BAB 6

ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan tiga tingkat rangka kerja untuk memilih
alternatif-alternatif strategi yang sesuai.
2. Menerangkan bagaimana untuk membangunkan Matriks
TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan
Matriks QSPM.
3. Mengenal pasti hal-hal gelagat, politik, etika, dan
tanggungjawab sosial dalam analisis strategi dan pilihan.
4. Mengetahui peranan intuisi dalam analisis strategik dan
pilihan.
5. Mengetahui peranan budaya organisasi dalam analisis
strategik dan pilihan.
6. Mengetahui peranan Ahli Lembaga Pengarah dalam memilih
alternatif-alternatif strategi.

6.1 PENGENALAN

Analisis strategi dan pilihan melibatkan pembuatan keputusan yang

subjektif berdasarkan maklumat yang objektif. Bab ini memperkenalkan
konsep-konsep penting yang boleh membantu perancang strategi dalam
menjanakan alternatif-alternatif strategi, menilai alternatif-alternatif dan
seterusnya memilih alternatif strategi yang terbaik bagi melaksanakan
sesuatu tindakan atau keputusan.

6.2 ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN

Bab ini memfokuskan kepada objektif jangka panjang, penjanaan

strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi-strategi yang akan
digunakan. Analisis strategi dan pilihan adalah penting untuk
menentukan alternatif-alternatif yang terbaik yang boleh memberi
kekuatan kepada firma untuk mencapai misi dan objektif syarikat.
Alternatif-alternatif strategi adalah hasil daripada misi, objektif, audit
luaran, dan audit dalaman.

79
6.2.1 Proses Penjanaan dan Pemilihan Strategi

Perancang strategi perlulah menentukan strategi yang paling sesuai bagi

melaksanakan sesuatu tindakan. Mereka perlulah menentukan kelebihan,
kekurangan dan kos-kos yang terlibat bagi setiap alternatif strategi
sebelum sesuatu strategi itu dipilih.

Proses-proses penjanaan dan pemilihan strategi melibatkan

pengenalpastian dan penilaian strategi-strategi alternatif. Pengurus dan
pekerja yang telah ditugaskan dalam penggubalan misi syarikat,
pelaksanaan audit luaran dan dalaman adalah terlibat dalam proses ini.
Selain itu, wakil dari setiap jabatan juga perlu dalam proses ini bagi
memudahkan analisis strategi dan pilihan dilaksanakan. Strategi-strategi
alternatif yang dicadangkan perlulah disenarai dan digredkan seperti
berikut:

1 = tidak boleh dilaksanakan, 2 = tidak mungkin boleh dilaksanakan, 3 =

mungkin boleh dilaksanakan dan 4 = boleh dilaksanakan. Proses ini
boleh memberi keputusan kepada pemilihan strategi yang terbaik.

6.3 RANGKA KERJA PENGGUBALAN STRATEGI YANG

KOMPREHENSIF

Teknik penggubalan strategi boleh diintegrasikan kepada tiga peringkat

rangka kerja pembuatan keputusan (sila rujuk Rajah 6.1). Rangka kerja ini
adalah sesuai diaplikasikan kepada semua saiz dan jenis organisasi. Ianya
boleh membantu pembuat strategi dalam mengenalpasti, menilai dan
memilih strategi yang terbaik.

80
 PERINGKAT 1: TINGKAT INPUT

MATRIKS MATRIKS PROFAIL MATRIKS PENILAIAN

PENILAIAN KOMPETITIF FAKTOR DALAMAN (IFE
FAKTOR LUARAN MATRIX)
(EFE MATRIX)

PERINGKAT 2: TINGKAT PEMADANAN

MATRIKS MATRIKS MATRIKS MATRIKS MATRIKS

THREATS- STRATEGIC BOSTON INTERNAL- GRAND
OPPORTUNITIES- POSITION CONSULTING EXTERNAL STRATEGY
WEAKNESSES- AND GROUP (BCG) (IE)
STRENGTHS ACTION
(TOWS) EVALUATI
ON (SPACE)

PERINGKAT 3: TINGKAT PEMBUATAN KEPUTUSAN

MATRIKS QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING (QSPM)

Rajah 6.1: Tiga peringkat rangka kerja pembuatan keputusan

6.4 TINGKAT INPUT

Prosedur-prosedur untuk menggunakan Matriks EFE, Matriks

Kompetitif dan Matriks IFE telah dibincangkan dalam bab sebelumnya.

6.5 TINGKAT PEMADANAN

Strategi boleh didefinisikan sebagai satu pemadanan yang dilakukan oleh

organisasi terhadap sumber-sumber dan kemahiran dalaman, peluang-
peluang dan risiko, yang dilakukan oleh faktor luaran. Di dalam tingkat
pemadanan, Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE
dan Matriks Grand Strategy akan diterangkan secara terperinci.

6.5.1 Matriks TOWS

Matriks TOWS menunjukkan bagaimana gabungan faktor luaran

(peluang dan ancaman) dengan faktor dalaman syarikat (kekuatan dan
kelemahan) boleh mewujudkan strategi-strategi yang baru. Ia boleh
membantu pengurus dalam membangunkan empat jenis strategi iaitu
strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT.
Empat set strategi di bawah adalah seperti berikut:-

1. Strategi SO menggunakan faktor-faktor yang terdapat dalam

kekuatan dalaman syarikat untuk merebut peluang faktor-faktor

81
 luaran. Contohnya, pelaksanaan AFTA 2003 boleh memberi
peluang kepada syarikat-syarikat untuk meluaskan pasarannya ke
luar negara. Apabila sesebuah syarikat mempunyai kekuatan dari
segi kewangan syarikat yang kukuh, maka strategi penembusan
pasaran boleh diaplikasikan oleh syarikat tersebut.
2. Strategi WO menggunakan peluang-peluang luaran yang ada
untuk mengatasi kelemahan dalaman syarikat. Contohnya,
Internet boleh memberi peluang kepada syarikat meluaskan
promosi dan pasarannya serta secara tidak langsung
membolehkan syarikat dikenali di seluruh dunia (peluang luaran).
Apabila sesebuah organisasi mempunyai kelemahan dari segi
promosi produk dan perkhidmatannya (kelemahan dalaman),
maka strategi pemasaran menerusi penggunaan internet boleh
dilaksanakan oleh syarikat.
3. Strategi ST, firma bolehlah menggunakan kekuatan dalaman
syarikat untuk mengelak atau meminimumkan ancaman faktor
luaran. Contohnya, sekiranya sesebuah organisasi mempunyai
kekuatan dari segi modal dan sumber manusia (kekuatan
dalaman) dan pesaing-pesaing dalam industri adalah kompetitif
(ancaman luaran), maka organisasi tersebut bolehlah melakukan
strategi pakatan strategik dengan pesaingnya.
4. Strategi WT adalah lebih kepada strategi defensif yang mana
firma perlu meminimumkan kelemahan dan mengelakkan
ancaman oleh faktor-faktor luaran. Contohnya, apabila sesebuah
organisasi mempunyai kapasiti pengeluaran yang berlebihan
(kelemahan dalaman) dan tahap industri organisasi tersebut
sedang mengalami kejatuhan dari segi jualan dan keuntungan
(ancaman luaran), maka strategi kepelbagaian konsentrik bolehlah
diaplikasikan oleh organisasi tersebut.

Matriks TOWS adalah bertujuan mengenal pasti dan menjana strategi-

strategi alternatif yang sesuai dan boleh dilaksanakan oleh sesebuah
syarikat pada masa akan datang. Matriks TOWS boleh digunakan untuk
menganalisis keseluruhan syarikat atau unit perniagaan atau bahagian
yang tertentu sahaja di dalam sesebuah organisasi. Matriks TOWS
hendaklah disediakan seperti Rajah 6.2. Lapan langkah yang terlibat
dalam penyediaan Matriks TOWS ini adalah seperti berikut:-

(i) Senaraikan peluang luaran syarikat

(ii) Senaraikan ancaman luaran syarikat
(iii) Senaraikan kekuatan dalaman syarikat
(iv) Senaraikan kelemahan dalaman syarikat
(v) Padankan kekuatan dalaman dengan peluang luaran dan
rekodkan strategi yang dicadangkan di dalam kotak
Strategi SO

82
 (vi) Padankan kelemahan dalaman dengan peluang luaran dan
kemudian rekodkan strategi yang dicadangkan ke dalam
kotak Strategi WO
(vii) Padankan kekuatan dalaman syarikat dengan ancaman
luaran dan rekodkan cadangan strategi di dalam kotak
Strategi ST
(viii) Padankan kelemahan dalaman syarikat dengan ancaman
luaran dan rekodkan cadangan strategi di dalam kotak
Strategi WT.

a. Kelebihan Matriks TOWS

(i) Matriks TOWS mengutamakan penilaian ke atas semua

faktor yang difikirkan relevan dan boleh mendatangkan
kesan sama ada positif ataupun negatif yang kritikal
kepada syarikat. Justeru itu, strategi yang dihasilkan
adalah lebih baik.
(ii) Strategi yang dihasilkan melalui Matriks TOWS ini juga
lebih lengkap dan komprehensif untuk semua situasi
kerana ianya dijanakan berdasarkan semua faktor
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
(iii) Boleh diaplikasikan untuk setiap peringkat organisasi
ataupun syarikat sama ada peringkat jaringan, korporat,
unit perniagaan, bahagian dan operasi.
(iv) Matriks TOWS ini juga boleh diaplikasikan oleh syarikat
ataupun organisasi yang tidak berorientasikan
keuntungan.

Tinggalkan kosong pada KEKUATAN – S KELEMAHAN – W

petak ini
1. Senaraikan Kekuatan 1.
Syarikat 2. Senaraikan
2. Kelemahan Syarikat
3. 3.
4. 4.
5. 5.

PELUANG – O STRATEGI SO STRATEGI WO

1. 1. 1.
2. Senaraikan Peluang 2. Gunakan kekuatan 2. Atasi kelemahan
3. untuk memperoleh dengan cara peroleh
4. peluang peluang
5. 3. 3.
6. 4. 4.
7. 5. 5.

83
 ANCAMAN – T STRATEGI ST STRATEGI WT

1. 1. 1.
2. Senaraikan Ancaman 2. Gunakan kekuatan 2. Minimumkan
3. untuk elak ancaman kelemahan dan elak
4. 3. ancaman
5. 4. 3.
7. 5. 4.
5.
Rajah 6.2: Matriks TOWS

b. Kelemahan Matriks TOWS

i. Pemilihan terhadap strategi mana yang terbaik dan faktor

mana yang lebih kritikal sukar untuk ditentukan kerana
ketiadaan pemberat bagi mengimbangkan setiap faktor.
ii. Pendekatan Matriks TOWS hanya mengambil kira lima
faktor sahaja daripada faktor yang dipertimbangkan
dalam analisis SWOT. Pendekatan ini boleh
menyebabkan beberapa faktor yang penting dan kritikal
terpaksa diketepikan.

6.5.2 Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Matriks SPACE merupakan rangka kerja suku empat (four-quadrant

framework) yang menentukan sama ada sesebuah organisasi tersebut sesuai
menggunakan strategi yang agresif, konservatif, defensif ataupun
kompetitif. Setiap paksi dalam Matriks SPACE mewakili dua dimensi
dalaman iaitu kekuatan kewangan dan kelebihan persaingan, dan dua
dimensi luaran iaitu kestabilan persekitaran dan kekuatan industri (sila
rujuk Rajah 6.3a).

KK
Konservatif 6 Agresif
5
4
3
2
1
KS KI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Defensif Kompetitif
KP

Rajah 6.3a: Matriks SPACE

84
Keempat-empat faktor tersebut merupakan faktor penentu terpenting
yang boleh mempengaruhi keseluruhan kedudukan strategik organisasi
(sila rujuk Rajah 6.3b). Sepertimana Matriks TOWS, Matriks SPACE juga
akan disesuaikan mengikut keadaan persekitaran sesebuah organisasi dan
juga menggunakan sebanyak yang mungkin data serta maklumat sebenar.
Selain itu, pelbagai pemboleh ubah yang relevan kepada persekitaran
sesebuah organisasi juga turut dianalisis mengikut dimensi masing-
masing dalam Matriks SPACE. Rajah di bawah menunjukkan contoh
pemboleh ubah yang dianalisa mengikut keempat-empat dimensi
tersebut:

KEDUDUKAN STRATEGIK KEDUDUKAN STRATEGIK

DALAMAN LUARAN
Kekuatan Kewangan (KK) Kestabilan Persekitaran (KP)
Pulangan pelaburan Perubahan teknologi
Kadar hutang Kadar inflasi
Nisbah kecairan Kadar perubahan permintaan
Modal kerja Halangan kemasukan pasaran
Aliran tunai Tekanan persaingan
Risiko perniagaan Keanjalan harga permintaan
Kelebihan Persaingan (KS) Kekuatan Industri (KI)
Penguasaan pasaran Potensi pertumbuhan
Kualiti produk Potensi keuntungan
Kitaran hayat produk Kestabilan kewangan
Kesetiaan pelanggan Tahap teknologi
Pengetahuan dan tahap teknologi Tahap penggunaan sumber
Kawalan ke atas rangkaian pengedar Intensiti modal

Rajah 6.3b: Contoh-contoh pemboleh ubah bagi setiap dimensi matriks SPACE

Sementara itu, berikut merupakan langkah-langkah yang diperlukan bagi

membina Matriks SPACE:

(i) Pilih dan tentukan pemboleh ubah-pemboleh ubah yang

relevan berdasarkan keempat-empat dimensi terbabit
(KK, KP, KS, KI)
(ii) Berikan nilai dalam bentuk angka dari +1 (terburuk)
sehingga +6 (terbaik) untuk setiap pemboleh ubah dalam
dimensi KK dan KI. Dalam pada itu, berikan nilai dalam
bentuk angka bermula dari –1 (terbaik) sehinggalah –6
(terburuk) untuk setiap pemboleh ubah dalam dimensi
KP dan KS.
(iii) Kira purata markah setiap dimensi dengan menjumlahkan
nilai-nilai yang telah diberikan bagi setiap pemboleh ubah
dan dibahagikan dengan jumlah pemboleh ubah yang
terdapat bagi setiap dimensi.
(iv) Plotkan markah-markah purata KK, KP, KS, KI ke
dalam ruangan paksi-paksi yang berkenaan.

85
 (v) Campurkan kedua-dua markah dalam paksi-X dan
plotkan sebagai titik X. Kemudian, campurkan pula
kedua-dua markah dalam paksi-Y dan plotkan sebagai
titik Y. Plotkan titik persilangan yang baru sebagai titik
XY.

(vi) Lakarkan garis petunjuk bermula dari titik tengah Matriks

SPACE menerusi titik persilangan yang baru. Garisan ini
kemudiannya akan menunjukkan strategi mana yang
sesuai dicadangkan untuk sesebuah organisasi tersebut
sama ada strategi agresif, kompetitif, defensif, ataupun
konservatif.

Apabila garis petunjuk terletak di sukuan agresif (sukuan kanan-atas)

dalam Matriks SPACE, ini menunjukkan sesebuah organisasi berada di
posisi yang terbaik untuk menggunakan kekuatan dalamannya bagi (1)
merebut peluang-peluang luaran yang ada, (2) mengatasi kelemahan
dalaman syarikat, dan (3) mengelak ancaman-ancaman luaran. Oleh yang
demikian, strategi penembusan pasaran, pembangunan pasaran,
pembangunan produk, strategi integrasi menegak, mendatar, kehadapan
dan kebelakang, strategi pelbagaian konglomerat dan konsentrik atau
strategi kombinasi bolehlah diaplikasikan oleh sesebuah organisasi.

Sekiranya garis petunjuk berada di sukuan konservatif (sukuan kiri-atas)

dalam Matriks SPACE, sesebuah syarikat perlulah memelihara kecekapan
asasnya dan elakkan dari melakukan sebarang risiko yang besar. Manakala
apabila garis petunjuk berada di sukuan defensif (sukuan kiri-bawah),
organisasi tersebut perlulah menekankan faktor-faktor kelemahan
dalaman syarikat dan mengelak ancaman-ancaman luaran. Strategi yang
boleh digunakan adalah strategi defensif yang mana ianya termasuklah
pemberhentian pekerja, strategi pelupusan, strategi pelbagaian konsentrik
dan sebagainya.
Akhir sekali ialah situasi di mana garis petunjuk berada di sukuan
kompetitif (sukuan kanan-bawah) dalam Matriks SPACE. Strategi
kompetitif ini boleh diaplikasikan sekiranya sesebuah organisasi berada
dalam sukuan ini. Antara strategi kompetitif adalah integrasi kebelakang,
kehadapan dan mendatar, penembusan pasaran, pembangunan pasaran,
pembangunan produk dan strategi usaha sama.

a. Kelebihan Matriks SPACE

(i) Dengan adanya proses-proses mengkategorikan setiap
jenis strategi dengan jelas memudahkan lagi syarikat
mengenal pasti dan menentukan jenis strategi yang
terbaik untuk dilaksanakan.

86
 (ii) Proses pembangunan strategi adalah lebih pantas kerana
pendekatan yang digunakan adalah lebih khusus iaitu
dengan hanya mengambil kira faktor-faktor kekuatan
kewangan, kestabilan persekitaran, kedudukan persaingan
dan kekuatan industri.

b. Kelemahan Matriks SPACE

(i) Pendekatan yang lebih khusus terhadap beberapa faktor

sahaja seperti faktor kekuatan kewangan, kestabilan
persekitaran, kelebihan persaingan dan kekuatan industri
akan menyempitkan lagi skop analisis dan tidak melihat
serta menekankan persekitaran dalaman dan luaran
sesebuah organisasi.
(ii) Penggunaan pemberat untuk setiap faktor boleh
mengundang kepada ketidakadilan dalam penilaian
terhadap sesuatu faktor (sebarang kecuaian di peringkat
ini boleh menjejaskan keberkesanan strategi yang
sepatutnya dilaksanakan).

6.5.3 Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Matriks BCG adalah suatu kaedah yang mudah untuk melihat dan
mengenal pasti pelaburan portfolio sesebuah syarikat. Setiap lini produk
dan unit perniagaan sesebuah organisasi akan diplotkan dalam matriks
berdasarkan kadar pertumbuhan industri dan penguasaan pasaran yang
relatif.
Kadar pertumbuhan industri adalah peratusan daripada pertumbuhan
pasaran iaitu peratusan dari peningkatan jualan produk oleh unit-unit
perniagaan. Manakala penguasaan pasaran yang relatif pula merujuk
kepada penguasaan pasaran sesebuah syarikat di dalam industri
dibahagikan dengan penguasaan pasaran pesaing terbesar di dalam
industri tersebut.
Merujuk kepada Rajah 6.4, Matriks BCG terdiri daripada dua dimensi,
iaitu kadar penguasaan pasaran (paksi x) dan kadar pertumbuhan industri
(paksi y). Pada paksi x, titik tengah biasanya ditetapkan pada kadar 0.50
yang mana ianya menggambarkan separuh penguasaan pasaran oleh unit
perniagaan syarikat. Sementara itu, kadar pertumbuhan industri yang
ditunjukkan pada paksi y pula diukur dengan menggunakan kadar
peratusan dalam julat antara –20 sehingga +20 peratus dengan titik
tengah berada pada tahap 0.0. Gabungan dua dimensi ini akan
membentuk empat sukuan yang dikenali sebagai tanda soal (question
marks), bintang (stars), lembu tunai (cash cow) dan anjing (dogs). Setiap
sukuan mempunyai senario persekitaran perniagaan yang tersendiri.
87
1. Tanda Soal (Question Mark)

Syarikat yang terletak di dalam sukuan ini mempunyai tahap penguasaan

pasaran yang kecil tetapi bersaing di dalam industri yang mempunyai
kadar pertumbuhan yang tinggi. Lazimnya, syarikat-syarikat tersebut
memerlukan tunai yang tinggi untuk menjalankan perniagaan tetapi
menghadapi penjanaan tunai yang rendah. Ini menyebabkan ia tidak
dapat bersaing secara kompetitif di dalam industri.

Unit-unit perniagaan ini dikenali sebagai tanda soal kerana syarikat perlu
membuat keputusan sama ada ingin mengukuhkan perniagaan dengan
cara pelaksanaan strategi yang intensif (strategi pembangunan produk,
strategi pembangunan pasaran dan strategi penembusan pasaran) atau
menjalankan strategi pelupusan.
Kadar Penguasaan Pasaran dalam Industri

1.0 0.50 0.0

Tinggi + 20
Bintang (stars) Tanda Soal (Question
II Mark)
K ad a r P er t u m b u h an In d u st r i

I
(P er at u s)

Sederhana 0
Lembu Tunai Anjing
(Cash Cows) (Dogs)
III IV

Rajah 6.4: Matriks BCG

2. Bintang (Stars)

Unit-unit perniagaan di sukuan bintang menunjukkan organisasi-

organisasi ini berpotensi untuk memperoleh untung yang banyak di
samping mampu untuk terus berkembang dalam jangka masa yang
panjang. Ciri-ciri syarikat yang berada di sukuan ini ialah menguasai
sebahagian besar pasaran di dalam industri yang mempunyai kadar
pertumbuhan yang tinggi.

Organisasi yang berada di dalam sukuan ini haruslah memperuntukkan

jumlah dana yang besar bagi memastikan ia terus menjadi pelopor kepada
perkembangan industri tersebut.

88
Antara strategi yang biasa dilaksanakan oleh syarikat yang berada dalam
sukuan ini adalah strategi integrasi kehadapan, integrasi kebelakang,
integrasi mendatar, penembusan pasaran, perkembangan pasaran,
pembangunan produk, strategi usaha sama dan lain-lain yang relevan.

3. Lembu Tunai (Cash Cows)

Ciri-ciri syarikat yang berada di dalam sukuan ini ialah menguasai

sebahagian besar pasaran semasa kadar perkembangan industri berada
pada tahap yang rendah (pasaran produk berada pada tahap matang).
Pada tahap ini syarikat tidak perlu lagi melaksanakan banyak aktiviti-
aktiviti promosi memandangkan kewujudan produk tersebut telahpun
diketahui oleh pengguna. Syarikat hanyalah perlu bertahan dan
seterusnya mengaut seberapa banyak keuntungan sehinggalah produk
yang ditawarkan tersebut tidak lagi menjanakan keuntungan. Pada ketika
produk dan pasaran tersebut telah mencapai tahap kematangan, adalah
penting bagi syarikat untuk mengenal pasti produk baru yang ingin
dikeluarkan.

Antara strategi yang biasa diaplikasikan oleh syarikat yang berada pada
sukuan ini ialah strategi pembangunan produk dan pelbagaian konsentrik
untuk segmen pasaran tertentu (niche market) yang mana biasanya produk
tersebut masih lagi mempunyai kaitan dengan produk asal. Secara
realistiknya, kegagalan produk tersebut untuk menjanakan keuntungan
akan menggalakkan syarikat untuk melaksanakan strategi pemberhentian
pekerja.

4. Anjing (Dogs)

Sukuan ini menggambarkan suatu tahap kritikal yang sedang dihadapi

oleh syarikat-syarikat yang berada di dalamnya. Faktor yang
menyebabkan sesebuah syarikat itu berada di dalam sukuan ini ialah
penguasaan pasarannya yang kecil dan juga perkembangan industri yang
sangat perlahan.

Biasanya syarikat yang berada dalam sukuan ini akan melaksanakan

strategi-strategi seperti strategi pelupusan, pemberhentian pekerja
ataupun kepelbagaian produk. Meskipun demikian, strategi
pemberhentian pekerja ini merupakan strategi yang sering diamalkan
oleh syarikat. Objektif utama strategi tersebut adalah untuk
meminimumkan kos sebanyak mungkin dan menggunakan lebihan
daripada usaha pengurangan kos tersebut sebagai tambahan modal
kepada syarikat dan unit perniagaan baru.

89
a. Kelebihan Matriks BCG

(i) Berupaya mengenal pasti dengan jelas kedudukan

sesebuah syarikat dan pesaing-pesaing utamanya dalam
sesebuah industri.
(ii) Membantu analisis kadar keuntungan dan peratusan
penguasaan pasaran.
(iii) Konsep sukuan membantu dalam pemilihan dan
pelaksanaan strategi-strategi yang sesuai diaplikasikan
oleh sesebuah syarikat.

b. Kelemahan Matriks BCG

(i) Ketiadaan prosedur yang sistematik dan teliti dalam

menentukan kedudukan sesebuah syarikat dalam sukuan.
(ii) Konsep sukuan ini tidak praktikal untuk syarikat yang
mempunyai produk yang mengalami perubahan kitaran
hayat yang pantas.

6.5.4 Matriks Dalaman-Luaran (Internal-External Matrix)

Matriks IE ini adalah lebih kurang sama dengan Matriks BCG yang mana
kedua-duanya melaksanakan pendekatan memplotkan unit perniagaan
sesebuah organisasi ke dalam matriks mereka. Selain itu, kedua-dua
matriks tersebut juga menggunakan konsep bulatan untuk mewakili unit
perniagaan manakala saiz bulatan (peratus) pula menggambarkan tahap
kepentingan unit perniagaan tersebut kepada syarikat induk.

Antara perbezaan yang wujud di antara kedua-dua matriks tersebut pula

ialah dari segi jumlah bahagian yang dimiliki oleh kedua-dua matriks yang
mana Matriks IE mempunyai sembilan bahagian sedangkan Matriks
BCG cuma mempunyai empat bahagian sahaja. Terdapat juga perbezaan
dari segi proses penjanaan strategi yang mana Matriks IE adalah lebih
kompleks dan memerlukan lebih banyak maklumat.

Dalam pada itu, Matriks IE ini terdiri daripada dua dimensi iaitu jumlah
skor pemberat IFE (Internal Factors Evaluation) yang terletak di paksi-X
dan jumlah skor pemberat EFE (External Factors Evaluation) berada di
paksi-Y. Paksi-X menerangkan tentang faktor-faktor dalaman sesebuah
unit perniagaan (IFE). Sesebuah unit perniagaan ataupun syarikat yang
berada di antara julat skor pemberat 1.0 hingga 1.99 dikelaskan sebagai
lemah manakala 2.0 hingga 2.99 sebagai sederhana dan 3.0 hingga 4.0
sebagai kuat. Sementara itu, paksi-Y pula menerangkan tentang faktor-
faktor luaran (EFE) sesebuah unit perniagaan tersebut. Sesebuah unit
perniagaan yang berada di antara julat skor pemberat 1.0 hingga 1.99

90
digambarkan sebagai lemah, 2.0 hingga 2.99 sebagai sederhana dan 3.0
hingga 4.0 sebagai kuat.

Selain daripada julat, Matriks IE juga dibahagikan kepada tiga kawasan

utama yang mana setiap kawasan tersebut mengamalkan strategi
tersendiri dan senario persekitaran dalaman dan luaran yang tertentu.
Contohnya, syarikat yang terletak di I, II, dan IV yang dikenali sebagai
kawasan 1 dan dikelaskan sebagai kawasan pertumbuhan. Antara strategi
yang boleh dilaksanakan oleh syarikat yang berada di kawasan ini adalah
strategi pembangunan produk, perkembangan pasaran, integrasi
kehadapan dan kebelakang, integrasi mendatar dan strategi penembusan
pasaran.

Kawasan 2 pula merujuk kepada kawasan yang diwakili oleh III, V dan
VII. Kawasan ini boleh dikelaskan sebagai kawasan bertahan. Antara
strategi yang boleh dilaksanakan oleh syarikat yang berada di kawasan ini
adalah strategi penembusan pasaran dan pembangunan produk. Dalam
pada itu, kawasan 3 pula merujuk kepada kawasan yang diwakili oleh VI,
VIII dan IX. Kawasan ini juga diklasifikasikan sebagai kawasan penuaian
ataupun meraih keuntungan. Antara strategi yang boleh diaplikasikan
oleh syarikat yang berada di kawasan ini ialah strategi pelbagaian
konglomerat. Secara amnya, kawasan 1 merupakan kawasan yang terbaik
yang mana di kedudukan I ini sesebuah syarikat itu berada pada tahap
yang paling kompetitif. Sila rujuk Rajah 6.5.

bertumbuh JUMLA H SKOR PEMBERAT IFE

&
membangun Kuat Sederhana Lemah
3.0 – 4.0 2.00 – 2.99 1.0 – 1.99
4.0 3.0 2.0

Tinggi
3.00 – 4.00 I II
3.0 III
JUMLAH Sederhana
2.00 –2.99
SKOR 2.0
IV V
PEMBERAT
VI
EFE Rendah
1.0 - 1.99
1.0

VII V III IX
bertahan penuaian
&
mengekalkan

Rajah 6.5: Matriks dalaman-luaran (IE Matrix)

91
a. Kelebihan Matriks IE

(i) Proses pemutusan strategi adalah berasaskan kepada

proses penilaian yang terperinci dari segi faktor dalaman
dan luaran.
(ii) Sistem skor yang diaplikasikan memudahkan syarikat
mengenal pasti kedudukan dan kepentingan sebenar
sesebuah unit perniagaan dengan lebih sistematik dan
spesifik.
(iii) Proses penilaian ke atas semua jenis unit perniagaan
boleh dijalankan secara serentak yang mana keadaan ini
akan memudahkan lagi proses penggubalan strategi.
(iv) Matriks IE juga mencadangkan beberapa jenis strategi
untuk setiap kawasan yang mana ini akan memudahkan
lagi proses pembuatan keputusan.

b. Kelemahan Matriks IE

(i) Proses pengenalpastian kedudukan sesebuah syarikat

ataupun unit perniagaan yang terlalu mudah adalah
kurang realistik.
(ii) Ketiadaan polisi perbandingan yang jelas yang
menyatakan tentang aspek kriteria syarikat pesaing.
(iii) Matriks IE adalah kurang praktikal untuk unit perniagaan
atau syarikat yang mempunyai kitaran hayat yang pantas.

6.5.5 Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy merupakan kaedah popular yang digunakan dalam

merangka strategi-strategi alternatif. Semua organisasi, syarikat mahupun
unit-unit perniagaan boleh diplotkan di salah satu daripada empat strategi
sukuan Matriks Grand Strategy. Sepertimana yang ditunjukkan dalam
Rajah 6.6, Matriks Grand Strategy adalah berasaskan kepada dua dimensi
penilaian iaitu kedudukan persaingan dan pertumbuhan pasaran. Selain
itu, strategi-strategi yang ditunjukkan dalam Rajah 6.6 disenaraikan secara
berturutan mengikut daya tarikannya dalam setiap sukuan dan
pelaksanaannya oleh sesebuah organisasi.

Organisasi atau syarikat yang berada dalam sukuan pertama dalam

Matriks Grand Strategy berada dalam kedudukan strategik yang paling
baik. Antara strategi yang sesuai digunakan oleh syarikat yang berada
dalam sukuan ini adalah strategi penembusan serta pembangunan
pasaran, dan pembangunan produk.

92
 Pertumbuhan

pasaran yang
Sukuan II Sukuan I

1. Pembangunan Pasaran 1. Pembangunan Pasaran

2. Penembusan Pasaran 2. Penembusan Pasaran
3. Pembangunan Produk 3. Pembangunan Produk
4. Integrasi Mendatar 4. Integrasi Menegak
5. Integrasi Kehadapan
6. Integrasi Kebelakang

Kedudukan Kedudukan
Persaingan persaingan
yang lemahSukuan III yang kuat
Sukuan IV

1. Strategi Defensif 1. Pelbagaian Konsentrik

2. Pelbagaian konsentrik 2. Pelbagaian Konglomerat
3. Pelbagaian Konglomerat 3. Pelbagaian Mendatar
4. Pelbagaian Mendatar 4. Strategi Usah asama

Pertumbuhan
Pasaran yang
Perlahan

Rajah 6.6: Matriks grand strategy

Sementara itu, syarikat ataupun unit perniagaan yang berada pada sukuan
kedua pula perlulah menilai semula pendekatan dan strategi mereka
dalam pasaran. Meskipun industri yang diceburi adalah berkembang,
syarikat yang berada pada sukuan ini jelas gagal untuk bersaing secara
efektif. Justeru itu, pihak pengurusan perlulah memikirkan cara
bagaimana untuk meningkatkan lagi daya saing syarikat dalam pasaran.
Antara strategi yang sesuai digunakan bagi syarikat yang berada pada
sukuan ini adalah strategi intensif ataupun strategi integrasi mendatar.
Jika masih gagal untuk bersaing, strategi pelupusan atau kecairan
mungkin boleh dipertimbangkan.

Dalam sukuan ketiga pula, syarikat bersaing dalam industri yang

berkembang secara perlahan dan dibebani pula oleh kedudukan
persaingan yang lemah. Syarikat yang berada pada sukuan ketiga ini
perlulah segera melaksanakan perubahan dan tindakan yang drastik bagi
mengelakkan masalah yang lebih gawat. Antara langkah yang perlu
dilaksanakan adalah pengurangan kos yang agresif dan pemberhentian
pekerja. Selain itu, syarikat juga boleh memindahkan sebahagian
sumbernya kepada bidang perniagaan yang lain.
93
Pada sukuan keempat, sesebuah syarikat itu mempunyai kedudukan
persaingan yang kompetitif dan kuat, akan tetapi berada dalam industri
yang berkembang secara perlahan. Syarikat yang berada dalam sukuan ini
biasanya mempunyai tahap aliran tunai yang tinggi dan keperluan
pertumbuhan dalaman yang kurang. Antara strategi yang boleh
diaplikasikan adalah seperti strategi konsentrik, mendatar, ataupun
konglomerat. Selain itu, strategi kerjasama ataupun joint ventures juga turut
dipertimbangkan.

a. Kelebihan Matriks Grand Strategy

(i) Proses pengenalpastian kedudukan sesebuah syarikat

ataupun unit perniagaan adalah lebih mudah dengan
penggunaan hanya faktor pertumbuhan pasaran dan
kedudukan persaingan.
(ii) Proses pembuatan keputusan dan juga pemilihan strategi
adalah lebih pantas dengan adanya strategi-strategi yang
dinyatakan dalam setiap sukuan.
(iii) Matriks ini adalah lebih mudah dan tidak kompleks untuk
digunakan jika dibandingkan dengan matriks-matriks
yang lain.

b. Kelemahan Matriks Grand Strategy

(i) Faktor-faktor yang dikaji dan dinilai adalah terlalu

ringkas.
(ii) Penggunaan hanya dua faktor sahaja iaitu kadar
pertumbuhan industri dan kedudukan persaingan adalah
merupakan pendekatan yang terlalu mudah dan kurang
realistik.
6.6 TINGKAT PEMBUATAN KEPUTUSAN
Tahap pembuatan keputusan ini merupakan peringkat ketiga dalam
rangka kerja analitikal perangkaan strategi (The strategy-formulation analytical
framework) selepas peringkat input dan pemadanan. Matriks yang terdapat
dalam peringkat ini adalah matriks QSPM atau Matriks Perancangan
Strategik Kuantitatif.

6.6.1 Matriks Perancangan Strategik Kuantitatif (QSPM)

QSPM merupakan matriks peringkat 3 yang menggunakan teknik

analitikal (kuantitatif) dalam menganalisa strategi-strategi alternatif untuk
sesebuah perniagaan. Bagi menentukan strategi alternatif yang terbaik
untuk sesebuah syarikat, matriks ini akan menggunakan input-input
daripada analisis pada peringkat 1 (input stage) dan tahap pemadanan
94
(matching stage) dalam peringkat 2. Justeru itu, analisis dalam matriks
QSPM ini akan melibatkan maklumat-maklumat daripada Matriks EFE,
IFE, dan profil kompetitif yang mewakili Peringkat 1 (input stage), dan
Matriks TOWS, BCG, SPACE, IE, dan Grand Strategy yang merupakan
matriks-matriks Peringkat 2 (Matching Stage). Sehubungan itu, sesebuah
syarikat perlulah menggabungkan matriks-matriks di peringkat 1 dan 2
tersebut bagi memantapkan lagi keberkesanan analisis matriks QSPM di
samping keperluan untuk memiliki skil penilaian intuisi (intuitive judgment)
yang bagus. Natijahnya, strategi-strategi baru akan dirangka dengan
menggunakan hasil ataupun output yang dijanakan kesan penggabungan
maklumat tersebut. Format asas QSPM ditunjukkan dalam Rajah 6.7
yang mana kolum di sebelah kiri mengandungi faktor-faktor dalaman dan
luaran yang kritikal (berasaskan peringkat 1) manakala baris di atas rajah
pula mengandungi strategi-strategi alternatif yang difikirkan relevan
(berasaskan peringkat 2).

Berikut merupakan ENAM langkah yang perlu dilaksanakan bagi

membangunkan QSPM:

(i) Senaraikan faktor-faktor kritikal dalaman: kekuatan dan

kelemahan, dan faktor-faktor kritikal luaran: peluang dan
ancaman, di kolum sebelah kiri QSPM.
(ii) Letakkan pemberat kepada setiap faktor kritikal luaran
dan dalaman tersebut (seperti dalam matriks EFE dan
IFE).
(iii) Kaji setiap matriks dalam Peringkat 2 dan kenal pasti
strategi-strategi alternatif yang boleh dilaksanakan.
Catatkan strategi-strategi tersebut di baris sebelah atas
QSPM.
(iv) Tentukan skor tarikan (Attractiveness Scores). Skor ini
merupakan suatu nilai numerik yang menunjukkan daya
tarikan setiap strategi alternatif yang mana ianya
ditentukan dengan mengkaji setiap faktor kritikal luaran
dan dalaman serta menghubungkannya dengan persoalan
“Adakah faktor ini mempengaruhi aspek pemilihan strategi?”.
Julat pemarkahan bagi skor daya tarikan ini adalah dari 1
= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, dan 4 =
sangat menarik.
(v) Jumlahkan skor daya tarikan tersebut dengan cara
mendarabkan setiap pemberat (langkah 2) dengan setiap
skor daya tarikan (langkah 4) untuk setiap baris. Lagi
tinggi skor daya tarikan, maka lagi menariklah strategi
alternatif tersebut.
(vi) Kira jumlah keseluruhan skor daya tarikan dengan
menjumlahkan skor daya tarikan dalam setiap strategi

95
 bagi setiap kolum QSPM. Jumlah skor yang tinggi
menunjukkan bahawa strategi alternatif tersebut adalah
sangat menarik (setelah mempertimbangkan semua faktor
kritikal dalaman dan luaran yang boleh mempengaruhi
proses pembuatan keputusan strategik.

STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF

FAKTOR -FA KTOR PEMBERAT STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3

FAKTOR–FAKTOR
LUARAN
• Ekonomi
• Politik/undang-
undang/kerajaan
• Sosial/buday a/demo
-grafik/persekitaran
• Teknologi
• Pesaing

FAKTOR-FA KTOR
DALAMAN
• Pengurusan
• Pemasaran
• Kewangan/
Perakaunan
• Pengeluaran/
Operasi
• R&D
• Sistem Teknologi
Maklumat

Rajah 6.7: Matriks QSPM

a. Kelebihan Matriks QSPM

(i) Berupaya mengkategorikan strategi-strategi alternatif yang

relevan berdasarkan peringkat-peringkat yang diperlukan
seperti korporat, perniagaan dan fungsian. Ini akan
membolehkan pihak pengurusan syarikat dan perancang
strategi untuk memilih strategi yang terbaik bagi setiap
peringkat tersebut.
(ii) Matriks QSPM mengambil kira sebanyak mungkin
strategi-strategi alternatif yang difikirkan relevan bagi
meningkatkan lagi keberkesanan proses penilaian strategi
yang terbaik.
(iii) Matriks ini juga menekankan penilaian dan perhatian

96
 kepada semua faktor luaran dan dalaman yang penting
dan kritikal kepada syarikat seperti faktor-faktor
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi
meminimumkan risiko terlepas pandang terhadap
sesetengah faktor yang penting.
(iv) Matriks QSPM ini sesuai digunakan oleh syarikat kecil,
sederhana mahupun besar sama ada berorientasikan
keuntungan ataupun sebaliknya.

b. Kelemahan Matriks QSPM

(i) Matriks QSPM ini adalah lebih kompleks dan mengambil

masa yang lama untuk dibangunkan terutamanya dalam
menentukan soal kadar pemberat dan strategi-strategi
alternatif yang perlu dipertimbangkan.
(ii) Wujudnya perbezaan pendapat di antara seorang pakar
perancang strategi dengan perancang strategi yang lain
akan mendatangkan masalah terutamanya terhadap aspek
pendekatan peletakan pemberat untuk semua faktor yang
dipertimbangkan.

6.7 ASPEK BUDAYA DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Budaya boleh didefinisikan sebagai suatu set nilai, kepercayaan, sikap,

kebiasaan, norma-norma dan personaliti yang dikongsi bersama dalam
sesebuah organisasi yang mana ianya turut memberi gambaran terhadap
sesebuah organisasi tersebut. Apa yang jelas setiap organisasi ataupun
syarikat mempunyai budaya masing-masing. Aspek budaya boleh
mempengaruhi cara, tindakan dan penerimaan sesebuah organisasi dalam
konteks penggubalan dan perangkaan strategi.

Sebarang percanggahan di antara elemen-elemen budaya sesebuah

organisasi dengan strategi yang dirangka akan menjejaskan keberkesanan
pelaksanaan strategi tersebut. Sebaliknya, pelaksanaan sesuatu strategi
tersebut akan lebih berkesan dengan adanya sokongan yang diterima
daripada budaya sesebuah organisasi. Dengan kata lain, pelaksanaan
sesuatu strategi akan lebih berjaya jika ianya sesuai dan tidak bercanggah
dengan budaya sesebuah organisasi. Justeru itu, sesuatu strategi yang
memerlukan kurang ataupun sedikit sahaja perubahan dalam aspek
budaya akan kelihatan lebih menarik dan praktikal kepada sesebuah
organisasi.
6.8 ASPEK POLITIK DALAM PEMILIHAN STRATEGI
Secara amnya, sesebuah organisasi boleh dikelaskan sebagai satu entiti
politik yang mengandungi unsur-unsur politik dalam setiap proses

97
pembuatan keputusan dan juga pemilihan strategi. Kadangkala sikap pilih
kasih dan unsur-unsur politik dalaman dalam sesebuah organisasi turut
mempengaruhi proses penggubalan dan pemilihan sesuatu strategi.
Sehubungan itu, adalah menjadi tanggungjawab perancang strategi atau
strategis sesebuah organisasi untuk memastikan tiadanya unsur-unsur
politik yang negatif dan seterusnya dapat membangunkan lagi semangat
kerjasama dalam kumpulan.

6.9 PERANAN AHLI LEMBAGA PENGARAH

Ahli-Ahli Lembaga Pengarah boleh didefinisikan sebagai satu kumpulan

individu yang dipilih oleh para pemilik syarikat untuk memantau,
memberi panduan kepada pihak pengurusan dan juga menjaga
kepentingan para pemegang saham. Skop tanggungjawab Ahli-Ahli
Lembaga Pengarah adalah lebih luas yang mana ianya termasuklah
memastikan objektif strategi jangka panjang dan segala perancangan
syarikat serta struktur pengurusan yang sesuai adalah dilaksanakan. Selain
itu, Ahli-Ahli Lembaga Pengarah juga bertanggungjawab dalam
mengekalkan integriti dan reputasi syarikat serta tanggungjawabnya
kepada pelbagai pihak seperti kerajaan dan masyarakat. Rajah 6.8 adalah
merujuk kepada peranan-peranan dan bidang tanggungjawab Ahli-Ahli
Lembaga Pengarah.

1. Mengawal dan Memantau Pihak Pengurusan

i. Memilih Ketua Pegawai Eksekutif (CEO)
ii. Meluluskan pemilihan ahli-ahli pasukan
pengurusan
iii. Memastikan pengurusan yang cekap dan efisien
iv. Menilai prestasi pihak pengurusan
v. Menentukan tahap gaji dan faedah-faedah
sampingan pihak pengurusan
vi. Menjamin integriti pihak pengurusan menerusi
proses audit yang berterusan
vii. Membuat penilaian terhadap polisi yang hendak
dilaksanakan oleh pihak pengurusan

2. Kepatuhan Perundangan
i. Sentiasa peka dan prihatin terhadap perubahan
aspek perundangan yang baru
ii. Memastikan keseluruhan aspek organisasi
mematuhi keperluan
iii. Memilih pengarah-pengarah yang baru
iv. Meluluskan belanjawan modal
v. Meluluskan pinjaman, pengisuan saham-saham
baru, bon dan lain-lain

98
 3. Perhatian terhadap Kepentingan Stakeholder
i. Memantau kualiti produk
ii. Membangunkan kualiti kehidupan para pekerja
iii. Menilai dan menggubal polisi-polisi serta amalan
buruh
iv. Memelihara hubungan dengan masyarakat
v. Mengekalkan reputasi dan imej syarikat yang baik
vi. Menjalankan kerja-kerja sosial dan mewujudkan
hubungan yang baik dengan pihak kerajaan

4. Pembangunan Hak-Hak Pemegang Saham

i. Memelihara ekuiti pemegang saham
ii. Merangsang pertumbuhan korporat
iii. Memastikan adanya wakil-wakil pemegang saham
iv. Sentiasa memberikan maklumat kepada
pemegang saham sama ada menerusi surat,
laporan-laporan dan juga mesyuarat
v. Mengisytiharkan dividen yang difikirkan sesuai
vi. Menjamin survival korporat

Rajah 6.8: Peranan-peranan dan bidang tanggungjawab ahli-ahli lembaga pengarah

6.10 RUMUSAN

Peringkat pembangunan dan pemilihan sesuatu strategi merupakan suatu

peringkat kritikal yang akan menentukan sejauh mana keberkesanan
pendekatan dan objektif yang cuba digunapakai oleh sesebuah organisasi.
Menerusi penggubalan sesuatu strategi sama ada modifikasi terhadap
strategi yang sedia ada mahupun strategi yang baru jelas memerlukan
elemen perancangan dan analisa yang komprehensif. Apa yang lebih
penting, komunikasi yang berkesan antara strategi dan objektif-objektif
organisasi hendaklah sentiasa berada di tahap yang paling optimum.
Dengan perkataan lain, strategi yang dirangka hendaklah selaras dan
mampu mendokong organisasi ke arah mencapai segala objektif yang
dirancang.

Justeru itu, Rangka kerja Analitikal Perangkaan Strategi (The strategy-

formulation analytical framework) yang dibincangkan dalam bab ini
mengandungi pelbagai elemen perancangan yang boleh diaplikasikan
oleh sesebuah organisasi sebagai platform untuk membangunkan
strategi-strategi yang difikirkan relevan. Dengan mengandungi tiga
peringkat iaitu peringkat input, pemadanan dan pembuatan keputusan,
rangka kerja yang merangkumi matriks-matriks seperti TOWS, BCG,
SPACE, IE, Grand-Strategy, dan QSPM adalah diharap akan dapat

99
membantu pihak perancang strategi (strategist) untuk merangka strategi
dengan lebih berkesan lagi. Dalam pada itu, faktor-faktor budaya dan
politik dalam sesebuah organisasi juga turut dibincangkan bagi
memastikan bahawa segala perancangan dan penggubalan strategi yang
dibuat tidak mengabaikan elemen-elemen persekitaran dalaman dan
luaran yang jelas boleh mempengaruhi keberkesanan sesuatu strategi.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

A. Soalan Betul / Salah:

1. Matriks TOWS menunjukkan bagaimana peluang dan ancaman

luaran bergabung dengan kekuatan dan kelemahan dalaman
syarikat.
BETUL / SALAH

2. Strategi SO dalam Matriks TOWS syarikat akan menggunakan

kekuatan dalaman syarikat untuk mengeksploitasi peluang luaran
yang sesuai.
BETUL / SALAH

3. Strategis perlu meletakkan pemberat bagi setiap faktor dalam

Matriks TOWS.
BETUL / SALAH
4. Kesemua faktor-faktor di dalam Matriks SWOT yang
disenaraikan akan dimasukkan ke dalam Matriks TOWS.
BETUL / SALAH

5. Matriks SPACE terbahagi kepada dua dimensi iaitu dalaman dan

luaran.
BETUL / SALAH

6. Dimensi luaran dalam Matriks SPACE adalah berkaitan dengan

kestabilan persekitaran dan kelebihan kompetitif.
BETUL / SALAH

7. Matriks SPACE terbahagi kepada empat sukuan yang dikenali

sebagai agresif, konservatif, defensif dan kompetitif.
BETUL / SALAH

100
8. Syarikat yang berada di sukuan agresif dalam Matriks SPACE
diklasifikasikan sebagai syarikat yang berada dalam keadaan
tertekan di mana ia harus berusaha memperbaiki kelemahan
dalamannya dan mengelak daripada ancaman persekitaran
luarannya.
BETUL / SALAH

9. Matriks BCG juga dikenali sebagai Teknik Pengurusan Portfolio.

BETUL / SALAH

10. Matriks BCG terdiri daripada dua dimensi iaitu kadar penguasaan
pasaran dan kadar pertumbuhan industri.
BETUL / SALAH

11. Matriks BCG terdiri daripada empat sukuan iaitu tanda soal,
bintang, lembu tunai dan anjing.
BETUL / SALAH

12. Ciri-ciri unit perniagaan atau syarikat yang terletak di dalam

sukuan lembu tunai dalam Matriks BCG ialah menguasai
sebahagian kecil pasaran tetapi bersaing dalam industri yang
mempunyai kadar pertumbuhan yang tinggi.
BETUL / SALAH

13. Di dalam Matriks IE, paksi-X menerangkan tentang faktor

persekitaran luaran unit perniagaan.
BETUL / SALAH
14. Dalam Matriks IE, unit yang terletak di kawasan I, II dan IV
dikategorikan sebagai kawasan pertumbuhan.
BETUL / SALAH

15. Strategi yang dibangunkan dalam Matriks IE adalah berdasarkan

kepada proses penilaian faktor dalaman dan luaran yang
komprehensif.
BETUL / SALAH

16. Matriks IE adalah lebih praktikal sekiranya diaplikasikan oleh

syarikat yang mempunyai kitaran hayat yang perlahan.
BETUL / SALAH

17. Matriks Grand Strategy terdiri daripada dua sukuan dan setiap
sukuan mencadangkan beberapa jenis strategi yang boleh
dilaksanakan.
BETUL / SALAH

101
18. Sukuan-sukuan di dalam Matriks Grand Strategy dibina
berdasarkan kepada faktor kedudukan persaingan dan
perkembangan pasaran.
BETUL / SALAH

19. Matriks QSPM adalah bersifat kualitatif dan merupakan

kesinambungan daripada matriks-matriks lain.
BETUL / SALAH

20. Pemberat yang difikirkan sesuai akan diletakkan bagi setiap faktor
di dalam Matriks QSPM bagi memantapkan lagi keberkesanan
analisis.
BETUL / SALAH

B. Soalan Esei:

1. Senaraikan kekuatan dan kelemahan dalaman serta lima peluang

dan ancaman persekitaran luaran syarikat anda. Cadangkan
strategi yang terbaik yang boleh dilaksanakan oleh syarikat anda
dengan mengaplikasikan pendekatan Matriks TOWS.
2. Huraikan tiga kelebihan dan tiga kelemahan Matriks SPACE,
Matriks Grand Strategy dan Matriks QSPM.

3. Huraikan tiga perbezaan di antara Matriks BCG dengan Matriks

IE.

4. Bincangkan mengenai budaya organisasi syarikat anda yang boleh

memberi impak terhadap strategi yang bakal dilaksanakan.

5. Huraian peranan-peranan yang boleh dimainkan oleh Ahli-Ahli

Lembaga Pengarah syarikat anda dari segi aspek pengawalan dan
pemantauan pihak pengurusan.

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

102