UNIVERSITAS TRISAKTI

Decision Making with a Strategic Emphasis

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk melengkapi penilaian mata kuliah
Akuntansi Manajemen Lanjutan

Assa’adatul Khairiyah : 123011801005

Friska Anggeline : 123011801029
Muhammad Saifaddin : 123011801029
Sania Yolanda : 123011801029
Tika Yuliana :123011801026
Tutik dwi anggraeni : 123011801077

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Program Studi Magister Akuntansi
Jakarta

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa karena atas karunia,
taufiq dan hidayah-Nyalah sehingga makalah ini mampu penulis laksanakan
sebagaimana mestinya. Tak lupa pula penulis haturkan kepada semua pihak yang
telah mendukung dan memberikan bantuan baik materi maupun moril selama
penulisan ini dilaksanakan.

Penulisan makalah ini merupakan tugas dari mata kuliah Akuntansi Menengah
Lanjutan pada Program Studi Akuntansi S2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Trisakti. Penulisan makalah ini akan melakukan pengumpulan data dari buku-buku
yang ada sebelumnya dan hasil pencarian dari beberapa artikel yang ada pada internet
untuk dijadikan referensi dalam menyusun makalah ini.

Sebagai manusia, tentunya penulis menyadari bahwa makalah ini masih

memiliki berbagai kelemahan dan kekurangan. Oleh karena itu, penulis akan sangat
mengapresiasi bila ada kritik, saran dan masukan konstruktif dari pihak manapun.

Jakarta, 5 Desember 2018

Penulis

2
DAFTAR ISI

Kata pengantar.................................................................................................... 2
Daftar Isi .............................................................................................................. 3
Bab 1 Pendahuluan ............................................................................................. 4
1.1 Latar Belakang .......................................................................................... 4
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 4
1.3 Tujuan Masalah ......................................................................................... 5
Bab II Pembahasan ............................................................................................. 6
2.1 Pengertian Keberagaman Menurut Para Ahli ................................................. 6
2.1.1 Tingkat-tingkat Keragaman ................................................................... 7
2.1.2 Diskriminasi .......................................................................................... 8
2.1.3 Umur ..................................................................................................... 8
2.1.4 Jenis Kelamin ......................................................................................... 9
2.1.5 Status Perkawinan .................................................................................. 9
2.1.6 Kepribadian ............................................................................................ 9
2.1.7 Ras dan Etnis........................................................................................ 10
2.1.8 Kendala Penerimaan Keragaman ......................................................... 10
2.2 Kemampuan Intelektual ................................................................................ 11
2.3 Mengimplementasikan Strategi Keragaman ................................................. 12
2.4 Kasus PT. ABC ............................................................................................. 13
Bab III Kesimpulan .......................................................................................... 15
3.1 Kesimpulan ................................................................................................
3.2 fd .................................................................................................................

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pembuat keputusan memiliki tujuan baik jangka pendek dan tujuan jangka panjang
untuk setiap jenis keputusan terbaik. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka pendek
adalah salah satu yang efeknya diharapkan terjadi dalam sekitar satu tahun dari saat
keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan mempengaruhi
biaya dan pendapatan untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. Meskipun seni dan ilmu
pengambilan keputusan memiliki banyak unsur, termasuk kepemimpinan, visi,
pelaksanaan, dan karakteristik lain. Manajemen biaya menyediakan dua sumber daya
penting untuk meningkatkan keputusan yaitu analisis biaya relevan dan analisis biaya
strategis. Analisis biaya relevan memiliki fokus jangka pendek sedangkan, analisis
biaya strategis fokus pada jangka panjang. Analisis biaya relevan dan analisis biaya
strategis adalah bagian penting dari keuangan proses pengambilan keputusan manajer.

1.2 Tujuan Penulisan

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan dari
makalah ini adalah :
1. Menentukan proses pengambilan keputusan dan mengidentifikasi jenis-jenis
informasi biaya yang relevan untuk penyusunan keputusan.
2. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis untuk membuat keputusan
pesanan khusus
3. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam membuat, sewa, atau
membeli keputusan.
4. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam keputusan untuk
menjual sebelum atau setelah tambahan pengolahan
5. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam keputusan untuk
menjaga atau menjatuhkan produk atau jasa
6. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis untuk mengevaluasi
4
 program
7. Menganalisis keputusan dengan beberapa produk dan sumber daya yang
terbatas

BAB II

5
 PEMBAHASAN

2.1 Proses Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah suatu proses yang dilakukan secara sadar untuk
membuat dan menentukan pilihan-pilihan alternatif dengan maksud untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Keputusan yang diambil manajemen
meliputi berbagai macam dan jangka waktu, misal keputusan dalam kegiatan operasi
rutin atau keputusan yang diambil dalam masalah-masalah khusus. Pengambilan
keputusan rutin pada umumnya terjadi dan berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan
operasi perusahaan yang bersifat teratur dan rutin. Pengambilan keputusan khusus
pada umumnya bersifat tidak teratur waktu terjadinya dibandingkan dengan keputusan
operasi perusahaan secara periodik, bersifat khusus dan bahkan luar biasa dalam
memutuskan antara alternatif pilihan untuk situasi tertentu, manajer dapat melakukan
lima tahap yang dijelaskan dibawah ini:

Gambar 2.1

Langkah pertama, yang paling penting adalah mempertimbangkan isu-isu

strategis yang berkaitan dengan konteks keputusan. Hal ini membantu fokus pembuat
keputusan untuk menjawab pertanyaan yang tepat, dengan mengidentifikasi pilihan
keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk menghindari keputusan yang
mungkin hanya yang terbaik di jangka pendek. Sebagai contoh, seorang manajer pabrik

6
mungkin salah menentukan pilihan apakah membuat atau membeli bagian untuk produk
yang akan diproduksi, ketika keputusan yang benar mungkin untuk menentukan apakah
produk harus dirancang ulang sehingga bagian yang tidak diperlukan atau dalam arti
yang lebih besar, bagaimana untuk membuat penggunaan terbaik dari kapasitas
perusahaan.

Langkah kedua manajer adalah untuk menentukan kriteria keputusan yang

dibuat. Paling sering tujuan utama manajer adalah jangka pendek, mudah diukur, dapat
dicapai tujuannya, seperti untuk mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan, atau
memaksimalkan laba atas investasi. Pada langkah ketiga, manajer melakukan analisis
di mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis dengan menggunakan
analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini melibatkan tiga
kegiatan yang berurutan.

 Manajer mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang

keputusan.
 Membuat prediksi tentang informasi yang relevan, dan
 Mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat dalam keputusan.

Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis,

manajer memilih alternatif terbaik dan mengimplementasikannya. Dalam langkah
kelima dan terakhir, manajer mengevaluasi kinerja keputusan yang diimplementasikan
sebagai dasar untuk umpan balik untuk peninjauan kembali, kemungkinan keputusan ini
berkaitan dengan keputusan masa depan. Sistem proses keputusan berbasis umpan
balik di mana manajer terus mengevaluasi hasil analisis sebelumnya dan keputusan untuk
menemukan peluang untuk perbaikan dalam pengambilan keputusan .

2.2 Relevan Cost Analysis

2.2.1 Relevan Cost Information

Biaya relevan adalah biaya yang terjadi pada masa mendatang dalam berbagai
alternatif untuk pengambilan keputusan manajemen. Biaya relevan mempunyai ciri-
ciri khusus, yaitu biaya masa yang akan datang (future cost) bukan masa lalu (sunk
cost) dan biaya yang berbeda antara dua alternative. Dalam pengambilan keputusan

7
yang berhubungan dengan pesanan khusus biaya relevan biasanya terdiri dari biaya
variabel. Namun tidak semua biaya variabel menjadi biaya relevan misalnya komisi
penjualan. Komisi penjualan merupakan biaya variabel, tetapi tidak pernah akan
dibayarkan didalam pesanan khusus. Sehingga, komisi penjualan akan merupakan
biaya yang tidak relevan di dalam keputusan mengenai pesanan khusus.Adapun ciri -
ciri biaya relevan yaitu :

- Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen.

- Biaya tersebut belum terjadi.
- Biaya yang akan terjadi itu nilainya berbeda untuk setiap alternatif.
- Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan.

Langkah-langkah sebagai berikut dalam mengidentifikasi biaya relevan:

1. Mengumpulkan semua biaya yang akan terjadi yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang akan dipertimbangkan.
2. Memisahkan biaya masa lalu atau yang merupakan sunk cost
3. Memisahkan biaya masa yang akan datang yang tidak berbeda dalam setiap
alternatif keputusan.
4. Membuat keputusan berdasarkan biaya yang masih tersisa, karena biaya
tersebut pasti biaya deferensial atau biaya terhindarkan dan biaya tersebut
relevan dalam suatu keputusan.
Manajer hanya menggunakan biaya relevan yang akan timbul di masa yang akan
datang saja dalam pengambilan keputusan karena suatu keputusan merupakan suatu
hal yang berhubungan dengan keadaan di masa datang. Untuk dianggap sebagai biaya
relevan, suatu biaya tidak hanya berhubungan dengan keadaan di masa yang akan
datang tetapi biaya tersebut harus berbeda dengan suatu alternatif lain. Sehingga
apabila suatu biaya yang akan muncul di masa depan mempunyai jumlah yang sama
besar dari beberapa alternatif, biaya tersebut tidak akan berpengaruh dengan
pengambilan keputusan. Dengan kata lain biaya tersebut termasuk biaya non relevan.

Manfaat biaya relevan Biaya merupakan faktor penentu dalam pengambilan

keputusan apakah suatu pilihan akan dijalankan atau tidak. Manajer perlu
membandingkan biaya dan manfaat alternatif satu dengan biaya dan manfaat alternatif
lain. Biaya relevan lebih diperhatikan dalam mempertimbangkan pengambilan
8
keputusan yang terbaik atas berbagai alternatif. Faktor biaya lebih diutamakan karena
manajemen dapat mengatur biaya yang akan dikeluarkan dibandingkan dengan
pendapatan yang akan diperoleh.

Biaya relevan meliputi semua biaya yang akan terpengaruh oleh pengambilan
suatu keputusan termasuk keputusan manajemen dalam menentukan harga jual
produk pesanan khusus, seperti : biaya variabel, biaya tetap (apabila biaya tetap
tersebut berubah jumlahnya yang perubahannya bukan disebabkan oleh adanya
peningkatan aktivitas poduksi), selain itu biaya semi variabel juga patut untuk
dipertimbangkan karena di dalam biaya tersebut juga terdapat unsur variabel dimana
jika terjadi penigkatan aktivitas produksi, biaya tersebut juga akan berubah.

Sebagai contoh, asumsikan mesin dibeli seharga $ 4.200 setahun lalu,

disusutkan selama dua tahun di $ 2.100 per tahun, dan tidak memiliki perdagangan
atau nilai pembuangan. Pada akhir tahun pertama, mesin memiliki nilai buku sebesar $
2.100 ( $ 4.200 - $ 2.100 ) tapi mesin perlu diperbaiki atau diganti. Asumsikan bahwa
harga pembelian mesin baru adalah $ 7.000 dan itu adalah diperkirakan akan
berlangsung selama satu tahun. Perbaikan biaya dari mesin tua $ 3.500 dan akan cukup
untuk satu tahun lagi penggunaan produktif. Kekuatan baik untuk mesin ini diharapkan
biaya $ 2,50 per jam. Mesin baru adalah membutuhkan operator kurang terampil dan
menghasilkan penurunan rata-rata biaya tenaga kerja dari $ 10,00 menjadi $ 9.50 per
jam untuk mesin baru. Jika perusahaan diharapkan beroperasi padalevel 2.000 jam
output untuk tahun depan, total biaya variabel untuk dayakan 2.000 x $ 2,50 = $
5.000, dan biaya tenaga kerja akan $ 19.000( $ 9,50 x 2.000 ) dan $ 20.000 ($ 10 x
2.000 ) untuk mesin baru dan lama masing- masing .

Gambar 2.2

9
 Ringkasan biaya yang relevan untuk keputusan ini dalam gambar 2.2, yang
menunjukkan keuntungan $ 2.500 untuk memperbaiki mesin tua. $ 1.000 penurunan
biaya tenaga kerja untuk mesin baru kurang dari $ 3,500 perbedaan biaya penggantian
atas biaya perbaikan ($ 7000 - $ 3500). Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi
pada mesin tua dihilangkan karena mereka tidak relevan untuk keputusan. Untuk
menunjukkan bahwa analisis berdasarkan biaya total memberikan jawaban yang sama,
bahwa analisis total biaya yang meliputi biaya listrik dan depresiasi mesin yang lama
merupakan biaya tidak relevan.

2.2.2 Batch level Cost

Analisis di atas sudah termasuk biaya tetap yang terkait dengan pembelian atau
perbaikan mesin, namun belum termasuk biaya tetap tenaga kerja untuk setup mesin.
Biaya Setup adalah Biaya tingkat yang bervariasi dengan jumlah batch dan bukan unit
atau jam output pada bets mesin. Misalkan akan ada 120 batch dilakukan sepanjang tahun,
terlepas dari apakah mesin diganti atau diperbaiki. Ini terdengar tidak relevan, karena
jumlah setup tetap sama. Tapi bagaimana kalau lebih lanjut, bahwa mesin baru lebih
mudah untuk memproduksi dibutuhkan hanya satu jam per batch nya. Sedangkan mesin
tua membutuhkan waktu empat jam untuk memproduksi per batchnya. Analisis pengganti
mesin juga harus mencakup diferensial waktu setup dan biaya sebagai berikut :

Gambar 2.3

Mesin baru menghemat $ 3.660 ( $ 4.800 - $ 1.140 ) tenaga kerja pengaturan serta $
10
1.000 dalam langsung tenaga kerja. Penghematan tenaga kerja total $ 4.660 ( $ 3.660 +
$ 1.000). Ini lebih dari mengimbangi kelebihan biaya mesin baru atas biaya perbaikan,
$ 3500 ( $ 7000 - $ 3500 ), untuk $ 1.160 = ( $ 4660 - $ 3500 ) keuntungan bersih
mengganti mesin. Lihat analisis direvisi dalam Gambar 2.3

2.2.3 Depreciation
Sebuah kesalahan persepsi umum adalah bahwa penyusutan fasilitas dan peralatan
adalah biaya yang relevan. Namun, depresiasi adalah sebagian dari biaya pembelian
atas aset oleh karena itu, ada pengecualian untuk aturan ini. Ketika Pengaruh pajak
yang dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi
memiliki nilai positif dalam hal ini sebagai beban, mengurangi penghasilan kena
pajak dan beban pajak. Jika pajak menganggap depresiasi memiliki peran sejauh
mengurangi kewajiban pajak. Pengambil keputusan sering harus mempertimbangkan
dampak dari perbedaan pajak daerah, federal, dan kadang-kadang internasional pada
Situasi keputusan.

2.2.4 Opportunity Costs

Biaya kesempatan (opportunity cost) adalah potensial yang akan hilang bila
salah satu alternative telah dipilih dari sejumlah alternative yang tersedia. Ketika
pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan
penting karena keputusan untuk menghasilkan pesanan khusus atau menambahkan
lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan, penundaan, atau hilangnya
penjualan produk dan layanan yang saat ini ditawarkan. Sebaliknya, sebuah
perusahaan dengan kelebihan kapasitas mungkin mampu menghasilkan permintaan
saat ini serta menangani pesanan khusus atau produk baru; dengan demikian, tidak
ada biaya kesempatan hadir. Ketika biaya peluang yang relevan, manajer harus
mempertimbangkan nilai penjualan yang hilang serta kontribusi dari orde baru atau
produk baru.

11
 Gambar 2.4

2.3 Stategic Analysis

Informasi strategis membuat perhatian pembuat keputusan difokuskan penting pada

tujuan strategis perusahaan. Keputusan manajemen biasanya melibatkan beberapa isu
strategis. Sebagai contoh, berfokus pada periode bulanan dan tahunan jangka pendek
tidak harus mengarah manajer untuk mengabaikan jangka panjang - faktor strategis
tentang pasar dan proses produksi. Gagal untuk mengurus jangka panjang, faktor-
faktor strategis dapat menyebabkan perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa
depan. strategis faktor termasuk pilihan tentang sifat dan jumlah kapasitas produksi,
produk keragaman, dan produk desain untuk efisiensi biaya.

Misalnya, keputusan strategis untuk merancang proses manufaktur untuk efisiensi

tinggi untuk menghasilkan jumlah besar produk mengurangi biaya produksi secara
keseluruhan. Pada saat yang sama, itu mungkin mengurangi fleksibilitas perusahaan
untuk memproduksi berbagai produk dan dengan demikian bisa meningkatkan biaya
untuk menghasilkan dalam jumlah kecil, pesanan khusus. Efisiensi biaya mengenai
keputusantidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran, yaitu memutuskan
jenis apa dan ukuran pesanan dapat diterima. Dengan mengidentifikasi biaya relevan,
pembuat keputusan mungkin gagal untuk menghubungkan keputusanuntuk Strategi
perusahaan.

Para pengambil keputusan juga harus mempertimbangkan isu-isu strategis. Sebagai

contoh keputusan untuk membeli dari pada membuat bagian untuk produk perusahaan
mungkin masuk akal atas dasar Biaya relevan tetapi mungkin langkah strategis
kurang jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk yang dapat
12
dipertahankan hanya dengan manufaktur bagian dalam rumah. Dalam indikasi gagal
seorang manajer mengambil pendekatan strategis adalah bahwa analisis akan memiliki
Biaya fokusproduk, sementara analisis biaya strategis yang relevan juga membahas isu-
isu strategis yang luas dan sulit untuk mengukur. Analisis strategis secara langsung
berfokus pada nilai tambah kepada pelanggan, melampaui hanya masalah biaya.
Kami sekarang mempertimbangkan penerapan analisis biaya relevan dan
analisis biaya strategis empat jenis keputusan yang akuntan manajemen sering hadapi.
Untuk setiap keputusan, kita mengembangkan informasi biaya yang harus digunakan.
Dalam keputusan untuk membuat penggunaan terbaik dari kapasitas, informasi biaya
ini mencakup analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis seperti yang dibahas
sebelumnya.Menurut Blocher, terdapat beberapa contoh pengambilan keputusan oleh
manajemen menyangkut masalah-masalah seperti berikut ini:

1. Keputusan pesanan khusus

2. Keputusan membuat, menyewakan atau membeli
3. Keputusan untuk menjual sebelum atau setelah proses tambahan, dan
4. Analisis Profitabilitas.

Gambar 2.5

2.3.1 Special Order

Terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki kesempatan satu kali untuk menjual
kuantitas produk atau jasa tertentu. Hal ini disebut pesanan khusus karena biasanya tak
terduga. Perintah sering datang langsung dari pelanggan dari pada melalui penjualan
normal atau saluran distribusi. Untuk membuat keputusan pesanan khusus, manajer
dimulai dengan analisis biaya biaya yang relevan untuk pesanan khusus. Untuk
menggambarkan, pertimbangkan khusus situasi ketertiban menghadapi Tommy T -
Shirt, Inc (TTS). TTS adalah produsen kecil khusus pakaian, terutama T - shirt dan
13
kaus dengan slogan-slogan dicantumkan dan nama-nama merek. TTS telah ditawarkan
kontrak oleh persaudaraan perguruan tinggi setempat, Alpha Beta Gamma (ABG)
untuk 1.000 T - shirt dicetak dengan karya seni mempublikasikan acara penggalangan
dana. Menawarkan persaudaraan untuk membayar $ 6,50 untuk setiap kemeja. TTS
biasanya biaya $ 9,00 untuk kemeja jenis ini untuk ukuran ini order. Anggaran induk
TTS tentang biaya produksi untuk tahun saat ini diberikan dalam Gambar 00000.
Anggaran ini didasarkan pada diharapkan produksi 200.000 T - shirt dari
kapasitas yang tersedia dari 250.000.200.000 unit diharapkan akan diproduksi di
200 batch yang berbeda dari 1000 unit masing-masing . Ketiga kelompok elemen
biaya adalah sebagai berikut :

Gambar 2.6
a. Unit - biaya tingkat bervariasi dengan masing-masing kemeja dicetak dan
termasuk biaya kemeja ($ 3,25 masing-masing), tinta ($ 0,95 masing-masing), dan
tenaga kerja ($ 0,85), untuk total $ 5,05.

b. Tingkat jumlah Biaya bervariasi, sebagian dengan jumlah batch yang diproduksi.
Batch - Biaya tingkat termasuk pengaturan mesin, inspeksi, dan penanganan bahan.
Biaya ini adalah sebagian variabel (berubah dengan jumlah batch) dan sebagian
tetap. Sebagai contoh, biaya setup adalah $ 130 per setup ($ 26.000 untuk 200

14
 setup) ditambah $ 29.000 biaya tetap yang tidak berubah dengan nomor setup (
misalnya, alat pengaturan atau perangkat lunak ). Biaya setup untuk 200 batch
berjumlah $ 55.000 ($26.000+ $ 29.000). Demikian pula, biaya inspeksi adalah $
30 per angkatan ditambah $ 9.000 tetap BIAYA $ 15.000 Total ($ 30 200+$
9.000). Biaya bahan - penanganan $ 40 per batch ditambah $ 7.000 tetap BIAYA
$ Total 15.000 ($ 40 200 + $ 7.000).

c. Biaya tingkat pabrik yang tetap dan tidak berbeda dengan jumlah unit yang
diproduksi baik atau batch. Biaya ini mencakup penyusutan dan asuransipada
mesin ( $ 315.000 ) dan biaya lainnya tetap ( $ 90.000 ) , untuk total $ 405.000.
Biaya tetap total adalah jumlah tetap Biaya batch- level ( $ 45.000 ) dan biaya tetap
fasilitas - tingkat ( $ 405.000 ), atau $ 450.000. dan total persamaan estimasi biaya
untuk TTS adalah

Total Biaya=$ 5.05 per unit + $ 200 per batch + $ 450000

Bukti analisis Gambar hadiah TTS tentang biaya yang relevan. Urutan ABG
membutuhkan sama belum dicetak T -shirt, tinta, dan waktu kerja sebagai kemeja lain,
untuk total $ 5,05 per unit. Selain itu, TTS menggunakan $ 200 batch - biaya level untuk
setiap pesanan

Gambar 2.7

Analisis yang tepat untuk keputusan ini adalah untuk menentukan biaya yang
relevan dari $ 5,25, dan kemudian untuk membandingkan biaya yang relevan dengan
harga pesanan khusus dari $ 6,50. Biaya tidak relevan tidak dipertimbangkan karena
mereka tetap sama atau tidak TTS menerima order ABG. ada a $ 1,25 ($ 6,50-5,25)
kontribusi pendapatan untuk setiap kemeja dijual ke Alpha Beta Gamma, atau total
kontribusi $ 1.250, sehingga order menguntungkan dan harusditerima.

1. Analisis strategis
15
 Analisis biaya relevan dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang
berguna mengenai profitabilitas order. Namun, untuk analisis keputusan penuh,
TTS juga harus mempertimbangkan strategi Faktor pemanfaatan kapasitas dan
jangka pendek dibandingkan harga jangka panjang.
2. Apakah TTS Sekarang beroperasi pada kapasitas penuh?
TTS saat ini memiliki 50.000 unit kelebihan kapasitas, lebih dari cukup untuk
urutan ABG. tapi bagaimana jika TTS beroperasi pada atau dekat kapasitas
penuh; akan menerima perintah menyebabkan hilangnya penjualan mungkinlebih
menguntungkan lainnya? Jika demikian, TTSharus mempertimbangkan biaya
peluang yang timbul dari penjualan hilang. Asumsikan bahwa TTS beroperasi
pada 250.000 unit dan 250 batch kegiatan, dan menerima perintah ABG akan
menyebabkan hilangnya penjualan lainnya T - shirt yang memiliki kontribusi
yang lebih tinggi dari $ 3,75 ($ 9,00 - $ 5,25 ) . Biaya kesempatan adalah $

3,75 per kemeja dan analisis keputusan yang tepat adalah sebagai berikut:
Gambar 2.8

Gambar 2.8 menunjukkan efek menerima pesanan Alpha Beta Gamma pada
kapasitas penuhdi bawah kapasitas penuh, urutan Alpha Beta Gamma akan
mengurangi keuntungan total dengan $ 2.500 karena kehilangan penjualan.

3. Harga berlebihan Biaya Relevan

Aturan keputusan biaya yang relevan untuk pesanan khusus dimaksudkan

hanyauntuk situasi-situasi yang jarang ketika pesanan khusus dapat
meningkatkan pendapatan. Dilakukan secara teratur, harga biaya yang relevan
dapat mengikis kebijakan harga normaldan menyebabkan kerugian dalam
keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. itu kegagalan perusahaan
besar di maskapai penerbangan, mobil, dan industri baja telah dikaitkan dengan
mereka Biaya relevan harga berlebihan karena strategi terus berfokus pada
jangka pendek dapat menyangkal sebuah perusahaan jangka panjang yang
sukses. Keputusan agar harga khusus seharusnya tidak menjadi inti dari strategi

16
 perusahaan.

Gambar 2.9

2.3.2 Make Vs Buy

Umumnya, produk perusahaan yang diproduksi sesuai dengan spesifikasi yang
ditetapkan disebut bill of material, yang merupakan daftar rinci komponen diproduksi
produk. Informasi biaya yang relevan untuk membuat atau membeli keputusan
dikembangkan dengan cara yang sama dengan yang ada pada keputusan pesanan
khusus . Informasi biaya yang relevan untuk membuat komponen terdiri dari biaya
jangka pendek untuk memproduksi itu, biasanya pada perusahaan manufaktur biaya
variabel yang akan diselamatkan jika bagian tersebut dibeli. Biaya tersebut
dibandingkan dengan pembelian harga untuk bagian atau komponen untuk menentukan
keputusan yang tepat . Biaya yang tidak akan mengubah apakah perusahaan membuat
bagian atau tidak diabaikan. Sebagai contoh, perhatikan Blue Tone Pabrikan,

Gambar 2.10

Dalam contoh ini, biaya yang relevan untuk membuat adalah $ 21,50. Karena
17
keputusan tidak akan mempengaruhi tetap biaya overhead, total $ 27,50 biaya tidak
relevan. Biaya yang relevan untuk membuat adalah $ 2,50 kurang dari biaya
pembelian, sehingga Blue Tone harus memproduksi corong. Namun, seperti analisis
TTS, analisis make or buy untuk Blue Tone tidak lengkap tanpa analisis strategis yang
mempertimbangkan, kualitas bagian, keandalan pemasok, dan alternatif potensial
menggunakan kapasitas pabrik Blue Toneitu.Situasi serupa muncul ketika perusahaan
harus memilih antara leasing atau membeli sepotong peralatan. Keputusan tersebut
menjadi semakin sering karena biaya dan persyaratan leasing pengaturan terus
menjadi lebih baik.
Untuk menggambarkan sewa atau membeli keputusan, kita menggunakan contoh
Cepat Copy, Inc, sebuah perusahaan yang menyediakan percetakan dan jasa duplikasi
dan layanan bisnis terkait lainnya. Copy cepat menggunakan satu mesin fotokopi besar
untuk menyelesaikan pekerjaan yang paling besar. Ini sewa mesin dari produsen
secara tahunan yang mencakuppelayanan umum. Sewa tahunan meliputi baik biaya
tetap sebesar $ 40.000 dan biaya per copy $ 0,02.

Para produsen mesin fotokopi telah menyarankan bahwa Copy Cepat upgrade ke
model mesin fotokopi terbaru yang tidak tersedia untuk sewa tetapi harus dibeli untuk $
160.000. Copy cepat akan menggunakan mesin fotokopi yang dibeli selama satu tahun,
setelah itu bisa menjualnya kembali ke pabrik untuk seperempat harga pembelian ( $
40.000 ). Selain itu, mesin baru memiliki diperlukan tahunan kontrak layanan $ 20.000.
Pilihan Cepat Copy untuk tahun mendatang adalah untuk memperbaharui sewa untuk
mesin fotokopi saat ini atau untuk membeli mesin fotokopi baru. Keputusan sewa beli
atau tidak akan mempengaruhi biaya kertas, tenaga listrik, dan upah karyawan ,
sehingga biaya tersebut tidak relevan dan dikeluarkan dari analisis. Untuk
mempermudah , kami juga mengabaikan pengaruh pajak potensial keputusan dan nilai
waktu dari uang.

Langkah awal dalam analisis ini adalah untuk menentukan mesin menghasilkan
pada biaya terendah. itu Jawabannya tergantung pada jumlah tahunan diharapkan
salinan. Dengan menggunakan analisis biaya- volume –profit, manajer Cepat Copy
yang menentukan titik ketidakpedulian, yang jumlah salinan di mana kedua mesin
biaya yang sama. Perhitungan adalah sebagai berikut,di mana QIS jumlah salinan :

18
 Gambar 2.11 Jumlah Salinan per Tahun

Titik ketidakpedulian, 5.000.000 eksemplar, lebih rendah dari penggunaan

mesin tahunan yang diharapkan 6.000.000 eksemplar. Hal ini menunjukkan bahwa
Copy Cepat akan memiliki biaya yang lebih rendah dengan membeli mesin baru.
Biaya akan lebih rendah oleh $ 20.000:
Biaya Sewa Minus Biaya Pembelian

19
 Selain analisis biaya relevan, Copy Cepat harus mempertimbangkan faktor-
faktor strategis seperti sebagai kualitas salinan, keandalan mesin, manfaat dan fitur
layanan kontrak , dan faktor-faktor lain yang terkait dengan penggunaan mesin yang
mungkin benar infl pengaruh keputusan.

I. Manajemen Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik dalam keputusan

make or buy
Umumnya dianggap mempengaruhi bagian dan komponen produk, juga dapat
berlaku untuk layanan, termasuk manajemen sumber daya manusia, baik internal
audit, keamanan, pemeliharaan dan perbaikan, dan kegiatan pelayanan lainnya
yang dilakukan dalam perusahaan. Banyak perusahaan telah memilih untuk
melakukan outsourcing fungsi-fungsi ini, yang berbasis di sebagian pada konsep
analisis biaya relevan dan strategis. Misalnya, untuk mempertahankan sumber
daya manusia (SDM) fungsi dalam perusahaan membutuhkan biaya tetap dan
variabel tertentu yang terkait dengan jumlah karyawan. Atau, untuk melakukan
outsourcing fungsi, perusahaan menimbulkan biaya tetap atau biaya yang
menggabungkanunsur-unsur tetap dan variabel. Perusahaan dapat menentukan
biaya jangka pendek pendekatan baik sebagai dasar untuk memutuskan antara
mereka. Perusahaan juga harus mempertimbangkan faktor-faktor
strategis jangka panjang dalam keputusan, seperti yang tercantum dalam hasil
penelitian terbaru dari kebijakan SDM pada 25 perusahaan besar. Hasil survei
menunjukkan bahwa sumber daya manusia fungsi manajemen tidak boleh
outsourcing:
 Hubungan kerja /serikat
 Hubungan karyawan
 pengukuran kinerja
Sebagai contoh, seorang manajer sumber daya manusia yang berpartisipasi
dalam Studi mengatakan bahwa perusahaannya terus fungsi hubungan
karyawan dalam perusahaan tetapi outsourcing fungsi SDM lainnya. Ketika
seorang karyawan Masalah hubungan muncul, jelasnya, kita perlu " seseorang
dari perusahaan yang dapat melakukan sesuatu tentang masalah ini, dan kita
tidak bisa memasang iklan mekanisme yang berkomunikasi kepada karyawan

20
 yang kita peduli tentang mereka. "Membuat atau membeli analisis juga biasa
digunakan dalam menentukan apakah untuk melakukan outsourcing layanan
publik. Menulis di Pemerintah Finance Review, R. Gregory Michel
menggambarkan studi kasus di mana analisis lima tahun digunakan untuk
membandingkan biaya mempertahankan layanan, rumput dan alasan
pemeliharaan, atau untuk melakukan outsourcing layanan .itu analisis yang
digunakan nilai waktu dari uang, dan sesuai diskon angka biaya masa depan,
karena horizon waktu lima tahun.

II. Analisis strategis

Make, sewa, atau membeli keputusan sering menimbulkan isu-isu strategis.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan valuechain analisis dapat
menemukan bahwa beberapa kegiatan dalam rantai nilai dapat lebih
menguntungkan dilakukan oleh perusahaan lain. Praktek memilih untuk
memiliki perusahaan luar memberikan dasar fungsi pelayanandisebut
outsourcing. Make, sewa, atau membeli analisis memiliki peran pentingdalam
keputusan untuk melakukan outsourcing dengan menyediakan analisis biaya
relevan. Banyak perusahaan baru memiliki Dianggap manufaktur outsourcing
dan pengolahan data, kebersihan, dan keamanan layanan untuk meningkatkan
profitabilitas . Thomas Friedman, dalam buku terbarunya, TheWorld Is Flat:
Sejarah Singkat Abad Twenty-First, menjelaskan luasnya praktik outsourcing di
dunia saat ini. Bahkan seperti kegiatan sederhana seperti mengambil pesanan
hamburger di drive-thru dari sebuah restoran cepat saji yang sedang outsourcing
di seluruh dunia. Karena implikasi strategis yang penting pilihan untuk membuat,
sewa, atau membeli, ini keputusan sering dibuat pada dua sampai lima tahun
dasar, dengan menggunakan proyeksi yang diharapkan relevan biaya dan
memperhitungkan nilai waktu dari uang dimana tepat.

2.3.3 Jual Sebelum atau Setelah Pengolahan Tambahan

Keputusan lain yang umum menyangkut opsi untuk menjual produk atau jasa
sebelum langkah pengolahan menengah atau menambah diproses lebih lanjut dan
kemudian menjual produk atau jasa untuk harga yang lebih tinggi. Pengolahan
tambahan bisa menambahkan fitur atau fungsionalitas untuk produk atau menambah
fleksibilitas atau kualitas layanan. Sebagai contoh, agen perjalananmempersiapkan
21
wajah tur kelompok banyak keputusan yang berkaitan dengan fitur opsional yang akan
ditawarkan pada tur, seperti sisi - perjalanan, tempat tidur, dan hiburan. Sebuah pabrik
elektronik konsumen menghadapi sejumlah keputusan mengenai sifat dan tingkat fitur
yang ditawarkan dalam produk- produknya

Gambar 2.12

Analisis fitur juga penting bagi produsen dalam menentukan apa yang harus
dilakukan dengan produk cacat. Umumnya, mereka juga bisa dijual di negara yang
rusak ke outlet toko dan rantai diskon atau diperbaiki untuk dijual dengan cara biasa.
Keputusan apakah produk harus dijual dengan atau tanpa pengolahan tambahan.
Analisis biaya relevan lagi model yang sesuai untuk mengikuti dalam menganalisis
situasiini.

Untuk melanjutkan contoh TTS, menganggap bahwa sebuah peralatan yang

digunakan untuk mencetak nya T - shirt telah berfungsi, dan 400 kemeja yang bukan
dari kualitas yang dapat diterima karena beberapa warna hilang atau pudar. TTS dapat
menjual kemeja yang rusak ke outlet toko di sangat berkurang Harga ($ 4,50) atau dapat
menjalankannya melalui mesin cetak lagi. Sebuah menjalankan kedua akan
menghasilkan kemeja laku di banyak kasus. Biaya untuk menjalankan mereka melalui
printer untuk kedua kalinya adalah untuk tinta, perlengkapan, dan tenaga kerja,
sebesar $ 1.80 per kemeja, ditambah setup, inspeksi, dan bahan - penanganan biaya
untuk batch produk. Melihat analisis biaya relevan dalam gambar 2.11, perhatikan
bahwa biaya yang belum dicetak T -shirt adalah sama untuk kedua pilihan dan oleh
karena itu tidak relevan. Analisis menunjukkan ada keuntungan $ 880 untuk pencetakan
22
kemeja dari pada menjual shirt yang rusak ke toko diskon.

1) Analisis strategis

Kekhawatiran Strategis timbul ketika mempertimbangkan menjual ke toko

diskon. Ini akan mempengaruhi penjualan T - shirt di toko-toko ritel? Apakah
biaya packing, pengiriman, dan komisi penjualan berbeda untuk kedua jenis
penjualan? Manajemen TTS harus hati-hati mempertimbangkan ini masalah yang
lebih luas di samping informasi kunci yang diberikan dalam analisis biaya relevan
dalam gambar 2.11

2.4 Analisis Profitabilitas

2.4.1 Analisis Profitabilitas : Jauhkan atau Garis Produksi Turun

Sebuah aspek penting dari manajemen adalah tinjauan rutin profitabilitas

produk . ulasan ini harus menangani masalah-masalah seperti ini :
 Produk yang paling menguntungkan?
 Apakah produk harga benar?

 Produk yang harus dipromosikan dan diiklankan paling agresif?

 Manajer produk yang harus dihargai?

Ulasan ini telah baik jangka pendek dan fokus strategis jangka panjang. Fokus
jangka pendek ditujukan melalui analisis biaya relevan. Untuk menggambarkan, kita
menggunakan Windbreakers, Inc, produsen pakaian olahraga. Windbreakers
memproduksi tiga jaket : Tenang, Windy, dan Gale. pengelolaan telah meminta analisis
Gale karena penjualan yang rendah dan profitabilitas yang rendah. Analisis Gale harus
dimulai dengan pengamatan penting bahwa $ 3,54 biaya tetap per unit tidak relevan
untuk analisis profitabilitas saat ini dari tiga produk. karena total biaya tetap $ 168.000
yang tidak berubah dalam jangka pendek, mereka tidak relevan untuk ini analisis.
Artinya, tidak ada perubahan dalam bauran produk, termasuk penghapusan Gale, akan
mempengaruhi keseluruhan biaya tetap di tahun mendatang. Fakta bahwa biaya tetap

23
adalah tidak relevan diilustrasikan oleh membandingkan laporan laba rugi kontribusi
yang mengasumsikan bahwa Gale adalah turun, yang mengasumsikan bahwa Gale
disimpan. Satu-satunya perubahan yang disebabkan oleh menjatuhkan Gale adalah
hilangnya pendapatan dan penghapusan costs. We variabel menganggap ada tidak
berpengaruh pada dua produk lainnya. Dengan demikian, menjatuhkan Gale
menyebabkan penurunan total margin kontribusi dari $ 4 per satuan waktu 3.750 unit
Gale terjual, atau $ 15.000, dan kerugian yang sesuai laba operasional ($ 15.000 = $
147.000 - $ 132.00.

Gambar 2.13

Asumsikan bahwa analisis lebih lanjut untuk menunjukan bahwa $ 60.000 dari $ 168.000
biaya tetap mengiklankan biaya yang harus dikeluarkan secara langsung pada masing-masing
dari tiga produk : $25.000 untuk Tenang, $ 15.000 untuk Windy, dan $ 20.000 untuk
Gale. Sisa dari biaya tetap, $ 108.000 ($ 168.000 - $ 60.000), yang tidak dapat dilacak
ke salah satu dari tiga produk dan oleh karena itu dialokasikan untuk masing-masing
produk seperti sebelumnya. Karena biaya iklan secara langsung dapat ditelusuri ke
produk individual, dan dengan asumsi bahwa rencana iklan untuk Gale dapat
dibatalkan tanpa biaya tambahan, $ 20,000 dari biaya iklan untuk Gale harus dianggap
sebagai biaya relevan dalam keputusan untuk menghapus Gale . ini biaya akan

24
berbeda di masa depan Bagan 2.12 menunjukkan bahwa total margin kontribusi untuk
Gale sekarang menjadi rugi bersih sebesar $ 5.000, memberikan potensi keuntungan $
5000 dengan menjatuhkan Gale karena diharapkan $ 20,000 tabungan biaya iklan
dihindari. Atau, manajemen dapat memilih untuk melupakan iklan untuk Gale dan
menilai apakah penjualan akan jatuh dengan hilangnya iklan Gale bisa menguntungkan
tanpa iklan. Kita bisa menafsirkan angka kontribusi untuk tenang dan Windy dengan
cara yang sama. Hilangnya dalam menghapus Tenang atau Windy akan menjadi $
125.000 dan $ 135.000, masing-masing.

2.4.2 Analisis Strategik

Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk menyimpan atau menjatuhkan lini
produk harus termasuk faktor strategis jangka panjang yang relevan, seperti efek potensi
hilangnya satu lini produk atas penjualan lain. Sebagai contoh, beberapa toko bunga
harga kartu, vas, dan lainnya yang terkait pada item atau di bawah biaya untuk lebih
melayani dan menarik pelanggan untuk produk yang paling menguntungkan. Faktor-
faktor strategis yang penting lainnya termasuk efek potensial pada keseluruhan
semangat kerja karyawan dan efektivitas organisasi jika lini produk terjatuh. Selain itu,
manajer harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan penjualan setiap produk.
Akankah produk dianggap menjatuhkan tempat perusahaan dalam suatu posisi
kompetitif yang kuat di masa depan?
 sangat penting pertimbangan dalam tingkat kapasitas produksi yang tersedia.
Jika kapasitas produksi dan produksi sumber daya (seperti tenaga kerja dan
mesin waktu) terbatas, mempertimbangkan profitabilitas produk yang relatif
dan sejauh mana mereka membutuhkan jumlah yang berbeda dari produksi
tersebut.

25
 Gambar 2.14
Contoh dari pengguna laporan laba rugi kontribusi adalah STIHL, Incorporated,
produsen daun blower, gergaji rantai, pemangkas, edgers, dan banyak produk
lainnya lansekap. STHIL menggunakan laporan laba rugi kontribusi untuk
menilai profitabilitas dari kedua lini produk dan kelompok pelanggan.
 Profitabilitas Analisis : Program Evaluasi
Manajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk mengukur
efektivitas keuangan program atau proyek. Sebuah contoh yang baik dari
analisis tersebut adalah evaluasi Kesehatan dan Berat Badan Program,
komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di KimberlyClark
Corporation di Neenah, Wisconsin. 4 Kimberly- Clark telah menelusuri biaya
program ini dan diukur manfaat dolar dalam tiga kategori: (1) cuti sakit (2)
tabungan kesehatan dan tabungan absensi, dan (3) biaya program untuk pekerja
dalam program tersebut. pameran 9.17 menunjukkan analisis biaya relevan dari
profitabilitas program ini.

 Analisis Profitabilitas : Layanan dan Tidak - untuk - Laba Organisasi

Pusat Segitiga Wanita (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk
menentukan keinginan layanan baru. TWC menyediakan beberapa layanan

26
 kepada masyarakat di dalam dan sekitar kota tenggara besar. Hal ini tidak
menawarkan jasa perawatan anak, tetapi telah menerima sejumlah besar
permintaan untuk melakukannya dalam beberapa tahun terakhir. Sekarang TWC
berencana untuk menambahkan layanan ini. Analisis biaya relevan berikut.
TWC mengharapkan untuk menyewa seorang direktur ($ 29.000) dan dua
asisten paruh waktu ($ 9000 masing- masing) untuk layanan perawatan anak.
TWC memperkirakan biaya variabel per anak $ 60 per bulan. Tidak lain Biaya
relevan karena tidak ada biaya operasional lainnya TWC diharapkan untuk
berubah. TWC mengharapkan untuk menerima dana sebesar $ 25.000 dari
United Way ditambah $ 30.000 dari kota Dewan. Analisis untuk tahun pertama
layanan perawatan anak operasi disajikan dalam Tampilan 9.18, yang
mengasumsikan bahwa 20 anak , jumlah maksimum, akan menggunakan layanan
ini.

Gambar 2.15

The TWC analisis menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami
defisit sekitar $ 6.400 pada tahun pertama. Sekarang TWC dapat memutuskan
apakah ia dapat membuat defisit dari saat ini dana atau dengan menaikkan dana
tambahan . Analisis biaya relevan menyediakan TWC metode yang berguna untuk
menentukan kebutuhan sumber daya untuk program baru.

 Beberapa Produk dan Sumber Daya Terbatas

Analisis biaya relevan sebelumnya telah disederhanakan dengan menggunakan satu
produk dan asumsi sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua tuntutan.
Analisis perubahan signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya

27
yang terbatas. Analisis direvisi dipertimbangkan dalam bagian ini . Kami terus
contoh Windbreakers, Inc. , kecuali bahwa kita asumsikan bahwa produk Tenang
diproduksi di pabrik yang terpisah di bawah kontrak dengan pelanggan utama.
Dengan demikian, analisis berikut berfokus hanya pada Windy dan Gale produk
yang diproduksi di fasilitas tunggal. Sebuah elemen kunci dari analisis biaya relevan
untuk menentukan komposisi penjualan yang paling menguntungkan untuk Windy
dan Gale. Jika tidak ada kendala produksi, jawabannya jelas ; kami memproduksi
apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan untuk kedua Windy dan Gale.
Namun, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen harus membuat
beberapa trade - off tentang jumlah setiap produk untuk memproduksi, dan karena
itu, apa permintaan yang belum terpenuhi. Jawabannya memerlukan
mempertimbangkan kemungkinan produksi yang diberikan oleh kendala
produksi. Pertimbangkan dua kasus penting : (1) satu kendala produksi dan (2) dua
atau lebih kendala produksi.

Kasus 1 : Satu Produksi Kendala

Asumsikan bahwa produksi Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis
untuk menjahit jaket dan kegiatan produksi ini adalah sumber daya yang terbatas :
permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada tiga mesin jahit
otomatis pabrik. Setiap mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari lima hari
per minggu, atau 400 jam per bulan, yang kapasitas maksimum memungkinkan
untuk pemeliharaan. Hal ini memberikan 1.200 (3 X 400) jam tersedia untuk
menjahit setiap bulan . Asumsikan lebih lanjut bahwa mesin membutuhkan tiga
menit untuk merakit Windy dan dua menit untuk merakit sebuah Gale. Karena
hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan
sedikit waktu mesin, lebih jaket Gale dapat dibuat dalam satu bulan dari Windy
jaket. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24.000 jaket per bulan (1.200 jam
kali 20 jaket per jam, pada 3 menit per jaket). Demikian pula, jika mesin jahit yang
dikhususkan sepenuhnya Gale jaket , kemudian 36.000 jaket per bulan bisa
diproduksi (1.200 kali 30 jaket per jam). Informasi ini dirangkum dalam gambar
2.14

28
 Gambar 2.15 Unit Penjualan untuk Windy

Kemungkinan trade - off terus menerus ada untuk situasi ekstrim : nol output
Windy dan 36.000 dari Gale atau 24.000 dari Windy dan nol dari Gale.
Produksi dan penjualan ini campuran kemungkinan dapat ditunjukkan secara
grafik ; semua kemungkinan campuran penjualan diwakili oleh semua
kemungkinan titik pada garis di pameran 2.14 . Garis di pameran 9.20 dapat
ditentukan sebagai berikut :

Slope = - 36.00/24.000 = -3/2

Intercept = 36.000
Garis di pameran 9.20 demikian diberikan oleh
Units of Gale = 36.000 – 3/2 x Units of Windy

Untuk mengilustrasikan , asumsikan bahwa Windbreakers memproduksi

12.000 unit Windy sehingga

Units of Gale = 36 000 – 3/2 x 12 000 = 18 000

29
Sekarang kita tahu kemungkinan produksi, kita dapat menentukan bauran
produk terbaik. Catatan dari pameran 2.14 yang Windy memiliki tinggi margin
kontribusi keseluruhan, $ 160 per jam (20 jaket per jam $ 8 per jaket). Karena
1.200 mesin - jam tersedia per bulan, total kontribusi maksimal dari
kemungkinan produksi untuk menghasilkan hanya Windy dan mencapai total
kontribusi dari 1.200 $ 160 = $ 192.000 (atau $ 8 per unit 24.000 unit = $
192.000) per bulan. Jika Windbreakers adalah untuk memproduksi dan menjual
hanya Gale, maksimum Total margin kontribusi akan $ 144.000 per bulan (1.200
jam $ 120 per jam), seorang $ 48.000 pengurangan atas kontribusi dari
penjualan hanya Windy. Dengan demikian, ketika hanya ada satu kendala
produksi dan permintaan berlebih, biasanya terbaik untuk fokus produksi dan
penjualan pada produk dengan kontribusi tertinggi per unit sumber daya yang
langka. Tentu saja, tidak mungkin dalam situasi praktis bahwa perusahaan
akan mampu mengadopsi posisi ekstrem menghapus satu produk dan berfokus
sepenuhnya pada yang lain. Namun, hasil sebelumnya menunjukkan nilai
mengingat fokus yang kuat pada produk yang lebih menguntungkan
berdasarkan kontribusi per unit dari sumber daya yang langka.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Kendala Produksi

Ketika proses produksi membutuhkan dua atau lebih kendala produksi, pilihan
penjualan campuran melibatkan analisis yang lebih kompleks, dan berbeda
dengan satu kendala produksi, solusi dapat mencakup kedua produk. Untuk
melanjutkan kasus Windbreakers, asumsikan bahwa selain mesin jahit otomatis,
kegiatan produksi kedua diperlukan. kedua Kegiatan memeriksa jaket selesai,
menambahkan label, dan paket produk selesai. ini Operasi dilakukan oleh 40
pekerja, yang masing-masing dapat menyelesaikan operasi untuk Windy jaket
dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan materi
kualitas, lebih sedikit waktu pemeriksaan diperlukan untuk jaket Gale). Ini
berarti bahwa 4 (60/15) Windy jaket dapat diselesaikan dalam satu jam, atau
12 Gale (60/5). Karena ukuran terbatas fasilitas, tidak lebih dari 40 pekerja
dapat digunakan secara efektif dalam pemeriksaan dan kemasan Proses . Para
karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, yang berarti 35 jam benar-benar
melakukan operasi, waktu yang diberikan untuk istirahat, pelatihan, dan tugas-
30
tugas lainnya. Dengan demikian, 5.600 jam (40 pekerja 35 jam 4 minggu) yang
tersedia per bulan untuk memeriksa dan kemasan.

Gambar 2.16

Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam 4
jaket per jam). Demikian pula, output maksimum untuk jaket Gale adalah
67.200. Semua informasi ini diringkas dalam pameran 9.21.

Kemungkinan produksi untuk dua kendala diilustrasikan dalam Exhibit 9.22.

Selain kemungkinan produksi untuk mesin waktu, kita menunjukkan
kemungkinan produksi untuk inspeksi dan kemasan. Gelap daerah yang diarsir
menunjukkan berbagai kemungkinan output untuk baik Gale dan Windy.
Perhatikan bahwa tidak mungkin untuk menghasilkan lebih dari 22.400 unit
Windy karena semua 40 pekerja memeriksa dan kemasan penuh waktu tidak
akan mampu menangani lebih dari jumlah itu, meskipun mesin jahit mampu
menghasilkan 24.000 unit. Demikian pula, meskipun Windbreakers bisa pak
dan kapal 67.200 unit Gale dengan memiliki semua 40 pengepakan bekerja
penuh waktu pada jaket itu, perusahaan bisa memproduksi hanya 36.00 unit
Gale karena terbatasnya kapasitas pada mesin jahit . Perencana produksi dapat
menentukan campuran produksi terbaik dengan memeriksa semua
kemungkinan produksi yang mungkin di daerah gelap berbayang, dari 36.000

31
 pada sumbu Gale ke titik A di mana kendala berpotongan, dan kemudian ke
titik 22.400 pada sumbu Windy. penjualan

Gambar 2.17

Solusi yang dicapai dengan cara ini adalah untuk produksi pada titik A ,
20.800 unit Windy dan 4.800 unit Gale. Analisis campuran penjualan dan
produksi kendala adalah cara yang berguna bagi manajer untuk memahami kedua
bagaimana perbedaan dalam komposisi penjualan mempengaruhi keterbatasan
produksi pendapatan dan bagaimana dan kapasitas secara signifikan dapat
mempengaruhi penentuan yang tepat yang paling profi campuran tabel penjualan

 Isu perilaku dan Implementasi

a) Pertimbangan Sasaran Strategis
Masalah yang terkenal dalam bisnis saat ini adalah kecenderungan manajer
untuk fokus pada jangka pendek tujuan dan mengabaikan tujuan strategis jangka
panjang karena kompensasi mereka didasarkan pada ukuran akuntansi jangka
pendek seperti laba bersih. Banyak kritikus analisis biaya relevan harus
mengangkat masalah ini. Sebagaimana dicatat di seluruh bab ini, sangat
penting bahwa analisis biaya relevan menjadi dilengkapi dengan pertimbangan
cermat jangka panjang perusahaan, kekhawatiran strategis. tanpa pertimbangan
strategis, manajemen benar bisa menggunakan analisis biaya relevan untuk
mencapai manfaat jangka pendek dan berpotensi menderita kerugian jangka

32
 panjang yang signifikan. Misalnya, suatu perusahaan mungkin memilih untuk
menerima pesanan khusus karena analisis biaya relevan positif tanpa benar
mengingat sifat dari pesanan khusus bisa memiliki negatif yang signifikan
berdampak pada citra perusahaan di pasar dan mungkin efek negatif pada
penjualan produk perusahaan lainnya. Pesan penting bagi manajer adalah untuk
menjaga tujuan strategis di garis depan dalam situasi keputusan.

b. Harga predator
The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission,
alamat harga yang secara substansial dapat merusak persaingan dalam suatu
industri. Ini disebut predatory pricing, yang defi Mahkamah Agung AS
didefinisikan dalam keputusan tahun 1993, Brooke Grup Ltd vs Brown &
Williamson Tobacco Corp (B & W), karena situasi di mana perusahaan telah
menetapkan harga di bawah biaya variabel rata- rata dan berencana untuk
menaikkan harga kemudian untuk memulihkan kerugian dari harga yang lebih
rendah. Hukum ini relevan untuk harga jangka andlong jangka pendek karena
bisa memerlukan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang
signifikan. Namun, Pengadilan di Brookedecision menyimpulkan bahwa atas
dasar teori ekonomi, predatory pricing tidak bekerja dan menyimpulkan
mendukung B & W, terdakwa dalam kasus ini. Penalaran Mahkamah telah
berdiri ujian waktu, karena semua 37 kasus predatory pricing sejak keputusan
1993 yang telah ditemukan dalam mendukung terdakw. Meskipun hal ini,
beberapa ekonom dan pengacara pada tahun 1999-2000 percaya bahwa teori-
teori ekonomi Kompetisi telah berubah sejak tahun 1993. Atas dasar teori-teori
baru, mereka mengambil masalah dengan praktek penetapan harga yang agresif
dari American Airlines , terutama di bandara Dallas - Fort Worth, di mana
sejumlah operator bersaing telah didorong ke kesulitan keuangan. Pada tahun
2001 mereka gugatan terhadap Amerika diusir oleh seorang hakim federal,
menyebabkan beberapa orang untuk berpendapat ini adalah akhir jas tentang
predatory pricing. Contoh lain dari kegagalan pricing sesuai predatory adalah
kasus rantai kecil toko- toko, di mana kegiatan berbasis penetapan biaya
membantu terdakwa untuk mendukung posisinya bahwa itu tidak menjual bensin
di bawah biaya.

33
 Contoh Keputusan : Investor Reksa Dana Tampilkan "Rugi keengganan"
Sebuah studi baru-baru ini menunjukkan bahwa investor reksadana menunjukkan
bias keputusan disayangkan ketika mengevaluasi kembali dana individu.
Investor rata-rata 2,5 kali lebih mungkin untuk menjual dana dengan kuat
kembali dari dana dengan hasil yang lemah (kabar baiknya adalah bahwa
mereka cenderung untuk membeli dana yang kuat) . Para peneliti menyebutnya
bias ini untuk menjual dana yang kuat " Keengganan kerugian, " dan
menjelaskannya dalam hal emosi manusia : Anda merasa jauh lebih baik tentang
menjual pemenang dari yang Anda lakukan tentang menjual pecundang. Dari
sudut pandang pengambilan keputusan pandang, aspek emosional ini sangat
disayangkan karena investor sekaligus kesedihan saham menang dan
menimbulkan pajak capital gain atas keuntungan yang dibuat pada penjualan.
Sebuah variasi pada masalah predatory pricing adalah peningkatan terbaru
dalam sejumlah negara pengadaan denda terhadap perusahaan global untuk
"membuang" produk mereka dengan harga yang anti persaingan. Sebuah
laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan jumlah kasus per tahun
telah meningkat sebesar 35 persen dari tahun 1995 sampai 2000. AS hukum
antidumping diberlakukan lebih dari 80 tahun yang lalu untuk melindungi
terhadap predatory pricing oleh perusahaan-perusahaan global yang
mengekspor ke Amerika Serikat. hukum menyatakan bahwa harga impor tidak
dapat lebih rendah dari biaya produksi atau harga di rumah pasar . Sayangnya
hukum sering digunakan untuk melindungi industri tidak kompetitif di negara
asal. Menghadapi meningkatnya tekanan global terhadap masalah ini, para
pemimpin Kongres AS yang memperdebatkan perlunya reformasi hukum AS.
c. Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap
Insentif potensial lain yang terkait dengan analisis biaya relevan bagi manajer
untuk menggantikan biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini mungkin terjadi
jika manajer tingkat menengah dan tingkat rendah rea mengerahkan itu karena
mereka bergantung pada analisis biaya relevan, manajemen atas cenderung
mengabaikan biaya fi xed. Manajer yang lebih rendah tingkat mungkin memilih
untuk meng-upgrade atau meningkatkan aset tetap untuk mengurangi variabel
biaya, meskipun hal ini dapat meningkatkan biaya tetap secara signifikan.
Sebagai contoh, sebuah mesin baru mungkin menggantikan tenaga kerja
34
 langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin, meskipun biaya
variabel di bawah kendali penurunan manajer dan meningkat marjin
kontribusi. Tujuan yang tepat manajemen adalah untuk memaksimalkan margin
kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap sebesar waktu yang sama.
Manajer harus menggunakan analisis biaya relevan sebagai alat untuk
memaksimalkan kontribusi dan juga harus mengembangkan metode untuk
mengelola biaya tetap.
d. Identifikasi yang tepat Faktor Relevan
Bidang masalah yang mungkin lain dari analisis biaya adalah bahwa manajer
dapat gagal untuk benar mengidentifikasi biaya yang releva. Secara khusus,
manajer terlatih umumnya termasuk tidak relevan, tenggelam biaya dalam
pengambilan keputusan mereka. 8 Demikian pula, banyak manajer gagal untuk
melihat bahwa biaya tetap dialokasikan adalah tidak relevan . Ketika biaya tetap
"unitized" dengan cara ini, banyak manajer cenderung tidak benar menemukan
mereka relevan. Hal ini lebih mudah bagi para manajer untuk melihat biaya tetap
tidak relevan bila diberikan dalam jumlah tunggal ; lebih sulit untuk melihat unit
biaya tetap tidak relevan. Ini adalah ilustrasi dari bias meresap hadir dalam
pengambilan keputusan banyak manajer. Untuk mengulang, efektif penggunaan
analisis biaya relevan membutuhkan hati identifi kasi relevan biaya, biaya- biaya
masa depan yang berbeda antara alternatif keputusan, dan benar mengenali biaya
hangus dan unit tetap biaya yang tidak relevan dalam jangka pendek.

35
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Analisis biaya relevan menggunakan biaya masa depan yang berbeda untuk
pilihan pembuat keputusan . Prinsip analisis biaya relevan dapat diterapkan dalam
sejumlah keputusan tertentu yang melibatkan organisasi manufaktur, jasa, dan tidak -
untuk -profit. Keputusan dipertimbangkan beberapa memasukkan :

 Keputusan pesanan khusus yang biaya yang relevan adalah biaya produksi
langsung dan setiap fi tambahan biaya tetap.
 Make, sewa, atau membeli keputusan yang biaya yang relevan adalah
manufaktur langsung biaya dan setiap dihindari biaya tetap.
 Keputusan untuk menjual produk sebelum atau setelah proses tambahan yang
relevan Biaya adalah biaya pengolahan tambahan.
 Keputusan untuk mempertahankan atau menjatuhkan lini produk atau jasa yang
biaya yang relevan adalah biaya langsung dan biaya tetap yang berubah jika
produk atau jasa terjatuh.
 Evaluasi program dan proyek.
 Keputusan dari organisasi non -profit untuk menawarkan layanan.

Analisis biaya Strategis melengkapi analisis biaya relevan dengan memiliki

pengambilan keputusan untuk mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat
dalam situasi tersebut. Ketika dua atau lebih produk atau jasa yang terlibat , jenis lain
dari keputusan harus dibuat: untuk menentukan bauran produk yang benar. Solusinya
tergantung pada jumlah kegiatan produksi yang pada kapasitas penuh. Dengan satu
kendala produksi, jawabannya adalah untuk menghasilkan dan menjual sebanyak
mungkin produk yang memiliki margin kontribusi tertinggi per unit waktu pada
aktivitas dibatasi . Dengan dua atau lebih dibatasi kegiatan, penggunaan analisis
metode grafis dan kuantitatif untuk menentukan bauran produk yang benar. Sejumlah
perilaku kunci, implementasi, dan masalah hukum harus dipertimbangkan dalam
menggunakan analisis biaya relevan. Banyak yang menggunakan pendekatan gagal
untuk memberikan perhatian yang cukup kepada perusahaan jangka panjang, tujuan

36
strategis. Terlalu kuat fokus pada biaya yang relevan dapat menyebabkan manajer akan
mengabaikan biaya kesempatan penting dan pertimbangan strategis. Isu-isu lain
termasuk kecenderungan untuk menggantikan biaya variabel dengan biaya tetap ketika
analisis biaya relevan digunakan dalam evaluasi kinerja dan kecenderungan meresap
masyarakat untuk tidak benar melihat biaya tetap seperti tenggelam tetapi untuk melihat
mereka sebagai entah bagaimana dikontrol dan relevan.

37