MAKALAH

ACTIVITY RESOURCES USAGE MODEL AND TACTICAL

DECISION MAKING
(STUDI KASUS PADA 28 RUANG OPERASI PADA RUMAH SAKIT TERSIER DI
AMERIKA SERIKAT)

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas

mata kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen Pengampu
Dr. Andry Arifian Rachman, S.E., M.Si., Ak., CA., ACPA.
Disusun oleh: Kelompok 4
231631013 Serly Cahyanurani
231631014 Hildan Ahdyat Gumelar
231631015 Raden Nadiya Putri Ayukusumah
231631016 Nilna Kumalawati
231631027 Neng Siti Rohmatul Wahda

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS WIDYATAMA
2023
 KATA PENGANTAR

Kami panjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT, yang telah
melimpahkan rahmat, taufik, hidayah, serta inayah-Nya sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah mengenai Activity Resources Usage Model And Tactical
Decision Making (Studi Kasus Pada 28 Ruang Operasi Pada Rumah Sakit Tersier
di Amerika Serikat) ini.
Makalah ini telah kami susun secara maksimal atas bantuan dari berbagai
pihak sehingga makalah ini dapat selesai dengan lancar. Untuk itu, kami selaku
penyusun mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu
dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari makalah yang kami buat jauh dari sempurna dan masih
banyak kekurangan. Oleh sebab itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dari pembaca, guna menghasilkan makalah yang lebih baik. Kami
berharap makalah Activity Resources Usage Model And Tactical Decision Making
(Studi Kasus Pada 28 Ruang Operasi Pada Rumah Sakit Tersier di Amerika
Serikat) ini yang kami susun bisa memberikan manfaat bagi pembaca.

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii
BAB I .......................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................... 2
1.3 Tujuan Penulisan ........................................................................................... 2
BAB II ......................................................................................................................3
2.1 Tactical Decision-Making Model .................................................................. 3
2.1.1 Model for Making Tactical Decision ................................................ 4
2.1.2 Relevant Cost Defined ...................................................................... 8
2.1.3 Ethics in Tactical Decision Making ................................................ 11
2.2 Relevance, Cost Behavior, and the Activity Resource Usage Model ......... 12
2.2.1 Flexible Resource ............................................................................ 13
2.2.2 Committed Resource ....................................................................... 13
2.3 Illustrative Examples of Relevant Cost Applications.................................. 16
2.3.1 Make or Buy Decisions ................................................................... 16
2.3.2 Keep or Drop Decisions .................................................................. 19
2.3.3 Special-Order Decisions.................................................................. 21
2.3.4 Decisions to Sell or Process Further ............................................... 23
2.4 Product Mix Decisions ................................................................................ 24
2.4.1 One Constrained Resource .............................................................. 25
2.4.2 Multiple Constrained Resources ..................................................... 26
2.5 Pricing ......................................................................................................... 26
2.5.1 Cost-Based Pricing .......................................................................... 26
2.5.2 Target Costing and Pricing.............................................................. 29
2.5.3 Legal Aspects of Pricing ................................................................. 31
2.5.4 Fairness and Pricing ........................................................................ 32
BAB III ..................................................................................................................33
3.1 Journal Phenomen ....................................................................................... 33

ii
 3.2 Metode ......................................................................................................... 34
3.3 Result ........................................................................................................... 37
3.4 Discussion ................................................................................................... 40
3.5 Summary ..................................................................................................... 41
3.6 Appendix ..................................................................................................... 41
3.7 Kesimpulan .................................................................................................. 46
3.8 Saran ............................................................................................................ 47
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................48

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Demi menjaga kelangsungan hidup Perusahaan, visi mempertahankan dan
meningkatkan prestasi dan prestise sangat dibutuhkan, Untuk itu setiap Perusahaan
akan berorientasi pada peningkatan perolehan laba yang optimal Sebagai visi
pengembangan usahanya. Iklim kompetitif mengharuskan Perusahaan untuk
mampu bersaiang. Untuk mampu bersaing di pasar bebas, maka manajemen
Perusahaan harus mampu mengelola seluruh potensi yang ada pada Perusahaan
secara efektif dan efisien. Untuk mencapai hal tersebut, maka Perusahaan dituntut
untuk bisa menjalankan perusahaannya agar menjadi efisien dan efektif. Semakin
tinggi tingkat persaingan Perusahaan yang bergerak dalam bidang industry yang
sama, maka tingkat persaingan akan semakin tinggi. Oleh karena itu diperlukan
strategi strategi Perusahaan yang bisa memenangkan perusahaan dalam persaingan.
Salah satu usaha yang mungkin dapat ditempuh oleh perusahaan adalah
dengan mengendaikan faktor-faktor dalam Perusahaan, seperti mengurangi dan
mengendalikan biaya, tanpa harus mengurangi kualitas dan kuantitas produk yang
telah ditetepkan. Pengendalian biaya akan lebih efektif bila biaya-biaya
diklasifikasikan dan dialokasikan degan tepat.
Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan
biaya tetapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka
pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka Panjang. Perusahaan harus
mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti
ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya
Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Contoh
aplikasi biaya relevan aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat
atau membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan
khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran
produk. Untuk itu merasa perlu untuk membahas mengenai materi tersebut dalam
makalah yang bejudul “ Pengambilan Keputusan Taktis “.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana model pengambilan keputusan taktis ?
2. Bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitasyang digunakan dalam
penilaian relevansi ?
3. Bagaimana penerapan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai
situasi bisnis ?
4. Bagaimana memilih bauran produk yang optimal Ketika menghadapai
kendala sumberdaya yang terbatas ?
5. Bagaimana dampak biaya terhadap keputusan penetapan harga ?
6. Bagaimana penggunaan program linier untuk mencari solusi yang optimal
dari berbagai masalah sumber daya yang terbatas ?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan model pengambilan keputusan taktis
2. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitasyang
digunakan dalam penilaian relevansi
3. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi
bisnis
4. Memilih bauran produk yang optimal Ketika menghadapai kendala
sumberdaya yang terbatas
5. Menjelaskan dampak biaya terhadap keputusan penetapan harga
6. Menggunakan program linier untuk mencari solusi yang optimal dari
berbagai masalah sumber daya yang terbatas

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tactical Decision-Making Model

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara alternatif-
alternatif dengan tujuan yang segera atau terbatas. Menerima pesanan khusus
dengan harga kurang dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas
menganggur dan meningkatkan keuntungan tahun ini adalah contohnya. Oleh
karena itu, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek; namun
perlu ditekankan bahwa keputusan jangka pendek seringkali mempunyai
konsekuensi jangka panjang. Misalkan sebuah perusahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya
dari pemasok. Tujuan langsungnya mungkin adalah menurunkan biaya pembuatan
produk utama. Namun, keputusan taktis ini mungkin hanya merupakan bagian kecil
dari keseluruhan strategi dalam menetapkan posisi kepemimpinan biaya bagi
perusahaan. Oleh karena itu, keputusan taktis seringkali merupakan tindakan
berskala kecil yang memiliki tujuan lebih besar.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah untuk
memilih di antara alternatif strategi sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang
dapat dicapai. Pengambilan keputusan yang taktis harus mendukung tujuan
keseluruhan ini, bahkan jika tujuan jangka pendeknya adalah jangka pendek
(menerima pesanan satu kali untuk meningkatkan keuntungan) atau skala kecil
(memproduksi daripada membeli komponen). Dengan demikian, pengambilan
keputusan taktis yang baik berarti bahwa keputusan yang diambil tidak hanya
mencapai tujuan terbatas tetapi juga mencapai tujuan yang lebih besar. Faktanya,
tidak boleh ada keputusan taktis yang dibuat yang tidak memenuhi tujuan strategis
organisasi secara keseluruhan. Contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang telah
membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyatt
Hotels Corporation. Pada awal tahun 1990an, biaya yang besar membahayakan
sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Struktur biaya perlu dikurangi dengan cepat.

3
Namun, Hyatt hanya menyerang biaya-biaya yang tidak terlalu dipedulikan oleh
para tamu (misalnya, layanan merapikan tempat tidur, yaitu penutup tempat tidur
dibuka pada malam hari dan permen mint ditinggalkan di atas bantal). Layanan
yang penting bagi pelancong bisnis, yang dirayu Hyatt, diperluas (misalnya, mesin
faks dalam kamar).
2.1.1 Model for Making Tactical Decision
Enam langkah yang menggambarkan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut:
1. Kenali dan definisikan masalahnya.
2. Mengidentifikasi alternatif-alternatif yang mungkin menjadi solusi
permasalahan; menghilangkan alternatif yang jelas-jelas tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan,
dan hilangkan pertimbangan yang tidak relevan.
4. Jumlahkan biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif.
5. Menilai faktor kualitatif.
6. Pilih alternatif yang mempunyai manfaat keseluruhan terbesar.
Enam langkah ini mendefinisikan model keputusan sederhana. Model keputusan
adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti akan menghasilkan suatu keputusan.
Gambar 12-1 menggambarkan urutan langkah-langkah yang harus diikuti.

4
Gambar 12-1 Model Pengambilan Keputusan Taktis untuk Masalah ruangan Produk Tidwell

Langkah 1: Definisikan Masalah

Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah spesifik.
Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari perlunya ruang
tambahan untuk pergudangan, kantor, dan produksi cetakan plastik. Jumlah ruang
yang dibutuhkan, alasan kebutuhan tersebut, dan bagaimana ruang tambahan akan
digunakan merupakan dimensi penting dari permasalahan tersebut. Namun,
pertanyaan utamanya adalah bagaimana memperoleh ruang tambahan.

Langkah 2:
Identifikasi Alternatif Langkah 2 adalah membuat daftar dan mempertimbangkan
solusi yang mungkin. Tidwell Products mengidentifikasi kemungkinan solusi
berikut:
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang memadai untuk menangani
kebutuhan saat ini dan kebutuhan yang dapat diperkirakan dalam waktu dekat.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan menyewakan kembali fasilitas yang
ada saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang serupa.
4. Menyewakan gedung tambahan yang akan digunakan untuk pergudangan saja,
sehingga memberikan ruang untuk perluasan produksi.
5. Beli batang dan alat pengukur secara eksternal dan gunakan ruang yang
tersedia (sebelumnya digunakan untuk memproduksi bagian-bagian ini) untuk
menyelesaikan masalah ruang.
Sebagai bagian dari langkah ini, Tidwell harus menghilangkan alternatif-
alternatif yang tidak layak.
Alternatif pertama dihilangkan karena membawa terlalu banyak risiko bagi
perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena subleasing bukanlah pilihan yang tepat.
Alternatif ketiga dihilangkan karena terlalu jauh dalam memecahkan masalah ruang
dan mungkin terlalu mahal. Alternatif keempat dan kelima layak dilakukan; mereka
berada dalam batasan biaya dan risiko serta memenuhi kebutuhan ruang

5
perusahaan. Perhatikan bahwa Leo menghubungkan keputusan taktis (mencari
lebih banyak ruang) dengan strategi pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan
dengan menolak alternatif yang melibatkan terlalu banyak risiko pada tahap
perkembangan perusahaan ini.

Langkah 3: Identifikasi Biaya dan Manfaat yang Terkait dengan Setiap Alternatif
yang Layak
Pada Langkah 3, biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang layak
diidentifikasi. Pada titik ini, biaya-biaya yang jelas tidak relevan dapat dihilangkan
dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab untuk mengumpulkan
data yang diperlukan.
Asumsikan Tidwell Products menentukan bahwa biaya pembuatan batang dan alat
pengukur meliputi:
Bahan langsung $130,000
Tenaga kerja langsung 150,000
Overhead variabel 65,000
Total biaya produksi variabel $345,000
Selain itu, sebuah gudang harus disewa untuk mengatasi masalah ruangan
jika Tidwell terus berproduksi batang dan alat pengukur secara internal. Gudang
yang sesuai telah berlokasi dengan biaya $135.000 per tahun. Alternatif kedua
adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal dan menggunakan ruang
produksi yang tersedia. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk
yang cukup dengan biaya $460.000 per tahun.
Perlu disebutkan bahwa ketika pola arus kas menjadi rumit untuk berbagai
alternatif yang bersaing, maka akan sulit untuk menghasilkan aliran arus kas yang
sama untuk setiap alternatif. Dalam kasus seperti ini, prosedur yang lebih canggih
dapat dan harus digunakan untuk analisis. Prosedur-prosedur ini dibahas pada bab
berikutnya, yang membahas tentang keputusan investasi jangka panjang yang
disebut keputusan belanja modal.
Boleh saja memasukkan biaya dan manfaat yang tidak relevan ke dalam
analisis asalkan biaya dan manfaat tersebut disertakan dalam semua alternatif.

6
Alasan mengapa kami biasanya tidak melakukan hal ini adalah karena fokus hanya
pada biaya dan manfaat yang relevan akan mengurangi jumlah data yang harus
dikumpulkan.

Langkah 4: Jumlahkan Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif
yang Layak Sekarang kita melihat bahwa Alternatif 4—terus berproduksi secara
internal dan menyewa lebih banyak ruang—berbiaya $480.000, sedangkan
Alternatif 5—membeli di luar dan menggunakan ruang internal—berbiaya
$460.000. Perbandingannya sebagai berikut:
Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya variabel produksi $345,000 Harga pembelian $460,000
Sewa gudang 135,000
Total $480,000
Biaya diferensial adalah $20,000 untuk Alternatif 5.

Langkah 5: Menilai Faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang terkait dengan alternatif adalah penting ,
mereka tidak menceritakan keseluruhan cerita. Faktor kualitatif dapat
mempengaruhi keputusan manajer secara signifikan. Faktor kualitatif hanyalah
faktor-faktor yang sulit untuk dihitung jumlahnya. Misalnya, dalam keputusan
membuat atau membeli yang dihadapi Tidwell Products, Leo Tidwell kemungkinan
besar akan memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti kualitas poros dan
bushing yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, stabilitas harga
yang diharapkan pada tahun berikutnya. beberapa tahun, hubungan perburuhan,
citra komunitas, dan sebagainya. Untuk mengilustrasikan kemungkinan dampak
faktor kualitatif terhadap keputusan membuat atau membeli, pertimbangkan dua
faktor pertama: kualitas dan keandalan pasokan.
Jika kualitas batang dan alat pengukur ketika dibeli secara eksternal jauh
lebih rendah dibandingkan kualitas yang tersedia secara internal, keuntungan
kuantitatif dari pembelian mungkin lebih bersifat fiktif daripada nyata. Memilih
bahan berkualitas rendah dapat mengurangi kualitas potensiometer, sehingga

7
merugikan penjualan. Oleh karena itu, Tidwell Products dapat memilih untuk terus
memproduksi suku cadang secara internal.
Demikian pula, jika sumber pasokan tidak dapat diandalkan, jadwal
produksi dapat terganggu, dan pesanan pelanggan dapat terlambat datang. Faktor-
faktor ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta merugikan
penjualan. Sekali lagi, tergantung pada trade-off yang dirasakan, Tidwell Products
mungkin memutuskan bahwa memproduksi suku cadang secara internal lebih baik
daripada membelinya, meskipun analisis biaya yang relevan memberikan
keuntungan awal bagi pembelian. Bagaimana seharusnya faktor kualitatif ditangani
dalam proses pengambilan keputusan? Pertama, mereka harus diidentifikasi.
Kedua, pengambil keputusan harus mencoba mengukurnya. Seringkali, faktor
kualitatif lebih sulit diukur—bukannya tidak mungkin. Misalnya, kemungkinan
tidak dapat diandalkannya pemasok luar dapat dihitung sebagai kemungkinan
jumlah hari keterlambatan dikalikan dengan biaya tenaga kerja akibat waktu henti
di pabrik Tidwell. Yang terakhir, faktor-faktor yang benar-benar kualitatif, seperti
dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus
dipertimbangkan dalam langkah akhir model pengambilan keputusan—pemilihan
alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6: Membuat Keputusan

Setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif telah dinilai
dan faktor kualitatif dipertimbangkan, maka keputusan dapat diambil. Apa yang
Leo putuskan untuk Produk Tidwell? Mengingat perbedaan biaya yang relatif kecil
dari kedua alternatif dan bobot yang diberikan Tidwell Products untuk memastikan
kualitas dan penggunaan penuh, keputusan dibuat untuk membuat batang dan alat
pengukur secara internal dan menyewa gudang.

2.1.2 Relevant Cost Defined

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda antar alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan; oleh karena itu, hanya biaya masa
depan yang relevan dengan keputusan. Namun, agar relevan, suatu biaya tidak

8
hanya harus merupakan biaya masa depan tetapi juga harus berbeda dari satu
alternatif ke alternatif lainnya. Jika biaya masa depan sama untuk lebih dari satu
alternatif, hal ini tidak berpengaruh pada keputusan. Biaya seperti ini merupakan
biaya yang tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya yang relevan
dan tidak relevan merupakan keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

Ilustrasi Biaya Relevan

Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, pertimbangkan alternatif
buat-atau-beli Tidwell. Kita melihat bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun
(berdasarkan volume normal). Apakah biaya ini harus menjadi faktor dalam
pengambilan keputusan? Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
masa depan yang berbeda pada kedua alternatif? Ini tentu saja merupakan biaya di
masa depan. Untuk pembuatan batang dan alat pengukur satu tahun lagi diperlukan
jasa buruh langsung yang harus dibayar. Namun apakah kedua alternatif tersebut
berbeda? Jika batang dan alat pengukur dibeli dari pemasok eksternal, tidak
diperlukan produksi internal. Jasa pekerja langsung dapat dihilangkan, sehingga
mengurangi biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur pada
alternatif ini menjadi nol. Dengan demikian, biaya tenaga kerja langsung berbeda
antar alternatif ($150.000 untuk alternatif pembuatan dan $0 untuk alternatif
pembelian). Oleh karena itu, ini merupakan biaya yang relevan.
Yang tersirat dalam analisis ini adalah penggunaan biaya masa lalu untuk
memperkirakan biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terkini untuk
aktivitas normal adalah $150.000. Biaya masa lalu ini digunakan sebagai perkiraan
biaya tahun depan. Meskipun biaya di masa lalu tidak pernah relevan, biaya tersebut
sering kali digunakan untuk memperkirakan biaya masa depan.

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan

Produk Tidwell menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat
pengukur. Mesin ini dibeli lima tahun yang lalu dan disusutkan dengan tarif tahunan
sebesar $125.000. Apakah $125.000 ini merupakan biaya yang relevan? Dengan

9
kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
kedua alternatif?
Penyusutan merupakan alokasi biaya yang telah terjadi. Ini adalah biaya
hangus, yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apa pun di masa
depan. Meskipun kami mengalokasikan biaya hangus ini ke periode mendatang dan
menyebutnya sebagai penyusutan alokasi, tidak ada biaya awal yang dapat
dihindari. Sunk cost adalah biaya masa lalu. Mereka selalu sama di seluruh
alternatif dan, oleh karena itu, selalu tidak relevan.
Dalam memilih antara dua alternatif tersebut, biaya awal mesin yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur serta penyusutan yang
terkait bukan merupakan faktor. Namun, perlu dicatat bahwa nilai sisa mesin (yang
dapat diterima Tidwell dari penjualan mesin tersebut sekarang) akan relevan dan
akan dimasukkan sebagai keuntungan pembelian dari pemasok luar. Untuk
menyederhanakan contoh kita, kita berasumsi bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan

Asumsikan bahwa biaya sewa seluruh pabrik, sebesar $340.000,
dialokasikan ke berbagai departemen produksi termasuk departemen yang
memproduksi batang dan alat pengukur, yang menerima biaya sebesar $12.000.
Apakah biaya $12.000 ini relevan dengan keputusan membuat atau membeli yang
dihadapi Tidwell?
Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena harus dibayar setiap
lima tahun ke depan. Namun apakah biayanya berbeda antar alternatif buat-dan-
beli? Apa pun opsi yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus
dilakukan—di kedua alternatif ini sama saja. Jumlah pembayaran yang
dialokasikan ke departemen lainnya dapat berubah jika produksi batang dan alat
pengukur dihentikan, namun tingkat total pembayaran tidak terpengaruh oleh
keputusan tersebut. Oleh karena itu, ini merupakan biaya yang tidak relevan.
Contoh ini menggambarkan pentingnya mengidentifikasi alokasi biaya
tetap yang umum. Alokasi biaya tetap umum dapat dengan aman diklasifikasikan
sebagai tidak relevan karena pilihan apa pun biasanya tidak mempengaruhi tingkat

10
biaya. Satu-satunya dampak yang mungkin terjadi adalah realokasi biaya tetap
umum tersebut ke objek atau segmen biaya yang lebih sedikit.
Sekarang kita dapat melihat ketiga contoh biaya produksi batang dan alat
pengukur untuk melihat mana yang relevan dalam memutuskan apakah akan
melanjutkan produksi atau tidak. Dari ketiganya, hanya biaya tenaga kerja langsung
yang relevan, karena biaya tersebut merupakan satu-satunya biaya yang terjadi jika
produksi dilanjutkan namun berhenti jika produksi berhenti.

Konsep yang sama berlaku untuk manfaat. Salah satu alternatif mungkin
menghasilkan jumlah manfaat masa depan yang berbeda dengan alternatif lain
(misalnya, perbedaan pendapatan di masa depan). Jika manfaat masa depan berbeda
antar alternatif, maka manfaat tersebut relevan dan harus dimasukkan dalam
analisis.

2.1.3 Ethics in Tactical Decision Making

Dalam pengambilan keputusan taktis, perhatian etis berkisar pada cara
pengambilan keputusan dilaksanakan dan kemungkinan pengorbanan tujuan jangka
panjang demi keuntungan jangka pendek. Biaya yang relevan digunakan dalam
pengambilan keputusan taktis—keputusan yang memiliki pandangan langsung atau
tujuan terbatas. Namun, pengambil keputusan harus selalu menjaga kerangka etika.
Mencapai tujuan itu penting, tapi cara Anda mencapainya mungkin lebih penting.
Sayangnya, banyak manajer yang berpandangan sebaliknya. Salah satu penyebab
masalah ini adalah tekanan ekstrem untuk bekerja yang dirasakan banyak manajer.
Seringkali seseorang yang tidak mempunyai kinerja terbaik akan diberhentikan atau
diturunkan jabatannya. Dalam kondisi seperti ini, sering kali terdapat godaan yang
besar untuk melakukan perilaku yang meragukan saat ini dan membiarkan masa
depan berjalan dengan sendirinya.

11
 Misalnya, memberhentikan karyawan untuk meningkatkan keuntungan
dalam jangka pendek dapat dianggap sebagai keputusan taktis. Namun, jika satu-
satunya keuntungan adalah peningkatan laba jangka pendek dan tidak ada bukti
bahwa keputusan tersebut mendukung tujuan strategis jangka panjang perusahaan,
maka keputusan tersebut dapat dipertanyakan. Faktanya, beban kerja mungkin tidak
berkurang sama sekali, namun jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut mengalami penurunan. Tekanan kemudian mungkin diberikan
oleh manajer kepada karyawan yang tersisa untuk bekerja lembur dalam jumlah
yang tidak masuk akal. Apakah ini benar?
Semua perusahaan harus memiliki misi dan tujuan yang jelas. Misalnya, jika
bagian pemasaran dengan antusias memuji kualitas dan keandalan produk yang
tinggi, sementara bagian teknik dan produksi sibuk mengurangi kualitas bahan dan
keandalan desain, masalah pasti akan muncul. Pelanggan akan melihat ketidak
konsistenan ini sebagai penyimpangan etika. Perdebatan mengenai mana yang
benar dan mana yang salah tidak ada habisnya. Seperti yang telah dijelaskan di Bab
1, standar etika telah dikembangkan untuk memberikan panduan bagi individu.
Selain itu, banyak perusahaan yang mempekerjakan petugas etika penuh waktu.
Seringkali, para petugas ini menyiapkan hotline sehingga karyawan dapat
menelepon dan menyampaikan keluhan atau menanyakan kelayakan tindakan
tertentu. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan
menggunakan akal sehat dan tidak hanya berfokus pada jangka pendek dan
mengorbankan jangka panjang. Perhatikan dua contoh pemotongan biaya di Ford
Motor Company. Baru-baru ini, Ford memutuskan untuk menghapus cetakan karet
di sisi Sable, sehingga menghemat sekitar $100 per mobil. Bertahun-tahun
sebelumnya, Ford menghemat sekitar $7 per mobil dengan memasang tangki bensin
berdinding tipis di Pinto. Keputusan manakah yang menurut Anda memiliki
konsekuensi etis?

2.2 Relevance, Cost Behavior, and the Activity Resource Usage Model
Sebagian besar keputusan taktikal membutuhkan analisis yang lebih sulit,
keputusan tersebut membutuhkan pertimbangan yang lebih mandalam. Pada

12
pembahasan sebelumnya mengenai penetapan biaya relevan menekankan
pentingnya biaya variabel dan biaya tetap. Biasanya biaya variabel lebih relevan
dibandingkan dengan biaya tetap. Poin utamanya adalah perubahan penawaran dan
permintaan untuk sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai
relevansinya. Jika perubahan dalam permintaan dan penawaran sumber daya antar
alternatif menyebabkan perubahan pada pengeluaran sumber daya, maka perubahan
pengeluaran sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam
menilai keinginan realtif dari dua alternatif tersebut.
2.2.1 Flexible Resource
Flexible resources adalah sumber daya yang dapat dibeli dengan mudah
dalam jumlah yang dibutuhkan dan pada saat akan digunakan. Sederhananya yaitu
jumlah sumber daya yang diminta oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber
daya yang ditawarkan Contohnya listrik digunakan untuk menyalakan kompor yang
merebus buah untuk menghasilkan jelly adalah sumber daya yang diperoleh sesuai
pengunaan dan kebutuhan. Oleh karena itu, untuk kategori sumber daya ini, jika
permintaan terhadap suatu aktivitas berubah antaralternatif, maka pengeluaran
sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut relevan dengan
keputusannya. Jenis pengeluaran sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel.
Berkaitan dengan keputusan, misalkan perusahaan diminta oleh pelanggan
untuk memproduksi pesanan jelly khusus dengan tujuan promosi. Perusahaan harus
mempertimbangkan dua alternatif, yaitu menerima pesanan khusus satu kali atau
menolak pesanan khusus. Jika menerima pesanan meningkatkan penggunaan listrik
maka biaya listrik juga akan meningkat. Dengan demikian, biaya listrik relevan
dengan keputusan tersebut.

2.2.2 Committed Resource

Committed resources adalah sumber daya yang terikat diperoleh sebelum
penggunaan melalui kontrak implisit, dan biasanya diperoleh dalam jumlah yang
besar. Oleh karena itu, sumber daya ini memungkinkan ada kapasitas yang tidak
digunakan yang akan berdampak pada pengambilan keputusan taktikal. Terdapat
dua jenis committed resources, yaitu:

13
 a. Committed resources jangka pendek
Beberapa committed resources diperoleh sebelum penggunaan, biasanya
diperoleh dalam jumlah besar. Kategori ini sering mewakili pengeluaran sumber
daya terkait dengan gaji perusahaan dan jam kerja karyawan. Dengan kata lain
perusahaan akan mempertahankan tingkat lapangan kerja meskipun mengalami
penurunan sementara dalam jumlah aktivitas yang digunakan. Contohnya, sebuah
perusahaan memiliki lima karwayan produksi dengan jumlah kapasitas 10.000 jam.
Biaya aktivitas yang dikeluarkan sebesar $250,000 atau $25 per jam. Misalkan di
tahun ini perusahaan memperkirakan normalnya hanya 9.000 jam artinya
perusahaan memiliki kapasitas 1.000 jam yang tidak digunakan. Meskipun
kapasitas 1.000 jam tidak digunakan, perusahaan akan mengeluarkan biaya sebesar
$250,000.
Tetapi jika perubahan permintaan antaraktivitas mengalami perubahan
dalam pasokan sumber daya, maka biaya aktivitas akan berubah juga sehingga
menjadi relevan dengan keputusan. Perubahan dalam sumber daya pasokan
mengakibatkan perubahan pengeluaran sumber daya dan biaya aktivitas juga
berubah. Perubahan pengeluaran sumber daya dapat terjadi dalam dua cara yaitu:
1. Permintaan pasokan kebutuhan sumber daya melebihi pasokan (meningkatkan
pengeluaran sumber daya). Misalnya terdapat tambahan permintaan khusus
1.500 jam sementara perusahaan hanya memiliki 5 tenaga kerja dengan kapasitas
kerja 2.000 jam. Dengan demikian perusahaan harus menambah karyawan untuk
memenuhi permintaan tersebut.
2. Permintaan sumber daya turun secara permanen dan pasokan melebihi
permintaan sehingga kapasitas kegiatan dapat dikurangi (pengurangan belanja
sumber daya). Misalnya manajer perusahaan mempertimbangkan pembelian
sebuah komponen yang digunakan untuk proses produksi daripada membeli.
Masih dalam bahasan yang sama yaitu kapasitas tenaga kerja, 10.000 jam yang
tersedia dan 9.000 yang digunakan. Jika komponen tersebut dibeli permintaan
jam kerja akan berkurang dari 9.000 jam menjadi 7.000 jam. Ini merupakan
pengurangan secara permanen karena dukungan tenaga kerja tidak lagi
dibutuhkan untuk proses produksi. Kapasitas yang tidak digunakan saat ini

14
 menjadi 3.000 jam, 2.000 jam permanen dan 1.000 jam sementara. Jika
pengurangan pasokan dikurangi 2.000 jam secara permanen maka perusahaan
dapat mengurangi kapasitas aktivitas produksi dan pengeluaran sumber daya
degan memberhentikan atau memindahkan satu tenaga kerja ke bagian produksi
lain yang membutuhkan. Jika gaji seorang tenaga kerja pabrik $50,000 maka
biaya gaji akan dikurangi $50,000 antara dua pilihan alternatif (membuat atau
membeli). Biaya ini menjadi relevan dalam keputusan. Tapi jika permintaan
untuk aktivitas produksi turun kurang dari 2.000 jam, peningkatan kapasitas
yang tidak terpakai tidak cukup untuk mengurangi pasokan sumber daya dan
belanja sumber daya maka biaya aktivitas produksi tidak relevan dalam
keputusan.
b. Committed Resources Beberapa Periode
Seringkali, sumber daya diperoleh dalam jangka waktu beberapa periode
sebelum permintaan sumber daya diketahui. Contohnya menyewa atau membeli
bangunan. Transaksi pembelian pada aktivitas ini seringkali dilakukan dengan
membayar tunai di muka. Pada kasus ini, biaya tahunan dapat diakui, tapi tidak
dibutuhkan pengeluaran sumber daya tambahan. Pengeluaran sumber daya dimuka
adalah sunk cost dan tidak akan relevan dalam keputusan. Pengeluaran sumber daya
berkala seperti menyewa pada dasarnya tidak bergantung pada penggunaan sumber
daya. Sekalipun terjadi pengurangan penggunaan aktivitas secara permanen, sulit
untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena adanya perjanjian atau kontrak.
Sebagai contoh, misalnya perusahaan menyewa pabrik $100,000 pertahun
selama 10 tahun. Pabrik tersebut mampu menmproduksi 20.000 unit produk sesuai
tingkat yang diharapkan. Setelah lima tahun, permintaan produk menurun dan
kebutuhan pabrik untuk memproduksi hanya 15.000 unit pertahun. Meskipun
demikian biaya sewa pabrik tetap dibayar $100,000 pertahun. Berbeda jika
permintaan meningkat melebihi kapasitas 20.000 unit. Pada kasus ini, perusahaan
mungkin akan mempertimbangkan untuk mengakuisisi atau menambah sewa
pabrik. Pada keadaan seperti ini, pengeluaran sumber daya dapat berubah
antaralternatif.

15
2.3 Illustrative Examples of Relevant Cost Applications
Penetapan biaya yang relevan memiliki pemecahan yang berbeda untuk
jenis permasalahan. Secara tradisional penerapan ini mencakup keputusan membuat
atau membeli, mempertahankan atau menghentikan lini produksi, menerima
pesanan khusus dengan harga lebih rendah dari harga biasanya, dan memproses
produk gabungan lebih lanjut atau menjualnya secara terpisah.
2.3.1 Make or Buy Decisions
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah akan membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam proses produksi. Manajemen secara
berkala harus mengevaluasi keputusan sebelumnya mengenai produksi. Kondisi
seperti ini yang menjadi dasar terjadinya perubahan keputusan dan sebagai hasilnya
perbedaan yang berbeda mungkin diperlukan. Evaluasi secara berkala tentunya
tidak hanya satu-satunya sumber keputusan membuat atau membeli.
Untuk mengilustrasikan lebih lengkap analisis biaya dari masalah membuat
atau membeli, asumsikan perusahaan Swasey saat ini memproduksi sebuah
komponen elektronik yang digunakan dalam salah satu printernya. Dalam satu
tahun, Swasey akan mengganti proses produksi ke jenis printer lain dan komponen
elektronik tidak akan digunakan. Akan tetapi, untuk tahun mendatang Swasey harus
memproduksi 10.000 suku cadang untuk menunjang kebutuhan produksi printer
lama.

16
 Swasey telah didekati oleh pemasok potensial untuk komponen tersebut.
Pemasok akan membuat komponen elektronik sesuai spesifikasi Swasey seharga
$4.75 per unit. Penawaran tersebut terdengar menarik karena biaya jika
memproduksi sendiri biaya yang dikeluarkan sebesar per unit $8.20. Apakah
perusahaan Swasey harus membuar atau membeli komponen tersebut?
Pertama, kita harus melihat biaya untuk memproduksi 10.000 unit suku
cadang tersebut. Berikut ini adalah biaya penyerapan yang dihitung:

Sebagian peralatan disewa, namun satu mesin khusus harus dibuat atau
dibeli. Sewa peralatan dapat dikembalikan tanpa biaya denda, perusahaan hanya
dikenakan biaya selama peralatan tersebut disimpan. Mesin khusus tidak akan
sepenuhnya disusutkan pada akhir tahun, tetapi perusahaan berencana untuk
membuangnya karena tidak dapat dijual. Perusahaan baru-baru ini membeli bahan
yang cukup untuk 5.000 komponen. Tidak ada alternatif lain untuk penggunaan
bahan tersebut. Biaya variabel overhead yang dibebankan untuk satu komponen
elektronik sebesar $0.40 per tenaga kerja langsung. Total biaya overhead tetap
umum untuk pabrik adalah $1,000,000. Biaya overhead tetap umum dialokasikan
berdasarkan ruang yang ditempati dari setiap produk. Fasilitas proses produksi
untuk komponen yang dipertimbangkan menempati 6.000 dari 20.000 persegi.
Dengan demikian, biaya overhead tetap umum yang dikenakan sebesar $30,000
(0.03 * $1,000,000).
Pada biaya ini, biaya penyusutan dapat dihilangkan karena merupakan sunk
cost. Karena biaya bahan baku langsung yang sudah dibeli tidak memiliki alternatif
penggunaan, setengah dari biaya bahan baku adalah sunk cost. Overhead umum

17
juga tidak relevan dan $30,000 yang dialokasikan dalam biaya tetap umum akan
tetap diteruskan meskipun komponen sudah dibeli secara eksternal.
Sementara biaya lainnya adalah biaya yang relevan. Biaya sewa peralatan
relevan karena tidak diperlukan jika suku cadang dibeli dari eksternal. Sama halnya
tenaga kerja, sisa 5.000 unit bahan baku langsung dan biaya overhead variabel
relevan, biaya tersebut tidak akan timbul jika tidak komponen dibeli dari luar.
Bandingkan dengan komponen pembelian, apakah ada biaya lain yang
terkait dengan pembelian? Pemeriksaan di dermaga penerima memperoleh
informasi bahwa kru peneriman dab pemeriksa telah mencapai kapasitasnya.
Pembelian tambahan sebesar itu memerlukan perekrutan karyawan paruh waktu
tambahan dengan biaya $8,500. Departemen pembelian mempunyai kelebihan
kapasitas yang cukup untuk menangani pembelian komponen. Dengan demikian,
tidak ada biaya tambahan yang dikeluarkan. Berikut daftar total biaya relevan untuk
setiap alternatif:

Berdasarkan analisis menunjukkan bahwa membuat produk lebih murah

$11,000 daripada membeli, tawaran pemasok harusnya ditolak. Analisis yang sama
juga dapat dilakukan berdasarkan biaya per unit. Setelah biaya relevan
diidentifikasi, biaya relevan per unit dapat dibandingkan. Untuk alternatif membuat
biaya per unitnya adalah $4.50 sementara untuk alternatif membeli biaya per
unitnya adalah $5.60.

18
2.3.2 Keep or Drop Decisions
Merupakan suatu keputusan untuk melanjutkan atau menutup suatu segment
yang mempunyai keuntungan negatif. Pengambilan keputusan didasarkan pada
informasi yang disajikan dalam segmented reporting berdasarkan variabel costing.
Segment merupakan bagian organisasi yang diberi tanggungjawab untuk
memperoleh laba. Segment dapat berupa produk, departemen atau daerah
pemasaran. Suatu segment dianggap tidak menguntungkan lagi jika memberikan
segment margin yang negatif

Contoh:

Norton Mat. mempunyai 3 segment bidang usaha yaitu block, brick dan tile.
Informasi aktivitas ketiga segment tersebut dapat terlihat dibawah ini. (dalam jutaan
rupiah)

Dari laporan tersebut terlihat bahwa segment tile mengalami kerugian dan
dipertimbangkan untuk ditutup.Ternyata berdasarkan analisa yang dilakukan
mempertahankan segment Tile tetap lebih menguntungkan bagi perusahaan.
Pengambilan keputusan dapat dijelaskan sbb:

19
 Bila produk bukan merupakan produk substitusi dan fasilitas tidak dapat
digunakan untuk kegiatan lainnya. Dari perhitungan analisa biaya relevan di
bawah ini, perusahaan lebih baik menghentikan kegiatan segment TILE.

 Bila produk merupakan produk substitusi/komplemen. Misalkan produk yang

dihasilkan perusahaan merupakan produk komplement. Dari pengamatan
perusahaan, apabila TILE ditutup akan menyebabkan adanya penurunan
permintaan BLOCK 10 % dan BRICKS 8%. Dari tambahan informasi tersebut,
analisa untuk pengambilan keputusannya adalah sbb ini.

 Misalkan produk merupakan produk komplementer dan segment yang

dihentikan dapat digunakan untuk jenis usaha lain. Misalkan pentupan TILE,
dapat digantikan dengan usaha lain yang diestimasikan dapat menghasilkan
keuntungan sbb (dalam ribuan rupiah).

20
Dengan tambahan informasi tersebut, analisa pengambilan keputusannya adalah
seperti di bawah ini:

2.3.3 Special-Order Decisions

Keputusan untuk menerima dan menolak pesanan khusus. Pesanan khusus
adalah pesanan dengan harga jual yang lebih rendah dibandingkan dengan harga
jual produk reguler. Pengambilan keputusan tentang pesanan khusus, biasanya
berkaitan dengan apakah harga yang ditawarkan pembeli dapat diterima atau tidak.
Sebelum mempertimbangkan apakah menerima/menolak pesanan khusus,
perusahaan harus memenuhi kondisi berikut ini. Syarat agar pesanan khusus dapat
dipertimbangkan untuk diterima/ditolak:
a. Masih adanya kapasitas yang belum digunakan sehingga tidak akan
mempengaruhi jumlah biaya tetap.
b. Dapat dilakukan pemisahan pasar. Agar supaya penjualan produk reguler
tidak terganggu dengan adanya pesanan khusus ini.
Pedoman dalam pengambilan keputusan menerima/menolak pesanan khusus adalah
sbb:

21
Contoh:
Perusahaan Ice Cream baru menggunakan 80 % dari kapasitas yang dimilikinya.
Kapasitas yang ada 20.000 liter. Berikut ini data tentang biaya produksi dan
penjualan 16.000 liter ice creamnya (dalam rupiah)

Misalkan dalam rangka Pesta Ice Cream yang diselenggarakan suatu

supermarket, sebuah perusahaan memesan untuk membeli 2.000 liter ice cream
dengan harga Rp 1.550 per liter. Perusahaan pemesan sanggup menanggung sendiri
biaya transportasi (distribusi) dan tidak perlu adanya komisi penjualan.

Pengambilan Keputusan:
Dengan menggunakan dasar pengambilan keputusan di atas, seharusnya pesanan
khusus ini dapat diterima , karena harga yang ditawarkan pembeli > biaya variabel
(1.500 – 20 - 30). Tidak akan terdapat penambahan biaya tetap karena perusahaan

22
masih mempunyai kapasitas yang belum dimanfaatkan. Dengan penerimaan
pesanan khusus, keuntungan perusahaan akan meningkat sebesar (1.550 – 1.450) x
2.000 = Rp 200.000. Analisa biaya relevan dapat ditunjukan sbb:

2.3.4 Decisions to Sell or Process Further

Pada perusahaan yang menghasilkan produk bersama dihadapkan pada
pengambilan keputusan langung menjual atau memproses terlebih dahulu setelah
titik pemisahan.
Kriteria pengambilan keputusannya :

Contoh:
Perusahaan menghasilkan 2 jenis bahan kimia yaitu X dan Y. Biaya bersamanya
Rp 100.000 yang meliputi biaya bahan dan konversi sampai pada split off point.
Kedua produk tersebut dijual pada perusahaan minyak sebagai campuran bensin.
Informasi volume produksi dan harga jual kedua produk adalah sbb:

23
Produk X dapat diproses menjadi Produk-XA dengan tambahan biaya Rp 80 per
liter dan dijual pada perusahaan plastik dengan harga Rp 160 per liter. Maka
keputusan yang sebaiknya diambil perusahaan adalah langsung menjual produk X
karena tambahan pendapatan dengan mengolah lebih lanjut ( Rp 160 – Rp 90 =Rp
70) lebih kecil dari pada biaya pengolahan lebih lanjut (Rp 80). Perbandingan kedua
alternatif tersebut adalah sbb:

2.4 Product Mix Decisions

Bauran Produk disebut juga sebagai variasi produk. Bauran Produk adalah
satu set produk dan unit produk yang ditawarkan penjual kepada pembeli.
Perusahaan memiliki keleluasaan dalam memilih bauran produk mereka.
Keputusan mengenai bauran produk dapat berdampak signifikan terhadap laba
perusahaan.
Setiap bauran mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat
laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan

24
laba. Karena biaya tetap tidak bergantungn pada tingkat aktivitas, maka total biaya
tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, sehingga biaya tetap tidak
relevan bagi keputusan bauran. Jadi seorang manajer harus memillih alternative
yang memaksimalkan margin kontribusi (MC).
Jika sumberdaya perusahaan tidak terbatas, dan permitaan kan suatu barang
juga tidak terbatas, maka akan sangat mudah menentukan bauran produk,
memproduksi produk dalam jumlah tidak terbatas.
Tetapi pada kenyataannya setiap perusahaan akna mengalami keterbatasan
sumber daya dan permintaan. Keterbatasan ini disebut Kendala (constrain). Seorang
manajer harus memilih bauran optimal dengan berbagai kedala yang terdapat dalam
perusaahaan.

2.4.1 One Constrained Resource

Contoh:
Suatu perusahaan memproduksi 2 jenis produk perseneling yaitu X dan Y.
perusahaan memiliki 8 mesin yang secara Bersama menyediakan waktu 40.000 jam
mesin per tahun. Perseneling X membutuhkan waktu 2 jam mesin, dan perseneling
Y membutuhkan waktu 0,5 jam mesin. Dengan asumsi tidak ada kendala lain,
berapakah bauran optimal perseneling tersebut? Margin kontribusi masing masing
produk perunit adalah $25 dan $10.
X Y

MC $25 $10

Jam mesin 2 0.5

Karena setiap unit X membutuhkan 2jam mesin, maka dengan 40.000 jam
mesin yang tersedia mampu membuat 20.000 unit perseneling X. sehingga MC
perseneling X adalah (25 x 20.000) = $500.000.

Dilain pihak, Karena setiap unit Y membutuhkan 0.5 jam mesin, maka
dengan 40.000 jam mesin yang tersedia mampu membuat 80.000 unit perseneling
Y. sehingga MC perseneling Y adalah (10 x 80.000) = $800.000.

25
 Produk yang menghasilkan MC tertinggi per jam mesin yang harus dipilih.
Perseneling X menghasilkan MC $12.5 per jam mesin ($25/2 jam mesin)
Perseneling Y menghasilkan MC $20 per jam mesin ($10/0.5 jam mesin) Jadi
bauran optimalnya adalah 80.000 unit perseneling Y dan nol unit perseneling X

2.4.2 Multiple Constrained Resources

Sumber daya dengan 1 kendala merupakan hal yang tidak realistis. Semua
perusahaan akan menghadapi banyak kendala seperti keterbatasan bahan baku,
keterbatasan input tenaga kerja, keterbatasan permintaan produk, dll. Solusi dari
masalah bauran produk dengan banyak kendala akan jauh lebuh rumit, dan
mensyaratkan penggunaan program matematika khusus yaitu pemrograman linier.

2.5 Pricing
Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi Perusahaan adalah penetapan
harga. Bagian ini mengjkaji dampak biaya terhadap harga dan peran akuntan
dalam mengumpulkan informasiyang dibutuhkan.

2.5.1 Cost-Based Pricing

Karena pendapatan harus menutupi biaya perusahaan untuk menghasilkan
laba, banyak perusahaan menetapkan biaya nya terlebih dahulu. Perusahaan
menghitung biaya produk dan menambahkan laba yang diinginkan. Sebaian biaya
merupakan biaya dasar dan mark up. Mark up adalah persentase yang dibebankan
pada biaya dasar.

Perusahaan yang produksinya bergantung pada penawaran secara rutin menetapkan

harga penawaran berdasarkan biaya.

HARGA = BIAYA PRODUK + LABA diinginkan

Contoh, Perusahaan Elvin Company yang dimiliki dan dioperasikan oleh

Clare Elvin dengan bergerak di bidang perakitan computer dan menginstal
computer sesuai spesifikasi pelanggan. Perakit menerima rata-rata $15 per jam.
Tahun lalu, Perusahaan Elvin diketahui total biaya tenaga kerja langsung adalah
$140.000. Biaya Overhead, terdiri dari utilitas, peralatan kecil, bangunan ruang, dan

26
seterusnya, berjumlah $84.000. Laporan laba rugi Elvin Company untuk tahun
terakhir adalah sebagai berikut:

Misalkan Clare ingin memperoleh jumlah keuntungan yang sama pada setiap
pekerjaan , seperti yang diperoleh tahun lalu. Dia bisa menghitung markup harga
pokok penjualan dengan menjumlahkan beban penjualan dan administrasi serta
pendapatan operasional dan kemudian membaginya berdasarkan harga pokok
penjualan:

Markup harga pokok penjualan sebesar 20 persen. Perhatikan bahwa

markup 20 persen mencakup keuntungan dan biaya penjualan dan administrasi.
Markupnya tidak murni laba. Markup dapat dihitung menggunakan berbagai basis.
Jelasnya, untuk Perusahaan Elvin, biaya pembelian bahan merupakan komponen
terbesar. Tahun lalu, markup aktif bahan langsung berjumlah 46,4 persen dari
seluruh biaya dan keuntungan lainnya :

Persentase markup sebesar 74,9 persen dari biaya bahan langsung juga akan
menghasilkan hal tersebut, jumlah keuntungan yang sama, dengan asumsi tingkat

27
operasi dan biaya lainnya tetap stabil. Pilihan persentase dasar dan markup
umumnya bergantung pada kenyamanan. Jika Clare menemukan bahwa tenaga
kerja bervariasi secara kasar sebanding dengan biaya langsung, bahan (misalnya,
komponen yang lebih mahal membutuhkan lebih banyak waktu untuk disiapkan)
dan bahwa harga pokok bahan lebih mudah dilacak dibandingkan harga pokok
penjualan, kemudian langsung bahan mungkin merupakan dasar yang lebih baik.
Untuk melihat bagaimana markup dapat digunakan dalam penawaran,
misalkan Clare mempunyai kesempatan untuk menawar pekerjaan di perusahaan
asuransi lokal. Pekerjaan itu membutuhkan Elvin Perusahaan merakit 100 komputer
sesuai spesifikasi tertentu. Dian memperkirakan biaya berikut:

Jadi, harga penawaran awal Elvin Company adalah $137.280. Perhatikan bahwa ini
adalah yang pertama lolos dalam tawaran. Clare dapat menyesuaikan tawaran
berdasarkan pengetahuannya tentang persaingan pekerjaan dan faktor lainnya.
Markup adalah pedoman, bukan aturan mutlak.
Jika Elvin Company menawar setiap pekerjaan dengan biaya ditambah 20
persen, apakah dijamin laba? Tidak, tidak sama sekali. Jika sangat sedikit pekerjaan
yang dimenangkan, seluruh markup akan habis biaya penjualan dan administrasi,
biaya-biaya tersebut tidak secara tegas dicantumkan dalam penawaran
Penetapan harga markup sering digunakan oleh toko ritel, dan markup
tipikalnya adalah 100 persen dari biaya. Jadi, jika sweter dibeli oleh Graham
Department Store seharga $24, harga eceran yang ditandai adalah $48 [$24 (1,00
$24)]. Tentu saja 100 persen markup bukanlah keuntungan murni—hal ini
digunakan untuk gaji pegawai, pembayaran ruang dan peralatan (mesin kasir,
furnitur, dan perlengkapan), utilitas, periklanan, dan seterusnya. Keuntungan utama
penetapan harga markup adalah markup standarnya mudah untuk melamar.
Pertimbangkan sulitnya menetapkan harga untuk setiap barang dagangan,
perangkat keras atau department store. Jauh lebih mudah untuk menerapkan markup

28
seragam pada biaya dan kemudian menyesuaikan harga sesuai kebutuhan jika
permintaan kurang dari yang diperkirakan.
2.5.2 Target Costing and Pricing
Target costing adalah suatu metode penentuan harga pokok suatu produk
atau jasa berdasarkan harga (target price) yang bersedia dibayar oleh pelanggan.
Ini juga disebut sebagai penetapan biaya yang didorong oleh harga.
Kebanyakan perusahaan Amerika, dan hampir semua perusahaan Eropa,
menetapkan harga suatu produk baru sebagai jumlah biaya dan keuntungan yang
diinginkan. Alasannya adalah perusahaan harus memperoleh pendapatan yang
cukup untuk menutupi semua biaya dan menghasilkan keuntungan. Peter Drucker
menulis, “Ini benar namun tidak relevan: Pelanggan tidak melihatnya sebagai tugas
mereka untuk memastikan keuntungan bagi produsen. Satu-satunya cara yang tepat
untuk menentukan harga adalah memulai dengan harga yang bersedia dibayar oleh
pasar.” Penetapan biaya target adalah metode bekerja mundur dari harga untuk
menemukan biaya.
Mari kita kembali ke contoh Perusahaan Elvin. Misalkan Clare mengetahui
bahwa perusahaan asuransi tidak akan mempertimbangkan tawaran apa pun yang
melebihi $100.000. Tawaran berbasis biayanya adalah $137.280. Ingatlah bahwa
tawaran awal memerlukan $100.000 untuk bahan langsung dan $9.000 untuk tenaga
kerja langsung. Jelasnya, penyesuaian bahan akan menghasilkan penghematan
terbesar. Berdasarkan spesifikasi pelanggan, Clare harus menentukan apakah
rangkaian komponen yang lebih murah akan mencapai tujuan perusahaan asuransi
atau tidak.
Untuk mengurangi biaya agar tawarannya masuk $100.000 maka Elvin
Company melakukan :
1. Mengurangi kapasitan penyimpanan hard-disk menjadi 1,5GB dari penawaran
awal 3GB, hal ini masih mengakomodir kebutuhan Perusahaan Asuransi
karena kapasitas minimum yg dibutuhkan adalah 800Mb, kegiatan ini
menghemat biaya $25.000

29
2. Mengganti monitor dengan yang tidak memerlukan instalasi perangkat lunak
screensaver akan 15 menit waktu kerja langsung (dengan biaya $15 per jam)
untuk menginstalnya
3. Menurunkan overhead biaya tenaga kerja karena berkurangnya waktu kerja
langsung menjadi 50%

Angka ini masih terlalu tinggi. Sekarang, Clare harus menentukan apakah
pemotongan lebih lanjut mungkin dilakukan atau jika dia ingin mengurangi
keuntungan dan biaya administrasi yang diinginkan.
Seperti yang Anda lihat, penetapan biaya target adalah proses yang
berulang. Clare akan menjalani siklus tersebut sampai dia mencapai target biaya
atau memutuskan bahwa dia tidak dapat mencapainya. Namun, perhatikan bahwa
mengingat batas harga yang ditetapkan pelanggan, Clare sekarang memiliki
peluang untuk memenangkan penawaran. Masalah lebih lanjut mungkin
menimbulkan kekhawatiran.
Mengubah komponen dari penawaran awal ke penawaran berdasarkan biaya
target merupakan hal yang etis, komponen baru tersebut memenuhi spesifikasi
pelanggan dan dijelaskan dengan jelas dalam penawaran. Faktanya, tawaran awal
Clare terlalu spesifik. Jika pelanggan menginginkan Chevrolet, penawar tidak perlu
menyediakan Rolls-Royce, apalagi dengan harga Chevrolet. Namun, jika menurut
pendapat profesional Clare perusahaan asuransi harus meningkatkan
spesifikasinya, dia dapat menunjukkan hal itu. Misalnya, jika dia mengetahui
bahwa program pengolah kata perusahaan asuransi akan melakukan pemutakhiran
yang akan memakan lebih banyak ruang hard-disk, dia dapat memberi tahu
perusahaan mengenai hal tersebut dan mendorong peningkatan ruang disk tertentu.

30
2.5.3 Legal Aspects of Pricing
Prinsip dasar di balik banyak peraturan penetapan harga adalah bahwa
persaingan adalah hal yang baik dan harus didorong. Oleh karena itu, kolusi yang
dilakukan oleh perusahaan untuk menetapkan harga dan upaya yang sengaja untuk
mengusir pesaing dari bisnisnya adalah dilarang. Secara umum, biaya merupakan
justifikasi penting terhadap harga.
a. Penetapan Harga Predator, Praktik menetapkan harga di bawah biaya dengan
tujuan merugikan pesaing dan menghilangkan persaingan disebut penetapan
harga predator. Penting untuk dicatat bahwa penetapan harga di bawah biaya
belum tentu merupakan penetapan harga predator.
Perusahaan sering kali memberi harga suatu barang di bawah harga
pokoknya—yang paling mahal atau harga spesial mingguan di toko kelontong,
misalnya. Undang-undang negara bagian mengenai penetapan harga predatori
menciptakan tambal sulam definisi hukum.
Penetapan harga predator di pasar internasional disebut dumping dan terjadi
ketika perusahaan menjual di bawah harga di negara lain.
b. Diskriminasi harga, mengacu pada penetapan harga yang berbeda kepada
pelanggan yang berbeda untuk produk yang pada dasarnya sama.
Undang-Undang Robinson-Patman menyatakan bahwa “mendiskriminasi
harga antara pembeli komoditas dengan mutu dan kualitas yang sama adalah
tindakan yang melanggar hukum .. . apabila dampak dari diskriminasi tersebut
dapat secara substansial mengurangi persaingan, cenderung menciptakan
monopoli dalam bidang perdagangan apa pun, atau melukai, menghancurkan,
atau mencegah persaingan dengan pihak mana pun yang memberikan atau
dengan sengaja menerima manfaat dari diskriminasi tersebut, atau dengan
pelanggan salah satu dari mereka.” Ciri utamanya adalah hanya produsen atau
pemasok yang tercakup dalam undang-undang ini. Yang penting, Undang-
Undang Robinson-Patman mengizinkan diskriminasi harga dalam kondisi
tertentu:
1) jika situasi persaingan menuntut hal tersebut dan
2) jika biaya dapat membenarkan harga yang lebih rendah.

31
2.5.4 Fairness and Pricing
Standar keadilan masyarakat mempunyai pengaruh penting terhadap harga.
Pencungkilan harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar
memberi harga produk “terlalu tinggi.” Kapanpun harga hanya menutupi biaya,
pencungkilan tidak terjadi. Inilah sebabnya mengapa begitu banyak perusahaan
bersusah payah menjelaskan struktur biaya mereka dan menunjukkan biaya yang
mungkin tidak disadari oleh konsumen.
Sangat mudah untuk melihat bahwa biaya sebagai pembenaran harga
mendasari standar keadilan masyarakat. Etika adalah didasarkan pada rasa keadilan.
Jadi, perilaku tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan pengambilan
keuntungan yang tidak adil dari pelanggan. Kenaikan harga yang terkait dengan
biaya adalah pertahanan terbaik melawan pemberontakan pelanggan.

32
 BAB III
STUDY CASE JOURNAL
(Tactical Decision Making for Selective Expansion of Operating
Room Resources Incorporating Financial Criteria and Uncertainty
in Subspecialties’ Future Workloads)
3.1 Journal Phenomen
Perluasan kapasitas ruang operasi (OR) dan rencana alokasi waktu OR
tambahan merupakan topik yang sangat mempengaruhi penyedia anestesi.
Keputusan secara langsung mempengaruhi pendapatan anestesi, jam kerja,
persyaratan panggilan, dan keamanan kerja. Keputusan mempengaruhi kemampuan
departemen akademik untuk mendidik warga dan melakukan penelitian klinis.
Keputusan juga mempengaruhi penyedia anestesi secara tidak langsung melalui
dampak keuangan mereka terhadap rumah sakit dan kemampuan mereka untuk
melakukan perbaikan modal lainnya (misalnya, pembelian sistem informasi
anestesi).
Kami mempertimbangkan rumah sakit yang telah mengambil keputusan
strategis untuk meningkatkan jumlah OR karena waktu OR yang ada telah
digunakan sepenuhnya dan permintaan di masa depan diperkirakan akan
meningkat. Keputusan taktis mengenai bagaimana waktu OR tambahan dapat
dialokasikan dibuat kira-kira 1 tahun sebelumnya. Jika subspesialisasi tertentu ingin
ditargetkan, rumah sakit harus merancang dan melengkapi OR baru dan merekrut
staf dengan keahlian yang memadai untuk memenuhi kebutuhan subspesialisasi
tersebut. Sebagai alternatif, rumah sakit dapat memutuskan untuk menggunakan
waktu OR tambahan sebagai luapan tujuan umum untuk layanan yang telah
memenuhi waktu OR yang dialokasikan (dan memiliki lebih banyak kasus yang
harus dilakukan.
Kami menjelaskan metode praktis, dengan hanya menggunakan informasi
terbatas, untuk membuat keputusan taktis mengenai alokasi sumber daya OR di
masa depan di antara subspesialisasi bedah. Keputusan tersebut memerlukan
perkiraan permintaan masa depan untuk setiap bidang subspesialisasi. Dengan

33
asumsi rumah sakit ingin menargetkan subspesialisasi dengan potensi pertumbuhan
finansial tertinggi, kami menunjukkan bahwa alokasi OR dapat dicapai dengan
informasi permintaan hanya untuk sebagian kecil dokter bedah, dimana dokter
bedah dianggap sebagai pengganti subspesialisasi.
Selain itu, meskipun perkiraan permintaan hanya merupakan perkiraan,
keakuratannya tidaklah penting. Setelah OR baru dibuka, proses operasional
mengisi waktu OR yang seharusnya tidak terpakai dengan menyesuaikan staf,
melepaskan waktu OR yang dialokasikan tetapi tidak terpakai, dan menjadwalkan
kasus berdasarkan efisiensi OR.
Untuk menggambarkan metode ini, data diambil dari 28 rumah sakit tersier
OR di Amerika Serikat (AS). Rumah sakit telah mengalami pertumbuhan bedah
sebesar 3% per tahun selama 5 tahun sebelumnya. Tempat tidur unit perawatan
intensif bedah (ICU) biasanya penuh. Sepertiga OR selesai setelah pukul
5:30pm.Keputusan strategis dibuat untuk mengubah dua ruang penyimpanan
menjadi dua OR dan dua OR menjadi 9pm setiap hari kerja, meningkatkan kapasitas
sebesar 10%. Kursus waktu yang direncanakan untuk konstruksi dan perekrutan
personel tambahan adalah 1 tahun.
Sistem penetapan biaya berbasis aktivitas rumah sakit dan kelompok medis
ditanyakan untuk semua pasien yang menjalani rawat jalan atau operasi elektif pada
hari yang sama pada tahun 2002. Total margin kontribusi (CM) (rumah sakit plus
profesional), jam waktu OR, dan hari perawatan ICU dihitung untuk setiap dokter
yang menggunakan waktu OR. Analisis ini dibatasi pada 122 dokter yang
menangani setidaknya 20 kasus pada tahun 2002. Kelompok dokter ini, termasuk
dokter kulit, selanjutnya disebut sebagai “ahli bedah”.

3.2 Metode
Pertimbangan keuangan terkait dengan alokasi Waktu Ruang Operasi telah
ditinjau sebelumnya: metode akuntansi biaya manajerial, alasan pemilihan pasien
yang hanya menjalani operasi elektif, penggunaan ahli bedah sebagai pengganti
subspesialisasi, program linier untuk memasukkan kendala seperti terbatasnya
tempat tidur bangsal reguler atau Unit Perawatan Intensif, perhitungan interval
kepercayaan untuk Margin Kontribusi per jam Ruang Operasi (Contribution

34
Margin/Jam Ruang Operasi) untuk setiap dokter bedah, dan program kuadrat untuk
mencegah keputusan palsu dari pasien outlier. Secara singkat, Margin
Kontribusi/jam Ruang Operasi untuk setiap dokter bedah ditentukan dengan
menggabungkan data sistem informasi Ruang Operasi dengan data keuangan rumah
sakit atau profesional. Margin Kontribusi adalah pendapatan (penggantian)
dikurangi biaya variabel. Keuntungan adalah Margin Kontribusi dikurangi biaya
tetap. Untuk memaksimalkan keuntungan, rumah sakit harus melakukan lebih
banyak kasus dengan Margin Kontribusi/Jam Ruang Operasi yang tinggi. Biaya
tetap diabaikan karena tidak berubah.
Perhitungan dilakukan dengan menggunakan alat Solver Excel XP
(Microsoft, Redmond, WA). Alokasi waktu Ruang Operasi tambahan terjadi dalam
proses dua tahap. Keputusan taktis yang dibuat sekitar 1 tahun sebelumnya
menentukan peningkatan awal alokasi untuk setiap subspesialisasi. Waktu Ruang
Operasi tidak dikurangi untuk ahli bedah mana pun; mereka ditingkatkan atau
(kebanyakan) dibiarkan tidak berubah. Setelah Ruang Operasi baru dibuka,
penyesuaian operasional berfungsi untuk mengisi waktu Ruang Operasi yang
tersedia dan untuk menyesuaikan jumlah staf (yaitu, alokasi Ruang Operasi) dengan
beban kerja sebenarnya.
Pendekatan baru kami terhadap proses taktis untuk meningkatkan alokasi
Ruang Operasi adalah dengan menggunakan data keuangan dan operasional yang
tersedia terlebih dahulu untuk menyaring kelompok ahli bedah yang tidak boleh
menerima peningkatan waktu Ruang Operasi. Keuntungan dari menghilangkan ahli
bedah tersebut dari pertimbangan pada saat ini adalah bahwa permintaan di masa
depan tidak harus diperkirakan untuk ahli bedah tersebut.
 Teknik pemrograman linier untuk menentukan alokasi Ruang Operasi dapat
digunakan untuk menghilangkan ahli bedah berdasarkan kebutuhan mereka
akan sumber daya rumah sakit terbatas lainnya yang tidak tersedia, seperti
waktu bangsal reguler, ICU, atau unit perawatan pasca anestesi.
 Pemrograman kuadratik mempertimbangkan kesalahan standar untuk Margin
Kontribusi/Jam Ruang Operasi masing-masing dokter bedah, dan digunakan
untuk menghilangkan ahli bedah dengan ketidakpastian dalam Margin

35
 Kontribusi/jam Ruang Operasi cukup besar untuk menyebabkan keputusan
taktis palsu karena pasien outlier.
 Ahli bedah yang tidak cocok dengan Ruang Operasi baru akan dieliminasi.
Misalnya, Ruang Operasi baru di rumah sakit studi kasus terletak di ruang
bedah tersier, jauh dari area pemulihan dan ruang tunggu. Mereka dianggap
tidak cocok untuk kasus rawat jalan jangka pendek bervolume besar seperti
THT anak.
 Dokter bedah yang beban kerjanya di Ruang Operasi sudah kecil akan memiliki
potensi peningkatan beban kerja yang kecil. Kami mensyaratkan bahwa
menggandakan beban kerja mereka akan menghasilkan setidaknya satu kasus
tambahan per minggu atau dua jam tambahan per minggu, mana saja yang lebih
besar. Bagi para ahli bedah ini, peningkatan permintaan relatif yang besar
sekalipun akan menghabiskan sedikit waktu tambahan di Ruang Operasi.
Subspesialisasi yang diwakili oleh para ahli bedah ini kemungkinan besar tidak
akan memainkan peran utama dalam keputusan taktis terkait perluasan Ruang
Operasi.
 Waktu Ruang Operasi tambahan tidak boleh dialokasikan pada tahap taktis ini
kepada ahli bedah dengan Margin Kontribusi/jam Ruang Operasi di bawah
rata-rata. Karena tahap operasional kedua mengisi waktu Ruang Operasi tanpa
memperhatikan Margin Kontribusi/jam Ruang Operasi, sehingga mencapai
rata-rata Margin Kontribusi/jam Ruang Operasi secara keseluruhan,
mengalokasikan waktu Ruang Operasi secara taktis pada Margin
Kontribusi/jam Ruang Operasi yang di bawah rata-rata akan merugikan secara
finansial
Konsep bahwa ahli bedah dapat dikecualikan dari pertimbangan alokasi
Ruang Operasi tambahan pada tahap taktis sebelum data pemasaran diperoleh
belum pernah dikenal sebelumnya. Konsep ini penting untuk kesederhanaan dan
kepraktisan metode kami. Karena alokasi Ruang Operasi para ahli bedah ini tidak
akan ditingkatkan, fungsi permintaan Ruang Operasi mereka di masa depan dapat
dengan mudah diperbaiki sesuai beban kerja Ruang Operasi mereka dari tahun
sebelumnya. Oleh karena itu, semua fungsi permintaan adalah “permintaan

36
terbatas”, yang hanya mewakili sebagian dari permintaan potensial yang dapat
dipenuhi.
Fungsi permintaan diperkirakan untuk sisanya ahli bedah saja. Secara
khusus, hasil analisis data envelopment dan data pemasaran lainnya digunakan
untuk memprediksi keseluruhan kebutuhan layanan di masa depan dan sejauh mana
rumah sakit terdekat dapat bersaing untuk mendapatkan pasien yang sama,
dimodifikasi untuk memperhitungkan faktor-faktor lokal seperti keinginan ahli
bedah untuk ekspansi. Fungsi permintaan tidak harus ditentukan secara tepat.
Mereka dapat ditentukan secara sederhana sebagai rentang dengan distribusi
seragam. Alokasi Ruang Operasi di masa depan kemudian dihitung.
Meskipun banyak ahli bedah dan subspesialisasi yang dikecualikan dari
alokasi waktu Ruang Operasi pada tahap taktis pertama, mereka tidak dilarang
menerima waktu Ruang Operasi tambahan selama tahap operasional kedua. Ahli
bedah dan subspesialisasi sepenuhnya menggunakan waktu Ruang Operasi yang
dialokasikan dan menjadwalkan lebih banyak kasus dapat menggunakan lebih
banyak waktu Ruang Operasi tambahan dengan membebaskannya. Selama
beberapa bulan, alokasi Ruang Operasi mereka ditingkatkan untuk menyesuaikan
jumlah staf dengan beban kerja Ruang Operasi mereka yang sebenarnya, sehingga
meningkatkan efisiensi Ruang Operasi. Ahli bedah yang dikecualikan dari
peningkatan alokasi Ruang Operasi karena kebutuhan mereka akan tempat tidur
ICU dapat menjadwalkan kasus tambahan ketika tempat tidur ICU tersedia dalam
waktu singkat.

3.3 Result
Gambar 1 menunjukkan 122 ahli bedah dari rumah sakit penelitian yang
diplot berdasarkan jam CM/OR. Jam CM/OR bervariasi beberapa kali lipat di
antara ahli bedah, konsisten dengan hasil dari dua rumah sakit lain , Rata-rata jam
CM/OR di antara semua ahli bedah adalah $1,773 antara nilai yang dihitung
sebelumnya sebesar $1,530 dan $1,864 , disesuaikan dengan tingkat inflasi medis
nasional Biro Statistik Tenaga Kerja AS.
Karena tujuan taktisnya adalah untuk memaksimalkan keuntungan
finansial, alokasi melebihi penggunaan OR saat ini hanya untuk para ahli bedah
yang CM/OR jamnya di atas rata-rata tertimbang untuk semua ahli bedah. Enam
puluh delapan ahli bedah tidak disertakan dalam taktis tahap menerima tambahan
waktu OR karena mereka tidak memenuhi kriteria ini.

37
Gambar 1. Margin kontribusi per jam ruang operasi (OR) diurutkan. Setiap simbol mewakili satu
ahli bedah (n 122). Ahli bedah adalah digunakan sebagai pengganti subspesialisasi. Ahli bedah
diplot dengan bintang-bintang mereka yang dikecualikan dari pertimbangan untuk OR yang
diperluas sumber daya karena margin kontribusi mereka per jam OR lebih kecil daripada rata-rata
tertimbang. Ahli bedah membuat plot dengan kotak hitam dikecualikan oleh program linier
berdasarkan intensif ekstensif penggunaan unit perawatan. Para ahli bedah yang menggambar
lingkaran mengecualikannya pemrograman kuadrat berdasarkan ketidakpastian besar dalam
perkiraan margin kontribusi per jam OR. Potensi dua kali lipat dari kemampuan dokter bedah beban
kerja dianggap setara dengan mempekerjakan ahli bedah lain. Ahli bedah yang diplot dengan
segitiga hitam tidak termasuk karena potensi peningkatan beban kerja OR maksimumnya adalah
2 jam per minggu, bahkan dengan beban kerja OR dua kali lipat . 18 ahli bedah yang termasuk dalam
analisis adalah yang ditandai dengan tanda.

Pada tahap taktis, 36 ahli bedah lainnya dikeluarkan dari menerima

tambahan waktu OR karena berbagai alasan: 15 ahli bedah karena kapasitas ICU
tidak akan ditingkatkan secara memadai, lima ahli bedah karena tingginya
ketidakpastian dalam jam CM/OR, tujuh ahli bedah karena ketidaksesuaian OR.
untuk spesialisasi khusus mereka, dan sembilan ahli bedah yang kontribusinya
dapat diabaikan terhadap beban kerja OR secara keseluruhan.
Hanya 18 ahli bedah yang tersisa, mewakili hanya 15% dari 122 ahli bedah
asli. Peningkatan permintaan terhadap ahli bedah ini dianggap terdistribusi secara
merata dalam kisaran tertentu. Alokasi OR pada tahap taktis ditentukan dengan
menerapkan batasan bahwa total alokasi tambahan tidak boleh melebihi total waktu
OR tambahan yang tersedia. Kendala ini diperkenalkan melalui koefisien Lagrange
(Lampiran), yang mewakili nilai CM/OR jam terkecil yang mana ahli bedah berhak
menerima peningkatan alokasi OR secara taktis.
Untuk rumah sakit studi kasus, perhitungan berdasarkan koefisien Lagrange
dan jam CM/OR terbukti tidak diperlukan. Hasil analisis selubung data tersedia
untuk 11 ahli bedah di lima spesialisasi. Rumah Sakit telah melakukan operasi
sebanyak yang diharapkan di bidang ini berdasarkan hubungan antara beban kerja
khusus, karakteristik rumah sakit, dan demografi di seluruh wilayah. Tidak ada
alasan untuk mengharapkan beban kerja OR pada spesialisasi ini meningkat pada
tingkat yang melebihi pertumbuhan tahunan sebesar 1,8% akibat penuaan populasi.

38
Data pemasaran lainnya untuk 11 ahli bedah dan spesialisasi ini serta tujuh ahli
bedah tambahan di dua spesialisasi tambahan diberikan kepada para ahli dan
administrator lokal dan didiskusikan dengan para ahli bedah itu sendiri. Tak satu
pun dari dokter bedah dan subspesialisasi ini yang tampaknya memiliki potensi
perluasan pasar melebihi satu kasus tambahan per minggu. Akibatnya, keputusan
dibuat untuk tidak menargetkan subspesialisasi apa pun, melainkan menggunakan
sumber daya OR yang diperluas agar waktu yang melimpah dapat diisi secara
operasional.
Karena hasil taktis spesifik ini mungkin tidak berlaku untuk rumah sakit
lain, kami mengilustrasikan penghitungan alokasi OR awal (taktis). Kami membuat
data sampel Gambar 2 dengan mengasumsikan bahwa permintaan maksimum di
masa depan sama dengan peningkatan proporsional sederhana sebesar 100%
berdasarkan penggunaan sebelumnya (yaitu, mempekerjakan ahli bedah lain), sama
seperti yang kami lakukan untuk mengidentifikasi ahli bedah dengan beban kerja
kecil. Tabel 1 menunjukkan 18 ahli bedah di atas yang tidak didiskualifikasi. Dua
set hasil alokasi OR disajikan pada Tabel 1 dan Gambar 2: algoritma serakah di
mana sebanyak mungkin ahli bedah ditugaskan peningkatan maksimum 100% (7)
dan relaksasi Lagrange kami di mana peningkatan permintaan untuk setiap ahli
bedah dianggap sebagai variabel acak antara 0% dan 100% (Persamaan 16). Kedua
metode ini tidak setara karena relaksasi Lagrange mempertimbangkan
ketidakpastian dalam pengetahuan mengenai permintaan di masa depan.

Gambar 2. Perbedaan persentase kenaikan kamar operasi OR sumber daya (waktu) antara algoritma
serakah dan Lagrange relaksasi. Setiap titik mewakili seorang ahli bedah. Untuk mengizinkan
perbandingan visual, semua dokter bedah dianggap sudah maksimal persentase kenaikan sebesar
100%. 18 ahli bedah yang termasuk adalah mereka ditandai dengan tanda pada Gambar 1. 104 ahli
bedah lainnya dengan nol peningkatan tidak direncanakan untuk mencegah kekacauan. Algoritma
serakah memberikan peningkatan alokasi OR kepada sesedikit mungkin ahli bedah karena
mengasumsikan bahwa permintaan di masa depan dan persentasenya meningkat maksimal untuk
setiap ahli bedah. Relaksasi Lagrange diasumsikan permintaan itu adalah variabel acak yang
berkisar antara minimum kenaikan 0% dan kenaikan maksimal 100%. Datanya adalah disediakan
pada Tabel 1.

39
3.4 Discussion
Memperkirakan permintaan subspesialisasi bedah dan dokter bedah di masa
depan merupakan proses yang mahal, memakan waktu, dan bermuatan politis.
Karena alokasi OR hanya boleh ditingkatkan secara taktis bagi ahli bedah yang
memiliki penyakit tersebut di atas rata-rata CM/OR jam yang juga memenuhi
kriteria lain, fungsi permintaan hanya perlu diperkirakan untuk sebagian kecil ahli
bedah. Riset pemasaran dapat dibatasi pada beberapa subspesialisasi. Lebih sedikit
ahli bedah yang harus diajak berkonsultasi untuk meminta pendapat ahli mereka
tentang perluasan di masa depan. Selain itu, permintaan tidak perlu diprediksi
secara pasti, cukup diperkirakan dalam kisaran tertentu. Dengan demikian,
penggunaan informasi permintaan untuk membuat keputusan taktis tentang desain
OR, peralatan, dan staf menjadi praktis dan mudah. Kesimpulan kadang-kadang
begitu jelas setelah ahli bedah dikeluarkan sehingga perhitungan dalam Lampiran
tidak diperlukan, seperti yang ditunjukkan pada studi kasus rumah sakit.
Meskipun kegunaan metode kami adalah konsekuensi dari kemampuan
untuk mengecualikan sebagian besar ahli bedah sebelum memperkirakan beban
kerja OR di masa depan satu tahun sebelumnya, kemajuan ilmiah yang mendasar
adalah pertimbangan alokasi OR dalam dua tahap: taktis diikuti dengan operasional.
Jika keputusan taktis dipertimbangkan saja, ahli bedah dengan CM/OR jam di
bawah rata-rata tidak dapat dikecualikan. Pengecualian mereka hanya mungkin
karena dua tahap alokasi OR dipertimbangkan bersama-sama, dan ahli bedah
mempunyai akses terhadap waktu OR selama tahap operasional kedua tanpa
memperhatikan kriteria keuangan. Hasil akhirnya adalah tahap operasional kedua
bisa menjadi jauh lebih penting daripada tahap taktis awal dalam menentukan
alokasi OR yang sebenarnya. Faktanya, pada studi kasus rumah sakit, keputusan
taktis yang tepat adalah hanya mengandalkan tahap operasional kedua untuk alokasi
OR kepada dokter bedah dan subspesialisasi tertentu.
Lampiran ini mencakup metode untuk menghitung nilai awal (taktis) untuk
alokasi OR menggunakan Relaksasi Lagrange. Algoritma serakah, pemrograman
linier, dan pemrograman kuadratik telah digunakan sebelumnya untuk alokasi OR
taktis.

40
Dalam makalah ini, kami mempertimbangkan alokasi OR sebagai proses dua tahap
keputusan taktis yang diikuti dengan keputusan operasional, yang memungkinkan
pengurangan besar dalam jumlah ahli bedah yang permintaannya harus ditentukan.
Kami juga memasukkan informasi tambahan bahwa permintaan di masa depan
untuk setiap ahli bedah sebenarnya bukan nilai tetap tetapi variabel acak. Meskipun
pemrograman linier dan kuadrat berguna untuk mengecualikan ahli bedah
berdasarkan potensi peningkatan maksimal dalam beban kerja, program tersebut
tidak cocok untuk mengoptimalkan alokasi OR taktis sekaligus mempertimbangkan
keputusan operasional berikut. Relaksasi Lagrange merupakan metode yang tepat
karena mempertimbangkan ketidakpastian permintaan.
Kami merekomendasikan penerapan di fasilitas dilakukan dengan
mengikuti proses yang sama seperti yang kami gunakan. Dapatkan data seperti yang
dijelaskan dalam paragraf kedua bagian “Studi Kasus” dan kemudian ikuti langkah-
langkah hingga poin terakhir dalam Metode. Referensi memberikan rinciannya.
Persamaan yang relevan diberikan dalam Lampiran.
3.5 Summary
Alokasi pada ruang operasi atau OR adalah proses dua tahap. Untuk tahap
taktis, data keuangan dan operasional diintegrasikan untuk mengidintifikasi
Sebagian kecil ahli bedah yang harus diperkirakan kebutuhan bedahnya di masa
depan. Fungsi permintaan ini digunakan untuk menetukan alokasi OR pada awal
tahun sebelumnya. Ketika OR dibuka, tahap operasional kedua menyesuaikan
alokasi berdasarkan beban kerja OR aktual berdasarkan efisiensi OR.
3.6 Appendix
Margin Kontribusi rata-rata per jam dengan :

Sebelumnya waktu yang akan direncanakan untuk setiap ahli bedah dihubungkan
secara total oleh

41
Dengan 𝑎 mewakili proporsi proporsional yang diijinkan peningkatan sumber
daya OR secara keseluruhan.
Membiarkan Ts mewakili kontribusi terhadap total margin kontribusi dari waktu
OR yang direncanakan untuk Sth ahli bedah. Misalkan E(Ts) menjadi ekspektasi
atas ketidakpastian distribusi permintaan. Tujuannya adalah untuk memilih

Mengikuti Batasan-batasan tersebut

Batas terakhir menetapkan bahwa keputusan taktis hanya digunakan untuk

meningkatkan alokasi OR. Tanpa menghilangkan umumnya, kami mengurutkan
ahli bedah dalam urutan CM/OR jam :

Dimana rata-rata tertimbang margin kontribusi OR per jam

Pada saat mengambil keputusan taktis, permintaan layanan ahli bedah di masa
depan , Ds, tidak diketahui. Namun kami mnegasumsikan bahwa itu terbatas

Menggabungkan persamaan 4 dan 7

42
Untuk memaksimalkan keuntungan finansial, alokasi OR di masa depan harus
melebihi waktu OR saat ini hanya untuk ahli bedah pertama, yang CM/OR jam nya
diatas rata-rata (Persamaan 5). Oleh karena itu, permintaan di masa depan perlu
diperkirakan hanya untuk ahli bedah pertama.
Saat menyaring ahli bedah, mepodelan permintaan yang memakan waktu
dapat digantikan dengan memperkirakan peningkatan permintaan maksimal
sebagai peningkatan permintaan yang proporsional 𝛼 > 0, Contohnya 𝛼 =
1.0 mewakili perekrutan ahli bedah lain dari subspesialisasi yang sama (8,11).
Kemudian, seleksi awal

Asalkan permintaan di masa depan tidak dibatasi oleh kurangnya kelayakan dokter
bedah untuk menambah waktu OR karena kurangnya tempat tidur di ICU atau
sumberdaya serupa lainnya. Lalu sebagai gantinya d maxs = 𝑄 = 𝑄
Dengan tidak adanya atau sangat terbatasnya informasi distribusi yang
tersedia untuk peningkatan permintaan, diasumsikan distribusi seragam untuk
peningkatan permintaan :

Untuk membuat notasinya tidak terlalu rumit, kami selanjutnya menghilangkan

subskrip di Fs.
Margin kontribusi dari waktu OR yang direncanakan untuk Sth ahli bedah diberikan
oleh

Jika waktu OR yang dialokasikan secara taktis melebihi permintaan actual, proses
operasional akan mengisi waktu OR tanpa memperhatikan keuangan, mencapai
CM/OR jam yang sama dengan rata-rata, R. Nilai yang diharapkan sama dengan

43
Mengganti distribusi seragam dari persamaan (10)

Dimana

Meskipun persamaan 12 dan persamaan 6 maksimal, Diimplikasikan dengan

pengaturan 𝑄 = 𝑑 , S = 1,……2….m

Mungkin tidak puas, Batasan tersebut diperkenalkan melalui koefisien lagrange-

dan maksimalisasi

Nilai optimal untuk Qf ditemukan dengan memecahkan system dari M-1 dengan
persamaan :

44
Dari persamaan 14, kondisi dipenuhi dengan mensyaratkan bahwa

Yaitu jumlah alokasi OR awal adalah fungsi dari λ , juga

Dimana as telah hilang karena konstanta tidak bergantung pada 𝑄 menata ulang
dua kali

Menambahkan kondisi persamaan 8

45
Karena mewakili nilai CM/OR jam di atas nama ahli bedah berhak menerima
peningkatan alokasi OR awal, nilai terkecil dipilih untuk memenuhi persamaan 15,
kami menggunakan alat pemecahan GRG nonlinier standar di excel.

3.7 Kesimpulan

Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang

bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari
pengambilankeputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga
keunggulanbersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis
harusmendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya
berjangkapendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau
berskalakecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi setiap
alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang
secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan
setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan
atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari
pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-
masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif yang
menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.Biaya relevan merupakan biaya
masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif. Semua keputusan
berhubungan dengan masa depan, karena itu,hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Misal,biaya tenaga kerja langsung merupakan
biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja
langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka
biaya tersebut tidak akan muncul.
Kesimpulan pada Jurnal Pengambilan Keputusan Taktis untuk Perluasan
Sumber Daya Ruang Operasai (OR) Secara Selektif dengan Memasukan Kriteria
Keuangan dan Ketidakpastian dalam Beban Kerja Subspesialis di Masa Depan
dalam suatu rumah sakit hasilnya ahli bedah yang sebelumnya diperlukan 15%

46
dokter bedah berhak menerima peningkatan alokasi perluasan Sumber Daya ruang
Operasi (OR). Dalam pengolahan data penelitian dalan jurnal ini menggunakan alat
pemecah GRG nonlinier standar di Excel.

3.8 Saran
Diharapkan makalah ini dapat bermanfaat dan menambah
wawasanpembaca, khususnya bagi calon akuntan manajemen maupun yang sudah
berprofesi akuntan manajemen, dengan melihat alternatif-alternatif yang ada dan
mempertimbangkan segala sesuatunya dengan baik, agar dalam pengambilan
keputusan atau tindakan yang cepat dan bermanfaat untuk tujuan jangka
panjangtanpa mengabaikan visi dan misi suatu entitas.Penyusun. menyadari bahwa
dalam penyusunan makalah ini jauh dari katasempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari pembaca yang sifatnyamembangun sangat diharapkan demi
kesempurnaan penyusunan makalahselanjutnya

47
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D., & Mowen, M. (2007). Managerial Accounting (8th ed). South-
Western: Thomson.
Dexter, F., Ledolter, J., & Wachtel., R.E. (2005). Tactical Decision Making for
Selective Expansion of Operating Room Resources Incorporating
Financial Criteria and Uncertainty in Subspecialties’ Future Workloads.
Anesth Analg 2005;100:1425–32

48