LECTURE NOTES

ACCT6374

Managerial Accounting &

Strategic Planning

Week 9

Strategic Implementation in Corporate Governance

and Organizational Structure and Controls.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 LEARNING OUTCOMES

LO5: Mahasiswa diharapkan mampu menerapkan formulasi strategi dan implementasi strategi
dalam proses bisnis.

OUTLINE MATERI :

Corporate Governance

1. Separation of Ownership and Managerial Control

2. Ownership Concentration
3. Board of Directors
4. Market for Corporate Control
5. International Corporate Governance
6. Governance Mechanisms and Ethical Behavior

Organizational Structure and Controls

Sub-topik:

1. Organizational Structural and Controls

2. Relationship between Strategy and Structure
3. Evolutionary Patterns of Strategy and Organizational Structure.
4. Implementing Business Level Cooperative Strategies
5. Implementing Corporate level Cooperative Strategies
6. Implementing International Cooperative Strategies

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 ISI MATERI

Pendahuluan

Pengertian Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan adalah seperangkat mekanisme yang digunakan untuk mengelola
hubungan antar pemangku kepentingan dan untuk menentukan dan mengendalikan arah strategis
dan kinerja organisasi. Pada intinya, tata kelola perusahaan berkaitan dengan mengidentifikasi
cara untuk memastikan bahwa keputusan (terutama keputusan strategis) dibuat secara efektif dan
memfasilitasi upaya perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Tata kelola juga dapat
dianggap sebagai sarana untuk membangun dan memelihara keharmonisan antara pihak (pemilik
perusahaan dan manajer tingkat atas) yang kepentingannya mungkin bertentangan.
Tiga mekanisme tata kelola internal dan satu mekanisme eksternal digunakan di perusahaan
modern. Tiga mekanisme tata kelola internal yang dijelaskan dalam bab ini adalah
1. Konsentrasi kepemilikan, diwakili oleh jenis pemegang saham dan insentif yang berbeda
untuk memantau manajer;
2. Direksi; dan
3. Kompensasi eksekutif. Kami kemudian mempertimbangkan pasar untuk kontrol perusahaan,
tata kelola perusahaan eksternalmekanisme. Pada dasarnya, pasar ini adalah sekumpulan
pemilik potensial yang ingin mengakuisisi perusahaan yang kurang dihargai dan
mendapatkan pengembalian di atas rata-rata atas investasi mereka dengan mengganti tim
manajemen tingkat atas yang tidak efektif.

1. Pemisahan Kepemilikan dan Kontrol Manajerial

Pemisahan kepemilikan dan kontrol manajerial memungkinkan pemegang saham untuk membeli
saham, yang memberikan hak kepada mereka untuk mendapatkan pendapatan (pengembalian
sisa) dari operasi perusahaan setelah membayar biaya. Hak ini, bagaimanapun, mensyaratkan

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

bahwa pemegang saham mengambil risiko bahwa pengeluaran perusahaan dapat melebihi
pendapatannya. Untuk mengelola risiko investasi ini, pemegang saham mempertahankan
portofolio yang terdiversifikasi dengan berinvestasi di beberapa perusahaan untuk mengurangi
risiko secara keseluruhan.
Umumnya, mereka yang mengelola perusahaan kecil juga memiliki persentase perusahaan yang
signifikan. Dalam kasus seperti itu, terdapat lebih sedikit pemisahan antara kepemilikan dan
kontrol manajerial. Selain itu, di sejumlah besar perusahaan milik keluarga, kepemilikan dan
kontrol manajerial tidak dipisahkan secara signifikan.

1a. Hubungan Agensi

Pemisahan antara pemilik dan manajer menciptakan hubungan keagenan. Hubungan keagenan
terjadi ketika satu atau lebih orang (kepala sekolah atau prinsipal) mempekerjakan orang atau
beberapa orang lain (agen atau agen) sebagai spesialis pengambilan keputusan untuk melakukan
layanan. Jadi, hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak mendelegasikan tanggung jawab
pengambilan keputusan kepada pihak kedua untuk kompensasi (lihat Gambar 10.1).

Oportunisme manajerial adalah mencari kepentingan diri sendiri dengan tipu muslihat (yaitu,
licik atau tipu daya). Oportunisme adalah sikap (yaitu, kecenderungan) dan serangkaian perilaku
(yaitu, tindakan khusus untuk kepentingan pribadi). Prinsipal tidak tahu sebelumnya agen mana

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

yang akan atau tidak akan bertindak secara oportunistik. Reputasi manajer tingkat atas adalah
prediktor yang tidak sempurna; Selain itu, perilaku oportunistik tidak dapat diamati sampai
terjadi.

1b. Diversifikasi Produk sebagai Contoh Masalah Keagenan

Salah satu alasan manajer lebih memilih lebih banyak diversifikasi dibandingkan dengan
pemegang saham adalah fakta bahwa biasanya meningkatkan ukuran perusahaan dan ukuran
berhubungan positif dengan kompensasi eksekutif. Manfaat potensial kedua adalah bahwa
diversifikasi produk dan diversifikasi yang dihasilkan dari portofolio bisnis perusahaan dapat
mengurangi risiko pekerjaan manajer tingkat atas.

Pada Gambar 10.2, Kurva S menunjukkan tingkat diversifikasi optimal pemegang saham.
Sebagai pemilik perusahaan, pemegang saham mencari tingkat diversifikasi yang mengurangi
risiko kegagalan total perusahaan sekaligus meningkatkan nilainya dengan negara berkembang.
Dari empat strategi diversifikasi tingkat perusahaan yang ditunjukkan pada Gambar 10.2,
pemegang saham kemungkinan besar lebih memilih posisi diversifikasi yang dicatat berdasarkan
poin. A di Kurva S — posisi yang terletak di antara bisnis dominan dan strategi diversifikasi
terbatas terkait. Tentu saja tingkat diversifikasi yang optimal

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Manajer tingkat atas lebih suka perusahaan yang mereka pimpin didiversifikasi. Namun,
preferensi mereka adalah bahwa diversifikasi perusahaan tidak mencapai titik di mana hal itu
meningkatkan risiko pekerjaan mereka dan mengurangi kesempatan kerja mereka. Kurva M pada
Gambar 10.2 menunjukkan bahwa manajer tingkat atas lebih menyukai tingkat diversifikasi
produk yang lebih tinggi daripada pemegang saham. Manajer tingkat atas mungkin menemukan
yang optimal tingkat diversifikasi seperti yang ditunjukkan oleh titik B pada Kurva M. Secara
umum, pemegang saham lebih menyukai strategi yang berisiko dan diversifikasi yang lebih
terfokus. Para pemegang saham mengurangi risiko mereka dengan memiliki portofolio investasi
yang terdiversifikasi. Alternatifnya, manajer tidak dapat menyeimbangkan risiko pekerjaan
mereka dengan bekerja untuk beragam portofolio perusahaan.

1c. Biaya Agensi dan Mekanisme Tata Kelola

Biaya agensi adalah jumlah biaya insentif, biaya pemantauan, biaya penegakan hukum, dan
kerugian finansial individu yang ditimbulkan oleh prinsipal karena mekanisme tata kelola tidak
dapat menjamin kepatuhan total oleh agen.
Secara umum, kepentingan manajerial dapat berlaku ketika mekanisme tata kelola lemah dan
oleh karena itu tidak efektif, seperti dalam situasi di mana manajer memiliki otonomi yang
signifikan untuk membuat keputusan strategis. Misalnya, tata kelola perusahaan yang efektif
dapat mendorong manajer untuk mengembangkan strategi yang menunjukkan kepedulian
terhadap lingkungan (yaitu, "strategi hijau").

2. Konsentrasi Kepemilikan
Konsentrasi kepemilikan ditentukan oleh jumlah pemegang saham blok besar dan persentase
total saham perusahaan yang mereka miliki. Pemegang saham blok besar biasanya memiliki
setidaknya 5 persen dari saham yang dikeluarkan perusahaan. Secara umum, kepemilikan yang
tersebar (sejumlah besar pemegang saham dengan kepemilikan kecil dan sedikit, jika ada,
pemegang saham blok besar) menghasilkan pemantauan yang lemah terhadap keputusan
manajer. Konsentrasi kepemilikan mempengaruhi keputusan yang dibuat tentang strategi yang

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

akan digunakan perusahaan dan nilai yang diciptakan oleh penggunaannya. Secara umum,
pengaruh konsentrasi kepemilikan terhadap strategi dan kinerja perusahaan adalah positif.
2a. Meningkatnya Pengaruh Pemilik Institusional
Pemilik institusi adalah institusi keuangan, seperti reksa dana dan dana pensiun, yang
mengontrol posisi pemegang saham blok besar. Karena posisi kepemilikannya yang menonjol,
pemilik institusional, sebagai pemegang saham blok besar, berpotensi menjadi mekanisme tata
kelola yang kuat

3. Direksi
Pemegang saham memilih anggota dewan direksi perusahaan. Dewan direksi adalah sekelompok
individu terpilih yang utamanya tanggung jawab adalah untuk bertindak demi kepentingan
terbaik pemilik dengan secara resmi memantau dan mengendalikan manajer tingkat atas
perusahaan. Umumnya, anggota dewan (sering disebut direktur) diklasifikasikan ke dalam salah
satu dari tiga kelompok (lihat Tabel 10.1). Orang dalam adalah manajer tingkat atas yang aktif di
perusahaanmyang dipilih menjadi dewan karena mereka adalah sumber informasi tentang operasi
perusahaan hari ini. Pihak luar terkait memiliki beberapa hubungan dengan perusahaan,
kontraktual atau sebaliknya, yang dapat menimbulkan pertanyaan tentang kemandirian mereka,
tetapi individu ini tidak terlibat dengan aktivitas sehari-hari perusahaan. Orang luar memberikan
penasihat independen kepada perusahaan dan dapat memegang posisi manajerial tingkat atas di
perusahaan lain atau mungkin telah dipilih menjadi dewan sebelum dimulainya saat ini Masa
jabatan CEO.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

3a. Meningkatkan Efektivitas Direksi
Karena pentingnya dewan direksi dalam tata kelola perusahaan dan sebagai hasil dari
peningkatan pengawasan dari pemegang saham — khususnya, investor institusional besar —
kinerja anggota dewan individu dan seluruh dewan sedang dievaluasi lebih formal dan dengan
intensitas yang lebih besar. Tuntutan untuk akuntabilitas yang lebih besar dan peningkatan
kinerja mendorong banyak dewan untuk secara sukarela melakukan perubahan. Di antara
perubahan-perubahan ini adalah:
1. peningkatan keragaman latar belakang anggota dewan;
2. penguatan manajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi;
3. menetapkan dan secara konsisten menggunakan proses formal untuk mengevaluasi kinerja
anggota dewan;
4. memodifikasi kompensasi direksi, terutama mengurangi atau menghilangkan saham opsi
sebagai bagian dari paket mereka; dan
5. menciptakan peran "direktur utama "80 yang memiliki kekuasaan yang kuat terkait dengan
dewan agenda dan pengawasan kegiatan anggota dewan non-manajemen.
6.
3b. Kompensasi Eksekutif
Secara khusus, kompensasi eksekutif adalah mekanisme tata kelola yang berusaha
menyelaraskan kepentingan manajer dan pemilik melalui gaji, bonus, dan insentif jangka
panjang seperti penghargaan dan opsi saham. Menggunakan kompensasi eksekutif secara efektif
sebagai mekanisme tata kelola sangat menantang bagi perusahaan yang menerapkan strategi
internasional. Misalnya, kepentingan pemilik perusahaan multinasional mungkin paling baik
dilayani dengan kurangnya keseragaman dalam rencana kompensasi anak perusahaan asing
perusahaan.

3c. Efektivitas Kompensasi Eksekutif

Sebagai mekanisme tata kelola internal, kompensasi eksekutif — terutama yang berjangka
Panjang kompensasi insentif — rumit, karena beberapa alasan. Pertama, keputusan strategis yang
dibuat oleh manajer tingkat atas kompleks dan tidak rutin, yang berarti bahwa pengawasan

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

langsung (bahkan oleh dewan direksi perusahaan) kemungkinan besar tidak efektif sebagai alat
menilai kualitas keputusan mereka.
Rencana kompensasi insentif yang dirancang dan digunakan dengan benar untuk manajer tingkat
atas mungkin meningkatkan nilai perusahaan sejalan dengan harapan pemegang saham, tetapi
rencana tersebut tunduk pada manipulasi manajerial. Seperti yang disarankan oleh Fokus
Strategis, mekanisme tata kelola internal ini kemungkinan akan terus mendapat banyak
pengawasan di tahun-tahun mendatang. Ketika dirancang dengan benar dan digunakan secara
efektif, masing-masing dari tiga mekanisme tata kelola internal dapat memberikan kontribusi
positif bagi perusahaan yang beroperasi dengan cara yang paling baik untuk melayani pemangku
kepentingan dan terutama kepentingan pemegang saham.

4. Pasar untuk Pengendalian Perusahaan

Pasar untuk pengendalian perusahaan adalah mekanisme tata kelola eksternal yang aktif ketika
mekanisme tata kelola internal perusahaan gagal. Pasar untuk kendali perusahaan terdiri dari
individu dan perusahaan yang membeli posisi kepemilikan atau membeli semua perusahaan yang
berpotensi undervalued biasanya untuk tujuan membentuk divisi baru di perusahaan mapan atau
menggabungkan dua perusahaan yang sebelumnya terpisah.
Pasar untuk kendali perusahaan adalah instrumen tumpul bagi tata kelola perusahaan; Namun,
mekanisme tata kelola ini berpotensi mewakili kepentingan terbaik pemegang saham. Oleh
karena itu, manajer tingkat atas ingin memimpin perusahaan mereka dengan cara yang membuat
pendisiplinan oleh aktivis di luar perusahaan tidak perlu dan / atau tidak pantas.

4a. Taktik Pertahanan Manajerial

Dalam sebagian besar kasus, pengambilalihan yang tidak bersahabat merupakan sarana utama di
mana pasar untuk kendali perusahaan diaktifkan. Pengambilalihan yang bermusuhan adalah
akuisisi perusahaan target oleh perusahaan yang mengakuisisi yang dilakukan "bukan dengan
mencapai kesepakatan dengan manajemen perusahaan target tetapi dengan pergi langsung ke
pemegang saham perusahaan atau berjuang untuk mengganti manajemen agar akuisisi disetujui"

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Pembelian tambahan meningkatkan biaya pengakuisisi potensial. Beberapa firma
mengamandemen piagam perusahaan sehingga pemilihan anggota dewan direbut, sehingga
hanya sepertiga dari anggota yang akan dipilih kembali setiap tahun. Penelitian menunjukkan
bahwa hal ini menghasilkan penguatan manajerial dan pengurangan kerentanan terhadap
pengambilalihan yang tidak bersahabat. Strategi pertahanan pengambilalihan tambahan disajikan
pada Tabel 10.2

5. Tata Kelola Perusahaan Internasional

Tata kelola perusahaan adalah masalah yang semakin penting dalam ekonomi di seluruh dunia,
termasuk negara berkembang. Globalisasi dalam perdagangan, investasi, dan pasar ekuitas
meningkatkan potensi nilai perusahaan di seluruh dunia dengan menggunakan mekanisme serupa
untuk mengatur aktivitas perusahaan. Apalagi karena globalisasi, perusahaan besar ingin menarik
investasi asing. Untuk mewujudkan hal ini, investor asing harus yakin bahwa mekanisme tata
kelola perusahaan yang memadai tersedia untuk melindungi investasi mereka.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

5a. Tata Kelola Perusahaan di Jerman dan Jepang
Di banyak perusahaan swasta Jerman, pemilik dan manajernya mungkin orang yang sama.
Dalam kasus ini, masalah agensi tidak ada. Bahkan di perusahaan Jerman yang diperdagangkan
secara publik, pemegang saham tunggal seringkali dominan. Dengan demikian, pemusatan
kepemilikan merupakan sarana penting tata kelola perusahaan di Jerman, seperti halnya di
Amerika Serikat.
Perusahaan Jerman dengan lebih dari 2.000 karyawan diharuskan memiliki struktur dewan dua
tingkat yang menempatkan tanggung jawab untuk memantau dan mengendalikan keputusan dan
tindakan manajerial (atau pengawasan) di tangan kelompok yang terpisah
Konsep kewajiban, keluarga, dan konsensus mempengaruhi sikap terhadap tata kelola
perusahaan di Jepang.
Selain itu, perusahaan Jepang peduli dengan sekumpulan pemangku kepentingan yang lebih luas
daripada perusahaan di Amerika Serikat, termasuk karyawan, pemasok, dan pelanggan. Selain
itu, keiretsu (sekelompok perusahaan yang diikat oleh kepemilikan silang) lebih dari sekadar
konsep ekonomi — itu juga merupakan sebuah keluarga. Namun, beberapa orang percaya bahwa
kepemilikan silang yang ekstensif menghalangi jenis perubahan struktural yang diperlukan untuk
meningkatkan praktik tata kelola perusahaan nasional.

5b. Tata Kelola Perusahaan di Cina

Cina memiliki keunikan dan besar, sosialis bercampur dengan ekonomi yang berorientasi pasar.
Selama ini, pemerintah telah berbuat banyak untuk memperbaiki tata kelola perusahaan yang
tercatat.
Mengubah sistem pemerintahan suatu negara adalah tugas rumit yang akan menghadapi masalah
serta keberhasilan sambil mencari kemajuan. Dengan demikian, tata kelola perusahaan di
perusahaan China terus berkembang dan kemungkinan besar akan terus berkembang untuk
beberapa waktu yang akan datang sebagai pihak (misalnya, pemerintah China dan mereka yang
mencari pergerakan lebih lanjut menuju ekonomi pasar bebas) berinteraksi untuk membentuk
mekanisme tata kelola yang terbaik bagi negara, perusahaan bisnis, dan warga negara mereka.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

6. Mekanisme Tata Kelola dan Perilaku Etis
Tiga mekanisme tata kelola internal dan satu eksternal dirancang untuk memastikan bahwa agen
dari pemilik perusahaan — manajer tingkat atas perusahaan — membuat keputusan strategis
yang paling sesuai untuk kepentingan semua pemangku kepentingan. Di Amerika Serikat,
pemegang saham umumnya dikenal sebagai pemangku kepentingan perusahaan yang paling
signifikan. Namun, manajer tingkat atas diharapkan untuk memimpin perusahaan mereka dengan
cara yang juga akan melayani kebutuhan pemangku kepentingan pasar produk (misalnya,

pelanggan, pemasok, dan komunitas tuan rumah) dan pemangku kepentingan organisasi
(misalnya, karyawan manajerial dan non-manajerial).
Beberapa percaya bahwa mekanisme tata kelola perusahaan internal yang dirancang dan
digunakan oleh para pemimpin dan perusahaan yang bertanggung jawab secara etis
meningkatkan kemungkinan perusahaan akan mampu, setidaknya, secara minimal, memuaskan
semua kepentingan pemangku kepentingan.

ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND CONTROLS

Pendahuluan
Tata Struktur dan kontrol organisasi, topik bab ini, memberikan kerangka kerja di mana strategi
diterapkan dan digunakan di organisasi nirlaba dan lembaga nirlaba. Namun, seperti yang kami
jelaskan, struktur dan kontrol terpisah diperlukan untuk berhasil menerapkan strategi yang
berbeda. Di semua organisasi, manajer tingkat atas memiliki tanggung jawab akhir untuk
memastikan bahwa perusahaan telah mencocokkan setiap strateginya dengan struktur organisasi
yang sesuai dan keduanya berubah bila perlu. Kecocokan atau derajat kesesuaian antara strategi
dan struktur mempengaruhi upaya perusahaan untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-
rata. Dengan demikian, kemampuan untuk memilih strategi yang tepat dan mencocokkannya
dengan struktur yang sesuai merupakan karakteristik penting dari kepemimpinan strategis yang
efektif
1. Struktur dan Kontrol Organisasi

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi dan pengendalian yang merupakan bagian
dari struktur tersebut mempengaruhi kinerja perusahaan. Secara khusus, bukti menunjukkan
bahwa kinerja menurun ketika strategi perusahaan tidak cocok dengan struktur dan kontrol yang
paling tepat. Meskipun terjadi ketidaksesuaian antara strategi dan struktur, penelitian
menunjukkan bahwa manajer mencoba bertindak secara rasional ketika membentuk atau
mengubah struktur perusahaan mereka.

1a. Struktur organisasi

Struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan formal, prosedur, kontrol, dan otoritas dan
proses pengambilan keputusan perusahaan. Struktur perusahaan menentukan dan menentukan
keputusan yang akan dibuat dan pekerjaan yang harus diselesaikan oleh semua orang dalam
organisasi sebagai hasil dari keputusan tersebut. Rutinitas organisasi berfungsi sebagai proses
yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan oleh strategi individu.

1b. Kontrol Organisasi

Kontrol organisasi merupakan aspek penting dari struktur. Kontrol organisasi memandu
penggunaan strategi, menunjukkan bagaimana membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
diharapkan, dan menyarankan tindakan korektif yang harus diambil ketika perbedaan tidak dapat
diterima. Sulit bagi perusahaan untuk berhasil mengeksploitasi keunggulan kompetitifnya tanpa
kontrol organisasi yang efektif.
Pengendalian strategis sebagian besar merupakan kriteria subjektif yang dimaksudkan untuk
memverifikasi bahwa perusahaan menggunakan strategi yang sesuai untuk kondisi di lingkungan
eksternal dan keunggulan kompetitif perusahaan. Dengan demikian, pengendalian strategis
berkaitan dengan pemeriksaan kesesuaian antara apa yang mungkin dilakukan perusahaan
(seperti yang disarankan oleh peluang di lingkungan eksternalnya) dan apa yang dapat
dilakukannya (seperti yang ditunjukkan oleh organisasi internal dalam bentuk sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi inti).

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

2. Hubungan antara Strategi dan Struktur
Strategi dan struktur memiliki hubungan timbal balik, dan jika diselaraskan dengan benar,
kinerja akan meningkat. Secara umum, hubungan timbal balik ini menemukan struktur yang
mengalir dari atau mengikuti pemilihan strategi perusahaan. Namun, begitu ada, struktur dapat
memengaruhi tindakan strategis saat ini serta pilihan tentang strategi masa depan.

3. Pola Strategi Evolusioner

Penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan mengalami pola hubungan tertentu
antara strategi dan struktur. Chandler menemukan bahwa perusahaan cenderung tumbuh dalam
pola yang dapat diprediksi: “pertama berdasarkan volume, kemudian geografi, kemudian
integrasi (vertikal, horizontal), dan terakhir melalui diversifikasi produk / bisnis” (lihat Gambar
11.1).

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

3a. Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah struktur di mana pemilik-manajer membuat semua keputusan besar
dan memantau semua aktivitas, sementara staf berfungsi sebagai perpanjangan dari otoritas
pengawas manajer. Biasanya, manajer-pemilik secara aktif bekerja dalam bisnis setiap
hariKonsentrasi kepemilikan mempengaruhi keputusan yang dibuat tentang strategi yang akan
digunakan perusahaan dan nilai yang diciptakan oleh penggunaannya. Secara umum, pengaruh
konsentrasi kepemilikan terhadap strategi dan kinerja perusahaan adalah positif.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

3b Struktur Fungsional
Struktur fungsional terdiri dari seorang kepala eksekutif dan staf perusahaan terbatas, dengan
manajer lini fungsional di bidang organisasi yang dominan seperti produksi, akuntansi,
pemasaran, R&D, teknik, dan sumber daya manusia.

3c Struktur Multidivisional
Struktur multidivisional (M-form) terdiri dari kantor perusahaan dan divisi operasi, masing-
masing divisi operasi mewakili bisnis atau pusat laba yang terpisah di mana pejabat puncak
perusahaan mendelegasikan tanggung jawab untuk operasi sehari-hari dan strategi unit bisnis
kepada manajer divisi. Setiap divisi mewakili bisnis mandiri yang berbeda dengan hierarki
fungsionalnya sendiri.

3d. Kesesuaian antara Strategi Tingkat Bisnis dan Struktur Fungsional

Perusahaan menggunakan berbagai bentuk struktur organisasi fungsional untuk mendukung
penerapan strategi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan kepemimpinan / diferensiasi biaya
terintegrasi. Perbedaan dalam bentuk-bentuk ini diperhitungkan terutama oleh penggunaan yang
berbeda dari tiga karakteristik struktural penting: spesialisasi (berkaitan dengan jenis dan jumlah
pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan), sentralisasi (sejauh mana otoritas
pengambilan keputusan dipertahankan pada tingkat manajerial yang lebih tinggi), dan
formalisasi (sejauh mana aturan dan prosedur formal mengatur pekerjaan)
• Menggunakan Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya
Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya menjual produk standar dalam
jumlah besar ke pelanggan khas industri. Perusahaan yang menggunakan strategi ini
membutuhkan struktur yang memungkinkan mereka mencapai efisiensi dan memproduksi
produk mereka dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

• Menggunakan Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Diferensiasi
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha menghasilkan produk yang
dianggap berbeda oleh pelanggan dengan cara yang menciptakan nilai bagi mereka. Dengan
strategi ini, perusahaan menjual produk nonstandar kepada pelanggan dengan kebutuhan unik.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

• Menggunakan Struktur Fungsional untuk Melaksanakan Biaya Terpadu Strategi
Kepemimpinan / Diferensiasi
Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan / diferensiasi biaya terintegrasi menjual
produk yang menciptakan nilai karena biayanya yang relatif rendah dan sumber diferensiasi yang
masuk akal. Harga produk ini “relatif” rendah terhadap harga pemimpin biaya, sedangkan
diferensiasinya “masuk akal” jika dibandingkan dengan fitur unik yang jelas dari produk
pembeda.

3e. Matches between Corporate-Level Strategies and the Multidivisional Structure

Strategi tingkat korporat memiliki derajat produk yang berbeda dan diversifikasi pasar. Tuntutan
yang diciptakan oleh berbagai tingkat diversifikasi menyoroti kebutuhan akan struktur organisasi
yang unik untuk secara efektif menerapkan setiap strategi (lihat Gambar 11.4). Kami membahas
hubungan antara tiga strategi diversifikasi dan struktur organisasi unik yang harus disesuaikan
dengan masing-masing di tiga bagian berikutnya.

• Menggunakan Bentuk Kooperatif dari Struktur Multidivisional untuk Menerapkan

Strategi Terbatas Terkait
Bentuk kooperatif adalah struktur bentuk-M dimana integrasi horizontal digunakan untuk
menghasilkan kerjasama antar divisi. Divisi dalam perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi terbatas biasanya dibentuk di sekitar produk, pasar, atau keduanya.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Pada Gambar 11.5, kami menggunakan divisi produk sebagai bagian dari representasi bentuk
kooperatif dari struktur multidivisional, meskipun divisi pasar dapat digunakan sebagai
pengganti atau sebagai tambahan divisi produk untuk mengembangkan gambar tersebut.

• Menggunakan Bentuk Strategic Business Unit Multidivisional Struktur untuk

Menerapkan Strategi Terkait Terkait
Perusahaan dengan lebih sedikit tautan atau tautan yang kurang dibatasi di antara divisinya
menggunakan yang terkait strategi diversifikasi terkait. Unit bisnis strategis (SBU) form adalah
M-form yang terdiri dari tiga tingkatan: kantor pusat perusahaan, unit bisnis strategis (SBU), dan
divisi SBU (lihat Gambar 11.6).

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

• Menggunakan Bentuk Kompetitif dari Struktur Multidivisional untuk Menerapkan
Strategi Diversifikasi yang Tidak Terkait
Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi yang tidak terkait ingin menciptakan nilai
melalui alokasi modal internal yang efisien atau dengan merestrukturisasi, membeli, dan menjual
bisnis. Bentuk kompetitif adalah struktur bentuk M yang dicirikan oleh independensi penuh di
antara divisi perusahaan yang bersaing untuk sumber daya perusahaan (lihat Gambar 11.7).

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Terdapat perbedaan dalam tingkat sentralisasi, fokus evaluasi kinerja, struktur horizontal
(mekanisme integrasi), dan skema kompensasi insentif. Tiga bentuk utama dari struktur
multidivisional masing-masing harus dipasangkan dengan strategi tingkat perusahaan tertentu.
Tabel 11.1 menunjukkan karakteristik struktur ini.

3f. Kecocokan antara Strategi Tingkat Perusahaan dan Struktur Multidivisional

Seperti halnya strategi tingkat bisnis dan tingkat perusahaan, struktur organisasi yang unik yang
diperlukan untuk menerapkan strategi internasional individu, lingkungan budaya, kelembagaan,
dan hukum yang berbeda di seluruh dunia.
• Menggunakan Struktur Area Geografis Seluruh Dunia untuk Menerapkan Strategi
Multidomestik
Strategi multidomestik mendesentralisasikan keputusan strategis dan operasional perusahaan ke
unit bisnis di setiap negara sehingga karakteristik produk dapat disesuaikan dengan preferensi
local. Struktur wilayah geografis dunia menekankan kepentingan nasional dan memfasilitasi
upaya perusahaan untuk memuaskan perbedaan lokal (lihat Gambar 11.8). Menggunakan strategi
multidomestik membutuhkan sedikit koordinasi antara pasar negara yang berbeda, yang berarti
bahwa mekanisme integrasi formal antar divisi di sekitar dunia tidak dibutuhkan.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

• Menggunakan Struktur Divisi Produk Seluruh Dunia untuk Menerapkan Strategi
Global
Dengan kantor pusat perusahaan yang menentukan strategi bersaing, strategi global adalah
strategi yang digunakan perusahaan untuk menawarkan produk standar di pasar negara. Dalam
struktur divisi produk di seluruh dunia, otoritas pengambilan keputusan dipusatkan di kantor
pusat divisi di seluruh dunia untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan keputusan dan
tindakan di antara unit bisnis divisi (lihat Gambar 11.9).

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

• Menggunakan Struktur Kombinasi untuk Diimplementasikan Strategi Transnasional
Strategi transnasional meminta perusahaan untuk menggabungkan responsivitas lokal dari
strategi multidomestik dengan efisiensi strategi global. Struktur kombinasi adalah karakteristik
dan mekanisme gambar struktur baik dari struktur wilayah geografis dunia maupun struktur
divisi produk di seluruh dunia. Kami mengilustrasikan struktur hybrid pada Gambar 11.10.
Dalam desain ini, beberapa divisi berorientasi pada produk sedangkan divisi lainnya berorientasi
pada area pasar. Jadi, jika area geografis lebih penting, manajer divisi berorientasi pada area. Di
divisi lain di mana koordinasi produk di seluruh dunia dan efisiensi lebih penting, manajer divisi
lebih berorientasi pada produk.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

3g. Kesesuaian antara Strategi Kooperatif dan Struktur Jaringan
Jaringan strategis adalah sekelompok perusahaan yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai
dengan berpartisipasi dalam berbagai pengaturan kooperatif . Jaringan strategis yang efektif
memfasilitasi penemuan peluang di luar yang diidentifikasi oleh peserta jaringan individu.
Perusahaan pusat strategis terlibat dalam empat tugas utama karena mengelola jaringan strategis
dan mengendalikan operasinya:Outsourcing Strategis, Kompetensi, Teknologi, Perlombaan
untuk Belajar.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

4. Menerapkan Tingkat Bisnis Strategi Kooperatif
Ada dua jenis pelengkap tingkat bisnis aliansi — vertikal dan horizontal. Perusahaan dengan
kompetensi di berbagai tahap rantai nilai membentuk aliansi vertikal untuk secara kooperatif
mengintegrasikan keterampilan mereka yang berbeda namun saling melengkapi.
Jaringan hubungan vertikal strategis, seperti jaringan di Jepang antara Toyota dan pemasoknya,
sering kali melibatkan sejumlah masalah implementasi. Jika saingan bersatu dalam terlalu
banyak aktivitas kolaboratif, satu atau lebih pemerintah mungkin mencurigai kemungkinan
kolusi eksplisit di antara perusahaan yang bermitra karena alasan ini, aliansi pelengkap
horizontal lebih jarang digunakan dan kurang berhasil daripada mitra vertikal mereka, meskipun
ada contoh keberhasilan, seperti beberapa kolaborasi antara produsen mobil dan pesawat terbang.

5. Menerapkan Strategi Kerjasama Tingkat Perusahaan

Beberapa strategi tingkat perusahaan digunakan untuk mengurangi biaya. Ini adalah tujuan dari
kolaborasi yang awalnya dibentuk antara Walgreens dan Alliance Boots yang berbasis di Swiss,
grup kesehatan dan kecantikan yang dipimpin oleh apotek. Kemitraan ini membantu perusahaan
menegosiasikan harga yang lebih rendah dengan pemasok obat, mengurangi biaya keseluruhan
mereka sebagai hasil dari hal tersebut.

6. Pelaksana Internasional Strategi Kooperatif

6 Pelaksana Internasional
Strategi Kooperatif
Jaringan strategis yang dibentuk untuk mengimplementasikan hasil strategi kerjasama
internasional perusahaan yang bersaing di beberapa negara. Perbedaan antara lingkungan
regulasi negara meningkatkan tantangan dalam mengelola jaringan internasional dan
memverifikasi bahwa, setidaknya, operasi jaringan mematuhi semua persyaratan hukum.
Jaringan strategis terdistribusi adalah struktur organisasi yang digunakan untuk mengelola
strategi kerja sama internasional. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.12, beberapa pusat

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

strategis regional perusahaan termasuk dalam jaringan terdistribusi untuk mengelola beberapa
pengaturan kerjasama perusahaan mitra.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 SIMPULAN

■ Tata kelola perusahaan adalah hubungan antar pemangku kepentingan itu digunakan untuk
menentukan arah perusahaan dan mengontrol kinerjanya. Bagaimana perusahaan memantau dan
mengontrol keputusan manajer tingkat atas dan tindakan mempengaruhi implementasi strategi.
Tata kelola efektif yang menyelaraskan keputusan manajer dengan kepentingan pemegang saham
dapat membantu menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
■ Tiga mekanisme tata kelola internal digunakan di perusahaan modern:
■ konsentrasi kepemilikan
■ dewan direksi
■ Kompensasi eksekutif
Pasar untuk pengendalian perusahaan adalah mekanisme tata kelola eksternal yang memengaruhi
keputusan dan hasil manajer dihasilkan dari mereka.
■ Kepemilikan dipisahkan dari kendali dalam perusahaan modern. Pemilik (prinsipal)
mempekerjakan manajer (agen) untuk membuat keputusan yang memaksimalkan nilai
perusahaan. Sebagai spesialis yang menanggung risiko, pemilik mendiversifikasi risiko mereka
dengan berinvestasi di banyak perusahaan dengan profil risiko yang berbeda. Pemilik
mengharapkan agen mereka (manajer tingkat atas perusahaan, yang merupakan spesialis
pengambilan keputusan) untuk membuat keputusan yang akan membantu memaksimalkan nilai
perusahaan mereka. Dengan demikian, perusahaan modern dicirikan oleh hubungan keagenan
yang dibuat ketika satu pihak (pemilik perusahaan) mempekerjakan dan membayar pihak lain
(manajer tingkat atas) untuk menggunakan keterampilan pengambilan keputusannya.
■ Pemisahan kepemilikan dan kontrol menciptakan masalah keagenan ketika agen mengejar
tujuan yang bertentangan dengan tujuan para pelaku. Kepala sekolah menetapkan dan
menggunakan mekanisme tata kelola untuk mengendalikan masalah ini.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

■ Konsentrasi kepemilikan didasarkan pada jumlah pemegang saham blokir besar dan persentase
saham yang mereka miliki. Dengan persentase kepemilikan yang signifikan, seperti yang
dimiliki oleh reksa dana besar dan dana pensiun, investor institusional sering kali dapat
memengaruhi keputusan dan tindakan strategis manajer tingkat atas. Jadi, tidak seperti
kepemilikan yang tersebar yang cenderung menghasilkan pemantauan dan pengendalian
keputusan manajerial yang relatif lemah, kepemilikan yang terkonsentrasi menghasilkan
pemantauan yang lebih aktif dan efektif. Investor institusional adalah kekuatan yang kuat di
perusahaan Amerika dan secara aktif menggunakan posisi kepemilikan terkonsentrasi mereka
untuk memaksa manajer dan dewan direksi membuat keputusan yang paling sesuai kepentingan
pemegang saham.
■ Struktur tata kelola perusahaan yang digunakan di Jerman, Jepang, dan Cina berbeda satu sama
lain dan dari struktur yang digunakan di Amerika Serikat. Secara historis, struktur tata kelola
A.S. berfokus pada memaksimalkan nilai pemegang saham. Di Jerman, karyawan, sebagai
kelompok pemangku kepentingan, mengambil peran yang lebih menonjol dalam tata kelola.
Sebaliknya, hingga saat ini, pemegang saham Jepang hampir tidak memainkan peran dalam
memantau dan mengendalikan manajer tingkat atas. Namun, perusahaan Jepang kini ditantang
oleh pemegang saham "aktivis". Di Tiongkok, pemerintah pusat masih memainkan peran utama
dalam praktik tata kelola perusahaan. Secara internasional, semua sistem ini menjadi semakin
mirip, seperti halnya banyak sistem pemerintahan baik di negara maju, seperti Prancis dan
Spanyol, dan di ekonomi transisi, seperti Brasil dan India.
■ Mekanisme pemerintahan yang efektif memastikan bahwa kepentingan semua pemangku
kepentingan dilayani. Jadi, daya saing strategis hasil ketika perusahaan diatur dengan cara yang
memungkinkan, setidaknya, kepuasan minimal dari pemangku kepentingan pasar modal
(misalnya, pemegang saham), pemangku kepentingan pasar produk (misalnya, pelanggan dan
pemasok), dan pemangku kepentingan organisasi (misalnya, manajerial dan karyawan non-
manajerial; lihat Bab 2). Bahkan, tata kelola yang efektif menghasilkan perilaku etis dalam
perumusan dan implementasi strategi.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Struktur organisasi menentukan pelaporan formal perusahaan hubungan, prosedur, kontrol, dan
otoritas serta proses pengambilan keputusan. Pada dasarnya, struktur organisasi merinci
pekerjaan yang harus dilakukan di perusahaan dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan ulung.
Pengendalian organisasi memandu penggunaan strategi, menunjukkan bagaimana
membandingkan hasil aktual dan yang diharapkan, dan menyarankan tindakan yang harus
diambil untuk meningkatkan kinerja ketika hasilnya di bawah ekspektasi. Kesesuaian yang tepat
antara strategi dan struktur dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
■ Pengendalian strategis (sebagian besar kriteria subjektif) dan control keuangan (sebagian besar
kriteria objektif) adalah dua jenis kontrol organisasi yang digunakan untuk mendukung
pelaksanaan strategi. Kedua kontrol itu penting, meskipun tingkat penekanannya bervariasi
berdasarkan kecocokan individu antara strategi dan struktur.
■ Strategi dan struktur saling mempengaruhi; secara keseluruhan, strategi memiliki pengaruh
yang lebih kuat pada struktur. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan cenderung mengubah
struktur ketika kinerja yang menurun memaksa mereka untuk melakukannya. Manajer yang
efektif mengantisipasi kebutuhan akan perubahan struktural dan dengan cepat mengubah struktur
untuk mengakomodasi strategi perusahaan dengan lebih baik ketika bukti meminta tindakan itu.
■ Struktur fungsional digunakan untuk mengimplementasikan strategi tingkat bisnis. Strategi
kepemimpinan biaya memerlukan struktur fungsional terpusat — yang menekankan efisiensi
manufaktur dan rekayasa proses. Struktur fungsional strategi diferensiasi mendesentralisasikan
keputusan terkait implementasi, terutama yang berkaitan dengan pemasaran, kepada mereka
yang terlibat dengan fungsi organisasi individu. Strategi fokus, sering digunakan di perusahaan
kecil, memerlukan struktur sederhana sampai perusahaan melakukan diversifikasi dalam hal
produk dan / atau pasar.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

■ Kombinasi unik dari berbagai bentuk multidivisional struktur disesuaikan dengan strategi
diversifikasi tingkat perusahaan yang berbeda untuk menerapkan strategi ini dengan benar.
Bentuk-M koperasi, yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi tingkat perusahaan
yang dibatasi, memiliki kantor perusahaan terpusat dan mekanisme integrasi yang luas. Insentif
divisi terkait dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan untuk mendorong kerja sama antar
divisi. Struktur bentuk M SBU terkait yang terkait membentuk pusat laba terpisah dalam
perusahaan yang terdiversifikasi. Setiap pusat laba atau SBU mungkin memiliki divisi yang
menawarkan produk serupa, tetapi SBU tersebut sering tidak terkait satu sama lain. Struktur
bentuk M yang kompetitif, yang digunakan untuk menerapkan strategi diversifikasi yang tidak
terkait, sangat terdesentralisasi, tidak memiliki mekanisme integrasi, dan memanfaatkan
keuangan yang obyektif kriteria untuk mengevaluasi kinerja setiap unit.
■ Strategi multidomestik, yang diterapkan melalui struktur wilayah geografis dunia, menekankan
desentralisasi dan menempatkan semua aktivitas fungsional di negara tuan rumah atau wilayah
geografis. Struktur divisi produk di seluruh dunia digunakan untuk mengimplementasikan
strategi global. Struktur ini terpusat untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas
fungsi yang berbeda untuk mendapatkan cakupan ekonomi global dan skala ekonomi. Otoritas
pengambilan keputusan dipusatkan di kantor pusat divisi perusahaan di seluruh dunia.
■ Strategi transnasional — strategi yang digunakan perusahaan mencari respon lokal dari strategi
multidomestic dan efisiensi global dari strategi global — diimplementasikan melalui struktur
kombinasi. Karena harus secara serentak terpusat dan terdesentralisasi, terintegrasi dan tidak
terintegrasi, serta diformalkan dan nonformal, struktur kombinasi sulit untuk diatur dan dikelola
dengan sukses. Dua struktur dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi transnasional:
matriks dan struktur hibrid dengan pembagian geografis dan berorientasi produk.
■ Semakin penting untuk kesuksesan kompetitif, kooperatif strategi diimplementasikan melalui
struktur organisasi yang dibingkai di sekitar jaringan strategis. Perusahaan pusat strategis
memainkan peran penting dalam mengelola jaringan strategis. Strategi tingkat bisnis sering
digunakan dalam jaringan aliansi vertikal dan horizontal. Strategi kerja sama tingkat perusahaan

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

digunakan untuk mengejar diversifikasi produk dan pasar. Waralaba merupakan salah satu jenis
strategi perusahaan yang menggunakan jaringan strategis untuk mengimplementasikan strategi
ini. Ini juga berlaku untuk strategi kerja sama internasional, di mana jaringan terdistribusi sering
digunakan.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 DAFTAR PUSTAKA

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2017). Strategic Management. Cengage
Learning. Boston, USA. ISBN: 9781305502208. Chapter 10,11

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning