Chapter 4b

The Value Chain

Concept: Value Chain

KELOMPOK 7
Methodology
Jayson Willyanto - 210426022
Jeremy Matthew - 210426027
Marcelino Eric Oagay - 210426501
Geral de Ferdin Saragih - 210426508
Metodologi untuk

Membangun dan

Menggunakan

Value Chain
Langkah-langkahnya:

Identifikasi rantai nilai industri dan tetapkan biaya,

pendapatan, dan aset ke aktivitas nilai

Diagnosis cost driver yang mengatur aktivitas nilai

cache

Mengembangkan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan, baik melalui pengendalian pemicu biaya

lebih baik dari pesaing atau dengan mengkonfigurasi

ulang rantai nilai

Identifikasi

Rantai Nilai
Keunggulan kompetitif tidak dapat

diperiksa secara bermakna pada

tingkat industri secara keseluruhan.

Kegiatan harus diisolasi dan dipisahkan jika:

1. Mereka mewakili persentase yang signifikan dari

biaya operasi; atau

2. Perilaku biaya aktivitas (atau penggerak biaya)

berbeda; atau
3. Mereka dilakukan oleh pesaing dengan cara yang

berbeda; atau
4. Mereka memiliki potensi tinggi untuk

menciptakan diferensiasi.
Mendiagnosis

Cost Driver
Langkah selanjutnya adalah

mengidentifikasi cost driver yang

menjelaskan variasi biaya dalam setiap

aktivitas nilai. Dalam akuntansi

manajemen konvensional, biaya adalah

fungsi, terutama, hanya dari satu cost

driver, yaitu output volume.

 Gagasan Utama Dalam Daftar Cost Driver

Analisis rantai nilai Analisis strategis Menjelaskan posisi biaya

Kerangka yang lebih luas; konsep cost

Untuk analisis strategis, volume adalah Apa yang lebih berguna dalam arti strategis

driver adalah cara untuk memahami

cara yang tidak menarik untuk
adalah menjelaskan posisi biaya dalam

perilaku biaya di setiap aktivitas dalam

menjelaskan cost behavior kaitannya dengan pilihan struktural dan

rantai nilai keterampilan eksekusi yang membentuk

posisi kompetitif perusahaan

Strategic drivers Pemicu biaya Value activities yang berbeda

Tidak semua penggerak strategis sama

Untuk setiap pemicu biaya, kerangka
Value activities yang berbeda dalam value

pentingnya sepanjang waktu, tetapi

kerja analisis biaya tertentu sangat
chainbiasanya dipengaruhi oleh cost yang

beberapa di antaranya sangat mungkin

penting untuk memahami posisi
berbeda
sangat penting dalam setiap kasus perusahaan
 Develop Sustainable

Competitive Advantage

Mengendalikan cost drivers

Mengkonfigurasi ulang value chain
 Control Cost Drivers

Better Than Competitors

Mempertahankan
1. Mengurangi biaya
pendapatan tetap konstant

2. Meningkatkan pendapatan Menjaga biaya tetap konstant

Mempertahankan biaya dan

3. Mengurangi aset
pendapatan tetap konstant
Keunggulan Diferensiaisi Biaya

Membandingkan Value Chain

perusahaan dengan satu atau
dua pesaing utamanya
Mengidentifikasi apa yang
diperlukan perusahaan untuk
mengelola value chain
Reconfigure

The Value

Chain
IOWA BEEF PROCESSORS:
MENDEFINISIKAN ULANG

RANTAI NILAI TRADISIONAL

Calculational Difficulties

Menghitung pendapatan antar produk

Mengisolasi pemicu biaya utama
Mengidentifikasi keterkaitan lintas aktivitas
Menghitung margin pemasok dan konsumen
Membangun struktur biaya pesaing
The Strategic
Power Of Value
Chain Analysis
The Telecommunications
The Airline Industry
Industry
The

Telecommunication

Industry
The Airline

Industries
Nilai kepada pelanggan

dalam tiga tahap

1. Menyediakan layanan informasi reservasi dan

ticketing.
2. Mengoperasikan pesawat dari titik A ke titik B.
3. Memberikan pelayanan kepada penumpang

sebelum penerbangan, selama penerbangan, dan

setelah kedatangan.
Exhibit 4-9

Versi tersamar dan ringkas dari

laporan keuangan yang diterbitkan

salah satu maskapai, yaitu Ajax

Airlines
Value Chain of United Airlines Vs People Express
 Chapter 5
Cost Analysis
Consideration And
Managerial

KELOMPOK 7
Applications of Value
Chain
 NorthAm Packaging Companny
Business Setting
Produksi Pasar
Segmen 1
(146.000 ton) (> 300 pelanggan)
* Layanan dan kualitas normal dan * Pangsa pasar 40% ; menurun 3%
hanya berupa kotak

Produksi Pasar
Segmen 2
(60.000 ton) (6 pelanggan)
* Pangsa pasar 15% ; meningkat 10%
* Mengutamakan kualitas
sehingga ukuran
membesar

Berhenti Beroperasi
Karena tekhnologi dan integrasi ekonomi dari pesaing lebih unggul
Substituties

Shell Chemical
& Supplier Produksi
Hoover International (Bijih plastik ; harga mahal)
(Pellet resin plastik & Mesin cetak tiup)
(sekarang Johnson Control)

Dengan adanya produk berbahan plastik tidak Karton plastik

menutup kemungkinan paperboard untuk kembali
digunakan, alasannya:
Harga plastik tergantung dari harga resin
Pengolah tidak bergantung pada supplier
Harga input naik
Dampak terhadap lingkungan
 NorthAm Company Packaging
Cost Structure
Penggilingan ($)
Cost: 424
Price: 483
Margin: 59

Komoditas ($) Retailer ($)

Cost: 13.680 Cost: 14.976
Price: 14.976 Price: 16.704
Margin: 1.296 Margin: 1.728
Konversi karton ($)
Cost: 884
Ekstruksi ($)
Price:
Cost: 612
komoditas: 1.152
Price: 640
terdiferensiasi: 1.008
Margin: 28
Margin:
komoditas: 268 Terdiferensiasi
terdiferensiasi: 124 Retailer ($)
($)
Cost: 20.448
Cost: 16.992
Price: 27.216
Price: 20.448
Margin: 6.768
Margin: 3.456

Value Chain NorthAm Company

Value Chain pihak External
 Strategic Options

In
ve
st
as
i
Segmen 1:
Alternatif

Meningkatkan pemasok komoditas $43 juta - meningkatkan fasilitas

Segmen 2: manufaktur
Membangun pangsa pasar dengan $17 juta - menambah ekstruder baru
“Competitive Advantage”
prosesor berbeda $1.5 juta - membeli mesin cetak
Membayar mahal untuk karton dengan rotogravure
kualitas tinggi
Analisis
Konvesional
Dari Pilihan Strategis.
Analisis

Strategis
PERSPEKTIF RANTAI NILAI
Value Value added bisa sangat menyesatkan, setidaknya karena
tiga alasan :

Chain 1. Secara sewenang-wenang membedakan antara

Analysis bahan baku dan banyak masukan lain yang dibeli

2. Nilai tambah tidak menunjukkan potensi untuk

A key cost management mengeksploitasi hubungan antara perusahaan dan
tool pemasoknya atau antara perusahaan dan pelanggannya
dengan maksud untuk mengurangi biaya atau meningkatkan
diferensiasi.

3. Keunggulan kompetitif tidak dapat sepenuhnya

dieksplorasi tanpa mempertimbangkan
interaksi antara bahan baku yang dibeli dan elemen
biaya lainnya
Metodologi untuk
membangun dan
menggunakan rantai nilai
Tentukan rantai nilai industri
dan tetapkan biaya,
pendapatan, dan
aset untuk setiap aktivitas.
Menyelidiki pemicu biaya Mengkaji kemungkinan
yang mengatur setiap untuk membangun
aktivitas nilai. keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan baik melalui
pengendalian pemicu biaya
lebih baik dari pesaing atau
dengan mengkonfigurasi
ulang rantai nilai
Exhibit 5-7
Terima kasih.