Makalah Akuntansi Manajemen

“BIAYA RELEVAN, MODEL ACTIVITY RESOURCE USAGE, DAN

PENENTUAN HARGA JUAL”

Oleh:

Silvia Agustina (I2F022019)

Fahman Toriki (I2F022020)

Nada Putri Fadilla (I2F222001)

Khopipah Wandan Sari (I2F222002)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MATARAM

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat
serta hidayah-Nya kepada kami. Sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Biaya relevan, Model activity resource usage, dan penentuan harga jual”
sebagai pemenuhan dalam tugas akuntansi manajemen yang diampu oleh
dosen Dr. Ida Ayu Nursanty, SE., Ak. MM. CSRS.CSRA. Makalah ini disusun
berdasarkan rangkuman dari beberapa sumber informasi seperti buku dan media
elektronik. Makalah ini dapat digunakan sebagai bahan untuk menambah pengetahuan
dan sebagai tambahan referensi.
Kami menyadari bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu,
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini. Semoga penyusunan makalh ini dapat bermanfaat dan
berguna bagi para pembaca. Akhir kata kami mengucapkan terimakasih.

Mataram, 9 November 2022

Kelompok 6

ii
 DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL …………………………………………………………………i
KATA PENGANTAR ................................................................................................. ii
DAFTAR ISI ............................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Makalah .......................................................................................... 2
1.3 Tujuan Makalah .............................................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................ 4
2.1 Pengambilan Keputusan Taktis ...................................................................... 4
2.1.1 Definisi Pengambilan Keputusan Taktis ............................................... 4
2.1.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis ................................................. 4
2.1.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis.................................................. 5
2.2 Biaya Relevan................................................................................................. 6
2.3 Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis ................................................. 8
2.4 Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas . 9
2.4.1 Sumber daya flexible ........................................................................... 10
2.4.2 Sumber daya terikat (commited resources) ......................................... 10
2.5 Penerapan Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi
Bisnis………………………………………………………………………………12
2.5.1 Keputusan Membuat atau Membeli .................................................... 12
2.5.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan ....................................... 14
2.5.3 Keputusan Pesanan Khusus (special order decision).......................... 18
2.5.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut............................. 20
2.6 Keputusan Bauran Produk (Product mix)..................................................... 22
2.7 Penetapan Harga ........................................................................................... 23
2.7.1 Penetapan Harga Berdasarkan Biaya................................................... 24
2.7.2 Perhitungan Biaya Target (Target costing) ......................................... 26
2.7.3 Aspek Hukum Penetapan Harga.......................................................... 27
2.7.3.1 Penetapan harga predator (predatory pricing) ........................ 27
2.7.3.2 Diskriminasi harga .................................................................. 28
2.7.4 Keadilan dalam Penetapan Harga ........................................................ 28
BAB III PENUTUP .................................................................................................. 29

iii
 3.1 Kesimpulan ................................................................................................... 29
3.2 Saran ............................................................................................................. 30
DAFTAR PUSTAKA

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan sebagai sebuah institusi mempunyai tujuan mempertahankan atau

menjamin kelangsungan usahanya dengan laba yang optimal. Untuk memudahkan
usaha pencapaian tujuannya, perusahaan harus memiliki manajemen yang handal.
Mengingat manajemen merupakan kebutuhan bagi setiap perusahaan dan sebagai alat
bagi perusahaan untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan secara efektif dan
efisien. Di dalam menjalankan usahanya setiap perusahaan pasti dihadapkan pada
berbagai permasalahan yang kompleks, dimana masalah yang dihadapi dapat
mempengaruhi rencana dan kegiatan produksi perusahaan.

Untuk itu, manajer sebagai pihak yang bertanggung jawab atas keberhasilan
perusahaan harus memiliki kemampuan professional mendayagunakan fungsinya
dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan. Dalam pengambilan
keputusan perusahaan pasti akan mengalami kondisi ketidakpastian karena dihadapkan
pada pilihan dua alternatif atau lebih yang kadang kala bersifat kompleks. Pengambilan
keputusan adalah sebagai salah satu fungsi manajer yang mengharuskan untuk memilih
alternatif yang paling tepat diantara beberapa alternatif yang ada. Pengammbilan
keputusan yang dilakukan perusahaan biasanya menyangkut keputusan jangka panjang
dan keputusan jangka pendek (taktis) sehingga pengambilan keputusan harus dilakukan
dengan hati-hati.

Keputusan yang diambil oleh manajer harus merupakan hasil dari proses
pemikiran dalam memilih satu alternatif yang didasarkan pada pertimbangan yang
matang dan analisis yang sebaik-baiknya agar keputusan tidak merugikan dan hasil
keputusan tersebut dapat mempertahankan kelangsungan operasi perusahaan. Untuk
menghasilkan keputusan yang baik diperlukan informasi akuntansi manajemen yang
mendukung dan memudahkan pembuatan keputusan. Salah satu factor yang

1
mempengaruhi pengambilan keputusan adalah factor biaya, karena biaya merupakan
hal yang sangat menentukan dalam keberhasilan suatu perusahaan sehingga peran
informasi akuntansi manajemen adalah menyediakan data biaya dan pendapatan yang
berguna dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan uraian tersebut diatas maka dalam
makalah ini akan dibahas mengenai materi yang berkaitan dengan pengambilan
keputusan taktis.

1.2 Rumusan Makalah

1. Apakah yang disebut dengan pengambilan keputusan taktis?

2. Apakah yang disebut dengan biaya relevan dan bagaimana aplikasi biaya
relevan?
3. Bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam
penilaian relevansi?
4. Bagaimana menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam
berbagai situasi bisnis?
5. Bagaimana memilih bauran produk agar optimal ketika berhadapan dengan
kendala sumber daya?
6. Bagaimana dampak biaya terhadap keputusan penetapan harga jual?

1.3 Tujuan Makalah

1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis.

2. Memahami terkait biaya relevan dan aplikasinya.
3. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas
digunakan dalam penilaian relevansi.
4. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi
bisnis.
5. Menjelaskan dampak biaya terhadap keputusan penetapan harga jual.

2
6. Menjelaskan keputusan bauran produk yang berkaitan dengan kendala
sumber daya.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengambilan Keputusan Taktis

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan

biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek
tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil
keputusan dari alternatifalternatif yang dihadapkan.

2.1.1 Definisi Pengambilan Keputusan Taktis

Menurut (Hansen & Mowen, 2011) Keputusan Taktis merupakan suatu

Tindakan kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan
keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil
yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan
meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi,
beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang
harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung
konsekuensi jangka panjang.

Bila pengambilan keputusan taktis bersifat jangka pendek maka pengambilan

keputusan strategis bersifat jangka panjang, yaitu memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Oleh karena itu
pengambilan keputusan taktis harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.

2.1.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih

strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun
tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk

4
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli
komponen).

Dicontohkan misalkan dalam suatu perusahaan sedang mempertimbangkan

untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok.
Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera.
Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan
strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap
berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.1.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam rangka membuat keputusan taktis yang baik, terdapat enam langkah
yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan definisikan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah
tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan,
serta eliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif.
5. Nilai faktor-faktor kualitatif.
6. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Keenam langkah di atas mendefinisikan model pengambilan keputusan

sederhana. Model keputusan itu sendiri (decision model) dapat didefinisikan
sebagai serangkaian prosedur yang jika diikuti akan mengarah pada suatu
keputusan. Tabel di bawah ini menyajikan contoh model pengambilan keputusan
taktis yang disusun oleh Tidwell Products untuk mengatasi masalah ruangan.
Misalkan Tidwell product inc. adalah perusahan yang memproduksi TV, karena
meningkatnya permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan
dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini perusahaan membutuhkan gudang, dan

5
 ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen untuk membuat TV
di produksi secara internal. Maka dari uraian tersebut berikut model pengambilan
keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products adalah sebagai berikut:

Urutan
Tahapan Uraian
langkah
1 Definisi masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
1 Membangun fasilitas baru
Menyewa fasilitas yang lebih besar dan
2 mengalihkan sewa fasilitas saat ini
Identifikasi kepada pihak ketiga
2
beberapa alternatif 3 Menyewa fasilitas tambahan
4 Menyewa ruang untuk gudang
Membeli komponen serta
5
mengosongkan ruangan yang diperlukan
Identifikasi biaya Alternatif 4
dan manfaat yang => biaya produksi variabel $ 345.000
3 berkaitan dengan => sewa gudang $ 135.000
setiap alternatif Alternatif 5
yang layak => harga beli $ 460.000
Hitung total biaya Alternatif 4 $ 480.000
dan manfaat yang Alternatif 5 $ 460.000
4 relevan untuk
Perbedaan biaya $ 20.000
setiap alternatif
yang layak (differential cost)
1 Kualitas pemasok eksternal
2 Keandalan pemasok eksternal
Nilai faktor-faktor
5 3 Stabilitas harga
kualitatif
Hubungan ketenagakerjaan dan citra
4
masyarakat
Alternatif 4: Terus memproduksi komponen
6 Buat keputusan
secara internal serta menyewa gudang

2.2 Biaya Relevan

Pengambilan keputusan taktis menekankan pentingnya pengidentifikasian dan

penggunaan biaya yang relevan. Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang
berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan,
sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan.

6
Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan biaya masa depan,
tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternating lainnya. Jika biaya
masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki
pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian tersebut biaya tidak relevan.
Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu
keterampilan keputusan yang penting.
Sebagai contoh atas biaya relevan ini adalah biaya tenaga kerja langsung
merupakan biaya relevan jika dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga
kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka
biaya tersebut tidak akan muncul. Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan
mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya
tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun
dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama
pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.
1. Ilustrasi Biaya Relevan
Penjelasan pada Langkah 3 tabel Model pengambilan keputusan taktis untuk
masalah ruangan Tidwell Products diketahui bahwa biaya tenaga kerja
langsung yang digunakan untuk memproduksi komponen adalah $150.000 per
tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk
memproduksi komponen selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja
langsung yang harus dibayar. Jika komponen dibeli dari pemasok eksternal,
maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung
dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk komponen adalah
nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000
untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena
itu biaya ini termasuk biaya relevan.
2. Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi komponen. Mesin
tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.
Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan.

7
 Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun biaya tertanam ini
dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai
penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya
tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap
alternatif sehingga biaya ini merupakan biaya tidak relevan. Namun perlu
diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari
penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai
manfaat pembelian dari pemasok luar. Tidwell Products mengasumsikan bahwa
nilai sisa mesin adalah nol.
3. Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Diasumsikan bahwa biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di
alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang
memproduksi komponen yang menerima $12.000 dari biaya tersebut.
Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar
setiap lima tahun berikutnya. Dari apapun alternatif yang dipilih oleh Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus tetap dilakukan. Oleh karena itu, pembayaran
sewa termasuk biaya tidak relevan.

Teknik ini merupakan salah satu praktik akuntansi yang sering digunakan
oleh organisasi sektor publik khususnya pemerintah dengan upaya menyajikan
akun-akun operasinya dengan mennggunakan format yang sama dengan
anggarannya.

2.3 Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan

cara keputusan diimplementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka
panjang untuk hasil jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi
bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Biaya relevan berguna

8
 dalam pengambilan keputusan taktis (keputusan yang memiliki gambaran
langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran). Namun terkadang sebagian manajer
mengabaikan aspek etika dalam pengambilan keputusan taktis dengan alasan
adanya tekanan yang berat untuk menghasilkan kinerja yang tinggi. Bila suatu
keputusan taktis tidak sesuai dengan sasaran strategis jangka Panjang perusahan
maka sebaiknya keputusan taktis tersebut tidak dilaksanakan contoh:

1. Karyawan
Misalnya mem PHK karyawan untuk meningkatkan laba perusahan padahal
beban kerja tidak berkurang. Akibatnya perusahan menekan pegawai yang
tersisa untuk bekerja dalam jam lembur yang tidak wajar
2. Pelangggan
Misalnya mengurangi mutu produk yang dijual, padahal mutu tersebut penting
bagi keselamatan pelanggan. Misalkan ford motor company yang menghemat
biaya produksinya dengan menggunakan tangki bahan bakar yang tipis.

Kedua contoh tersebut dapat memperburuk penjualan perusahan dalam

jangka panjang. Pada dasarnya, dilema etika ini dapat diatasi dengan
menggunakan rasio dan tidak memfokuskan semata-mata pada sasaran jangka
pendek atau beban jangka panjang. Tanggung jawab moral terhadap berbagai
stakeholders (karyawan, pelanggan, pemerintah, masyarakat) hendaknya menjadi
pertimbangan utama.

2.4 Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Biasanya, biaya variabel adalah biaya yang relevan sementara biaya tetap tidak.
Selain perilaku biaya tersebut perubahan permintaan dan penawaran sumber daya
aktivitas harus dipertimbangkan dalam menilai relevansi. Bila perubahan permintaan
dan penawaran sumber daya diantara alternatif menciptakan pengeluaran atau belanja
sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya yang relevan
yang harus digunakan dalam menilai keungulan relatif dari beberapa alternatif. Sebagai

9
contoh, biaya variabel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau
membeli Tidwell. Sementara itu, beban penyusutan dan sewa pabrik tidaklah relevan.
Akan tetapi, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita
bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan
dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan non-unit.

Kunci yang perlu diperhatikan dalam menilai relevansi adalah perubahan pada
penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas. Jika perubahan permintaan dan
penawaran sumber daya di antara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau
belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan
yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relatif dari kedua alternatif.
Penggunaan sumber daya aktivitas dapat membantu dalam mengidentifikasi biaya-
biaya yang relevan dengan mempertimbangkan baik sumber daya flexibel maupun
terikat (committed resources).

2.4.1 Sumber daya flexible

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat
dibutuhkan disebut sumber daya fleksibel (flexible resources). Misalnya biaya
listrik yang digunakan dalam proses produksi. Sumber daya flexibel merupakan
biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan, karena bila aktivitas ini berubah
maka belanja sumber daya akan berubah.

2.4.2 Sumber daya terikat (commited resources)

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh

karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi
pembuatan keputusan taktis. Perilaku sumber daya terikat adalah step cost. Ada
dua jenis sumber daya terikat yaitu untuk jangka pendek dan untuk beberapa
periode.

1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Penggambaran dalam kategori ini pengeluaran atau belanja sumber daya
yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar

10
 per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan
mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat
penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan.
2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode
Sumber daya seringkali diperoleh dimuka untuk kebutuhan produksi selama
beberapa periode sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui.
Contohnya perusahaan menyewa atau membeli Gedung yang biasanya
melalui pembayaran cash dimuka.
Berikut ini disajikan hubungan antara kategori sumber daya dengan relevansinya
terhadap pengambilan keputusan:

Kategori sumber
Keterkaitan permintaan dan penawaran Relevansi
daya
Penawaran = Permintaan
Jika:
Sumber daya flexible
a. Permintaan berubah Relevan
b. Permintaan tetap Tidak relevan
Penawaran - Permintaan = Kapasitas tak
terpakai
Jika:
a. kenaikan permintaan < kapasitas tidak
Tidak relevan
Sumber daya terikat terpakai
jangka pendek b. kenaikan permintaan > kapasitas tidak
Relevan
terpakai
c. Kenaikan permintaan permanen:
1. Kapasitas aktivitas berkurang Relevan
2. Kapasitas aktivitas tidak berubah Tidak relevan
Penawaran - Permintaan = Kapasitas tak
terpakai
Jika:
Sumber daya terikat
a. kenaikan permintaan < kapasitas tidak
jangka beberapa Tidak relevan
terpakai
periode
b. penurunan permintaan (permanen) Tidak relevan
c. kenaikan permintaan > kapasitas tidak
Relevan
terpakai

11
2.5 Penerapan Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi
Bisnis

Perhitungan biaya relevan merupakan inti dalam pemecahan berbagai jenis

masalah. Secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat atau
membeli komponen, meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk,
menerima pesanan khusus di bawah harga normal, dan memproses produk gabungan
lebih jauh atau menjualnya pada titik pemisahan. Berikut keputusan terkait dengan
biaya relevan.

2.5.1 Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau

membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Dengan mengidentifikasi
dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan membuat
sendiri atau membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan
yang menghasilkan biaya terendah dan memberikan manfaat terbesar. Biaya yang
relevan dalam keputusan membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan
langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang
harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun
biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain
yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan adalah biaya
yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).
Sebagai contoh, (Asumsi tidak ada masalah kualitatif) misalkan Swasey
Manufacturing adalah produsen printer, saat ini perusahaan memproduksi secara
intern komponen elektronik yang digunakan, pada salah satu printernya. Dalam
setahun swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen
elektronik tersebut tidak dapat digunakan. Namun untuk tahun mendatang swasey
harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi
printer lama.
Swasey telah dihubungi pemasok yang menawarkan untuk menyediakan
komponen elektronik tersebut dengan harga $ 4.75 per unit. Hal ini suatu yang

12
menarik bagi Swasey karena biaya produksi penuh (adsorbsi costing) per unit
adalah $ 8,20. Diketahui informasi untuk memproduksi 10.000 komponen
(adsorbsi costing):

Total biaya Unit produksi Biaya per unit

Sewa peralatan $ 12.000 10.000 $ 1,20
penyusutan peralatan $ 2.000 10.000 $ 0,20
bahan baku langsung $ 10.000 10.000 $ 1,00
tenaga kerja langsung $ 20.000 10.000 $ 2,00
overhead variabel $ 8.000 10.000 $ 0,80
overhead tetap umum $ 30.000 10.000 $ 3,00
Total $ 82.000 $ 8,20

Informasi tambahan:
- Sebagian besar peralatan disewa, perlatan yang disewa dapat dikembalikan
kapan saja, perusahaan hanya dikenakan sewa saat peralatan tsb ada di
tangan perusahaan
- Namun satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli,
penyusutan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan, namun
perusahaan berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat
dijual lagi
- Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi
5.000 unit komponen, tidak ada penggunaan alternatif untuk bahan tersebut
- Overhead variabel dibebankan ke komponen sebesar $ 0,40 / dolar tenaga
kerja langsung
- Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1.000.000 yang dibebankan ke
produk berdasarkan luas yang digunakan setiap produk yakni dimisalkan
untuk komponen tsb $ 30.000
- bila perusahan memutuskan untuk membeli maka akan timbul biaya
pembelian sebesar $ 47.500
- bila perusaahan memutuskan untuk membeli maka dibutuhkan tenaga kerja
paruh waktu untuk mengecek komponen yang tiba digudang $ 8.500.

13
 Jawab:
- Sewa peralatan (relevan) karena berperilaku variabel (dapat dikembalikan)
- Penyusutan peralatan (tidak relevan)
- Bahan baku langsung (relevan) setengah dari nilai BB langsung karena
sudah terlanjur dibeli (5.000/10.000 x $10.000) $ 5.000
- Tenaga kerja langsung (relevan)
- Overhead variabel (relevan)
- Overhead tetap umum (tidak relevan)
- Biaya pembelian (relevan)
- Biaya tambahan tenaga kerja (relevan)
Maka daftar total biaya relevan untuk setiap alternatif disajikan sebagai berikut:

Perbedaan biaya
Membuat Membeli membuat atau
membeli
Sewa peralatan $ 12.000 $ 12.000
bahan baku langsung (beli bahan
$ 5.000 $ 5.000
baku)
tenaga kerja langsung $ 20.000 $ 20.000
overhead variabel $ 8.000 $ 8.000
Biaya pembelian ($4,75 x 10.000) $ 47.500 $ (47.500)
Tenaga kerja paruh waktu $ 8.500 $ (8.500)
Total $ 45.000 $ 56.000 $ (11.000)

Analisis di atas menunjukkan bahwa membuat komponen sendiri adalah

$11.000 lebih murah daripada membelinya. Jadi, tawaran dari pemasok harus
ditolak.

2.5.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini

produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas
dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi
keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop decisions) ini.

14
Perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus
digunakan agar sampai pada suatu keputusan.
Seorang manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi
yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap
solusi yang layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga
sebaiknya manajer meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah
tersebut. Boleh jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusi
yang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini:
1. mempertahankan lini produk
2. menghentikannya
3. menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan produk lain.
Dicontohkan Norton Materials, Inc., perusahaan yang memproduksi balok
beton, bata, dan genteng, akan digunakan sebagai ilustrasi. Pengontrol perusahaan
telah menyusun estimasi laporan laba rugi berikut untuk tahun 2018 (dalam ribuan
dolar).

Estimasi Laporan Laba Rugi

Tahun 2008
(Dalam ribuan dolar)
Balok Bata Genteng Total
Penjualan 500 800 150 1.450
dikurangi: beban variable 250 480 140 870
margin kontribusi 250 320 10 580
dikurangi beban tetap langsung:
iklan 10 10 10 30
gaji 37 40 35 112
penyusutan 53 40 10 103
Total 100 90 55 245
margin segmen 150 230 (45) 335
dikurangi: beban tetap umum 125
Laba operasi 210

Melihat kondisi segmen genteng Direktur utama Norton Materials, Tom

Blackburn mengusulkan untuk meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya,
namun manajer pemasaran dan produksi memberikan informasi kedua alternatif
tersebut tidak dapat dilakukan karena beberapa alasan. Apakah Norton harus

15
 meneruskan segmen genteng? Berdasarkan analisis biaya variabel, biaya yang
tidak relevan dalam pengambilan keputusan ini adalah Biaya penyusutan dan
Biaya tetap umum. Akibat penghentian segmen genteng maka seluruh biaya
relevan segmen genteng akan hilang maka:

Alternatif Perbedaan
Keterangan biaya jika
Meneruskan Menghentikan meneruskan
Penjualan ($1.450 - $150) 1.450 1.300 150
Dikurangi: Beban variabel 870 730 140
Margin kontribusi 580 570 10
dikurangi: biaya tetap langsung
iklan 30 20 10
gaji 112 77 35
total 142 97 45
Margin segmen 438 473 (35)

Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng

akan mengurangi laba perusahaan $ 35, jadi segmen genteng dapat ditutup.
A. Meneruskan atau Menghentikan Dengan Berbagai Dampak Komplementer
Manajer produksi norton mengabarkan kepada direktur utama bahwa
penutupan segmen genteng akan berdampak menurunya penjualan segmen
lainnya. Karena biasanya pelanggan yang membeli balok mapun bata
biasanya langsung membeli genteng. Akibat penutupan segmen genteng
penjualan balok diperkirakan turun 10% dan bata sebesar 8%. Karena
sebagian pelanggan akan pergi ke tempat lain apabila mereka tidak dapat
membeli produk tersebut pada satu lokasi. Berdasarkan info dari manajer
produksi ini maka direktur utama norton melakukan analisis ulang. Berikut
adalah analisis biaya variabel akibat ditutupnya segmen genteng:

Alternatif Perbedaan biaya

Keterangan
Meneruskan Menghentikan jika meneruskan
Penjualan 1.450,00 1.186,00 264,00
Dikurangi: Beban variabel 870,00 666,60 203,40
Margin kontribusi 580,00 519,40 60,60
dikurangi: biaya tetap langsung
iklan 30,00 20,00 10,00
gaji 112,00 77,00 35,00

16
 Alternatif Perbedaan biaya
Keterangan
Meneruskan Menghentikan jika meneruskan
total 142,00 97,00 45,00
Margin segmen 438,00 422,40 15,60

Penghapusan segmen genteng akan berakibat menurunnya segmen lainnya

sbb:
- Penjualan akan menurun $ 264
- Segmen balok (10% x $ 500) $ 50
- Segmen bata (8% x $ 800) $ 64
- Segmen genteng $ 150
- Beban variabel akan menurun $ 203.4
- Segmen balok (10% x $ 250) $ 25
- Segmen bata (8% x $ 480) $ 38.4
- Segmen genteng $ 140
Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa menutup segmen genteng
akan mengurangi laba perusahaan $ 15,6 jadi segmen genteng sebaiknya tidak
ditutup.
B. Meneruskan atau Menghentikan Dengan Penggunaan Alternatif Fasilitas
Tanggapan dari pengawas produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi
genteng harus dihentikan tetapi menyarankan menggantinya dengan produksi
tegel. Ia yakin mesin-mesin yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi
produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi
manajer pemasaran dan diperoleh informasi bahwa persaingan pasar tegel
tidak setajam pasar genteng. Namum kedua segmen lainnya akan tetap
kehilangan penjualan pada tingkat yang sama. Berikut estimasi laporan
keuangan untuk segmen tegel:

Penjualan $ 100
Dikurangi: Beban variabel $ 40
Margin kontribusi $ 60
dikurangi: biaya tetap langsung $ 55
Margin segmen $ 5

17
 Berikut adalah analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng dan
digantikan dengan segmen tegel:

Alternatif
Perbedaan biaya
Keterangan Menghentikan
Meneruskan jika meneruskan
& Mengganti
Penjualan 1.450,00 1.286,00 164,00
Dikurangi: Beban variabel 870,00 706,60 163,40
Margin kontribusi 580,00 579,40 0,60

- Penjualan: (1.186 + 100) = 1.286

- Beban variabel: (666.6 + 40) = 706,6
- Beban tetap: sama untuk kedua alternatif karena hanya pengalihan
produk (bukan biaya yang relevan)
Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen
genteng akan menghasilkan laba perusahaan yang lebih besar dibandingkan
dengan menutup dan menganti segmen tersebut dengan segmen tegel.
Kesimpulan:
Untuk membuat keputusan taktis manajer harus memiliki seluruh informasi yang
dibutuhkan untuk membuat keputusan terbaik. Disamping itu manajer juga harus
mampu mengidentifikasi sebanyak mungkin solusi yang layak. Seperti contoh
diatas, informasi yang terbatas dapat manghasilkan keputusan yang buruk.
Misalkan hanya alternatif satu saja yang mampu diidentifikasi maka Norton akan
menutup segmen gentengnya dan akan berakibat buruk bagi perusahaan.

2.5.3 Keputusan Pesanan Khusus (special order decision)

Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan: apakah pesanan

khusus harus diterima atau tidak. Pesanan 2 ini seringkali menarik, khususnya pada
perusahaan yang beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya.
Meskipun penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual
normal produk atau bahkan di bawah total biaya per unit, menerima pesanan

18
tersebut mungkin akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas menganggur,
pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan
menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.
Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana
aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan
meneruskan atau menghentikan. Sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi
pada 80% dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20
juta unit ukuran setengah galon. Perusahaan hanya memproduksi es krim
premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16
juta unit (dalam ribuan dolar):

Keterangan Biaya total Penjualan Biaya per unit

Biaya variabel
- Bahan susu 11.200 16.000 0,70
- Gula 1.600 16.000 0,10
- Penyedap 2.400 16.000 0,15
- Tenaga kerja langsung 4.000 16.000 0,25
- Pengemasan 3.200 16.000 0,20
- Komisi 320 16.000 0,02
- Distribusi 480 16.000 0,03
- Lain-lain 800 16.000 0,05
- Total biaya variabel 24.000 1,50
Biaya tetap
- Gaji 960 16.000 0,06
- Penyusutan 320 16.000 0,02
- Utilitas 80 16.000 0,01
- Pajak 32 16.000 0,00
- Lain-lain 160 16.000 0,01
- Total biaya variabel 1.552 0,10
Total biaya 25.552 1,597
mark up 6.448 25,23% 0,403
harga jual grosir 32.000 2,00

Sebuah perusahaan distributor es krim ingin membeli 2 juta unit es krim

dengan harga $ 1,55 untuk dipasarkan diwilayah lain yang biasanya tidak dilayani
oleh perusahaan. distributor tersebut juga bersedia untuk membayar biaya tranport,

19
karena distributor berhubungan langsung dg perusahaan, komisi penjualan dapat
dihindari. Apakah perusahaan sebaiknya es menerima atau menolak tawaran tsb?
Berikut analisis biaya relevan (dalam ribuan dolar):

Perbedaan
Unit yang keuntungan
Keterangan harga Menerima Menolak
dipesan jika
/ unit
menerima
Pendapatan 2.000.000 1,55 3.100.000 3.100.000
bahan susu 2.000.000 0,70 (1.400.000) (1.400.000)
gula 2.000.000 0,10 (200.000) (200.000)
penyedap 2.000.000 0,15 (300.000) (300.000)
tenaga kerja
2.000.000 0,25 (500.000) (500.000)
langsung
pengemasan 2.000.000 0,20 (400.000) (400.000)
lain-lain 2.000.000 0,05 (100.000) (100.000)
Total 200.000 200.000

Berdasarkan analsis biaya relevan diatas bahwa penerimaan pesanan khusus

tersebut dapat meningkatkan laba perusahaan $ 200.000.
Kesimpulan:
Maka yang harus dipertimbangkan dalam pembuatan keputusan taktis model ini
adalah Kapasitas operasi berlebih, penghematan biaya distribusi dan komisi
penjualan dan biaya relevan

2.5.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Adakalanya suatu produk adalah produk gabungan (Joint Product), dimana

dua produk atau lebih dihasilkan dari proses produksi yang sama sampai pada titik
pemisahan (Split of Point). Misalkan produk seperti emas dan tembaga yang
berasal dari bijih besi yang sama, untuk memperolehnya maka bijih besi tersebut
harus diolah terlebih dahulu sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Ketika
perusahaan dihadapkan pada keputusan menjual atau mengolahnya lebih lanjut
suatu produk, biaya bersama yang muncul bukan merupakan biaya yang relevan

20
dalam pembuatan keputusan taktis ini. Biaya relevan dalam pembuatan keputusan
ini adalah biaya yang muncul ketika produk telah melewati Split of Point.
Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Pemrosesan suatu
produk gabungan lebih lanjut setelah titik pemisahan dan sebelum menjualnya
terkadang lebih menguntungkan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih
lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus
dibuat para manajer (Adnyana, 2019).
Sebagai contoh Apeltime Co. Adalah perusahaan perkebunan apel, Setiap
petak tanaman apel menghasilkan kira-kira 1 ton apel, untuk merawat tanaman
apel dari bibit sampai berbuah, kemudian di panen, masuk kegudang, dicuci
kemudian disortir menghabiskan biaya $ 300 per ton per tahun. Setelah disortir
dihasilkan 3 jenis apel. Tiap 1 ton menghasilkan apel kelompok A 800 pon
(kwalitas baik), kelompok B (kwalitas sedang) dan 600 pon dan kelompok C
(kwalitas kurang baik) 600 pon Sebagai berikut:

Perusahan kemudian mendapat tawaran untuk memproduksi isi pie apel dalam
kemasan kaleng 16 ons, dengan harga $ 0,90 / kaleng, Apletime co. Menetapkan
bahwa apel kelompok B cocok untuk memnuhi pesanan ini dan akan menghasilkan
output 500 kaleng, dengan biaya pemrosesan $0,20 / pon. Apakah perusahan
sebaiknya menjual atau memproses lebih lanjut apel kelompok B? Karena biaya
bersama $300 per tahun bukan biaya relevan maka, biaya tersebut tidak

21
 dimasukkan dalam model pembuatan keputusan, sehingga berikut adalah analisis
biaya relevan keputusan memproses atau menjual lebih lanjut:

Perbedaan keuntungan jika

Keterangan Menerima Menolak
menerima
pendapatan 450 150 300
biaya pemrosesan 120 120
total 330 150 180

Karena dengan mengolah lebih lanjut perusahaan memperoleh tambahan

keuntungan $ 180 maka sebaiknya perusahaan menerima penawaran tersebut.

2.6 Keputusan Bauran Produk (Product mix)

Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk harus
membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam total
produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap bauran produk mencerminkan
suatu alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang dihasilkan. Setiap
perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas.
Keterbatasan ini disebut kendala (constraints). Seorang manajer harus memilih bauran
optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan. Pemilihan bauran
optimal dapat dipengaruhi secara signifikan oleh hubungan antara sumber daya yang
berkendala dengan produk individual. Hubungan ini mempengaruhi jumlah setiap
produk yang dapat diproduksi hingga total margin kontribusi yang diterima. Sumber
daya tersebut terbagi atas:
1. Sumber daya dengan satu batasan
Margin kontribusi per unit masing-masing produk bukan merupakan masalah
yang penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka
adalah factor yang menentukan. Produk yang menghasilkan kontribusi
tertinggi harus dipilih.

22
 Contoh:
Perusahaan memiliki 8 mesin yang secara bersama menyediakan 40.000 jam
waktu mesin per tahun. Perseneling X membutuhkan 2 jam, dan perseneling
Y membutuhkan 0,5 jam waktu mesin. Dengan asumsi tidak ada kendala
lainnya. Setiap unit X senilai Rp 25.000 per unit dan akan menghasilkan total
margin kontribusi sebesar Rp. 500.000.000, sedangkan Persneling Y
berharga Rp 10.000 per unit, total margin adalah Rp. 800.000.000.
Kesimpulan:
Dengan hanya memproduksi perseneling Y, perusahaan menghasilkan
tingkat laba yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi perseneling X
meskipun kontribusi per unit X adalah 2,5 kali lebih besar dari margin
kontribusi per unit Y. Jadi bauran optimalnya adalah 80.000 unit perseneling
Y dan tidak ada untuk perseneling X.
2. Sumber daya dengan banyak batasan
Semua organisasi akan menghadapi berbagai batasan misalnya: keterbatasan
bahan baku, keterbatasan input tenaga kerja dan keterbatasan permintaan
setiap produk. Solusi terhadap masalah bauran produk dengan banyak
batasan jauh lebih rumit dam memerlukan penggunakan Teknik matematika
khusus yang dikenal sebagai pemrograman linier (linier programming).
Programan linear adalah suatu metode yang digunakan untuk mencari solusi
optimal di antara berbagai solusi yang layak dipertimbangkan. Teori
pemrograman linear memungkinkan diabaikannya berbagai solusi. Pada
kenyataannya, meskipun terdapat sejumlah solusi yang akan dieliminasi,
akan tetapi pada akhirnya akan dihasilkan solusi tertentu yang paling tepat.

2.7 Penetapan Harga

Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi perusahaan adalah penetapan harga.
Pada makalah ini akan dijelaskan lebih lanjut terkait dampak biaya terhadap harga dan

23
peran akuntan dalam pengumpulan informasi terkait. Berikut adalah hal-hal terkait
dengan penetapan harga adalah sebagai berikut:

2.7.1 Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Untuk memperoleh laba, pendapatan perusahaan harus mampu menutupi

biaya. Oleh karena itu, seringkali perusahaan yang akan menetapkan harga
memulainya dengan biaya, yaitu dengan menghitung biaya produk dan
menambahkan laba yang diinginkan. Pendekatan ini disebut straight forward.
Biasanya ada suatu biaya dasar dan markup. Markup adalah persentase terhadap
biaya dasar, meliputi laba yang diinginkan dan biaya-biaya lain yang tidak
termasuk ke dalam biaya dasar. Penetapan harga dengan markup ini sering
digunakan dalam bisnis eceran/retail. Keuntungan utama dari pendekatan ini
adalah kemudahan markup standar ini untuk diterapkan.

Sebagai contoh, Misalkan Elvin Company, perusahaan yang dimiliki dan

dikelola Clare Elvin, merakit dan menginstal komputer menurut spesifikasi
pelanggan. Biaya komponen dan bahan baku langsung lainnya mudah ditelusuri.
Biaya tenaga kerja langsung juga mudah ditelusuri ke setiap pekerjaan. Perakit
menerima rata-rata $15 per jam. Pada tahun lalu, total biaya tenaga kerja langsung
Elvin Company adalah $140.000. Overhead yang terdiri atas utilitas, peralatan
kecil, ruangan, dan seterusnya berjumlah $84.000. Berikut ini merupakan laporan
laba rugi Elvin Company untuk tahun lalu:

Pendapatan $ 856.500
Harga pokok penjualan
- bahan baku langsung $ 489.750
- tenaga kerja langsung $ 140.000
- overhead $ 84.000
total HPP $ 713.750
laba kotor $ 142.750
beban administrasi dan penjualan $ 25.000
laba operasi $ 117.750

24
 Misalkan, Clare ingin memperoleh jumlah laba yang sama untuk setiap
pekerjaan dengan laba yang diterima tahun lalu. la dapat menghitung mark-up
pada harga pokok penjualan dengan menambahkan beban penjualan, administrasi,
dan laba operasi, kemudian membaginya dengan harga pokok penjualan maka:

(beban administrasi dan penjualan + laba operasi) / HPP

Mark up HPP = ($25.000 + $117.750) / $713.750
$0,20

Berdasarkan perhitungan di atas, mark-up pada harga pokok penjualan

adalah 20%. mark-up 20% tersebut telah mencakup laba, biaya penjualan, dan
administrasi sehingga mark-up tersebut bukanlah laba murni. Mark-up sebenarnya
dapat dihitung dengan menggunakan berbagai dasar. Bagi Elvin Company, biaya
pembelian bahan tentu merupakan komponen terbesar. Selama tahun lalu, mark-
up bahan baku langsung mencapai 46,6% dari semua biaya lain dan laba.

(tenaga kerja langsung + overhead + beban administrasi

Mark up bahan dan penjualan + laba operasi) / bahan baku langsung
baku langsung = ($140.000 + $84.000 + $25.000 + $117.750) / $489.750
$0,749

Persentase mark-up sebesar 74,9% dari biaya bahan baku langsung juga akan
menghasilkan laba yang sama, dengan asumsi bahwa tingkat operasional dan
beban lainnya tetap stabil. Pilihan terhadap dasar dan persentase mark-up
umumnya didasarkan pada preferensi. Jika Clare menemukan tenaga kerja
bervariasi dalam proporsi nyata terhadap biaya bahan (misalnya, komponen yang
lebih mahal membutuhkan lebih banyak waktu persiapan) dan biaya bahan lebih
mudah ditelusuri daripada harga pokok penjualan, maka bahan bisa dijadikan
sebagai dasar yang lebih baik. Agar dapat mengetahui cara mark-up
menggunakannya dalam penawaran, anggaplah Clare memiliki kesempatan untuk

25
menawar suatu pekerjaan dari perusahaan asuransi lokal. Pekerjaan tersebut adalah
merakit 100unit komputer menurut spesifikasi tertentu. Claire kemudian
mengestimasi biaya-biaya sebagai berikut:

bahan baku langsung (komponen komputer, peranti lunak,

$100.000
kabel)
tenaga kerja langsung (100 unit x 6 jam x $15) $9.000
overhead (60% x BTKL) $5.400
Estimasi HPP $114.400
Mark up (20% x HPP) $22.880
Harga penawaran $137.280

Berdasarkan daya diatas, harga penawaran awal Elvin Company adalah

$137.280. Harga tersebut merupakan harga penawaran pertama. Clare dapat
menyesuaikan penawaran itu berdasarkan pengetahuannya tentang persaingan
dalam pekerjaan tersebut dan faktor-faktor lainnya. Mark-up hanyalah merupakan
pedoman, bukan aturan yang bersifat mutlak.

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga.
Pemerintah juga dapat berperan penting dalam penetapan harga. Prinsip dasar di
balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah persaingan itu baik dan
harus didorong. Oleh karena itu, pemerintah melarang kolusi oleh perusahaan-
perusahaan untuk menetapkan harga dan usaha terang-terangan untuk
menyingkirkan pesaing dari bisnis. Secara umum, biaya merupakan justifikasi
penting untuk harga.

2.7.2 Perhitungan Biaya Target (Target costing)

Target costing merupakan suatu metode untuk menentukan biaya

produk/jasa berdasarkan harga (target harga) yang mampu untuk pelanggan
bayarkan. Hal ini disebut price driven costing. Berkebalikan dari cost based
pricing, pendekatan ini bersifat backward, yaitu dimulai dari harga untuk
menentukan biaya. Divisi pemasaran menentukan karakteristik produk dan harga
yang pantas untuk dibayar pelanggan kemudian menjadi tugas dari lini produksi

26
untuk mendesain dan mengembangkan produk dengan struktur biaya dan laba
sesuai dengan harga yang ditetapkan. Target costing dapat digunakan secara
efektif dalam tahap desain dan pengembangan siklus hidup produk. Perusahaan
Jepang menjadi pelopor dalam penggunaan target costing dan mampu
menghasilkan produk dengan harga rendah serta berhasil memenangkan pasar.

2.7.3 Aspek Hukum Penetapan Harga

Prinsip dasar dari peraturan hukum dalam penetapan harga adalah

mendorong persaingan yang sehat dan mencegah terjadinya kolusi untuk
menetapkan harga dan menyingkirkan pesaing dari bisnis. Berikut penetapan
harga berdasarkan aspek hukum terbagi atas:

2.7.3.1 Penetapan harga predator (predatory pricing)

Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan
merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator.
Namun demikian, tidak semua penetapan harga di bawah biaya merupakan
biaya predator karena perusahaan dapat mengenakan harga khusus di bawah
biaya untuk suatu barang, misalnya harga khusus untuk produk laris atau diskon
khusus mingguan/bulanan. Harga predator dalam pasar internsional disebut
dumping, yaitu ketika suatu perusahaan menjual produknya di negara lain
dengan harga di bawah biaya.
Beberapa negara bagian di AS telah memberlakukan undangundang
yang menentang harga predator. Suatu contoh mengenai penerapan undang-
undang harga predator negara bagian adalah tuntutan hukum yang diajukan tiga
toko obat Conway, Arkansas, terhadap Wal-Mart. Toko obat itu menuduh Wal-
Mart telah menggunakan harga predator dengan menjual lebih dari 100 produk
di bawah biaya. Salah satu kesulitannya adalah menunjukkan apa yang
dimaksud dengan biaya secara tepat. Wal-Mart dalam hal ini memiliki overhead
yang rendah dan daya beli yang besar. Akibat dari kejadian ini, pemasok terus
dituntut memotong harga untuk memenangkan bisnis Wal-Mart, sehingga

27
 pemasok yang lebih kecil tidak mampu memenangkan harga demikian. Oleh
karena itu, fakta bahwa Wal-Mart menjual dengan harga di bawah biaya
pesaing tidak berarti produk tersebut dihargai di bawah biaya Wal-Mart
(meskipun pada kasus ini CEO Wal-Mart mengakui bahwa Wal-Mart
menetapkan harga produk lebih rendah daripada biayanya pada situasi tertentu).

2.7.3.2 Diskriminasi harga

Diskriminasi harga merupakan pengenaan harga yang berbeda kepada

beberapa pelanggan atas produk-produk yang dasarnya sama. Dalam
menghitung perbedaan biaya, perusahaan harus membuat klasifikasi pelanggan
berdasarkan biaya rata-rata penjualan kepada pelanggan, kemudian
mengenakan seluruh pelanggan dalam setiap kelompok suatu harga yang dapat
dijustifikasi dengan biayanya.

2.7.4 Keadilan dalam Penetapan Harga

Standar masyarakat mengenai keadilan sangat penting dalam penetapan

harga. Eksploitasi harga (price gouging) terjadi jika perusahaan dengan kekuatan
pasar menghargai produknya sangat tinggi. Dalam keadaan ini biaya menjadi
pertimbangan. Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutupi biaya, maka
ekploitasi harga tidak terjadi. Perusahaan sering mendapat kesulitan untuk
menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati munculnya biaya-biaya yang
mungkin tidak disadari pelanggan. Perlu diingat bahwa etika dibangun di atas rasa
keadilan. Perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha
mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggan, misalnya menaikkan
harga barang dalam kondisi bencana untuk mengambil keuntungan.

28
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

1) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat

untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan
strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing
jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus
mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka
pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau
berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
2) Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut:
a. Kenali dan definisikan masalah.
b. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah
tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
c. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif
yang layak. Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau
tidak relevan, serta eliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan dari
pertimbangan.
d. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif.
e. Nilai faktor-faktor kualitatif.
f. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
3) Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya
biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya
tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi
suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika
kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
4) Biaya relevan berkaitan dengan pengambilan keputusan yang meliputi:

29
 a. Keputusan membuat atau membeli
b. Keputusan meneruskan atau menghentikan
c. Keputusan pemesanan khusus (special order decision)
d. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut
5) Keputusan bauran produk (product mix) terjadi ketika perusahaan dihadapkan
memproduksi dan menjual beberapa produk harus membuat keputusan
tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam total produksinya.
Manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi
total.
6) Keputusan tersulit yang sering dihadapi dalam penetapan harga. Penetapan
harga itu sendiri meliputi:
a. Penetapan harga berdasarkan biaya
b. Perhitungan biaya target (target costing)
c. Aspek hukum penetapan harga (penetapan harga predator dan
diskriminasi harga)
d. Keadilan dalam penetapan harga

3.2 Saran

Dalam pengambilan keputusannya, perusahaan dapat menilai dengan

menggunakan konsep biaya relevan. Biaya relevan ini dapat membantu memberikan
alternatif-alternatif pilihan keputusan yang akan ditentukan. Pemisahan antara biaya
variable dan biaya tetap sangatlah penting dilakukan karena mempengaruhi ketepatan
dalam perhitungan biaya relevan.

30
 DAFTAR PUSTAKA

Adnyana, I. M. (2019). Akuntansi Manajemen (Melati, Ed.). Lembaga Penerbitan

Universitas Nasional (LPU-UNAS).
Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2011). Akuntansi Manajemen Buku 2 Edisi 8.
Salemba Empat.