1.

Jelaskan apakah strategi korporat Maersk Group sekarang sudah cukup efektif dalam
memberikan nilai tambah kepada pemilik perusahaan? Apa pendapat kelompok
tentang pengaturan portofolio, alokasi sumberdaya, dan company’s capability dalam
penciptaan nilai tambah perusahaan?

a.    Efektifitas Strategi korporat A.P. Moller

Untuk menilai efektifitas rumusan strategi diatas, maka kami merujuk pada Gamble,
Thompson, dan Peteraf (2018) bahwa strategi adalah serangkaian pergerakan kompetitif dan
pendekatan bisnis yang diukur berdasarkan visi perusahaan pada arah dan tujuan yang
dikehendaki di masa depan, memancangkan posisi pada pasar, memikat konsumen, dan
mencapai target finansial serta kinerja pasar.

Grup A.P. Moller - Maersk mengusung strategi untuk menjadi perusahaan “konglomerat
premium” dengan 5 (lima) sektor bisnis utama dari 8 (delapan) unit bisnis Grup A.P. Moller -
Maersk dengan standar kinerja kelas dunia pada sektor industri rantai pasok global. Untuk itu,
berbagai strategi yang dilakukan untuk mencapai hal tersebut diantaranya adalah:

1. Membuat portofolio aktif dan manajemen kinerja dan alokasi modal yang
dilaksanakan secara disiplin serta strategi keuangan yang jelas. 
2. Mengoptimalisasi jaringan global yang telah terbentuk yang ditunjang dengan
sumber daya manusia yang terampil, dan fleksibilitas keuangan untuk
memungkinkan pelanggan dari berbagai negara untuk menciptakan peluang
pendapatan  dan memenuhi potensi ekonomi mereka.
3. Memperkuat dan mengembangkan posisi perusahaan di pasar global dengan
mempertimbangkan pertumbuhan di masa depan, berdasarkan posisi potensial
dan strategis perusahaan untuk perluasan kapital dan skala perusahaan.
4. Target peningkatan keuangan perusahaan untuk mengembangkan unit
bisnisnya dan mencapai ROIC di atas 10% selama satu periode siklus keuangan.

Berdasarkan data laporan tahunan Grup A.P. Moller - Maersk Tahun 2014 diketahui bahwa
efektifitas strategi korporat  Grup A.P. Moller - Maersk dapat dilihat pada tabel berikut: 

Tabel 1.1. Capaian Kinerja dan Efektifitas Strategi Grup A.P. Moller - Maersk Tahun 2014 

No Indikator Target  Capaian

Kinerja

1 Performance  Untuk mengembangkan  Maersk Line, APM Terminals dan

Management bisnis kelas dunia yang Maersk Supply Service mencapai ROIC
mencapai ROIC di atas di atas 10%.
10% selama siklus.  Maersk Line, Maersk Oil, APM
 Menjadi pemain dengan Terminals, Maersk Supply Service, dan
kinerja kuartil teratas di Svitzer adalah perusahaan dengan
industri mereka. kinerja kuartil teratas di industri mereka.
 Kinerja kuartil bawah adalah
Pengeboran Maersk, Tanker Maersk dan
Damco. Untuk Maersk Drilling hal ini
disebabkan oleh tingginya jumlah rig
 pengeboran di yard stay, namun kinerja
operasional untuk Maersk Drilling
berada di kuartil teratas.
 Kinerja di APM Shipping Services
beragam dengan dua unit bisnis (Maersk
Supply Service dan Svitzer)
memberikan kinerja kuartil teratas,
sementara dua lainnya berkinerja di
bawah (Maersk Tanker dan Damco),
meskipun Maersk Tanker berkinerja
jauh di atas rata-rata industri.

Grup berfokus pada manajemen kinerja, baik terhadap tujuan jangka panjang spesifik yang
ditetapkan untuk setiap unit bisnis, maupun pada kinerja operasional saat ini di berbagai indikator
kinerja utama. Target keuangan ditetapkan baik secara absolut, maupun relatif terhadap industri. 

2  75% dari modal yang  78% dari modal yang diinvestasikan

Capital diinvestasikan Grup akan Grup diinvestasikan di Maersk Line,
Allocation diinvestasikan di Jalur Maersk Oil, APM Terminals dan
and Growth Maersk, Minyak Maersk, Maersk Drilling (68% di Q2 2012).
Terminal APM dan  Modal yang diinvestasikan turun 5,3%
Pengeboran Maersk. sejak Q2 2012, yang berdampak buruk
 Total modal yang oleh penjualan Dansk Supermarked
diinvestasikan akan Group dan penurunan nilai USD 3,0
tumbuh menuju USD 55- miliar, termasuk USD 2,2 miliar di
60 miliar pada tahun Maersk Oil, di mana USD 1,7 miliar
2017. terkait dengan aset Brasil yang diakui
pada tahun 2014.
 71% dari semua komitmen modal yang
beredar didedikasikan untuk
pertumbuhan di Maersk Oil, Terminal
APM, dan Pengeboran Maersk.
Pengeboran Maersk dan Terminal APM telah mengalami peningkatan relatif terbesar dalam modal
investasi mereka sejak Q2 2012, didorong oleh akuisisi dan investasi di terminal dan rig.

Maersk Oil telah menghabiskan lebih dari USD 1 miliar per tahun untuk eksplorasi pada tahun
2012 dan 2013; kurang pada tahun 2014. Karena hasil eksplorasi yang mengecewakan selama
beberapa tahun terakhir, Maersk Oil telah memutuskan untuk mengurangi kegiatan eksplorasinya,
tetapi juga mempertimbangkan cara lain untuk menumbuhkan cadangan dan produksi di masa
depan misalnya dengan membeli saham dari penemuan atau ladang yang ada.

Setelah beberapa tahun dengan kondisi pasar yang buruk untuk Maersk Tanker, diputuskan untuk
melepaskan segmen VLCC, sehingga secara signifikan mengurangi modal yang mereka
investasikan.

3 Protofolio  Secara aktif mengelola  Arus kas dari divestasi sebesar USD 4,4
Management portofolio bisnis untuk miliar, terutama berasal dari  Saham
memastikan fokus pada mayoritas di Dansk Supermarked Group
area bisnis yang paling dan terminal APM Virginia,
menguntungkan dan Portsmouth, AS.
paling tidak bergejolak.  Strategi yang direvisi untuk Maersk Oil,
 Membangun portofolio Brasil sebagai perkiraan sumber daya
yang seimbang di berkurang secara signifikan.
beberapa bisnis.  Menyusul penurunan harga minyak,
 Menjalankan alokasi kami merevisi strategi kami di Maersk
modal terfokus.  Oil untuk fokus pada sumber daya yang
lebih murah serta penghematan biaya.
Berdasarkan pengalaman kami yang
luas dari pengapalan, Grup telah
mempersiapkan diri dengan baik untuk
fokus biaya yang lebih tajam, dan baik
Maersk Oil maupun Maersk Drilling
telah memulai inisiatif untuk
menurunkan biaya.
  Keluar dari segmen pengangkut minyak
mentah sangat besar.
 Divestasi kegiatan pengeboran di
Venezuela.

Grup berfokus pada pengembangan posisi Grup yang kuat di pasar yang sedang berkembang, dan
keluar dari bisnis yang tidak mendukung strategi masa depan. Selain itu, tidak ada akuisisi
perusahaan atau aktivitas yang berdampak signifikan terhadap Grup pada tahun 2014. 

4  Mengamankan komitmen  Grup mengumpulkan sekitar USD 6,6

Funding jangka panjang. miliar dalam pembiayaan baru,
 Memperoleh pendanaan termasuk penerbitan pertama obligasi
dari sumber yang USD (USD 1,3 miliar) dan pembiayaan
beragam. kembali fasilitas kredit revolving
 Mengamankan cadangan sebesar USD 5,1 miliar.
likuiditas yang memadai  Rencana penurunan cadangan likuiditas
setiap saat. sebesar USD 2,0 miliar menjadi USD
11,6 miliar.
 Pinjaman dan sewa dengan jumlah
pokok USD 2,1 miliar telah dilunasi
sebelum jatuh tempo selama tahun 2014.

 Struktur permodalan dan cadangan likuiditas Grup dikelola sesuai dengan peringkat kredit
Grup Baa1/BBB+ saat ini.
 Semua pembiayaan utang diatur secara terpusat dan Grup secara umum bermaksud untuk
meningkatkan pendanaan di tingkat perusahaan induk dari sumber yang terdiversifikasi
termasuk obligasi, yang menyumbang 37% dari utang kotor per 31 Desember 2014.

5  Peningkatan pembayaran kepada

Dividend Tujuan Grup adalah untuk
meningkatkan nominal
dividen per saham dari waktu
ke waktu; didukung oleh
pertumbuhan pendapatan yang
pemegang saham melalui program
pembelian kembali saham hingga DKK
5,6 miliar dalam waktu 12 bulan yang
dimulai pada Q3 2014.
  DKK 300 dividen per saham yang akan
mendasarinya. dibayarkan untuk tahun 2014,
meningkat sebesar 7% dari tahun 2013,
didukung oleh pertumbuhan pendapatan
pokok sebesar 33%.
 Kenaikan harga saham sebesar 5,1%
pada tahun 2014.

Grup mungkin pada suatu waktu memiliki posisi keuangan yang lebih kuat daripada yang
dibutuhkan untuk mendanai pengembangan strategis dan mempertahankan fleksibilitas keuangan
dalam jangka waktu yang lebih lama. Dalam periode ini, Grup akan mengevaluasi kebutuhan modal
dan akan mempertimbangkan bagaimana mengelola kelebihan modal. Dividen adalah distribusi
modal utama Grup kepada para pemegang saham kami. Dividen nominal telah meningkat terus
selama dekade terakhir.

Berdasarkan uraian diatas diketahui bahwa capaian kinerja dan efektifitas strategi
Grup A.P. Moller - Maersk Tahun 2014 tidak efektif dalam memberikan nilai tambah
kepada pemilik perusahaan. Hal tersebut terlihat pada nilai agregat investasi dan
Return on Invested Capital (ROIC) tidak mencapai target atau mengalami penurunan
dari tahun sebelumnya (54,630 % pada tahun 2013 menjadi  sebesar 49,927 % tahun
2014) seperti pada sektor  pada tabel berikut: 

Tabel 1.2. Invested Capital dan Return on Invested Capital Tahun 2014 

(Sumber : A.P. Moller – Maersk Annual Report, 2014)

1. Pengaturan portofolio perusahaan 

Kondisi protofolio perusahaan pada tahun 2014 mengalami sedikit penurunan

terutama karena volume peti kemas yang lebih tinggi dengan tarif pengangkutan yang
lebih rendah serta produksi hak minyak yang lebih tinggi dengan harga minyak rata-
rata yang lebih rendah walaupun mengalami peningkatan secara agregat (meningkat
menjadi USD 47,6 miliar). Untuk tetap menjaga keseimbangan neraca keuangan
perusahaan, dilakukan kebijakan  penjualan saham mayoritas Dansk Supermarked
Group (sebesar USD 1,4 miliar menjadi USD 5,2 miliar yang dipengaruhi oleh
keuntungan USD 2,8 miliar) dan keuntungan divestasi lainnya (sebesar USD 600 juta
yang bersumber dari USD 2,2 miliar keuntungan bersih setelah pajak, aset minyak
Brasil sebesar USD 1,7 miliar, aset minyak Inggris sebesar USD 188 juta, serta dan
goodwill di Svitzer USD 357 juta. Walaupun seperti itu, telah berhasil dipulihkan
(peningkatan kinerja di Danske Bank, penurunan nilai Grup pada tahun 2008 sebesar
USD 202) pada Q4 2014. 

2. Proses alokasi sumber daya 

Dalam proses alokasi sumber daya A.P. Moller – Maersk melakukan beberapa
kebijakan diantaranya melakukan manajemen struktur, shareholder informasi,
serta pengembangan sumber daya manusia, dan inovasi. 

 Manajemen Struktur; Grup A.P. Moller - Maersk sebagai perusahaan yang

terdaftar di Denmark, harus mematuhi atau menjelaskan penyimpangan dari
“Rekomendasi untuk Tata Kelola Perusahaan” (Anbefalinger for god
selskabsledelse) yang diterapkan oleh NASDAQ Copenhagen dalam Peraturan
untuk penerbit saham (Regler for udstedere af aktier) dan Bagian 107b dari
Undang-Undang Laporan Keuangan Denmark (Årsregnskabsloven). Grup A.P.
Moller - Maersk memiliki struktur manajemen dua tingkat yang terdiri dari
Dewan Direksi dan Dewan Eksekutif (Manajemen), seperti yang digambarkan di
bawah ini. Dewan Direksi menetapkan prinsip-prinsip bisnis dan manajemen
umum untuk Grup dan memastikan organisasi Grup yang tepat. Selanjutnya
Direksi menetapkan strategi dan kebijakan risiko serta mengawasi kinerja
Perseroan dan Manajemennya. Dewan Direksi terdiri dari 4–13 anggota yang
dipilih oleh Rapat Umum Tahunan. Anggota Dewan dipilih untuk masa jabatan
dua tahun. Ada anggota Dewan yang dipilih setiap tahun untuk memastikan
kesinambungan dalam pekerjaan Dewan Direksi. Anggota dewan memenuhi
syarat untuk dipilih kembali.
 Shareholder informasi; Nilai pasar Grup A.P. Moller - Maersk adalah USD 43
miliar pada akhir tahun 2014. Saham B mencapai harga tertinggi pada tahun
2014 sebesar DKK 15.220 pada 19 September 2014 dan harga terendah DKK
11.120 pada tanggal 16 Desember 2014. Harga ditutup pada DKK 12.370 pada
akhir tahun 2014, meningkat 5,1% dibandingkan akhir tahun 2013. Total
pengembalian pemegang saham untuk saham B adalah 21,0% pada tahun 2014.
Saham Maersk B berkinerja lebih rendah dari tolok ukur MSCI Europe
Transportation sebesar 1,5% dan 40 perusahaan Nordik terbesar sebesar 3,5%
pada tahun 2014. 
 (Sumber : A.P. Moller – Maersk Annual Report, 2014)

Jumlah total pemegang saham terdaftar meningkat 17.000 menjadi sekitar 82.000
selama tahun 2014. Pemegang saham dengan lebih dari 5% modal saham atau
suara yang dimiliki 52,8% dari modal saham. 20 pemegang saham institusi
terbesar bersama-sama memiliki sekitar 12% dari modal saham. Total
kepemilikan institusi internasional tidak berubah tetapi dengan beberapa
perubahan dalam distribusi negara.

(Sumber : A.P. Moller – Maersk Annual Report, 2014)

 Penguatan Sumber Daya Manusia; Grup A.P. Moller - Maersk memiliki

tenaga kerja yang terlibat, termotivasi dan hubungan yang jelas antara kinerja
dan penghargaan serta untuk mengamankan jumlah karyawan yang
berkualifikasi tinggi, terlatih dan beragam. untuk mengelola pertumbuhan yang
direncanakan.
 Maersk Line, kerja tim, fokus secara konsisten ditekankan sebagai perilaku
yang sangat penting dalam mendorong kinerja. Sistem Operasi Maersk Line
diperkenalkan pada tahun 2014 untuk mendorong tujuan bisnis melalui
model operasi standar. Sistem ini akan membantu mendorong fokus, kerja
tim, dan kesederhanaan sekaligus memungkinkan karyawan kami
memaksimalkan potensi mereka dan mengembangkan bisnis. Proses
peninjauan bakat juga telah disederhanakan dan distandarisasi di seluruh
Maersk Line pada tahun 2014. Manajemen Bakat standar sekarang tersedia
 di seluruh perusahaan untuk memastikan bahwa karyawan dapat
mengembangkan potensi penuh mereka. Program pengembangan
kepemimpinan baru akan dilakukan diperkenalkan yang akan membantu
mengembangkan dan mendorong penciptaan nilai dari bakat sambil menjaga
karyawan tetap termotivasi dan terinspirasi oleh para pemimpin kelas dunia.
 Maersk Oil mendapat manfaat dari profil demografisnya yang baik
dibandingkan dengan industri sejenis. Kelompok karyawan awal karir ini
diperkuat oleh arus masuk tahunan dari program MITAS yang sukses
(Maersk International Technology and Science Programme), dengan
angkatan 2014 19 kebangsaan dan 36% perempuan. Pangsa profesional karir
menengah dan kelompok ahli teknis secara keseluruhan tinggi dibandingkan
dengan industri, dan memberikan Maersk Oil dasar yang kuat untuk
menangani kinerja operasional dan fokus pelaksanaan proyek pada tahun
2014.
 Selama tahun 2014, Terminal APM memperkenalkan beberapa inisiatif baru
dan penggerak keselamatan untuk lebih meningkatkan kondisi di seluruh
portofolio. Ini termasuk kampanye “Peduli terhadap Kontraktor” yang
meningkatkan kesadaran dan fokus terhadap keselamatan sub-kontraktor
yang bekerja di terminal dan lokasi layanan darat dan Project Stack, sebuah
inisiatif untuk meningkatkan penanganan peti kemas yang lebih aman. 
 Sejak 2011 Maersk Drilling telah menginvestasikan USD 5,3 miliar di
delapan rig baru dengan pengiriman pada 2014-16 membutuhkan total 1.450
karyawan baru di mana sekitar 550 dipekerjakan selama 2014. Maersk
Drilling bertujuan untuk tetap menjadi yang terdepan dalam inovasi untuk
memastikan operasi yang aman bagi manusia dan lingkungan, dan untuk
memastikan operasi rig baru yang aman dan efisien, semua karyawan baru
telah terdaftar dalam program pelatihan dan pelatihan
 Penguatan Inovasi melalui integrasi teknologi; Grup A.P. Moller - Maersk
memastikan solusi teknologi mutakhir di seluruh bisnisnya. Inovasi difokuskan
pada:
 Memberikan layanan yang lebih baik
 Melindungi karyawan
 Meminimalkan dampak lingkungan
 Menciptakan peluang bisnis baru
 Memastikan efektivitas biaya.

3. Kapabilitas perusahaan 

Jika ditinjau dari kapasitas pendapatan (income  dalam juta USD) total revenue dari
Grup A.P. Moller - Maersk menunjukkan peningkatan yang tidak signifikan yakni
47,386 juta USD pada tahun 2013 menjadi 47,596 juta USD walaupun secara total
profit mengalami peningkatan yang cukup menggembirakan yakni 3,777 juta USD
pada tahun 2013 menjadi 5,195 juta USD pada tahun 2013. 
 (Sumber : A.P. Moller – Maersk Annual Report, 2014)

Sementara itu dari sisi aset, Grup A.P. Moller - Maersk mengalami penurunan
jumlah nilai aset yakni 74,509 juta USD pada tahun 2013 menjadi 68,844 juta
USD pada tahun 2014. Penurunan yang sama juga terjadi pada total ekuitas dan
reabilitas yaitu 74,509 juta USD pada tahun 2013 menjadi 68,844 juta USD pada
tahun 2014. 

(Sumber : A.P.
Moller – Maersk Annual Report, 2014)
 Penurunan reabilitas dan equitas tersebut secara determinan pada akhirnya berdampak
pada penurunan nilai kas tahunan dari Grup A.P. Moller - Maersk yaitu 1,450 juta
USD menjadi 321 juta USD. 

(Sumber : A.P. Moller – Maersk Annual Report, 2014)

Oleh karena itu, berdasarkan berbagai data dan uraian di atas dapat dismpulkan
bahwa strategi korporasi dari Grup A.P. Moller - Maersk kami nilai belum mampu
untuk mendongkrak performa perusahaan dan meningkatkan nilai tambah
perusahaan. 

2. Jelaskan apakah kantor pusat sebagai pengatur konglomerasi cukup baik dalam
meningkatkan nilai tambah masing-masing anak perusahaan. Kemukakan usulan yang bisa
dilakukan untuk meningkatkan kinerja kantor pusat?

A.P. Moller - Maersk sebagai perusahaan induk belum cukup baik dalam meneningkatkan nilai
tambah bagi anak-anak perusahaannya. Hal tersebut terlihat pada nilai agregat investasi dan
Return on Invested Capital (ROIC) dari masing-masing anak perusahaan, seperti pada tabel : 
  (Sumber : A.P. Moller – Maersk Annual Report, 2014)

 Maerks line; mengalami peningkatan nilai investasi tidak secara signifikan yang hanya
mengalami kenaikan sebesar 0.7 % (39.6 % pada tahun 2013 menjadi 40.3% pada tahun
2014) dengan nilai ROIC yang naik sebesar 4.2% (7.4% pada tahun 2013 menjadi 11.4% di
tahun 2014) walaupun kecenderungannya terus mengalami peningkatan pada tiap tahunnya. 
 Maerks oil; nilai investasi di sektor usaha ini terus mengalami penurunan pada 2 tahun
terakhir ( 13,5% tahun 2012, 12.8% pada tahun 2013 menjadi 10.6% pada tahun 2014).
Sementara itu nilai ROIC juga menunjukkan kecenderungan penurunan yang sama dan
terendah selama 5 tahun terakhir (-15.2%). 
 APM terminals; mengalami penurunan nilai investasi sebesar 0.3 % (12.2 % pada tahun
2013 menjadi 11.9% pada tahun 2014) walaupun nilai ROIC yang naik sebesar 1.2% (13.5%
pada tahun 2013 menjadi 14.7% di tahun 2014). 
 Maerks driling; mengalami peningkatan nilai investasi sebesar 4.8% (10.5 % pada tahun
2013 menjadi 15.3% pada tahun 2014) dengan nilai ROIC yang justru mengalami
kecenderungan pemenurunan (10.8% pada tahun 2013 menjadi 7.1% di tahun 2014).   
 APM shipping services; juga mengalami kecenderungan penurunan nilai investasi sebesar
2.1% (11.5% di tahun 2013 menjadi 9.4% di tahun 2014) dengan nilai ROIC yang juga ikut
menurun (-4.2% di tahun 2014). 

Berdasarkan uraian diatas, usulan yang bisa dilakukan untuk meningkatkan kinerja kantor
pusat adalah: 
1. Penguatan core bisnis utama melalui optimalisasi sektor usaha strategis berdasarkan
sumberdaya dan infrastruktur perusahaan yang memiliki potensi dan peluang pasar
serta linkare bisnis yang terhubung secara langsung dengan sektor bisnis anak
perusahaan seperti sektor logistik yang terkoneksi secara luas langsung dengan sektor
usaha lainnya misalnya sektor usaha galangan/perawatan kapal. 
2. Secara bertahap melakukan integrasi investasi pada teknologi untuk membuka ruang
pasar baru dengan memanfaatkan sistem informasi dan teknologi berbasis internet
untuk bersiap melakukan ekspansi pada model bisnis yang baru berbasis pada
 servis/jasa dan interaksi antara Grup A.P. Moller - Maersk dengan pelanggan baru
diseluruh dunia. 
3. Mengurangi keterlibatan dan investasi pada sektor bisnis yang memiliki kecenderungan
yang fluktuatif serta sektor bisnis yang bersifat ekstraktif (berbasis sumber daya alam),
mengingat secara jangka panjang bisnis tersebut tidak akan mampu bertahan dan
munculnya kesadaran global akan isu-isu keberlanjutan lingkungan yang bertolak
belakang dengan insudtri yang berbasis ekstraktif tersebut. 

3. Bagaimana transformasi dilakukan di Maersk Group? Bisnis apa yang perlu

dipertahankan? Bagaimana arah strategik ke depan?

1. Arah Transformasi Maerks Group

Pada tahun 2007, tidak lama setelah ulang tahun keseratus perusahaan, Nils Andersen bergabung
dengan Maersk sebagai CEO keempat dalam sejarah perusahaan (dan hanya yang kedua yang
bukan anggota keluarga). Pada saat itu, Maersk keluar dari periode pertumbuhan pendapatan
yang sangat kuat karena ekspansi besar-besaran dalam perdagangan dunia yang terkait dengan
globalisasi dan konsesi minyak utama perusahaan, yang berlokasi terutama di Denmark dan
Qatar. Dari tahun 2001 hingga 2008, Maersk melipatgandakan pendapatannya lebih dari tiga kali
lipat. 
Akan tetapi, momen turbulensi ekonomi dan resesi sehingga menyebabkan Maersk dilanda dua
pembalikan besar yang membuat pendapatannya dan harga sahamnya terguncang. Yang pertama
adalah krisis keuangan global. Runtuhnya sistem kredit global pada tahun 2008 menyebabkan
keruntuhan umum perdagangan dunia. Pada awal 2010, lebih dari 10 persen kapasitas
pengiriman peti kemas di seluruh dunia menganggur. Kelebihan kapasitas yang dihasilkan
mendatangkan malapetaka dengan harga industri dan menyebabkan pendapatan Maersk menurun
drastis—sebesar 20 persen, sekitar $10 miliar, pada tahun 2009—memaksa perusahaan untuk
mencatat kerugian untuk pertama kalinya dalam 100 tahun sejarahnya.

Selain itu, pada operasi terkait pengiriman Maersk terintegrasi: pengiriman peti kemas,
pengelolaan terminal, dan layanan logistik—bisnis yang sangat berbeda dan masing-masing
dengan dinamika persaingannya sendiri—digabungkan dalam organisasi yang sama. Hal ini tidak
hanya menghambat transparansi tentang hasil kinerja dan kebutuhan investasi dari berbagai
segmen, tetapi juga berarti bahwa sebagian besar perhatian manajemen dan bagian terbesar dari
investasi modal difokuskan pada bisnis pengiriman peti kemas. Sebagai akibat dari kurangnya
transparansi dan alokasi modal yang buruk, saham Maersk mengalami diskon besar-besaran di
pasar modal—menghilangkan nilai ekuitas yang diperkirakan oleh para analis setara dengan
sekitar 25 % dari kapitalisasi pasar perusahaan.

Oleh karena itu, diperlukan transformasi dari strategi perusahaan. Salah satunya dengan
mengoptimalkan  pengembangan portofolio melalui tahapan: 
 Pertama adalah serangkaian divestasi. Beberapa bisnis yang dijual adalah aset non-nilai
tambah marjinal. Lainnya, seperti Dansk Supermarked (di mana Maersk mempertahankan
saham minoritas kecil) dan Danske Bank, adalah bisnis besar yang berkinerja baik tetapi di
luar fokus strategis inti Maersk. Dalam beberapa kasus, hasil dari penjualan ini
diinvestasikan kembali dalam bisnis inti Maersk; di tempat lain, mereka dikembalikan
langsung ke pemegang saham perusahaan. Langkah-langkah ini dilakukan dengan cara yang
sama-sama membangun nilai pemegang saham untuk Maersk dan mengatur bisnis yang
divestasi untuk kesuksesan jangka panjang.
 Kedua adalah melakukan reorganisasi operasi perusahaan dengan membaginya menjadi
empat unit bisnis inti, yakni Maersk Line, perusahaan pengiriman peti kemas terbesar di
dunia; APM Terminals, perusahaan terminal peti kemas terbesar di dunia; Maersk Oil,
sebuah perusahaan hulu minyak dan gas global menengah; dan Maersk Drilling, operator
pengeboran terkemuka. Selain itu, sekelompok bisnis terkait pelayaran menengah dengan
platform yang menjanjikan untuk pertumbuhan di masa depan diambil dari bisnis lain dan
dikelompokkan dalam unit bisnis mereka sendiri yang disebut APM Shipping Services.
Dengan begitu, mereka akan mendapatkan perhatian yang diperlukan untuk berkembang
lebih jauh.
 Ketiga adalah perusahaan mengembangkan aturan baru untuk mengalokasikan modal di lima
unit bisnisnya tersebut. Alokasi ditentukan berdasarkan kinerja, pandangan, dan peran
spesifik masing-masing unit dalam keseluruhan portofolio. Aturan baru ini berdampak besar
pada cara Maersk mengalokasikan modalnya ke bisnis yang paling menarik dalam jangka
panjang.
 Keempat adalah menciptakan portofolio yang lebih fokus dan transparan telah membuat
Maersk lebih ramah investor. Begitu juga dengan perubahan besar dalam kebijakan keuangan
perusahaan.
Transformasi berikutnya yang harus dilakukan adalah merespon perubahan pasar global akibat
dampak perubahan pasar yang merubah perilaku pasar akibat berbagai isu misalnya menguatnya
berbagai paltform pasar baru berbasis digital seperti Amazon dan Alibaba akan mendorong
pertumbuhan pasar e-commerce di kawasan Amerika dan Asia. Hal tersebut memerlukan respon
dan penyiapan sumber daya dan investasi yang besar karena potensi strategis e-commerce
tersebut membutuhkan sarana rantai pasok logistik yang cukup besar sehingga menjadi peluang
pasar baru bagi Maersk Group untuk melakukan ekspansi dalam hal penyediaan armada logistik
yang terkoneksi antara laut, darat dan udara serta peluang penciptaan ekosistem pasar baru
berbasis pada aplikasi dan data base produk yang dapat terakses ke seluruh dunia. 
2.  Jenis bisnis yang perlu dipertahankan oleh Maerks Group
Dengan mempertimbangkan peluan,  potensi, dan kekuatan Maerks Group maka pertimbangan
utama dalam menyusun prioritas sektor bisnis maka diperlukan skala prioritas dengan melakukan
pemilahan/kalster jenis dan sektor bisnis sesuai dengan core utama dari Maerks Group.
Penentuan kalster sektor usaha/bisnis yang akan menjadi prioritas Maerks Group kami analisis
berdasarkan pendekatan Matriks General Electric Mc.Kinsey (1971) sebagai berikut:

(Sumber :  John Brooks, 1984)

General Electric Mc.Kinsey menekankan pada kekuatan sumbersumber daya potensial, tidak
hanya penguasaan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan saja, melainkan meliputi banyak faktor
yang berkaitan dengan daya tarik industri dan kekuatan bisnis. . Teknik analisis ini terdiri dari
dua sumbu yaitu kekuatan bisnis dan daya tarik industri, selain itu teknik ini terbagi menjadi
sembilan kwadran dimana posisi produk dalam matriks ditentukan oleh nilai yang diperoleh dari
perhitungan faktor-faktor yang dievaluasi dalam daya tarik industri dan kekuatan bisnis. 
Kategori posisi perusahaan dengan nilai tertimbang 1-3 adalah kategori rendah, 3-4 kategori
menengah, dan >4 kategori tinggi. Kisi posisi perusahaan atau daya tarik industri kurang dapat
dikuantifikasikan secara persis ketimbang pendekatan pertumbuhan/bagian pasar, sehingga
memerlukan pertimbangan subjektif untuk menetapkan dimana suatu unit usaha tertentu harus
diletakkan. Gambar dibawah ini menunjukkan strategi yang harus dijalankan sesuai letak
perusahaan dalam kwadran GE. 
Unit/sektor usaha Maerks Group secara umum bergerak pada sektor rantai pasok/logistik yang
berbasis pada servis kontainer, transportasi logistik, produksi minyak dan gas bumi, terminal
kontainer dan angrutan losgistik darat, jasa depot kontainer dan servis kontainer, offshore dan
drilling, penyedia kapal, pelayaran kapal tengker pengangkut minyak dan gas, serta jasa
penarikan dan penyelamatan kapal. 

Maka berdasarkan hasil analisis didapatkan kesimpulan sebagai berikut: 

 (Sumber :  Hasil Analisis, 2022 )
Maka dengan menggunakan General Electric Mc.Kinsey didapatkan kriteria dari kategori/klaster
dari perusahaan Maerks Group, sebagai berikut: 
1. Klaster perusahaan dengan kategori tinggi adalah perusahaan yang memberikan
kontribusi sangat signifikan terhadap nilai investasi bagi Maerks Group 
2. Klaster perusahaan dengan kategori sedang adalah perusahaan yang memberikan
kontribusi cukup signifikan terhadap nilai investasi bagi Maerks Group. 
3. Klaster perusahaan dengan kategori rendah adalahperusahaan yang belum memberikan
kontribusi terhadap nilai investasi bagi Maerks Group.

(Sumber :  Hasil Analisis, 2022 )

Maka  berdasarkan uraian analisis di atas jenis bisnis yang perlu dipertahankan oleh Maerks
Group maka dilakukan analisis berdasarkan pendekatan corporate management (parenting)
sehingga didapatkan kesimpulan bahwa : 
Berdasarkan visi dan misi Maerks Group untuk menjadi “konglomerat premium” dengan 5
(lima) sektor bisnis utama dari 8 (delapan) unit bisnis Grup A.P. Moller - Maersk dengan standar
kinerja kelas dunia pada sektor industri rantai pasok global, perusahaan potensial dengan kategori :
(a) Tinggi : APM terminals, Maerks Drilling;  (b) Sedang : Maerks oil dan Maerks line, Maerks
supply services, Maerks tanker, Damco, dan Svitzer. 

3. Arah strategik ke depan Grup A.P. Moller - Maersk

Arah strategis kedepan dari A.P. Moller – Maersk Maersk dilakukan peningkatan pendapatan dalam
infrastruktur dan logistik, sambil menghasilkan arus kas bebas untuk memastikan keseimbangan yang
kuat dan untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham, melalui: 
a. Perumusan core business utama dari Grup A.P. Moller - Maersk sebagai basis utama kegiatan
bisnis dengan tujuan untuk menentukan fokus dan kekuatan utama perusahaan berdasarkan
pertimbangan sumberdaya, kekuatan finansial dan infrastruktur pendukung serta tantangan
eksternal berupa perubahan ekonomi global, persaingan usaha serta kapasitas sumber daya
manusia. 
b. Peningkatan investasi pada anak perusahaan potensial melalui berbagai kebijakan yang ramah
terhadap investor dengan memperhatikan berbagai instrumen kebijakan/peraturan terkait,  pajak
serta berbasis pada kinerja, pandangan, dan peran spesifik masing-masing unit dalam keseluruhan
portofolio. 
c. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia sebagai salah satu penggerak organisasi bisnis
dengan meningkatkan investasi pada sektor teknologi dan informasi sebagai upaya adaptasi
terhadap perubahan pasar dan perkembangan bisnis berbasis digital di masa depan. 
d. Menyusun kriteria dan indikator keberhasilan dari target tujuan yang ditetapkan sebagai acuan
dalam proses monitoring dan evaluasi untuk mendeteksi potensi kerugian secara dini sehingga
dapat segera menemukan upaya dan solusi penyelesian masalahnya. 

 Bagaimana pengaturan selanjutnya tentang shipping business & oil business?

1. Kerangka Strategi Korporasi (corporate strategy framework)

Paradigma Industri berbasis digital kedepan berdampak pada dunia bisnis perkapalan dan
perminyakan tanpa terkecuali. Maersk Grup harus memiliki corporate strategy framework atau
kerangka strategi korporat dalam hal diversifikasi, juga parenting manajemen dalam mengelola
portofolio dan konglomerasi bisnis mereka dimana revolusi industri 4.0 ini diharapkan memiliki
dampak yang mengembangkan bisnis pada sektor transportasi dan pelayaran maritim, di mana
kedepannya kapal pintar (smart ships) dan kapal otonom(autonomous ships) menjadi bagian dari
ekosistem maritim yang baru dan saling terhubung integrasi secara menyeluruh. Untuk itu, grup
manajemen Maersk harus melibatkan inovasi substansial pada pendekatan penciptaan nilai melalui
rantai pasokan dan penerapan teknologi pendukung digital seperti Internet of Things (IoT), Big
Data Analytics (BDA) dan komputasi awan(cloud computing). Misalnya,kedepannya komponen
perangkat keras tertentu, seperti sensor, aktuator, atau prosesor akan disematkan di sistem utama
kapal untuk memberikan informasi berharga guna meningkatkan efisiensi, keberlanjutan, dan
keselamatan transportasi laut bagi grup Maersk di sektor perkapalan tersebut. Tantangan besarnya
adalah merancang model bisnis yang lebih efisien di mana informasi digital akan digunakan secara
efektif untuk memperkuat rantai nilai.
Dengan meningkatnya perkembangan teknologi dan digitalisasi, Maersk harus bisa
mengimplementasikan strategi yang adaptif dan manajemen strategi yang relevan sesuai industri
perkapalan yang sedang mengalami proses transformasi digital yang mencerminkan meningkatnya
kebutuhan akan pengumpulan data, pemrosesan data, dan jaringan data yang lebih baik. Di mana
kapal di masa depan juga harus memenuhi persyaratan ketat terkait dengan polusi, dan efisiensi
energy sesuai dengan agenda Organisasi Maritim Internasional (IMO) yang bertujuan untuk
mempromosikan, penggunaan peralatan dan mesin yang lebih hemat energi dan tidak
menimbulkan polusi, dimana IMO yang bertanggung jawab untuk urusan maritim yang
dikeluarkan pada tahun 2013 dalam konvensi MARPOL untuk menentukan persyaratan mendasar
untuk sektor pelayaran maritime.

2. Pilihan Arah Strategi

Strategi korporasi industri perkapalan dan perminyakan pada Maersk kedepannya bergantung pada
proses transformasi digital dan memerlukan komitmen strategi korporasi yang solid dalam
membangun sistem yang sesuai untuk akuisisi, transmisi, penyimpanan, dan analisis waktu
nyata(real-time analysis) untuk data relevan dalam jumlah yang besar. Jaringan data yang
terdigitalisasi dan cerdas diharapkan membawa keuntungan signifikan bagi industri perkapalan dan
perminyakan pada Maersk Grup, sehingga dapat mengurangi biaya operasional bagi perusahaan,
sekaligus meningkatkan pendapatan keseluruhan dan memperpanjang masa pakai alat yang berada
dalam ekosistem bisnis Maersk. Dari study kasus ini juga kita telah melihat bagaimana strategi
Korporasi Maersk telah mengintegrasikan rantai pasokan bisnis mereka satu dan yang lainya
sehingga mereka telah bersiap untuk diversifikasi portofolio  dalam konglomerasi grup Maersk
untuk bisnis sektor jasa pelayaran dan perminyakan.

Mengacu pada keunggulan kompetitif grup Maersk, diversikasi bisnis yang bergerak di bidang
maritime dan perminyakan harus memiliki model bisnis yang dibangun di atas rantai nilai yang
mengkreasi nilai efektif dan efisien dari parenting company Maersk, dan bertujuan untuk
mempromosikan analitik tingkat lanjut (advance analytic) bagi semua lini bisnis Maersk dan untuk
memperkuat rantai nilai perusahaan mereka. Ketika strategi korporat.organisasi telah berkembang
dan terintegrasi dalam proses digitalisasi grup bisnis manajemen Maersk, kemampuan analitik
mereka akan beralih dari analisis dasar dan antisipatif ke analisis reduktif yang mana ini akan
sejalan dengan teori visi pada industri digital yang revolusioner. Tidak hanya penerapan teknologi
bisnis intinya, tetapi grup baru ini  harus lebih menemukan efektivitas dalam menciptakan nilai
baru dari informasi digital. Untuk itu, tantangan besar bagi Maersk adalah merancang dan
mengimplementasikan strategi korporasi yang tepat untuk meningkatkan dan mengoptimalkan
keputusan dan kinerja dengan memanfaatkan informasi yang diolah oleh big data yang dimiliki
perusahaan. Untuk itu, manajemen Maersk harus memiliki pendukung keputusan(decision
support) yakni big data yang merupakan elemen terpenting dari paradigma industri digital dan
pendorong signifikan untuk penciptaan nilai bagi bisnis dan grup perusahaan Maersk.