MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGI BISNIS UNIT DI RUMAH SAKIT

DOSEN PENGAMPU : SAFARI HASAN, S.IP, M.MRS

SHINTA ANANDISTA PUTRI

1821027

PROGRAM STUDI S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS TEKNOLOGI MANAJEMEN KESEHATAN

TAHUN AJARAN 2022/2023

 DAFTAR ISI
BAB I............................................................................................................................................3
PENDAHULUAN...........................................................................................................................3
1.1 Rumusan Masalah.........................................................................................................4
1.2 Tujuan..............................................................................................................................4
BAB II.........................................................................................................................................5
PEMBAHASAN.........................................................................................................................5
2.1 Implementasi Strategi...................................................................................................5
2.2 Tujuan Jangka Pendek...............................................................................................14
2.3 Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis..........................................17
2.4 Melakukan Pengalihdayaan Atas Aktivitas-Aktivitas Fungsional.....................19
2.5 Rumah Sakit dibutuhkan Adanya Manajemen Strategis.....................................20
2.6 Penggunaan Manajemen Strategi di Rumah Sakit...............................................24
2.7 faktor eksternal dapat mempengaruhi arah dan kegiatan rumah sakit...........25
2.8 Beberapa Contoh SBU di Rumah Sakit :................................................................26
BAB III......................................................................................................................................28
PENUTUP................................................................................................................................28
3.1 Kesimpulan....................................................................................................................28
3.2 Saran................................................................................................................................30
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................30
 BAB I

PENDAHULUAN

Manajemen stratejik merupakan rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang

mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara pelaksanaannya, yang

dibuat oleh atasan dan dilakukan oleh semua tingkatan dalam suatu organisasi, untuk

mencapai tujuan. Sebagai hasil dari interpretasi lingkungan yang berubah, pertanyaan

penting muncul seperti pendekatan apa yang harus diambil pimpinan rumah sakit

untuk bertindak di lingkungan di mana terdapat kekurangan sumber daya keuangan

untuk rumah sakit? konsep manajemen strategis sebagai pendekatan yang dapat

digunakan untuk menjawab pertanyaan tersebut. Manajemen strategis juga dapat

digunakan untuk menghubungkan interpretasi kondisi dengan tindakan yang akan

diambil oleh organisasi. Bagi rumah sakit sendiri, konsep manajemen strategis relatif

baru. Konsep manajemen ini didapat dari berbagai lembaga jasa profit. Dalam hal ini

timbul pertanyaan apakah pihak rumah sakit layak menggunakan konsep ini atau tidak.

Komponen pertama adalah perencanaan strategis dengan unsur-unsurnya terdiri dari

visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah

perencanaan operasional dengan unsur tujuan dan sasaran operasional, pelaksanaan

fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi

penganggaran, kebijakan situasional, jaringan internal dan eksternal, fungsi kontrol dan

evaluasi serta umpan balik. Jika perencanaan strategis telah dirumuskan sesuai

dengan visi dan misi yang sesuai, langkah selanjutnya adalah melaksanakan

perencanaan strategis tersebut. Namun, sebelum menerapkan strategi, diperlukan

rencana implementasi, agar semua elemen strategis dapat saling bersinergi dan saling

memotivasi. Sebenarnya tahap pelaksanaan atau implementasi merupakan kegiatan

administratif, terutama koordinasi seluruh elemen strategi sehingga mengarah pada

pencapaian tujuan. Sehingga tahapan implementasi merupakan tahapan yang penting

untuk melihat dan mengevaluasi apakah sudah sesuai dengan rencana dan tujuan

yang ada. Dengan penerapan manajemen strategis dapat dilakukan oleh pihak-pihak

yang berkepentingan sebagaimana mestinya.

1.1 Rumusan Masalah

1. Bagaimana implementasi strategi itu ?
2. Bagaimana tujuan-tujuan jangka pendek dalam implementasi strategi ?
3. Bagaiamana tak tik fungsional dalam penerapan strategi bisnis ?
4. Bagaimana melakukan pengalihdayaan atas aktivitas-aktivitas fungsional ?
5. Mengapa di rumah sakit dibutuhkan adanya manajemen strategi ?
6. Bagaimana penggunaan manajemen strategi di rumah sakit ?
7. Apa faktor eksternal yang dapat mempengaruhi arah dan kegiatan rumah
sakit ?
8. Contoh SBU di rumah sakit meliputi apa saja ?

1.2 Tujuan
1. Untuk mengetahui tentang implementasi strategi.
2. Untuk mengetahui tujuan-tujuan jangka pendek dalam implementasi
strategi.
3. Untuk mengetahui taktik fungsional yang menerapkan strategi bisnis.
4. Untuk mengetahui cara pengalihdayaan atas aktivitas-aktivitas fungsional.
5. Untuk mengetahui adanya manajemen strategi di rumah sakit.
6. Untuk mengetahui penggunaan manajemen strategi di rumah sakit.
7. Untuk mengetahui faktor eksternal yang dapat mempengaruhi arah dan
kegiatan di rumah sakit.
8. Untuk mengetahui contoh-contoh SBU di rumah sakit.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Implementasi Strategi

Formulasi strategi atau formulasi strategi adalah proses mempersiapkan

langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi

organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang

strategi untuk mencapai tujuan tersebut guna memberikan nilai terbaik bagi pelanggan.

Pengertian implementasi strategi menurut Wheelen and Hunger adalah tahapan

mewujudkan dan mengimplementasikan strategi yang telah dibuat dalam bentuk

tindakan melalui serangkaian prosedur, perangkat lunak dan anggaran.

Morton (1996: 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan timbal balik antara

Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur

Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosial Ekonomi

Eksternal dan Lingkungan Teknologi Eksternal dalam perumusan strategi metodologi

formulasi.

Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut :

1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.

Menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang diinginkan

dalam lingkungan.

2. Melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal untuk

mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang

 akan dihadapi perusahaan dalam menjalankan misinya dan mencapai

keunggulan bersaing.

3. Merumuskan faktor-faktor keberhasilan penting (key achievement factor)

sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi. Menentukan

tujuan dan sasaran yang terukur, mengidentifikasi dan mengevaluasi

strategi alternatif dan merumuskan strategi yang dipilih untuk mencapai

tujuan dan ukuran keberhasilan. Pada tahap ini ahli strategi melakukan

analisis terhadap pilihan-pilihan perusahaan dengan

mempertimbangkan sumber daya yang dimilikinya dan fakta eksternal

yang dihadapinya. Menentukan pilihan strategis yang paling diinginkan

diantara pilihan-pilihan yang ada sesuai dengan misi organisasi.

Tetapkan tujuan jangka panjang dan strategi utama untuk mencapai

opsi yang paling diinginkan. Tentukan tujuan tahunan dan strategi

jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi

utama.

Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk

matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :

1. Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Informasi Strategis. Adalah tugas para

eksekutif organisasi untuk dapat menilai tren saat ini dan masa depan baik dari

segi eksternal (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan kondisi ekonomi) dan

aspek internal (nilai-nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, produk dan

hasil pasar). , dan kebijakan melewati strategi)

 2. Tahap II; Perumusan Strategi. Tim ini juga harus memeriksa beberapa alternatif

masa depan dan memilihnya serta membuat profil atau visi strategis yang

berfokus pada sembilan pertanyaan ini. Kekuatan formulasi sangat bergantung

pada kekuatan proses yang dilalui tim atau pengalaman dalam mengambil

keputusan.

3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode

manajemen proyek yang canggih dan benar di mana rencana disiapkan,

dijelaskan, diprioritaskan, bertahap, dijadwalkan, sumber daya dan dilaksanakan

dan dipantau (diawasi), proyek-proyek ini dapat dioptimalkan dalam portofolio.

4. Stadium IV; Implementasi strategi. Tahap ini merupakan tahap pelaksanaan

(implementation) dimana kualitas suatu proyek sangat dibutuhkan. Untuk itu

diperlukan sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat mulai dari level

bawah (decrease management) hingga level atas (pinnacle management).

5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan, dan Pembaruan Strategi. Pada tahap ini

diperlukan indikator internal (progres bidang tujuan dan langkah strategis,

progres proyek) maupun indikator eksternal (keabsahan asumsi dasar yang

membentuk penciptaan visi). Umpan balik dari berbagai sumber kegiatan untuk

jangka pendek, menengah dan panjang harus terus dioptimalkan.

Banyak perusahaan menghabiskan banyak sumber daya (uang, waktu, tenaga)

untuk mengembangkan rencana strategis yang kuat. Namun perlu diingat bahwa

perubahan hanya akan terjadi melalui implementasi, bukan perencanaan saja. Hal ini
didukung oleh hasil penelitian pada industri manufaktur dimana hasil penelitian

menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh suatu perusahaan tidak hanya ditentukan

oleh strategi yang dimilikinya, melainkan oleh efektivitas perusahaan dalam

menjalankan strategi tersebut.

Ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara perumusan strategi dan

implementasi strategi, yaitu:

1. Sukses: Merupakan hasil yang paling didambakan setiap perusahaan. Keadaan

ini dapat terjadi apabila perumusan strategi perusahaan dipersiapkan dengan

baik dan dalam implementasinya.

2. Trouble: Ini adalah situasi di mana perusahaan merumuskan strateginya

dengan baik tetapi implementasinya buruk.

3. Roulette: Ini adalah situasi di mana perusahaan tidak pandai merumuskan

strateginya, tetapi perusahaan menerapkannya dengan cukup baik.

4. Kegagalan : kondisi ini tidak diinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena

strategi perusahaan tidak dirumuskan dengan baik, demikian juga dalam

implementasinya.

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang

erat antara perumusan strategi dengan implementasi strategi. Meskipun terkait, pada

dasarnya terdapat perbedaan antara perumusan strategi dan implementasi strategi.

Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi strategi dan implementasi strategi

sebagai berikut :
FORMULASI STRATEGI
1. Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum tindakan diambil.
2. Fokus pada efektivitas
3. Lebih merupakan proses intelektual
4. Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang tajam
5. Membutuhkan koordinasi antara beberapa individu

IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Pelaksanaan strategi adalah mengatur kekuasaan yang mengatur segala aspek

selama tindakan itu dilakukan

2. Fokus pada efisiensi

3. Lebih merupakan proses operasional

4. Membutuhkan motivasi khusus dan keterampilan kepemimpinan

5. Membutuhkan koordinasi diantara banyak individu.

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada

perbedaan yang signifikan antara organisasi kecil, besar, berorientasi laba, dan

nirlaba. Namun, dalam penerapan strategi, terdapat perbedaan yang signifikan

berdasarkan jenis dan ukuran organisasi. Implementasi strategi membutuhkan

tindakan seperti: mengubah struktur organisasi, alokasi sumber daya, perangkat lunak

kompensasi, mengubah strategi penetapan harga, budaya perusahaan, menciptakan

sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.

Berbagai problem dalam implementasi strategi

Seperti yang dikutip oleh Hunger (1995), hasil survey terhadap 93 perusahaan yang

masuk dalam daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan

tersebut mengalami 10 macam masalah ketika menerapkan strategi perubahan.

Sepuluh masalah berikut disusun menurut tingkat frekuensi kejadiannya:

1. Implementasi berjalan lebih lambat dari yang direncanakan semula

2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga

3. Koordinasi dalam pelaksanaan tidak efektif

4. Perusahaan terlalu memperhatikan kegiatan persaingan dan manajemen krisis

sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dilakukan

5. Kemampuan sumber daya manusia yang terlibat dalam implementasi strategi

masih kurang

6. Pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia di tingkat bawah yang tidak

memadai

7. Faktor lingkungan luar yang tidak dapat dikendalikan

8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan manajer departemen tidak memadai

9. Ketidakjelasan pelaksanaan tugas dan kegiatan pokok

10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang

memadai.
Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger Menurut Hunger (1996)

Untuk memulai proses implementasi, manajemen harus memperhatikan 3 (tiga)

pertanyaan berikut:

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah dirumuskan?

2. Apa yang harus dilakukan?

3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab untuk implementasi

melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?

Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya lebih banyak

pihak yang menerapkan strategi. Di perusahaan multi industri besar, pelaksana strategi

adalah semua orang dalam organisasi. Direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi

dan keuangan), direktur divisi atau SBU (unit bisnis strategis) akan bekerja sama

dengan karyawannya untuk mengimplementasikan semua formulasi yang telah dibuat

secara besar-besaran. Sementara itu, manajer rumah sakit, manajer proyek dan

kepala unit akan mengimplementasikan perumusan strategi secara elemen dan dalam

skala yang lebih kecil. Oleh karena itu, setiap manajer operasi harus mampu

mengawasi pelaksanaan rencana strategis sampai ke tingkat lini pertama. Untuk

mendukung hal tersebut, karyawan harus dilibatkan dalam berbagai proses

implementasi, baik di tingkat korporat, unit bisnis maupun fungsional.

Tidak sedikit orang yang memiliki peran penting dalam implementasi strategi

kurang terlibat dalam pengembangan strategi. Akibatnya, hal ini berpotensi

menimbulkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin nyata jika

perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan penting perusahaan tidak

dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional.

Jika hal ini terjadi, ada kemungkinan manajer operasi akan mencoba mempengaruhi

manajemen puncak untuk mengabaikan perubahan baru yang direncanakan, dan

kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian yang

merugikan, perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam

keseluruhan proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasi.

Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi

akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas tentang pentingnya

pembuatan program, penganggaran dan prosedur dimana semua itu dimaksudkan

untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu, ada hal lain yang lebih

krusial yang harus dilakukan manajemen, antara lain bagaimana mengorganisir staf,

bagaimana mengarahkan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini pembahasan

akan difokuskan pada masalah manajemen dan pengarahan staf.

Staffing (Kepegawaian)

Implementasi strategi seringkali membutuhkan prioritas baru dalam manajemen

sumber daya manusia. Perubahan tertentu mungkin berimplikasi pada perlunya orang

baru dengan kompetensi baru, memberhentikan orang yang kompetensinya tidak

sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali karyawan yang ada dan

sebagainya. Dalam membahas struktur organisasi kita mengenal “jargon”

Shape Observate Strategy, hal ini juga berlaku pada struktur kepegawaian, dalam

artian kepegawaian mengikuti strategi. Artinya, dalam merekrut manajer pun,

perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi. Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa sosok manajer atau CEO yang tepat bagi suatu perusahaan tergantung pada

arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Misalnya,

perusahaan yang menjalankan strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi

vertikal atau horizontal mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif dengan

pengalaman luas dalam industri tertentu. Sedangkan strategi diversifikasi

kebalikannya, dimana strategi ini membutuhkan seorang CEO dengan kemampuan

analisis yang tajam, memiliki pengetahuan luas tentang berbagai industri lain dan

mampu mengelola berbagai lini produk yang berbeda.

Pengarahan (Directing)

Implementasi juga terkait dengan mengarahkan staf untuk menggunakan

kompetensinya pada tingkat yang paling efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.
Tanpa arahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai dengan perspektif mereka.
Mereka mungkin membangun pengalaman masa lalu atau fokus pada hal-hal yang
paling mereka sukai – terlepas dari apakah yang mereka lakukan cocok dengan arah
strategis baru. Pengarahan dapat berupa kepemimpinan dari manajemen,
mengkomunikasikan norma perilaku budaya perusahaan, atau membangun
kesepakatan di antara karyawan itu sendiri dalam kelompok kerja otonom.
 Untuk menggerakkan strategi baru secara efektif, manajemen puncak harus

mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan benar kepada manajer

operasionalnya. Mereka harus dapat mendorong karyawan untuk berperilaku dengan

cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk

menghasilkan kinerja yang paling efektif.

2.2 Tujuan Jangka Pendek

Sasaran jangka pendek menerjemahkan aspirasi jangka panjang menjadi target

implementasi untuk tahun ini. Jika dikembangkan dengan baik, tujuan ini memberikan

motivator dan fasilitator yang jelas dan kuat untuk implementasi strategi yang efektif.

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk

dicapai dalam satu tahun atau kurang.

Sasaran jangka pendek adalah hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif yang

ditetapkan oleh manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Sasaran jangka

pendek membantu menerapkan strategi setidaknya dalam tiga cara:

1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang. Jika

manajemen sebuah perusahaan berkomitmen untuk meningkatkan penjualan

sebesar 20 persen selama lima tahun, apa target atau sasaran spesifik mereka

dalam hal pendapatan untuk tahun, bulan, atau minggu tersebut untuk

menunjukkan bahwa mereka membuat kemajuan yang sesuai?

2. Diskusi dan kesepakatan tentang tujuan jangka pendek membantu

meningkatkan potensi masalah dan konflik dalam organisasi yang biasanya

memerlukan koordinasi untuk menghindari konsekuensi disfungsional.

 3. Terakhir, tujuan jangka pendek membantu penerapan strategi dengan

mengidentifikasi hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional

yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi

menjadi lebih relevan dan dapat diterima.

Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana aksi yang memperkaya

tujuan tersebut dalam tiga cara. Pertama, rencana tindakan biasanya mengidentifikasi

kegiatan taktis dan fungsional yang akan dilakukan dalam seminggu, sebulan, atau tiga

bulan sebagai bagian dari upaya bisnis untuk membangun keunggulan kompetitif. Apa

yang dibahas di sini adalah kekhususan—apa yang sebenarnya perlu dilakukan.

Elemen kedua dari rencana tindakan adalah kerangka waktu yang jelas untuk

penyelesaian—kapan upaya akan dimulai dan kapan hasil akan diperoleh. Elemen

ketiga dari rencana tindakan adalah identifikasi siapa yang bertanggung jawab atas

setiap tindakan dalam rencana tersebut. Akuntabilitas ini sangat penting untuk

memastikan bahwa rencana aksi benar-benar dilaksanakan.

Kualitas Tujuan Jangka Pendek yang Efektif

Terukur

Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas menyatakan apa yang

perlu dicapai, kapan akan dicapai, dan bagaimana pencapaian akan diukur. Tujuan ini

dapat digunakan untuk memantau keefektifan setiap kegiatan atau kemajuan bersama

dari beberapa kegiatan terkait.

Sasaran terukur mengurangi terjadinya kesalahpahaman di antara manajer yang saling

bergantung yang harus mengimplementasikan rencana tindakan. Kesulitan dalam

mengukur tujuan seringkali dapat diatasi dengan berfokus pada aktivitas terukur sejak

awal dan kemudian mengidentifikasi hasil yang terukur.

Prioritas

Padahal semua tujuan itu penting. Beberapa layak mendapat prioritas karena

pertimbangan waktu atau dampak tujuan tertentu terhadap keberhasilan strategi. Jika

prioritas tersebut tidak ditetapkan, asumsi yang bertentangan tentang pentingnya

tujuan tahunan dapat menghambat kemajuan menuju efektivitas strategis.

Prioritas ditetapkan dengan berbagai cara. Melakukan perangkingan sederhana dapat

dilakukan berdasarkan diskusi dan negosiasi selama proses perencanaan. Namun, ini

tidak serta merta mengkomunikasikan perbedaan nyata dalam pentingnya setiap

tujuan sehingga istilah seperti primer, atas, dan sekunder dapat digunakan untuk

menunjukkan prioritas. Apa pun metodenya, menyadari prioritas merupakan dimensi

penting dari nilai penerapan tujuan jangka pendek.

Breaking down: Dari Tujuan Jangka Panjang ke Tujuan Jangka Pendek

Hubungan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang harus membentuk

fragmen melalui tujuan dasar jangka panjang perusahaan menjadi tujuan jangka

pendek tertentu di lokasi utama operasi. Efek perincian memiliki manfaat tambahan

dalam memberikan referensi yang jelas untuk komunikasi dan negosiasi, yang

mungkin penting untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan tujuan dan aktivitas di

tingkat operasi.

2.3 Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis

Taktik fungsional adalah aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di setiap

lokasi fungsional—pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, dan manajemen sumber daya manusia—untuk menghasilkan produk

dan layanan bisnis. Taktik fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi utama)

menjadi tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka pendek. Setiap

aktivitas rantai nilai dalam perusahaan menggunakan taktik fungsional yang

mendukung strategi bisnis tersebut dan membantu mencapai tujuan strategis.

Perbedaan Antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional

Taktik fungsional berbeda dari strategi bisnis atau perusahaan dalam tiga cara

mendasar:

1. Kekhususan

2. Kerangka waktu

3. Peserta yang mengembangkannya.

Kekhususan

Taktik fungsional lebih spesifik daripada strategi bisnis. Strategi bisnis memberikan

arahan umum. Taktik fungsional mengidentifikasi aktivitas spesifik yang akan dilakukan

di setiap wilayah fungsional dan dengan demikian memungkinkan manajer operasi

untuk berpikir tentang bagaimana unit mereka diharapkan mencapai tujuan jangka

pendek.

Kekhususan dalam taktik fungsional berkontribusi pada keberhasilan penerapannya

dengan:

1. Membantu memastikan bahwa manajer fungsional mengetahui apa yang perlu

dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.

2. Mengklarifikasi untuk manajemen puncak bagaimana manajer fungsional

berniat untuk melaksanakan strategi bisnis sehingga meningkatkan

kepercayaan diri dan pengetahuan mereka dalam mengendalikan strategi

bisnis.

3. Memfasilitasi koordinasi antar unit operasi dalam perusahaan dengan

mengklarifikasi area saling ketergantungan dan potensi konflik.

Rentang waktu

Kerangka waktu taktis fungsional yang lebih pendek penting untuk keberhasilan

penerapan strategi bisnis karena dua alasan. Pertama, memusatkan perhatian manajer

fungsional pada apa yang perlu dilakukan sekarang untuk mengembangkan strategi
bisnis. Kedua, memungkinkan manajer fungsional, seperti di 3M, untuk beradaptasi

dengan kondisi yang berubah saat ini.

Peserta

Melibatkan sebagian ahli praktik dalam perluasan penipuan fungsional memperkuat

kecerdasan penalaran tentang apa yang perlu dilakukan untuk menjangkau korban

jangka panjang dan sebagai tambahan berkontribusi pada praktik penerapannya. Ini

juga menetapkan bahwa pemikiran fungsional menggambarkan keadaan praktik

sehari-hari. Selain itu, menerima yang paling penting, bisa mengkonfirmasi praktek

penguasa terhadap rancangan pakta yang sedang dikembangkan.

2.4 Melakukan Pengalihdayaan Atas Aktivitas-Aktivitas Fungsional

Outsourcing adalah melakukan suatu kegiatan, jasa, atau alat yang diperlukan

untuk menyediakan peralatan atau jasa perusahaan dari jenis atau penggunaan yang

dikuasai oleh perusahaan. Memberdayakan Operasi Karyawan: Peran Kebijakan

Pemberdayaan adalah praktik memberikan harta benda dan plastisitas kepada orang

atau personel untuk membudayakan keputusan dan praktik menimbang. Ini semakin

diperluas dan sangat direkomendasikan di banyak parlemen di era ini. Kebijakan

(policies) adalah front yang dirancang untuk memeriksa pemikiran, keputusan, dan

praktik atasan dan bawahannya dalam mewujudkan rancangan perusahaan. Kadang-

kadang, juga disebut ketentuan penggunaan standar, layanan memperkuat

kemampuan manajerial dengan menutupi aturan rutin dan menafsirkan aturan di mana
atasan dan bawahan mereka dapat mengambil bagian dalam menuntaskan pemikiran

fungsional.

2.5 Rumah Sakit dibutuhkan Adanya Manajemen Strategis

Mengapa diperlukan rumah sakit? Pertanyaan ini sangat relevan dengan

bangunan rumah sakit di Indonesia saat ini. Manajemen strategis berfungsi sebagai

alat penting menuju perluasan institusi modern di tempat kerja. Lebih dari 97% dari 100

perusahaan teratas dan 92% dari 1000 perusahaan di Amerika Serikat melaporkan

bahwa mereka menerapkan pendekatan strategis (Duncan, 1995). Konsep

pengelolaan strategis yang digunakan di bidang kesenatan ruang meningkat sejak

tahun 1970-an. Sebelumnya, berbagai lembaga donasi Kesehatan tidak terlibat dalam

penunjukan manajemen strategis.

Sebab, regulasi front loading umumnya masih independen, termasuk regulasi

nonprofit, dan perhitungan sumbangan segar diberikan tax-coated plus profit. Strategi

dapat dihasilkan oleh berbagai segmen bangunan rumah sakit maupun rumah sakit

secara keseluruhan. Misalnya desain road guard, desain instalasi farmasi. Proses

perumusan desain dilakukan dengan menambah kesulitan dan pentingnya berbagai

urusan donasi di gedung rumah sakit. Pada tahun 1995, terdapat kurang lebih 325

RSD di Indonesia, cukup banyak yang belum mengadakan rencana strategis eksklusi,

seperti perluasan daftar gedung sakit.

Berdasarkan masukan yang diberikan, gedung rumah sakit di Indonesia khususnya

gedung RS pemerintah belum memiliki alasan untuk mengalokasikan manajemen

strategis sebagai bagian dari kegiatan pengelolaannya. Manfaat manajemen strategis

di lingkungan rumah sakit tidak diperhatikan oleh semua benih kekuatan pribadi di

dalamnya. Hal ini terkait minimnya janji temu yang lahir di depan gedung rumah sakit

virtual di Indonesia. Wajar jika Rumah Sakit tidak mampu memberikan posisi yang

tepat dan nada kerja yang menyejukkan benih kekuatan manusianya. Ketika obat

pereda nyeri di institusi lain lebih tinggi dari obat pereda nyeri dari rumah sakit itu

sendiri. Fenomena ini dapat dilihat dari daftar pendekatan strategis di rumah sakit

virtual pada 1990-an. Berdasarkan daftar tersebut, terbukti bahwa dewan SDM yang

paling gelisah adalah manajer.

Hal ini dikarenakan pemimpin rumah sakit memahami berbagai hal yang dapat

mengurangi atau meningkatkan perkembangan dari rumah sakit tersebut. Sementara

itu, dokter lebih memilih untuk tidak memasukkan pentingnya pemulihan area nyeri.

Perselisihan di dalam rumah sakit sendiri akhirnya membuat gambaran arah strategis

jelang seratus tahun jabatan itu menjadi usang. Akibatnya, paviliun yang dilanda

kekeringan menjadi akar perkembangannya. Akibat kekeringan di basis pembangunan,

rumah sakit mengalami penurunan akibat daya saing. Ini kelahirannya di berbagai

pendapa rumah sakit daerah. Maka, data tersebut dinamakan bulgurasi rumah sakit

pemerintah. Proses bulgurisasi ini didasarkan pada kenyataan bahwa rumah sakit milik

pemerintah pada umumnya tidak menahan persaingan. Beberapa rumah sakit milik

pemerintah dan pemerintah daerah (bagian dari syarat kompetisi ditambah RS

swasta), hanya diminta oleh warga sipil yang tidak ada yang tidak memiliki pilihan.

Tidak ada posisi bersaing sebelum pasien diisolasi ke bawah. Sedangkan santunan
rumah sakit pemerintah sangat rendah sehingga tidak mampu membayar pegawai

rumah sakit tepat waktu. Pada gilirannya akan

Menyebabkan fasilitas penunjang dan fisik yang berada di kondisi yang buruk. Kualitas

rumah sakit iuran rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh warga sipil yang tidak

punya pilihan lain. Akibatnya, penyedia jasa rumah sakit berlapis-lapis. Orang kaya

condong ke rumah rumah sakit swasta, sedangkan orang yang tidak mampu

mencurahkan sumbangan kesehatan yang seringkali tidak sebaik swasta. Selama

periode masyarakat tidak mampu Uang duduk bertambah, cerita-cerita sumbangan

dari rumah sakit yang dinilai rendah akan tertinggal. Dalam situasi ini ide manajemen

strategis dapat digunakan untuk melindungi bagian rumah sakit pemerintah dalam

aturan kontribusi rendah. Ini adalah paguyuban administrasi strategis di rumah sakit.

Pada prinsipnya, manajemen strategis rumah sakit bisa dibilang lebih unggul dari:

1. Memahami prinsip bertahan hidup sebelum bertahan dan berkembang bagi

rumah sakit ditambah kemampuan kelembagaan konvensional. Dalam artikel

ini, manajemen strategis yang baik seperti dasar yang mengatur untuk

perencanaan, implementasi dan resolusi yang dihargai ditambah indicator yang

jelas.

2. Memahami landasan kesepakatan tentang penyebab produk rakyat. Dengan

mengalokasikan strategic management plan, secara otomatis dilakukan

perbandingan tahapan kesepakatan penyebab produk rakyat sebelum

perluasan rumah sakit. Sistem manajemen strategis memungkinkan banyak

 tenaga Kesehatan di lingkungan rumah sakit. Dengan menyusun jadwal

strategis, melaksanakan dan menyusun sketsa, akan diperoleh konsorsium

penyebab produk mana yang disetujui dan mana yang tidak.

3. Sebagai bagian dalam melewati masa-masa perpindahan yang tidak perlu dan

melakukan berbagai perubahan. Manfaat ini bersifat bawaan untuk

membangun antisipasi bergerak dan mengerjakan berbagai naskah dalam

menyusun sketsa.

4. Untuk penyebab produk rakyat dalam keadaan sehat, khususnya konsorsium

ketenagakerjaan, manajemen strategis memberikan pengetahuan bahwa

seseorang tidak mendapatkan pekerjaan atau seseorang bekerja dengan

sungguh-sungguh di rumah sakit tanpa dukungan konsorsium yang memegang

peran serupa ditambah rumah sakit pada masa depan.

Intinya, administrasi strategis rumah sakit didukung oleh cerminan rencana strategi

rumah sakit , diikuti oleh praktik dan solusi yang tepat. Model pendekatan strategi

menyoroti bagian depan ilustrasi dan diskusi tentang molekul eksternal dan internal

yang dapat mengontrol pencapaian objek organisasi. Faktor internal yang tertanam

dapat menyinggung martabat dan ketidaksempurnaan institusi. Faktor eksternal dan

internal yang teridentifikasi harus dianalisis untuk mengembangkan desain era jutsu.

Dengan mempertimbangkan situasi ini, pendekatan gaya racun lebih rasional dan

tepat. Dengan mencermati molekul eksternal dan internal, perluasan rencana bangsal

sakit dapat dilakukan dengan cara yang lebih terstruktur dan mempertahankan aspek
rencana yang tidak hanya mencakup satu tahun. Konsep arah ini tertuang dalam kiat-

kiat rencana strategis yang jelas, antisipatif, dan progresif.

2.6 Penggunaan Manajemen Strategi di Rumah Sakit

Penggunaan manajemen strategis di rumah sakit diinginkan dan tergantung pada

bentuk manajemen. Pemikiran strategis ada karena bentuk bumi, terutama mengenai

semua subsistem yang terdapat di gedung rumah sakit. Rumah sakit mewujudkan

etika produk yang agak berat dan memiliki berbagai subsistem yang saling bergantung.

Berdasarkan penugasan jabatan di gedung rumah sakit, sekurang-kurangnya ada

dokter, perawat, manajer, apoteker, akuntan, ahli gizi, dan berbagai jabatan lainnya.

Permasalahan yang terkadang muncul adalah kurangnya pemahaman seluruh anggota

internal rumah sakit dalam memahami bentuk dan postur strategis yang dibutuhkan.

Akibatnya, formulir yang diharapkan akan gagal. Dalam menggunakan manajemen

strategis adalah dengan mempraktekkan diagnosa bangunan rumah sakit. Menarik

untuk dicatat bahwa mengembangkan masalah manajemen strategis sebenarnya

seperti cermin dokter. Pada tahap penyebab, misalnya apa yang akan dilakukan dokter

Prediksi dilakukan terlebih dahulu untuk menentukan desain perawatan. Diagnosis

institusional digunakan untuk menentukan desain yang dipilih. Oleh karena itu, prediksi

yang tidak akurat akan mengurangi efisiensi desain. Beberapa penjelasan penting dari

bagian dalam prediksi institusional adalah asosiasi kisi-kisi imajiner, khotbah, studi
eksternal dan internal, termasuk rumor perkembangan. Hubungan kisi-kisi dari

berbagai ungkapan tertulis lazimnya dilakukan pada bagian-bagian dalam suatu pola

pikir secara keseluruhan. Misalnya, ambang studi bumi eksternal dan internal dapat

membanjiri ilusi dan khotbah. Sebaliknya, keterbatasan dakwah dan khayalan juga

dapat membanjiri makna duniawi eksternal dan internal. Misalnya, jika sebuah gedung

rumah sakit membangun imajinasi yang tidak terlalu tinggi, maka reaksi terhadap

makna kajian internal gedung rumah sakit juga tidak akan terlalu tinggi. Sedangkan

implementasi high vision akan membentuk makna high internal review juga. Di sisi lain,

reaksi studi bumi eksternal dan internal dapat membanjiri fantasi dan khotbah yang

didefinisikan secara longgar. Misi lembaga tersebut adalah mewujudkan limpahan

yang dikatakan tentang posisi gedung rumah sakit. Misi harus menguraikan kantor,

auditorium tentang ruang lingkup tindakan yang akan diambil, target daftar urusan

dewan sipil, pasar yang akan diisi dan nilainya. Misi sering ditentukan dalam hal tujuan

yang perlu dicapai. Visi gedung rumah sakit menciptakan visi kemungkinan keadaan.

Visi bukan sekedar ide, tetapi visi arah berdasarkan himbauan saat ini akar angan-

angan dan indera keenam bersama. Visi memiliki alasan, sekaligus menyiratkan

dukungan dan pengembangan jika delusi yang disebutkan dapat diselesaikan.

2.7 faktor eksternal dapat mempengaruhi arah dan kegiatan rumah sakit

Bahkan dimungkinkan untuk mengubah arsitektur organisasi. Secara garis besar,

wilayah eksternal dapat dibagi menjadi dua kelompok kerja. Kelompok utama adalah

daerah mendalu yang secara bertahap atau tidak semakin menguasai kekuatan untuk

mencapai tujuan. Pengaruh tertulis dapat berkisar dari pergeseran global, pergeseran
nasional, transmutasi demografis dan epidemiologis, perubahan ekonomi dan

teknologi, terutama kedokteran, pergeseran etiket sosial dan sebagainya.

Lingkungan kedua adalah area maju dan operasional aula sakit. Sebagai ilustrasi,

katakanlah balai kebahagiaan negara, wilayah terdekat adalah bagian depan

pembangunan kesejahteraan negara dalam sepuluh dekade desentralisasi,

lembaga/sarana pengesahan balai sakit, keluhan sebagian besar terhadap jenis

layanan balai sakit, kontes antar balai sakit dan seterusnya. Analisis internal

menangkap berbagai elemen internal strategis yang meliputi basis pengaruh manusia,

fasilitas, organisasi, pendanaan, serta kalender bimbingan belajar dan pelatihan.

Analisis eksternal dan internal akan digabungkan dalam satu pekerjaan untuk

membentuk deskripsi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats).

Analisis SWOT ini dapat menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Hasil

deskripsi SWOT akan digunakan untuk menentukan luas ruang lingkup penelitian yang

akan digunakan untuk menentukan strategi. Namun, akhir pernyataan SWOT juga

dapat digunakan untuk mengubah prakiraan dan kampanye prediktif.

2.8 Beberapa Contoh SBU di Rumah Sakit :

Ada beberapa contoh SBU di rumah sakit yaitu :

1. Spesialis anak

Dokter anak adalah dokter utama yang berfokus pada masalah kesehatan anak

sejak dari saat lahir hingga saat remaja (18 tahun) yang meliputi pencegahan,

pengobatan dan perawatan. Dokter anak juga terkenal sering disebut dengan

dokter pediatri.
2. Ahli anestesi (spesialis anastesi)

Ahli anestesi adalah dokter utama perawatan pasien sebelum teknik atau

ketentuan medis lainnya. Selain bekal operatif, ahli anestesi juga mempunyai

tanggung jawab untuk penanganan pada kondisi kronis bagi pasien yang

membutuhkan perawatan intensif.

3. Bedah anak

Bedah anak adalah bidang kedokteran yang mencakup berbagai kalangan

yang mengoperasi pasien anak, termasuk bayi, anak-anak, dan remaja di

bawah usia 18 tahun. Operasi anak umumnya dilakukan untuk menangani

kondisi Apendisitis berat pada anak.

4. Spesialis Bedah Mulut

Tindakan bedah mulut dilakukan sebelum menangani penyakit. Tak hanya itu,

bedah mulut juga dilakukan guna untuk penyakit di area sekitar gigi dan mulut .

5. Spesialis Bedah Saraf

Bedah saraf, atau bedah saraf, adalah bidang medis yang berkaitan dengan

pencegahan, diagnosis, pengobatan sumsum tulang belakang, dan rehabilitasi

penghalang yang mencakup bagian mana pun dari sistem saraf termasuk otak,

sumsum tulang belakang, saraf perifer, dan serebrovaskular ekstrakranial.

sistem.

6. Bedah umum
 Bedah umum adalah area atau bidang pembedahan yang meliputi, namun tidak

terbatas pada, ketentuan pembedahan yang dilakukan di dekat usus, hati, usus

besar, pankreas, kandung empedu, lambung, dan kelenjar tiroid. Berlawanan

dengan namanya, Bedah Umum sebenarnya adalah bidang bedah.

7. Operasi plastik

Operasi plastik adalah cabang kedokteran yang membutuhkan rekonstruksi

atau pemolesan bagian tubuh orang yang ahli dalam teknik medis terlebih

dahulu. Operasi plastik juga mengandung risiko, dan risikonya mencakup

pemahaman tentang rasa sakit di segmen profesional yang tamak dengan

rekayasa plastik.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Konsep manajemen strategis relatif baru. Konsep manajemen ini didasarkan

pada berbagai peraturan kebijakan laba. Dalam hal ini terdapat kesulitan

apakah pihak rumah sakit layak menggunakan anggaran tersebut atau tidak.

Beberapa konstituen menyatakan bahwa rencana ekspansi strategis diambil

berdasarkan naik turunnya kehidupan regulasi nirlaba.

Tahap manifestasi mewujudkan level penting sebelum melihat dan

berspekulasi apakah akan menutup sesuai dengan tujuan yang ada. Dengan
operasi manajemen strategis, pihak-pihak yang berkepentingan dapat

menjalankannya dengan lebih baik. Beberapa sisi sketsa ditunjukkan pada

jarak yang berbeda: Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, kekuatan

jiwa, atau teknik), Direktur unit atau unit dasar strategis (SBU), Manajer Rumah

Sakit, Manajer Pabrik, Kepala Unit, Manajer Operasional, dll. .

Dalam mengambil langkah untuk mewujudkan sketsa tersebut, kita harus

mencermati 3 hal yaitu siapa yang akan menolak perwujudan tersebut, apa

yang harus dilakukan dan bagaimana kekuatan utama jiwa yang bertanggung

jawab atas asal mula perwujudan tersebut akan menolak berbagai orientasi

yang dibutuhkan.

Pihak-pihak yang berperan dalam perwujudan manajemen strategis memiliki

peran yang sangat penting dalam menentukan baik tidaknya perwujudan

sketsa tersebut. Perubahan visi, misi, penawaran strategis dan manfaat

penting perusahaan lainnya harus dikomunikasikan secara eksplisit dan

transparan kepada seluruh pimpinan operasional.

Penggunaan manajemen strategis di kantor rumah sakit bersifat aspiratif dan

terkait dengan manajemen transmutasi. Pemikiran strategis hadir karena

transmutasi bumi, terutama peri dari semua subsistem di kantor sakit. Rumah

sakit mewujudkan kerangka yang agak artifisial dan mempertahankan berbagai

subsistem yang saling terkait.

Sasaran Leco adalah reaksi relatif yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk

dicapai dalam satu hari atau kurang. Sasaran jangkauan Leco adalah reaksi
 eksplisit dan biasanya kuantitatif yang ditetapkan oleh pemimpin teknik

sebelum dicapai dalam waktu dekat.

Kualitas rentang Leco dapat dilihat dalam 3 aspek utama, yaitu komparabilitas,

prioritas, dan penyimpangan berdasarkan tujuan jangka panjang bekerja

dengan tujuan jangka panjang Leco. Taktik fungsional adalah tindakan penting

dan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional-pemasaran,

keuangan, produksi/rekayasa, audit dan ekspansi, dan administrasi dasar

kekuatan jiwa-sebelum membuat sesuatu dan melayani kulak. Taktik

fungsional menurun berpikir (sketsa utama) aktivitas kerja yang dirancang

untuk mencengkeram sasaran jangkauan leco. Setiap tindakan membatasi

pandangan hidup internal perusahaan menggunakan penalaran fungsional

yang menopang sketsa kulak tercetak dan praktis mencengkeram tujuan

strategis.

3.2 Saran

Menyadari kolom ini masih jauh dari sempurna, sehingga penulis dapat berkomentar

dan catatan yang membangun. Kelemahan kolom ini adalah karena ketergantungan

referensi penulis yang digunakan. Sehingga kedepannya penulis lebih tematik dan

inner flakes menutupi strip kolom yang digunakan lebih berlebihan pada awalnya yang

tentunya dapat dipertanggung jawabkan. Semoga makalah ini dapat bermanfaat dan

memberikan kontribusi yang bermanfaat baik bagi pemateri maupun pembaca.

 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New
Jersey: Prentice Hall
Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New
York:Addison Wesley
Pearce II, John A dan Richard B. Robinson Jr, Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control, 12th ed, Jakarta: Salemba Empat
Solihin,Ismail, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga