Jurnal FKM UI

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional dengan
Metode Balanced Scoredcard: Studi Kasus di Rumah Sakit X

Tangerang Tahun 2018
Strategy Implementation of National Health Insurance Using Balanced
Scorecard Method: A Case Study in X Hospital in Tangerang
Luh Putu Sinthya Ulandari1, Yaslis Ilyas2, Putu Ayu Indrayathi3
1,3Divisi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kedokteran, Universitas Udayana, Gedung PSKM Lantai 2, Universitas
Udayana Sudirman 80234, Indonesia
2Departemen Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Gedung F Lantai 1
Kampus Baru UI Depok 16424, Indonesia
Korespondensi: Luh Putu Sinthya Ulandari

E-mail: sinthyaulandari@unud.ac.id
Abstrak
RS X merupakan salah satu rumah sakit swasta di Tangerang yang berhasil mengimplementasikan JKN (Jaminan Kesehatan
Nasional) dengan efisiensi biaya tanpa mengabaikan mutu layanan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi RS X dalam
pelaksanaan Program JKN dengan metode Balanced Scorecard. Penelitian dilakukan pada Mei 2018 dengan pendekatan kualitatif.
Data dikumpulkan melalui wawancara mendalam kepada 7 informan pihak RS dan 2 informan dari BPJS Kesehatan. Subjek dipilih
berdasarkan purposive sampling dan dianalisis dengan analisis tematik. Hasil penelitian menunjukkan ada beberapa strategi yang
telah dikembangkan dan diterapkan yaitu dari (1) Perspektif keuangan (menambah jenis layanan, meningkatkan kapasitas pada
rawat inap dan poliklinik, menerapkan prinsip low cost dan meningkatkan modal kerja, menambah slot dokter, melengkapi
perawatan medis menerapkan prinsip low cost, dan meningkatkan modal kerja); (2) Perspektif pelanggan (menentukan target
market, mengembangkan 5 nilai tambah, dan manajemen komplain); (3) Perspektif proses bisnis internal (pembuatan standar
operasional prosedur, menyusun formularium dan clinical pathway, melakukan pengendalian dan audit operasional, menetapkan
bisnis model, pembentukan tim casemix, serta manajemen klaim); (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (reward dan
gaji bagi karyawan, lingkungan kerja kompetitif serta memperhatikan jenjang karir karyawan). Melalui strategi tersebut, RS X
mampu mengimplementasikan Program JKN dengan baik dan tetap membukukan surplus tanpa mengorbankan kualitas
pelayanan.
Kata kunci: Balanced scorecard, strategi rumah sakit, implementasi jaminan kesehatan nasional
Abstract
One of the private hospital successful implementation the National Health Insurance with cost efficiency without neglecting the
quality of service is X Hospital. This study aimed to finding out the strategy of X Hospital in the implementation of the National
Health Insurance with Balanced Scorecard. The research was conducted in May 2018 using qualitative approach. Data was
collected through in-depth interview to 7 informants from hospital and 2 informants from BPJS Kesehatan. The subjects were
selected purposively and the data was analyzed using thematic analysis. The results show that there are several strategies that
have been developed and implemented, including: (1) financial perspective (adding types of services, increasing the capacity of
inpatients and polyclinics, increasing doctor practice slots, completing medical equipment, applying the principle of low cost and
increasing working capital); (2) customer perspective (choosing target market, develop 5 values propotition, complaint
management); (3) internal business processes perspective (develop standard operating procedures, develop drug formulary and
clinical pathways, carry out operational and audit controls, build business models, form case mix teams and claim management);
Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 41 Volume 5 Nomor 2

(4) learning and growth perspective (develop training, giving reward and good salaries, build a competitive work environments,
and pay attention to employee career paths). Through this strategy, X Hospital is able to implement the JKN Program well and still
record a surplus without sacrificing service quality.
Keywords: Balanced scorecard, hospital strategy, national health insurance
Pendahuluan
Program JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) telah selama implementasi JKN diantaranya (1)
berjalan selama 5 tahun, namun masih ada rumah kesulitan dalam penyusunan dokumen klaim, (2)
sakit swasta yang tidak ingin bergabung menjadi terjadinya keterlambatan pencairan klaim, (3)
provider BPJS Kesehatan. Kondisi ini disebabkan kurangnya SDM pada tatanan non medis terkait
karena fasilitas kesehatan (faskes) menilai tarif dengan hal administrasi dan penyusunan dokumen
INA – CBG’s lebih rendah sehingga cenderung klaim JKN, dan (4) teknologi informasi JKN yang
akan mengalami defisit. Permasalahan lain yang sering mengalami gangguan sehingga
sering dirasakan oleh beberapa faskes dalam memperlambat proses pelayanan pendaftaran dan
mengimplementasikan program JKN adalah pembuatan surat eligibilitas peserta JKN.
adanya keterlambatan dalam pembayaran klaim Keluhan dari pasien terkait pelayanan
oleh BPJS Kesehatan yang berdampak pada kesehatan yang diberikan FKTL juga masih sering
menurunnya tingkat efisiensi, produktivitas dan terdengar seperti antrian yang panjang, sikap
mutu layanan (Irwandy and Sjaaf, 2018). petugas yang kurang ramah, penolakan terhadap
Keterlambatan pembayaran klaim oleh BPJS pasien JKN, dan seringnya peserta JKN rawat inap
Kesehatan akan mengakibatkan terganggunya arus disarankan untuk naik kelas perawatan karena
kas sehingga akan mengganggu kegiatan tidak tersedianya jumlah tempat tidur untuk rawat
operasional faskes yang pada akhirnya akan inap pada kelas tersebut.
berdampak terhadap mutu layanan (Irwandy dan Fasilitas kesehatan memegang peranan
Sjaaf, 2018). penting dalam mencapai tujuan JKN. Program
Menurunnya tingkat efisiensi juga JKN akan berhasil apabila fasilitas kesehatan
disebabkan oleh rendahnya tarif INA-CBG’s memberikan pelayanan kesehatan yang
dimana masih terdapat beberapa tarif INA – berprinsipkan pada efisiensi biaya dengan tidak
CBG’s yang nilainya belum rasional, sehingga mengabaikan mutu layanan. Salah satu RS swasta
biaya real yang dikeluarkan oleh pihak faskes yang berhasil hingga memperoleh apresiasi dari
lebih besar daripada tarif INA – CBG’s yang pemerintah pada tahun 2014 dan 2017 sebagai RS
diterima. Permasalahan lain pada sistem swasta yang paling berkomitmen dalam
pembayaran dengan INA – CBG’s adalah adanya pelaksanaan JKN adalah RS X Tangerang. Sejak
perbedaan penilaian pada coding INA – CBG’s awal implementasi JKN di RS X, jumlah
antara coder rumah sakit dengan verifikator BPJS kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan
Kesehatan, sehingga menimbulkan masalah mengalami peningkatan. Pada tahun 2017,
dispute yang berdampak pada terganggunya cash kunjungan pasien JKN pada pelayanan rawat jalan
flow rumah sakit (Wijayanto, 2017). mencapai 90.7% dan untuk kunjungan pelayanan
Dalam mengimplementasikan program JKN rawat inap mencapai 89.9%.
tidak sedikit kendala yang dirasakan oleh Fasilitas Jumlah kunjungan yang meningkat ini
Kesehatan Tingkat Lanjut (FKTL). Menurut Putra berpengaruh terhadap pendapatan RS. Pada tahun
(2014) dalam hasil studinya, menyatakan bahwa 2014 hingga tahun 2017 telah terjadi peningkatan
terdapat beberapa kendala yang dirasakan RS pendapatan dan laba. Pada tahun 2015, terjadi
Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 42 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

kenaikan laba bersih yang signifikan dibandingkan dengan rincian sebagai berikut: 7 informan dari
tahun-tahun berikutnya yaitu sebesar 68% yang pihak internal RS, meliputi: Direktur RS, Direktur
disebabkan adanya kenaikan tarif INA – CBG’s Utama PT X, manajer keuangan, manajer SDM
diakhir tahun 2014, serta adanya penambahan dan umum, manajer resiko, supervisor humas
kapasitas sehingga menyebabkan adanya internal, dan kepala bagian tim casemix dan 2
perubahan di posisi margin. informan dari BPJS Kesehatan KC Tangerang,
Beberapa RS swasta yang bekerja sama meliputi: Kepala Bidang Pelayanan Manfaat
dengan BPJS Kesehatan sering mengeluhkan Rujukan dan verifikator. Data kualitatif dianalisis
tagihan klaim yang terlambat dibayarkan oleh dengan menggunakan analisis tematik. Analisis
BPJS Kesehatan, namun berbeda dengan RS X data dilakukan secara deskriptif dengan
Tangerang sejak awal implementasi JKN membandingkan antara hasil temuan dengan teori
persentase tagihan klaim yang dibayarkan oleh yang diperoleh atau dari penelitian terdahulu
BPJS Kesehatan sekitar 80% sampai 85%, dan lainnya yang diperoleh dari studi literatur serta
setelah diterapkannya Verifikasi Digital Klaim melalui penelusuran dokumen. Validitas data
(Vedika), persentase klaim yang dibayarkan pun dalam penelitian ini dilakukan dengan triangulasi
meningkat menjadi 91% sampai 95%. Untuk sumber dan triangulasi metode.
mengimplementasikan program JKN dengan baik,
maka faskes perlu menyusun strategi untuk Hasil
mengatasi berbagai kendala yang timbul dalam Perspektif Keuangan
pelaksanaannya. Berdasarkan paparan tersebut, Rumah sakit X selalu berupaya untuk mencapai
maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk target yang telah ditetapkan di unit produksi agar
mengetahui strategi RS X Tangerang dalam terjadi pertumbuhan pendapatan, salah satunya
implementasi program JKN dengan Balanced dengan memenuhi target BOR sebesar 80%.
Scorecard, yang mencakup 4 perspektif yaitu Target BOR dapat terpenuhi, jika rumah sakit
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan mampu meningkatkan volume atau meningkatkan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil jumlah kunjungan pasien. Sehubungan dengan hal
studi ini diharapkan nantinya dapat menjadi tersebut, strategi yang diterapkan oleh RS X
rujukan bagi rumah sakit swasta lainnya dalam adalah dengan cara menambah jenis layanan pada
menyusun strategi implementasi JKN yang rawat jalan, menambah kapasitas pada layanan
disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal rawat inap, penambahan poliklinik, dan
rumah sakit. menambah slot dokter yang praktek. Strategi lain
yang dilakukan dalam upaya meningkatkan
Metode Penelitian pendapatan adalah meningkatkan revenue per
Penelitian ini merupakan deskriptif kualitatif yang pasien terutama di pelayanan rawat jalan dengan
menggambarkan strategi RS X Tangerang dalam melengkapi pemeriksaan penunjang seperti: CT
implementasi Program JKN dengan metode Scan, audiometri, treadmill, endoscopy,
Balanced Scorecard. Penelitian ini dilakukan di bronkoskopi dan lain sebagainya. Melalui kedua
RS X Tangerang selama 3 bulan, mulai April - Juni strategi tersebut, total pendapatan RS mampu
2018 dengan pendekatan kualitatif. Data tumbuh sekitar 20% - 25% per tahunnya. Namun
dikumpulkan melalui wawancara mendalam dan bukan hal yang mudah dalam meningkatkan
telaah dokumen. Teknik penentuan informan pada jumlah kunjungan pasien mengingat banyaknya
penelitian ini adalah purposive sampling. Dalam rumah sakit di Kota Tangerang dan terlebih lagi
penelitian ini, peneliti memilih 9 responden RS X harus menghadapi beberapa kompetitor

yang melakukan strategi pemasaran yang kurang negosiasi terutama pada pembelian obat dan alat
etis, seperti: memberikan kick back kepada PPK kesehatan, serta mencari supplier yang
“.. membawa pasien lebih banyak ke RS X menawarkan harga lebih murah atau setara dengan
sekarang tantangan terbesarnya itu adalah dari standar harga pada LKPP dan formas. Salah satu
rumah sakit – rumah sakit dari kompetitor – informan lainnya menyatakan bahwa strategi
kompetitor kita, mereka mulai banyak dalam penggunaan dan pengelolaan dana RS
melakukan strategi marketing yang kurang etis, adalah pihak manajemen harus mampu menguasai
yaitu ada kick back, jadi kalau siapa yang dan memahami tentang cash flow, neraca dan laba
ngirim pasien ke rumah sakit mereka.. rawat – rugi.
jalan dapat 10 ribu, kalau sectio cesaria dapat “.. strateginya rumah sakit itu adalah.. rumah
500 ribu dan sebagainya ya” (IN-1) sakit yang low cost dan sebagainya, sehingga
Peningkatan pendapatan tentunya juga akan kami memang habis-habisan untuk negosiasi..
diikuti dengan peningkatan profitabilitas jika RS walaupun bilang low cost kami bukan berarti
mampu mengelola biaya secara efisien. Dengan beli barang-barang yang murahan.. tidak!” (IN-
meningkatkan jumlah produksi (Q), tentunya akan 3).
membuat unit cost rumah sakit menjadi rendah Jadi ilmu keuangan itu kan ada 3, ada neraca,
sebab tingkat utilisasi menjadi semakin tinggi. ada laba – rugi, ada cash flow. Jadi seorang
Ada tantangan dan risiko tersendiri yang dihadapi pengelola rumah sakit, harus mampu menguasai
oleh fasilitas kesehatan tingkat lanjut khususnya ketiga..tiganya ini, sehingga dia mampu
rumah sakit swasta, diantaranya mereka harus mengelola manajemen keuangan rumah
mampu mengelola keuangan secara efisien dan sakitnya jadi baik.” (IN-1)
mengendalikan biaya produksi agar tidak menjadi Sehubungan dengan proporsi penggunaan
tinggi. Biaya produksi terus mengalami dana di RS X, hanya sebesar 8% untuk biaya
peningkatan setiap tahunnya namun tidak diikuti operasional, 12% untuk alkes, obat dan BHP
dengan peningkatan tarif INA – CBG’s yang (persediaan farmasi), 25% untuk biaya jasa medis,
signifikan sehingga akan menyebabkan 20% untuk SDM, dan 6% untuk depresiasi. Dari
menurunnya posisi margin. Ketika rumah sakit keuntungan yang diperoleh RS X, sebesar 30%
tidak mampu mengendalikan biaya produksi, nantinya akan dibagikan sebagai dividen, 60%
maka dapat dipastikan akan mengalami kerugian. digunakan untuk investasi kembali dan 10% untuk
“margin rumah sakit di Indonesia sekarang, bonus bagi karyawan dan dokter.
bukan hanya di RS X dari tahun ke tahun itu Adapun tantangan yang dirasakan oleh pihak
semakin mengecil.. kenapa?? karena biaya RS X di dalam mengelola keuangan adalah ketika
produksi kita meningkat.. UMK misalnya tahun terjadi keterlambatan pembayaran oleh BPJS
lalu 3,3 tahun ini menjadi 3,6…tarif INA-CBG’s Kesehatan, yang mana kondisi tersebut tentunya
nya enggak naik.. tarif INA-CBG’s nya tetap akan mengganggu cash flow rumah sakit. Untuk
sama dengan tahun–tahun sebelumnya. Nah, mengatasi kondisi tersebut maka perlu
akibatnya apa? tarif tetap, cost produksi naik meningkatkan modal kerja (working capital),
terus, lama–lama margin akan mengecil”(IN-1) dimana RS X memiliki standar modal kerja 2 kali
Dalam mengelola keuangan, RS X lipat dari piutang yang ada.
menerapkan prinsip low cost dengan menekan “Iya, harus ada working capitalnya yang cukup.
biaya operasional, namun tetap memperhatikan Semakin banyak piutang kita, maka seharusnya
kualitas layanan. Dalam hal ini, mereka berusaha working capital kita semakin bertambah..
menekan biaya operasional dengan melakukan supaya apa?? kalau itu ngadat, kita masih tetap

bisa operasional. Nah, makanya RS X standart tidak adanya pembatasan kuota, tidak adanya iur
kita itu dua kali piutang, jadi kalau misalnya biaya, dan memberikan benefit seperti: pemberian
piutang kita 10, maka kita harus punya modal gift, fotocopy gratis, dan antar pulang gratis.
kerja 20. Iya, jadi ya kita bisa.. terlambat Kedepannya pihak RS juga akan menyediakan
sebulan kita masih punya cadangan untuk satu fasilitas wi-fi gratis bagi seluruh pasien agar
bulan lagi.. working capitalnya harus ditambah mereka bisa menggunakan internet tanpa harus
bagi rumah sakit yang kesulitan seperti itu” (IN- mengeluarkan biaya. Pihak manajemen juga
1) memperhatikan 5 dimensi mutu, mulai dari aspek
Untuk menghindari terjadinya kebocoran tangiblenya seperti: kebersihan dan kenyaman
dana, pihak RS X telah membangun sistem IT ruang pelayanan. Pihak RS X sebisa mungkin
yang kuat dan terintegrasi, sehingga apapun memberikan pelayanan yang maksimal, dimana
transaksinya akan tercatat dan mudah untuk mereka memperlakukan pasien JKN secara
ditelusuri. manusiawi.
“dengan sistem IT yang integrated, itu “..kami mengembangkan 5 value proposisi,
menyebabkan apapun transaksi bisa ditelusuri yang nomor satu, bahwa kami ada garansi
dan tidak bisa dihapus” (IN-1) layanan di tempat kami itu non – diskriminatif,
jadi tidak ada perbedaan standart layanan
Perspektif Pelanggan antara pasien BPJS dan pasien umum. Nomor
Dari perspektif pelanggan, penentuan target dua, jam pelayanan rawat jalannya cukup
market penting dilakukan oleh setiap perusahaan. panjang, dari hari senin sampai hari sabtu..
Namun, sebelum penentuan target market pihak jam 8 pagi sampai jam 8 malam, hari minggu
RS telah melakukan segmentasi pelanggan, RS X pun kami buka. Yang nomor tiga, tidak ada
memiliki 4 segmen yaitu: pasien JKN, pasien pembatasan tempat tidur. Yang ke-empat, kami
umum, asuransi dan perusahaan. Dari empat jamin disini tidak ada iur biaya. Jadi dia datang
segmen yang ada, pihak manajemen RS X kesini gak perlu bawa dompet. Yang kelima
memilih pasien JKN sebagai target market, karena adalah kami memberikan benefit, yaitu disini
segmen ini jumlahnya sangat besar mengingat dikasih.. pasien anak dikasih boneka, pasien
pada tahun 2019 seluruh penduduk Indonesia akan dewasa dikasih handuk, kita sediakan mesin
bergabung ke dalam JKN dan adanya kepastian fotocopy 24 jam gratis.. dia gak perlu kemana –
pembayaran dari pemerintah. mana untuk fotocopy, kita sediakan pasien
antar pulang gratis, dan terakhir ini kita mau
Dalam rangka upaya meningkatkan kepuasan
menyediakan free wi-fi gratis jadi mereka bis
pelanggan, meningkatkan akuisisi dan retensi
nelfon WA call, internet dan sebagainya tanpa
pasien, terdapat beberapa strategi dilakukan oleh
harus membeli pulsa” (IN-1)
RS X, diantaranya: mengembangkan value
Dalam meningkatkan kepuasan pasien
proposition, fokus pada 5 (lima) dimensi mutu,
tentunya ada tantangan yang dihadapi oleh pihak
dan membina hubungan yang baik antara pasien
rumah sakit. Berdasarkan hasil penelitian
dengan dokter. Bentuk pengembangan 5 nilai
diperoleh bahwa tantangan yang mereka hadapi
proposisi (value proposition) yang telah
sejauh ini lebih ke arah pemberi layanan
dilakukan, diantaranya: tidak adanya diskriminasi
kesehatan, yaitu menjaga SDM atau tenaga medis
atau perbedaan standar pelayanan antara pasien
agar tetap ramah dan memiliki empati dalam
JKN dan pasien umum, jam pelayanan yang cukup
melayani pasien, mengingat mereka juga
panjang sehingga mereka bisa berkunjung sesuai
merupakan bagian dari masyarakat yang tentunya
dengan ketersediaan waktu yang mereka miliki,

ada faktor eksternal, seperti: lingkungan, keluarga berkunjung ke RS X, dimana nilai gap tersebut
atau lainnya yang dapat mempengaruhi kondisi berada di bawah 1. Pihak RS memiliki prinsip
mereka pada saat bekerja. Selain itu tingginya bahwa komplain merupakah hadiah, bagi mereka
beban kerja juga yang akan berpengaruh terhadap untuk meningkatkan mutu layanan. Untuk itu
kondisi fisik mereka, dimana mereka akan merasa pihak RS membentuk divisi customer care sebagai
kelelahan dan akan berpengaruh terhadap layanan wadah untuk pasien menyampaikan segala
yang diberikan. Selain hal tersebut, hal lainnya keluhan yang mereka alami. RS X memiliki
yang mempengaruhi kepuasan pasien, diantaranya standar bahwa segala komplain yang masuk harus
adalah jam kedatangan dokter yang terlambat segera ditangani dalam waktu 1X 24 jam secara
sehingga membuat pasien menunggu. Dokter serius.
terkadang datang terlambat dikarenakan adanya Akuisisi pasien atau jumlah kunjungan pasien
jadwal operasi yang harus dilakukan di rumah baru menjadi indikator dalam menunjukkan
sakit lain ataupun kondisi jalanan yang cukup keberhasilan dari suatu fasilitas pelayanan
padat. Untuk mengatasi hal tersebut, beberapa kesehatan. Strategi tambahan yang dilakukan
upaya telah dilakukan oleh pihak rumah sakit dalam meningkatkan akuisisi pasien adalah
seperti misalnya: memberikan pengarahan kepada dengan melakukan sosialisasi kepada masyarakat
staf atau tenaga medis lainnya bahwa keramahan bahwa X merupakan FKRTL yang melayani
merupakan hal wajib yang harus dimiliki oleh staf pasien JKN dengan menawarkan benefit tambahan
baik tenaga medis maupun tenaga administrasi kepada konsumen. Sehubungan dengan upaya
dalam memberikan pelayanan kesehatan. Untuk mempertahankan atau meningkatkan jumlah
dokter yang terlambat, pihak supervisor humas kunjungan pasien lama (retensi pasien), strategi
eksternal melakukan koordinasi dengan komite yang diterapkan RS X adalah membangun dan
medis agar memberikan peringatan kepada tiap membina hubungan yang baik antara pemberi
dokter yang terlambat. layanan dengan pasien, sehingga pasien akan
RS X juga melakukan pengukuran kepuasan merasa nyaman dan puas dengan pelayanan yang
setiap bulannya untuk melihat tanggapan pasien diberikan. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa
terhadap layanan yang diberikan. Survei kepuasan jumlah kunjungan pasien lama saat ini masih
dilakukan dengan metode servqual pada pasien di tinggi, dimana kondisi ini mungkin disebabkan
rawat jalan, rawat inap dan IGD. Berdasarkan karena pengalaman baik dan kenyamanan yang
penelusuran data sekunder, diperoleh bahwa nilai mereka rasakan.
rata – rata gap antara jasa yang dirasakan pasien Untuk mengetahui seberapa besar
(kenyataan) dengan jasa yang diharapkan pasien kemampuan dari pihak RS X dalam menguasai
hanya < 0,6. Hasil tersebut menunjukkan bahwa market pasien JKN, maka dilakukan perhitungan
tidak adanya kesenjangan (gap) yang terlalu jauh pangsa pasar pasien JKN pada layanan rawat jalan
antara persepsi dan harapan pasien yang telah dan rawat inap di RS X.
Tabel 1. Market Share Pasien JKN RS X
Tahun
Variabel
2015 2016 2017
Nilai rerata market share RJTL seluruh FKRTL di Kota Tangerang 2.6% 2.6% 3.5%
Market share RJTL RS X 9.6% 12.3% 15.6%
Nilai rerata market share RITL seluruh FKRTL di Kota Tangerang 2.8% 2.8% 3.9%
Market share RITL RS X 8.6% 7.7% 10.9%

Berdasarkan perhitungan, pangsa pasar Untuk mendorong terciptanya efisiensi dan
pasien JKN pada pelayanan rawat jalan di RS X efektivitas operasional, pihak RS X fokus pada
Tangerang mengalami peningkatan dari tahun strategi peningkatan produktivitas dan
2014 sampai 2017, dimana RS X mampu pengendalian biaya operasional. Dari sisi
menguasai pasar hingga 3 kali sampai 5 kali dari produktivitas, mereka terus berupaya untuk
rata - rata market share seluruh FKRTL di Kota meningkatkan jumlah kunjungan pasien dengan
Tangerang. Untuk market share pasien JKN pada melakukan penambahan jenis layanan dan tempat
pelayanan rawat inap, secara keseluruhan dari tidur yang diikuti dengan penambahan SDM
tahun 2014 sampai 2017 RS X hanya mampu terutama pada tenaga medis. Dari sisi
menguasai pasar 3 kali dari rata - rata market share pengendalian biaya operasional, upaya yang
yang ada, dimana hal tersebut terkait dengan dilakukan adalah menekan biaya tetap (fixed cost),
ketersediaan kapasitas dari RS X. dimana pihak RS berusaha untuk mendapatkan
barang-barang dengan harga murah tanpa
Perspektif Proses Bisnis Internal mengabaikan kualitas dari barang tersebut.
Sehubungan dengan mutu layanan, maka strategi “efisiensi itu sebenarnya ada dua faktornya, 1
yang diimplementasikan adalah membuat Standar faktor produktivitas, 2 faktor cost nya ya atau
Pelayanan Operasional (SPO) atau indikator mutu yang kita keluarkan. Dari segi produktivitas itu
layanan, baik pada mutu klinis, manajemen, dan memang harus ditinggikan. Jadi itu yang
keselamatan pasien sehingga terbebas dari membuat pelayanan RS X efisien adalah kita
kejadian kecacatan (free from deficiency). Salah bermainnya dengan volume yang tinggi. Nah
satu informan menyatakan bahwa konsep mutu untuk cost kita liat, itu ada fixed cost ada
yang dianut oleh RS X adalah Konsep Juran. variabel cost. Kadang – kadang banyak rumah
sakit yang berpikirnya di variabel cost, tapi
Pertama, suatu organisasi akan bermutu apabila
kalau kita di main di fixed cost juga” (IN-5)
mampu memenuhi keinginan konsumen, namun
hal tersebut akan menaikkan cost. Point pertama “Nah ini.. fixed cost, utilisasi yang tinggi akan
tidak menjadi fokus RS, karena akan sulit untuk menekan dari fixed costnya, kalau variabel
memenuhi keinginan konsumen yang beragam dan costnya tetap sama.. misalnya operasi section
bukan hal yang mudah untuk menjamin seluruh jasa dokternya tetap sama, obatnya tetap sama,
konsumen akan merasa puas. Kedua, suatu benangnya tetap sama, labnya tetap sama.. tapi
organisasi akan bermutu apabila bebas dari yang efisien adalah fixed costnya. Jadi efisiensi
kecacatan (freedom from deficiency) dan inilah kami itu adalah efisiensi di fixed cost.. dengan
utilisasi yang tinggi bukan dengan menurunkan
yang menjadi fokus dari RS X.
kualitas” (IN-1)
“X itu yang menganut konsep mutunya dari
Juran. Juran itu mutunya ada 2, satu.. adanya Selain melakukan pengendalian biaya, juga
bermutu kalau anda bisa memenuhi keinginan perlu dilakukan audit operasional yang bertujuan
konsumen, tetapi itu akan menaikkan cost… untuk memeriksa dan menelaah kegiatan
konsumen ingin AC, konsumen ingin karpet dan operasional rumah sakit dan menilai efisiensi dan
sebagainya.. anda penuhi maka anda akan efektivitasnya. Hal tersebut senada dengan hasil
bermutu. Nah, RS X tidak menganut konsep penelitian Sakinah (2013), yang menyatakan
mutu itu. Konsep mutu yang kami anut adalah bahwa peran audit operasional berpengaruh
konsep mutu yang kedua.. freedom from signifikan terhadap efisiensi dan efektivitas
deficiency.. bebas dari cacat” (IN-1)
operasional pada pelayanan kesehatan UGD.

Menentukan model bisnis merupakan hal Blok ketujuh adalah key activities yaitu kegiatan –
yang penting dilakukan sebelum menjalankan kegiatan utama yang dilakukan rumah sakit agar
bisnis rumah sakit. Pihak RS X telah dapat memberikan nilai tambah dengan baik,
menggunakan bisnis model canvas yang terdiri seperti misalnya pembuatan formularium dan
dari 9 blok aktivitas model bisnis yang jika clinical pathway, serta aktivitas manajemen klaim
disatukan menjadi kesatuan bisnis model yang pada casemix. Blok kedelapan adalah key
kuat. partnership yaitu menentukan mitra atau rekan
“ …bisnis modelnya kami pakai bisnis model utama dalam bisnis, sehingga model bisnis dapat
canvas, ….dengan nine block.. 9 block model berjalan, seperti misalnya pada RS X yang
bisnis.” (IN-1) menjadi key partnership adalah PPK 1, BPJS
Berikut ini adalah 9 blok yang terdapat dalam Kesehatan dan supplier. Blok yang kesembilan
model canvas, yaitu: blok pertama adalah segmen adalah cost structure yaitu menentukan komponen
pasar (customer segment), dimana pada tahap ini – komponen biaya yang digunakan sehingga
rumah sakit mengelompokan konsumen – organisasi dapat berjalan sesuai dengan model
konsumen ke dalam beberapa segmen yang bisnis.
berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, Di era JKN, kemampuan manajemen klaim
perilaku dan lain sebagainya, kemudian dilakukan memang sangat dibutuhkan. Rumah sakit yang
penentuan target market atas segmen yang ada. memiliki kinerja manajemen klaim yang baik
Blok kedua adalah dikembangkannya value tentunya akan terhindar dari risiko finansial.
proposition, dimana value proposition merupakan Berdasarkan hasil studi laporan dari BPJS
nilai tambah yang diberikan kepada segmen Kesehatan KC Tangerang pada bulan pelayanan
spesifik seperti yang telah dikembangkan oleh RS tahun 2017, rata – rata persentase klaim RS X yang
X yaitu 5 value proposition yang ditujukan untuk dibayarkan oleh BPJS Kesehatan baik pada
pasien JKN. Blok ketiga adalah Channels, yaitu pelayanan rawat jalan maupun rawat inap adalah >
usaha yang dilakukan rumah sakit untuk 99%. Strategi yang dilakukan RS X dalam
berkomunikasi atau berhubungan dengan pasien. manajemen klaim adalah dengan melakukan
Blok keempat dalam model bisnis canvas adalah penguatan SDM terutama pada tim casemix,
customer relationship dimana rumah sakit dimana RS X memiliki tim casemix yang
menentukan cara untuk membangun hubungan berkompeten dan memahami dengan baik tentang
dengan pelanggan dari segmen yang spesifik, kaidah koding serta peraturan yang berlaku dan
misalnya RS melakukan komunikasi dengan tidak adanya keinginan mereka untuk melakukan
melalui SMS dan telepon untuk mengingatkan upcoding menghindarkan mereka untuk
pasien tentang jadwal kontrol/pemeriksaan mengalami dispute.
selanjutnya. Blok kelima adalah revenue streams “Iya nomor satu itu tadi tim casemix-nya harus
yaitu mengetahui sumber pemasukan atau kuat, supaya dia bisa mengajukan klaim tepat
pendapatan yang diterima oleh rumah sakit, dalam waktu dan klaimnya akurat. Lalu nomor dua,
hal ini RS X memiliki 3 revenue streams yaitu bangun komunikasi yang baik dengan BPJS
pelayanan rawat jalan, rawat inap dan IGD. Blok Kesehatan.. itu RS X partnershipnya BPJS
keenam adalah key resources yaitu sumber daya Kesehatan” (IN-1)
utama yang dibutuhkan rumah sakit agar model “….karena coder kami certified coder dan
bisnis dapat berjalan, seperti misalnya SDM baik mereka mengikuti kaidah koding.. tidak punya
medis maupun non medis, alat dan teknologi keinginan upcoding dan sebagainya, sehingga
kesehatan, bangun serta sarana dan prasarana.

dispute coding itu menjadi sedikit karena kita Permasalahan tersebut hampir terjadi pada seluruh
sudah sesuai dengan kaidahnya” (IN-1) FKTL yang menjadi provider BPJS Kesehatan.
Dukungan dari bisnis proses juga sangat “Khusus rumah sakit X Tangerang ini memang
kualitas klaimnya itu cukup bagus, artinya
penting, yaitu dimulai dari proses pendaftaran
sedikit sekali yang kami kembalikan.. karena
dimana petugas administrasi harus melengkapi
memang sepertinya mereka mempunyai tim..
segala persyaratan yang dibutuhkan untuk
jadi mereka mempunyai tim untuk verifikasi
pengajuan berkas klaim. Pihak RS menyerahkan
internal, sehingga apabila tidak lengkap.. di
berkas ke BPJS Kesehatan setiap tanggal 2, namun
interen mereka langsung di proses sehingga
sebelumnya tim casemix melakukan verifikasi ketika diajukan ke kami itu sudah lengkap”(IN-
internal untuk memastikan bahwa data telah 8)
terpurifikasi. Purifikasi berfungsi untuk validasi
output data INA – CBG’s yang ditagihkan RS “Biasanya mungkin hasil lab yang kurang
dilampirkan atau memang biasanya eee…
terhadap penerbitan SEP, dimana purifikasi data
kalau di resume itu yang kurang lengkap adalah
terdiri dari nomor SEP, nomor kartu peserta dan
anamnesa pengkajian”(IN-9)
tanggal SEP. Pihak RS, khususnya tim casemix
akan mengadakan pertemuan dengan BPJS Menurut salah satu informan BPJS
Kesehatan, jika terjadi ketidaksamaan persepsi Kesehatan, sebesar 80% - 95% berkas klaim yang
dalam koding. Dalam pertemuan tersebut, akan dikirimkan oleh RS X sudah sesuai dengan kaidah
disampaikan argumen dari kedua belah pihak yang koding yang ada, karena mereka memiliki tim
didukung dengan alat bukti yang kuat. Hasil dari casemix yang handal, dimana coder sangat
diskusi tersebut, akan menjadi SPO, sehingga memahami ICD 10 dan ICD 9 CM. Dari
diharapkan kedepannya tidak ada lagi klaim keseluruhan total klaim yang diajukan oleh RS X,
dispute untuk kasus atau masalah tersebut. sebesar 98% klaim mereka layak (eligible) dan
“Iya, kita datangkan kesini.. kita panggil.. dibayarkan oleh BPJS Kesehatan. Berdasarkan
sebulan.. dua bulan sekali kita kumpul disini, data sekunder yang diperoleh bahwa memang
lalu kita buat kesepakatan. Misal dari 10 kasus sangat sedikit sekali berkas klaim yang tidak layak
An-Nisa kadang menang 4, kalah 6..lalu hanya < 1% setiap bulannya pada periode
hasilnya itu kita baku kan. Itu menjadi SPO pelayanan tahun 2017.
kita, jadi besok-besok gak ada lagi dispute “Selama ini kalau dari RS X itu dikira-kira 80%
masalah itu..” (IN-1) itu sudah sesuai dengan kaidah koding.. yang
Menurut pihak BPJS Kesehatan, kualitas dispute itu sedikit sekali” (IN-8)
dokumen/berkas klaim yang diajukan oleh RS X “Kalau biasa itu 95 %hampir sesuai sih ya
ke BPJS Kesehatan sudah cukup baik dimana dengan kaidah – kaidah coding ya. Karena
jumlah berkas klaim yang dikembalikan sangat mereka kalau menurut saya sih punya tim
sedikit. Berkas klaim yang dikembalikan oleh casemix yang kuat…” (IN-9)
BPJS Kesehatan umumnya dikarenakan masalah “yang tidak layak itu kan gak nyampe 1%…2%
pencatatan dan kelengkapan dokumen klaim juga gak ada” (IN-9)
pasien JKN pada poin berkas pendukung dan bukti
Rumah Sakit X berupaya untuk membangun
pelayanan penunjang, seperti misalnya masih ada
hubungan yang baik dengan BPJS Kesehatan,
Dokter Penanggung Jawab Pasien (DPJP) yang
salah satunya: bersikap terbuka dengan pihak
belum lengkap dalam mengisi resume pasien dan
BPJS Kesehatan dan menganggap bahwa BPJS
belum lengkapnya bukti pemeriksaan penunjang.
Kesehatan merupakan mitra bisnis RS di era JKN.

Dengan adanya komunikasi yang baik, maka dan menyampaikan keluhan atau komplain peserta
setiap kendala yang ada dalam pelaksanaan akan JKN yang mencari pelayanan kesehatan ke RS X.
mudah diselesaikan. begitu pula ketika ada
peraturan atau kebijakan baru, dengan komunikasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
yang baik maka akan mudah untuk Di era globalisasi, pengembangan SDM
dikoordinasikan pelaksanaannya. merupakan salah satu hal yang penting dilakukan
“Jadi kalau di rumah sakit lain reject dengan untuk menghadapi persaingan internasional.
verifikator, malah kita disini smooth.. kita, Rumah Sakit X Tangerang memiliki komitmen
komunikasi kita santai aja, maksudnya gini yang tinggi dalam meningkatkan kapabilitas dari
memang kita kan istilahnya partner.. mereka SDM mereka, yang terlihat dari tersedianya
yang bayar kita, gitu” (IN-6) anggaran sekitar Rp 300.000.000 sampai dengan
“Jadi kita ngikutin aturan yang ada di BPJS Rp 400.000.000 untuk pengembangan kompetensi
Kesehatan, gitu. Kalaupun misalnya ada dan keterampilan SDM. Strategi yang dilakukan
permasalahan disitu… Kesepatakannya kan dalam meningkatkan kapabilitas karyawan adalah
kita ada nih di aturan kemenkes atau di hasil dengan membuat program untuk mengembangkan
kesepakatan hak-hak nya itu kan ada.. nah, itu soft competency dan hard competency sesuai
yang kita.. dasarnya itu” (IN-6) dengan kebutuhan SDM. Pengukuran terhadap
Senada dengan yang disampaikan oleh pihak manfaat dari pelatihan atau pendidikan formal
BPJS Kesehatan, bahwa sejauh ini tidak dirasakan yang telah diberikan, dilakukan oleh masing –
kendala dalam berkomunikasi dengan RS X, masing unit atau bagian terkait. Untuk pelatihan di
karena mereka sangat terbuka. Salah satu Pihak tingkat fungsional, hasil atau manfaat dari
BPJS Kesehatan menyatakan bahwa jika terjadi pelatihan dapat dilihat secara langsung karena
ketidaksamaan persepsi dalam koding, pihak BPJS pelatihan yang diberikan lebih mengarah pada
Kesehatan harus mempersiapkan dasar atau bukti pengembangan keahlian dan keterampilan kerja
yang kuat didalam diskusi, karena pihak RS sangat dimana dalam pelatihan ini lebih mengutamakan
memahami dengan baik peraturan yang ada. praktek daripada teori. Sedangkan di tingkat
“Jadi menyamakan persepsi itu ya itu sih manajerial, hasil pengukuran lebih sulit dilakukan
tantangannya…tantangannya ketika karena pembelajaran/pelatihan yang diberikan
komunikasi itu kita gak boleh asal jeblak lebih mengarah kepada teori sehingga pihak RS
ya…maksudnya gak boleh asal ngomong meminta kepada karyawan yang telah diikutkan
seadanya gitu gak boleh. Nah, Jadi menantang pelatihan untuk menyampaikan ilmu yang telah
juga sih… maksudnya kalau mau pertemuan mereka terima kepada seluruh staf di organisasi
sama manajemen ya aku harus punya bekal tersebut.
juga.. karena manajemennya juga dibekali “Jadi dia harus bisa berkontribusi, setelah
pengetahuan…iya udah melek JKN, terus udah pelatihan itu dia harus melakukan project apa..
melek sama aturan – aturannya” (IN-9) sehingga kita merasakan setelah dia pelatihan
Terkait dengan mutu layanan dari RS X, itu bisa menjadi lebih baik terutama di
pihak BPJS Kesehatan rutin melakukan walk true manajemen, kalau di fungsional sudah
audit (WTA) untuk mengetahui kepuasan peserta. langsung.. kita latih endoskopi, dia langsung
Selain itu juga Pihak BPJS Kesehatan bisa mengoperasikan endoskopi” (IN-4)
mengadakan pertemuan dengan pihak RS X yang “manajerial lebih ke arah mereka
membahas tentang hasil utilization review (UR) menyebarkan ilmu itu ke organisasi, misalnya
satu orang kita pernah kirim pelatihan ke

Prasetya Mulia business school tentang pemberian reward, dan memberikan wadah
misalnya membangun team work.. nah, nanti kepada staf untuk mengembangkan
dia kan sebarkan ilmu itu.. dan pelatihan link kompetensinya. Namun bukan hal yang mudah
management, nanti dia akan sebarkan tentang dalam menumbuhkan dan meningkatkan motivasi
link management ke organisasi” (IN-1) pada diri seseorang, mengingat banyak faktor
Kompetensi dan motivasi pekerja saja tidak eksternal lain yang mempengaruhinya seperti:
cukup untuk mencapai target atau tujuan yang dukungan keluarga, peran pemimpin, dan
telah ditetapkan, dibutuhkan juga kapabilitas lingkungan kerja.
sistem informasi. Dalam hal ini, para pekerja perlu “Iya, motivasi itu dipengaruhi oleh 3 faktor.
diberikan informasi yang mengenai setiap Satu, dia harus punya kemauan.. bagaimana
hubungan yang ada antara rumah sakit dan pasien. kita menginduced kemauannya. kedua, mau ada
Pihak RS sangat setuju bahwa penting untuk tapi gak mampu.. gak bisa, jadi harus punya
memberikan informasi tersebut kepada para kemampuan. Mau – mampu, gak cukup kalau
karyawan, agar mereka mengetahui output dari lingkungannya tidak mendukung. Nah ini lah 3
pekerjaan yang mereka lakukan. Adapun faktor kita kendalikan.. bagaimana kita
mendorong kemampuannya? kita sekolahkan,
informasi yang diberikan pihak RS kepada para
kita latih, kita ikutkan seminar… bagaimana
karyawannya adalah: angka kepuasan pasien,
kita menjaga lingkungan yang supported, kita
target market RS serta nilai yang ada dalam rumah
mendukung semuanya untuk inovasi, untuk hal–
sakit agar para pekerja dapat menentukan seberapa
hal baru.. kita berikan wadahnya, kita berikan
besar upaya yang harus dijalankan dan upaya apa pentasnya, kita berikan panggungnya ya” (IN-
yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan dan 1)
keinginan pasien sehingga tercipta kepuasan
Untuk mencapai tingkat kepuasan pelanggan
pasien. Keterampilan pekerja dan akses informasi
yang tinggi, maka pelanggan juga harus dilayani
yang luas, tidak menjamin seorang pekerja akan
oleh karyawan yang terpuaskan oleh organisasi.
memberikan kontribusi bagi kemajuan organisasi
Dengan demikian, sangat penting bagi
jika para pekerja tidak termotivasi. Salah satu
organisasi/perusahaan untuk memperhatikan
informan menyampaikan bahwa hal yang perlu
kepuasan pekerja. Strategi RS X dalam
dibangun pertama kali adalah rasa kepercayaan
meningkatkan kepuasan karyawan dilakukan tidak
(trust), karena jika para staf memiliki rasa
hanya dari sisi finansial, seperti: memberikan gaji
kepercayaan kepada atasannya maka akan sangat
yang layak dan bonus pendapatan lainnya, namun
mudah untuk memotivasi mereka.
juga dari sisi non finansial juga perlu diperhatikan
“.. awalnya trust dulu ya mba.. kalau sudah
seperti: pemenuhan jaminan atau asuransi
enggak trust kan kita enggak bisa termotivasi
kesehatan dan ketenagakerjaan, pemberian umroh
ya.. Awalnya kita percaya, bahwa beliau leader
yang baik akhirnya sampai kita bisa
gratis, gathering keluarga, dan pemberian logam
termotivasi, gitu kan” (IN-4) mulia bagi karyawan teladan serta pemberian
wadah bagi mereka untuk mengembangkan
Berdasarkan salah satu pendapat informan
kapabilitas dan karir para karyawan.
lainnya, menyatakan bahwa motivasi seseorang “Ada dari perspektif finansial dan non
dipengaruhi oleh 3 faktor, diantaranya: pertama, finansial. Dari perspektif finansial, reward-nya
adanya kemauan dari dalam diri seseorang harus baik.. dia harus mendapat gaji yang baik,
tersebut; kedua, memiliki kemampuan dan ketiga, benefit – benefit kita penuhi, BPJS
adanya lingkungan yang mendukung, seperti: Ketenagakerjaannya, BPJS Kesehatannya.. itu
lingkungan kerja yang kompetitif, adanya

harus dipenuhi. Nomor dua, dia bisa serta adanya kemauan dan kemampuan untuk
mengembangkan diri disini, yang tadinya D3 menjadi lebih baik.
bisa sekolah S1..S2.. bila perlu sampai S3” (IN- “Jadi tidak semua karyawan harus kami jaga…
1) enggak!, ngapain karyawan yang kinerjanya
“ada gathering, atau umroh, pemberian jelek saya jaga.. kalau dia keluar memang
karyawan teladan setiap setahun.. dalam harus keluar. Yang gak boleh keluar ini.. yang
setahun itu bisa 3 orang dan itu berupa kita talent ini” (IN-1)
biasa berikan berupa logam mulia. Untuk
umroh itu tahun ini kita mau mengumrohkan Pembahasan
lebih 5 orang, untuk saat ini sih ada 2 kategori.. Keuangan adalah hal yang penting bagi sebuah
untuk yang pertama kategori yang memang itu organisasi, baik itu organisasi profit maupun non
ibaratnya dia sudah mengabdi lah lebih dari profit. Dalam Balanced Scorecard ukuran
sekitar 20 tahun.. nah, yang kedua kategorinya finansial menjadi penting karena menunjukkan
lebih dari 20 tahun tapi kinerjanya yang baik.” ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang
(IN-4) telah diambil (Kaplan and Norton, 2000). Ukuran
Strategi RS X dalam retensi karyawan adalah kerja finansial memberikan petunjuk apakah
dengan memperhatikan kepuasan pekerja, dimana strategi yang dilakukan oleh suatu organisasi
bukan hanya dari sisi finansial tetapi juga secara memberikan kontribusi atau tidak terhadap
non finansial, dan memperhatikan juga peningkatan laba organisasi (Kaplan and Norton,
lingkungan kerja mereka, seperti hubungan 2000). Sejak bergabung menjadi provider BPJS
dengan atasan dan rekan kerja. Upaya lain yang Kesehatan, pendapatan RS X mengalami
dilakukan adalah memberikan kesempatan untuk peningkatan setiap tahunnya. Peningkatan
berkembang dengan memfasilitasi atau pendapatan dapat terjadi dalam sebuah perusahaan
memberikan wadah bagi mereka, dan atau organisasi, jika adanya peningkatan produksi
memperhatikan jenjang karir mereka. dan organisasi mampu dalam mengendalikan
“Iya kepuasan kerjanya yang kita jaga.. biaya. Salah satu fokus strategi RS X dalam
kepuasan kerja harus kita identifikasi.. hal-hal meningkatkan pendapatan RS adalah dengan
apa yang membuat karyawan kita puas dalam meningkatkan volume atau meningkatkan jumlah
bekerja? bukan hanya gaji, support atasan ya kunjungan melalui penambahan kapasitas dan
kan.. lingkungan” (IN-1) jenis layanan. Namun bukan hal yang hal mudah
“Ya.. ada program-program retensi lah dalam meningkatkan volume atau jumlah
terhadap karyawan, misalnya dia diberikan kunjungan pasien mengingat banyaknya rumah
leluasa untuk berkembang.. misalnya dia harus sakit di Kota Tangerang dan terlebih lagi RS X
ambil sekolah lagi.. ya dibebaskan.. biasanya harus menghadapi beberapa kompetitor yang
dikirim-kirim pelatihan yang dibiayai oleh melakukan strategi pemasaran yang kurang etis,
rumah sakit.. itu kan salah satu bentuk juga kan seperti misalnya memberikan kick back kepada
retensi.. kemudian mereka diberikan panggung PPK 1 yang telah merujuk pasien ke rumah sakit
juga oleh rumah sakit (IN-4) mereka. Dalam dunia marketing, para marketer
Upaya retensi kerja tidak harus dilakukan harus memperhatikan sistem nilai masyarakat dan
pada seluruh karyawan, bagi RS X upaya retensi marketer harus menjunjung tinggi dan
pekerja hanya dilakukan pada karyawan – memprioritaskan integritas, kehormatan dan
karyawan yang memiliki talent, dalam arti martabat profesi pemasaran dengan cara yang
memiliki kapabilitas yang baik, kinerja yang baik jujur dalam melayani konsumen (Mulyadi, 2016).

Strategi lainnya yang dilakukan dalam upaya operasional yang tidak dibutuhkan sehingga dapat
meningkatkan pendapatan adalah meningkatkan menyederhanakan struktur biaya dan menurunkan
revenue per pasien terutama di pelayanan rawat tarif rumah sakit. Ada beberapa strategi yang dapat
jalan dengan melengkapi pemeriksaan penunjang dilakukan dalam menciptakan low cost hospital,
seperti: CT Scan, audiometri, treadmill, yaitu: (1) melakukan analisis beban kerja sehingga
endoscopy, bronkoskopi dan lain sebagainya. diperoleh jumlah tenaga kerja yang akurat
Melalui kedua strategi tersebut, total pendapatan mengingat porsi terbesar dalam rumah sakit
RS mampu tumbuh sekitar 20% - 25% per setelah obat adalah SDM; (2) memperpanjang jam
tahunnya. pelayanan rawat jalan sehingga akan
Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan meningkatkan volume pasien rawat jalan; (3)
profit dapat terjadi apabila RS mampu mengelola memberikan obat sesuai dengan formularium
dana yang ada secara efektif dan efisien. Dengan nasional; (4) melakukan kerja sama dengan pihak
menaikkan tingkat atau jumlah produksi (Q), hal farmasi dan alat kesehatan untuk mendapatkan
tersebut tentunya akan membuat unit cost rumah harga diskon; dan (5) hanya melakukan
sakit menjadi rendah sebab tingkat utilisasinya pemeriksaan yang dibutuhkan untuk menegakkan
yang semakin tinggi. Senada dengan pendapat diagnosis dan menghilangkan terapi yang tidak
Hamka (2010) yang menyatakan bahwa semakin dibutuhkan (Ilyas, 2014). Adapun tantangan yang
tinggi tingkat utilisasi, maka semakin besar pula dirasakan oleh pihak RS X di dalam mengelola
jumlah produksi sehingga biaya satuan akan keuangan adalah ketika terjadi keterlambatan
menjadi rendah. Sebaliknya, semakin rendah pembayaran oleh BPJS Kesehatan, yang mana
tingkat utilisasi, maka semakin kecil pula jumlah kondisi tersebut tentunya akan mengganggu cash
produksi sehingga biaya satuan akan menjadi flow rumah sakit. Upaya yang dilakukan pihak RS
tinggi. Kemampuan dalam menggunakan dan untuk mengatasi hal tersebut adalah dengan
mengelola dana secara efektif dan efisien memang meningkatkan working capital atau modal kerja.
sangat penting di Era JKN. Terkait dengan RS X memiliki standar dimana modal kerja yang
proporsi penggunaan dana, dari pendapatan bersih dimiliki harus 2 kali lipat dari piutang yang ada.
yang diperoleh RS sebesar 8% digunakan untuk Suatu perusahaan atau organisasi perlu
biaya operasional, 12% untuk alkes, obat dan BHP memperbaiki modal kerja, dimana pengelolaan
(persediaan farmasi), 25% untuk biaya jasa medis, modal kerja harus dilakukan secara efektif untuk
20% untuk SDM, dan 6% untuk depresiasi. meningkatkan likuiditas dan profitabilitas di
Dalam mengelola keuangan, RS X organisasi tersebut (Subagio, AR and Hidayat,
menerapkan prinsip low cost dengan menekan 2017).
biaya operasional tetapi tetap memperhatikan Penentuan target market sangat penting
mutu atau kualitas layanan. Dalam hal ini mereka dilakukan dalam menjalankan sebuah bisnis.
berusaha menekan biaya operasional dengan Pihak manajemen RS memilih pasien JKN
melakukan negosiasi terutama pada pembelian menjadi target market karena segmen ini
obat dan alat kesehatan, serta mencari supplier jumlahnya sangat besar dibandingkan dengan
yang menawarkan harga lebih murah atau setara segmen yang lain, mengingat seluruh penduduk
dengan standar harga pada LKPP dan fornas. nantinya akan bergabung ke dalam JKN serta
Menurut Ilyas (2014), konsep low cost hospital adanya kepastian pembayaran dari pemerintah.
(LCH) dimulai dengan merubah paradigma yaitu Dengan adanya penentuan target pasar,
dari menambah item – item biaya menjadi diharapkan sebuah perusahaan akan berada pada
mengurangi dan menghilangkan item biaya posisi yang lebih baik dengan fokus melayani

konsumen dari pasar tersebut (Debby and layanan, sehingga dibentuklah divisi customer
Dharmayanti, 2014). Dalam menciptakan care sebagai wadah bagi pasien untuk
kepuasan pasien, organisasi/ perusahaan harus menyampaikan segala keluhan. Berdasarkan hal
meningkatkan kualitas pelayanan. Dalam hal ini tersebut dapat dilihat bahwa pihak RS memiliki
rumah sakit harus memperhatikan mutu layanan manajemen komplain yang baik. Menurut
yang diberikan kepada pasien sehingga kebutuhan Johnston dalam Subekti (2013) menyatakan
pasien dapat terpenuhi dan mereka akan merasa bahwa ada beberapa faktor yang mendukung
puas. Angka kepuasan pasien di RS X Tangerang proses manajemen keluhan dengan baik
pada masing – masing item yang diukur berada diantaranya: memiliki prosedur yang jelas,
diatas 85%. RS X mengembangkan 5 value memberikan respon yang cepat, memberikan
proposition, diantara: tidak adanya diskriminasi kemudahan akses bagi konsumen untuk
pelayanan, jam pelayanan yang cukup panjang, menyampaikan keluhan, memiliki karyawan/staf
tidak adanya pembatasan kuota, tidak adanya iur dengan kemampuan handling complain dengan
biaya, dan memberikan benefit seperti: pemberian baik, serta menangani komplain secara serius
gift, fotocopy gratis, dan antar pulang gratis. dengan memberikan solusi atas setiap keluhan.
Adanya value proposition merupakan salah satu Rumah sakit yang ingin menumbuhkan
alasan mengapa pelanggan beralih ke satu bisnisnya, perlu menetapkan sebuah tujuan yaitu
perusahaan, karena produk atau layanan yang adanya peningkatan basis pelanggan dalam
ditawarkan kepada pelanggan (Osterwalder and segmen sasaran. Dalam Balanced Scorecard
Pigneur, 2010). akuisisi pelanggan adalah banyaknya jumlah
Tantangan yang dihadapi oleh pihak pelanggan baru di segmen yang ada (Kaplan and
manajemen RS dalam meningkatkan kepuasan Norton, 2000). Dalam meningkatkan akuisisi
pasien, diantaranya adalah menjaga kondisi pasien, pihak RS X selalu berupaya untuk
pemberi layanan baik tenaga medis (dokter, meningkatkan mutu layanan dan melakukan
perawat, dan petugas penunjang medis) maupun sosialisasi atau promosi. Dalam hal ini strategi
petugas administrasi untuk tetap ramah dan empati yang dipilih oleh pihak manajemen adalah
dalam melayani pasien. Terkadang sulit untuk melakukan promosi dengan tidak melakukan hal –
menjamin hal tersebut, karena ada faktor eksternal hal yang bersifat komersial. Promosi dengan cara
yang mempengaruhi kondisi petugas layanan. mensosialisasikan produk/jasa disebut dengan
Selain hal tersebut yang mempengaruhi kepuasan publisitas (publicity), dimana usaha ini ditujukan
pasien, ada juga faktor lain yaitu kedatangan agar konsumen tahu tentang produk/jasa yang
dokter yang tidak tepat waktu sehingga ditawarkan dan diharapkan konsumen menyukai
menyebabkan beberapa pasien menunggu di rawat produk/jasa yang dipasarkan (Tobing, 2010).
jalan. Ketidakpuasan pasien terhadap layanan Strategi ini berbeda dengan promosi lainnya,
yang diberikan tentunya akan menimbulkan dimana dalam publisitas perusahaan tidak
komplain, sehingga diperlukan manajemen melakukan hal – hal yang bersifat komersial tetapi
komplain untuk menanggapi keluhan pasien strategi/usaha ini mampu membentuk opini
secara efektif dan tepat waktu. RS X memiliki masyarakat secara tepat sehingga secara tidak
standar bahwa segala komplain yang masuk harus langsung mereka memilih dan mencoba
segera ditangani dalam waktu 1 X 24 jam secara produk/jasa tersebut. Penambahan jenis layanan
serius. Selain itu mereka mereka memiliki prinsip juga dapat dilakukan sebagai salah satu upaya
bahwa komplain adalah hadiah bagi mereka untuk dalam meningkatkan jumlah kunjungan pasien
selalu melakukan perbaikan terhadap mutu baru. Untuk meningkatkan dan mempertahankan

pangsa pasar dalam segmen pelanggan dimulai jumlah kunjungan pasien dengan melakukan
dengan mempertahankan pelanggan yang ada di penambahan jenis layanan dan penambahan
segmen tersebut yang disebut dengan retensi kapasitas tempat tidur yang diikuti juga dengan
pelanggan (Kaplan and Norton, 2000). Upaya penambahan SDM terutama pada tenaga medis.
yang dilakukan pihak RS X dalam Selanjutnya dari sisi pengendalian biaya
mempertahankan pelanggannya adalah dengan operasional, upaya yang dilakukan adalah dengan
membangun dan menjalin hubungan baik dengan menekan biaya biaya tetap (fixed cost), dimana
pasien (bonding) dan memastikan seluruh proses pihak RS X berusaha untuk mendapatkan barang –
ayanan kesehatan berjalan efisien. Terdapat 4 barang seperti alat kesehatan, komputer dan
program umum dalam meningkatkan retensi sebagainya dengan harga murah tanpa
pelanggan, salah satunya adalah bonding (Zaroni, mengabaikan kualitas dari barang tersebut.
2015). Bonding adalah strategi dengan Organisasi atau perusahaan yang hanya
membangun hubungan yang erat antara staf memusatkan perhatiannya pada efisiensi justru
perusahaan dengan pelanggan (Zaroni, 2015). akan menghilangkan kesempatan untuk
Di era globalisasi ini rumah sakit harus efektivitas, padahal kondisi ini memiliki peluang
berkompetisi dalam menciptakan mutu pelayanan untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar
kesehatan sehingga mereka menjadi pilihan (Peter Drucker dalam Paruntu, 2012). Efisiensi
masyarakat. Strategi yang dilakukan RS X memang tidak head to head dengan mutu sehingga
Tangerang dalam meningkatkan mutu layanan beberapa perusahaan/organisasi yang ingin
adalah dimulai dengan membuat standar melakukan efisiensi cenderung mengabaikan mutu
pelayanan/ indikator mutu layanan baik pada mutu layanan. Seharusnya, dengan memberikan
klinis, manajemen, dan keselamatan pasien pelayanan berkualitas tentunya akan
sehingga terbebas dari kejadian kecacatan (free memungkinkan RS untuk melakukan efisiensi dan
from deficiency). Senada dengan hasil penelitian efektivitas pelayanan. Menurut Garber et al dalam
yang dilakukan oleh Salmah and Susanto (2017), Paruntu (2012), menyatakan bahwa terdapat risiko
yang menyatakan salah satu upaya peningkatan apabila suatu perusahaan/organisasi yang ingin
mutu pelayanan medis yang dilakukan di RSIA mengurangi inefisiensi, mereka cenderung
‘Aisyiyah Klaten adalah dengan pembuatan SPO melupakan mutu layanan sehingga diperlukan
melalui pendekatan sistem yang baik dan para pengendalian biaya (cost containment).
dokter telah memahami filosofi pembuatan SPO Pengendalian biaya sangat berhubungan dengan
Pelayanan Medis dengan baik. Dengan adanya unit cost, apabila suatu perusahaan/organisasi
SPO, dapat dijadikan pedoman dalam memberikan memiliki tingkat pemborosan yang tinggi maka
pelayanan yang terbaik berdasarkan konsensus akan meningkatkan unit cost karena pembiayaan
bersama untuk melaksanakan berbagai kegiatan yang boros secara langsung akan meningkatkan
dan fungsi pelayanan berdasarkan standar profesi biaya variabel (variable cost) (Subanegara dalam
(Salmah and Susanto, 2017). Paruntu, 2012).
Sehubungan dengan upaya yang dilakukan Dalam menjalankan sebuah bisnis, langkah
untuk mendorong terciptanya efisiensi dan yang perlu dilakukan adalah menentukan strategi
efektivitas operasional, pihak RS X Tangerang bisnis dan model bisnis yang akan digunakan.
fokus pada strategi peningkatan produktivitas dan Strategi bisnis adalah rencana terkait dengan
pengendalian biaya operasional yang dikeluarkan. penggunaan sumber daya sehingga perusahaan
Dari sisi produktivitas yang dilakukan adalah terus atau organisasi dapat mencapai tujuan yang telah
berupaya dalam meningkatkan volume atau ditetapkan. Sedangkan bisnis model adalah

deskripsi mengenai hubungan antara keunggulan ini, kualitas dokumen/berkas klaim yang diajukan
dan sumber daya yang dimiliki oleh oleh RS X ke BPJS Kesehatan sudah cukup baik
organisasi/perusahaan, serta kegiatan yang dimana jumlah berkas klaim yang dikembalikan
dilakukan untuk mengakuisisi dan menciptakan sangat sedikit. Berkas klaim yang dikembalikan
nilai sehingga organisasi mampu menghasilkan oleh BPJS Kesehatan umumnya dikarenakan
laba (PPM Manajemen dalam Hermawan & masalah pencatatan dan kelengkapan dokumen
Pravitasari, 2003). Terkait dengan strategi bisnis, klaim pasien JKN pada poin berkas pendukung
RS X Tangerang memilih adalah strategi biaya dan bukti pelayanan penunjang. Permasalahan
rendah (low cost) bukan diferensiasi tersebut hampir terjadi pada seluruh FKTL yang
(differentiation). Dalam kerangka kerja Porter menjadi provider BPJS Kesehatan. Hal tersebut
mengusulkan bahwa perusahaan harus memilih senada dengan hasil penelitian yang dilakukan
apakah akan melayani segmen pasar yang luas oleh Manaida, Rumayar & Kandou (2017) yang
atau sempit dan apakah akan mencari keuntungan menyatakan bahwa dikembalikannya
melalui strategi biaya rendah (low cost) atau berkas/dokumen klaim oleh BPJS Kesehatan di
dengan keunikan (Uniqueness) (Porter dalam RS Umum Pancaran Kasih GMIM Manado,
Kim, Nam & Stimpert, 2004). Perusahaan yang dikarenakan masih banyak dokter dan perawat
memilih untuk melayani pasar yang luas dan jaga yang tidak melengkapi resume medis pasien.
mendapatkan keuntungan melalui biaya rendah Di era globalisasi, pengembangan SDM
disebut dengan cost leader, sementara perusahaan merupakan salah satu hal yang penting dilakukan
yang mencari keuntungan melalui keunikan untuk menghadapi persaingan internasional.
disebut dengan differentiators (Porter dalam Kim, Kapabilitas SDM perlu dikembangkan sehingga
Nam & Stimpert, 2004). Menurut Porter dalam kompetensi dan keterampilan SDM dapat
Kim, Nam and Stimpert (2004), ada beberapa dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi
perusahaan yang tidak memiliki strategi bisnis atau perusahaan (Kaplan & Norton, 2000). Dalam
yang layak yaitu perusahaan yang stuck in the meningkatkan kapabilitas karyawan, RS X
middle, dimana perusahaan tersebut mencoba membuat program untuk mengembangkan soft
menerapkan lebih dari satu strategi umum secara competency dan hard competency sesuai dengan
bersamaan. Terkait dengan bisnis model yang kebutuhan SDM. Pengembangan Soft competency
dipilih oleh RS X Tangerang adalah bisnis model dilakukan dengan memberikan pelatihan yang
canvas. Bisnis model canvas ini merupakan suatu lebih kearah praktek untuk mengembangkan dan
kerangka model bisnis yang berbentuk kanvas, meningkatkan keahlian atau keterampilan yang
dimana terdiri dari 9 block yang terdiri dari elemen mereka miliki, seperti misalnya: mengembangkan
– elemen yang saling berkaitan (Osterwalder et al keterampilan mereka dalam berkomunikasi,
dalam Hermawan & Pravitasari, 2003). mengembangkan keterampilan mereka dalam
Di era JKN, kemampuan manajemen klaim mengatasi komplain dan lain sebagainya.
memang sangat dibutuhkan. Rumah sakit yang Pengembangan hard competency dilakukan
memiliki kinerja manajemen klaim yang baik dengan memberikan pelatihan, mengikutsertakan
tentunya akan terhindar dari risiko finansial. RS X seminar, dan memberikan kesempatan untuk
memiliki team casemix yang berkompeten, selain melanjutkan pendidikan. Pengukuran terhadap
itu didukung oleh bisnis proses, yaitu mulai dari manfaat dari pelatihan atau pendidikan formal
proses pendaftaran dimana petugas administrasi yang telah diberikan, dilakukan oleh masing –
harus melengkapi segala persyaratan yang masing unit atau bagian terkait. Untuk pelatihan di
dibutuhkan untuk pengajuan berkas klaim. Sejauh tingkat fungsional, hasil atau manfaat dari

pelatihan dapat dilihat secara langsung karena pekerja dan akses informasi yang luas, tidak
pelatihan yang diberikan lebih mengarah pada menjamin seorang pekerja akan memberikan
pengembangan keahlian dan keterampilan kerja kontribusi bagi kemajuan organisasi jika para
dimana dalam pelatihan ini lebih mengutamakan pekerja tidak termotivasi. Menurut Robbins dalam
praktek daripada teori. Sedangkan di tingkat Subakti (2014), mendefinisikan motivasi sebagai
manajerial, hasil pengukuran lebih sulit dilakukan suatu tindakan yang mendorong seseorang untuk
karena pembelajaran/pelatihan yang diberikan melakukan tindakan secara kontinyu demi
lebih mengarah kepada teori sehingga pihak RS tercapainya tujuan. Seorang yang memiliki
meminta kepada karyawan yang telah diikutkan motivasi yang tinggi tentunya akan menghasilkan
pelatihan untuk menyampaikan ilmu yang telah kinerja yang tinggi. Hal tersebut senada dengan
mereka terima kepada seluruh staf di organisasi pendapat Amstrong dalam Subakti (2014) yang
tersebut. Adapun upaya – upaya pengembangan menyatakan bahwa motivasi dan kinerja memiliki
kapabilitas SDM yang telah dilakukan oleh RS X hubungan positif, dimana karyawan yang
senada dengan pendapat Simora dalam Ruhana memiliki motivasi yang tinggi akan memiliki
(2012) yang menjelaskan ada beberapa tahapan kinerja yang tinggi juga. Menurut Doyle & Wong
yang perlu dilakukan dalam pengembangan SDM, dalam Subakti (2014) menyatakan bahwa
diantaranya: tahap pertama, dimulai dengan kesuksesan suatu organisasi bisnis sangat
melakukan identifikasi kebutuhan dimana pada dipengaruhi oleh motivasi yang muncul pada diri
tahap ini akan digali proses pengembangan apa karyawan.
yang paling cocok bagi karyawan tersebut dengan Dalam menumbuhkan dan meningkatkan
melakukan assessment mengenai kekuatan dan motivasi pada diri karyawannya, direktur RS X,
area pengembangan dari setiap karyawan. Tahap senantiasa mencoba melakukan pendekatan secara
kedua, merumuskan program yang cocok bagi personal kepada karyawannya, melalui:
karyawan tersebut dan tahap terakhir adalah komunikasi intens, memberikan dorongan,
dengan melakukan monitoring dan evaluasi memberikan penghargaan (reward) atas
terhadap pelaksanaan program pengembangan. pencapaiannya, serta membangun lingkungan
Kompetensi dan motivasi pekerja saja tidak kerja yang kompetitif agar mereka berkompetisi
cukup untuk mencapai target atau tujuan yang untuk memberikan yang terbaik. Namun bukan hal
telah ditetapkan, dibutuhkan juga kapabilitas yang mudah dalam menumbuhkan dan
sistem informasi. Dalam hal ini, para pekerja perlu meningkatkan motivasi pada diri seseorang,
diberikan informasi yang mengenai setiap mengingat banyak faktor eksternal lain yang
hubungan yang ada antara rumah sakit dan pasien. mempengaruhinya seperti: dukungan keluarga,
Pihak RS sangat setuju bahwa penting untuk peran pemimpin, dan lingkungan kerja. Hal
memberikan informasi tersebut kepada para tersebut senada dengan hasil penelitian
karyawan, agar mereka mengetahui output dari Purwanggono et al (2014) yang menunjukkan
pekerjaan yang telah mereka lakukan. Para pekerja bahwa ada beberapa variabel yang berpengaruh
perlu diberikan informasi – informasi mengenai positif terhadap motivasi karyawan yaitu:
hubungan perusahaan dengan pelanggan, proses komunikasi, pelatihan (training), penghargaan
internal serta kondisi finansial suatu perusahaan (reward) dan pengakuan (recognition), serta peran
agar mereka dapat bekerja secara efektif dalam top management. Berdasarkan hasil penelitian
lingkungan yang kompetitif untuk mencapai yang dilakukan Purwanggono et al (2014)
sasaran dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis diperoleh bahwa faktor yang paling dominan
internal (Kaplan and Norton, 2000). Keterampilan dalam memotivasi karyawan adalah peran dari top

management (b4=0,313), kemudian diikuti oleh finansial saja, tetapi juga secara non finansial, dan
variabel komunikasi (b1 = 0.299), training (b2 = memperhatikan juga lingkungan kerja mereka,
0.254), dan reward and recognition (b3 = 0.138). seperti hubungan dengan atasan dan rekan kerja
Untuk mencapai tingkat kepuasan pelanggan mereka. Upaya lain yang dilakukan dalam retensi
yang tinggi, maka pelanggan juga harus dilayani karyawan adalah dengan memberikan mereka
oleh karyawan yang terpuaskan oleh organisasi. kesempatan untuk maju dan berkembang dengan
Dengan demikian, sangat penting bagi memfasilitasi atau memberikan wadah bagi
organisasi/perusahaan untuk memperhatikan mereka, dan memperhatikan jenjang karir mereka.
kepuasan pekerja. Rumah Sakit X sangat Hal tersebut senada dengan hasil penelitian yang
memperhatikan kepuasan karyawan, karena dilakukan Astuti (2014), yang menyatakan bahwa
dengan karyawan yang puas maka mereka ada beberapa faktor yang mempengaruhi retensi
tentunya akan melayani pasien dengan baik diantara: kepuasan pekerja, kompensasi dan
sehingga tercapailah kepuasan pasien. Dalam komitmen afektif.
meningkatkan kepuasan karyawannya, upaya Upaya retensi kerja tidak harus dilakukan
yang dilakukan pihak RS adalah dengan pada seluruh karyawan, bagi RS X upaya retensi
memberikan gaji yang baik, memberikan berbagai pekerja hanya dilakukan pada karyawan –
manfaat (benefit), memberikan kesempatan untuk karyawan yang memiliki talent, dalam arti
mereka berkembang dan memberikan memiliki kapabilitas yang baik, kinerja yang baik
penghargaan (reward). Hal tersebut senada serta adanya kemauan dan kemampuan untuk
dengan hasil penelitian yang dilakukan Saputro menjadi lebih baik. Senada dengan pendapat
(2015), yang menjelaskan bahwa ada beberapa Lockwood dalam Astuti (2014), yang menyatakan
strategi yang dapat dilakukan perusahaan atau bahwa retensi merupakan proses mempertahankan
organisasi dalam meningkat kepuasan pekerja, dan memanfaatkan karyawan dengan
yaitu dengan memberikan gaji (salary) yang keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk
bersifat adil dan layak kepada karyawan baik menjalankan bisnis saat ini dan masa depan. Bagi
secara finansial maupun non finansial, perusahaan, upaya dalam mempertahankan
memberikan kesempatan untuk berkembang atau karyawan yang memiliki talent sangat penting
promosi yang berupa golongan upah sebagai dilakukan daripada mereka harus mencari
penghargaan atas kinerja karyawan, serta karyawan baru, karena bukan hal yang mudah
menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, untuk mendapatkan karyawan yang memiliki
aman dan kondusif baik dengan atasan ataupun kompetensi, keterampilan dan bakat (Ahlrichs
rekan kerja. dalam Astuti, 2014)
Retensi merupakan proses untuk
mempertahankan selama mungkin para pekerja Kesimpulan dan Saran
yang diminati atau dibutuhkan oleh Strategi yang diterapkan RS X dalam
perusahaan/organisasi (Kaplan and Norton, 2000). implementasi JKN terbagi ke dalam 4 perspektif
Retensi karyawan yang buruk, akan menurunkan Balanced Scorecard yang saling berkaitan satu
kepuasan pekerja dan tentunya hal tersebut akan sama lain, diantaranya: (1) perspektif keuangan,
berdampak kepada kepuasan pelanggan dan meliputi: melakukan penambahan kapasitas dan
keberlangsungan organisasi. Pihak RS X jenis layanan, menerapkan prinsip low cost dan
memandang bahwa dalam mempertahankan meningkatkan modal kerja; (2) perspektif
karyawannya suatu organisasi tidak hanya pelanggan, meliputi: menetapkan target market,
memperhatikan kepuasan pekerja dari sisi mengembangkan nilai tambah, dan manajemen

komplain; (3) perspektif proses bisnis internal. Model Canvas ( Kanvas Model Bisnis )’,
meliputi: penyusunan standar operasional Akselerasi.Id, pp. 1–23.
prosedur, formularium obat dan clinical pathway, Ilyas, Y. (2014) ‘Low Cost Hospital dan Era JKN’.
Available at:
melakukan pengendalian dan audit operasional,
http://www.tribunnews.com/tribunners/2014/0
menetapkan bisnis model, membentuk tim 4/10/low-cost-hospital-dan-era-jkn?page=all
casemix dan melakukan manajemen klaim, dan (4) (Accessed: 1 April 2019).
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Irwandy and Sjaaf, A. C. (2018) ‘Dampak
meliputi: mengembangkan pelatihan soft skill dan Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional
hard skill, memberikan reward dan gaji yang terhadap Efisiensi Rumah Sakit: Studi Kasus di
menarik, menciptakan lingkungan kerja yang Provinsi Sulawesi Selatan’, Media Kesehatan
Masyarakat Indonesia, 14(4), p. 360. doi:
kompetitif, serta memperhatikan jenjang karir
10.30597/mkmi.v14i4.5144.
karyawan. Strategi tersebut mampu mengantarkan Kaplan, R. . and Norton, D. . (2000) Balanced
RS X menjadi fasilitas kesehatan tingkat lanjut Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
yang diminati oleh peserta JKN di Wilayah Jakarta: Erlangga.
Tangerang, sehingga pihak RS mampu bersaing Kim, E., Nam, D. Il and Stimpert, J. L. (2004) ‘The
dengan para kompetitornya dan membukukan applicability of Porter’s generic strategies in
surplus di era JKN. the digital age: Assumptions, conjectures, and
suggestions’, Journal of Management, 30(5),
pp. 569–589. doi: 10.1016/j.jm.2003.12.001.
Ucapan Terima Kasih Manaida, R. J., Rumayar, A. A. and Kandou, G. D.
Ucapan terima kasih yang tulus saya sampaikan (2017) ‘Analisis Prosedur Pengajuan Klaim
kepada Lembaga Pengelola Dana Pendidikan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)
(LPDP)- Kementerian Keuangan untuk mendanai Kesehatan di Rawat Inap Rumah Sakit Umum
penelitian ini, dan kepada pihak Rumah Sakit X Pancaran Kasih GMIM Manado’, Jurnal
Kesehatan Masyarakat, 6(3), pp. 1–11.
serta semua rekan yang telah membantu penelitian
Available at:
ini. https://ejournalhealth.com/index.php/kesmas/a
rticle/view/437/0.
Daftar Pustaka Mulyadi, I. (2016) Etika Dalam Pemasaran -
Astuti, D. P. (2014) ‘Pengaruh Kompensasi Portal Lengkap Dunia Marketing. Available at:
Terhadap Retensi Karyawan Melalui Kepuasan https://marketing.co.id/etika-dalam-
Kerja dan Komitmen Afektif Pada Beberapa pemasaran/ (Accessed: 1 April 2019).
Rumah Sakit di DKI Jakarta’, Jurnal Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business
Manajemen dan Pemasaran Jasa, 7(1), pp. Model Generation. Hoboken, New Jersey:
199–217. John Wiley & Sons, Inc.
Debby, T. and Dharmayanti, D. (2014) ‘Market Paruntu, S. (2012) Analisis Cost Awareness Dan
Segmentation, Targeting, dan Brand Cost Monitoring Untuk Efisiensi Biaya
Positioning dari Winston Premier Surabaya’, Pelayanan Di Sub Departemen Radiologi
Jurnal Manajemen Pemasaran Petra, 2(1), pp. Analisis Cost Awareness Dan Cost Monitoring.
1–7. doi: 10.1007/s40799-018-0239-0. Universitas Indonesia.
Hamka, F. (2010) Analisis Biaya Satuan Tindakan Putra, W. M. (2014) Analisis Implementasi
Sectio Caesaria Paket Hemat A di Rumah Sakit Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional di
X Tahun 2009. Universitas Indonesia. Rumah sakit Umum kota Tangetang Selatan,
Available at: Skripsi. Universitas Islam Negeri Syarif
http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/20313168-T Hidayatullah. Jakarta.
31713-Analisis biaya-full text.pdf. Ruhana, I. (2012) ‘Pengembangan Kualitas
Hermawan, A. and Pravitasari, J. (2003) ‘Business Sumber Daya Manusia Vs Daya Saing Global’,

Jurnal Administrasi Bisnis, 6(1), pp. 51–56. MODAL KERJA DALAM UPAYA
Available at: MENINGKATKAN LIKUIDITAS DAN
http://ejournalfia.ub.ac.id/index.php/profit/arti PROFITABILITAS ( Studi pada PT . Gudang
cle/view/134. Garam Tbk Periode 2014-2016 )’, 50(1), p. 24.
Sakinah, F. (2013) Peranan Audit Operasional Subekti, D. S. M. . (2013) ‘Manajemen Komplain
Dalam Mendorong Efektifitas dan Efisiensi Pelanggan Dalam Rangka Peningkatan
Pelayanan Kesehatan Unit Gawat Darurat di Pelayanan’, 1(1), pp. 47–55.
Rumah Sakit Umum Daerah Kota Dumai. Tobing, J. A. P. (2010) Perencanaan Strategis
Universitas Islam Negeri Sultan Syarif. Pemasaran untuk Meningkatkan Kunjungan
Salmah, S. and Susanto, S. (2017) ‘Upaya Pasien Unit Rawat Jalan Studi Kasus RSUD
Peningkatan Mutu Pelayanan Medis Pada Budhi Asih. Universitas Indonesia.
Pembuatan Standar Prosedur Operasional Wijayanto, D. . (2017) Pengaruh Jaminan
Pelayanan Medis Di Rsia ‘Aisyiyah Klaten’, Kesehatan Nasional Terhadap Kebijakan
Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Strategis Rumah Sakit Tipe C Tangerang,
Rumah Sakit, 5(1), pp. 73–76. doi: Fakultas Kedokteran, Universitas Gadjah
10.18196/jmmr.5109. Mada.
Saputro, J. (2015) ‘Strategi Peningkatan Kepuasan Zaroni (2015) Menjaga Retensi Pelanggan.
Kerja Karyawan di PT Taman Sriwedari’, Available at:
Jurnal Agora, 3(1), pp. 510–513. www.SupplyChainIndonesia.com (Accessed:
Subagio, K. mentari putri, AR, M. D. and Hidayat, 1 April 2019).
R. R. (2017) ‘ANALISIS PENGELOLAAN

Jurnal FKM UI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal FKM UI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional dengan

Metode Balanced Scoredcard: Studi Kasus di Rumah Sakit X

Luh Putu Sinthya Ulandari1, Yaslis Ilyas2, Putu Ayu Indrayathi3

Korespondensi: Luh Putu Sinthya Ulandari

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 41 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 42 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 43 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 44 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 45 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 46 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 47 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 48 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 49 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 50 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 51 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 52 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 53 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 54 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 55 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 56 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 57 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 58 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Jurnal Ekonomi Kesehatan Indonesia 59 Volume 5 Nomor 2

Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional 60 Ulandari, Ilyas, Indrayathi

Anda mungkin juga menyukai