SESI III

Organisasi Rumah Sakit

dalam
Tantangan Pergeseran Paradigma

Achmad Sujudi
Faktor-faktor yang berpengaruh pada
derajat kesehatan :
1. Perilaku
2. Lingkungan
3. Upaya kesehatan
4. Faktor genetik
Upaya kesehatan dilakukan terhadap
seluruh faktor-faktor tersebut, berupa:
 Promotif
 Preventif
 Kuratif
 Rehabilitatif
 - Perilaku
Upaya Kesehatan - Lingkungan
- Faktor genetik

Promotif – Preventif Kuratif – Rehabilitatif

Kontinum

Kesmas Pelayanan Kesehatan

(Public Health Measures) (Health Care)

• Komunitas Pelayanan RS
• Keluarga (Hospital Care)
• Kesling Pelayanan Pasien
• Air bersih, dll (Patient care)
 Pergeseran paradigma (shifting paradigm) (1)
Upaya Kesehatan

• OTORITARIAN
• GOVERNMENT BASE
• GOVERNMENT HEAVY
• PARTICIPATION
• BUREAUCRATIC
• CENTRALIZED
• PUBLIC
• DEMOCRATIC
• COMMUNITY BASE
• GOVERNMENT+ NGO
• PARTNERSHIP
• ENTREPRENEUR
• DECENTRALIZED
• PUBLIC-PRIVATE MIX
 Perubahan-perubahan yang terjadi dalam bentuk
pergeseran paradigma (shifting paradigm)

• PUBLIC GOODS MARKET SHARE

• SHORT TERM LONG TERM
• PROBLEM SOLVING PREVENTION
• REACTIVE PROACTIVE
• CURRATIVE PREVENTIVE
• FEE FOR SERVICES PRE PAID
• FRAGMENTED INTEGRATED/TEAMWORK
• DOCTOR ORIENTED PATIENT ORIENTED

Penekanan untuk pelayanan RS!

 Pelayanan RS
Masalah dan tantangan :
1. RS dengan dua kewenangan (double authority):
- Management
- Professionals
2. Bahan dasar (raw material) adalah manusia yang
sakit yang bisa sangat berbeda satu sama lainnya,
tailor made process.
3. Perubahan-perubahan paradigma ( 8
perubahan)
4. Teknologi baru dan pengetahuan yang
berkembang pesat dan hampir tidak
terbatas/cloning, pengembangan Stem-
Cell, sbg “revolusi” dari transplantasi, dll.
5. Keterbukaan ilmu kedokteran,
keterbukaan masyarakat, peranan
hukum.
6. Perkembangan masyarakat madani (civil
society)
7.Terbatasnya dana dan sumber daya
manusia.
8.Kesenjangan antar negara, daerah dan
kelompok.
9.Transisi epidemologis, transisi
kependudukan, perubahan teknologi
yang cepat.
10. Pengaruh globalisasi.
• Globalisasi sebagai ancaman ?
• Jumlah orang Indonesia berobat ke Luar
Negeri
“Indonesia Pasar Terbesar RS. Singapura”,
(Kompas, 15 November 2010).

Manajer Pemasaran Pelayanan Parkway

Health di Singapura:
“Tiga rumah sakit yang bernaung di
bawah kelompok Parkway Health di
Singapura, jumlah pasien warga non-
Singapura mencapai 30 persen”.
Dari jumlah pasien internasional itu, sekitar
60 persen-nya berasal dari Indonesia.
Rata-rata mencapai 37 orang perhari.
Memilih berobat di Singapura karena
kualitas layanan yang diberikan kepada
pasien dan keluarganya.
Jumlah tagihan yang harus dibayar pasien
rata-rata mencapai Sing $6.500 perorang
dengan rata-rata masa rawat inap 3,7 hari.
Dana Berobat Rp 7,2 Triliun hengkang ke
Luar Negeri.
Angka tersebut bukan dari seluruh warga
masyarakat Indonesia, itu baru bersumber
dari masyarakat Surabaya dan sekitarnya
saja.
Diperlukan organisasi pelayanan
kesehatan yang dapat menjawab
tantangan, dan pergeseran paradigma.
Mimpi/angan-angan Lahirnya Organisasi

Imajinasi
Tahapan terbentuknya organisasi
Gagasan

Visi yg inspiratif Visi yang dipahami/diikuti

Tujuan (arah)

Strategi Jabarkan dg
Misi
jelas

Faktor2 yg
menentukan Sebutkan satu2
Sasaran (target) sukses dg jelas

Hasil
 Berbagai aspek
Organisasi
Aspek SISTEM, dimana organisasi memproses
sesuatu menjadi suatu hasil/keluaran/output dan
akan memberikan dampak

Input proses output outcome

Rumah sakit sebagai sebuah sistem. Kenali semua

subsistem-subsistemnya yang ada.
Misalnya: Subsistem – keuangan
– informasi
– personil
– dll
Aspek MANUSIA : yang terpenting motivasi. Kenali faktor-
faktor yang meningkatkan motivasi
Aspek BUDAYA : Nilai-nilai yang mendukung
misal: - bekerja sebagai ibadah
- bekerja di RS, menolong
sesama
- Sebagai tempat pengembangan
diri dan karir
Aspek POLITIK : kenali faktor-faktor yang dapat
menimbulkan konflik, misal : benturan
interest , perbedaan pendapat, isu
kelompok dll
Aspek PERUBAHAN : Apakah ada perubahan-
perubahan peraturan yang
menyangkut RS?
Pikirkan perubahan-perubahan yang
lain yang bisa terjadi.
 Mekanik (berbagai SOP)

O
Perubahan R Sistem
(Adaptasi) G (dengan Subsistemnya)
A
ORGAN I SASI
I
S
Politik A Manusia
(Arena interaksi kekuatan S (Motivasi, imbalan,
& pengaruh) I
Karir, dll)
Budaya
(nilai-nilai dan kepercayaan & agama)
 VISI

ARAH

MISI

TARGET
• MARKET PERENCANAAN
• MAN
• MONEY PELAKSANAAN

• MATERIAL
EVALUASI
• MACHINES
• METHODES MANAJEMEN

MASUKAN PROSES KELUARAN DAMPAK

Visi : Harus dinyatakan dengan
tegas dan bisa dimengerti,
masa depan
Arah : Tentukan sesuai visi
Misi : Tugas-tugas yang harus
dilaksanakan dan selesai
sesuai waktu
Target : Harus dalam angka-angka,
misalnya: kunjungan pasien,
hari perawatan, jumlah
operasi, jumlah pemeriksaan
lab, dll untuk menyelesaikan
misi.
 RS SEBAGAI SUATU SISTEM
Masukan Proses (1)
5M
Upaya
Peningkatan Keluaran / berbagai jenis Pahami betul-betul
pelayanan 10 pelayanan dan

Pasien

Proses (2)

Dampak terhadap
Dampak pasien harus terukur

Perbaikan/penyembuhan
Fungsi-fungsi manajemen sebagai sub-sistem
Lingkungan

Perencanaan Pelaksanaan

Masukan Keluaran

Pengawasan
Evaluasi

Umpan Balik
Pikirkan dan amati apakah semua
sistem ini sudah bekerja/berfungsi.
Bagaimana hubungan dengan
sistem yang lain. Contoh : hasil lab
yang diperlukan untuk penentuan d/
dan th/
 Lingkungan

Adaptasi

Pemeliharaan
Komunikasi
Masukan Operasional Keluaran

Informasi

Umpan Balik
 INTEGRATED

“Hospital Business
Process”
Berbagai Proses yang terjadi
di Rumah Sakit
• Rumah sakit (hospital) adalah suatu sistem dimana
terjadi suatu proses, dari suatu masukan (input) yang
akan menghasilkan suatu keluaran (output) dan
selanjutnya akan memberikan dampak (impact).
• Dampak yang diharapkan adalah suatu penyembuhan -
pemulihan.
• Keluaran (output) yang dimaksudkan adalah suatu
pelayanan RS yang akan memberikan dampak terhadap
pasien yaitu penyembuhan.
• Paling tidak ada 10 macam pelayanan yang harus
diberikan kepada pasien secara terintegrasi (integrated)
bahkan tanpa sambungan/”jahitan” atau seamless.
Fungsi-fungsi manajemen sebagai sub-sistem
Lingkungan

Produksi Pemasaran
Keluaran
Masukan

Keuangan
SDM

Litbang

Umpan Balik
Apakah semua sub sistem sudah ada dan berfungsi.
Misal: sejauh mana sistem pemasaran berfungsi
Proses Manajemen Rumah Sakit

Sumber Daya Fungsi-fungsi Berbagai Proses Dampak

(Resources) Manajemen Pelayanan terhadap
Pasien
Man (Personil) Planning (Perencanaan)
Money (Dana) Organizing (mengorganisir) 1. Medik
Material (Bahan) Staffing (Penyusunan Staf/ 2. Keperawatan
Machines Personil) 3. Farmasi
(Peralatan) Directing (Mengarahkan) 4. Gizi
Methods Communicating 5. Penunjang Berbagai
(Berbagai (Komunikasi) 6. Inap proses
Cara/Prosedur) Coordinating (Koordinasi) 7. Administrasi penyemb
Market (Pasar) Decision Making 8. Rekam Medik uhan
Informasi (Pengambilan Keputusan) 9. Sosial yang
Waktu Actuating (Pelaksanaan) 10. Rohani terjadi
Controlling (Pengawasan) pada
Evaluasi pasien
 Manajemen
“Menyelesaikan segala sesuatu melalui kelompok
orang”

Kelompok orang Organisasi

Kepemimpinan Manajemen
 Manajemen
Melaksanakan fungsi-fungsi manajemen
Perencanaan pelaksanaan pengawasan evaluasi.
(Audit)

Untuk Semua Subsistem

Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen ini

dianggap sebagai suatu sistem. Manajemen
dilakukan terhadap suatu organisasi
 Pelayanan Terpadu dan Paripurna
(integrated & comprehensive services)
1. Pelayanan Medik (medical care)
2. Pelayanan Penunjang Medik
(laboratory & imaging)
3. Pelayanan Keperawatan (nursing care)
4. Pelayanan Pemberian Obat
(Pharmacy)
5. Pelayanan Gizi (Food & dietary)
6. Pelayanan Pondokan (In patient
services)
7. Pelayanan administrasi (Patient
administration)
8. Pelayanan Pencatatan Medik (Medical
record)
9. Pelayanan Penyuluhan dan Sosial
(Social promotion)
10. Pelayanan Rohani (Religion services)
Integrated Comprehensive
Services (Pelayanan Terpadu)

1
10 2

9 3

Pasien

8
4

7 5
6
Seamless Services, Patient
Oriented (Pelayanan Tanpa Jahitan berorientasi
Pasien)

1
10 2

3
9
Pasien
8 4

7 5
6
 penyembuhan
Pasien Proses-proses Penyembuhan
dan pemulihan

 Pelayanan Medik
 Pelayanan Penunjang Medik
 Pelayanan Keperawatan
 Pelayanan Pondokan
 Pelayanan Pemberian Obat
 Pelayanan Gizi
 Pelayanan administrasi
 Pelayanan Pencatatan Medik
 Pelayanan Penyuluhan dan Sosial
 Pelayanan Rohani
Tiap pelayanan adalah suatu
subsistem
dari RS yang merupakan sistem.

Pada prinsipnya tiap pasien

memerlukan semua pelayanan
tersebut. Namun berbeda jumlah,
jenis, waktu dan lamanya
pelayanan.
Disisi lain tiap pasien berbeda
keadaannya, penyakit yang diderita
dan keparahannya.
Berbeda juga umur, jenis kelamin,
keadaan fisik, psikis.

Dengan demikian memerlukan jenis

pelayanan yang berbeda-beda.

Di dalam RS tiap pasien memerlukan

pelayanan yang “Taylor made”
• Selain subsistem pelayanan, ada
juga subsistem yang menunjang
terselenggaranya pelayanan
tersebut. Yaitu subsistem birokrasi
yang berupa subsistem keuangan
(accounting), sekretariat (office),
kepegawaian (HRD), pemasaran
(marketing), sarana (maintenance),
keamanan (security) dan sistem
informasi (IT).
• Sistem informasi inilah yang kemudian
berperan dalam koordinasi/integrasi
berbagai sistem yang ada baik
pelayanan pasien serta penunjang
pelayanan pasien.
Sistem informasi dapat dikatakan
sebagai “susunan syaraf” yang
membuat seluruh kegiatan RS menjadi
terkoordinasi dan terkontrol dengan baik.
Sistem IT memberikan informasi (melalui
data-data) yang dipakai untuk
pengambilan keputusan oleh
manajemen (CEO) serta pengendalian
bisnis sehari-hari .
• Kegiatan pelayanan kepada pasien
dilakukan di Instalasi-instalasi
(disebut juga Unit) tergantung jenis
pelayanan. Pelayanan yang
merupakan sebuah output dari proses-
proses yang ada di instalasi.
Sedangkan input (masukan) adalah
berbagai bahan dasar (raw material)
yang diproses sehingga menjadi suatu
pelayanan yang siap diberikan kepada
pasien, yang diharapkan memberikan
dampak penyembuhan dan
pemulihan.
• Didalam instalasi harus tersedia SDM
yang melaksanakan proses (para
profesional), bahan-bahan baku/habis
pakai, mesin dan peralatan, serta energi
(E), listrik, gas, dsb.
Sedangkan proses-proses yang terjadi
sesuai dengan suatu standard method
yang sudah ditetapkan dan disepakati.
Tentunya diperlukan suatu sistem
informasi yang mencatat semuanya (SDM,
bahan baku, proses output yang berupa
sebuah pelayanan dan pasien yang
mendapatkan pelayanan).
• Informasi-informasi yang ada dari
semua instalasi pelayanan, penunjang
instalasi pelayanan serta dari sistem
birokrasi harus saling dikomunikasikan
selain juga tertuju kepada pimpinan
(CEO) sehingga dapat diketahui
kondisi terbaru sebagai bahan untuk
mengambil keputusan.
Sistem komunikasi ini termasuk dalam
sistem informasi (IT).
Semua sistem selalu dapat dipantau
secara keseluruhan koordinasinya.
Fungsi-fungsi manajemen sebagai sub-sistem
Lingkungan

Perencanaan Pelaksanaan

Masukan Keluaran

Pengawasan
Evaluasi

Umpan Balik
• Produksi berada di instalasi-instalasi.
Di instalasi inilah diproduksi pelayanan-
pelayanan yang diperuntukkan bagi
pasien untuk proses penyembuhan dan
pemulihan. Dalam proses produksi
diperlukan bahan (material) habis
pakai, mesin-mesin (machines)/
peralatan (equipment), SDM
pelaksana (staff) dan suatu tata cara.
Tata cara berupa berbagai prosedur
sesuai dengan standar operasi
(Standard Operational Procedure -
SOP).
Fungsi-fungsi manajemen sebagai sub-sistem
Lingkungan

Produksi Pemasaran

Masukan Keluaran

Keuangan SDM

Litbang

Umpan Balik
• Instalasi dipimpin oleh seorang manajer
yang dapat disebut sebagai front line
manager. Manajer ini melayani para
profesional yang langsung menangani
pasien berupa penyediaan peralatan habis
pakai, pengaturan waktu tugas dsb.
Mereka yang langsung melayani pasien
terutama kelompok medik (doctors),
penunjang medik, laboratorium, radiologi,
(imaging process) untuk diagnostik, serta
penunjang terapi disebut para klinisi
(clinician).
• Perawat (Nurse) juga langsung menangani
pasien (nursing care)
• Para klinisi ini bergabung dalam
kelompok yang disebut staf medik
profesional/SMF (medical
group/medical committee)
SMF dan instalasi didukung oleh
sebuah sistem penunjang yang berada
di birokrasi yang dipimpin oleh Wakil-
wakil Direktur dan Direktur Utama
(CEO).
• Informasi sehari-hari dari instalasi serta
berbagai kegiatan klinik yang dilakukan
oleh SMF harus sampai kepada para
direksi dan CEO untuk koordinasi, serta
evaluasi.
 PASIEN

INSTALASI

INSTALASI SMF INSTALASI

DIREKTUR
PELAYANAN
& STAFF

DIREKTUR DIREKTUR
KOMITE MEDIK KEUANGAN
PENUNJANG & STAFF
& STAFF & STAFF

DIREKTUR
UTAMA
Rumah sakit telah menjadi sebuah
institusi yang padat teknologi, padat
modal, dan padat karya. Dari sisi sejarah
rumah sakit, apa yang terjadi saat ini
merupakan sebuah perjalanan yang
cukup panjang berabad-abad dan
berliku.
Rumah sakit dalam bahasa Belanda
zuikenhuise dan bahasa Jerman yakni
krankenhaus.
Dalam bahasa Inggris dan Perancis
hospital berasal dari kata hospitiium.
Perkembangan rumah sakit timbul
bersamaan dengan peradaban
manusia, yakni upaya mengurangi serta
menyembuhkannya dengan semangat
altruistik, yakni berempati.
Hippocrates
Lafal Sumpah Hippocrates

“Kesehatan penderita
akan selalu saya
utamakan”

Kesadaran akan semangat

(spirit) altruistik
Ibnu Sina
Di Eropa pelayanan kesehatan dimulai
dari rumah sakit (Hospitiium), baru
kemudian bergerak keluar (extra mural)
untuk melakukan kegiatan promotif dan
preventif (community medicine).
Dizaman kejayaan Islam, rumah sakit
berkembang sejalan dengan
berkembangnya ilmu kedokteran. Dan
hal ini merupakan sumbangan penting
yang kemudian dilanjutkan oleh orang
Eropa pada zaman pencerahan
(renaisance)
Indonesia menganut prinsip mulai dari
kesehatan primer kemudian ke
kesehatan rujukan (rumah sakit).
Yang terdepan adalah Puskesmas
dengan Posyandu, Dasawisma dll.
Rumah sakit merupakan kegiatan
rujukan, mulai dari RS C, B sampai A.
Deklarasi “Alma Ata”, sistem kesehatan
rujukan (secondary healthcare) yang
berupa rumah sakit-rumah sakit.
Pelayanan kesehatan yang dimulai dari
“pelayanan primer” berupa Posyandu,
Puskesmas. Prinsipnya lebih ke
promotif dan preventif.
Dengan peran masyarakat dan
teknologi tepat guna.
Pergeseran Arah
Fungsi rumah sakit yang juga menjadi
sebuah lembaga bisnis (business entity)
yaitu lembaga yang menyediakan
barang/jasa dan mendapatkan suatu
imbalan yang dapat dipakai untuk
kelanjutan.
Perkembanagan kemudian rumah sakit
dapat memkomersial.
Untuk semua proses memerlukan
STANDARD yang ditentukan/
disepakati dan diketahui semua pihak
Standard termasuk SOP. Apakah
semua prosedur sudah ada SOP.
SOP mengurangi :”human error”
kesalahan manusia
Yang harus dipahami dan dilaksanakan dan
ditingkatkan :
• Pemahaman semua aspek dari organisasi
• Pemahaman sistem dengan semua
subsistemnya
• Dibuat berbagai SOP untuk semua subsistem
dan semua pelayanan
• Dilengkapi berbagai aturan untuk dan
dimasukkan dalam “Peraturan Dasar RS”
(Hospital by law/HBL)
“Dilihat dari segi hukum, maka HBL dapat
dikatakan sebagai “”Perpanjangan Tangan
Hukum”. Mengapa dikatakan demikian?
Karena hukum hanya mengatur hal-hal
secara umum yang masih harus diperkuat
dengan mengajukan bukti-buktinya.
Di dalam Hukum Rumah Sakit,
pembuktian yang lebih rinci harus terdapat
di dalam HBL. Dengan demikian, maka
dikatakan bahwa HBL dapat dipergunakan
tolok ukur mengenai ada tidaknya suatu
kelalaian/kesalahan didalam suatu kasus
hukum kedokteran.
(Guwandi, 2004)
Pelayanan Terpadu dan Paripurna
1. Pelayanan Medik
2. Pelayanan Penunjang Medik
3. Pelayanan Keperawatan
4. Pelayanan Pondokan
5. Pelayanan Pemberian Obat
6. Pelayanan Gizi
7. Pelayanan Administrasi
8. Pelayanan Pencatatan Medik
9. Pelayanan Penyuluhan dan Sosial
10.Pelayanan Rohani
Integrated Services (Pelayanan Terpadu)
T
e
1 r
10 2
i
3 n

?
9
Pasien t
e
8 g
4
r
7 5 a
6
s
i
Seamless Services, Patient
Oriented (Pelayanan Tanpa Jahitan (seamless)
berorientasi Pasien)

1
K
2
10 u
a

?
9 3
l
Pasien
8
i
4
t
7 5 a
6
s
• Quality of :
Man : Professionals
Money : Operational and fixed
cost
Material : Up to date, timely
Methods : Management
Machines : Up to date, technology

PROCESS

PRODUCT

MARKET
 MARKET

Man Place
Money Price
Material Product Promotion
Methods Passion
Machines Power
Fungsi-fungsi manajemen sebagai sub-sistem
Lingkungan

Produksi Pemasaran
Keluaran
Masukan

Keuangan
SDM

Litbang

Umpan Balik
Apakah semua sub sistem sudah ada dan berfungsi.
Misal: sejauh mana sistem pemasaran berfungsi
Proses Manajemen Rumah Sakit

Sumber Daya Fungsi-fungsi Berbagai Proses Dampak

(Resources) Manajemen Pelayanan terhadap
Pasien
Man (Personil) Planning (Perencanaan)
Money (Dana) Organizing (mengorganisir) 1. Medik
Material (Bahan) Staffing (Penyusunan Staf/ 2. Keperawatan
Machines Personil) 3. Farmasi
(Peralatan) Directing (Mengarahkan) 4. Gizi
Methods Communicating 5. Penunjang Berbagai
(Berbagai (Komunikasi) 6. Inap proses
Cara/Prosedur) Coordinating (Koordinasi) 7. Administrasi penyemb
Market (Pasar) Decision Making 8. Rekam Medik uhan
Informasi (Pengambilan Keputusan) 9. Sosial yang
Waktu Actuating (Pelaksanaan) 10. Rohani terjadi
Controlling (Pengawasan) pada
Evaluasi pasien
 Manajemen
“Menyelesaikan segala sesuatu melalui kelompok
orang”

Kelompok orang Organisasi

Kepemimpinan Manajemen
 Manajemen
Melaksanakan fungsi-fungsi manajemen
Perencanaan pelaksanaan pengawasan evaluasi.
(Audit)

Untuk Semua Subsistem

Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen ini

dianggap sebagai suatu sistem. Manajemen
dilakukan terhadap suatu organisasi
 KP/QP
Kualitas/Quality

KP KP KP KP KP
Quality of Quality of Quality of Quality of Quality of
People Process Product Price Profit
Personil Proses Produk Penjualan Profit (laba)
Jabarkan tiap KP
Misalnya
- Kualitas personal bagaimana?
- Produk bagaimana?
Semua pelayanan yang ada,
Kualitas 10 Macam Pelayanan
- Proses, sesuai dengan standar
terbaik (SOP) untuk produk
dengan kualitas standar.
 PLAN
DEMING CYCLE
evaluasi

CHECK ACTION

DO PLAN
DEMING CYCLE

KP KP
Pertumbuhan
KP KP
KP

Bagaimana upaya peningkatan KP dari tiap

proses dalam pelayanan. Usahakan dalam
bentuk angka (kuantitatif)
Prof. Edward Demings
 Diperlukan suatu
kepemimpinan yang kuat
Pada tiap tingkatan
(Leadership at all layers)
 Kesemuanya memerlukan suatu
KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)
Dari 10 tantangan tersebut diperlukan
suatu jawaban yang tidak saja
memerlukan kemampuan intelegensi
(IQ) tetapi juga lebih-lebih kecerdasan
emosional (EQ), kecerdasan sosial
dan budaya
 Bagaimana menjembatani
manajemen dan profesional.
 Bagaimana memahami manusia
yang sakit.
 Bagaimana membuat suatu
keterbukaan/second opinion dalam
klinik?
 Bagaimana membagi suatu
resources yang terbatas dan
menjembatani kesenjangan?
 Para dokter jaman dahulu dapat
dikatakan bekerja sendiri & membuat
keputusan berdasarkan ilmu yg
dimilikinya dgn informasi yg terbatas. Ia
memakai suatu intelligent guess yaitu suatu
perkiraan yg cerdas utk melakukan
pengamatan / observasi / analisa / dan suatu
tindakan pengobatan / terapi.
 Dalam kedokteran modern, pemakaian
IPTEK memberikan informasi yg lebih
banyak sehingga analisa lebih akurat dgn
terapi yg lebih rasional & dampak
pengobatan yg lebih baik.

 Pemakaian teknologi tsb memunculkan

berbagai profesional baru (para teknisi) yg
sebelumnya merupakan orang-orang yg
hanya membantu dokter tsb.
 Profesi dokter menghadapi profesi-profesi
baru yg muncul secara militan menuntut
persamaan tingkat akademik, penghargaan
sosial & imbalan.

 Di negara maju profesi-profesi yg langsung

menangani pasien ini (perawat, pharmacist,
dsb) didefinisikan sebagai clinician (Lawson:
From Clinician to Manager).
 Peran dokter yg semula tokoh sentral
menentukan semuanya, dibantu oleh
orang-orang lain kemudian bergeser
menjadi teamwork, walaupun dipimpin
oleh dokter, namun ada pergeseran
perbedaan yg signifikan.
 Persamaan ini merupakan suatu
perubahan yg dapat memberikan
dampak kepada pasien ataupun kepada
para dokter sebagai profesi yg tertua.
 PRIMUS INTER PARES
First Among Equals

 Seorang dokter harus bersikap dan bertindak

sebagai orang pertama diantara profesional yg
sederajat, dgn demikian dituntut suatu
kepemimpinan yg demokratik di dalam suatu
tim profesional.

 Doctors must be (simultaneously) a player and

a coach.
 Kompleksitas Pelayanan Kesehatan

 Pelayanan kesehatan menjadi suatu hal yg tidak

sederhana (kompleks) diperlukan kerjasama tim
dari berbagai profesi terkait.

 Kegagalan suatu upaya penyembuhan kemudian

menjadi tanggung jawab bersama namun
demikian diperlukan suatu aturan-aturan dan
tata cara penyelesaiannya.
 Kesadaran kerjasama tim, tanggung jawab
tim, dan akuntabilitas sangat diperlukan
dalam menghadapi perkembangan
masyarakat yg semakin sadar atas hak-
haknya sebagai pasien, masyarakat yg
semakin kritis, profesi hukum yg semakin
terpanggil utk ikut serta dalam masalah-
masalah yg dianggap menyangkut
pelanggaran hukum.
 Masyarakat kemudian berubah
menjadi suatu “masyarakat litigasi”
dimana tuntut menuntut merupakan
hal yg sangat biasa seperti di USA.
FROM RELIGIOUS SOCIETY
TO LITIGOUS SOCIETY
Memunculkan “defensive medicine”
yang sangat berpengaruh pada biaya
 Kepemimpinan dan Organisasi
Sesuatu yg Dinamis
Organisasi sebagai Apakah ada hal-hal
ARENA yang belum disepakati
berbagai kekuatan dan
pengaruh berinteraksi secara mendasar
P
E
KEPEMIMPINAN KESEPAKATAN
M
(LEADERSHIP)
I SAH (LEGITIMATE)
M
P
Organisasi sebagai
I ORGAN/ALAT
N untuk suatu tujuan
yang disetujui/ditetapkan

Menyangkut manusia
TUJUAN
Budaya organisasi
MANAJER Harus jelas
tertulis dan
Organisasi sbg sistem dipahami
 Apakah ada?
Kekuatan & Pengaruh Kekuatan pribadi
atau formal?

Situasional Pemimpin Perilaku Positif ?

Mendukung ? Atau
sebaliknya. Bagaimana
mengatasinya

Kecenderungan
Apakah ada kecenderungan positif
 KEPEMIMPINAN sebagai
Suatu Interaksi
PEMIMPIN

• Perilaku
• Kecenderungan
• Kekuatan
PENGIKUT SITUASI

• Visi (yg dipahami) • Tantangan

• Ketaatan, kesetiaan • Pesaing
• Peran serta • Kesempatan
INTERAKSI
• Nilai-nilai • Hambatan
• Keterampilan • Hukum dan
• Dll perundangan
Kearah suatu tujuan yang • Analisa SWOT
dikehendaki/menguntungkan • Dll

Buat suatu evaluasi dan analisa !

Lakukan bersama staf dg diskusi intensif
Dari sisi pengikut (follower) harus
memahami:
• Bagian dari suatu sistem yang saling terkait
(system thinking)
• Mempunyai keterampilan sesuai tugasnya
dalam subsistem tersebut (personal mastery)
• Mempunyai kesiapan mental untuk bertugas
dengan baik (mental model)
• Bisa bekerja sama dan bekerja secara tim
(team work)
Fifth Discipline
Peter Senge
 Leadership
Suatu contoh yang sangat jelas!
 Struktur Terbalik PASIEN
(Orientasi terhadap
INSTALASI
pasien)

INSTALASI SMF INSTALASI

WAKIL
DIREKTUR

WAKIL KOMITE WAKIL

DIREKTUR MEDIK DIREKTUR

DIREKTUR
Budaya melayani
(internal customer)
 CHART D
The Servant Model

Servant
Leader

Struktur terbalik inilah yg kemudian disebut: struktur yg

berorientasi kepada client (pasien).
• Bentuk organisasi yg tradisional dan
berjenjang (hierarchical), apabila dibalik
maka dikatakan pemimpin-pemimpin dalam
struktur organisasi tsb, dibalik berada di
bawah.
• Kewenangan berbeda dalam persepsi
menjadi tanggung jawab utk “melayani”
(stewardship) secara berjenjang menuju ke
arah garis terdepan yg langsung melayani
client dalam rumah sakit tentunya pasien.
• Dalam organisasi yg berbentuk tim
dimana anggota-anggota tim mempunyai
kewenangan & kekuatan (power &
authority) dalam mencapai tujuan
bersama harus tetap ada seorang
pemimpin dan pengarah (leader
directing).
• Jangan sampai ketua tim hanya
sebagai moderator yg disibukkan oleh
pendapat-pendapat berbeda dari
anggota-anggota tim.
• Apabila tidak ada leadership maka
akan terjadi suatu chaos yg tidak jelas
lagi ke arah mana tim itu bertujuan.
• Diperlukan suatu perubahan persepsi bagi
para dokter tentang hubungan baru dgn
para profesional lainnya.

• Namun demikian dokter akan tetap sebagai

pemimpin bukan dalam bentuk hierarchical
tetapi sebagai ketua tim (playing captain)
di antara sesama profesi yg sederajat.
 KESIMPULAN
• Perubahan-perubahan dalam pelayanan
kesehatan baik perubahan di masyarakat
ataupun di lingkungan profesional
kesehatan memerlukan suatu kerjasama
tim dan yg selanjutnya memerlukan
adanya suatu kepemimpinan (leadership)
yg efektif.
Kepustakaan dan Bacaan Selanjutnya
• Alkatiri, Ali., dkk; (1997); Rumah Sakit Proaktif (Suatu Pemikiran Awal); Jakarta:
PT. Nimas Multima
• Azwar, Azrul; (1996); Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan; Jakarta: Pustaka Sinar
Harapan.
• Bates, Erica; Linder-Pelz, Susie; (1988); Health Care Issues; Sidney: Allen & Unwin.
• Califano Jr, Joseph A; (1986); America’s Health Care Revolution; New York:
Random House
• Departemen Kesehatan Republik Indonesia; (2000); Kumpulan Keputusan MenKes.
• Foege, William H; (2005); Global Health Leadership and Management; San
Fransisco: John Wiley & Sons, Inc.
• Gani, Ascobat; (1993); Analisa Ekonomi dalam Pengadaan Alat Kedokteran
Canggih; Seminar Penggunaan dan Etika Penggunaan Alat Kedokteran Canggih dalam
Pelayanan Kesehatan; Jakarta: FKUI – RSCM.
• Geisler, Eliezer;et.al (editor); (2003); Technology, Health Care, and Management in
The Hospital of The Future; Westport: Praeger Publishers. Willan, James A; (1990);
Hospital Management; Hong Kong: Macmillan Education Ltd.
• Grant, Colin; (1985); Australian Hospitals; Melbourne: Churchill Livingstone.
• Guwandi, J; (2004); Merangkai Hospital Bylaws; Jakarta: Fakultas Kedokteran
Universits Indonesia
Kepustakaan dan Bacaan Selanjutnya

• Hall, Richard H; (1991); Organizations Structures, Processess and Outcomes; New

Jersey: Prentice-Hall.
• Handy, Charles B; (1986); Understanding Organizations; London: Penguin Books.
• Lawson, James S; et.al; (1996); From Clinician to Manager; Australia: McGraw-Hill
Company.
• MacEachern, Malcolm T; (1975); Hospital Organization and Management; Chicago:
Physicians Record Company.
• Pugh, D.S., et.al; (1986); Writers on Organizations; England: Penguin Books Ltd.
• Soedarmono, Soejitno, dkk; (2002); Reformasi Perumahsakitan Indonesia; Jakarta:
Grasindo.
• Trisnantoro, Laksono; (2005); Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit;
Yogyakarta: Andi.
• Wirjoatmodjo, Karyadi; (1993); Manfaat Alat Kedokteran Canggih dalam
Pengembangan IPTEK di Indonesia; Seminar Penggunaan dan Etika Penggunaan
Alat Kedokteran Canggih dalam Pelayanan Kesehatan; Jakarta: FKUI – RSCM.
Clinical Governance
Pelayanan klinik adalah pelayanan yang
langsung diberikan kepada pasien berupa
pemeriksaan-pemeriksaan mulai dari
pemerikasaan fisik serta berbagai pemeriksaan
penunjang, untuk penentuan diagnosa dan
penentuan terapi serta perawatan.
Pelayanan klinik ini dilakukan oleh para klinisi,
terdiri para staf medik (dokter), staf perawatan,
farmasi dan gizi dll.
Istilah klinisi (clinician) semula lebih banyak
dikenakan kepada para dokter (staf medik),
walaupun pelayanan klinik juga dilakukan oleh
profesi lain (perawatan, farmasi, gizi, fisioterapi
dsb).
Saat ini istilah klinisi menjadi lebih luas
termasuk para profesi non dokter tetapi
langsung memberikan pelayanan kepada
pasien.
Contoh: farmasi klinis, gizi klinis dll
Pelayanan klinik (Clinical Services) :
1. Pelayanan Medik (Medical Care)
2. Pelayanan Penunjang medik
(Diagnostic)
3. Pelayanan Perawatan (Nursing Care)
4. Pelayanan Obat (Pharmaceutical)
5. Pelayanan Gizi Klinik (Clinical Dietary)
6. Pelayanan Rehabilitasi Medik
7. Pelayanan Dialisis
8. Dll
Integrated Hospital Services (Pelayanan
Terpadu)

10 2

9 3

Pasien

8
4

7 5
6
Seamless Services, Patient
Oriented (Pelayanan Tanpa Jahitan berorientasi
Pasien)

1
10 2

9 3

Pasien
8
4

7 5
6
Seamless Clinical Services,
Patient Oriented (Pelayanan terintegrasi
berorientasi Pasien)

1
10 5 Pasien 2 7

4 3

9 8

Pelayanan Klinik 1,2,3,4,5

Pelayanan Penunjang 6,7,8,9,10
Seamless Services, Patient
Oriented (Pelayanan Tanpa Jahitan berorientasi
Pasien)

1 7
10
5 2
Pasien

4 3

9
8
Good Clinical Governance atau Clinical
Governance Merupakan suatu istilah yang baku.
Istilah baku dalam bahasa Indonesia belum ada yang
diputuskan secara resmi.
Namun demikian dapat dipakai Tata Kelola
Pelayanan Klinik (TkPK), dan Tata Pelayanan
Klinik yang Baik (TkPKB).
Kita dapat mengacu kepada istilah dalam dunia
farmasi yaitu Good Manufacturing Product (GMP)
yang secara resmi istilah dalam bahasa Indonesia
dinyatakan sebagai
Cara Pembuatan Obat yang Baik
disingkat CPOB
CPOB sudah merupakan persyaratan dalam industri
farmasi.
Tata Kelola Kegiatan Klinik yang Baik
Good Clinical Governance (GClG)
Adalah suatu istilah/terminologi baku yang
memberikan pengertian semua aktivitas mulai
dari perencanaan standarisasi pelaksanaan
termasuk memonitor, mengukur,
mengevaluasi, meningkatkan mutu pelayanan
klinik terhadap pasien.
Tidak hanya mempunyai pengertian
pengendalian (control).
“a systematic and integrated approach to
assurance and review of clinical
responsibility and accountability that
improves quality and safety resulting in
optimal patient outcomes”
Tata Kelola Klinik (Clinical Governance)
merupakan sebuah instrumen bagi rumah
sakit untuk mendapatkan akuntabilitas
serta standar yang tinggi bagi kesehatan
pasien serta secara terus menerus
melakukan peningkatan mutu pelayanan
serta lingkungan, dengan tujuan untuk
mendapatkan hasil pelayanan klinis yang
terbaik (excellent).
Tata Kelola Klinik yang baik sebenarnya
bukanlah hal yang baru terutama bagi para
klinisi yaitu para profesional yang langsung
menangani pasien.
Mereka sejak lama telah bekerja secara
profesional dengan persyaratan pendidikan
yang khusus dan cukup lama serta ada
persyaratan untuk mendapatkan sertifikat
sebagai pengakuan terhadap kemampuan
profesionalnya.
Selain juga pengakuan dari kelompoknya
(peer group).
Selain itu ada kewajiban untuk selalu
mengikuti perkembangan bidang
profesionalnya melalui pelatihan-pelatihan
dan pendidikan berkala/lanjutan, untuk
mendapatkan sertifikasi yang harus
diperbaharui secara berkala.
Pelayanan klinis yang dilaksanakan secara
profesional mengandung arti mengikuti atau
sesuai dengan suatu standar yang diakui
pada suatu saat dan tempat tertentu.
Harus diingat bahwa standar tersebut bisa
berubah karena ada suatu peningkatan
sesuai dengan perkembangan sains dan
teknologi .
Pelaksanaan yang harus sesuai dengan
suatu standar mempunyai implikasi hukum
apabila dilakukan tidak sesuai atau dibawah
standar sehingga terjadi sesuatu hal yang
tidak diinginkan (merugikan pasien).
Penetapan standar dilakukan oleh organisasi
profesi sendiri yang kemudian diakui oleh
Rumah Sakit ataupun lembaga-lembaga dimana
profesional itu bekerja.
Standarisasi ini tetap dinilai secara berkala dan
dapat terjadi suatu perubahan apabila telah
diputuskan oleh Kelompok Profesi terkait.

Pengakuan secara hukum, sebagai bagian dari

Hospital by Law
Pelayanan klinis tidak dapat berdiri sendiri
walaupun mempunyai kekhususan serta
mempunyai peran terdepan. Mutu pelayanan
klinik yang terbaik (excellent), juga hasil
kontribusi dari pelayanan-pelayanan yang
lain: penunjang, fungsi korporasi, dll.
Karena itu Tata Kelola Klinik/Clinical
Governance (ClG) tidak terlepas dan harus
sejajar dengan Tata Kelola Korporasi Good
Corporate Governance (GCG).
Organisasi yang baik memegang prinsip
adanya suatu integrasi dari semua
cabang/lapisan manajemen, mulai dari
keuangan, sistem pemeliharaan dan
pengaturan birokratik (corporate), berbagai
pelayanan-pelayanan yang lain dan tentunya
termasuk juga pelayanan klinik.
Semuanya termasuk dalam sebuah sistem
dengan berbagai sistemnya.
Organisasi sebagai sebuah sistem.
 PASIEN
INSTALASI

INSTALASI SMF INSTALASI

WAKIL
DIREKTU
R
WAKIL WAKIL
KOMITE DIREKTU
DIREKTU
MEDIK R
R

DIREKTUR
 “Quality is everybody business”

Tata Kelola Korporasi dan Tata Kelola

Klinik yang baik di rumah sakit harus
diikuti/ dipatuhi oleh semua pihak yang
terkait (stake holder) didalam rumah sakit.
Baik dalam arti kata sesuai dengan
standar yang diakui dan teruji.
.
Tata Kelola Klinik (Clinical Governance)
adalah suatu mekanisme yang komprehensif
serta harus mempunyai kekuatan
(enforcement/powerful) untuk menjaga
serta memastikan suatu standar pelayanan
klinik yang tinggi dalam organisasi rumah
sakit.
Tidak ada suatu cara sederhana/gampang
dalam melaksanakan Clinical Governance.
Pelayanan klinik yang baik terjadi karena
1. Peran pasien
2. Peran para profesional
3. Organisasi Rumah Sakit serta program
kualitasnya
4. Prinsip-prinsip dasar (nilai-nilai) yang
dianut semua pelaku/budaya organsasi
 Pasien Profesional Organisasi
• Kemitraan • Evidence based • Kepemimpinan
• Umpan balik practice • Kerjasama tim
(masukan) • Audit • Pendekatan sistem
• Advokasi • Guidelines • Pengembangan staff
• Informed choice Environment • Dukungan informasi (SIS)
& informed consent Education • Struktur yg sesuai
Enforcement

Akar yang kuat bagi GClG

Untuk mendapatkan keadaan tersebut ada
elemen-elemen yang harus dilaksanakan dan
diwujudkan dalam sebuah rumah sakit yaitu
1. Pendidikan dan pelatihan yang
berkelanjutan (Education & Training)
2. Audit klinik (Clinical Audit)
3. Efektivitas klinik (Clinical effectiveness)
4. Manajemen resiko (Risk Management)
5. Penelitian dan pengembangan (Research and
Development)
6. Keterbukaan (Openness)
 Education
and
training

Risk Clinical
Management audit

Clinical
governance

Clinical
Openness
effectiveness

Research
and
development
Penerapan suatu Good Clinical
Governance (GClG) adalah suatu
penerapan perubahan. Setiap
perubahan selalu menghadapi suatu
resistensi, baik dari para profesional
(dokter dll), manajer dan staf, serta
lingkungan.
Harus disosialisasikan bahwa GClG
tujuannya untuk meningkatkan kualitas
termasuk kualitas semua pihak dan
kualitas bersama.
Perubahan ini dapat dikatakan
merupakan sebuah evolusi melalui
pentahapan dan perencanaan sistematik
yang matang (evolutionary development)
Sangat penting adalah kepemimpinan ,
kerjasama tim, membangun suatu
kemitraan (partnership) semua pihak yang
terkait, serta tersedianya sumber daya yang
memadai (resources).
Kemudian diperlukan suatu penilaian
(monitoring) secara rutin serta evaluasi.
Good Clinical Governance (GClG) harus
merupakan kegiatan yang berada di garis
utama (mainstream).
 Pendapat yang menghambat

1. Kami telah tahu yang terbaik

2. Kami sendiri telah tahu pekerjaan kami
3. Klinisi tidak dibawah manajer
4. Sebagai seorang senior saya lebih tahu
5. Tidak ada kesalahan yang sengaja
6. Kalau bicara kualitas bagaimana kuantitas, jumlah
pelayanan akan menurun
7. Dari dulu kami telah lakukan cara yang begitu dan dengan
hasil yang baik
8. Tidak ada pengaruh (reward)kalau kami bekerja dengan
baik
9. Waktu bagi dokter sangat penting
10. Perubahan telah terjadi dengan sendirinya, bahkan yang
lalu belum tentu jelek
(Diadaptasi dari: Cullen at al. British Journal of Clinical Governance 2000; 5(4): 233-239.)
Dasar dan arah perubahan :
1. Adanya suatu komunikasi yang baik dan terus
menerus antara petugas dengan pasien
2. Pemberian pelayanan harus sesuai dengan
kebutuhan pasien masing-masing
3. Kondisi, pendapat, keluhan pasien dapat
dipakai sebagai umpan balik
4. Akses informasi untuk pasien atau keluarganya
serta penjelasan yang memadai
5. Setiap keputusan berdasarkan suatu evidence
based
6. Keamanan/kesejahteraan pasien berada
dalam suatu sistem
7. Antisipasi terhadap kebutuhan pasien
walaupun dapat terjadi secara mendadak
8. Mencegah pemakaian resources (sumber
daya) secara berlebihan
9. Kerjasama para klinisi
10.Adanya keterbukaan
Diadaptasi dari: Institute of Medicine Crossing the Quality Chasm.
Washington: National Academy Press, 2001.)
Pelaksanaan implementasi evidence based
ACTION
Temukan dan tentukan
suatu bukti (Evidence)

Tentukan suatu
kebijakan Klinis
Evaluasi PLAN
sesuai bukti
CHECK (evidence)

Laksanakan kebijakan
tersebut
DO
 Apakah kita telah sampai ?

Akan kemana? Bagaimana caranya ?

Kita berada dimana?

 Audit Klinik
Tentukan topik

Tentukan data dasar

(base line)
Tentukan standar sesuai
dengan evidence
Review (analisa standar)
Kumpulkan data (data baru)

Evaluasi Buat analisa sesuaikan

dengan standar

Buat rencana perbaikan

Laksanakan perubahan

Buat rencana perubahan

 PLAN
DEMING CYCLE
evaluasi

CHECK ACTION

DO PLAN
DEMING CYCLE

KP KP
Peningkatan mutu pelayanan klinis
KP KP
KP

Bagaimana upaya peningkatan KP (kualitas

pelayanan) dari tiap proses dalam pelayanan.
Usahakan dalam bentuk angka (kuantitatif)
Audit Klinik
Audit Klinik dimaksudkan suatu penilaian,
review dari suatu hasil kinerja klinik melalui
sebuah pengukuran dan membandingkan
dengan suatu standar.
Kegiatan ini dapat dilakukan oleh kelompok
profesional didalam rumah sakit sendiri
(Komite Medik) atau oleh suatu badan audit
diluar rumah sakit (audit eksternal) .
Audit Klinik dilakukan secara terus menerus
dan merupakan suatu proses berupa siklus
untuk meningkatkan secara terus menerus
kualitas pelayanan klinik.

“Cyclical process of improving the

quality of clinical care”
Audit harus selalu dilakukan termasuk audit
klinik.
Mula-mula memang dianggap bahwa
pelayanan klinik adalah prerogatif dari para
klinisi, tetapi kemudian dalam suatu good
governance hal ini tidak mutlak lagi.
Walaupun demikian standar-standar
ditentukan sendiri oleh kelompok
profesional kemudian disahkan untuk
ditaati bersama.
 Kegagalan dalam penerapan standar

Budaya Organisasi
• Strategi yg lemah
• Kepemimpinan yg lemah
• Sistem manajemen yg
• Kuatnya kelompok & Klik lemah
• Riset yg tidak dilakukan • komunikasi yg buruk
dan • infrastruktur yg buruk
tidak dievaluasi
Gagal
• Sikap & mentalitas yg • Pengetahuan & keterampilan
divensif yg rendah
• Kritik yg berlebihan & tdk • Sikap dan motivasi yg rendah
membangun • Tidak ada kerjasama tim
• Kerjasama yg buruk
Individu
Faktor eksternal
 Kualitas
sejalan
dgn organisasi

Mekanisme yg
terintegrasi

Sistem manajemen yg baik

Kepemimpinan yg baik pada semua

tingkatan, ada budaya pembelajaran

Infrastruktur yg menopang

Staf yg terlatih pada tempat yg tepat , lingkungan mendukung

Membangun Clinical Governance

 Clinical Success Factor
1. Staf dan karyawan :
Rekrut yg mempunyai kualtas tinggi dan bisa
dikembangkan terus menerus serta berdedikasi
2. Budaya
Ciptakan budaya keterbukaan, partisipatif dimana
gagasan-gagasanyg baik dapat diterima selain riset
3. Perekat
Hendaknya kualitas menjadi perekat semua pihak
baik perorangan ataupun kelompok, tim dan semua
bagian organisasi. Kualitas yang terus menerus
ditingkatkan
4. Masalah
Deteksi sedini mungkin setiap masalah, dipelajari
dengan teliti, dilakukan koreksi dan pembelajaran
serta dilakukan pencegahan-pencegahan
 Clinical Success Factor
5. Pasien
Partisipasi pasien dankeluarga betul-betul dilibatkan
dalam peningkatan kualitas dengan pemberian
umpan balik. Serta informed consent serta ikut dalam
penentuan keputusan
6. Infrastruktur
Harus betul-betul bagus dan mendukung baik
prasarana-prasarana dasar sampai ke sistem
informasi
7. Kemitraan
Secara aktif melakukan upaya kemitraan dengan organisasi-
organisasi terkait
8. Publik
Tunjukkan tanggung jawab dan akuntabnilitas yang tinggi
terhadap publik serta dikomunikasikan dengan baik secara
terus menerus
Pendidikan dan Latihan
A. Pendidikan dan latihan berkelanjutan
harus dilaksanakan secara teratur baik
didalam rumah sakit sendiri ataupun
mengikuti pendidikan berkelanjutan
yang dilakukan oleh Ikatan Profesi
(Continues Medical Education) atau
pemerintah (Kementrian Kesehatan).
B. Berbagai macam pendidikan berkelanjutan
dilakukan oleh kalangan profesional
ataupun pemerintah dalam skala lokal
ataupun nasional. Sebagai contoh
 Pertemuan Ilmiah Tahunan (PIT)
semua spesialisasi.
 Pertemuan untuk bidang yang khusus
(seminat)
C. Pertemuan-pertemuan tersebut
memberikan suatu akreditasi yang
diperlukan untuk memperbaharui Ijin
Praktek/Kerja Profesional. Diatur dalam
suatu ketentuan.
Rumah sakit dikatakan mempunyai
kekhususan dengan adanya “otoritas
kembar” (dual authority) yaitu otoritas
para klinisi untuk melaksanakan pelayanan
klinis sesuai profesionalismenya.
Dan otoritas manajemen untuk
melaksanakan kegiatan manajerial.
Kedua otoritas tersebut harus dilakukan
secara baik. (good clinical governance)
dan (good corporate governance).
Sesuai dengan suatu standar yang tertulis
/stated dan disetujui bersama sesuai
dengan ketentuan kode etik dan hukum.
Walaupun dalam keadaan dinamis sesuai
dengan perkembangan.
Pada awalnya akan ada suatu prasangka
bahwa profesional akan ada dibawah
manajemen.
Prasangka ini lama-lama akan terhapus
karena yang menentukan standar,
mentaatinya dan melakukan audit serta
umpan balik adalah para profesional sendiri
dengan dukungan dari manajemen
(pelayanan korporasi), yang berupa sarana
prasarana sistem pembiayaan dll.
Dalam manajemen dikenal suatu ketentuan
yaitu, melaksanakan hal yang benar dengan
cara-cara yang benar

“DO THE RIGHT THING IN THE RIGHT

PLACE”
Peter Drucker
 Manajemen Resiko
Untuk mengurangi resiko terhadap
pasien, resiko terhadap pelaksana
pelayanan (dokter dkk), resiko terhadap
rumah sakit sendiri (organisasi).
 Resiko terhadap pasien dapat ditekan
seminimal mungkin dengan mengikuti suatu
standar pelayanan yang sudah diakui
dengan bukti ilmiah (evidence base).
Standar berupa standar proses, standar
masukan (bahan), standar keluaran dan
standar dampak. Standar ini ditentukan
sebagai bagian dari kesepakatan dalam
rumah sakit.
 Resiko terhadap pelaksana juga
ditekan seminimal mungkin dengan
berbagai prosedur tetap (SOP) yang
ditaati dan terus menerus diperbaiki.
Proteksi khusus misalnya imunisasi,
proteksi khusus dll.
 Resiko terhadap organisasi (rumah sakit)
Tata kelola yang jelek dan dibawah standar
dengan hasil-hasil yang tidak memuaskan
serta banyak keluhan (complain) dari pasien
sangat memberikan resiko yang tinggi bagi
rumah sakit.
Berupa resiko hukum (gugatan), financial
sampai pencabutan izin yang berwenang.
Pihak manajemen harus betul-betul
memahami peraturan-peraturan yang ada
tentang perumahsakitan misalnya UU
Rumah Sakit, UU Praktek Kedokteran,
Permenkes 1438 tahun 2010: Standar
Pelayanan Kedokteran, Informed Consent,
Klinik, Perizinan RS, Manajemen RS dan
Kode Etik Kedokteran
 Efektivitas Klinik
Semua pelayanan termasuk pelayanan klinik
harus memberikan efektivitas (Efek positif)
terhadap penyembuhan dan pemulihan
pasien serta kesejahteraan pasien pada
umumnya.
Efektivitas ini harus dilakukan dengan
melakukan review, pemantauan dan penilaian
terhadap pelayanan yang diberikan.
Beberapa contoh misalnya :
Efektivitas terhadap suatu pengobatan dan
tindakan tertentu, walaupun sudah diakui dan
dimasukkan dalam suatu standar.
Pelaksanaan dapat dilakukan oleh suatu
komite tersendiri atau bersamaan dalam
Komisi Audit, Komite Medik.
Penelitian dan Pengembangan
Dapat dilakukan sendiri oleh rumah sakit
atau bersama-sama dengan lembaga
ilmiah. Kegiatan ini merupakan salah satu
kegiatan di rumah sakit pendidikan
bersama-sama dengan fakultas
kedokteran.
Penelitian inilah yang kemudian dapat
menjadi dasar perubahan SOP atau Tata
Laksana Pasien berdasarkan suatu
evidence base.
Rumah sakit dapat mengikuti hasil-hasil
penelitian yang ada dan menerapkannya
sesuai dengan kemajuan dan
pengetahuan teknologi.
Keterbukaan
Pelaksanaan Tata Kelola Klinik (Clinical
Governance) harus dilakukan dalam suatu
iklim keterbukaan dan kerjasama yang baik
untuk mendapatkan suatu mutu pelayanan
klinik yang tinggi (excellent).
Keterbukaan juga tidak bisa dihindari dengan
akses masyarakat yang semakin luas
terhadap ilmu kedokteran/kesehatan dan
semakin kritis.
Namun demikian perubahan ke arah
budaya keterbukaan tidak gampang dan
langsung terjadi.

Tradisi para profesional yang mandiri

dapat merupakan hambatan karena
budaya profesional yang memang mandiri.
Barier struktural bisa juga terjadi karena
adanya pemisahan yang tajam antara
kewenangan profesi dan manajemen.
Harus ada yang menjembatani baik
berupa badan, komite dll.
Leadership
Clinical Effectiveness

Communication
Clinical Risk Management

Professional Self regulation

Patient Involvement
High Quality Care

Continuing Professional Development

High Quality Data

Research & Development

Ownership
Pelayanan mutu yang baik didasari (pondasi)
atas adanya
1. Kepemimpinan yang kuat (Leadership)
2. Komunikasi yang baik dan terbuka
(Communication)
3. Keterlibatan pasien (peran pasien) (Patient
Involvement)
Terutama dalam mengelola keluhan
4. Data-data yang akurat dan tepat waktu (High
Quality Data)
5. Rasa memiliki setiap yang terlibat terhadap Tata
Kelola Klinik yang baik (Good Clinical
Governance) (Ownership)
Selain Itu ditunjang oleh pilar-pilar yang terdiri
dari
1.efektivitas pelayanan klinik (Clinical Effectiveness)
2.Manajemen resiko pelayanan klinik (Clinical
Risk Management)
3.Pengaturan dari dan oleh profesional
(Professional Self regulation)
4.Pengembangan profesional yang
berkelanjutan (Continuing Professional Development)
5. Penelitian dan pengembangan (Research &
Development)
Pembagian tanggung jawab
Terhada Tata Kelola Klinik
(Clinical Governance)

Tanggung
Jawab dan
kewajiban
setiap individu

Manajemen Peran serta Pasien Komite Medik

Komisi
Pelaksana Good
Clinical
Governance
 Tanggung Jawab & Kewajiban
Setiap Individu
• Melaksanakan sesuai dengan standar dan
kualitas yang setinggi-tingginya
• Bekerja sesuai akuntanbilitas profesional
• Mempunyai komitmen yang tinggi terhadap
tugas dan lingkungan
• Memberikan masukan untuk audit dan
perbaikan
• Berbagi (sharing) pengalaman dalam
pelaksanaan kerja dan tata laksana
• Sanggup bekerja sebagai anggota tim
 Komisi Pelaksana GClG
• Menggariskan strategi dan kepemimpinan dan
menumbuhkan kerjasama tim
• Melakukan koordinasi, mengatur tata kerja dan
pelaporan
• Mendukung sosialisasi dan diseminasi good
clinical governance
• Memberikan arahan (guidance) dan nasihat
(advice)
 Manajemen
• Mendesain struktur organisasi yang mendukung
(GClG)
• Menunjang terbentuknya kepemimpinan yang
kuat
• Mendukung terwujudnya dan berkembangnya
akuntabilitas didalam organisasi
• Membantu terbentuknya suatu budaya
kerjasama untuk mencapai kualitas yang tinggi
(excellent)
• Membina untuk tercapainya suatu kerjasama tim
yang kompak
 Komite Medik
• Bersama kelompok staf medik fungsional
(SMF) menentukan berbagai SOP
pelayanan medik dan pelayanan klinik
secara keseluruhan.
• Melakukan sosialisasi tentang Good
Clinical Governance (GClG)
• Mendukung dan memberikan support
kepada komisi GClG
 Komite Medik (lanjutan)
• Mengikuti perkembangan sains dan teknologi
dari hasil penelitian-penelitian yang ada, dan
mempertimbangkan peningkatan/perubahan
SOP medik dan klinik pada umumnya.
• Mendorong dan mendukung pelaksanaan
penelitian medik dan klinik
• Mendengarkan dan memantau
masukan/keluhan dari pasien atau keluarga
 Contoh-contoh Kasus
1. Keharusan pendaftaran baru untuk ijin praktek
dengan persyaratan akreditasi dari organisasi
profesi.
2. Penilaian tentang efektivitas pemakaian obat-
obat anti peradangan (Anti Phlogistik) pada
trauma
3. Penilaian efektivitas klinik terhadap tindakan-
tindakan khusus
4. Hasil penelitian dan uji klinik obat-obat baru
5. Penyesuaian SOP untuk tiap rumah sakit sesuai
dengan fasilitas yang ada.
6. Pelaksanaan audit klinik & medik terhadap
pasien-pasien
7. Dll
 Indikator keberhasilan
I. Perbaikan hasil pengobatan
1. angka kematian di RS
2. angka infeksi nosokomial
3. angka keganasan dari hasil PA
4. angka kematian akibat keganasan
5. kematian di instalasi gawat darurat
(kematian yg bisa dicegah)
6. angka kematian ibu melahirkan di RS
7. angka kematian bayi baru lahir di RS
II. Perbaikan akses
1. Jumlah (rate) pembedahan
2. waktu tunggu untuk pembedahan
3. waktu tunggu untuk pemeriksaan
penunjang
4. waktu tunggu untuk pelayanan khusus
5. waktu tunggu untuk rawat inap/rawat
jalan
III. Efektifitas pelayanan
1. angka pembedahan (surgery rate)
2. angka pembedahan ulang/yg tidak
perlukan(inappropriately used surgery)
3. manajemen pasien secara akurat
(sesuai SOP)
4. efektifitas pemakaian obat
5. angka rawat inap, efesiensi rawat inap
IV. Efficiency
1. rata-rata hari perawatan (LOS)
2. unit cost dipelayanan kebidanan
3. pemakaian obat generik (generic
prescribing)
Patient/carer experience
1. patients who wait more than two hours for
emergency admission (through A & E)
2. patients with operations cancelled for non-
medical reasons
3. delayed discharge from hospital for people age
75 or over*
4. first out-patient appointments for which patient
did not attend
5. out-patients seen within 13 weeks of GP referral
6. percentage of those on waiting list waiting 12
months or more
Sumber: British Geriatric Society (BGS) News, 1999-2000
Clinical Governance
Health outcomes
1. Conceptions below 16
2. decayed, missing and filled teeth in five-year old
children
3. adverse events/complications of treatment;
4. emergency admission to hospital for people age
75 and over*
5. emergency psychiatric re-admission rate*;
6. infant deaths
7. survival rates for breast and cervical cancer
8. avoidable deaths; and
9. in-hospital premature deaths
Sumber: British Geriatric Society (BGS) News, 1999-2000
Clinical Governance
 Kesimpulan
1. Good Clinical Governance (GClG)
merupakan suatu tuntutan yang harus
dilaksanakan di setiap rumah sakit dengan
manajemen yang baik dalam suatu
organisasi khusus atau oleh Komite Medik.
2. Manajemen rumah sakit harus mendukung
bahkan memprakarsai terbentuknya
organsasi yang menjamin adanya GClG.
3. Diperlukan suatu kepemimpinan yang kuat
baik dari pihak manajemen dan Komite
Medik/ kelompok-kelompok SMF serta
tumbuh kerjasama tim (team work) yang
baik.
4. Manajemen maupun Komite Medik harus
menumbuhkan budaya keterbukaan untuk
terlaksananya audit klinik/audit medik,
efektivitas klinik, manajemen resiko dan
penelitian dan pengembangan serta
pendidikan dan pelatihan.
 Daftar Kepustakaan

• Chadwick, J; NHS – Barts and The London NHS Trust; Clinical Governance Unit
Manager ; Clinical Governance Development Plan 2003-2004 (2003)
• British Geriatrics Society (BGS Newsletters); Clinical Governance; White Paper , The
New NHS Modern, Dependable; (1998)
• Dept of Health (Government of Western Australia); Introduction of Clinical Governance
– A Background Paper Information Series No. 1.1
• DM, Berwick; A primer on leading the Improvement of Systems, BMJ; 312-619 (1996)
• Donaldson, L.J & Gray, J.A.M; Quality in Health Care; 7 Suppl): S37-S44; Clinical
Governance: a quality duty for health organisations (1998)
• General Medical Council; Good Medical Practice: Guidance from the General Medical
Council; London (1995)
• National Treatment Agency for Substance Misuse; Care Planning Practice Guide (2006)
• NHS - Blackburn with Darwen Primary Care Trust; Clinical Governance Development
Framework (2004-05)
• NHS – Improving Health in Wales; Clinical Governance-Developing a Strategic Approach
(2001)
• NHS - Mansfield District (Primary Care Trust); Framework for Clinical Governance
(July 2012)
• NHS – National Treatment Agency for Substance Misuse; Clinical Governance in Drug
Treatment – A good practice guide for provider and commissioners (2008)
• Royal College of Nursing; Clinical Governance : an RCN resource guide (2003)
• Starey, N; Director for Primary Care, University of Derby; What is Clinical
Governance? (Volume 1, number 12, 2001)
• The Victorian Quality Council-Safety and Quality in Health; Developing The Clinical
Leadership Role in Clinical Governance – A Guide For Clinicians and Health Services
(2003)
Terima kasih