diambil: konsultasi, konsensus, atau otoritas?
• Bagaimana informasi dilihat dan dikelola?
• Apa tipologi seorang karyawan yang dihargai?
Pertanyaan-pertanyaan seperti ini mengharuskan tim uji tuntas untuk
menyelidiki struktur yang normatif, nilai-nilai inti dan asumsi, dan filosofi inti
perusahaan itu sendiri untuk memahami perusahaan dari perspektif budaya
holistik.
Selain itu, budaya perusahaan tidak ada dalam ruang hampa. Itu
ditanamkan dalam industri, regional, profesional, dan budaya nasional juga.
Untuk memahami budaya perusahaan, seseorang harus dapat memahami
untaian budaya yang menjangkau dan melekatkan diri pada nilai, asumsi,
norma, dan filosofi di lingkungan di mana ia berada. Dengan demikian, tim
tuntas budaya harus menilai konteks yang lebih luas tentang perusahaan
tersebut.
 Akhirnya, tim uji tuntas tidak hanya harus memperhatikan budaya
mitra target atau calon, tetapi juga budaya perusahaan yang mewakili juga.
Penilaian budaya bukan hanya masalah menilai budaya perusahaan lain; ini
juga merupakan masalah memiliki budaya yang jelas dan memahaminya.
Pepatah ‘tahu diri sendiri” berlaku bagi perusahaan seperti halnya bagi orang-
orang. Hanya setelah tim eksekutif memiliki pemahaman yang jelas dan
canggih baik dari budaya mereka sendiri maupun dari target / mitra, dapat
dilakukan perencanaan integrasi budaya.

 Melakukan audit sumber daya manusia dan memilih tim manajemen

Ada dua dimensi untuk audit modal manusia. Satu dimensi bersifat
preventif, berfokus pada kewajiban seperti kewajiban rencana pensiun,
keluhan yang luar biasa, dan litigasi karyawan. Ini juga termasuk
membandingkan kebijakan kompensasi, manfaat, dan kontrak kerja kedua
perusahaan. Dimensi lain difokuskan pada identifikasi bakat, dan dalam
jangka panjang mungkin lebih penting untuk keberhasilan akuisisi. Sejumlah
aspek dalam hal ini penting dipastikan bahwa perusahaan target memiliki
bakat yang diperlukan untuk melaksanakan strategi akuisisi, mengidentifikasi
individu mana yang penting untuk mempertahankan nilai kesepakatan, dan
menilai setiap potensi kelemahan dalam kader manajemen. Penting juga untuk
memahami motivasi dan struktur insentif, dan menyoroti setiap perbedaan
yang dapat memengaruhi retensi. Akhirnya, memahami struktur organisasi
berarti tidak hanya melaporkan secara garis besar saja tetapi juga
mengklarifikasi siapa siapa saja.
Berikut adalah beberapa contoh pertanyaan untuk dipertimbangkan yaitu
• Keahlian unik apa yang dimiliki karyawan?
• Bagaimana bakat target dibandingkan dengan kualitas kita sendiri?
• Apa latar belakang dari tim manajemen?
• Apa yang akan terjadi jika beberapa tim manajemen pergi?
• Apa filosofi kompensasi?
• Berapa banyak bayaran yang berisiko di berbagai tingkat perusahaan?
• Apa hubungan pelaporannya?
• Bagaimana keputusan dibuat?
 Mendapatkan akses ke data bakat mungkin memerlukan upaya, dan
banyak perusahaan mengabaikan pertanyaan bakat pada tahap awal proses
Merger & Akusisi. Mereka tidak meluangkan waktu untuk menentukan jenis
keterampilan yang melekat pada orang-orang yang sangat penting untuk
keberhasilan, hanya mengandalkan data kinerja keuangan sebagai proxy.
Namun, tanpa penilaian awal, perusahaan dapat memperoleh target dengan
keterampilan atau bakat yang lebih lemah dari yang diharapkan yang memiliki
kemungkinan besar untuk keluar. Konsekuensinya adalah penundaan setelah
pengumuman merger dalam memutuskan struktur dan tim manajemen di
perusahaan yang diakuisisi, yang memicu kecemasan dan kebingungan pasca-
merger, membuat kontributor yang paling berharga untuk pergi.
Pada saat yang sama, audit juga dapat menemukan kelemahan yang
signifikan yang dapat meminta kandidat pengganti (karyawan lokal atau
ekspatriat eksternal) untuk siap melangkah segera setelah menutup
kesepakatan. Tanpa perencanaan terlebih dahulu, ini tidak mungkin dilakukan.
Dan dengan setiap penggantian ada penghentian potensial, yang sekali lagi
harus dipersiapkan dengan hati-hati, berdasarkan pada aturan dan praktik
setempat.

 Komunikasi yang efektif

Komunikasi selalu menjadi bagian penting dari setiap proses perubahan,
tak terkecuali pada akuisisi lintas batas di mana perbedaan budaya dapat
mengintensifkan ketegangan karena kesalahpahaman dan jarak. Selanjutnya,
dalam desain proses komunikasi ada dua tujuan tambahan yang sangat penting
dalam akuisisi. Di satu sisi, tujuan komunikasi adalah untuk mengurangi
kecemasan dan stres yang menyertai setiap akuisisi, dan di sisi lain
memberikan umpan balik kepada manajemen puncak tentang kemajuan proses
integrasi dan setiap penghalang jalan yang potensial.
Sementara beberapa Merger & Akusisi akan menjadi pengetahuan
publik selama fase pra-merger / akuisisi, tetapi ada juga yang tidak, dan
pengumuman publik mereka memicu guncangan dan kecemasan dalam
angkatan kerja perusahaan yang terlibat. Bahkan jika kesepakatan itu diketahui
ada dalam karya-karyanya, kemungkinan terjadinya PHK, penugasan kembali,
dll. Perasaan superioritas, kemenangan, atau kekuasaan dapat terjadi di antara
karyawan mitra yang mengakusisi atau yang dominan; sebaliknya, perasaan
rasa takut, pengkhianatan, dan kemarahan tidak jarang di antara karyawan di
perusahaan yang diakuisisi atau kurang dominan.
Dalam 100 hari pertama merger, Mirvis dan Marks (1994) berpendapat
bahwa hal-hal berikut harus terjadi untuk melawan 'sindrom merger' pada
karyawan. Pertama, karyawan harus melihat bahwa sangat wajar untuk
merasakan berbagai variasi emosi karena merger atau akuisisi. Mereka harus
dilatih dalam mengembangkan keterampilan mengatasi untuk menghadapi
stres yang datang dengan perubahan organisasi yang sangat besar. Kedua,
informasi harus transparan, dan secara bebas dikomunikasikan kepada
karyawan. Ketika para eksekutif duduk di atas keputusan dan
mengumumkannya secara tiba-tiba 'sesuai kebutuhan', itu hanya mendorong
masalah yang dibahas di atas: tingkat stres dan kecemasan yang tinggi. Hal ini
juga memicu ketidakpercayaan yang muncul terhadap motivasi, etika, dan
efektivitas pengambilan keputusan dari pihak karyawan. Informasi dapat
dibagi dalam berbagai macam forum: pertemuan makan siang, perusahaan
intra-nets, e-mail, dll. Ketiga, manajemen senior harus mengkomunikasikan
visi di seluruh perusahaan, yang positif dan memandu karyawan dari kedua
perusahaan sebelumnya menuju masa depan yang baru dan lebih baik.
Dikombinasikan dengan tindakan simbolis yang menunjukkan rasa positif bagi
semua karyawan, menanamkan budaya baru dengan citra positif dari
perusahaan baru saat bergerak ke depan adalah aspek penting dari manajemen
pasca merger awal. Akhirnya, penting untuk melibatkan orang-orang di semua
tingkatan dari perusahaan yang sebelumnya terpisah satu sama lain dalam
beberapa jenis peran dengan cepat; yaitu, pembentukan tim untuk berbagi
pengetahuan, memecah stereotipe, lokakarya pelatihan, dll. Hal ini memiliki
efek menghilangkan kekuatan faksi-faksi etnosentris 'kita vs. mereka'.
Mengembangkan sistem yang memungkinkan interaksi di antara orang-orang
dari dua perusahaan, dalam pengaturan yang positif, adalah proses penting
untuk melakukan dengan cepat setelah merger atau akuisisi diumumkan.
 Mempertahankan bakat
Banyak bisnis yang diakuisisi kehilangan karyawan kunci sesaat
setelah akuisisi, dan ini merupakan faktor utama yang menyebabkan akuisisi
gagal. Bukti penelitian dari akuisisi AS menunjukkan bahwa kemungkinan
eksekutif pergi meningkat secara signifikan ketika perusahaan mereka
diakuisisi oleh perusahaan multinasional asing (Krug dan Hegarty, 1997).
Ketika tidak cukup memberikan perhatian untuk mempertahankan bakat, dan
terutama jika pemotongan karyawan diharapkan, karyawan akan pergi –
headhunter atau para rekruter yang mencarikan kandidat bagi perusahaan-
perusahaan untuk mengisi posisi-posisi kunci yang lowong di perusahaan
tersebut mau tidak mau pindah dan yang terbaik akan keluar lebih dulu karena
mereka punya pilihan yang lain.
Tetapi untuk mempertahankan bakat jangka panjang, insentif keuangan
tidak dapat menggantikan hubungan satu-satu dengan eksekutif perusahaan
yang mengakuisisi. Keterlibatan manajemen senior penting untuk retensi yang
sukses. Karyawan berpotensi tinggi di sebagian besar perusahaan digunakan
untuk perhatian tingkat senior. Tanpa perlakuan yang sama dari perolehan
perusahaan, mereka mempertanyakan masa depan mereka dan akan lebih
mungkin untuk pergi. Jarak dapat menjadi kendala yang harus diatasi, tetapi
tidak dapat digunakan sebagai alasan. Ketika BP-Amoco mengakuisisi Arco,
perusahaan minyak internasional lainnya, itu Lokakarya Bakat Kunci yang
terorganisasi dengan cepat - acara dua hari untuk jaringan BP senior eksekutif
dengan karyawan berpotensi tinggi Arco.
Upaya retensi bakat tidak harus berhenti dengan penyelesaian yang
pertama 100 hari integrasi. Karyawan junior dapat menemukan dampak awal
dari Akuisisi menjadi cukup positif, menawarkan mereka peluang untuk
bertanggung jawab dan bayaran yang lebih tinggi (terutama jika senior mereka
pergi secara massal). Tetapi banyak dari mereka berangkat kemudian karena
mereka tidak terintegrasi ke dalam pengembangan kepemimpinan perusahaan
induk baru (Krug dan Hegarty, 2001).
 Menciptakan Budaya Baru
Perusahaan harus dapat menentukan tipe integrasi budaya yang tepat
untuk diterapkan dalam proses integrasi M&A berdasarkan analisis atas
kekuatan dan kelemahan dari masing-masing perusahaan. Berdasarkan tipe
integrasi budaya yang dipilih tersebut, maka dapat ditentukan strategi integrasi
dan tahapan implementasi untuk mencapainya. Menurut Picot (2002), terdapat
tiga strategi yang berbeda untuk integrasi budaya yaitu strategi monokultur
yang merupakan strategi dimana perusahaan yang lebih besar memaksakan
budaya perusahaannya kepada perusahaan yang lebih kecil dalam bentuk
“cultural colonization”.
Lalu strategi multikultur, di mana akuisisi mempertahankan masing-
masing budayanya dan koeksistensi budaya dipandang sebagai pengayaan;
dan ketiga strategi kultur campuran (mixed culture) dimana budaya antar
kedua perusahaan disatukan sehingga terbentuk suatu budaya baru yang di
dukung oleh masing-masing perusahaan. Pemaksaan budaya seperti halnya
pada strategi monokultur dapat menimbulkan resistensi dari para karyawan
dan berdampak pada penurunan nilai M&A, khususnya apabila masing-
masing partner memiliki budaya yang berbeda. Namun, strategi monukultur
tersebut dapat berhasil diterapkan apabila dalam proses perubahan peran
kepemimpinan secara efektif diterapkan. Adapun pemimpin harus secara
efektif mengkomunikasikan visi perubahan, menjaga keberlaksanaan visi, dan
memberikan dukungan secara optimal kepada setiap karyawan selama proses
transisi. Karena salah satu kunci kesuksesan dalam proses integrasi adalah
para pemimpinnya secara konsisten memimpin perubahan dan menghargai
setiap proses perubahan yang terjadi. Selain itu, komunikasi terbuka dengan
para stakeholders juga menjadi faktor kesuksesan dalam proses transisi
tersebut.
Strategi multikultur dapat diterapkan jika perusahaan di dalam proses
M&A kurang memiliki kesamaan dalam lingkup bisnis atau memiliki pola
yang berbeda dalam melakukan kegiatan industri. Dalam hal ini, masing-
masing perusahaan memilih untuk mempertahankan budaya perusahaannya
dan ragam budaya tersebut diharapkan dapat memberikan potensi nilai tambah
bagi sebuah sinergi. Strategi multikultur biasanya dapat berjalan jika motif
utama dari M&A adalah pertumbuhan, dan proses M&A dilakukan dengan
sebuah perusahaan kecil atau baru. Beberapa langkah perubahan dilakukan
untuk menciptakan suatu kesuksesan integrasi perubahan. Perubahan yang
dilakukan terkait bagaimana perusahaan yang di merger tersebut dapat
mencapai dampak yang positif dengan adanya visi baru, kode etik dan arah
strategi baru. Langkah-langkah proses perubahan dilakukan berdasarkan
internalisasi kepemipinan. Perusahaan mencoba untuk menciptakan proses
pembelajaran antara mereka dengan mengadopsi kunci sukses dari masing-
masing perusahaan dan menanamkan hal tersebut dalam rangka mencapai
tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi dan menjaga stabilitas posisi bisnis.
Kedua perusahaan memperlakukan satu sama lain sebagai mitra bisnis yang
sama dan membangun sebuah koherensi berdasarkan orang dan fokus
pengetahuan.
Integrasi budaya yang paling umum dalam proses M&A adalah strategi
kultur campuran, yang umumnya terjadinya pada merger horizontal. Strategi
integrasi ini akan menghasilkan suatu budaya baru dengan visi, misi baru, dan
nilai-nilai bersama yang selaras dengan struktur, sistem, arah strategis yang
diharapkan dapat diwujudkan dari aktifitas M&A. Strategi ini sebagian besar
berfokus pada mencari pendekatan praktek kerja yang sesuai bagi perusahaan
gabungan tersebut.
Strategi kultur campuran memerlukan upaya intensif dan implementasi
lebih lama karena memiliki tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Alasan
lainnya, meskipun strategi kultur campuran memiliki kesulitan yang lebih
tinggi dalam proses implementasi, strategi tersebut merupakan strategi
integrasi yang ideal yang menyeimbangkan elemen-elemen terbaik dari
masing-masing perusahaan. Strategi kultur campuran membutuhkan proses
perubahan yang dikelola untuk mencapai seluruh tujuan dari M&A. Budaya
baru, visi, dan proses penyelarasan lainnya diciptakan dengan memperhatikan
rekomendasi dari due diligence termasuk HR due diligence.
Dari penjelasan atas tiga struktur integrasi budaya tersebut disimpulkan
bahwa perusahaan mampu mencapai sinergi yang dihasilkan apabila peran
kepemimpinan yang efektif dijalankan selama proses integrasi M&A.
 Mengelola transisi
Untuk menghindari kekosongan, perusahaan semakin beralih ke integrasi
khusus manajer didukung oleh tim transisi. Peran manajer integrasi adalah
untuk memandu proses integrasi, memastikan bahwa garis waktu diikuti dan
keputusan kunci diambil sesuai dengan jadwal yang disepakati. Tugas pertama
adalah mengeja logika model bisnis baru dan terjemahkan ini menjadi target
operasional. Ini penting dalam akuisisi internasional di mana ‘gambaran besar’
dari perusahaan Pusat mungkin tidak berarti banyak dalam konteks nasional
dan bisnis yang berbeda. Mereka juga harus memperjuangkan norma dan
perilaku yang konsisten dengan standar baru, mengomunikasikan pesan utama
di seluruh organisasi baru, dan mengidentifikasi peluang menambah nilai baru
(Ashkenas, dkk., 1998; Ashkenas dan Francis, 2000).
Profesional SDM sering menjadi anggota kunci tim karena banyak kegiatan
tim akan berimplikasi pada manusia kebijakan dan praktik sumber daya. Siapa
lagi yang harus ditunjuk untuk tim transisi? Ini mungkin menarik untuk
memanfaatkan manajer unit fungsional dan bisnis dengan menambahkan
transisi ini peran proyek untuk tanggung jawab mereka. Namun, pencampuran
tanggung jawab lini dengan peran gugus tugas transisi sering berarti bahwa
tidak dilakukan dengan baik. Pelanggan tidak suka menunggu sampai tim
transisi mencapai konsensus. Tim transisi paling efektif ketika anggota berasal
dari keduanya mengakuisisi dan mengakuisisi perusahaan dan dengan
memfasilitasi pertukaran personil, anggota satu tim transisi dapat membantu
mengembangkan pemahaman yang lebih baik kemampuan masing-masing.
Orang yang cocok untuk tim transisi biasanya memiliki campuran
kompetensi fungsional dan interpersonal (termasuk lintas budaya
keterampilan), didukung oleh keterampilan analitis yang kuat. Memiliki
kemampuan untuk menerima tanggung jawab tanpa otoritas penuh dan efektif
dalam memobilisasi sumber daya lintas batas organisasi adalah dua
kompetensi yang secara khusus penting, dan akibatnya peran tersebut adalah
peluang pengembangan yang baik bagi mereka yang memiliki potensi tinggi.
Tim transisi yang efektif berfungsi sebagai model peran untuk bagaimana
yang baru organisasi harus bertindak. Ini menyebarluaskan visi bersama dan
memastikan itu praktiknya selaras dengan visi. Namun, terlalu banyak tugas
 pasukan dan tim memperlambat segalanya, menciptakan masalah koordinasi,
konflik, dan kebingungan. Dalam proses transisi, prioritas sangat penting.

 Bergerak dengan cepat

Evans dkk. (2002) mengamati bahwa sebagian besar perusahaan
dengan pengalaman dalam akuisisi sarankan bergerak cepat. Perubahan yang
lambat, ketidakpastian, dan kecemasan yang berlangsung selama berbulan-
bulan melemahkan dan segera mulai menguras nilai dari sebuah akuisisi
(Ashkenas et al., 1998). Sementara ini mungkin tampak berlawanan dengan
intuisi beberapa, "masalah membahayakan keberhasilan banyak akuisisi telah
menjadi kecenderungan untuk merestrukturisasi secara perlahan, termotivasi
oleh niat terbaik. Sementara waktu dan sumber daya dihabiskan untuk
memberi orang waktu untuk menyesuaikan dan tidak mengecewakan budaya
lama, pesaing datang dan mengambil bisnis (Evans et al., 2002, hal. 278).
Sebuah survei akuisisi Eropa perusahaan teknologi tinggi AS di Silicon
Valley melaporkan bahwa kecepatan dalam integrasi adalah salah satu
pendorong utama kesuksesan integrasi pasca merger - tetapi juga salah satu
yang paling bermasalah (Inkpen et al., 2000). Penelitian juga menunjukkan
perbedaan dalam kecepatan proses integrasi sesuai dengan asal-usul
kebangsaan dari perusahaan yang mengakuisisi. Jepang dan Utara
Pengakuisisi Eropa cenderung bergerak dengan hati-hati, sadar akan potensi
budaya konflik (Child et al., 2001). Ini bekerja dengan baik jika
pendekatannya adalah salah satu pelestarian, tetapi dapat memperburuk stres
transisi ketika keputusan yang diharapkan tidak akan datang. Aspek lain yang
terkait dengan kecepatan adalah kebutuhan manajemen menunjukkan kepada
karyawan bahwa merger / akuisisi menunjukkan tanda-tanda sukses dengan
cepat, dan untuk mengkomunikasikan pencapaian ke seluruh organisasi. Salah
satu prinsip mendasar dari perubahan yang berhasil adalah merayakannya
kemenangan kecil (Kotter, 1996; Kouzes dan Posner, 1987). Ini memiliki efek
bermanfaat memperkuat di benak orang-orang bahwa keputusan untuk
bergabung itu bagus, mengurangi pengaruh mereka yang kritis terhadap
merger, dan meningkatkan moral di organisasi baru. Kecepatan optimal
tergantung pada niat strategis di balik akuisisi dan keadaan akhir yang
diinginkan untuk budaya organisasi baru. Ini tentu saja berargumentasi bahwa
persiapan yang baik selama fase pra-merger / akuisisi sangat penting jika fase
pasca-merger adalah untuk menjadi orang yang sukses.
 BAB III
Penutup

3.1 Kesimpulan Dari Praktik Merger & Akusisi

Dalam Merger & Akusisi penekanan khusus biasanya ditempatkan pada tujuan
strategis dan keuangan sedangkan implikasi psikologis, sosial, dan budaya tidak
menerima banyak perhatian. Tujuan bab ini adalah untuk menggambarkan
dinamika isu-isu masyarakat dan proses budaya yang melekat pada Merger &
Akusisi, dan untuk mendiskusikan implikasinya bagi manajemen, khususnya
manajemen sumber daya manusia,
Apakah merger atau akuisisi gagal maupun berhasil tergantung pada
pengelolaan proses pasca integrasi. Sementara faktor pengkondisi dalam Merger
& Akusisi, seperti strategi pembeli, pengalaman akuisisi sebelumnya, atau
kecocokan budaya awal antara organisasi gabungan, membentuk batas pada
tingkat keberhasilan yang dapat dicapai Merger & Akusisi, pengelolaan proses
integrasi pasca-kombinasi mungkin akan menentukan sejauh mana potensi itu
diwujudkan (Pablo et al., 1996). Bukti penelitian yang disajikan dalam bab ini
menunjukkan jika dikelola secara memadai, perbedaan budaya yang inheren
dalam Merger & Akusisi lintas batas dapat menjadi aset.
Yang merupakan manajemen 'memadai' dalam Merger & Akusisi tertentu
bergantung pada logika strategis di balik kesepakatan dan pendekatan integrasi
yang diambil. Masing-masing dari berbagai pendekatan integrasi yang dibahas
dalam bab ini memiliki implikasi manajerial yang berbeda. Sebagai contoh,
dalam akuisisi penyerapan, salah satu tantangan manajerial utama adalah
memudahkan transisi terpisah ke operasi gabungan dan untuk menghilangkan
ketakutan anggota perusahaan target maka dilakukan komunikasi yang jelas,
sedangkan akuisisi pelestarian membutuhkan status dan manajer harus bersedia
untuk melindungi otonomi target dan belajar dari perusahaan target. Secara
umum, perhatian terhadap masalah budaya dan orang adalah hal paling penting
untuk Merger & Akusisi yang memerlukan tingkat integrasi yang tinggi
 Meskipun sebagian besar kegagalan Merger & Akusisi terkait dengan masalah
dalam integrasi pasca-kombinasi, yang harus diketahui adalah tantangan kunci
HRM dalam Merger & Akusisi menunjukkan bahwa masalah budaya dan orang
harus dipertimbangkan pada tahap awal dalam proses Merger & Akusisi selama
evaluasi dan seleksi dari target yang sesuai dan perencanaan fase integrasi pasca
kombinasi. Dalam proses uji kelayakan, penilaian struktur organisasi, budaya
perusahaan, dan sistem SDM di perusahaan yang akan diperoleh sama pentingnya
dengan analisis keuangan dan strategi yang sesuai pertimbangan. Melakukan
audit sumber daya manusia untuk memastikan bahwa perusahaan target memiliki
bakat yang diperlukan untuk melaksanakan akuisisi, mengidentifikasi individu
mana yang penting untuk mempertahankan nilai kesepakatan, dan menilai setiap
potensi kelemahan dalam kader manajemen sangat penting untuk keberhasilan
akuisisi jangka panjang.
Tidak peduli seberapa baik Merger & Akusisi yang telah disiapkan, seseorang
tidak dapat mengantisipasi atau menghindari semua masalah dalam fase integrasi
pasca-kombinasi. Dalam bab ini, telah diidentifikasi berbagai jalur bagi para
eksekutif dalam mengikuti upaya mereka untuk mengelola tantangan integrasi
pasca merger dengan lebih baik. Sebagian besar tugas manajemen kritis adalah di
bidang manajemen sumber daya manusia dan pengembangan organisasi,
termasuk berbagai aspek seperti meningkatkan kualitas dan kuantitas komunikasi,
memilih tim manajemen yang tepat, mempertahankan eksekutif kunci dan bakat
kepemimpinan, memfasilitasi proses integrasi budaya, dan mengelola proses
transisi. Intervensi yang disarankan untuk menghadapi tantangan-tantangan kunci
HRM ini dapat sangat membantu mengurangi bentrokan budaya yang
disfungsional dalam Merger & Akusisi lintas batas, dan meningkatkan peluang
untuk integrasi yang sukses.
Implikasi manajemen sumber daya manusia dan budaya dari Merger &
Akusisi yang dibahas dalam bab ini menyediakan sebuah ladang yang kaya untuk
penelitian lebih lanjut. Meskipun masalah-masalah psikologis, sosial, dan budaya
yang terlibat dalam mengintegrasikan perusahaan-perusahaan yang bergabung
atau diperoleh telah menerima banyak perhatian penelitian dalam beberapa tahun
terakhir , tetapi beberapa masalah penting yang terkait dengan proses integrasi
pasca-kombinasi telah ditinggalkan. Sebagai contoh, beberapa upaya sistematis
telah dilakukan untuk memeriksa, baik secara konseptual maupun secara empiris,
peran proses yang terkait dengan pembentukan kepercayaan, pembuatan
kepekaan karyawan, dan kepemimpinan dapat bermain dalam proses Merger &
Akusisi. Aspek lain dari proses integrasi pasca-kombinasi, seperti konsekuensi
dari kesesuaian budaya atau ketidakcocokan, telah menerima lebih banyak
perhatian penelitian, tetapi bercampu dengan temuan empiris. Jelaslah,
pemahaman kita tentang dinamika sosial budaya dalam Meger & Akusisi lintas
batas menjadi terbatas.
Salah satu alasan dan tantangan dalam penelitian di bidang kompleks ini perlu
interdisipliner atau luas dalam orientasi disiplin yang menghubungkan perspektif
manajemen strategis, lintas budaya, dan manusia. Masing-masing perspektif
memiliki sesuatu untuk berkontribusi, tetapi tidak ada yang dapat berkontribusi
secara signifikan secara independen dari yang lain. Sebagai contoh, kerangka
kerja yang memfokuskan secara eksklusif pada isu-isu budaya yang terlibat
dalam mengintegrasikan perusahaan-perusahaan yang bergabung atau diperoleh,
seperti hipotesis 'jarak budaya', tidak dapat menjelaskan mengapa beberapa
Merger & Akusisi lintas batas berhasil dan lainnya gagal. Apakah perbedaan
budaya memiliki dampak positif atau negatif pada kinerja Merger & Akusisi
kemungkinan akan tergantung pada berbagai faktor, termasuk sifat perbedaan
budaya, intervensi yang dipilih untuk mengelola perbedaan-perbedaan ini, dan
maksud strategis di balik Merger & Akusisi. Penelitian interdisipliner diperlukan
untuk mengetahui bagaimana dimensi ini secara interaktif mempengaruhi kinerja
Merger & Akusisi dan untuk memberikan wawasan baru ke dalam proses
sosiokultural dan masalah manajemen sumber daya manusia yang terlibat dalam
Merger & Akusisi lintas batas.
 Daftar Pustaka

Anne- Wil Harzing & Joris Van Russevelt .2004. Second Edition. International
Human Resources Management. Sage Publication USA.

https://ppm-manajemen.ac.id/blog/artikel-manajemen-18/post/integrasi-budaya-
dalam-proses-merger-akuisisi-1448

WIJAYA, SONY SIBI (2011) PENGARUH MERGER DAN AKUISISI TERHADAP RETURN
SAHAM. Other thesis, Prodi Manajemen Unika Soegijapranata.