MAKALAH AKUTANSI MANAJEMEN

“ANALISIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK – KEPUTUSAN

PRODUKSI”

Disusun oleh :

1. Wildia Fannisya (2161016)

2. Lidya Onggara (2161075)

3. Heru Anggih Yulliati (2161134)

4. Muhammad Adi Suseno (2161167)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

STIE PGRI DEWANTARA

JOMBANG

2022/2023

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT. Yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah Akuntansi Manajemen dengan
judul Standard Costing dan Pengukuran Kinerja Manajemen dengan tepat waktu. Sholawat dan
salam semoga tetap tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW. Yang telah memberikan
syafaatnya sehingga makalah ini dapat terselesaikan dengan baik walaupun masih terdapat
kekurangan. Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari bantuan
banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa, saran dan kritik sehingga makalah ini dapat
terselesaikan. Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki. Oleh karena itu, kami
mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari
berbagai pihak. Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi
perkembangan dunia Pendidikan.

Jombang, 19 April 2023

Penulis

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Manajer sebagai seorang yang mengelola dan mengendalikan perusahaan harus

memiliki keahlian dan keterampilan tertentu agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Untuk itu
seorang manajer harus dapat menjalankan fungsi-fungsinya dengan baik, sesuai dengan teknik
dan prosedur serta metode yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam menjalankan
fungsinya, manajer banyak membuat keputusan. Untuk itu manajer sangat membutuhkan data
dan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan dan tindakan yang tepat demi
kelangsungan hidup serta kemajuan perusahaan tersebut.
Data dan informasi yang dibutuhkan manajer dalam pengambilan keputusan dapat
berupa data atau informasi yang bersifat finansial atau nonfinansial. Data yang bersifat
finansial dapat diperoleh melalui sistem akuntansi. Sistem akuntansi tersebut akan menentukan
bagaimana cara mengumpulkan data, meringkas, mengklasifikasi, menganalisis, dan
melaporkannya pada manajemen perusahaan atau pihak lain yang membutuhkan informasi
tersebut.
Manajer yang memegang kendali suatu perusahaan modern harus dapat mengendalikan
perusahaan, dan dalam melaksanakan tugasnya pimpinan senantiasa dihadapkan pada masalah-
masalah seperti masalah produksi, penjualan, keuangan, dan personalia. Secara teknis,
disinilah keahlian seorang manajer diuji, bagaimana pimpinan dapat memecahkan suatu
masalah dalam perusahaannya.
Dalam mengorganisir, mengendalikan, dan melakukan kegiatan sehari-hari manajer
banyak mengambil keputusan. Keputusan yang diambil manajer haruslah tepat dan baik karena
ini penting untuk kemajuan suatu perusahaan. Dalam membuat suatu keputusan, manajer harus
membuat suatu keputusan yang masuk akal, yang memerlukan informasi- informasi yang
relevan bagi kepentingan manajemen dalam rangka pengambilan keputusan atas laporan intern
perusahaan.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud pengambilan keputusan jangka pendek?
2. Sebutkan konsep-konsep biaya dalam pengambilan keputusan jangka pendek?
3. Apa saja penerapan konsep biaya relevan dalam situasi tertentu?
4. Apa yang dimaksud pengambilan keputusan jangka pendek dengan activity based
costing?
5. Apa yang dimaksud Theory Of Constraint (TOC)?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui yang dimaksud pengambilan keputusan jangka pendek
2. Untuk mengetahui konsep-konsep biaya dalam pengambilan keputusan jangka pendek
3. Untuk mengetahui penerapan konsep biaya relevan dalam situasi tertentu
4. Untuk mengetahui dimaksud pengambilan keputusan jangka pendek dengan activity
based costing
5. Untuk mengetahu yang dimaksud Theory Of Constraint (TOC)

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

Pengambilan keputusan jangka pendek (keputusan taktis) memiliki tujuan untuk memilih
strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan
keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan
terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis
yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan
secara keseluruhan.
Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan
pengambilan keputusan , termasuk didalamnya pengambilan keputusan jangka pendek.
Langkah-langkah tersebut adalah :
1. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permalahan tersebut.
2. Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahkan
masalah tersebut.
3. Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang akan
diterima untuk setiap alternatif yang dipilih dan memperbandingkan biaya dan
pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4. Menilai dampak positif atau factor kualitatif dari setiap alternative tersebut terhadap
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
5. Memilih alternative yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan dengan
tujuan perusahaan.

2.2 KONSEP-KONSEP BIAYA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

JANGKA PENDEK
1. Sunk costs
Sunk cost adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dieluarkan perusahaan.
Uang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik
kembali. Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan laba rugi perusahaan,
jika perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan sunk costs. Biaya ini tidak
relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan
keputusan. Namun demikian, seringkali manajemen melakukan tindakan sebaliknya,

3
 yakni memperhitungkan sunk costs dalam pengambilan keputusan. Hal ini disebut
sebagai sunk cost phenomenon. Contohnya adalah pesawat concorde. Dari awal
pengembangan pesawat ini, sudah terlihat jelas bahwa pesawat jenis ini tidak akan
menguntungkan. Namun demikian pemerintah inggris dan perancis tetap menanamkan
uang untuk proyek ini. Hal ini disebakan karena kedua pemerintahan tersebut telah
mengeluarkan uang yang banyak pada investasi pesawat concorde. Menurut psikolog,
situasi ini timbul karena perusahaan tidak ingin mebuang-buang uang.
2. Opportunity Cost
Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu
alternative tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan yang hilang
tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang, maupun
profit yang hilang. Misalkan PT. XYZ sudah beroperasi dalam kondisi kapasitas penuh,
dan ada seorang pembeli baru yang ingin memesan barang dari perusahaan XYZ.
Pesanan tersebut, sebut saja pesanan A, akan menghasilkan marjin kontribusi sebesar
Rp. 30.000.000. namun, untuk memenuhi pesanan tersebut, perusahaan harus
mengorbankan salah satu pesanan yang selama ini dilayaninya, yaitu pesanan B.
pesanan yang dikorbankan tersebut memiliki margin kontribusi sebesar Rp.
20.000.000. Hal ini berarti Opportunity cost perusahaan untuk memenuhi pesanan A
adalah Rp. 20.000.000. Opportunity cost ini harus diperhitungkan dalam aspek
pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan
(shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin,
kapasitas orang, jumlah beban mentah dan sebagainya.
3. Relevant Cost
Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan adalah biaya
relevan (relevant costs). Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
masing-masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena
itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun,
untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan,
tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif lainnya. Apabila biaya
masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki
pengaruh terhadap keputusan, dan biaya tersebut merupakan biaya tidak relevan.
Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu
keterampilan pengambilan keputusan yang penting. Biaya relevan merupakan biaya

4
 yang patut dipertimbangkan oleh manajer untuk kepentingan pengambilan keputusan
jangka pendek
Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, maka biaya-biaya tersebut
harus memenuhi dua persyaratan, yaitu :
a. Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa
biaya yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat dipakai untuk pengambilan
keputusan.
b. Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun
biaya tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika
untuk setiap alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga
tidak relevan dalam pengambilan keputusan.

Relevan Cost vs Sunk Cost (biaya hangus)

 Biaya hangus dan biaya relevan adalah biaya yang menghasilkan arus kas keluar dan
mengurangi pendapatan dan profitabilitas perusahaan.
 Biaya hangus mengacu pada biaya yang telah terjadi dan muncul sebagai akibat dari
keputusan yang diambil di masa lalu.
 Biaya hangus adalah jenis biaya yang tidak relevan. Biaya yang tidak relevan adalah
biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial karena merupakan
masa lalu.
 Biaya relevan adalah biaya yang dapat mempengaruhi dan mempengaruhi keputusan
manajemen.
 Biaya yang relevan akan berbeda-beda tergantung pada alternatif dan pilihan yang
harus dipilih oleh perusahaan.

Meskipun mempertimbangkan biaya yang relevan dapat berguna saat membuat keputusan
jangka pendek, kehati-hatian harus diterapkan saat hanya mempertimbangkan biaya yang
relevan untuk keputusan keuangan jangka panjang.Ini karena agar bisnis dapat bertahan
dalam jangka panjang, harga yang dikutip harus menawarkan margin yang cukup untuk
menutupi semua biaya yang timbul (keduanya relevan dan tidak relevan). Oleh karena itu,
biaya total harus diperhitungkan ketika membuat keputusan keuangan jangka panjang.

5
2.3 PENERAPAN KONSEP BIAYA RELEVAN DALAM SITUASI TERTENTU
1. Special order
Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan
khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya. Oleh
karenanya manajer harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan
khusus tersebut. Pesanan seperti iniakan menguntungkan perusahaan, terutama ketika
perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya. Meskipun
penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual normal produk
atau bahkan di bawah total biaya per unit, menerima pesanan tersebut mungkin akan
menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta
hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan menjadi pertimbangan dalam
pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.
2. Make or buy
Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam
perusahaan yang produknya terdiri dari berbagai komponen dan yang memproduksi
berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk
harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok
komponen tersebut dengan harga yang lebih murah daripada biaya untuk memproduksi
sendiri komponen tersebut. Dengan mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan
yang berhubungan dengan keputusan membuat sendiri atau membeli komponen
tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang menghasilkan biaya terendah dan
memberikan manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri
antara lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta
biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk
tersebut. Adapun biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-
biaya lain yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan adalah
biaya yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).
3. Keep or drop decision
Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar
perhitungan biaya variabel memberikan informasi yang berharga bagi keputusan
meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akanmembantu
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan. Dalam memutuskan

6
 untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk,manajer juga harus
mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya. Harus diperhatikan apakah
penghentian suatu produk akan mempengaruhi penjualan produk lainnya, terutama
untuk produk-produk yang bersifat komplementer, misalnya kompor dan sumbu, dll.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi yang
diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang
layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya
manajer meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah tersebut. Boleh
jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusiyang mungkin
muncul dalam jenis keputusan ini: (1) mempertahankan lini produk, (2)
menghentikannya, atau (3) menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan
produk lain.
4. Sell or process further
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk-
produk tersebut dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik
pemisahan. Namun terkadang lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu
produk gabungan sebelum menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer
mengenai apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan setelah
titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan sebelum titik
pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan adalah pendapatan yang
akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk diproses lebih lanjut.
5. Keputusan Bauran Produk (Product Mix)
Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk
harus membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam total
produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap bauran produk mencerminkan
suatu alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang dihasilkan. Manajer
harus memilih alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi total. Dengan
keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (disebut dengan constraint),
manajer harus memilih bauran produk yang optimal. Pemilihan bauran yang optimal
akan sangat dipengaruhi oleh hubungan antara keterbatasan sumber daya terhadap
produk individual. Hubungan ini mempengaruhi kuantitas tiap- tiap produk yang akan
diproduksi dan selanjutnya mempengaruhi marjin kontribusi yang dapat dihasilkan.

7
 Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki
kapasitas yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada. Karena
itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus diproduksinya adar
dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan harus
memprioritaskan produk produk yang memiliki marjin kontribusi per menit constraint
yang paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas ini adalah marjin kontribusi, karena biiaya
tetap bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan
biaya akan tetap sama, sehingga dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis
akan memaksimalkan keuntungan perusahaan.

2.4 PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK DENGAN ACTIVITY

BASED COSTING
Penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead baik itu merupakan
biaya over head tetap maupun biaya over head variable merupakan salah satu permasalahan
yang timbul dalam konsep biaya relevan. Penggunaan tarif overhead tradisional akan
menghasilkan perhitungan yang kurang akurat, sehingga penggunaan activity based costing
diharapkan mampu menghitung lebih akurat dalam menghitung biaya relevan. Dalam konsep
Activity Based Costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumberdaya yang dipakai
perusahaan untuk melakukan aktivitas, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan
dengan sumberdaya yang dipakai. Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem
informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu
organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari
aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas
untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan. Terdapat
dua sifat sumberdaya yang akan dipakai dalam perusahaan yaitu :
1. Flexibel resources, Merupakan sumberdaya yang diperoleh sesuai dengan yang
dibutuhkan, hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas maka sumberdaya
fleksibel akan dikurangi.
2. Commited resources, Sumberdaya yang diperoleh sebelum kegiatan dilakukan,
sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan sumberdaya tersebut tetap dimiliki
perusahaan di hilangkan Konsekuensi dari committed resources adalah adanya ketidak
seimbangan antara sumberdaya yang dibutuhkan dengan sumberdaya yang tersedia.

8
2.5 TEORI KENDALA ( Theory of Constraint )
Teori kendala adalah suatu konsep yang mencoba memaksimalkan keuntungan perusahaan
yang beroperasi dengan kendala – kendala yang dihadapi. Teori kendala adalah suatu filosofi
manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan
memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.
Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci
dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap
profitabilitas secara keseluruhan. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat
dikelompokkan sebagai berikut:
A. Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan
yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal
harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal
mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2. Kendala eksternal (external constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas
bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk
yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan
pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
B. Berdasar sifatnya
1. Kendala mengikat (binding constraint), adalah kendala yang terdapat pada sumber daya
yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint), adalah kendala yang terdapat
pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala
sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya. Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan
sebagai throughput, yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung. Konsep
ini hampir sama dengan konsep marjin kontribusi tetapi dalam konsep throughput biaya yang
dianggap biaya bahan mentah langsung, sehingga biaya- biya diluar biaya bahan mentah
langsung dianggap sebagai biaya tetap. Dalam konsep teori kendala, bauran produk tidak akan
mempengaruhi besarnya biaya tetap sehingga dengan memaksimalkan throughput maka

9
keuntungan perusahaan akan maksimal. Terdapat lima langkah yang harus diterapkan dalam
konsep ini :
1) Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian
system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan
fisik atau kebijakan.
2) Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau
mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.
3) Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah
menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut
maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada
performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi
jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.
4) Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah
kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar
dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.
5) Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan
keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama.
Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat
menimbulkan konstrain baru perlu dilakuka

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

10
 Pengambilan keputusan jangka pendek (keputusan taktis) memiliki tujuan untuk
memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak
hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada
keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran
strategis perusahaan secara keseluruhan.
Konsep-konsep biaya dalam pengambilan kpeutusan jangka pendek
1. Sunk costs
2. Opportunity Cost
3. Relevant Cost
Penerapan konsep biaya relevan dalam kondisi tertentu
1. Special order
2. Make or buy
3. Keep or drop decision
4. Sell or process further
5. Product mix

Teori kendala adalah suatu konsep yang mencoba memaksimalkan keuntungan perusahaan
yang beroperasi dengan kendala – kendala yang dihadapi. Teori kendala adalah suatu filosofi
manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan
memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.

Daftar Pustaka

https://www.e-akuntansi.com/penggunaan-informasi-akuntansi-untuk-pengambilan-
keputusan-jangka-pendek/

http://iaiglobal.or.id/v03/files/modul/aml/index.html#p=60

https://pdfcoffee.com/pengambilan-keputusan-jangka-pendek-7-pdf-free.html

https://id.strephonsays.com/sunk-cost-and-vs-relevant-cost-6516

11
https://pdfcoffee.com/pengambilan-keputusan-jangka-pendek--pdf-free.html

12