PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

(Tactical Decision Making)

BAB 10
Pengertian
 Adl. Pembuatan keputusan yg didasarkan pada
pemilihan diantara beberapa alternatif dg
pertimbangan waktu yg segera & tinjauan yg terbatas
 Pembuatan keputusan taktis cenderung bersifat
jangka pendek
 Keputusan taktis sering disebut sbg tindakan
berskala kecil (small-scale actions) utk tujuan yg lebih
besar
 Contoh:

Perush mempertimbangkan utk memproduksi sendiri

dibandingkan membeli komponen yg dibutuhkan –
tujuan jk.pendek: utk menurunkan biaya pembuatan
produk
TUJUAN PEMBUATAN KEPUTUSAN
STRATEGIS
Adl. memilih diantara beberapa alternatif
strategis shg keunggulan kompetitif
perush dlm jk.panjang akan dpt dicapai
Pembuatan keputusan taktis seharusnya
mendukung tujuan keseluruhan tsb shg
keputusan yg dibuat tdk hanya utk
mencapai tujuan jk pendek ttp bermanfaat
utk tujuan yg lebih besar
Model pembuatan keputusan taktis
Meliputi 6 langkah:
1. Mengidentifikasi masalah
2. Mengidentifikasi setiap alternatif sbg solusi yg
tepat & mengeliminasi alternatif yg secara nyata
tdk layak
3. Mengidentifikasi biaya & manfaat yg berkaitan dg
setiap alternatif yg layak & televan; serta
mengeliminasi yg tdk relevan
4. Menjumlahkan biaya & manfaat yg relevan dari
masing-masing alternatif
5. Menilai faktor-faktor kualitatif
6. Memilih alternatif yg memberi manfaat terbesar
Contoh PT Sejahtera:
Keputusan: Membuat atau Membeli
Langkah 1 Identifikasi masalah Kekurangan kapasitas gudang
& produksi
Langkah 2 Identifikasi alternatif 1. Membangun fasilitas
baru*
2. Menyewa fasilitas lebih
besar*
3. Menyewa fasilitas
tambahan*
4. Menyewa gudang
5. Membeli komponen

Keterangan:
Langkah 2 – Alt 1,2,3 hrs dieliminasi krn mengandung banyak
risiko (butuh waktu) & kemungkinan sangat mahal biayanya
Langkah Identifikasi Alt 4.:
3 biaya & manfaat Biaya produksi variabel
Rp 345 jt
Sewa gudang Rp 135 jt
Alt 5:
Harga beli komponen Rp
460 jt
Langkah Membandingka Alt 4: Rp 480 .000.000
4 n biaya & Alt 5: Rp 460.000.000
manfaat relevan Biaya diferensial: Rp
utk setiap 20.000.000
alternatif

Keterangan Langkah 4:
Biaya diferensial sebesar Rp 20.000.000 (Rp 480 jt
– Rp 460 jt)
Langkah 5 Menilai faktor2 1. Kualitas pemasok
kualitatif eksternal
2. Reliabilitas pemasok
eksternal
3. Stabilitas harga
4. Hubungan keTKan & citra
perusahaan
Langkah 6 Membuat keputusan Melanjutkan utk
memproduksi komponen scr
internal & menyewa gudang

Keterangan Langkah 5:
1. Bila kualitas komponen rendah maka keunggulan alternatif
nya rendah-menurunkan kualitas produk
2. Bila sumber pasokan tdk dpt diandalkan maka keunggulan
rendah – produksi dpt terhenti, meningkatkan biaya &
mengganggu penjualan
BIAYA RELEVAN / relevant
cost
Biaya relevan mrpk biaya masa depan yg
berbeda diantara berbagai alternatif
Utk menjadi relevan, suatu biaya tdk hrs
mrpk biaya masa depan, ttp harus berbeda
diantara berbagai alternatif
Apabila biaya masa depan jumlahnya sama
utk berbagai alternatif & tdk memiliki
dampak bagi pengambilan keputusan –
disebut biaya tidak relevan / irrelevant cost
Ilustrasi Biaya Relevan
Keputusan:membuat atau membeli
Biaya TKL Rp 150 jt per thn
Apakah biaya TKL mrp biaya relevan?

Keterangan:
Biaya TKL mrp biaya masa depan
Pd tahun berikutnya diperlukan biaya TKL utk
memproduksi komponen
Biaya TKL dpt dieliminasi sampai dg nol (kl beli)
Jadi biaya TKL berbeda utk kedua alternatif

- Alternatif memproduksi, biaya TKL = Rp 150 jt;

- Alternatif membeli biaya TKL = 0)
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yg Tidak
Relevan
Keputusan: membuat atau membeli
Mesin dibeli 5 thn lalu dan telah didepresiasi sebesar
Rp 125 jt per thn
Apakah biaya depresiasi mrp biaya relevan?

Keterangan:
Biaya depresiasi mrpk alokasi biaya yg sdh
dikeluarkan / biaya yg tdk dipengaruhi oleh setiap
tindakan di masa depan (sunk cost)
Biaya Depresiasi akan sama pd setiap alternatif dan
oleh krn itu mrpk biaya tdk relevan
Ilustrasi Biaya Masa depan yg Tidak
Relevan
Keputusan:membuat atau membeli
Biaya sewa pabrik Rp 340 juta utk 5 th
Apakah biaya sewa pabrik mrp biaya relevan?

Keterangan:
Biaya sewa pabrik mrpk biaya masa depan yg
harus dibayar per thn selama 5 thn ke depan
Pembayaran sewa hrs dilakukan & jumlahnya
tetap sama utk kedua alternatif shg biaya sewa
adalah biaya yg tdk relevan
Keputusan Membuat atau Membeli
 PT Sejahtera memproduksi komponen utk produk printer,
 Utk thn yad, akan diproduksi 10.000 komponen
 Biaya produksi untuk 10.000 unit:

Biaya Biaya Total Biaya /unit

Sewa peralatan Rp 12.000.000 Rp 1.200
Depresiasi peralatan 2.000.000 200
Bahan Baku 5.000.000 5.000
TKL 20.000.000 2.000
Overhead variabel 8.000.000 800
Overhead tetap 30.000.000 3.000
Total Rp 77.000.000 Rp 7.700

 Pemasok bersedia memasok komponen dg harga Rp 4.750 per unit

 Keputusan Mempertahankan atau
Menghentikan
Laporan segmen yg disusun atas dasar
variable costing menyediakan informasi utk
membuat keputusan mempertahankan
atau menghentikan
Margin kontribusi segmen & laba segmen
berguna utk mengevaluasi kinerja suatu
segmen
Contoh PT Pertiwi
 Data PT Pratiwi yg memproduksi batako, bata & genteng

Keterangan Batako Bata Genteng Total

Penjualan Rp 500 jt Rp 800 jt Rp 150 jt Rp 1.450 jt
VC (250 jt) (480 jt) (140 jt) (870 jt)
CM Rp 250 jt Rp 320 jt Rp 10 jt Rp 580 jt
FC langsung:
Gaji Rp 37 jt Rp 40 jt Rp 35 jt Rp 112 jt
Iklan 10 jt 10 jt 10 jt 30 jt
Depresiasi 53 jt 40 jt 10 jt 103 jt
Total biaya (Rp 100 jt) (Rp 90 jt) (Rp 55 jt) (245 jt)
Laba(rugi) Rp 150 jt Rp 230 jt (Rp 45 jt) Rp 335 jt
FC bersama (125 jt)
Laba total Rp 210 jt)
Contoh PT Pertiwi
Pemilik perush berusaha utk membuat
keputusan apakah akan mempertahankan
atau menghentikan produk genteng (krn
merugi)
Penghentian produk genteng akan
menurunkan penjualan batako sebesar
10% dan menurunkan penjualan bata 8%
krn banyak pelanggan membeli genteng
ketika mereka membeli batako & bata
Kesimpulan
Alternatif 1: menghentikan genteng –perush akan
mendapat tambahan laba 35 jt (tanpa melihat
penurunan produk batako & bata)
Alternatif 2: menghentikan genteng dg penurunan
10% pada batako & 8% pd bata -menyebabkan
penurunan laba Rp 15,6 jt dg tanpa memecat
tenaga kerja
Alternatif 3: mengganti genteng dg ubin (dg
penurunan 10% pada batako & 8% pd bata)
-menyebabkan penurunan laba bersih sebesar Rp
10.600.000
Keputusan pesanan khusus
Keputusan pesanan khusus berkaitan dg
perusahaan yg beroperasi dibawah
kapasitas produksi maksimum
Contoh:
Perush es krim beroperasi pd tingkat 80%
dr kapasitas produksinya.
Perush memilik kapasitas 20 000 unit.
Biaya pembuatan & penjualan 16.000 unit
adl sbb:
 Biaya Variabel total pembuatan &
penjualan 16.000 unit es krim
Biaya Variabel: Total Per unit
Susu Rp 11.200.000 Rp 700
Gula 1.600.000 100
Penyedap 2.400.000 150
TKL 4.000.000 250
Pengepakan 3.200.000 200
Komisi 320.000 20
Distribusi 480.000 30
Lain2 800.000 50
Biaya Variabel Total Rp 24.000.000 Rp 1.500
 Biaya Tetap total pembuatan &
penjualan 16.000 unit es krim
Biaya Tetap Total Per Unit
Gaji Rp 960.000 Rp 60
Depresiasi 320.000 20
Utilitas 80.000 5
Pajak 32.000 2
Lain2 160,000 10
Biaya tetap total Rp 1.522.000 Rp 97

Biaya Total (TC) Rp 25.552.000 Rp 1.597

Harga jual borongan Rp 32.000.000 Rp 2000
Sebuah perush katering menawar utk
membeli es krim sebanyak 2.000 unit dg
harga Rp 1.550/unit dg menggunakan
labelnya sendiri
Biaya transportasi ditanggung perush
katering
Tdk ada komisi penjualan krn perush
katering langsung berhubungan dg
manajer perush
Apakah pesanan tsb akan diterima atau
ditolak?
 Contoh PT Elvira
Produksi 30.000 unit dg biaya per unit sbb:
Biaya bahan baku Rp 5.000
Biaya tenaga kerja langsung Rp 15.000
BOP variabel Rp 8.000
BOP tetap Rp 86.000
Perush memiliki kapasitas produksi 60.000 unit.
Biasanya produk dijual dg harga Rp 45.000/unit
Seorang distributor menawar utk membayar Rp
40.000/unit utk pesanan 2.000 unit
Apabila pesanan khusus diterima, hitunglah
dampaknya terhadap laba perush
Keputusan Menjual atau Memproses
Lebih Lanjut
Produk bersama (joint products) memiliki
proses produksi & biaya produksi yg sama
sampai dg titik pisah (split-off point).
Pada titik pisah, proses produksi & biaya
produksi sdh mulai dpt dibedakan
Produk bersama seringkali dijual pd titik pisah
Namun kadang akan lebih menguntungkan
bagi perush utk memproses lbh lanjut suatu
produk bersama stlh titik pisah sebelum
menjualnya
Contoh PT Kebun Raya
PT Kebun Raya menghasilkan apel yg apabila
disortir akan menjadi 2 kelompok
Biaya aktivitas dari penyemprotan, pupuk,
siramin, pangkas hingga pemrosesan peti,
sortir dan kirimke gudang sebesar Rp
3.000.000/ton/tahun
Kelompok A sebanyak 800 kg dpt dijual dg
harga Rp 400/kg
Kelompok B sebanyak 600 kg dikemas dlm
kantong 5 kg & dijual dg harga Rp
1.300/kantong (biaya per kantong Rp 50)
Sebuah supermarket meminta perush
memasok pai apel ukuran 16 ons dg harga
Rp 900/kaleng
Perush memutuskan apel kelompok B
cocok utk pesanan tsb dg estimasi biaya
Rp 200/kg dg hasil 500 kg kaleng ukuran
16 ons
Apakah sebaiknya perush memproses
lebih lanjut apel kelompok B utk
memenuhi pesanan?
Tugas 1
PT Berlian memproduksi 40.000 komponen/thn
Biaya produksi total komponen sbb:

Biaya bahan baku Rp 50.000.000

Bi. TKLRp 80.000.000
BOP variabel Rp 30.000.000
BOP tetap Rp 40.000.000
a. Apabila perusahaan membeli komponen tsb dari pemasok
dg harga Rp 4.250 per unit. Hitunglah dampaknya thd laba
perusahaan.
b. Apabila perush menyewakan fasilitas produksi yg
menganggur seharga Rp 15 juta/th ketika perush membeli
komponen dari pemasok, hitung dampaknya thd laba perush
c. Keputusan apa yg harus dibuat perusahaan?
Tugas II
 PT Indiana memproduksi 2 produk dlm suatu proses bersama
 Biaya proses bersama Rp 85.000.000
Keterangan Emas Tembaga
Perkiraan produksi 2.000 unit 4.000 unit
Harga jual/unit pada titik pisah Rp 30.000 Rp 16.000
Tambahan biaya pemrosesan/unit Rp 15.000 Rp 30.000
setelah titik pisah
Harga jual/unit stlh proses lebih Rp 40.000 Rp 50.000
lanjut

 Produk mana dari produk bersama tsb yg seharusnya dijual

pd titik saat titik pisah?
 Produk mana dari produk bersama tsb yg seharusnya
diproses lebih lanjut?
 Apabila perush saat ini menjual kedua produk pd titik pisah,
hitunglah dampaknya terhadap laba