PEMANFAATAN SUMBER DAYA DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

JANGKA PENDEK
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen Pengampu
Evi Octavia, Dr., S.E., M.M., Ak., C.A.

Disusun oleh :

Kelompok 4

Muhammad Ardi (1520104028)

Fitri Nayyiroh. R (1520104006)
Hildan Hilmawan (1520104018)
Nazihah Amatullah (1520104002)
Vista Rizky (1520104008)

UNIVERSITAS WIDYATAMA

FAKULTAS PASCASARJANA PROGRAM PROFESI AKUTANSI

TAHUN AJARAN 2020/2021

BANDUNG
Daftar Isi

Daftar Isi ..................................................................................................................................................................... 1

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................................................... 2
1.1. Latar Belakang .................................................................................................................... 2
1.2. Tujuan Pembelajaran .......................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................................................................... 5
2.1. Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek ............................................ 5
2.1.1. Sunk Cost (Biaya Tenggelam) ....................................................................................... 5
2.1.2. Opportunity Cost (Biaya Kesempatan) ........................................................................... 7
2.1.3. Relevan Cost (Biaya Relevan) ........................................................................................ 8
2.2. Revenue (Pendapatan) ........................................................................................................ 10
2.2.1. Jenis – Jenis Penerimaan ............................................................................................ 11
2.3. Analisis Pengambilan Keputusan ....................................................................................... 11
2.3.1. Etika Dalam Pengabilan Keputusan Taktis ................................................................ 13
2.4. Activity Resource Usage Model Dalam Menilai Relevansi, Prilaku Biaya dan Pendapatan.. 13
2.4.1. Aplikasi Pengambilan Keputusan Jangka Pendek Dengan Konsep Biaya Relevan ..... 14
2.4.2. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek Dengan Activity Based Costing ................... 20
2.4.3. Teori Kendala (Theory of Constraint ) ......................................................................... 20
Daftar Pustaka ....................................................................................................................................................... 22

1
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Badan Hukum dan Perusahaan adalah suatu organisasi yang menggunakan dan mengkoodinir
sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan produk agar dapat memuaskan kebutuhan konsumen
atau masyarakat dengan tujuan akhir untuk memperoleh keuntungan atau laba. Berdasarkan
karakteristik kegiatan produksi dan produk yang dihasilkan, perusahaan dapat digolongkan
menjadi tiga jenis utama yaitu perusahaan jasa, perdagangan dan manufaktur.

Tujuan didirikannya perusahaan adalah untuk memperoleh laba dan menjaga kelangsungan
hidup perusahaan tersebut. Dalam usaha mempertahankan eksistensinya, setiap perusahaan
berupaya memenuhi permintaan produk atau jasa. Permintaan produk atau jasa yang ditawarkan
suatu perusahaan dapat meningkat. Permintaan tersebut kemungkinan dapat melebihi kemampuan
perusahaan. Peningkatan ini membuat perusahaan harus membuat keputusan mengenai tindakan
yang akan diambil. Dalam hal ini perusahaan akan mencoba untuk memenuhi peningkatan
permintaan dengan mengembangkan kapasitas atau kemampuan perusahaan dalam memenuhi
permintaan. Untuk itu diperlukan informasi-informasi yang memadai untuk mengurangi resiko
ketidakpastian dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen.

Manajemen seringkali menemukan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan untuk

pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan. Beberapa pilihan keputusan dapat dibuat
perusahaan berdasarkan informasi khusus untuk memenuhi tujuan tertentu pihak managemen
tersebut. Dalam tingkat-tingkat pengambilan keputusan dibagi menjadi beberapa macam yang
salah satunya yaitu pengambilan keputusan taktis (pengambilan keputusan jangka pendek di antara
berbagai alternative dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat). Keputusan
jangka pendek merupakan keputusan yang diambil manajer, dimana hasil dari keputusan tersebut
dapat langsung dirasakan pada tahun dimana keputusan tersebut diambil. Altrenatif yang harus
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan jangka pendek antara lain yaitu; apakah pesanan

2
dibawah harga pokok diterima atau ditolak, menjual sekarang atau memproses lebih lanjut produk
tertentu.

Informasi sangat berharga dalam membantu setiap pengambilan keputusan, dengan informasi
yang baik dan benar seorang manajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan
akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada keputusan yang
hanya didasarkan atas instuisi.

Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan menurut Abdul Halim
dan Bambang Supomo (1990, hal.4) dapat digambarkan sebagai berikut

INFORMASI

KUANTITATIF KUALITATIF

AKUNTANSI NON AKUNTANSI

OPERASI AKUNTANSI AKUNTANSI

KEUANGAN MANAJEMEN

3
 Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang dapat
dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas, dan lain-lian. Sedangkan
informasi kuantitatif merupakan informasi yang tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, misalnya
berita- berita di majalah, surat kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain. Informasi akuntansi
biasanya dinyatakan dengan uang, misalnya jumlah persediaan barang Rp.150.000,-. Informasi
bukan akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian direktur,
dan lain-lain. informasi operasi merupakan sumber informasi akuntansi yakni, sebagai penyedia
data-data yang diperlukan dalam penyusutan laporan keuangan dan laporan akuntansi manajemen.
Akuntansi keuangan menghasilkan informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan
dan akuntansi manajemen memberikan informasi untuk manajemen.

Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu yang lama karena
informasi yang tersedia cukup lengkap (full information). Dalam hal ini seorang akuntan
manajemen harus mempunyai keahlian dan wawasan yang luas dalam bidang akuntansi
manajemen, sehingga informasi yang tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan tepat dan
relevan dengan masalah yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil manajer tidak
merugikan perusahaan.

1.2. Tujuan Pembelajaran

Adapun tujuan pembelajaran dari materi ini adalah sebagai berikut:

1. Menjelaskan tentang Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

2. Menjelaskan tentang Pendapatan dan jenis-jenisnya.
3. Dapat melakukan analisis dalam pengambilan keputusan.
4. Menjelaskan tentang Activity Resources Usage Model Dalam Menilai Relevansi, Perilaku
Biaya Dan Pendapatan

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

2.1.1. Sunk Cost (Biaya Tenggelam)

Biaya akibat keputusan masa lalu yang telah dibukukan disebut biaya tenggelam (sunk
cost). Biaya tenggelam diperlukan hanya untuk kepentingan penentuan laba akuntansi,dan
tidak benar-benar dikeluarkan. Contohnya adalah penyusutan. Biaya tenggelam juga
merupakan biaya yang tidak relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan
karena sifatnya yang telah lalu, sehingga tidak perlu lagi dipermasalahkan.

Sunk Cost merupakan Biaya yang telah terjadi dan tidak dapat dihindari apapun
keputusan yang dibuat. Untuk memberikan penjelasan mengapa biaya tenggelam tidak
relevan dalam pengambilan keputusan, kita akan memperhatikan ilustrasi berikut ini :

PT. Aditya Pratama ingin mengambil keputusan apakah perlu membeli mesin baru atau
tetap memakai mesin lama. Data mengenai kedua mesin adalah sebagai berikut:

Mesin Lama Mesin Baru

Harga Pokok mesin Rp. 350.000.000,00 Harga beli baru Rp. 400.000.000,00

Nilai buku Rp. 280.000.000,00 Rencana pemakaian 5 tahun

Sisa umur
5 tahun Nilai buku 4 tahun lagi 0

Harga jual sekarang Rp. 180.000.000,00 Biaya variabel per tahun Rp. 600.000.000,00

Harga jual 4 tahun lagi 0 Penjualan per tahun Rp. 1.000.000.000,00

Biaya variabel per tahun Rp. 690.000.000,00

Penjualan per tahun

Rp1.000.000.000,00

Berdasarkan tabel diatas, maka perusahaan akan merasa rugi jika harus menjual mesin
yang lama. Mesin lama harga jualnya hanya Rp. 180.000.000,00, padahal nilai bukunya Rp
280.000.000,00 dengan demikian akan timbul kerugian sebesar Rp. 100.000.000,00 ( Rp.
280.000.000,00 - Rp. 180.000.000,00), jika mesin lama dijual. Daripada menderita kerugian

5
tersebut, maka perusahaan akan cenderung mengambil keputusan untuk mempertahankan
mesin lama.

Namun kalau perusahaan mau mempertimbangkan bahwa nilai buku mesin lama
merupakan biaya tenggelam, maka seharusnya perhatian ditujukan pada pendapatan dan
biaya yang relevan dimasa yang akan dating. Apabila dianalisa, akan diperoleh hasil sebagai
berikut :

Total Biaya dan Pendapatan Selama 5 tahun

Mempertahankan Mesin *Biaya Differensial (Rp) Membeli Mesin Baru (Rp)

Lama (Rp)

Penjualan 5.000.000.000,00 0 5.000.000.000,00

Biaya Variabel (3.450.000.000,00) 450.000.000,00 (3.000.000.000,00)

Penyusutan Mesin Baru - (400.000.000,00) (400.000.000,00)

Penyusutan Mesin Lama atau ( 280.000.000,00) 0 ( 280.000.000,00)

penghapusan nilai buku

Penjualan Mesin Lama

180.000.000,00 180.000.000,00

Laba bersih selama 5 tahun Rp. 1.270.000.000,00 Rp. 230.000.000,00 Rp. 1.500.000.000,00

Biaya differensial, merupakan selisih antara mempertahankan mesin lama dan

membeli mesin baru

Hasil perhitungan diatas menunjukkan bahwa perusahaan lebih baik membeli mesin
baru. Karena selisih laba bersih menguntungkan selama 5 tahun sebesar Rp. 230.000.000,00.

Biaya tunai adalah kebalikan dari biaya tenggelam. Biaya ini benar-benar terjadi dan
dikeluarkan oleh perusahaan. Misalnya perusahaan membayar biaya gaji sebesar Rp.
75.000.000,00 kepada para karyawannya, maka biaya gaji ini akan segera dicatat dan diakui
sebagai biaya gaji dengan mengeluarkan jumlah uang tersebut dari kas.

6
2.1.2. Opportunity Cost (Biaya Kesempatan)

Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) merupakan manfaat potensial yang akan

karena salah satu alternatif telah dipilih dari sejumlah alternatif yang tersedia, atau sering
juga diartikan sebagai pendapatan yang tidak jadi diperoleh karena diambilnya suatu
keputusan.

Berikut ini contoh kasus Biaya kesempatan :

Perusahaan X memiliki modal Rp600.000. Biaya untuk membuat barang A adalah

sebesar Rp100.000 per item dengan untung setelah dijual Rp20.000 per item. Sedangkan
untuk membuat barang B biayanya Rp200.000 per item dengan untung Rp30.000 per item.
Perusahaan X harus membuat kedua jenis barang tersebut dan harus memaksimalkan sumber
daya yang dimiliki. Maka, berapa biaya peluang yang diambil perusahaan X berdasar
kombinasi produksi terbaik yang bisa dipilihnya?

Berikut ini perhitungan biaya peluang akan lebih mudah jika menggunakan tabel
kombinasi sebagai berikut:

Jumlah Barang A Jumlah Barang B Biaya yang

Kombinasi Keuntungan
Rp 100.000 Rp 200.000 Dikeluarkan
1 4 1 600.000 110.000
2 3 1 500.000 90.000
3 2 2 600.000 100.000
4 1 2 500.000 80.000

Berdasarkan tabel di atas, kombinasi 2 dan 4 tidak bisa dipilih lantaran sumber daya
yang dimanfaatkan tidak maksimal alias masih ada sisa modal. Maka pilihan selanjutnya ada
pada kombinasi 1 dan 3. Berdasarkan keuntungan maksimal yang didapat, maka perusahaan
X akan memilih kombinasi 1.

Kombinasi 3 terdiri dari 2 barang A dan 2 barang B, sedangkan kombinasi 1 terdiri dari
4 barang A dan 1 barang B. Dengan memilih kombinasi 1 maka artinya untuk memproduksi
tambahan 2 barang A maka Perusahaan X harus mengorbankan 1 barang B. Maka, besar
biaya peluang untuk memproduksi tambahan 2 barang A tersebut adalah 1 x 200.000 = Rp
200.000.

7
 Demikianlah penjelasan tentang biaya peluang. Pada kesimpulannya, biaya peluang
muncul lantaran adanya kelangkaan sumber daya. Kelangkaan ini membuat seseorang atau
perusahaan harus memiliki satu alternatif terbaik berdasar nilai peluang terbaik dari yang
tidak terpilih. Dalam bisnis, biaya peluang ini tentu sangat penting karena akan
mempengaruhi nilai pendapatan dari perusahaan.

2.1.3. Relevan Cost (Biaya Relevan)

Istilah biaya bisa diartikan dengan sebagai cara dan pengertian yang tepat akan
berubah-ubah, tergantung pada bagaimana penggunaan biaya tersebut. Biasanya, biaya
berkaitan dengan tingkat harga suatu barang yang harus dibayar. Jika kita membeli sebuah
produk secara tunai dan kemudian segera menggunakan produk tersebut, maka tidak akan ada
masalah yang timbul dalam pendefinisian dan pengukuran biaya produk tersebut. Namun
demikian, jika barang tersebut dibeli lalu disimpan untuk sementara waktu dan kemudian baru
rumit lagi, jika barang tersebut merupakan aset yang bermacam-macam pada beberapa
periode waktu yang tak terbatas. Pertanyaannya, “Lantas berapa biaya penggunaan aset
tersebut selama periode tertentu?”.

Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut biaya relevan
(relevant cost). Pada saat penghitungan biaya yang akan digunakan untuk melengkapi
formulir pajak pendapatan sebuah perusahaan, para akuntan diperlukan untuk membuat
perincian jumlah rupiah yang aktual yang dikeluarkan untuk membeli tenaga kerja,
bahan baku dan peralatan modal yang digunakan dalam produksi. Dan untuk tujuan-
tujuan pembayaran pajak, pengeluaran rupiah historis adalah biaya relevan yang
dimaksudkan di atas. Penggunaan konsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkat
output dan harga secara tepat membutuhkan suatu pemahaman tentang hubungan antara
biaya dan output suatu perusahaan atau dengan kata lain fungsi biayanya tergantung
pada fungsi produksi perusahaan dan fungsi penawaran pasar dari input-input yang
digunakan perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan itu sendiri merupakan biaya yang
akan terjadi karena sebuah keputusan.

8
Syarat Relevant Cost

a. Merupakan Biaya masa yang akan datang.

b. Berbeda antara alternatif tindakan.

Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki manfaat
yang paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya tersebut :

1) Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan. Apabila suatu
biaya meningkat, menurun, mun cul ataupun menghilang pada waktu suatu tindakan
yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh disebut relevan.
2) Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.

Biaya Relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan
didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya mengatakan
bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dengan nilai yang berbeda
untuk setiap alternatif yang akan dipilih.

Dari kedua difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri biaya relevan sbb:

a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen

b. Biaya tersebut belum terjadi (masa depan)
c. Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif.
d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan

Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria yang telah dijelaskan diatas,

merupakan irrelevant cost (biaya tidak relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu
dan biaya masa yang akan datang tetapi tidak berbeda diantara alternative yang ada. Sunk
cost yang merupakan biaya masa lalu akan selalu merupakan biaya yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan.

Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh sbb:

a. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing2 alternatif

b. Mengeliminasi biaya terbenam/ masa lalu (sunk cost)

9
 c. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda

Setelah tiga tahap dilakukan maka sisanya merupakan biaya relevan.

Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan sederhana
antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model ABC yang telah
memfokuskan pada tingkat unit, batch, produk, dan fasilitas model penggunaan sumber daya
kegiatan dapat membantu.

Model penggunaan sumberdaya kegiatan memiliki 3 kategori sumberdaya :

a. Sumber Daya yang diperoleh saat digunakan/dibutuhkanContoh:bahan bakar generator

pada saat menerima pesanan khusus atau menolaknya
b. Sumber Daya yang diperoleh sebelum penggunaan (periode tunggal/jangka pendek).
Contoh:penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan menjual/membeli
c. Sumber Daya yang diperoleh dimuka (periode ganda)

2.2. Revenue (Pendapatan)

Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30), menyatakan bahwa pendapatan dihasilkan dengan
penjualan barang atau jasa dan jumlahnya diukur dengan pembebanan yang dilakukan terhadap
atas pembeli, klien atau penyewa untuk barang-barang atau jasa-jasa yang diserahkan kepada
mereka. Dalam pendapatam jasa termasuk hasil penjualan atau penukaran aktiva diluar barang-
barang dagangan, bunga dan deviden atau pembagian laba untuk penanaman-penanaman dan
penambahan-penambahan lain pada kekayaan pemilik dalam usaha yang bersangkutan.

Penambahan dan penyesuaian modal atau pendapatan dari penjualan-penjualan / transaksi-

transaksi lainnya dalam rangka kegiatan yang merupakan tujuan dari usaha yang bersangkutan
disebut dengan istilah pendapatan operasi.

Definisi dan penjelasan di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :

a. Pendapatan dapat terjadi setiap saat, dan dapat pula terjadi dalam waktu-waktu tertentu
atau secara berkala.

10
 b. Pendapatan didperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas jasa yang diserahkan
kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena pertukaran aktiva, sebagai hasil dari
penanaman-penanaman atau investasi seperti bunga, deviden dan lain-lain.
c. Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau langganan, harus diukur dengan
bantuan mata uang tertentu
d. Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik perusahaan,
namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya menaikkan atau menambah nilai kekayaan
pemilik itu, dapat dikatagorikan sebagai pendapatan, seperti halnya dengan penilaian kembali
aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya atau meningkatnya nilai kekayaan pemilik dengan
jalan menimbulkan perkiraan barau yaitu perkiraan penyesuaian modal.

2.2.1. Jenis – Jenis Penerimaan

a. Penerimaan Total (Total Revenue / TR)

Total Revenue / TR adalah jumlah/kuantitas barang yang terjual, dikalikan dengan

harga satuan. Semakin banyak yang terjual semakin besar penerimaan total (TR=PxQ).

b. Penerimaan Rata-rata (Average Revenue / AR)

Average Revenue / AR adalah pendapatan rata-rata yang diperoleh dari total

penerimaan dibagi dengan jumlah barang yang dijual (AR = TR / Q).

c. Penerimaan Marjinal (Marginal Revenue / MR)

Marginal Revenue / MR adalah tambahan penerimaan karena adanya tambahan

penjualan dari setiap satuan hasil produksi.

2.3. Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan. Tujuan
keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic decision making) adalah untuk
memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Didalam
kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua kelompok besar yaitu:
11
a. Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang dengan
kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara terpola dengan kondisi “jika-
maka (if-then) “ . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang
berkompeten pada unit kerja tertentu.

Contoh :

1) Pembuatan order pembelian (Purchase order)

2) Pemeliharaan
3) Penggajian bulanan
4) Penghitungan Biaya lembur
b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini
menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan
informasi analisis yang seksama. Keputusan ini juga disebut keputusan taktis. Pengambilan
keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan
terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang.

Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;

1) Membeli atau Membuat sendiri

2) Mengganti Aktiva tetap
3) Menerima /menolak pesanan khusus
4) Melanjutkan proses produksi
5) Menutup segmen usaha
6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.

Langkah untuk dapat menghasilkan keputusan taktis yang baik adalah sebagai berikut:

a) Merumuskan inti masalah yang dihadapi

b) Mengidentifikasi semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah dan
mengeliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
c) Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang
memungkinkan, dan dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan
d) Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternative

12
 e) Nilailah faktor-faktor kualitatif. Faktor-faktor kualitatif dapat ditangani dengan cara
diidentifikasi, dikuantifikasi, dan dipertimbangkan.
f) Melakukan pemilihan alternatif

Jika hasil nettonya biaya, maka akan dipilih yang paling rendah jika hasil nettonya manfaat,
maka akan dipilih yang paling besar.

2.3.1. Etika Dalam Pengabilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu mengitari cara di mana
keputusan diimplementasikan, dan pengorbanan sasaran jangka panjang yang mungkin untuk
hasil jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana kita mencapainya
tentu merupakan hal yang lebih penting. Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk
menaikkan laba dalam jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun,
apabila manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda
bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan, maka
keputusan itu dapat dipertanyakan.

Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang
tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya mungkin
dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan jam lembur yang
tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Harus terdapat suatu pesan yang konsisten ke
seluruh perusahaan mengenai misi dan sasarannya. Misalnya, apabila departemen pemasaran
dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk, sementara departemen teknik dan
produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja akan muncul.
Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika

2.4. Activity Resource Usage Model Dalam Menilai Relevansi, Prilaku Biaya dan Pendapatan

Pada umumnya biaya variable akan merupakan biaya relevan sedangkan biaya tetap
merupakan biaya tidak relevan. Oleh karena itu pemahaman akan perilaku biaya menjadi sangat
penting dalam mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. Dalam akuntansi manajemen
kontemporer, khususnya akuntansi aktivitas, identifikasi biaya relevan dan tidak relevan dikaitkan
13
dengan apakah suatu biaya berhubungan dengan aktivitas berlevel non-unit. Dalam akuntansi
manajemen kontemporer, konsep activity resources usage modelsangat membantu dalam
mengidentifiaksi apakah suatu biaya merupakan biaya relevan atau tidak. Berdasarkan model
tersebut, sumber ekonomi yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu aktivitas dapat
diklasifikasikan menjadi 3 jenis sumber ekonomi yaitu:

a. Sumber ekonomi yang dipenuhi atau disediakan saat dibutuhkan ( resources acquired as used
as needed). Sumber ekonomi yang dibutuhkan akan disediakan tepat saat dibutuhkan dan
hanya disediakan sejumlah yang dibutuhkan. Sumber ekonomi ini juga disebut
dengan flekxible resources.
b. Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan tetapi hanya disediakan untuk satu periode.
Merupakan sumber ekonomi yang disediakan sebelum sumber ekonomi tersebut dibutuhkan
namun penyediaanya hanya untuk periode maksimum satu tahun. Sumber ekonomi ini
disebut dengan committed resources.
c. Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan dan disediakan untuk beberpa periode. Ada
beberapa sumber ekonomi yang disediakan oleh perusahaan jauh sebelum dibutuhkan dan
sebelum diketahui secara pasti kebutuhan perusahaan dimasa-masa mendatang, seperti
pembelian gedung dan aktiva tetap lainnya. Sumber ekonomi ini juga disebut
dengan committed resources yang bersifat jangka panjang.

2.4.1. Aplikasi Pengambilan Keputusan Jangka Pendek Dengan Konsep Biaya Relevan

Berikut ini akan dijelaskan beberpa contoh pengambilan keputusan taktis dengan
menggunakan konsep biaya relevan :

a. Keputusan membeli atau Membuat Sendiri.

Pengambilan keputusan ini terjadi jika perusahaan yang selama ini membuat sediri
suatu bagian produk dihadapkan pada alternative untuk melanjutkan membuat sendiri
atau membeli dari pihak luar. Biasanya harga yang ditawarkan pihak luar kelihatannya
lebih rendah dari biaya produksi setiap unit.
Analisa dalam pengambilan keputusan ini dapat dilakukan dengan membandingkan
biaya relevan antara kedua alternatif, kemudian dipilih alternatif yang mempunyai
biaya yang lebih kecil.

14
b. Keputuan Mempertahankan atau menutup suatu segment.
Merupakan suatu keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan kegiatan operasi
suatu segment yang mepunyai keuntungan negative. Pengambilan keputusan
didasarkan pada informasi yang disajikan dalam segmented reporting berdasarkan
variable costing. Segment merupakan bagian organisasi yang diberi tenggungjawab
untuk memperoleh laba. Segment dapat berupa lini produk, departemen atau daerah
pemasaran
c. Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan khusus.
Pengambilan keputusan ini dapat terjadi pada perusahaan yang masih mempunyai
kapasitas yang belum optimal atau masih adanya kapasitas yang menganggur. Suatu
pesanan dikatakan khusus apabila pesanan tersebut berbeda dengan produk reguler
perusahaan dan tidak akan mengganggu pasar produk regular perusahaan. Salah satu
ciri suatu pesanan khusus adalah harga jual yang diminta pembeli biasanya lebih rendah
dibandignkan dengan harga jual produk regular yang sejenis.
Pengambilan keputusan tentang pesanan khusus, biasanya bekaitan dengan pakah
harga yang ditawarkan pembeli dapat diterima atau tidak. Sebelum mempertimbangkan
apakah menerima/menolak pesanan khusus perusahaan harus memenuhi kondis
berikut.
Syarat agar pesanan khusus dapat dipertimbangkan untuk diterima atau ditolak:
1) Masih adanya kapasitas yang belum digunakan sehingga dengan adanya tabahan
pesanan tidak akan mempengaruhi jumlah biaya tetap.
2) Dapat dilakukan pemisahan pasar untuk produk regular dan pesanan khusus, agar
supaya penjualan produk regular tidak terganggu dengan adanya pesanan khusus
ini
d. Keputusan Menjual atau Memproses lanjut.
Pada perusahaan yang menghasilkan produk bersama dihadapkan pada pengambilan
keputusan apakah sebaiknya langsung menjual atau memproses terlebih dahulusuatu
produk setelah titik pemisahan. Dalam pengambilan keputusan ini, secara umum
kriterianya adalah sebagai berikut:
1) Tambahan pendapatan jika lebh lanjut>biaya proses lebih lanjut, sebaiknya
diproses lebih lanjut sebelum dijual.

15
 2) Tambahan pendapatan jika diolah lebih lanjut < biaya proses lebih lanjut ,
sehingga langsung dijual tanpa diproses lanjut,.
e. Penentuan Komposisi Produk Optimal.
Komposisi produk merupakan perbandingan relative volume produksi suatu produk
dengan produk lainnya. Setiap kemunginan komposisi produk akan menentukan
tingkat keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. Manajemen harus menetukan
komposisi produk yang memberikan laba atau keuntungan optimal bagi perusahaan
dengan mempertimbangkan batasn-batasn yang dimilikinya. Penetuan komposisi
optimal ini dapat ditentukan denan menggunakan Liniear programming dengan
menggunakan grafik maupun metode simplek.

Langkah Pengambilan Keputusan Mempertahankan atau Menghentikan

Sering terjadi pada seorang manajer dalam menentukan apakah suatu segmen, seperti
misalnya suatu lini produk/ departemen harus dipertahankan atau dihentikan. Untuk
melakukan keputusan ini menggunakan analisis biaya relevan. Sebagai ilustrasi,
pertimbangkan sebuah perusahaan yang memproduksi balok-balok beton, bata, dan genteng.
Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba-rugi berikut untuk tahun
2020 (dalam ribuan dolar):

BALOK ($) BATA ($) GENTENG ($) TOTAL ($)

Pendapatan penjualan 500 $800 150 1450
Dikurangi: Beban variabel (250) (480) (140) 870

Marjin kontribusi 250 320 10 580

Dikurangi beban tetap langsung:

Gaji (37) (40) (35) (112)

Iklan (10) (10) (10) (30)
Penyusutan (53) (40) (10) (103)
Total (100) (90) (55) (245)
Margin segmen 150 230 45 335
Dikurangi beban tetap umum (125)

Laba bersih 210

16
a. Identifikasi Masalah :

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan marjin segmen yang negatif. Ini akan
mencerminkan kinerja lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Pimpinan perusahaan yang peduli dengan kinerja buruk ini, sedang berusaha
memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan lini genteng.

b. Identifikasi Alternatif Permasalahan dan mengeliminasi yang tidak mungkin

Alternatif pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng

(Namun, manajer pemasaran menganggap bahwa pendekatan ini akan sia-sia; pasar
sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan
kenaikan pangsa pasar perusahaan).Lalu meningkatkan profitabilitas lini produk
tersebut melalui penghematan biaya juga fidak memungkinkan (biaya-biaya
sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian
sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan
mutu produk dan merusak penjualan). Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja
laba lini tersebut yang melebihi proyeksinya, maka Tom memutuskan menghentikan
lini genteng.

c. Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang

memungkinkan, dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan

Menurut pimpinan, perusahaan akan rugi 10.000 pada marjin kontribusi tetapi
menyelamatkan $45.000 dengan meniadakan penyelia lini dan anggaran iklan. (Biaya
penyusutan sebesar $10.000 adalah tidak relevan karena mencerminkan alokasi biaya
tertanam,) Jadi, menghapus lini produk tersebut memberikan keuntungan sebesar
$35.000 daripada mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Pimpinan
memutuskan untuk memberitahu manajer pemasaran dan penyelia produksi.

17
 Analisis:

Jumlah Diferensial
Meneruskan Menghentikan
bila meneruskan
Penjualan $150 $ 150
Dikurangi Beban variabel (140) (140)
Marjin kontribusi $ 10 $ 10
Dikurangi Iklan (10) (10)
Dikurangi Biaya (35) (35)
penyeliaan
Keuntungan (kerugian) $ (35) $0 $ (35)
relevan

Penyusutan peralatan genteng tidak relevan karena ini hanya berupa alokasi biaya
tertanam (sunk cost). Juga, tingkat biaya tetap umum tidak berubah tanpa
memperhatikan apakah Perusahaan meneruskan atau menghentikan lini genteng.

d. Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif

e. Menilai faktor-faktor kualitatif

Dalam menanggapi memo tersebut, manajer pemasaran mengatakan bahwa

penghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen dan bata
sebesar 8 persen dan menjelaskan bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika
mereka membeli balok atau bata. Sebagian dari mereka akan pergi ke tempat lain
apabila mereka tidak bisa membeli kedua produk tersebut di satu lokasi.

Segera setelah mendengar tanggapan tersebut, Pimpinan memutuskan untuk

melakukan analisis ulang, dengan mempertimbangkan dampak penghapusan lini
genteng, terhadap penjualan dari kedua lini lainnya. Ia memutuskan untuk
menggunakan total penjualan perusahaan dan total biaya setiap alternatif.

Seperti sebelumnya, penyusutan dan biaya tetap umum dikeluarkan dari analisis karena
dianggap tidak relevan. Penghapusan lini produk akan mengurangi total penjualan
sebesar $264. 000 dengan rincian sebagai berikut :

18
 untuk balok $ 50.000 (0,10 x $500.000) ,

untuk bata $ 64.000 (0,08 x $800.000) ,

untuk genteng $150.000

Demikian juga, total beban variabel berkurang sebesar $203.400 dengan rincian sbb:

untuk balok $ 25.000 (0,10 x $250.000) ,

untuk bata $ 38.400 (0,08 x $480.000) , dan

untuk genteng $140.000

Jadi, total marjin kontribusi berkurang sebesar $60.600 = ($264.000 – $203.400).

Karena penghapusan lini genteng hanya menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan
iklan, maka pengaruh bersihnya adalah kerugian sebesar $15.600 = ($45.000 – $60.600).
Berikut adalah ikhtisar dari analisis yang menggunakan informasi baru (dalam ribuan):

Jumlah Diferensial
Meneruskan Menghentikan
bila meneruskan
Penjualan $1.450 $1.186 $ 264
Dikurangi: Beban variabel (870) (666,6) (203,4)
Marjin kontribusi $ 580 $ 519,4 $ 60,6
Dikurangi: Iklan (30) (20) (10)
Dikurangi: Biaya penyeliaan (112) (77) (35)
keuntungan (kerugian) relevan $ 438 $ 422,4 $ 15,6

f. Melakukan pemilihan alternatif (Pengambilan Keputusan)

Pimpinan merasa gembira setelah mengetahui bahwa meneruskan produksi genteng

adalah lebih baik daripada menghentikannya. Tugas berat untuk mem-PHK sebagian
tenaga kerjanya tidak diperlukan lagi.

19
2.4.2. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek Dengan Activity Based Costing

Salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah penggunaan
alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead. Baik itu tetap maupun variabel,
dimana penggunaan tarif overhead tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang
akurat. Karena itu penggunaan activity based costing dalam menghitung biaya relevan
diharapkan dapat memperbaiki keakuratan perhitungan yang dilakukan persahaan.

Dalam konsep activity based costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumberdaya
yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas. Karena itu semua biaya yang
dikeluarkan harus dikaitkan dengan sumberdaya yang dipakai. Pada dasarnya terdapat dua
sifat sumberdaya yang akan dipakai perusahaan, yaitu flexibel resources dan committed
resources.

Flexibel Resources merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yng
dibutuhkan, hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas maka sumberdaya
flexibel ini akan dikurangi, bahkan jika perusahaan akan menghilangkan aktivitas maka
sumbersaya flexibel ini juga akan dihilangkan.

Committed Resource merupakan sumbedaya yang diperoleh sebelum kegiatan tersebut

dilakukan, dan perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap sumberdaya tersebut,
sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan sumberdaya tesebut tetap dimiliki
perusahaan dan akan sulit untuk dihilangkan, dengan begitu akan ada konsekuensi
ketidakseimbangan antara sumberdaya yang dibutuhkan dan sumberdaya yang tersedia,
maka akan terjadi kapasitas menganggur, dimana kapasitas menganggur tersebut tidak
otomatis dapat dihilangkan.

2.4.3. Teori Kendala (Theory of Constraint )

Teori kendala merupakan suatu konsep yang mencoba memasimalkan keuntungan

perusahaan yang beroperasi dengan kendala-kendala yang dihadapi. Kendala yang dihadapi
dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu kendala internal dan kendala eksternal.

Kendala internal merupakan kendala yang berasal dari dalam perusahaan, seperti
kapasitas perusahaan yang terbatas untuk memenuhi permintaan pasar.
20
 Kendala eksternal merupakan kendala yang berasal dari luar perusahaan, seperti
pasokan bahan bau yang tidak mencukupi, permintaan pasar yang rendah menyebaban
kapasitas menganggur diperusahaan, dan sebagainya.

Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala

tersebut sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya.

Keuntungan dalam konsep ini didefnisikan sebagai troughput, troughput adalah

penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung konsep ini mirip dengan konsep
marjin kontribusi, hanya dalam konsep troughput biaya yang dianggap variabel hanyalah
biaya bahan mentah langsung, semua biaya diluar biaya tersebut dianggap biaya tetap. Dalam
konsep ini bauran biaya seperti apapun tidak akan mempengaruh besarnya biaya tetap,
sehingga dengan memaksimalkan troughput maka otomatis keuntungan perusahaan akan
maksmal.

Ada lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini:

1. Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan

2. Manfaatkan (exploit) kendala tersebut dengan semaksimal mungkin.
3. Semua keputusan-keputusan lain harus dimaksimalkan dengan keputusan yang terkait
dengan kendala tersebut.
4. Meningkatkan hal yang terkendala
5. Jika kendala sudah terpecahkan, maka kembali lagi pada kendala pertama.

21
 Daftar Pustaka

Abdul halim, Bambang Supomo, & Muhammad Syam Kusufi (2012). Akuntansi Manajemen (Akuntansi
Manajerial). Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.
Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30)
https://mediadanpembelajaranberbasistik-kel06.blogspot.com/2018/03/bab-13-pengambilan-keputusan-
jangka.html
http://iaiglobal.or.id/v03/files/modul/aml/mobile/html5forpc.html?page=72&bbv=1&pcode=

22