M 749020 004-02-04-MenyusunKebutuhanAnggaran1

Pelatihan Unit
Kompetensi ini harus

sudah mempelajari
Unit Kompetensi 09
B U K U I N FO R M AS I
Berdasarkan SKKNI 2016
Unit Kompetensi 04
menyusun kebutuhan
dan anggaran
pengadaan barang/jasa
LEMBAGA KEBIJAKAN PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH

2016
Materi SKKNI 2016
Unit Kompetensi 04
Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan Barang/Jasa
Disusun Oleh :
Tim Penyusun Materi Pelatihan Pengadaan Barang/Jasa
Direktorat Pelatihan Kompetensi
Deputi Bidang Pengembangan Pembinaan Sumber Daya Manusia
LKPP
ISBN :
Cetakan I : Jakarta, Penerbit : LKPP RI, 2016
Hak Penerbitan pada LKPP

Hak Cipta Tim Penyusun Materi Pelatihan Pengadaan Barang/Jasa
LKPP
Alamat Penerbit :
Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah
Jl. Epicentrum Tengah Lot 11B, Kuningan
Jakarta Selatan 12940
Indonesia
Telp : (021) 2991 2450
www.portalppsdm.lkpp.go.id
www.lkpp.go.id
K ata P e n ga n ta r
Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP), pada tahun

2016 telah menyusun materi pelatihan berdasarkan Standar Kompetensi Kerja
Nasional Indonesia (SKKNI) 2016 untuk Pengelola Pengadaan Barang/Jasa sebanyak
29 Unit Kompetensi yang dikelompokan dalam 4 Fungsi Kunci, meliputi;
1) Merencanakan Pengadaan Barang/Jasa sebanyak 6 unit kompetensi;
2) Memilih Penyedia Pengadaan Barang/Jasa sebanyak 9 unit kompetensi;
3) Mengelola Kontrak dan Swakelola Pengadaan Barang/Jasa sebanyak 9 unit
kompetensi;
4) Mengelola Logistik, Kinerja dan Risiko sebanyak 5 unit kompetensi.
Materi Pelatihan ini disusun untuk meningkatkan kompetensi Sumber Daya
Manusia di bidang Pengadaan Barang/Jasa baik pada sektor pemerintah maupun
non pemerintah. Materi pelatihan ini juga dapat membantu para peserta, instruktur,
penyelenggara pelatihan dalam melaksanakan kegiatan pelatihan, sehingga dapat
berlangsung secara terencana, terarah, dan efektif.
Semoga materi pelatihan ini dapat dipergunakan dan dimanfaatkan secara
optimal oleh semua pihak terkait dengan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan
Pengelola Pengadaan Barang/Jasa. Dengan demikian kegiatan Pengadaan Barang/
Jasa dapat dilakukan oleh para SDM yang profesional dan menghasilkan Pengadaan
Barang/Jasa yang efektif, efisien dan akuntabel.
Jakarta, Oktober 2016
Kepala Lembaga Kebijakan

Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah
AGUS PRABOWO
U n i t ko m p e t e n si
Merumuskan Lingkungan & Organisasi PBJ

UK 01 : Menelaah Lingkungan PBJ
UK 02 : Melakukan Penyelarasan Kebijakan PBJ MERENCANAKAN
UK 03 : Merumuskan Organisasi PBJ PENGADAAN
Merencanakan PBJ BARANG
UK 04 : Menyusun Kebutuhan dan Anggaran PBJ JASA
UK 05 : Menyusun Spesifikasi Teknis
UK 06 : Menyusun Harga Perkiraan
Merencanakan Pemilihan Penyedia Barang/Jasa

UK 07 : Mengkaji Ulang Paket PBJ
MEMILIH UK
UK
08
09
:
:
Memilih Penyedia Barang/Jasa
Menyusun Rancangan Kontrak PBJ
PENYEDIA UK 10 : Menyusun Dokumen PBJ
Mengelola Penyedia Barang/Jasa
PENGADAAN UK 11 : Melakukan Kualifikasi PBJ
BARANG UK 12 : Melakukan Evaluasi Kinerja PBJ
Melaksanakan Pemilihan Penyedia Barang/Jasa
JASA UK 13 : Menyampaikan Penjelasan Dokumen PBJ
UK 14 : Mengevaluasi Dokumen PBJ
UK 15 : Mengelola Sanggahan
Mempersiapkan Kontrak Pengadaan Barang/Jasa

UK 16 : Melakukan Negosiasi
UK 17 : Melakukan Finalisasi Dokumen Kontrak PBJ
Mengelola Kontrak Pengadaan Barang/Jasa MENGELOLA
UK
UK
18
19
:
:
Membentuk Tim Pengelolaan Kontrak PBJ
Menyusum Rencana Pengelolaan Kontrak PBJ
KONTRAK DAN
UK
UK
20
21
:
:
Mengendalikan Pelaksanaan Kontrak PBJ
Menyelesaikan Permasalahan Kontrak PBJ
SWAKELOLA
UK 22 : Melakukan Penerimaan Hasil Kontrak PBJ PBJ
Melaksanakan PBJ Secara Swakelola
UK 23 : Melakukan Persiapan PBJ Secara Swakelola
UK 24 : Melakukan Pelaksanaan PBJ Secara Swakelola
Mengelola Logistik
MENGELOLA UK 25 : Mengelola Pengiriman
UK 26 : mengelola Persediaan
LOGISTIK, Uk 27 : Mengelola Penyimpanan
KINERJA DAN Mengelola Kinerja dan Risiko

RISIKO UK 28 : Mengelola Kinerja
UK 29 : Mengelola Risiko
BUKU INFORMASI
MENYUSUN KEBUTUHAN DAN ANGGARAN

PENGADAAN BARANG/ JASA
LEMBAGA KEBIJAKAN PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH

DEPUTI BIDANG PENGEMBANGAN DAN PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA
DIREKTORAT PELATIHAN KOMPETENSI
Jl. Epicentrum Tengah Lot 11B, Jakarta
2016
Modul Pelatihan Berbasis Kompetensi Kode Modul
Sub-Golongan Pengadaan Barang/Jasa M.749020.004.02
DAFTAR ISI
BAB I .................................................................................................................6
PENDAHULUAN....................................................................................................6
1.1 TUJUAN UMUM ........................................................................................6
1.2 TUJUAN KHUSUS .....................................................................................6
1.3 GAMBARAN UMUM ...................................................................................7
BAB II .............................................................................................................. 10
PENYUSUNAN KEBUTUHAN BARANG DAN JASA..................................................... 10
2.1 SPEND ANALYSIS ................................................................................... 10
2.1.1. Definisi dan Manfaat ......................................................................... 10
2.1.2. Kerangka Kerja ................................................................................ 15
2.1.3. Contoh Penerapan Spend Analysis...................................................... 27
2.2 TUJUAN DAN RENCANA ORGANISASI ....................................................... 33
2.2.1. Tujuan Organisasi ............................................................................ 33
2.2.2. Rencana Organisasi .......................................................................... 35
2.3 IDENTIFIKASI RINCIAN KEBUTUHAN BARANG/ JASA ................................. 37
2.4 CONTOH PENYUSUNAN KEBUTUHAN ....................................................... 43
BAB III ............................................................................................................. 46

PENYUSUNAN PAKET DAN STRATEGI PENGADAAN ................................................ 46
3.1 Menentukan Prioritas Kebutuhan .............................................................. 46
3.2 Pemaketan Pengadaan ........................................................................... 47
3.2.1. Supply Positioning Model ................................................................... 49
3.2.2. Teori Supply Demand ....................................................................... 54
3.2. Penyusunan Paket Pengadaan ................................................................. 57
3.3 CONTOH PROSES PEMAKETAN ................................................................ 58
Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

Halaman: 2 dari 78
Buku Informasi Versi: Oktober 2016
BAB IV.............................................................................................................. 60
RENCANA ANGGARAN PENGADAAN BARANG/JASA ................................................ 60
4.1 PENYUSUNAN ANGGARAN PENGADAAN BARANG/JASA............................... 60
4.1.1. Sumber data pembuatan anggaran/sumber referensi harga .................. 60
4.1.2. Identifikasi komponen pekerjaan (Work Breakdown Structure) dan
komponen harga ......................................................................................... 61
4.1.3. Penentuan harga satuan pekerjaan/kegiatan pengadaan barang/jasa ..... 64
4.1.4. Penyusunan Rincian Anggaran Biaya (RAB) ......................................... 65
4.2 PERSETUJUAN RENCANA ANGGARAN ....................................................... 69
4.3 DOKUMENTASI RENCANA PAKET PENGADAAN BARANG/JASA ..................... 70
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................. 72

Halaman: 3 dari 78
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Area pengembangan dan pengaruh terhadap kinerja .................................. 15
Tabel 2 Level Klasifikasi Data Pembelanjaan.......................................................... 19
Tabel 3 Data Hasil Ekstrak, Validasi, Pembelsrihrsihan, dan Klasifikasi ...................... 28
Tabel 4 Hasil Analisis Data .................................................................................. 29
Tabel 5 Pengelompokan data berdasarkan komoditas, fungsi pengguna, dan pemasok
....................................................................................................................... 44
Tabel 6 Contoh Rencana Anggaran Biaya .............................................................. 69

Halaman: 4 dari 78
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Tahap Pelaksanaan Spend Analysis ....................................................... 16

Gambar 2 Data Spending Setiap Komoditas .......................................................... 30
Gambar 3 Data Spending berdasarkan Pemasok .................................................... 31
Gambar 4 Data Spending berdasarkan Pengguna .................................................. 32
Gambar 5 Piramida tujuan dan rencana organisasi ................................................. 33
Gambar 5 Supply Positioning Model ..................................................................... 51
Gambar 6 Kurva Supply Demand ......................................................................... 54
Gambar 7 Contoh Work Breakdown Structure ....................................................... 62
Gambar 8 Struktur Anggaran Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja .................. 62
Gambar 9 Alur Penyusunan Anggaran dari Pemerintah Pusat .................................. 65
Gambar 10 Alur Alur Persetujuan Rencana Anggaran ............................................. 70

Halaman: 5 dari 78
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 TUJUAN UMUM

Setelah mempelajari modul ini peserta latih diharapkan mampu melakukan analisis
belanja (Spend Analysis), menyusun kebutuhan, menyusun paket dan prioritas
pengadaan barang dan jasa serta menyusun rencana anggaran.
1.2 TUJUAN KHUSUS

Pada modul ini, peserta latih akan mempelajari hal berikut:
1. Melakukan analisis belanja (Spend Analysis), yang mencakup:
 mengidentifikasi belanja pengadaan barang dan jasa tahun-tahun
sebelumnya secara cermat,
 mengelompokkan barang dan jasa secara cermat, sesuai dengan jenis, nilai
dan risiko/dampaknya,
 mengidentifikasi kondisi pasar dan penyedia barang dan jasa untuk
memperkaya Spend Data,
 mengAnalisis perbedaan harga tahun sebelumnya dan harga pasar saat
ini.
2. Menyusun kebutuhan barang dan jasa, yang mencakup:
 mengidentifikasi kebutuhan barang/ jasa yang diperlukan untuk
mendukung pencapaian tujuan (tujuan jangka pendek, jangka menengah
dan jangka panjang) organisasi secara lengkap berdasarkan prediksi hasil
analisis belanja (spend analysis),
 menyusun kebutuhan barang dan jasa yang telah diidentifikasi menjadi
rencana kebutuhan organisasi.
3. Menyusun paket dan prioritas pengadaan barang dan jasa, meliputi:
 menyusun paket pengadaan barang dan jasa secara cermat dengan
menggabungkan atau mengintegrasikan kebutuhan yang sejenis dan/ atau
memberikan kinerja yang terukur,
 menentukan prioritas paket pengadaan barang/ jasa secara tepat
berdasarkan urgensi dan risiko/ dampaknya.

Halaman: 6 dari 78
4. Menyusun rencana anggaran pengadaan barang/ jasa, meliputi:

 menyusun harga satuan pekerjaan atau kegiatan pengadaan barang/ jasa
secara cermat sesuai dengan jenis dan spesifikasi umum berdasarkan hasil
analisis belanja
 menyusun rencana anggaran/ biaya setiap paket pengadaan barang/ jasa
secara cermat berdasarkan jenis, volume dan harga satuan dengan tepat,
 menyampaikan rencana kebutuhan dan anggaran pengadaan barang/ jasa
yang telah dirumuskan, kepada pihak yang diberi kewenangan oleh
organisasi/ lembaga untuk memperoleh persetujuan,
 mendokumentasikan rencana paket pengadaan barang/ jasa yang telah
mendapatkan persetujuan secara tepat sesuai dengan ketentuan.
1.3 GAMBARAN UMUM

Buku Informasi ini menggambarkan secara keseluruhan tahap yang perlu
dilakukan dalam MENYUSUN KEBUTUHAN DAN ANGGARAN PENGADAAN
BARANG/JASA, dimulai dari Spend Analysis untuk memprediksi kebutuhan periode
yang akan datang, sampai dengan penyusunan kebutuhan dan anggaran
pengadaan barang/jasa.
Bab 2 menjelaskan Spend Analysis dimana data histori pengeluaran/

pembelanjaan organisasi dipelajari dan dievaluasi melalui beberapa cara
pengelompokan dan pengayaan data. Analisis dikaitkan dengan prioritas
organisasi, misalnya, pengurangan biaya pembelanjaan, penyusunan strategi
pengadaan, ataupun pembinaan hubungan yang baik dengan pemasok utama.
Hasil Spend Analysis dijadikan dasar untuk mengidentifikasi kebutuhan barang/
jasa organisasi, memprediksi/ memperkirakan pembelanjaan yang akan datang,
dan meningkatkan efisiensi pengadaan.
Penyusunan kebutuhan barang/jasa organisasi harus berlandaskan kepada tujuan

dan rencana organisasi yang biasanya terdiri dari tujuan jangka pendek, jangka
menengah dan jangka panjang. Strategi pengadaan barang/jasa yang matang
dan menyeluruh akan sangat berguna untuk memastikan bahwa barang/jasa
yang diperlukan dapat diperoleh untuk mencapai tujuan organisasi. Pentingnya

Halaman: 7 dari 78
pemahaman tujuan dan rencana organisasi dengan penyusunan kebutuhan

barang/jasa ini dijelaskan pada Bab 2.
Kebutuhan organisasi harus diselaraskan dengan kondisi pasar, antara lain
kesiapan/ ketersediaan pasar untuk menyediakan kebutuhan barang/jasa
tersebut, persaingan penyedia barang/jasa agar harga dapat selalu bersaing
dengan sehat, transparasi untuk menghindari kemungkinan terjadinya praktek-
praktek korupsi, kolusi dan nepotisme dan hubungan baik yang profesional.
Penyusunan paket pengadaan yang tepat dan sehat juga merupakan bagian dari
penyusunan strategi pengadaan. Penggabungan/pemaketan beberapa
barang/jasa menjadi satu yang tidak tepat dapat mengakibatkan tidak adanya
persaingan pasar sehingga harga menjadi tidak bersaing. Pemecahan beberapa
paket pengadaan yang tidak perlu akan mengakibatkan menghilangkan
kesempatan untuk mendapatkan harga yang lebih baik dan menyebabkan proses
pengadaan menjadi tidak efisien.
Hal-hal yang berkaitan dengan pemaketan tersebut di atas dijelaskan pada Bab 3.
Paket pengadaan barang/jasa yang sehat perlu didukung oleh pengetahuan

mengenai perkiraan harga barang/jasa yang dibutuhkan. Perkiraan harga
barang/jasa secara umum dapat dilihat dari hasil Spend Analysis yang terperinci,
atau sumber-sumber lain yang dapat dijadikan, misalnya harga dari paket
pengadaan periode sebelumnya, data dari internet, informasi dari beberapa
pemasok ataupun gabungan dari sumber-sumber tersebut.
Penentuan harga perkiraan juga dapat dibantu dengan menggunakan Work

Breakdown Structure. Sebagai contoh, perkiraan harga pengadaan pembuatan
jalan tol tentunya tidak akan didasarkan hanya dari harga pembuatan satu atau
dua jalan tol, tetapi mengacu pada harga satuan pembelian bahan dasar material
pembuatan jalan tol. Akan tetapi sebaliknya, penentuan harga pembelian unit
komputer tidak akan dilihat berdasarkan beratnya komputer ataupun komponen-
komponen yang ada di dalam komputer, kecuali pengadaan pada organisasi yang
bergerak di bidang perakitan komputer.

Halaman: 8 dari 78
Perkiraan harga ini akan dijadikan acuan dalam anggaran organisasi dan/atau
juga dalam pembuatan perkiraan nilai kontrak pengadaan. Anggaran pengadaan
barang/jasa harus disetujui oleh pejabat yang diberikan kewenangan oleh
organisasi, biasanya pimpinan tertinggi organisasi. Proses persetujuan ini juga
biasanya berlapis sebelum disetujui oleh pimpinan tertinggi organisasi, termasuk
pejabat bagian pengguna, bagian pengadaan dan bagian keuangan. Setelah
disetujui, barulah anggaran dapat digunakan sebagai acuan untuk pembelanjaan
barang/jasa organisasi.
Seluruh proses penyusunan anggaran tersebut dibahas pada Bab 4, bab terakhir
dari Buku Informasi ini.
Buku Informasi UK-04 ini merupakan bagian dari modul pembelajaran pengadaan
barang/ jasa berdasarkan SKKNI No.70, Tahun 2016. Sangat direkomendasikan
bagi para peserta untuk mempelajari kompetensi lain yang terkait dengan
perencanaan pengadaan barang/jasa, seperti Buku Informasi UK 05 dan UK 06,
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih lengkap.
Pada bagian akhir modul ini, tersedia :

• Daftar Referensi yang berisikan rujukan literatur terkait
• Glossary yang berisikan istilah yang digunakan dalam modul ini
• Index untuk memudahkan pencarian topik tertentu

Halaman: 9 dari 78
BAB II
PENYUSUNAN KEBUTUHAN
BARANG DAN JASA
Penyusunan kebutuhan barang/jasa organisasi harus berlandaskan kepada tujuan dan

rencana organisasi yang biasanya terdiri dari tujuan jangka pendek, jangka menengah
dan jangka panjang. Identifikasi kebutuhan barang/jasa juga memanfaatkan data
historis pengadaan atau pembelian pada periode sebelumnya, melalui proses Spend
Analysis. Identifikasi kebutuhan ini perlu memperhatikan sisi kualitas, kuantitas, lokasi
kebutuhannya, waktu, spesifikasi detil, cadangan dan juga harga. Gambaran
kebutuhan barang/jasa yang menyeluruh (jangka pendek sampai jangka panjang) akan
dijadikan dasar untuk penyusunan strategi masing-masing pengadaan.
2.1 SPEND ANALYSIS

2.1.1. Definisi dan Manfaat
Spend Analysis merupakan salah satu langkah dasar yang penting dalam
penyusunan anggaran dan paket pengadaan guna membangun strategi
pengadaan yang tepat dan menghasilkan pembelian barang/jasa dengan kualitas
dan harga yang bersaing. Pandit dan Marmanis, dalam buku Spend Analysis –
The Window into Strategic Sourcing 1 menjelaskan bahwa ”Spend analysis adalah
proses mengAnalisis data historis pembelian pada sebuah organisasi untuk
memberikan gambaran mengenai visibilitas pembelanjaan, kepatuhan, dan
kontrol”.
Sebagai salah satu langkah dasar perencanaan pengadaan, Spend Analysis perlu
dilakukan, baik terhadap kontrak periode sebelumnya, maupun yang sedang
berlangsung. Spend Analysis seringkali menjadi langkah pertama dalam
menyelaraskan strategi pengadaan dengan strategi persaingan pada suatu
organisasi. Untuk mengAnalisis semua barang dan jasa yang telah dibeli dan
1
Kirit Pandit and Haralambos Marmanis, Spend Analysis – The Window into Strategic Sourcing, 2008
Halaman: 10 dari 78
untuk memperkirakan pembelian yang akan datang, organisasi perlu untuk

mengumpulkan total pembelian diseluruh divisi-divisi didalam organisasi.”
(Rendon, 2005)2. Informasi pembelian setiap divisi dalam suatu organisasi akan
memberikan visibilitas mengenai total belanja yang diperlukan dan untuk
memprediksi total kebutuhan setiap divisi untuk periode berikutnya.
Penerapan ini dianjurkan untuk dilaksanakan secara teratur pada setiap kontrak
sehingga mempermudah Pengelola Pengadaan untuk memonitor data
pembelanjaan dan mencari data yang diperlukan untuk perencanaan pengadaan
periode berikutnya. Data yang lengkap mempermudah Pengelola Pengadaan
untuk mengidentifikasi kebutuhan pengadaan periode berikutnya secara
menyeluruh. Secara umum, Spend Analysis dilakukan oleh bagian pengadaan,
pengguna, dan bagian terkait lainnya atas delegasi pimpinan tertinggi organisasi.
Didalam organisasi swasta, bagian-bagian tersebut merupakan bagian yang
berdiri sendiri-sendiri. Sedangkan pada organisasi pemerintah, bagian tersebut
berada di bawah Pengguna Anggaran.
Penerapan Spend Analysis dapat memberikan manfaat di berbagai area, seperti

(Tabel 1) :
1. Efisiensi biaya barang/jasa.
Pada Spend Analysis terdapat proses identifikasi rincian komponen biaya

barang/jasa periode sebelumnya, yang hasilnya digunakan sebagai sebagai
dasar penyusunan rencana anggaran pengadaan yang akan datang. Hasil
tersebut dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi pengurangan
biaya yang dapat dicapai, dengan tetap mempertahankan kualitas atau
spesifikasi teknis.
Sebagai contoh, untuk memperkirakan biaya jasa tenaga ahli periode

mendatang diperlukan data historis biaya tenaga ahli terkait pada periode
2
Rendon, R., Commodity sourcing strategies: Process, best practices, and defense initiatives, Journal of
Contract Management, 7-20, 2005
Halaman: 11 dari 78
sebelumnya sebagai acuan. Kemudian data tersebut disesuaikan dengan

tingkat inflasi, sehingga penetapan harga satuan periode mendatang bisa
dilakukan dengan lebih baik.
2. Manajemen pemasok.
Data Spend Analysis dapat bermanfaat untuk menghilangkan duplikasi
pemasok dimana barang/jasa tertentu lebih baik disuplai oleh satu pemasok
saja dengan harga rendah yang bersaing, sehingga efisiensi dan kontrol
terhadap pemasok dapat dimaksimalkan. Selain itu, data Spend Analysis
dapat juga digunakan untuk melihat daftar pemasok yang berhubungan bisnis
dengan organisasi, mulai dari pemasok skala kontrak besar sampai skala
kontrak kecil, termasuk data bidang usahanya.
Sebagai contoh, data hasil Spend Analysis menunjukkan salah satu pemasok
memiliki jumlah tagihan relatif banyak, sangat tinggi, dan berkesinambungan.
Informasi ini bermanfaat bagi organisasi untuk dipelajari lebih jauh, sejauh
mana organisasi sangat tergantung pada pemasok tersebut dan apakah ada
pemasok lain yang dapat menyediakan kebutuhan yang sama dengan harga
yang lebih baik. Hal ini akan dibahas lebih lanjut pada bagian Supply
Positioning Model.
3. Kepatuhan terhadap kontrak.

Data-data yang dikumpulkan untuk melakukan Spend analysis dapat juga
didesain untuk mengakomodasi informasi mengenai kepatuhan kinerja
pemasok terhadap kontrak. Misalnya, ketentuan mengenai komitmen jangka
waktu pengiriman barang. Data mengenai kapan barang dikirim yang
diperoleh dari Nota Penerimaan Barang dibandingkan dengan komitmen yang
tertera di dalam kontrak. Dengan adanya proses monitoring ini, kepatuhan
pelaksanaan kontrak dapat dievaluasi dan bisa dijadikan acuan untuk
memastikan kepatuhan pelaksanaan kerja terhadap kontrak yang mendatang.

Halaman: 12 dari 78
4. Kepatuhan terhadap peraturan.
Spend Analysis juga dapat digunakan untuk meninjau kepatuhan proses

pembelian dan pelaksanaan kontak terhadap peraturan-peraturan yang
berlaku. Kontrol dan monitor terhadap hal ini dapat dilakukan juga dengan
implementasi Key Performance Indicator (KPI) yang didesain khusus. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang usaha hulu minyak dan
gas bumi mendapatkan fasilitas Master List dari pemerintah, yang pada
dasarnya berarti diberikan bebas bea masuk untuk impor barang-barang yang
akan dipergunakan untuk kebutuhan operasi. Seandainya dari data Spend
Analysis terlihat bahwa perusahaan mengeluarkan biaya untuk pembayaran
bea masuk, maka dapat memunculkan dugaan bahwa fasilitas Master List
tidak dimanfaatkan dengan baik oleh perusahaan sehingga perusahaan harus
membayar bea masuk impor barang. Dalam hal ini penyelidikan lebih lanjut
perlu dilakukan untuk melihat penyebab kejadian tersebut.
5. Manajemen inventaris.
Spend analysis juga dapat mencakup data inventaris organisasi dimana

informasi mengenai jumlah persediaan inventaris dijabarkan. Informasi ini
berguna sebagai dasar untuk mendapatkan estimasi yang lebih tepat dalam
perencanaan pengadaan barang, sehingga dapat mengurangi jumlah
persediaan inventaris yang berlebihan. Sehingga, hal ini dapat mengurangi
biaya yang berhubungan dengan biaya penyimpanan inventaris dan
pembelian.
Sebagai contoh, ketika ada kebutuhan pengadaan meja kursi untuk

perkantoran, Pengelola Pengadaan dapat mengidentifikasi apakah masih
terdapat stok meja kursi yang ada dalam inventaris organisasi. Apabila masih
ada didalam stok maka jumlah kebutuhan pengadaan tidak perlu utuh.
Perusahaan dapat mengoptimalkan barang-barang stok yang ada terlebih
dahulu sehingga biaya pemeliharaan barang bisa berkurang.

Halaman: 13 dari 78
6. Manajemen Produk Barang/Jasa.
Spend analysis membantu menunjukkan visibilitas jenis barang dan jasa yang
diadakan dalam setiap kontrak, sehingga dapat membantu Pengelola
Pengadaan untuk mengurangi pembelian barang/jasa yang kurang
bermanfaat tanpa mengorbankan fungsi atau kualitas dari barang/jasa yang
ada. Hal ini juga berguna untuk mengoptimalkan fungsi barang-barang yang
ada dengan cara menggunakan kembali barang-barang yang bisa dipakai.
Selain itu, dengan adanya visibilitas jenis barang yang dimiliki, strategi
pengadaan bisa diselaraskan dengan desain barang yang ada sehingga dapat
diperoleh hasil pengadaan yang tepat guna.
Sebagai contoh, data Spend Analysis menunjukkan organisasi melakukan

pembelian barang dengan jumlah yang lebih banyak dibandingkan dengan
pembelian tahun-tahun sebelumnya atau terlihat ada trend kenaikan
pembelian setiap tahunnya. Organisasi dapat memanfaatkan data ini untuk
Analisis lebih lanjut, misalnya apakah terjadi peningkatan kebutuhan yang
berkaitan dengan peningkatan produksi organisasi, atau apakah terjadi
penumpukan inventaris barang yang tidak terpakai.
7. Siklus Proses (Process Cycle).
Spend analysis yang dilakukan secara berkala dan sistematis pada setiap
proses perencanaan pengadaan akan membantu mengurangi siklus proses
penggunaan spend analysis yang berulang. Hal ini akan menghemat waktu
Pengelola Pengadaan sehingga bisa mengoptimalkan dan menggunakan
waktu tersebut untuk melakukan kegiatan strategis lainnya.
Seperti yang akan dijelaskan pada bagian selanjutnya, bagian dari proses
Spend Analysis adalah melakukan validasi data, membersihkan data,
klasifikasi data, dan memperkaya data. Jika hal ini sudah dilakukan secara
berkala, tentunya secara keseluruhan data akan sudah relatif bersih,
terkelompokkan dan matang. Sehingga, dalam melakukan kegiatan Spend
Halaman: 14 dari 78
Analysis berikutnya hanya data-data baru saja yang harus diperhatikan. Hal
ini bukan saja dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
Spend Analysis, tetapi juga dapat mengurangi siklus yang dibutuhkan karena
secara umum data-data tidak akan berubah secara dramatis dalam waktu
singkat.
Tabel 1 Area pengembangan dan pengaruh terhadap kinerja
No Area Manfaat
1 Efisiensi biaya Barang/Jasa Pengurangan biaya melalui strategi pengadaan

dengan informasi yang tepat
2 Manajemen pemasok Menghilangkan duplikasi pemasok
3 Kepatuhan terhadap kontrak Meningkatkan kepatuhan terhadap kontrak, yang
tercapai melalui penetapan harga dalam kontrak
4 Kepatuhan terhadap Memenuhi ketentuan atau peraturan
peraturan
5 Manajemen inventaris Mengurangi stok yang berlebihan, dan mengurangi
biaya inventaris
6 Manajemen produk barang/ Meningkatkan penggunaan part yang masih bisa
jasa dipakai, menyelaraskan desain dan strategi
pengadaan
7 Siklus proses (process cycle) Mengurangi siklus spend analysis sehingga dapat
lebih fokus pada pengembangan pekerjaan yang
strategis
2.1.2. Kerangka Kerja

Pelaksanaan Spend Analysis dalam organisasi swasta maupun pemerintah
mengikuti Kerangka Kerja yang sama (Gambar 1), yang diawali dari Tahap 1
(Input), Tahap 2 (Proses), dan kemudian Tahap 3 (Output).
TAHAP 1 - INPUT
Data belanja pengadaan periode sebelumnya adalah data input yang diperlukan
untuk pelaksanaan Spend Analysis. Data yang dimaksud harus memenuhi kriteria
akurat dan sah, dimana data tersebut dapat dipertanggungjawabkan
kebenarannya. Sumber data dari internal organisasi, diantaranya adalah:
Halaman: 15 dari 78
1. Enterprise Resource Planning (ERP).

Data yang dapat diambil dari sistem ERP ini misalnya data transaksi keuangan,
pembelian, inventori, material, dan data vendor. Selain itu, informasi yang
dibutuhkan dapat juga diperoleh dari laporan yang diekstrak dari sistem,
misalnya harga satuan dan volume pembelian, stok inventaris dan material,
dan informasi vendor.
TAHAP 2
TAHAP 1
Proses TAHAP 3
Input (Visibilitas pembelian, identifikasi
(Sumber Data) kesempatan, analisa)
Output
Enterprise Ekstrak data Pengadaan yang

Resource pengeluaran dari strategis
Planning/Sistem sumber internal dan
terintegrasi (harga eksternal Pengumpulan
satuan, volume, jumlah volume
data inventaris, Validasidata untuk belanja
dan informasi memastikan akurasi
vendor) dan kelengkapan Supplier
rationalization
Bill of Material Membersihkan
data untuk Manajemen
Data Pengadaan mengeliminasi eror kepatuhan
(Kontrak, dan perbedaan
dokumen Pengoptimalan
penawaran Klasifikasidata Inventaris
periode dengan skema
sebelumnya) standard Standarisasi
barang and
Data realisasi Meningkatkan/ penggunaan ulang
anggaran memperkaya data
dengan informasi
Nota penagihan bisnis terkait
Daftar pemasok Menganalisa data

dengan advanced
analysis
Gambar 1 Tahap Pelaksanaan Spend Analysis
2. Bill of Material.
Data material yang dibutuhkan oleh pengguna dalam proses produksinya
untuk menghasilkan output/produk.
3. Data Pengadaan (elektronik dan hard copy).
Data pengadaan dapat berupa dokumen-dokumen Purchase Order, kontrak,
katalog produk, dan rencana paket pengadaan.
Halaman: 16 dari 78
4. Data realisasi anggaran masa sebelumnya.

Data ini berguna untuk membandingkan antara kebutuhan belanja dan
belanja yang sudah terealisasi. Apakah realisasi belanja melebihi atau kurang
dari yang direncanakan.
5. Daftar pemasok
TAHAP 2 - PROSES
Enam langkah utama dalam tahap Proses adalah sebagai berikut.
1. Ekstrak
Langkah Eskstrak diawali dengen mengidentifikasi sumber-sumber yang
relevan dimana data-data yang diperlukan untuk melakukan Spend Analysis
dapat ditemukan. Sumber tersebut bisa berasal dari departemen yang
bersangkutan, seperti bagian keuangan, atau unit kerja lain. Setelah sumber-
sumber diidentifikasi, dilakukanlah proses pengambilan dan pengumpulan data
yang diperlukan, dan disimpan ke dalam satu database sehingga
mempermudah langkah selanjutnya.
2. Validasi
Data-data yang telah terkumpul kemudian divalidasi untuk mengetahui akurasi
dan kelengkapannya. Kegiatan ini mencakup proses konfirmasi dan verifikasi
dengan pembuat dokumen atau pencocokan isi data dengan dokumen lain
yang terkait.
3. Pembersihan.
Pembersihan data adalah kegiatan mencari dan mengkoreksi kesalahan pada
data, guna memastikan data yang akurat yang digunakan sebagai dasar
Analisis. Misalnya, jika terjadi kesalahan saat data diinput ke dalam sistem,
data yang salah teresebut seharusnya tidak diproses karena akan
menghasilkan hasil Analisis yang tidak akurat dan mengurangi visibilitas
pembelian.
4. Klasifikasi.
Tujuan dari pengelompokan data (klasifikasi) adalah untuk mengetahui data
pembelanjaan berdasarkan pengelompokan tertentu. Pengelompokan yang
tepat bermanfaat untuk menentukan fokus area dimana peluang penurunan
Halaman: 17 dari 78
biaya dapat dioptimalkan, dan untuk menyusun kebutuhan dan strategi

pengadaan yang lebih tepat. Pengelompokan data dapat dilakukan
berdasarkan 3 level pengelompokan (2).
Pengelompokan Level 1 adalah untuk pengelompokan yang sifatnya lebih

umum. Pengelompokan Level 2 merupakan pengelompokan dengan tingkat
rincian sedang, yaitu lebih terperinci dibandingkan dengan level 1. Sedangkan,
pengelompokan Level 3 adalah pengelompokan yang mengutamakan
informasi yang sangat terperinci.
a. Level 1
Level 1 adalah kategori pengelompokan yang lebih umum dan tidak
mendetail. Contohnya adalah pengelompokan pembelanjaan berdasarkan
kebutuhan operasional dan kebutuhan investasi. Pengelompokan umum ini
berguna untuk mengidentifikasi peluang pekerjaan-pekerjaan operasional
apa saja yang penggabungan pengadaaan barang/ jasa nya dapat
dilakukan. Hal ini dapat mendukung rencana strategis untuk proses
pengadaan yang lebih efisien.
b. Level 2
Level 2 adalah pengelompokan yang lebih mendetail. Contohnya,
pengelompokan berdasarkan jenis komoditas, mekanikal dan elektrikal.
Kontrak-kontrak yang mengandung pembelian barang-barang mekanikal
dan elektrikal dikumpulkan dan dikelompokkan. Apabila terdapat lebih dari
satu pemasok barang mekanikal, maka ada peluang untuk memperoleh
efisiensi proses dan harga dengan cara menggabungkan kebutuhan
pembelian barang mekanikal dalam satu kontrak saja dengan harga yang
bersaing. Hal ini juga akan membuat manajemen pemasok menjadi lebih
efisien, dengan pengawasan hanya kepada 1 (satu) pemasok barang-
barang mekanikal.
c. Level 3
Level 3 adalah pengelompokan berdasarkan detil informasi pembelanjaan.
Level ini adalah pengelompokan yang lebih dalam lagi. Sebagai contoh,
pembelanjaan mekanikal dapat dikelompokkan berdasarkan jenis
Halaman: 18 dari 78
suplainya, misalnya pembelian spare parts, tenaga ahli, dan consumables

(barang yang habis terkonsumsi). Detil informasi seperti ini akan
membantu penyusunan strategi pengadaan yang lebih rinci dan tepat
untuk periode berikutnya.
Pada umumnya, hasil Spend Analysis yang efektif adalah hasil dari data
pembelanjaan yang dikelompokkan sampai dengan level 3, dimana visibilitas
pembelanjaan dapat teridentifikasi dengan jelas dan perbedaan harga dan
komponen biaya antar pemasok dan komoditas yang berbeda dapat
diidentifikasi. Meskipun demikian, pengelompokan data sebaiknya didesain
sesuai kebutuhan Analisis.
Tabel 2 Level Klasifikasi Data Pembelanjaan
Kategori Keuntungan
Level 1 - Komoditas dengan nilai tinggi atau - Identifikasi atas peluang
pemasok dengan nilai kontrak yang mudah dilihat dengan
tinggi setiap tahunnya jelas untuk pengumpulan
- Klasifikasi berdasar pemasok
- Kajian level atas
Level 2 - Nilai pembelanjaan pemasok - Visbilitas yang lebih dalam

- Fokus terhadap kategori tentang pembelanjaan
komoditas yang dapat dengan kategori komoditas
dimaksimalkan penurunan tinggi
biayanya - Digunakan untuk
- Tingkat resiko/dampak mengembangkan strategi
pembelanjaan komoditas
Level 3 - Detail gabungan pembelanjaan - Visibilitas mengenai informasi

- Klasifikasi data dengan level setiap detail pembelanjaan berdasar
item perusahaan, divisi, pembeli,
- Visibilitas detail pembelian area, rincian harga, waktu
pemesanan.
- Mengoptimalkan strategi
pengadaan berdasarkan data
detail nyata dan akurat.
5. Meningkatkan/memperkaya data
Data pembelajaan yang berasal dari internal organisasi adalah sumber data
utama untuk melakukan Spend Analysis. Akan tetapi, data eksternal selain
data pembelanjaan juga penting untuk diketahui dan dipelajari, untuk
mendukung proses Analisis dan memperkaya informasi. Data eksternal

Halaman: 19 dari 78
tersebut mencakup data pasar dan business intelligence. Contoh data

eksternal adalah syarat-syarat dan ketentuan-ketentuan dalam kontrak, data
alternatif barang yang diperlukan, indeks harga dan rata-rata harga penjualan,
informasi kinerja pemasok, waktu pemesanan, inflasi, situasi geopolitis dan
ekonomi global, dan aturan-aturan pemerintah yang mempengaruhi naik
turunnya harga. Contoh aturan pemerintah yang berpengaruh adalah aturan
tarif. Penurunan harga semen yang dipengaruhi oleh turunnya tarif dasar
listrik pada awal tahun 2015 di Indonesia, misalnya, mempengaruhi strategi
dan perencanaan anggaran pengadaan barang/proyek yang membutuhkan
pasokan semen. Data-data eksternal ini sangat penting untuk membantu
Pengelola Pengadaan merancang strategi pengadaan barang/jasa secara tepat
dan optimal sehingga efisiensi biaya dapat tercapai.
Cara memperoleh data eksternal terkini terkait kondisi pasar (market

intelligence) adalah sebagai berikut:
a. Mengetahui tujuan dan kebutuhan dilaksanakannya market intelligence
terkait barang/jasa tertentu yang diperlukan.
b. Mengidentifikasi dan mempelajari aspek-aspek eksternal yang
mempengaruhi komponen harga barang/jasa yang bersangkutan.
Misalnya, aspek geopolotik atau perekonomian global yang mempengaruhi
naik turunnya harga komoditas tertentu.
c. Mengadakan survey pasar mengenai data historis harga, ketersediaan
barang/jasa atau barang/jasa pengganti apabila diperlukan, dan informasi-
informasi penting lainnya.
d. Mengidentifikasi kondisi pemasok, contohnya kondisi keuangan dimana
pemasok harus mempunyai modal yang cukup untuk melaksanakan
pekerjaan yang diperlukan oleh kliennya. Selain itu, pemasok tidak dalam
kondisi kesulitan keuangan atau pailit yang dapat menyebabkan
penyediaan barang/jasa kepada klien terganggu atau bahkan terhenti.
Dalam hal ini, pemasok skala kecil tentunya akan sulit untuk dapat
melakukan pekerjaan skala besar. Kondisi lain yang juga harus
diperhatikan adalah jumlah pekerjaan lain yang sedang dikerjakan oleh
Halaman: 20 dari 78
pemasok pada saat yang bersamaan dengan kebutuhan. Hal ini diperlukan
untuk menghindari penyediaan terganggu karena Pemasok sangat
disibukkan dengan pekerjaan-pekerjaan lainnya. Secara singkat, hal-hal
yang harus diperhatikan dalam mengindentifikasi kondisi Pemasok
mencakup (dengan mengasumsikan bahwa calon Pemasok sudah memiliki
kemampuan teknis yang dibutuhkan) adalah :
 Sisi legalitas Pemasok
 Kualitas dan kuantitas Pemasok dalam mengerjakan pekerjaan serupa
 Kondisi keuangan Pemasok
 Kondisi permodalan Pemasok (untuk melakukan pekerjaan yang lebih
besar)
 Beban kerja Pemasok
6. Analisis
Analisis yang tepat dan menyeluruh diperlukan oleh Pengelola Pengadaan
untuk mendapatkan informasi yang lengkap yang mendukung penyusunan
strategi dan rencana pengadaan. Analisis dilakukan dengan menggabungkan
Analisis data internal dan eksternal secara bersamaan. Pemahaman terhadap
tujuan dan fungsi Spend Analysis mempengaruhi kualitas hasil Analisis.
Pemikiran secara logis dan analitis merupakan dasar penting dalam
mengAnalisis data. Hal ini dibantu dengan penggunaan grafik atau diagram
yang dapat mendukung interpretasi data. Tools yang dapat digunakan dalam
proses Analisis dapat berupa laporan pencatatan dan Analisis yang dibuat
dalam Microsoft Excel, atau laporan yang ditarik dari Enterprise Resource
Planning (ERP). Organisasi yang menerapkan ERP dapat dengan mudah
menarik laporan pembelanjaan dari sistem untuk diAnalisis lebih lanjut.
Analisis data dapat difokuskan kepada tujuan spesifik atau area tertentu yang
ingin dicapai, misalnya fokus area mengenai penurunan biaya, efisiensi
terhadap perencanaan strategi/proses pengadaan, kepatuhan terhadap
kontrak, atau perbaikan manajemen dan hubungan dengan pemasok. Untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut, hasil Analisis harus dapat menjawab

Halaman: 21 dari 78
pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan fokus area yang dituju. Di

bawah ini adalah contoh pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan fokus
area tertentu yang dapat digunakan sebagai acuan.
a. Fokus area: identifikasi penurunan biaya
Data yang diperlukan: Jenis komoditas, harga satuan setiap komoditas,
jumlah pembelian kepada masing-masing pemasok, jumlah pembelian
setiap komoditas, pengguna barang/jasa, dsb.
Contoh pertanyaan :
 Komoditas manakah yang merupaan pembelanjaan terbesar
organisasi?
 Kepada pemasok manakah pembelanjaan terbesar organisasi?
 Siapa pengguna barang/jasa dengan pembelanjaan terbesar?
 Di area manakah biaya pemeliharaan terbesar?
 Dari perbandingan harga satuan berbagai pemasok, harga satuan dari
pemasok mana yang paling rendah?
b. Tujuan: efisiensi proses pengadaan/penyusunan strategi pengadaan

Data yang diperlukan: Jenis komoditas dan pemasoknya, jangka waktu
kontrak, jangka waktu proses pengadaan, dsb.
Contoh pertanyaan :
 Metode pengadaan apa yang digunakan untuk pembelian barang/jasa
yang bersangkutan?
 Komoditas mana yang memiliki potensi konsolidasi pemaketan?
 Apa jenis pemaketan yang dipakai?
 Komoditas (rutin) mana yang memerlukan jangka waktu kontrak lebih
panjang?
c. Tujuan: manajemen pemasok

Data yang diperlukan: Daftar pemasok dan komoditas yang dipasok oleh
pemasok tersebut, ketepatan waktu penyampaian barang/jasa, kualitas
pasokan.
Halaman: 22 dari 78
Contoh pertanyaan :
 Apakah ada duplikasi kebutuhan pasokan barang/jasa antara paket
pengadaan satu dan yang lainnya, dimana kebutuhan tersebut
sebetulnya dapat dipaketkan didalam satu paket pengadaan saja?
 Bagaimana kinerja pemasok? Apakah ada hal-hal yang bisa
ditingkatkan dari kinerja yang ada? (kualitas, waktu pemenuhan
kewajiban, dsb)
 Apa yang dapat dilakukan untuk menjaga hubungan baik dengan
pemasok-pemasok organisasi?
d. Tujuan: kepatuhan terhadap kontrak

Data yang diperlukan: Harga satuan di dalam kontrak dan juga nota
penagihan, termin pembayaran, ketepatan waktu penyampaian
barang/jasa, kualitas pemenuhan barang/jasa, dsb.
Contoh pertanyaan :
 Apakah harga satuan didalam nota penagihan sama dengan harga
satuan yang disetujui di dalam kontrak?
 Pada akhir masa kontrak apakah jumlah yang dibayarkan melebihi
dari nilai keseluruhan kontrak? Ataukah kurang dari nilai minimum
yang harus dibayarkan ke pemasok?
 Apakah kualitas barang/jasa yang dipasok sesuai dengan yang
dipersyaratkan di dalam kontrak?
e. Tujuan: manajemen inventaris

Data yang diperlukan: daftar barang dan jumlah inventaris yang ada, biaya
pemeliharaan inventaris yang diperlukan,
Contoh pertanyaan :
 Apakah ada peluang dimana surplus barang-barang stok dapat
diminimalisir?
 Dari barang surplus yang ada, apakah dapat digunakan untuk
memenuhi kebutuhan yang sedang berlangsung ataupun yang akan
datang?
Halaman: 23 dari 78
 Untuk barang yang jumlah stoknya rendah, apakah barang ini

diperlukan secara rutin dimana sehingga harus selalu memiliki stok
dalam inventaris?
Dalam proses Analisis, selain data-data pembelian periode sebelumnya yang

berasal dari internal organisasi, data-data dari eksternal organisasi juga
diperlukan untuk memperkaya dan mendukung proses Analisis. Sebagai
contoh, data pembelian dari periode-periode sebelumnya dapat menunjukkan
perubahan harga terhadap komponen harga barang/jasa. Alasan perubahan-
perubahan ini dapat diketahui juga dari data-data eksternal mengenai aspek-
aspek yang mempengaruhi perubahan tersebut.
Data eksternal, dalam hal ini, sangat berguna untuk mendukung pengambilan
keputusan dalam perencanaan pengadaan untuk periode berikutnya. Data
eksternal mengenai harga barang/jasa di pasar, misalnya, dapat dibandingkan
dengan harga pembelian barang/jasa didalam kontrak. Perbandingan ini
berguna untuk mengetahui apakah anggaran yang dibuat melebihi harga
pasar atau cukup wajar. Perlu dihindari perencanaan yang berlebihan
sehingga mengakibatkan anggaran yang membengkak dan tidak sesuai
dengan harga wajar di pasar.
Untuk mencapai hasil Spend Analysis yang efektif, sangat diperlukan pelaksanaan
Spend Analysis secara berkala, misalnya setiap bulan atau setiap kuarter sesuai
kebutuhan Pengelola Pengadaan. Hal ini berguna sebagai alat monitor naik
turunnya nilai pengadaan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya dimana
potensi penurunan biaya dapat diidentifikasi dan Risiko-Risiko kontrak untuk
periode pengadaan berikutnya dapat dihindari. Rutinitas pelaksanaan Spend
Analysis penting untuk dilakukan sehingga manajemen pengadaan bisa lebih
terarah sesuai dengan strategi yang tepat.

Halaman: 24 dari 78
Tahap 3 – Keluaran (Output)

Setelah data-data input diproses melalui langkah-langkah dalam Tahap 2 diatas,
Pengelola Pengadaan menyimpulkan hasil akhir dari proses Analisis data. Hasil
akhir dapat digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan yang
strategis mengenai perencanaan pengadaan masa yang akan datang. Adapun
aspek-aspek manfaat dari hasil Analisis data-data pembelanjaan adalah sebagai
berikut :
1. Pengadaan yang strategis.

Pengadaan yang strategis tercapai ketika efisiensi biaya dan optimalisasi
volume dan kualitas dapat terealisasi. Ini adalah salah satu hasil nyata dari
pelaksanaan Spend Analysis. Akuratnya data dan Analisis pembelanjaan
sebelumnya sangat mempengaruhi ketepatan pembentukan strategi
pengadaan periode berikutnya.
2. Konsolidasi volume belanja

Analisis terhadap volume pembelanjaan pada setiap kontrak membantu
Pengelola Pengadaan untuk mengidentifikasi jumlah konsolidasi volume
pembelanjaan pada barang/jasa tertentu untuk rencana pengadaan yang akan
datang. Konsolidasi volume pembelajanjaan akan memperkuat posisi tawar
Pengelola Pengadaan dengan pemasok. Sehingga, dengan volume yang lebih
besar, harga satuan yang lebih rendah dapat tercapai.
3. Supplier rationalization
Analisis terhadap data jumlah, jenis pemasok, dan jenis barang yang
disediakan dapat membantu Pengelola Pengadaan untuk melakukan
rasionalisasi pemasok (supplier rationalization). Evaluasi dan seleksi terhadap
pemasok akan mengeliminiasi pemasok yang tidak memberikan nilai tambah,
atau pemasok yang berlebih atau duplikasi.

Halaman: 25 dari 78
4. Manejemen kepatuhan
Spend Analysis juga berperan dalam mengidentifikasi kepatuhan pelaksanaan
kontrak terhadap komitmen pemasok yang telah disetujui di dalam kontrak.
Dalam hal ini Spend Analysis menjadi salah satu alat untuk memantau
implementasi kinerja kontrak dalam hal tertentu, misalnya kepatuhan
terhadap jangka waktu pengiriman barang. Hasil Spend Analysis akan
memberikan informasi apakah realisasi penerimaan barang sesuai dengan
yang telah dijanjikan di dalam kontrak.
5. Pengoptimalan inventaris
Melalui visibilitas data-data inventaris atau stok barang yang ada, Pengelola
Pengadaan dapat memperhitungkan rencana pembelian barang dengan lebih
akurat sehingga tidak ada pembelian yang jumlahnya berlebihan dari jumlah
yang dibutuhkan. Selain itu, pengoptimalan juga dapat dilakukan dengan
memaksimalkan penggunaan barang inventaris yang ada untuk memenuhi
kebutuhan daripada melakukan proses pengadaan yang baru.
6. Standarisasi barang dan penggunaan ulang

Standarisasi dari barang, misalnya, suku cadang akan dapat membantu:
a. Mengurangi jumlah keragaman barang sehingga memudahkan untuk
memahami dan melakukan pemeliharaan barang-barang tersebut
b. Mengurangi pembelian suku cadang yang terlalu beraneka ragam sehingga
akan mengoptimalkan jumlah inventaris; dan
c. Mengurangi ketergantungan terhadap pemasok tertentu.

Halaman: 26 dari 78
2.1.3. Contoh Penerapan Spend Analysis

Di bawah ini adalah contoh penggunaan Spend Analysis yang mengilustrasikan
setiap langkah yang perlu dilaksanakan sesuai petunjuk diatas. Data dan nama
pemasok yang digunakan telah disamarkan.
Tahap 1 - Input
1. Data didapatkan dari informasi mengenai manajemen kontrak, data penagihan
dan pembayaran bulanan ke para pemasok.
2. Untuk mempermudah dalam membaca, data di bawah ini sudah diurutkan dari
nilai terbesar sampai nilai terkecil
3. Nama pemasok urutan 5 sampai dengan 20 tidak dicantumkan satu per satu
karena nilainya yang kecil dibanding nilai pembelanjaan dalam tahun tersebut
4. Data yang diambil mewakili data dengan Pembayaran 2015 tertinggi, yang
juga mewakili 80% dari keseluruhan pembayaran di 2015
Tahap 2 – Proses
(Proses di bawah ini merupakan urutan dari 6 langkah utama Tahap 2 seperti
yang dijelaskan sebelumnya)
1. Ekstrak. Data di bawah ini merupakan hasil ekstrak dari data input pada
Tahap 1 di atas.
2. Validasi. Validasi data dilakukan dengan membandingkan harga yang
ditagihkan dan dibayarkan ke pemasok dengan harga yang tertera di dalam
kontrak.
3. Pembersihan. Pembersihan data dilakukan untuk menghilangkan duplikasi,
data yang salah dan kurang jelas, dan data dengan nilai sangat kecil yang
tidak akan mempengaruhi Analisis data secara signifikan
4. Klasifikasi. Klasifikasi di bawah ini adalah pengelompokan berdasarkan Level 2
(komoditas), yang kemudian dilanjutkan sampai ke Level 3 (kuantitas, harga
satuan, informasi pemasok, dan kualitas pemasok).

Halaman: 27 dari 78
Tabel 3 Data Hasil Ekstrak, Validasi, Pembelsrihrsihan, dan Klasifikasi
No. Nama Pemasok dan Barang/Jasa yang Pembayaran 2015 (Rp Jumlah Satuan Harga Satuan
dipasok Miliar Unit
1 PT Berkarya Selalu
semen 20,000,000,000.00 20,000 Sak 1,000,000.00
pasir 14,400,000,000.00 6,000 Truk 2,400,000.00
batu 10,500,000,000.00 7,000 Truk 1,500,000.00
Total 1 44,900,000,000.00
2 PT Maju Bersama
semen 16,200,000,000.00 18,000 Sak 900,000.00
pasir 12,500,000,000.00 5,000 Truk 2,500,000.00
Total 2 28,700,000,000.00
3 PT Aman Jaya
semen 9,600,000,000.00 8,000 Sak 1,200,000.00
pasir 7,000,000,000.00 2,000 Truk 3,500,000.00
batu 7,200,000,000.00 4,000 Truk 1,800,000.00
Total 3 23,800,000,000.00
4 PT Bangun Konstruksi
Jasa tenaga ahli listrik 250,000,000.00 50 Hari 5,000,000.00
Jasa tenaga ahli sipil 440,000,000.00 80 Hari 5,500,000.00
Jasa tukang 100,000,000.00 200 Hari 500,000.00
Total 4 790,000,000.00
5 PT Tempat Sementara
sewa tempat tinggal 500,000,000.00 1 Proyek 500,000,000.00
biaya listirk 300,000,000.00 1 Proyek 300,000,000.00
Total 5 800,000,000.00
Sub Total Pembayaran ke Pemasok 1-5 197,180,000,000.00
5 - 20 Lain-lainnya 49,295,000,000.00
Total Pembayaran ke Pemasok 246,475,000,000.00
5. Meningkatkan/Memperkaya Data.
 Dari laporan manajemen kontrak, diketahui bahwa PT Maju Bersama selalu
memberikan pelayanan yang terbaik dimana barang dikirim tepat waktu
dengan spesifikasi dan jumlah yang tepat.
 Diketahui juga dari data keuangan bahwa PT Bangun Konstruksi sedang
mengalami kesulitan keuangan dan ada kemungkinan dalam waktu dekat
perusahaan akan pailit.
 Dari informasi harga pasar diketahui bahwa harga komoditas utama
(semen, pasir dan batu) dari pemasok termurah sudah mewakili harga
pasar yang wajar dan murah.
6. Analisis
Data-data yang terdapat pada Tabel 3 kemudian diAnalisis lebih lanjut yang
hasilnya dirangkum di dalam Tabel 4 dan keterangannya di bawah ini.

Halaman: 28 dari 78
Tabel 4 Hasil Analisis Data

No. Komoditas Pembayaran 2015 Total Jumlah Unit Harga Satuan Rata- Harga Satuan Pemasok Termurah
(a) Pembelian 2015 Rata 2015 Termurah
(b) (a÷b)
1 semen 45,800,000,000.00 46,000 995,652.17 900,000.00 PT Maju Bersama
2 pasir 33,900,000,000.00 13,000 2,607,692.31 2,400,000.00 PT Berkarya Selalu
3 batu 17,700,000,000.00 11,000 1,609,090.91 1,500,000.00 PT Berkarya Selalu
4 Jasa insinyur listrik 250,000,000.00 50 5,000,000.00 5,000,000.00 PT Bangun Konstruksi
5 Jasa insinyur sipil 440,000,000.00 80 5,500,000.00 5,500,000.00 PT Bangun Konstruksi
6 Jasa tukang 100,000,000.00 200 500,000.00 500,000.00 PT Bangun Konstruksi
7 sewa tempat tinggal 500,000,000.00 1 500,000,000.00 500,000,000.00 PT Tempat Sementara
8 biaya listirk 300,000,000.00 1 300,000,000.00 300,000,000.00 PT Tempat Sementara
Sub Total 98,990,000,000.00
Untuk membantu interpretasi hasil Analisis data, pembacaan data Spend

Analysis bisa dilihat dari 3 konteks, yaitu konteks komoditas, pemasok, dan
pengguna seperti terilustrasikan di bawah ini.
Komoditas terbesar yaitu semen, pasir, dan batu dengan pembelanjaan

masing-masing sebesar Rp 45.8 miliar, Rp 33.9 miliar, dan Rp 17.7 miliar.
Gambar 2 menunjukan jumlah pembelanjaan dan proporsi setiap komoditas di
tahun 2015. Komoditas yang diperlukan perusahaan dalam jumlah besar
adalah semen dan harga satuan termurah selama ini diberikan oleh PT Maju
Bersama. Komoditas terbesar kedua adalah pasir yang selama ini mayoritas
disediakan oleh PT Berkarya Selalu sebagai pemasok pasir yang paling murah.
Dengan mengetahui total nilai dari masing-masing komoditas maka dapat

diketahui komoditas mana yang paling sering diperlukan dan dapat menjadi
fokus efisiensi harga. Nilai komoditas lainnya bisa dianggap kecil sehingga
dalam contoh ini tidak akan dipertimbangkan. Namun dalam kenyataannya
beberapa komoditas tersebut (dalam contoh ini adalah jasa-jasa insinyur)
sangat penting untuk keberhasilan proyek sehingga pemilihan pemasok yang
tepat harus diperhatikan bukan hanya dari sisi harga tetapi juga dari sisi
kualifikasi pemasok jasa tersebut.

Halaman: 29 dari 78
Gambar 2 Data Spending Setiap Komoditas
Pengelompokkan data pembelanjaan berdasarkan pemasok, menggambarkan

bahwa PT Berkarya Selalu merupakan pemasok terbesar organisasi, diikuti
oleh PT Maju Bersama dan PT Aman Jaya yang mewakili lebih dari 90%
pembelanjaan organisasi (Gambar 3). Sedangkan PT Bangun Konstruksi dan
PT Tempat Sementara hanya mewakili kurang dari 10% pengeluaran
organisasi. Pembelanjaan terbesar kepada Pemasok PT Berkarya Selalu.
Organisasi mempunyai posisi negosiasi yang baik dengan PT Berkarya Selalu
karena organisasi membeli beberapa komoditas dengan jumlah yang besar.
Selain itu, pengeluaran ke PT Maju Bersama juga cukup besar dan PT Maju
Bersama mempunyai reputasi penyediaan yang sangat baik sehingga dapat
menjamin kelangsungan proyek organisasi. Dengan mengetahui pengeluaran

Halaman: 30 dari 78
terhadap masing-masing pemasok, organisasi dapat menyusun strategi untuk

membina hubungan dengan setiap pemasok.
Gambar 3 Data Spending berdasarkan Pemasok
Pengelompokkan data pembelanjaan (spending) berdasarkan pengguna,

menunjukkan bahwa sebesar 75% pengeluaran berasal dari kontrak-kontrak
untuk Bagian Pemeliharaan (Gambar 4). Sedangkan 25% pengeluaran
digunakan untuk memenuhi kebutuhan Bagian Proyek Umum. Dari informasi
ini dapat disimpulkan bahwa pengeluaran untuk kegiatan pemeliharaan
periode tahun 2016 kurang lebih akan sama dengan tahun 2015 karena sifat
pekerjaan-pekerjaan yang rutin. Sedangkan untuk pekerjaan proyek non-rutin
pengeluaran tahun 2016 akan tergantung pada program kerja organisasi dan
pengeluaran tidak dapat diprediksi dengan akurat. Akan tetapi, penyusunan
anggarannya dapat menggunakan informasi Spend Analysis sebagai referensi
harga.

Halaman: 31 dari 78
Gambar 4 Data Spending berdasarkan Pengguna
Tahap 3 –Keluaran (Output)

Dibawah ini adalah kesimpulan (output) dari hasil Analisis yang dapat menjadi
dasar pemikiran untuk pengadaan komoditas sejenis untuk periode yang akan
datang.
 Oleh karena harga komoditas termurah untuk komoditas semen, pasir, dan
batu disediakan oleh Pemasok yang berbeda-beda, maka harus
dipertimbangkan untuk melakukan pengadaan dengan strategi
pengelompokan berdasarkan masing-masing komoditas semen, pasir, dan
batu.
 Dalam hal komoditas dengan jumlah dan biaya terbesar, yaitu semen, PT
Maju Bersama, sebagai salah satu pemasoknya, mempunyai reputasi yang
sangat baik dan juga harga termurah. Oleh karena itu, pada pengadaan
semen berikutnya sebaiknya menyertakan PT Maju Bersama dan diharapkan
PT Maju Bersama dapat menawarkan harga yang tetap bersaing.
 PT Berkarya Selalu mempunyai reputasi yang cukup baik dalam hal harga
pasir dan batu yang termurah, sehingga ada kemungkinan PT Berkarya
Selalu akan menang dalam pengadaan berikutnya. Dalam hal ini, organisasi
sebaiknya membina hubungan kerja jangka panjang yang baik dan
profesional dengan PT Berkarya Selalu. Sehingga, PT Berkarya Selalu akan
selelu terdorong untuk selalu meningkatkan kinerja dan memberikan layanan
yang terbaik untuk organisasi.

Halaman: 32 dari 78
2.2 TUJUAN DAN RENCANA ORGANISASI

Dalam penyusunan kebutuhan barang dan jasa, selain menggunakan data
kuantitatif hasil Spend Analysis, Pengelola Pengadaan perlu juga memahami
aspek tujuan dan rencana organisasi. Bagian ini akan menjabarkan pentingnya
Pengelola Pengadaan memahami tujuan dan rencana organisasi dengan
seksama sehingga dapat menunjang penyusunan kebutuhan barang/jasa yang
selaras dengan tujuan dan rencana organisasi.
Gambar 5 mengilustrasikan bagaimana rencana-rencana taktis dan operasional

memberikan kontribusi untuk pencapaian tujuan organisasi. Pemahaman
mengenai alur ini berguna untuk menyusun kebutuhan barang/jasa yang
selaras, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Pengelola Pengadaan
diharuskan memahami tujuan organisasi dan rencana organisasi untuk
mencapai tujuan tersebut.
Gambar 5 Piramida tujuan dan rencana organisasi
2.2.1. Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi dibuat sebagai acuan arahan bagi organisasi baik pihak
manajemen maupun karyawan lainnya. Dengan ini, semua internal stakeholder
termasuk level manajer ataupun karyawan dapat mengetahui apa yang harus
dicapai, dengan siapa harus bekerjasama, dan apa yang harus dilakukan untuk

Halaman: 33 dari 78
mencapai tujuan tersebut. Hal ini juga dapat membuat eksekusi pekerjaan
menjadi lebih efisien dan terarah.
Tujuan organisasi dibuat secara umum dan untuk kepentingan berjangka

dimana semua kegiatan organisasi dilaksanakan untuk mencapai tujuan ini.
Tujuan organisasi terdiri dari tujuan jangka pendek, jangka menengah, dan
jangka panjang. Hal ini telah dijelaskan lebih lanjut pada Modul UK 02
mengenai Melakukan Penyelarasan Kebijakan Pengadaan Barang/Kasa.
Perbedaan diantaranya adalah jangka waktu pencapaian tujuan tersebut.
Biasanya, tujuan jangka pendek didesain untuk kurun waktu 1 tahun, jangka
menengah untuk kurun waktu 3 sampai 5 tahun, sedangkan jangka panjang
adalah tujuan pencapaianya lebih dari 5 tahun. Pengelola Pengadaan
diharapkan dapat mengidentifikasi dan memahami tujuan-tujuan ini pada saat
penyusunan perencanaan pengadaan barang dan jasa. Hal ini akan
mempengaruhi tepatnya pengambilan keputusan yang didasari dengan
pengetahuan mengenai kepentingan organisasi secara menyeluruh dan juga
terjadi keselarasan dalam menentukan kebutuhan barang dan jasa yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam penyusunan perencanaan dan kebutuhan pengadaan barang/jasa,

memahami tujuan organisasi sangat bermanfaat untuk meminimalisir
pengeluaran yang tidak sesuai dan tidak mendukung kegiatan tujuan
organisasi. Sangat penting bagi Pengelola Pengadaan untuk meninjau dan
sangat memahami tujuan organisasi sehingga setiap kegiatan selalu dilakukan
untuk pencapaian tujuan organisasi. Sebagai contoh, salah satu tujuan sebuah
organisasi adalah meningkatkan profit. Sebagai Pengelola Pengadaan, hal ini
dapat dicapai dengan meningkatkan efisiensi biaya melalui negosiasi untuk
mendapatkan harga yang bersaing dimana proses pengadaan, misalnya,
dilakukan melalui lelang terbuka.

Halaman: 34 dari 78
2.2.2. Rencana Organisasi

Rencana Organisasi adalah langkah-langkah yang digunakan sebagai skema dan
arahan untuk mencapai tujuan organisasi. Perumusan rencana-rencana tersebut
harus selaras dengan tujuan organisasi. Pentingnya rencana dalam organisasi
adalah untuk memfokuskan segala kegiatan-kegiatan kepada pencapaian tujuan
organisasi. Dari rencana-rencana organisasi tersebut, setiap departemen
kemudian membangun rencana-rencana kegiatan yang disesuaikan dengan tugas
atau peran yang relevan dari masing-masing departemen. Sehingga setiap
departemen mempunyai peran untuk mendukung dan bertanggung jawab atas
pencapaian organisasi melalui pelaksanaan rencana-rencana tersebut.
Identifikasi jenis rencana organisasi pada umumnya didasarkan pada 2 jenis

seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5. Level rencana strategis berada diatas
rencana operasional yang berarti rencana operasional dibuat untuk mendukung
pelaksanaan rencana stategis. Berikut ini adalah penjelasannya.
1. Rencana Strategis
Perencanaan strategis dirumuskan pada level manajemen yang lebih tinggi
untuk mencapai tujuan organisasi secara luas. Perumusan rencana strategis
dilaksanakan di area level manajemen yang lebih tinggi karena pejabat di
level ini lebih memahami kompleksitas organisasi secara menyeluruh. Sifat
dari rencana ini adalah umum, dapat terukur, realistis dan target
pelaksanaannya lebih untuk jangka yang lebih panjang. Dari sifatnya ini,
rencana strategis dapat juga disusun dumana dapat mempengaruhi arah
tujuan organisasi.
Sebagai contoh, rencana strategis dapat berupa:
a. Peningkatan keuntungan organisasi sebesar 20%, atau
b. Peningkatan produksi sebesar 10%
c. Peningkatan penjualan sebesar 50%
d. Pengurangan biaya operasi sebesar 30%
e. Pengurangan biaya investasi sebesar 80%

Halaman: 35 dari 78
2. Rencana Operasional
Rencana operasional sebagai turunan dari rencana strategis adalah
perencanaan pada level manajemen menengah dan bawah. Pada level ini,
perumusan rencana dilaksanakan oleh masing-masing departemen dimana
harus ada keselarasan dengan rencana strategis. Pegawai di masing-masing
departemen melaksanakan kegiatan sehari-hari dengan mengacu kepada
rencana operasional. Sifat dari rencana operasional adalah detail, spesifik
terhadap kegiatan operasional harian, dantarget pelaksanaannya untuk
jangka pendek biasanya dibuat tahunan.
Contoh perencanaan operasional adalah perencanaan di dalam departemen

pengadaan dimana Pengelola Pengadaan membuat rencana kegiatan
pengadaan dan strategi yang tepat guna mendukung pencapaian tujuan
organisasi. Di bawah ini adalah contoh rencana operasional di departemen
pengadaan.
 Memenuhi kebutuhan organisasi
Hal ini dilakukan dengan cara menyusun strategi pengadaan menurut
prioritas dimana kebutuhan organisasi dapat terpenuhi dengan cara
mengoptimalkan kemampuan yang ada.
 Melakukan proses pengadaan sesuai dengan kaedah-kaedah pengadaan

Dalam pelaksanaan pengadaan, Pengelola Pengadaan harus mengikuti
peraturan dan norma pengadaan seperti mengupayakan kompetisi,
transparansi, tepat sasaran, dan penyusunanstrategi pengadaan yang
matangdan adil. Hal ini menghasilkan proses pengadaan yang efektif,
efisien, dan tepat sasaran dimana memastikan untuk mendapat kualitas
barang/jasa yang baik dan dengan harga yang bersaing.

Halaman: 36 dari 78
2.3 IDENTIFIKASI RINCIAN KEBUTUHAN BARANG/ JASA

Setelah melakukan Spend Analysis dan memahami rencana dan tujuan
organisasi, Pengelola Pengadaan dapat menyusun rencana kebutuhan
barang/jasa sebagai rencana pengadaan periode berikutnya. Tentunya kebutuhan
barang/jasa ini harus disusun secara cermat dan selaras dengan rencana
organisasi pada periode yang sedang berlangsung dan periode mendatang, untuk
mendukung pencapaian tujuan organisasi. Penyusunan rencana kebutuhan
merupakan langkah awal yang sangat penting dalam suatu proses pengadaan.
Jika hal ini tidak dilakukan dengan baik, maka akan dapat mengakibatkan adanya
biaya-biaya tambahan yang harus dikeluarkan, keterlambatan waktu perolehan
barang/jasa yang dibutuhkan, dan gangguan pada proses internal organisasi.
Pada akhirnya, hal ini dapat berakibat kepada barang/jasa yang diadakan tidak
berfungsi dengan baik sehingga tidak mendukung tercapainya rencana dan
tujuan organisasi.
Identifikasi kebutuhan barang/jasa dilaksanakan oleh Pengelola Pengadaan

bersama-sama dengan Pengguna Barang/Jasa. Pengguna Barang/Jasa adalah
pihak yang sangat mengetahui keperluan dan memahami spesifikasi barang/jasa
yang dibutuhkan, dan pada dasarnya pembuatan lingkup suplai barang/jasa
adalah wewenang Pengguna. Akan tetapi, Pengelola Pengadaan juga berperan
penting dalam identifikasi kebutuhan barang/jasa, yaitu dalam hal memberi
masukan mengenai histori kebutuhan dari periode sebelumnya. Hasil Spend
Analysis akan menjadi dasar pertimbangan dalam menentukan kebutuhan
periode berikutnya. Sebagai contoh, apabila terdapat kebutuhan unit komputer
untuk periode berikutnya dan ternyata tersedia unit komputer di dalam stok atau
inventaris, maka komputer yang tersedia tersebut dapat digunakan dan
pembelian komputer di periode yang akan datang bisa dikurangi.
Pada dasarnya, kebutuhan barang/jasa di dalam suatu organisasi dapat dibagi

menjadi 2, yaitu kebutuhan operasional dan kebutuhan investasi. Dengan
memahami jenis kebutuhan ini, Pengelola Pengadaan dapat mengidentifikasi
kebutuhan barang/jasa dengan lebih baik yang sesuai dengan tujuan masing-
Halaman: 37 dari 78
masing jenis kebutuhan. Di bawah ini adalah penjelasan 2 jenis kebutuhan

tersebut.
1. Kebutuhan operasional
Kebutuhan operasional adalah kebutuhan yang sifatnya rutin guna
mendukung operasional sehari-hari untuk pemenuhan tujuan jangka pendek
organisasi. Contohnya adalah pemeliharaan AC (Air Conditioner) yang
dilakukan secara berkala. Kebutuhan ini diperlukan untuk mendukung
jalannya operasional sehari-hari di kantor.
2. Kebutuhan investasi
Kebutuhan investasi adalah kebutuhan untuk mendukung tujuan jangka
panjang organisasi dimana sifatnya tidak rutin dan sifat pekerjaannya adalah
pekerjaan project yang biasanya dilaksanakan satu kali. Sebagai contoh
adalah pemasangan genset atau UPS pada komputer. Pekerjaan ini dilakukan
sesekali saja sesuai kebutuhan.
Setelah diketahui jenis kebutuhan barang/jasa, identifikasi dapat diarahkan

kepada kegiatan apa saja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan tersebut. Dengan mengetahui kegiatan-kegiatan ini, kebutuhan
barang/jasa yang berguna untuk menunjang pelaksanaan kegiatan tersebut
dapat diidentifikasi.
Jenis barang/jasa yang dibutuhkan juga perlu diketahui, sehingga spesifikasi

barang/jasa, jumlah barang yang dibutuhkan, waktu pengiriman barang, atau
waktu mulainya pelaksanaan jasa, dapat diuraikan dengan lebih baik. Secara
umum, barang/jasa dapat dikelompokkan menjadi 4 jenis, yaitu:
1. Barang
Barang adalah setiap benda baik berwujud maupun tidak berwujud, bergerak
maupun tidak bergerak, yang dapat diperdagangkan, dipakai, dipergunakan
atau dimanfaatkan oleh pengguna barang. Barang meliputi, namun tidak
Halaman: 38 dari 78
terbatas pada bahan baku, barang setengah jadi, barang jadi/peralatan, dan
makhluk hidup.
2. Pekerjaan Konstruksi
Pekerjaan konstruksi adalah seluruh pekerjaan yang berhubungan dengan
pelaksanaan konstruksi bangunan atau pembuatan wujud fisik lainnya.
Sebagai contoh adalah konstruksi bangunan kapal, perakitan atau instalasi
komponen pabrikasi, penghancuran (demolition) dan pembersihan (removal),
dan sebagainya.
3. Jasa Konsultansi
Jasa konsultansi adalah jasa layanan profesional yang membutuhkan keahlian
tertentu di berbagai bidang keilmuan yang mengutamakan adanya olah pikir
(brainware). Sebagai contoh adalah jasa rekayasa (engineering), jasa
perencanaan, perancangan, dan pengawasan untuk pekerjaan konstruksi, jasa
keahlian profesi, seperti jasa penasehatan, jasa penilaian, jasa pendampingan,
bantuan teknis, konsultan manajemen, dan konsultan hukum.
4. Jasa Lainnya
Jasa Lainnya adalah jasa yang membutuhkan kemampuan tertentu yang
mengutamakan keterampilan (skillware) dalam suatu sistem tata kelola yang
telah dikenal luas di dunia usaha untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. jasa
Lainnya juga dapat diartikan sebagai segala pekerjaan dan/atau penyediaan
jasa selain jasa konsultansi, pelaksanaan pekerjaan konstruksi dan pengadaan
barang. Sebagai contoh adalah jasa boga, jasa layanan kebersihan, jasa
penyedia tenaga kerja, jasa ekspor impor, jasa penulisan penerjemahan, jasa
akomodasi, dsb.
Identifikasi barang/jasa secara spesifik harus memperhatikan elemen-elemen

dasar dibawah ini. Perlu diperhatikan bahwa biaya adalah termasuk salah satu
elemen yang penentuannya tergantung dari elemen lainnya.

Halaman: 39 dari 78
1. Lingkup pekerjaan dan pengadaan

Lingkup pekerjaan mencakup rincian dan penjelasan pekerjaan jasa atau
pembelian barang apa saja yang dibutuhkan oleh organisasi. Persyaratan dan
jenis barang/jasa diuraikan secara mendetail untuk menghindari kesalahan-
kesalahan dalam pemenuhan kebutuhan barang/jasa oleh pemasok. Selain
itu, batasan lingkup pekerjaan juga harus diidentifikasi, termasuk apa saja
pekerjaan yang menjadi tanggung jawab pemasok dan bagaimana pemasok
harus melaksanakan pekerjaan jasa sesuai dengan yang dipersyaratkan oleh
organisasi. Lingkup pekerjaan juga mencakup perencanaan penggunaan
sumber daya manusia atau sumber daya yang lain apabila diperlukan. Sumber
daya manusia dan lainnya dapat berasal dari internal organisasi atau menjadi
salah satu tanggung jawab dari pemasok. Hal-hal tersebut perlu dijelaskan di
dalam lingkup pekerjaan sehingga tanggung jawab organisasi dan pemasok
dapat terurai dengan jelas.
2. Kualitas barang/jasa yang dibutuhkan
Rincian kualitas barang/jasa merupakan hal mendasar dalam menentukan

kebutuhan. Jika kualitas barang/jasa yang dibutuhkan tidak diidentifikasi
dengan benar, maka kinerja barang/jasa yang diadakan tidak akan sesuai
dengan kebutuhan. Kualitas harus didefinisikan dengan tepat dalam
spesifikasi, sehingga Penyedia Barang/Jasa dapat mengetahui dengan baik
jenis barang/jasa yang dibutuhkan, dan barang/jasa yang diadakan dapat
mendukung pemenuhan kebutuhan rencana dan tujuan organisasi yang
sebenarnya. Sebagai contoh, pembelian besi/baja harus dilengkapi dengan
spesifikasi detail besi/baja yang dibutuhkan, seperti berat, panjang, level dan
jenis lapisan yang diminta. Akibat yang dapat ditimbulkan dari spesifikasi yang
tidak jelas atau tidak tepat, adalah:
 Kualitas barang/jasa yang diadakan tidak memenuhi kriteria yang
dibutuhkan
 Barang/jasa yang diadakan tidak berfungsi secara maksimal dalam
mendukung pencapaian tujuan organisasi.

Halaman: 40 dari 78
3. Jumlah kebutuhan barang/jasa
Pengadaan barang harus mempertimbangkan pola konsumsi/penggunaan

barang di periode sebelumnya dan memperkirakan kecenderungan kebutuhan
barang tersebut di masa yang akan datang. Begitu pula dengan kebutuhan
jasa. Penentuan jumlah kebutuhan ini dapat juga ditinjau dari hasil Spend
Analysis yang sudah dilaksanakan sebelumnya.
4. Lokasi dimana Barang/Jasa dibutuhkan
Lokasi pengiriman barang akan berdampak kepada biaya pengiriman dan/atau

biaya transportasi, waktu tenggang (lead time), dan waktu pemesanan.
Sehingga, lokasi pengiriman barang perlu diidentifikasi dan diuraikan dengan
jelas. Ketika waktu tenggang (lead time) perlu diminimalkan, maka metoda
transportasi perlu diidentifikasi dengan jelas karena akan berdampak besar
pada biaya pengiriman. Pengiriman melalui pesawat udara, misalnya, akan
jauh lebih mahal dari pada lewat darat. Dalam kaitannya dengan pilihan
metode transportasi, kemungkinan kerusakan dan kehilangan barang/jasa
hendaknya juga diantisipasi melalui spesifikasi teknik pengepakan yang
disyaratkan, terlebih lagi bila barang tersebut berukuran kecil, mahal, dan
mudah dibawa. Beberapa pengaturan transportasi khusus juga perlu
diidentifikasi dan diuraikan dengan jelas. Misalnya, transportasi makanan yang
mudah membusuk memerlukan refrigerator, atau untuk membawa barang
yang mudah pecah, dibutuhkan penahan atau pelindung.
5. Waktu Barang/Jasa dibutuhkan
Yang termasuk dalam hal ini adalah jadwal kedatangan barang/jasa dengan
memperhitungkan jangka waktu pemesanan, lokasi kedatangan barang,
metode transportasi dan pengepakan. Dalam penetapan kebutuhannya,
Pengelola Pengadaan harus memperhitungkan aspek-aspek waktu ini,
sehingga barang/jasa dapat diadakan tepat pada waktu yang dibutuhkan.

Halaman: 41 dari 78
6. Risiko dan Rencana Kontijensi
Setiap pengadaan barang/jasa memiliki risiko yang berhubungan dengan

penggunaan barang/jasa tersebut. Dalam tahap menyusun kebutuhan
barang/jasa ini, perlu diidentifikasi risiko-risiko yang dapat berpengaruh pada
kelangsungan pengadaan barang/jasa yang bersangkutan. Penentuan
kebutuhan barang/jasa harus mencakup langkah kontijensi yang diperlukan
sehingga risiko-risiko teesebut dapat dimitigasi dan kelangsungan pekerjaan
dapat dipastikan.
7. Peraturan yang berlaku
Baik dalam organisasi swasta atau pemerintah terdapat peraturan atau

kebijakan yang perlu dipatuhi. Dalam menyusun kebutuhan, Pengelola
Pengadaan tentunya perlu memastikan bahwa kebutuhan-kebutuhan tidak
menyalahi kebijakan dan selalu memenuhi peraturan atau kebijakan
organisasi yang berlaku. Sebagai contoh adalah adanya kebijakan
Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (KKKL) dalam sebuah
organisasi. Dalam menentukan kebutuhan penyewaan alat derek, misalnya,
penentuan spesifikasi dan lingkup pekerjaannya harus tetap mengacu kepada
kebijakan KKKL yang ada.
8. Biaya-biaya terkait kebutuhan dan pengelolaan kebutuhan

Kesalahan-kesalahan yang sering terjadi dan harus dihindari ketika memerinci
kebutuhan barang/jasa, adalah sebagai berikut:
1. Spesifikasi barang/jasa mengarah kepada produk tertentu. Hal ini bisa
menghilangkan persaingan sehat dalam prinsip pengadaan. Sebagai
contoh, ketika sebuah barang sudah banyak diproduksi dan disuplai di
pasar, penyusunan kebutuhan tidak diperbolehkan untuk mengarah pada
satu produk atau merk saja, mengingat bahwa ada barang lain dengan
fungsi dan spesifikasi yang sama di pasar. Sehingga, penggunaan
barang/jasa yang standard dianjurkan karena barang/jasa tersebut banyak
tersedia di pasar. Selain itu, hal ini juga untuk meningkatkan peluang
penghematan biaya dan juga subtitusi barang. Di dalam paket pengadaan,

Halaman: 42 dari 78
dilarang untuk mencantumkan merk dari barang standard ini. Meskipun

demikian, ada satu pengecualian kondisi dimana penentuan kebutuhan
barang boleh mengacu kepada suatu merk tertentu. Kebutuhan barang
yang bersifat suku cadang tentunya mengharuskan penggunaan produk
dari pabrikan tertentu saja.
Pada proses pengadaan di organisasi pemerintah, hal ini dijelaskan dalam
Perpres 54/2010, Penjelasan Pasal 81 huruf b, yaitu “Yang dimaksud rekayasa
tertentu adalah upaya yang dilakukan sehingga dapat mengakibatkan
persaingan tidak sehat, misalkan: a. penyusunan spesifikasi yang mengarah
kepada produk tertentu, kecuali untuk suku cadang;”
2. Barang yang dibutuhkan sudah tidak ada lagi di pasar. Oleh karena itu,
perlu dilakukan Analisis pasar sehingga informasi tersebut dapat diketahui
sebelumnya dan barang pengganti dapat diidentifikasi.
3. Jumlah perencanaan yang tidak akurat sehingga ditengah pelaksanaan
kontrak diperlukan tambahan jumlah barang, yang berakibat perubahan
lingkup kerja terhadap kontrak perlu dilakukan.
4. Penentuan spesifikasi yang berlebihan. Meskipun spesifikasi tersebut dapat
dipenuhi oleh pemasok, hal ini mengakibatkan harga penawaran yang
lebih mahal dan mengurangi persaingan. Selain itu, penggunaan barang
dengan spesifikasi berlebihan berpotensi dapat mengakibatkan biaya
pemeliharaan yang lebih tinggi.
2.4 CONTOH PENYUSUNAN KEBUTUHAN

Data pada Tabel 3 pada contoh sebelumnya di atas dapat dikelompokkan dan
dibagi berdasarkan 3 kategori seperti di bawah ini:
1. Berdasarkan Komoditas / Material
2. Berdasarkan Fungsi Pengguna
3. Berdasarkan Pemasok

Halaman: 43 dari 78
Tabel 5 Pengelompokan data berdasarkan komoditas, fungsi pengguna, dan pemasok

Fungsi Pengguna Pemasok
Pembayaran PT Berkarya PT Maju PT Bangun PT Tempat
No. Komoditas Pemeliharaan Proyek PT Aman Jaya
2015 Selalu Bersama Konstruksi Sementara
1 semen 45,800,000,000 36,200,000,000 9,600,000,000 20,000,000,000 16,200,000,000 9,600,000,000 250,000,000 500,000,000
2 pasir 33,900,000,000 26,900,000,000 7,000,000,000 14,400,000,000 12,500,000,000 7,000,000,000 440,000,000 300,000,000
3 batu 17,700,000,000 10,500,000,000 7,200,000,000 10,500,000,000 7,200,000,000 100,000,000
4 Jasa insinyur listrik 250,000,000 250,000,000
5 Jasa insinyur sipil 440,000,000 440,000,000
6 Jasa tukang 100,000,000 100,000,000
7 sewa tempat tinggal 500,000,000 500,000,000
8 biaya listirk 300,000,000 300,000,000
Total 98,990,000,000 73,600,000,000 25,390,000,000 44,900,000,000 28,700,000,000 23,800,000,000 790,000,000 800,000,000
Tabel 5 di atas menunjukkan bahwa pembelanjaan komoditas di tahun 2015

mencapai nilai sekitar 99 Milyar Rupiah. Pembelanjaan komoditas di bidang
Pemeliharaan mencapai 73.6 Milyar Rupiah yang kemungkinan besar akan
terulang di tahun berikutnya (dengan asumsi bahwa pemeliharaan rutin akan
dilakukan satu kali dalam setahunnya). Sedangkan pembelanjaan untuk
kebutuhan proyek di tahun 2015 kemungkinan tidak akan terulang di tahun
berikutnya sehingga data pembelanjaan proyek di tahun 2015 tidak dapat
dijadikan dasar untuk pembelanjaan di tahun 2016. Oleh karena itu, dapat
disimpulkan bahwa kebutuhan belanja untuk pekerjaan pemeliharaan di tahun
2016 akan sebesar 73.6 Milyar ditambah dengan faktor eksternal yang dapat
mempengaruhi perubahan harga, seperti kenaikan harga komoditas terkait.
Sedangkan untuk memperkirakan besarnya kebutuhan Proyek tahun 2016
harus memperhatikan program kerja/ strategi pengembangan proyek organisasi
di tahun 2016.
Setelah perkiraan kebutuhan di tahun 2016 diidentifikasi, tahap berikutnya

adalah melakukan upaya untuk mengoptimalkan biaya pengadaan di tahun
2016. Tabel 5 menunjukkan bahwa Bagian Pemeliharaan dan Bagian Proyek
telah memiliki kontrak sendiri-sendiri kepada Pemasok yang berbeda, walaupun
keduanya membutuhkan komoditas yang sama, seperti semen, pasir dan batu.
Dalam hal ini, strategi pengadaan dapat dioptimalkan dengan cara
menggabungkan kebutuhan semen, pasir dan batu ke dalam satu paket
pengadaan guna mendapatkan harga satuan yang lebih baik. Penggabungan ini
akan meningkatkan volume kebutuhan sehingga dapat menurunkan harga
satuan dari calon pemasok.
Halaman: 44 dari 78
Pada tabel tersebut terlihat pula bahwa pembelanjaan Bagian Pemeliharaan

adalah sebesar 75% dari pembelanjaan Organisasi, terutama dalam bentuk
komoditas semen dan pasir. Selain strategi pengadaan yang optimal, Organisasi
juga dapat mempelajari kebutuhan terhadap dua komoditas ini secara lebih
terperinci. Misalnya dengan melihat apakah spesifikasi komoditas tersebut
terlalu tinggi sehingga menyebabkan harga satuan yang terlalu mahal. Atau
sebaliknya, apakah dengan meningkatkan spesifikasi (walaupun efeknya akan
dapat menaikkan harga satuan) frekuensi kegiatan pemeliharaan dapat
dikurangi dari satu tahun sekali menjadi dua tahun sekali. Hal lain yang dapat
diperhatikan lebih lanjut adalah efisiensi metode transportasi komoditas
tersebut ke lokasi kebutuhannya.
Perlu diperhatikan juga posisi Organisasi terhadap posisi Pemasok (Supply

Positioning Model). PT Berkarya Selalu merupakan Pemasok terbesar dan
tentunya harus mendapatkan perhatian lebih. Seandainya Organisasi
merupakan klien yang besar atau cukup besar bagi PT Berkarya Selalu tentunya
Organisasi akan mempunyai posisi negosiasi yang tinggi sehingga harga
ataupun kualitas pelayanan akan dapat menjadi lebih baik. Sebaliknya jika
Organisasi bukanlah salah satu klien besar ataupun penting bagi PT Berkarya
Selalu, Organisasi harus dapat membina dan menjaga hubungan baik dengan
PT Berkarya Selalu agar harga dan pelayanan dapat terus terjaga dengan baik.

Halaman: 45 dari 78
BAB III
PENYUSUNAN PAKET DAN STRATEGI PENGADAAN
3.1 Menentukan Prioritas Kebutuhan

Setelah kebutuhan barang/jasa organisasi diidentifikasi dan direncanakan
dengan baik, tahap berikutnya adalah mengetahui dan mempelajari waktu
pemenuhan kebutuhan tersebut. Untuk kebutuhan-kebutuhan yang
diprioritaskan tentunya harus juga didahulukan proses pengadaanya. Strategi
pengadaan pun dapat berbeda antara kebutuhan yang merupakan prioritas
dengan yang bukan prioritas. Sebagai contoh, kebutuhan yang tidak terduga
dan mendadak jika tidak segera dipenuhi akan dapat mengakibat produksi
organisasi berhenti. Oleh karena itu, pengadaan dengan penunjukan langsung
ke pemasok tertentu akan tepat untuk dilakukan, walaupun mungkin menjadi
tidak ataupun kurang kompetitif.
Perencanaan pengadaan dan pembuatan paket pengadaan yang matang dan

baik memerlukan waktu. Perkerjaan yang bersifat kompleks seringkali
membutuhkan studi oleh pihak ketiga yang ahli dalam bidangnya, dimana
proses pengadaannya pun harus dilakukan secara benar. Proses pengadaan
juga akan memerlukan waktu yang relatif lebih lama untuk pekerjaan yang
bersifat kompleks dan atau bernilai besar. Secara umum, proses pengadaan
bisa memerlukan waktu antara satu bulan sampai dengan dua tahun
tergantung nilai dan kompleksitasnya. Seperti yang sudah disampaikan di
bagian sebelumnya, pengadaan barang juga biasanya memerlukan waktu untuk
pengiriman, pemenuhan kebutuhan legalitas, dan proses administrasi lainnya.
Bahkan untuk jenis barang yang spesifik atau unik, biasanya memerlukan waktu
yang cukup lama untuk memproduksikannya.
Dengan pengetahuan yang menyeluruh mengenai lamanya proses pengadaan,

kebutuhan barang/jasa organisasi harus direncanakan lebih awal sehingga
kebutuhan tersebut dapat terpenuhi tepat waktu.
Halaman: 46 dari 78
3.2 Pemaketan Pengadaan

Sebagai langkah awal pemaketan pengadaan, 4 prinsip pemaketan pengadaan di
bawah ini harus diperhatikan:
1. Efisien
Pemaketan pengadaan yang efisien akan menghasilkan penyusunan anggaran
yang lebih tepat untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan juga menghindari
pemborosan anggaran.
2. Persaingan sehat
Mengutamakan persaingan sehat sangat penting untuk memastikan adanya
keadilan dan transparansi terhadap pelaksanaan pengadaan sehingga hal-hal
yang berkaitan dengan korupsi dapat dihindari.
3. Kesatuan sistem
Kesatuan sistem dalam suatu organisasi juga harus diutamakan, dimana
prioritas pemaketan ditujukan untuk kepentingan sistem di dalam suatu
organisasi bukan untuk kepentingan bagian-bagian tertentu.
4. Kualitas kemampuan teknis
Ketika prinsip memaketkan suatu kualitas kemampuan teknis diterapkan,
pengadaan suatu pekerjaan akan menghasilkan hasil yang lebih efektif dan
tepat sasaran. Hal ini disebabkan oleh kinerja teknis pemasok dapat
dioptimalkan berdasarkan kumpulan keahlian-keahlian teknisnya.
Prinsip-prinsip pemaketan di atas perlu dimengerti oleh Pengguna Anggaran

sebagai pihak yang ditunjuk untuk melakukan pemaketan barang/jasa. Kegiatan
pemaketan harus dapat dipertanggungjawabkan kepada yang berwenang.
Pengadaan secara satu-persatu untuk setiap kebutuhan organisasi sangat tidak
efisien, bukan hanya dari sudut pandang waktu dan jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan tetapi juga dari sisi komersial. Hal ini tidak dianjurkan untuk
pekerjaan yang sifatnya dapat digabungkan. Pembelian barang/jasa dengan
jumlah besar akan lebih menarik bagi para calon pemasok yang tentunya akan
mengurangi harga satuan barang/jasa di dalam harga penawaran. Hal ini akan
menghasilkan kegiatan lelang yang lebih kompetitif secara komersial.

Halaman: 47 dari 78
Secara garis besar, pemaketan pengadaan akan memberikan keuntungan bagi

organisasi dalam hal:
1. Pengadaan menjadi lebih kompetitif dikarenakan nilai pengadaan yang besar
merupakan daya tarik bagi para calon pemasok, sehingga harga penawaran
dapat menjadi lebih kompetitif.
2. Pengurangan biaya, karena dengan kuantitas yang lebih besar, para pemasok
dapat mengurangi biaya produksinya, seperti: biaya produksi langsung, biaya
overhead, biaya pengiriman dan biaya administrasi.
3. Manajemen kontrak yang lebih efisien dikarenakan penggabungan
barang/jasa yang tepat akan mengurangi jumlah kontrak yang harus
dimonitor.
Cara pemaketan pekerjaan yang tidak tepat dapat mempengaruhi

kelangsungan organisasi. Risiko-risiko yang bisa terjadi dan perlu diperhatikan
adalah sebagai berikut:
1. Paket pekerjaan berisiko tinggi yang berpengaruh langsung terhadap
keberlangsungan organisasi
Paket pekerjaan berisiko tinggi tersebut mencakup jenis pekerjaan yang jika
tidak dilakukan dapat berdampak langsung ke sebagian besar ataupun
keseluruhan pemasukan organisasi yang dapat mengakibatkan
keberlangsungan organisasi. Sebagai contoh, pekerjaan konstruksi
pembangkit tenaga listrik pertama untuk perusahaan pembangkit tenaga
listrik. Jika pekerjaan konstruksi terhalangi maka perusahaan tidak akan
dapat beroperasi. Oleh karena itu, pemilihan pemasok yang sudah sangat
berpengalaman sangatlah penting.
2. Paket pekerjaan berisiko sedang yang dapat berpengaruh terhadap

pencapaian kinerja organisasi
Jenis pekerjaan dengan risiko sedang biasanya terkait dengan hilangnya

sebagian pendapatan organisasi yang nilainya dianggap relatif besar.
Dengan menggunakan contoh yang sama, dalam hal perusahaan
Halaman: 48 dari 78
pembangkit listrik sudah dalam tahap beroperasi dan sudah menghasilkan

pendapatan, pekerjaan pemeliharaan untuk turbin gas tentunya harus
dilaksanakan. Seandainya perusahaan tersebut memiliki tiga turbin gas yang
bekerja secara paralel, dan pekerjaan pemeliharaan salah satu turbin
bermasalah dan berlangsung terlalu lama, maka akan mengakibatkan
perusahaan hanya dapat beroperasi sekitar 67% saja. Hal ini berarti
perusahaan kehilangan sekitar 33% dari pendapatannya selama masalah
belum dapat terselesaikan. Oleh karena turbin gas adalah peralatan yang
sifatnya kritis/ penting terhadap penghasilan perusahaan, tidak jarang
perusahaan pembangkit listrik memiliki cadangan turbin gas.
3. Paket pekerjaan berisiko rendah adalah pekerjaan yang kurang berpengaruh

terhadap keberlangsungan organisasi
Pekerjaan jenis ini jika gagal ataupun ditunda pekerjaannya tidak akan
banyak pengaruhnya terhadap keberlangsungan organisasi, tetapi tidak
dapat diabaikan dan kemungkinan pengaruhnya dalam jangka panjang
harus tetap diantisipasi oleh organisasi. Contohnya adalah pekerjaan
perbaikan efisiensi alat pendingin suatu mesin di perusahaan. Mesin masih
dapat beroperasi dan berproduksi dengan mengurangi kapasitas
produksinya, tetapi jika masalah ini dibiarkan berlarut-larut, organisasi akan
terus kehilangan pendapatannya secara terus menerus, dan pada suatu
waktu, ada kemungkinan alat pendingin dapat berhenti bekerja sehinga
produksi juga harus terhenti.
Untuk membantu proses pemaketan pengadaan, Supply Positioning Model dapat

digunakan.
3.2.1. Supply Positioning Model

Pemaketan pengadaan di atas tidak akan dapat dilakukan dengan baik
tanpa didukung dengan pengetahuan mengenai calon-calon pemasok
barang/jasa. Pengetahuan tersebut seringkali juga digabungkan dengan

Halaman: 49 dari 78
informasi mengenai pengeluaran organisasi terdahap para pemasoknya

dan ketergantungan organisasi terhadap pemasok tersebut. Hal ini
dikenal dengan istilah Supply Positioning Model.
Secara umum, Pengelola Pengadaan sudah mempunyai pengetahuan

mengenai kondisi pasar untuk barang ataupun jasa yang dibutuhkan,
yaitu pengetahuan mengenai pemasok-pemasok yang dapat
menyediakan kebutuhan barang/jasa organisasi. Informasi ini juga
sebagian sudah tersedia pada saat melakukan Spend Analysis.
Jika pengetahuan pasar belum mencukupi, maka perlu dilakukan survei

pasar. Survei pasar dapat dilakukan dengan berbagai macam cara, antara
lain survei melalui internet ataupun website pemasok, berdiskusi dengan
beberapa calon pemasok yang sudah diketahui, atau melalui data Spend
Analysis.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan survei :

1. Pemasok-pemasok yang dapat menyediakan kebutuhan barang/jasa
organisasi
2. Jenis komoditas yang dapat disediakan oleh pemasok-pemasok
tersebut
3. Kapasitas dan kualitas dari pemasok
4. Lokasi pabrik / kantor / gudang dari pemasok
5. Pengalaman dan reputasi dari pemasok-pemasok tersebut, termasuk
kemapuan finansialnya, dan
6. Jumlah pemasok yang dapat menyediakan kebutuhan organisasi.
Dalam kaitannya dengan Supply Positioning Model, informasi survey

pasar merupakan bagian dari informasi yang sangat diperlukan untuk
menggambarkan Supply Positioning Model (Gambar 6). Empat kuadran
pada matriks Supply Positioning Model tersebut dijelaskan sebagai
berikut.
Halaman: 50 dari 78
Gambar 6 Supply Positioning Model
1. Non-critical Items (Hal-hal yang tidak bersifat kritis)

Kategori ini memiliki risiko pemasok yang rendah dan pengaruh
terhadap keuntungan organisasi yang juga rendah. Biasanya jumlah
pemasok yang tersedia di pasar cukup banyak. Sebagain contoh,
Perusahaan A bergerak di bidang pembuatan furniture. Pemasok B
merupakan salah satu pemasok di Perusahaan A yang jasa utamanya
adalah merawat dan memperbaiki alat pendingin di ruangan kantor
Perusahaan A. Dalam hal ini jika Pemasok B tidak dapat melakukan
tugasnya lagi tentunya Perusahaan A dapat mencari penggantinya
dengan mudah (karena penyedia jasa merawat dan perbaikan alat
pendingin cukup banyak di pasar) dan juga pengaruh terhadap biaya
ataupun keuntungan perusahaan hampir tidak ada.
2. Bottleneck Items (Hal-hal yang kritis)

Sesuai dengan sebutannya, kategori barang-barang Bottleneck
memiliki risiko ketergantungan yang tinggi terhadap barang tertentu
dari pemasok tertentu juga. Biasanya diakibatkan oleh jumlah
penyedia yang terbatas di pasar karena lokasi yang terpencil
dan/atau jenis kebutuhannya yang sangat spesifik. Harga untuk
barang-barang Bottleneck ini cukup murah, sehingga strategi yang
tepat untuk kategori ini adalah dengan memiliki inventaris yang
Halaman: 51 dari 78
cukup tinggi dikarenakan penyediaan yang terbatas di pasar. Sebagai

contoh, perusahaan manufaktur yang terletak di daerah yang
terpencil memerlukan pasokan pelumas mesin secara
berkesinambungan agar mesin-mesinnya dapat terus beroperasi
dengan baik. Dikarenakan lokasi pabrik yang cukup terpencil, sangat
disarankan agar perusahaan tersebut menyimpan stok pelumas
dengan jumlah yang cukup banyak dan kebutuhan pelumas dapat
terpenuhi sampai dengan pengiriman berikutnya termasuk potensi
kendala-kendala lain yang dapat penyebabkan pengiriman pelumas
terlambat.
3. Leverage Items
Kebutuhan dimana ketergantungan terhadap pemasok atau barang
tertentu relatif rendah namun pengaruh terhadap keuntungan
organisasi cukup tinggi dapat dikategorikan ke dalam kategori
Leverage Items. Dalam hal ini, organisasi mempunyai keleluasaan
untuk mengganti jenis produk atau pemasoknya. Salah satu contoh
dalam kategori ini adalah pengadaan pembelian mobil untuk jasa
transpotasi. Jenis mobil relative beragam, sehingga ketergantungan
terdahap merek/pemasok tertentu relatif sangat rendah. Dengan
kondisi demikian, organisasi bisa mendapatkan penawaran harga
yang lebih baik dari calon-calon pemasok.
4. Strategic Item s (Hal yang sifatnya strategis)

Ketergantungan terhadap barang/jasa ataupun pemasok tertentu
sangat tinggi dengan jumlah penyedia barang/jasa di pasar yang
sangat terbatas. Kebutuhan ini mempunyai pengaruh yang tinggi
terhadap operasional dan keuntungan organisasi. Kebutuhan yang
dikategorikan dalam Strategic Items harus mendapatkan perhatian
yang khusus dari pengelola pengadaan. Berbagai macam opsi harus
dipertimbangkan untuk kebutuhan jenis ini, termasuk hubungan
jangka panjang yang baik dengan pemasok terkait, dan pembuatan
Halaman: 52 dari 78
rencana kontingensi untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak terduga.

Sebagai contoh, suatu perusahaan pembangkit listrik menggunakan
produk turbin gas dari merek tertentu. Jika produk tersebut rusak,
pembangkit listrik tidak akan berfungsi, pendapatan perusahaan akan
terganggu dan listrik tidak dapat mengalir ke pelanggan. Di sisi
lainnya, produk ini tidak dapat tergantikan dengan merek yang lain
dikarenakan suku cadang, tenaga ahli dan garansi sangat tergantung
dari pemasok yang sama. Dalam hal ini perusahaan sebaiknya
membina hubungan yang baik dengan pemasok. Beberapa rencana
kontingensi juga dapat dilakukan, antara lain mempunyai mesin
cadangan (yang mungkin skalanya lebih kecil karena biaya
investasinya yang cukup tinggi) dengan merek yang lain, atau
mempunyai unit cadangan yang sama namun bekerjasama dengan
perusahaan pembangkit listrik lainya agar biayanya lebih murah, atau
memiliki sendiri tenaga ahli terhadap produk tersebut yang
setidaknya dapat meningkatkan tingkat keandalan produk tersebut.
Dalam prakteknya, tidak semua kebutuhan barang/jasa perlu

dikategorikan ke dalam Supply Positioning Model. Organisasi dapat
mengutamakan barang/jasa dengan risiko pasokan/Supply Risk tinggi
dan harga barang/jasa yang relatif tinggi saja (‘Prinsip Pareto’) dimana
ketersediaan barang/jasa ini berpengaruh terhadap operasional
organisasi. Sebagai informasi, Prinsip Pareto pada dasarnya menyatakan
bahwa secara umum 80% dari dampak banyaknya kegiatan
disebabkan/dipengaruhi oleh hanya 20% dari keseluruhan kegiatan
utama. Penggunaan Prinsip Pareto pada Supply Positioning Model, yaitu
80% dari seluruh biaya yang dikeluarkan untuk pembelian barang/jasa
secara umum berasal dari pembelian kepada hanya sekitar 20% dari
pemasok barang/jasa. Penerapan Prinsip Pareto ini memungkinkan
organisasi untuk mencapai sasaran pengumpulan data yang memberi

Halaman: 53 dari 78
pengaruh besar, dengan cara yang lebih efisien tanpa perlu melakukan
Analisis pembelian kepada seluruh penyedia barang/jasa.
3.2.2. Teori Supply Demand

Untuk mendukung pemahaman lebih lanjut terhadap item nomer 1
diatas, teori Supply Demand dapat digunakan yang fungsinya untuk
memberikan gambaran mengenai keadaan pemasok dan pembeli di
pasar beserta harga pemasok dan kemampuan harga pembeli. Kurva
Supply Demand dibawah ini menjelaskan mengenai hubungan tersebut.
Gambar 7 Kurva Supply Demand
Gambar 7 menunjukkan bahwa harga dan jumlah pasokan barang/jasa di

pasar sangat dipengaruhi oleh jumlah permintaan pembeli dan jumlah
barang/jasa dimana pemasok sanggup menyediakan. Dengan memahami
dan mengAnalisis korelasi antara faktor-faktor ini, Pengelola Pengadaan
dapat mengambil keputusan dalam penyusunan strategi pemaketan
pengadaan dengan lebih baik. Sebagai contoh, ketika keadaan pasokan
besi di pasar stabil dan permintaan sedang berkurang karena
perlambatan pertumbuhan ekonomi, maka harga besi akan turun.
Dengan berjalannya waktu, tingkat pasokan juga akan menurun sehingga
akan tercapai harga ekuilibrium yang baru. Untuk pemaketan pengadaan
pembelian besi, maka Pengelola Pengadaan dapat menggunakan strategi
pemaketan untuk beberapa tahun kontrak pembelian besi dimana harga
rendah bisa diikat untuk komitmen sepanjang kontrak berlangsung.

Halaman: 54 dari 78
Dengan berdasarkan data-data belanja dari hasil Spend Analysis, dan

bermodalkan pengetahuan mengenai kategori pemasok, kondisi pasokan dan
harga di pasar, dimana Supply Positioning Model dan Teori Supply Demand
diterapkan, maka pemaketan pengadaan yang tepat dan strategis dapat mulai
dibentuk. Adapun kegiatan pemaketan pengadaan dapat dikelompokkan menjadi
beberapa bagian, yaitu:
1. Pemaketan berdasarkan komoditas.

Dalam hal ini biasanya jenis barang/jasa yang serupa dapat digabungkan
dalam satu paket pengadaan. Sebagai contoh, pembelian berbagai macam
jenis alat-alat listrik yang jumlahnya cukup banyak akan lebih baik
digabungkan menjadi satu, karena pemasok alat-alat listrik biasanya dapat
menyediakan beragam kebutuhan tersebut. Dengan melakukan
penggabungan seperti contoh di atas, manfaat-manfaat dari pemaketan
pengadaan yang sudah disebutkan sebelumnya dapat dicapai. Di sisi lain,
pemaketan kebutuhan alat-alat listrik dengan kebutuhan bahan akan dirasa
kurang tepat. Hal ini dapat mengakibatkan proses pengadaan menjadi gagal
ataupun tidak kompetitif karena kemungkinan tidak ada atau sedikit pemasok
yang dapat menyediakan berbagai macam alat-alat listrik dan bahan
konstruksi bangunan. Pemasok mungkin saja mensubkontrakkan kebutuhan
yang tidak dimilikinya ke pemasok lain. Akan tetapi, hal ini akan
mengakibatkan harga menjadi lebih tinggi.
2. Pemaketan berdasarkan kebutuhan rutin dan kebutuhan tidak rutin.

Kebutuhan rutin dapat dapat diartikan sebagai kebutuhan yang sifatnya terus-
menerus dan berkepanjangan. Contoh kebutuhan rutin adalah kebutuhan
akan pembelian aspal untuk keperluan memperbaiki jalan-jalan sepanjang
tahun dan bertahun-tahun. Kebutuhan tidak rutin adalah kebutuhan yang
sifatnya kebutuhannya hanya sekali atau beberapa kali tetapi relatif jarang
dan tidak terus-menerus. Pembelian alat berat untuk memperbaiki jalan-jalan
merupakan contoh kebutuhan tidak rutin, alat berat akan dapat dipakai
berulang-ulang dan untuk jangka waktu yang cukup lama sehingga tidak
Halaman: 55 dari 78
dibeli secara terus-menerus. Pengadaan kebutuhan rutin akan lebih baik jika
dibuatkan dalam paket pengadaan yang sifatnya jangka panjang dengan
harga yang mengikat ataupun mengacu kepada index tertentu. Pemaketan
jangka panjang dapat meningkatkan jumlah kebutuhan sehingga paket
pengadaan juga menjadi lebih menarik bagi calon pemasok. Sedangkan
kebutuhan tidak rutin akan lebih tepat untuk dibuatkan paket pengadaan yang
sifatnya satu kali dan jangka pendek. Kontrak jangka panjang untuk
kebutuhan tidak rutin akan menyebabkan harga sulit untuk diprediksi oleh
calon pemasok dan akibatnya harga penawaran menjadi lebih tinggi.
3. Pemaketan berdasarkan kebutuhan kapital (investasi) dan

kebutuhan operasional
Jenis kebutuhan ini secara pengertian dapat disandingkan dengan kebutuhan
rutin dan kebutuhan tidak rutin, dimana kebutuhan kapital biasanya
mempunyai sifat yang tidak rutin sedangkan kebutuhan operasional biasanya
bersifat rutin dan terus-menerus. Selain itu, para pemasok untuk kebutuhan
kapital juga berbeda dengan para pemasok kebutuhan operasional. Pemasok
untuk kebutuhan kapital biasanya tidak memiliki pegawai jangka panjang
sehingga tidak tepat untuk menggabungkan kebutuhan pengadaan jangka
pendek dan jangka panjang karena akan memungkinkan mendapatkan
pemasok yang hanya memiliki kekuatan/ pengalaman untuk melalukan
kebutuhan jangka pendek atau sebaliknya.
4. Pemaketan berdasarkan lokasi pemasok ataupun lokasi kebutuhan.

Dalam hal ini perlu dihindari pemaketan kebutuhan dari calon pemasok yang
lokasinya tidak berkaitan atau tidak berpengalaman di lokasi kebutuhan.
Sebagai contoh, pengadaan kebutuhan jasa transportasi di daerah Ibu Kota
Jakarta tentunya tidak tepat jika digabungkan dengan kebutuhan jasa
transportasi di Pulau Batam atau sebaliknya.

Halaman: 56 dari 78
5. Pemaketan berdasarkan kepentingan pemerintah dalam

pengembangan usaha kecil.
Pemaketan kebutuhan yang dilakukan secara tepat memang dapat
menghasilkan keuntungan bagi organisasi. Namun perlu diingat bahwa
organisasi juga berkewajiban untuk membantu usaha pemerintah dengan cara
memberikan kesempatan untuk calon pemasok skala kecil untuk dapat
berpartisipasi dan berkembang dalam memenuhi kebutuhan organisasi. Dalam
hal ini, pemaketan pengadaan dapat dipertimbangkan untuk dilakukan dengan
skala yang lebih kecil. Alternatif lainnya adalah dengan tetap melakukan
pemaketan pengadaan, tetapi mewajibkan pemasok untuk melakukan sub
pengadaan kepada beberapa pemasok skala kecil. Harus disadari hal ini
sedikit banyak akan menambah biaya pengadaan.
6. Pemaketan berdasarkan kandungan lokal dari barang atau jasa yang

dibutuhkan.
Seperti hal di atas, organisasi juga mempunyai kewajiban hukum ataupun
moral untuk sedapat mungkin menggunakan produk-produk atau jasa-jasa
dalam negeri. Pemaketan pengadaan yang kurang cermat dapat
mengakibatkan produk-produk atau jasa-jasa dalam negeri tidak dapat ikut
berpartisipasi dalam paket pengadaan. Sebagai contoh, pengadaan kebutuhan
pipa yang sebagian besar sudah dapat diproduksi di dalam negeri tetapi
sebagian proses awalnya tetap harus dilakukan di luar negeri, tentunya akan
lebih baik jika pengadaannya dilakukan secara terpisah, sehingga dapat
memberikan kesempatan kepada pemasok dalam negeri untuk tetap dapat
berperan dalam memenuhi kebutuhan organisasi.
3.2. Penyusunan Paket Pengadaan

Pada pengadaan di organisasi pemerintah, menurut Perpres No. 4 Tahun 2015,
hal-hal yang harus dihindari oleh Pengguna Anggaran dalam memaketkan
pengadaan barang/ jasa adalah:

Halaman: 57 dari 78
1. Menyatukan atau memusatkan beberapa kegiatan yang tersebar di beberapa

lokasi/daerah yang menurut sifat pekerjaan dan tingkat efisiensinya
seharusnya dilakukan di beberapa lokasi/daerah masing-masing.
2. Menyatukan beberapa paket pengadaan yang menurut sifat dan jenis
pekerjaannya bisa dipisahkan dan/atau besaran nilainya seharusnya dilakukan
oleh usaha mikro dan usaha kecil serta koperasi kecil
3. Memecah Pengadaan Barang/Jasa menjadi beberapa paket dengan maksud
menghindari pelelangan
4. Menentukan kriteria, persyaratan atau prosedur pengadaan yang diskriminatif
dan/atau dengan pertimbangan yang tidak obyektif.
Penyimpangan terhadap ketentuan-ketentuan teesebut dapat mengakibatkan

hasil pengadaan yang tidak efisien dan menimbulkan persaingan yang tidak
sehat. Oleh karena itu, transparansi pada penyusunan kebutuhan dan pemaketan
pengadaan harus selalu ditekankan, dimana koordinasi harus dijalankan dengan
baik antara Pengguna dan Pengelola Pengadaan.
3.3 Contoh Proses Pemaketan

Pada beberapa kasus, penggabungan paket pengadaan memberikan manfaat
terhadap pengadaan yang lebih efisien. Bahkan, penggabungan dapat dilakukan
antar organisasi melalui jalinan kerja sama. Sebagai contoh, Perusahaan A di
daerah terpencil tertentu memerlukan jasa sewa kapal jangka panjang di daerah
tertentu namun kebutuhannya hanya tiga (3) kali dalam satu minggu. Di sisi lain,
ada Perusahaan B yang juga berlokasi di daerah yang berdekatan dengan
Perusahaan A dan juga membutuhkan jasa sewa kapal jangka panjang walaupun
hanya satu (1) kali dalam satu (1) minggu. Dalam hal ini, Perusahaan A dan
Perusahaan B dapat menggabungkan kebutuhan mereka menjadi satu (1) kapal
saja sehingga dapat menghemat biaya sewa satu (1) kapal.
Sebaliknya, pemecahan paket pekerjaan yang dapat berdampak negatif juga

harus dihindari. Misalnya, pemecahaan paket pekerjaan menjadi lebih kecil
dengan tujuan menghindari proses pelelangan/ persetujuan tertentu dalam

Halaman: 58 dari 78
organisasi, tentunya dilarang. Pemecahan paket pekerjaan yang dapat

dipertanggungjawabkan antara lain pemecahaan paket berdasarkan komoditas
yang berbeda, jenis jasa yang sangat berbeda, ataupun menghindari
ketergantungan terhadap suatu pemasok tertentu. Sebagai contoh, suatu
perusahaan memerlukan pipa dengan ukuran 8” dan 10” dengan jumlah yang
cukup banyak. Dari hasil survei pasar, pipa dengan ukuran 8” hanya dapat
disediakan oleh satu calon pemasok saja, sedangkan pipa 10” dapat disediakan
oleh beberapa calon pemasok. Jika paket pengadaannya digabungkan, tentunya
hanya akan ada satu calon pemasok yang dapat menyediakan keduanya,
sehingga paket penawaran akan menjadi tidak kompetitif. Dalam hal ini
pemecahan paket menjadi dua akan merupakan strategi yang lebih tepat.

Halaman: 59 dari 78
BAB IV
RENCANA ANGGARAN PENGADAAN BARANG/JASA
4.1 PENYUSUNAN ANGGARAN PENGADAAN BARANG/JASA

4.1.1. Sumber data pembuatan anggaran/sumber referensi harga
Data untuk pembuatan anggaran dapat bersumber dari internal dan
eksternal organisasi.
1. Sumber Internal
Data dari sumber internal adalah data atau informasi yang berasal dari
dalam organisasi, seperti informasi mengenai pembelanjaan periode
sebelumnya yang merupakan hasil dari Spend Analysis. Selain itu, data
internal juga bisa didapat dari Satuan Kerja atau unit kerja lainnya yang
dapat digunakan sebagai pembanding terhadap harga ataupun data
harga penawaran pada pengadaan periode sebelumnya. Data yang perlu
diperhatikan dalam pembuatan anggaran mencakup, namun tidak
terbatas pada jenis barang/jasa, harga, jumlah, waktu pembuatan
kontrak periode sebelumnya, dan masa berlaku kontrak.
2. Sumber Eksternal
Data dari sumber eksternal adalah data yang berasal dari luar organisasi,
seperti publikasi dari media ataupun sumber informasi lainnya. Sumber
eksternal diperlukan untuk memverifikasi harga yang ada dalam
anggaran internal organisasi terhadap harga pasar, atau sebagai acuan
penentuan harga (benchmark). Informasi ini bisa didapatkan dari
internet, calon pemasok, konsultan, atau publikasi daftar harga. Selain
informasi harga, informasi dari eksternal juga mencakup informasi
mengenai hal yang mempengaruhi perubahan dan pergerakan harga
seperti tingkat inflasi, keterbatasan/kelebihan persediaan,
ketergantungan terhadap pemasok tertentu, pergerakan harga komoditas
domestik atau dunia, perubahan peraturan pemerintah, perubahan nilai
tukar uang, dan lain-lain. Dengan memperhitungkan informasi-informasi
eksternal tersebut, anggaran periode yang akan datang dapat disusun
dengan lebih tepat dan efisien.
Halaman: 60 dari 78
4.1.2. Identifikasi komponen pekerjaan (Work Breakdown Structure) dan

komponen harga
Salah satu langkah awal dalam pembuatan anggaran adalah mengetahui
komponen-komponen kegiatan yang mendukung pencapaian sebuah
pekerjaan dalam rencana organisasi tersebut. Komponen kegiatan bisa
diidentifikasi ketika lingkup pekerjaan yang bersangkutan telah diuraikan
dengan lengkap dan jelas. Untuk membantu menentukan komponen
kegiatan dan turunan dari komponen kegiatan, yang juga disebut
subkomponen, penggunaan Work Breakdown Structure perlu diterapkan.
Work Breakdown Structure adalah sarana untuk memetakan dan merinci
komponen-komponen kegiatan secara mendetail sebagai turunan dari
suatu pekerjaan sehingga proses integrasi dan koordinasi antar kegiatan
dapat dipastikan untuk mencapai keluaran sebuah pekerjaan (Project
Management Institute, 1996). Penerapan Work Breakdown Structure
dalam menentukan komponen kegiatan tergantung pada sifat pekerjaan
yang bervariasi dari perkerjaan yang sederhana sampai pekerjaan dengan
kompleksitas tinggi. Tentunya struktur Work Breakdown Structure akan
menyesuaikan sifat pekerjaan.
Sebagai contoh, berikut ini adalah Work Breakdown Structure dari

pekerjaan Instalasi dan Pemeliharaan Genset (Gambar 5). Pekerjaan
Instalasi dan Pemeliharaan Genset terbagi menjadi 2 fase pekerjaan yaitu
Perencanaan dan Pelaksanaan. Masing-masing fase pekerjaan ini
mengandung beberapa kegiatan dibawahnya. Untuk paket pekerjaan
perencanaan, dibutuhkan survey, penjadwalan, dan penentuan tenaga
ahli. Sedangkan dalam pelaksanaan, terdapat kegiatan pengadaan genset,
pemasangan, dan pemeliharaan.

Halaman: 61 dari 78
Gambar 8 Contoh Work Breakdown Structure

Setelah mengetahui komponen-komponen pekerjaan, harga untuk
masing-masing komponen dapat diketahui. Penyusunan anggaran seperti
ini juga disebut sebagai struktur penerapan penganggaran berbasis kinerja
yang digambarkan pada alur dibawah ini.
Pendekatan Top Down
Program Outcome
Kegiatan Output
Pendekatan Bottom
Up Komponen
Sub Komponen Proses pencapaian

output
Detail Belanja
Gambar 9 Struktur Anggaran Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja
Gambar 9 menunjukkan alur identifikasi komponen pekerjaan dan

komponen harga. Pendekatan Top Down mengacu kepada pembuatan
Program Kerja yang disusun oleh Manajemen Level Atas.

Halaman: 62 dari 78
Program Kerja dibuat sesuai dengan Program organisasi setiap

tahunnya dimana biasanya sudah ada alokasi dana untuk pelaksanaan
Program Kerja tersebut. Dari Program Kerja, Manajemen kemudian
menentukan kegiatan-kegiatan apa saja yang diperlukan untuk
mencapai Program Kerja tersebut. Penentuan kebutuhan-kebutuhan
untuk kegiatan tersebut dapat didasarkan dari hasil Spend Analysis
pembelanjaan periode sebelumnya dan juga dari kegiatan-kegiatan
baru pendukung tujuan organisasi. Anggaran untuk Program Kerja
dialokasikan untuk kegiatan-kegiatan yang diperlukan.
Pendekatan Bottom Up untuk menentukan komponen, sub-komponen

dan detail belanja sebagai proses pencapaian output diidentifikasi oleh
Manajemen Level Menengah dan Manajemen Operasional. Pada level
ini pengetahuan tentang komponen-komponen yang dibutuhkan sangat
berperan. Identifikasi anggaran dimulai dari mengetahui detail belanja
dan harga masing-masing barang/jasa untuk memenuhi kebutuhan
sub-komponen yang pada akhirnya akan membentuk anggaran setiap
komponen output. Di antara komponen harus ada keterkaitan dan
keselarasan untuk mendukung tercapainya output. Tentunya, sub-
komponen dan komponen juga harus selaras
Komponen yang dimasukkan dalam rencana penganggaran pengadaan

barang/jasa terdiri atas:
1. Biaya barang/jasa itu sendiri. Identifikasi biaya barang juga harus
memperhatikan sumber pembelian barang sebagai eceran atau grosir.
2. Biaya pendukung, mencakup biaya pemasangan, biaya
pengangkutan, biaya pelatihan, dan lain-lain.
3. Biaya administrasi yang diperlukan untuk proses pengadaan,
mencakup biaya pengumuman pengadaan dan biaya survei lapangan/
pasar.
4. Biaya lainnya yang diperlukan untuk mendukung pelaksanaan
pengadaan barang/jasa, antara lain, biaya pendapat ahli hukum

Halaman: 63 dari 78
kontrak, biaya uji coba pada saat proses evaluasi dilakukan dan/ atau
biaya uji coba sebelum dilakukan penerimaan hasil pekerjaan.
5. Biaya administrasi untuk kegiatan/pekerjaan yang akan dilaksanakan
pada tahun anggaran yang akan datang namun pengadaannya
dilaksanakan pada tahun anggaran berjalan harus disediakan pada
tahun anggaran berjalan.
6. Biaya eksternal yang dapat mempengaruhi perubahan harga yaitu
tingkat inflasi, harga komoditas dunia, tingkat perbandingan mata
uang, indeks harga konsumen, dan lain-lain.
4.1.3. Penentuan harga satuan pekerjaan/kegiatan pengadaan

barang/jasa
Harga satuan adalah biaya yang harus dikeluarkan untuk memperoleh
suatu item barang/jasa. Sumber informasi harga satuan yang
digunakan dalam penyusunan anggaran harus diperoleh dari data yang
sah, wajar, dan dapat dipertanggungjawabkan. Semua data tersebut
harus memenuhi prinsip akuntabilitas yang diantaranya adalah adanya
bukti dan atau kertas kerja penyusunannya. Dokumen-dokumen
pendukung ini harus dapat dipresentasikan untuk kepentingan audit
sehingga menunjukkan adanya dasar-dasar yang layak dalam
penentuan harga satuan. Seperti yang telah dijelaskan di item 5.1.1
diatas, sumber referensi harga dapat berasal dari internal dan eksternal
organisasi.
Penentuan harga satuan dapat didasarkan pada :
1. Standar Biaya, seperti Standar Biaya Masukan (SBM), Standar Biaya
Daerah (SBD), dan Standard Biaya Keluaran (SBK).
2. Harga pasar. Survey standar harga di pasar diperlukan ketika harga
suatu barang/jasa tidak terdapat dalam SBM dan SBD. Data ini bisa
didapatkan dari calon-calon pemasok di pasar. Verifikasi harga antar
pemasok penting untuk mengetahui batas kewajaran harga di pasar.

Halaman: 64 dari 78
Pada pengadaan barang, harga setiap barang sudah mencakup harga

pokok dan harga pendukung lainnya. Sehingga harga setiap barang
inilah yang dijadikan referensi pembuatan anggaran. Untuk pengadaan
jasa, terdapat kumpulan aktifitas-aktifitas untuk setiap pekerjaannya.
Harga satuan dari setiap aktifitas tersebut didapatkan dari kumpulan
harga pokok pekerjaan dan harga pendukungnya. Harga pendukung ini
beragam sesuai jenis pekerjaan.
4.1.4. Penyusunan Rincian Anggaran Biaya (RAB)

Penyusunan Rincian Anggaran Biaya Pengadaan adalah tugas Bagian
Pengguna Barang/Jasa dibawah kewenangan Pengguna
Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran (PA/KPA). Penyusunan,
persetujuan, dan revisi (apabila diperlukan) RAB Pengadaan
dilaksanakan pada tahun yang sedang berjalan dimana pada tahun
tersebut juga anggaran sudah harus siap untuk digunakan untuk tahun
yang akan datang.
Sebagai dasar kegiatan Penyusunan RAB Pengadaan, sangat penting

bagi penyusun anggaran untuk memahami alur perumusan dan alokasi
anggaran dari sumber anggaran sampai dengan realisasi penyusunan
RAB Pengadaan.
Pada organisasi pemerintah , penyusunan RAB Pengadaan terdiri dari 3

kegiatan yaitu, programming (pemrograman), budgeting
(penganggaran), dan procurement (pengadaan) (Gambar 7).
Gambar 10 Alur Penyusunan Anggaran dari Pemerintah Pusat

Halaman: 65 dari 78
Pemerintah Pusat menetapkan Rencana Kerja Pemerintah dan

Pemerintah Daerah (RKPPD) berdasarkan arah tujuan dan rencana
organisasi untuk tahun yang akan datang. Hal ini disebut juga dengan
programming. Kegiatan programming mencakup kegiatan perumusan
besarnya jumlah anggaran pada level tertinggi yang kemudian akan
dialokasikan kepada seluruh Kementerian/Lembaga organisasi
dibawahnya.
Kegiatan selanjutnya adalah budgeting dimana kegiatan alokasi

anggaran mulai diformulasikan pada level Kementerian Keuangan.
Kegiatan ini mencakup penyusunan Rencana Kerja
Kementerian/Lembaga (Renja-K/L) yang kemudian diuraikan dalam
Rencana Kerja Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA-K/L) dan
Rencana Kerja Anggaran Satuan Kerja Perangkat Daerah (RKA-SKPD)
sebagai turunan dari RKPPD. Renja-K/L berisi rencana-rencana kerja
yang lebih mendetail mengenai tujuan, sasaran, program, kegiatan dan
sub kegiatan setiap tahun yang disertai indikator kinerja kuantitatif
terkait dengan input dan output kegiatan yang bersangkutan. RKA-K/L
dan RKA-SKPD selanjutnya diformulasikan setelah Renja K/L
ditentukan. RKA-K/L dan RKA-SKPD adalah dokumen perencanaan dan
penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu
Kementerian/Lembaga yang merupakan penjabaran dari RKPPD. RKA-
K/L dan RKA-SKPD menjadi pedoman program dan kegiatan di tahun
yang akan datang bagi Kementerian dan Pemerintah Daerah. Anggaran
pengadaan adalah turunan dari RKA-K/L dan RKA-SKPD ini. Pendekatan
perencanaan Top Down digunakan dalam kegiatan programming dan
budgeting dimana identifikasi gagasan awal, perencanaan dan
penyusunan RKPPD sampai dengan RKA-K/L bersumber dari level yang
lebih tinggi.

Halaman: 66 dari 78
Kegiatan procurement (pengadaan) mencakup kegiatan penyusunan

Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) dan Petunjuk Operasional
Kegiatan (POK) sebagai turunan dari RKA-KL dan RKA-SKPD. DIPA
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang memuat uraian program,
hasil (output), kegiatan, keluaran (output), jenis belanja, alokasi
anggaran, rencana penarikan dana, dan perkiraan penerimaan
Kementerian/Lembaga. PA/KPA kemudian menerbitkan POK
berdasarkan DIPA yang sudah disusun. POK berisi petunjuk teknis
pelaksanaan kegiatan sebagai pengendali operasional kegiatan.
Pelaksanaan penyusunannya menggunakan prinsip perencanaan
Bottom Up dimana bagian pengusul dalam PA/KPA sebagai pelaksana
dan pengguna adalah pihak yang bertanggung jawab dalam
penyusunan dan pengumpulan informasi-informasi yang dibutuhkan.
Rencana Anggaran Biaya (RAB) Pengadaan adalah bagian dari POK.

RAB Pengadaan adalah rincian detail kebutuhan anggaran untuk
mencapai output pengadaan barang/jasa. RAB disusun dengan cara
memasukkan rincian alokasi anggaran yang dibutuhkan untuk setiap
kegiatan dalam suatu pekerjaan. Jenis komponen biaya dibagi menjadi
2, yaitu komponen utama dan komponen pendukung. Sumber data
komponen-komponen biaya ini harus berasal dari sumber yang dapat
dipertangunggjawabkan keabsahannya.
1. Komponen Utama
Komponen Utama merupakan komponen pembiayaan langsung
atau pokok yang kebutuhannya dipengaruhi oleh total volume
output yang akan dicapai. Sebagai contoh, biaya tetap bahan baku
dan biaya tenaga kerja langsung.
2. Komponen Pendukung
Komponen Pendukung yang dimaksud adalah biaya yang tidak
berpengaruh secara langsung terhadap output. Sebagai contoh
adalah biaya administrasi pengiriman, pengepakan, dan overhead.

Halaman: 67 dari 78
RAB sekurang-kurangnya memuat komponen/tahapan, rincian

komponen biaya, volume, satuan ukur, biaya satuan ukur dari suatu
keluaran kegiatan seperti honorarium yang terkait dengan keluaran,
bahan, jasa profesi, perjalanan, jumlah volume dan total jumlah biaya.
Contoh format sederhana RAB bisa dilihat di Tabel 6 di bawah ini.
Adapaun data-data input yang diperlukan dalam menentukan
komponen-komponen biaya dalam penyusunan RAB adalah:
1. Kebutuhan barang/jasa dari hasil Spend Analysis dan identifikasi
kebutuhan
2. Alokasi anggaran dalam RKA-K/L dan RKA-SKPD
3. Standar Biaya Masukan (SBM) Pemerintah Pusat yang dapat
diunduh dari website Kementerian Keuangan atau Standard Biaya
Daerah (SBD) pemerintah daerah yang dapat diunduh dari website
Pemereintah daerah yang bersangkutan.
4. Biaya di pasar untuk barang/jasa yang biayanya tidak termasuk
dalam SBM/SBD
5. Standar Biaya Keluaran (SBK) Indeks Biaya Keluaran yang
diterbitkan pada tahun yang berjalan untuk diaplikasikan pada
tahun yang akan datang. SBK adalah rincian anggaran untuk
menghasilkan sebuah biaya keluaran khusus untuk pekerjaan-
pekerjaan yang standar atau pekerjaan yang bisa distandarkan. Di
bawah ini adalah contoh SBK Indeks Biaya Keluaran.

Halaman: 68 dari 78
Tabel 6 Contoh Rencana Anggaran Biaya
Rencana Anggaran Biaya (RAB)

Pengadaan Pekerjaan _______________
PA/KPA:
K/L/D/I:
Satker/SKPD
PPK:
Pekerjaan:
Lokasi
Tahun Anggaran:
No. Uraian Unit/Satuan Jumlah Harga Satuan Total Biaya

(a) (b) (a x b)
I Biaya pengadaan bahan/material
1
2
3
Jumlah (I)
II Biaya pengadaan tenaga kerja
1
2
3
Jumlah (II)
III Biaya pengadaan alat bantu kerja
1
2
3
Jumlah (III)
IV Biaya operasional peralatan
1
2
Jumlah (IV)
V Biaya honorarium tim pelaksana
1
2
Jumlah (V)
Jumlah seluruh komponen biaya
PPn 10%
Total Biaya (I+II+III+IV+V)
Tanggal pembuatan
Dibuat oleh dan tanda tangan
4.2 Persetujuan Rencana Anggaran

Setelah anggaran pengadaan barang/jasa disusun sesuai dengan alur yang
dijelaskan diatas, proses selanjutnya adalah menelaah kelayakan rencana
anggaran tersebut oleh biro perencanaan dan anggaran dimana biro ini
selanjutnya akan memberikan rujukan kepada KPA sebagai pejabat tertinggi
organisasi untuk menyetujui RAB pengadaan. Sebelum pejabat yang berwenang
dalam organisasi menyetujui anggaran, biasanya persetujuan harus melalui level
manajemen dibawahnya untuk memeriksa ulang, verifikasi anggaran dan aspek
teknis, dan memastikan terhadap keselarasan tujuan dan rencana organisasi. Hal
ini perlu untuk memastikan tidak ada kegiatan-kegiatan yang kepentingannya
Halaman: 69 dari 78
tidak sesuai dengan kepentingan organisasi bersama. Apabila hasil penelaahan

memerlukan perbaikan terhadap RAB, maka bagian unit pengusul perlu
memperbaiki dahulu sebelum mendapat persetujuan dari KPA. Lapisan-lapisan
persetujuan sebagai konsep biasanya melalui beberapa bagian-bagian dalam
organisasi yaitu, kepala bagian teknis, bagian keuangan, bagian pengadaan, dan
bagian perencanaan dan anggaran.
Gambar 11 Alur Alur Persetujuan Rencana Anggaran
4.3 Dokumentasi Rencana Paket Pengadaan Barang/Jasa

Setelah menyusun kebutuhan dan pemaketan pengadaan barang/jasa yang
ditujukan untuk mendukung dan mencapai tujuan organisasi, paket
perencanaan pengadaan barang/jasa ini didokumentasikan dan disusun.
Rencana ini disusun sesuai strategi pengadaan yang sudah dibuat untuk setiap
kebutuhan pembelian barang/jasa sesuai dengan pemaketannya. Adapun isi
dari rencana paket pengadaan sekurang-kurangnya mencakup:
1. Lingkup pekerjaan. Menjelaskan mengenai dasar kebutuhan pengadaan
barang/jasa, mengapa kebutuhan tersebut ada dan ekspektasi hasil yang
dicapai dari pelaksanaan pekerjaan.
2. Waktu barang/jasa diperlukan. Waktu dimana barang/jasa yang dibutuhkan
dapat direalisasi.
3. Jadwal pengadaan. Kurun waktu pelaksanaan pengadaan, dimulai dari
perencanaan sampai waktu efektif kontrak.

Halaman: 70 dari 78
4. Informasi hasil penelitian pasar. Pengetahuan mengenai keadaan di pasar

dalam hal harga, pemasok, persaingan, informasi detail barang/jasa, dsb.
5. Metode dan sistem pengadaan. Proses pengadaan yang dipilih untuk
pembelian barang/jasa (Penunjukan Langsung/Pemilihan Langsung/Lelang
Terbatas/Lelang Umum)
6. Struktur kompensasi. Struktur penyusunan nilai kontrak seperti yang telah
dibahas pada penyusunan komponen pekerjaan dan komponen harga.
7. Nilai anggaran dan persetujuannya. Nilai anggaran yang sudah disetujui oleh
pimpinan tertinggi organisasi untuk memastikan bahwa ada anggaran yang
telah dialokasikan dan disetujui untuk pengadaan barang/jasa yang
bersangkutan.
Uraian secara mendetail mengenai informasi diatas akan memudahkan proses

persetujuan dan pengesahan rencana pengadaan. Persetujuan diperlukan dari
beberapa bagian internal organisasi terkait, yaitu bagian pengguna, bagian
pengadaan, bagian keuangan, bagian hukum, bagian teknis, dan institusi lebih
tinggi yang berwenang (apabila diperlukan, biasanya untuk pengadaan diatas
nilai-nilai pengadaan tertentu). Setelah persetujuan dari semua bagianterkait
didapat, Pengelola Pengadaan bisa memulai proses pengadaan dengan mengacu
kepada rencana-rencana yang sudah ditentukan didalam dokumen rencana paket

Halaman: 71 dari 78
DAFTAR REFERENSI
1. LEMBAGA KEBIJAKAN PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH, PEDOMAN UMUM

PERENCANAAN PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH DI LINGKUNGAN
KEMENTERIAN/LEMBAGA/SATUAN KERJA PERANGKAT DAERAH/INSTITUSI LAINNYA
2. PERATURAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 4 TAHUN 2015, Pengadaan
Barang.Jasa Pemerintah
3. PERATURAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 54 TAHUN 2010, Pengadaan
Barang/Jasa Pemerintah
4. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 171/PMK.02/2013,
Petunjuk Penyusunan dan Pengesahan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran
5. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 93/PMK.02/2011,
Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian
Negara/Lembaga
6. PERATURAN MENTERI DALAM NEGERI REPUBLIK INDONESIA NOMOR 01 TAHUN 2015,
Pedoman Pelaksanaan Kegiatan dan Anggaran di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri
7. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
1996

Halaman: 72 dari 78
GLOSSARY
Spend Analysis proses menganalisa data historis pembelian pada sebuah organisasi untuk
memberikan gambaran mengenai visibilitas pembelanjaan, kepatuhan, dan
kontrol (Pandit dan Marmanis, 2008)
Pengelola Pengadaan individu yang bekerja mengelola atau menjalankan proses pengadaan dalam
(Procurement Officer) suatu organisasi
Bagian Pengadaan bagian atau unit dari organisasi yang tugas dan tanggung jawabnya mengelola
(Procurement Unit) dan melaksanakan fungsi pengadaan / pembelian barang/jasa.
Pengguna (User) bagian, unit, individu dari organisasi yang memiliki kebutuhan barang/jasa
yang perlu dibeli / diadakan untuk digunakan dalam rangka menunjang fungsi,
pekerjaan, atau kinerjanya di organisasi.
Organisasi swasta bentuk organisasi milik individu atau kelompok yang dibentuk dengan tujuan
yang bersifat profit maupun non-profit, dan di luar struktur pemerintahan.
BUMN (Badan usaha badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara
miliki negara) melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang
dipisahkan. BUMN dapat pula berupa perusahaan nirlaba yang bertujuan untuk
menyediakan barang atau jasa bagi masyarakat.
Organisasi pemerintah organisasi publik yang dibentuk oleh pemerintah dengan tujuan untuk
memberikan pelayanan kepada masyarakat / publik, yang terdiri dari
pemerintah pusat dan kementrian, lembaga, pemerintah daerah, dan instansi
lain.
Pengguna Anggaran Individu dalam organisasi yang diberikan kewenangan untuk mengeluarkan
(PA) atau menggunakan anggaran organisasi untuk melakukan pembelian atau
Pada organisasi pemerintah, Pengguna Anggaran (PA) adalah pejabat

pemegang kewenangan penggunaan anggaran Kementerian/Lembaga/ Satuan
Kerja Perangkat Daerah atau Pejabat yang disamakan pada Institusi lain
pengguna APBN/APBD.
Kuasa Pengguna Pada organisasi pemerintah, KPA adalah pejabat yang ditetapkan oleh PA
Anggaran (KPA) untuk menggunakan APBN, atau ditetapkan oleh Kepala Daerah untuk

Halaman: 73 dari 78
menggunakan APBD.
Pemasok atau Penyedia Badan usaha atau perseorangan yang mempunyai kemampuan untuk
menyediakan atau memasok barang atau jasa.
Manajemen Inventaris Pengelolaan inventaris organisasi yang mencakup pencatatan perolehan,

penerimaan, pengunaan, status dan kondisi, dan pengeluaran dari inventaris
organisasi
Enterprise Resource Paket software komersial yang menjamin integrasi yang mulus atas semua
Planning aliran informasi di perusahaan, meliputi keuangan, akuntansi, sumber daya
manusia, rantai pasok, dan informasi konsumen” (Davenport, 1998).
Contoh ERP Software adalah Oracle, SAP, Ariba, dsb.
rasionalisasi pemasok Optimisasi dan penyusunan prioritas jumlah pemasok atau penyedia terhadap
(supplier rationalization) suatu organisasi.
Standar Biaya Masukan satuan biaya berupa harga satuan, tarif, dan indeks yang ditetapkan untuk
menghasilkan biaya komponen keluaran dalam penyusunan RKA-K/L. Standar
tersebut dapat berfungsi sebagai batas tertinggi maupun estimasi (Peraturan
Menteri Keuangan (PMK) Nomor 65/PMK.02/2015)
Standar Biaya Keluaran besaran biaya yg ditetapkan untuk menghasilkan keluaran (output) / sub
keluaran (sub output)
Barang setiap benda baik berwujud maupun tidak berwujud, bergerak maupun tidak
bergerak, yang dapat diperdagangkan, dipakai, dipergunakan atau
dimanfaatkan oleh Pengguna Barang
Daftar Isian dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna Anggaran/Kuasa
Pelaksanaan Anggaran Pengguna Anggaran. DIPA disusun berdasarkan Keputusan Presiden mengenai
(DIPA) rincian anggaran belanja pemerintah pusat. DIPA berfungsi sebagai dasar
pelaksanaan anggaran setelah mendapat pengesahan Menteri Keuangan.
Jasa Konsultansi jasa layanan profesional yang membutuhkan keahlian tertentu diberbagai
bidang keilmuan yang mengutamakan adanya olah pikir (brainware)
Jasa Lainnya jasa yang membutuhkan kemampuan tertentu yang mengutamakan

keterampilan (skillware) dalam suatu sistem tata kelola yang telah dikenal luas
di dunia usaha untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau segala pekerjaan
dan/atau penyediaan jasa selain Jasa Konsultansi, pelaksanaan Pekerjaan

Halaman: 74 dari 78
Konstruksi dan pengadaan Barang
Kebutuhan investasi kebutuhan untuk mendukung tujuan jangka panjang organisasi dimana
sifatnya tidak rutin dan sifat pekerjaannya adalah pekerjaan project yang
biasanya dilaksanakan satu kali.
Kebutuhan operasional kebutuhan yang sifatnya rutin guna mendukung operasional sehari-hari untuk
pemenuhan tujuan jangka pendek organisasi
Manajemen kontrak kegiatan untuk mengelola suatu kontrak agar kontrak tersebut dapat
digunakan sebagai pedoman dan sebagai alat pengendalian pelaksanaan
pekerjaan
Manajemen pemasok Pengelolaan pemasok (penyedia) dalam rangka memastikan pasokan atau
(penyedia) pengadaan berjalan sesuai rencana dan tujuan organisasi secara efektif dan
efisien.
Master List (Rencana dokumen rencana kebutuhan barang impor yang diajukan oleh Kontraktor
Kebutuhan Barang Kerja Sama (KKKS) untuk suatu kegiatan operasi dalam lingkup kegiatan usaha
Impor) hulu migas, sebagai dasar pengajuan impor barang operasional perminyakan.
Non-ciritical Items Kategori barang/jasa dalam Supply Positioning Model yang memiliki risiko
pemasok yang rendah dan pengaruh terhadap keuntungan organisasi yang
juga rendah.
Bottleneck Items Kategori barang/jasa dalam Supply Positioning Model yang memiliki risiko
ketergantungan yang tinggi terhadap barang tertentu dari pemasok tertentu
juga namun pengaruh terhadap keuntungan organisasi rendah.
Leverage Items Kategori barang/jasa dalam Supply Positioning Model yang memiliki risiko
ketergantungan terhadap pemasok atau barang tertentu relatif rendah namun
pengaruh terhadap keuntungan organisasi cukup tinggi
Strategic Items Kategori barang/jasa dalam Supply Positioning Model yang memiliki risiko
ketergantungan terhadap barang/jasa ataupun pemasok tertentu sangat tinggi
dengan jumlah penyedia barang/jasa di pasar yang sangat terbatas.
Pekerjaan Konstruksi seluruh pekerjaan yang berhubungan dengan pelaksanaan konstruksi

bangunan atau pembuatan wujud fisik lainnya
Pemaketan proses mengelompokkan pekerjaan yang sejenis untuk keberhasilan dalam

mencapai output pekerjaan berdasarkan prinsip-prinsip pengadaan antara lain

Halaman: 75 dari 78
prinsip efektif dan efisien.
Teori Supply Demand Teori atau model yang menggambarkan hubungan-hubungan di pasar, antara
para calon pembeli dan penjual dari suatu barang. Model penawaran dan
permintaan digunakan untuk menentukan harga dan kuantitas yang terjual di
pasar.
Perpres 54/2010 Peraturan Presiden Republik Indonesia tentang pengadaan barang/ jasa
pemerintah.
Petunjuk Operasional dokumen yang memuat uraian rencana kerja dan biaya yang diperlukan untuk
Kegiatan (POK) pelaksanaan kegiatan, disusun oleh Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) sebagai
penjabaran lebih lanjut dari DIPA(Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran)
Purchase Order surat pemesanan pembelian barang/jasa yang dikeluarkan oleh pembeli
setelah terjadi kesepakatan dengan penyedia / pemasok.
Rencana Kerja dokumen perencanaan Kementerian/Lembaga (K/L) untuk periode satu tahun.
Kementerian/Lembaga Renja-KL disusun dengan berpedoman pada Renstra-KL dan mengacu pada
(Renja-K/L) prioritas pembangunan nasional dan pagu indikatif, serta memuat kebijakan,
program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh
Pemerintah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi
masyarakat.
Rencana Kerja penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional,
Pemerintah memuat rancangan kerangka ekonomi makro yang termasuk didalamnya arah
kebijakan fiskal dan moneter, prioritas pembangunan, rencana kerja dan
pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah maupun
yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat.
Rencana Kerja Dokumen perencanaan pembangunan tahunan yang disusun untuk menjamin
Pemerintah Daerah keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran,
(RKPD) pelaksanaan dan pengawasan serta merupakan bagian yang tidak terpisahkan
dalam tahapan penyusunan Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja
Daerah (RAPBD), yakni sebagai pedoman dalam penyusunan Kebijakan Umum
Anggaran (KUA) dan Prioritas dan Plafon Anggaran Sementara (PPAS).
Work Breakdown suatu daftar yang bersifat top down dan secara hierarki menerangkan
Structure komponen-komponen yang harus dibangun dan pekerjaan yang berkaitan
dengannya.

Halaman: 76 dari 78
INDEX
B
N
Barang, 36
Non-ciritical Items, 49
D
P
Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA), 64
Pekerjaan Konstruksi, 37
Dokumentasi Rencana Paket Pengadaan, 68
pemaketan, 7, 21, 45, 46, 47, 52, 53, 54, 55, 56, 68
Pemaketan
E
berdasarkan kandungan lokal, 55
Ekstrak, 16 berdasarkan kebutuhan kapital dan operasional, 54
Enterprise Resource Planning (ERP)., 14, 20 berdasarkan kebutuhan rutin dan tidak rutin, 53
berdasarkan kepentingan pemerintah, 55
H berdasarkan komoditas, 53
berdasarkan lokasi, 54
harga pasar, 62
Pemaketan Pengadaan, 45
Pembersihan, 16
J Pengelola Pengadaan, 10, 12, 13, 19, 20, 23, 24, 25, 31,
Jasa Konsultansi, 37 32, 34, 35, 36, 40, 48, 52, 56, 69
Jasa Lainnya, 37 Pengguna Anggaran, 10, 45, 55, 63
Jenis barang/jasa, 36 penunjukan langsung, 44

Penyusunan Anggaran, 58
K Perpres 54/2010, 41
persetujuan rencana anggaran, 67
Kebutuhan investasi, 36 Petunjuk Operasional Kegiatan (POK), 65
Kebutuhan operasional, 36 Purchase Order, 15
Key Performance Indicator (KPI), 12
Klasifikasi R
Level 1, 17
Level 2, 17 Rencana Kerja Kementerian/Lembaga (Renja-K/L), 64
Level 3, 17 Rencana Kerja Pemerintah dan Pemerintah Daerah

(RKPPD), 64
M Rincian Anggaran Biaya, 4, 63

risiko, 5
Manajemen inventaris, 12
Manajemen kontrak, 46 S
Manajemen pemasok, 11
Spend Analysis, 5
Master List, 12
Spend Analysis, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,
Meningkatkan/memperkaya data, 18
18, 20, 23, 24, 25, 27, 30, 31, 35, 39, 48, 53, 58, 61, 66
manfaat, 10

Halaman: 77 dari 78
Supply Demand, 3, 4, 52, 53

V
Supply Positioning Model, 3, 4, 11, 43, 47, 48, 49, 51, 53
Validasi, 16
T
W
Teori Supply Demand, 52
Work Breakdown Structure, 4, 59, 60

Halaman: 78 dari 78
Pengarah:
Agus Prabowo
Salusra Widya
Pemimpin Umum:
Dharma Nursani
Tatang R Wiraatmadja
Tim Penyusun : Tim Editor :

Sonny Sumarsono Wisnu Setyo Wijoyo
Khairul Rizal Heldi Yudiyatna
Praditya Kesuma Hartono Zhuang
Ferry Firmansyah Hestri Rokayah
Burhanudin Erika Ms
Fatimah Dwi Kartika Susanti
Win Sukardi Novita Amelia
Samidi M Rizal Fauzi
Tri Putranto Vindi Rezki Kurnia
Sinta Posmaria
Kurnianto
Noeradhi Iskandar
Yanuar
Djamaludin Abubakar
Aldy Turman
Ririh Sudirahardja
Muntiyono
Deni Danasenjaya
Daftar Unit Kompetensi 04
Unit Kompetensi
menyusun kebutuhan &
A. Merencanakan Pengadaan anggaran Pengadaan
Barang/Jasa Barang/Jasa
01. Menelaah Lingkungan PBJ
02. Melakukan Penyelarasan Kebijakan PBJ
03. Merumuskan Organisasi PBJ
04. Menyusun Kebutuhan dan Anggaran PBJ
05. Menyusun Spesifikasi Tenis
06. Menyusun Harga Perkiraan
“
B. Memilih Penyedia Barang/
Jasa
07. Mengkaji Ulang Paket PBJ Overview:
08. Memilih Penyedia Barang/Jasa
09. Menyusun Rancangan Kontrak PBJ Dalam menyusun kebutuhan barang/jasa,
10. Menyusun Dokumen PBJ diperlukan perencanaan berdasarkan
11. Melakukan Kualifikasi Penyedia
12. Melakukan Evaluasi Kinerja Penyedia
kuantitatif data yaitu berupa data
13. Menyampaikan Penjelasan Dokumen PBJ pembelian hasil spend analysis serta
14. Mengevaluasi Dokumen Penawaran diperlukan perencanaan berdasarkan
15. Mengelola Sanggahan
kualitatif data yaitu berupa pemahaman
C. Mengelola Kontrak tujuan dan rencana organisasi. Piramida
tujuan dan rencana organisasi akan
& Swakelola PBJ
16. Melakukan Negosiasi mengilustrasikan bagaimana rencana-
17. Melakukan Finalisasi Dokumen Kontrak PBJ rencana taktis dan operasional
18. Membentuk Tim Pengelolaan Kontrak PBJ
19. Menyusun Rencana Pengelolaan Kontrak PBJ memberikan kontribusi untuk mencapai
”
20. Mengendalikan Pelaksanaan Kontrak PBJ tujuan organisasi.
21. Menyelesaikan Permasalahan Kontrak PBJ
22. Melakukan Penerimaan Hasil PBJ
23. Melakukan Persiapan PBJ Secara Swakelola
24. Melakukan Pelaksanaan PBJ Secara Swakelola
D. Mengelola Logistik, Kinerja Gedung LKPP

& Risiko Jl. Epicentrum Tengah Lot 11 B, Kuningan
25. Mengelola Pengiriman Jakarta Selatan 12940
26. Mengelola Persediaan Telp. (021) 2991 2450
27. Mengelola Penyimpanan www.lkpp.go.id
28. Mengelola Kinerja
29. Mengelola Risiko
2016

M 749020 004-02-04-MenyusunKebutuhanAnggaran1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

M 749020 004-02-04-MenyusunKebutuhanAnggaran1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pelatihan Unit

Kompetensi ini harus

LEMBAGA KEBIJAKAN PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH

Cetakan I : Jakarta, Penerbit : LKPP RI, 2016

Hak Penerbitan pada LKPP

Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP), pada tahun

Kepala Lembaga Kebijakan

Merumuskan Lingkungan & Organisasi PBJ

Merencanakan Pemilihan Penyedia Barang/Jasa

Mempersiapkan Kontrak Pengadaan Barang/Jasa

KINERJA DAN Mengelola Kinerja dan Risiko

MENYUSUN KEBUTUHAN DAN ANGGARAN

LEMBAGA KEBIJAKAN PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH

BAB III ............................................................................................................. 46

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

Gambar 1 Tahap Pelaksanaan Spend Analysis ....................................................... 16

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

1.1 TUJUAN UMUM

1.2 TUJUAN KHUSUS

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

4. Menyusun rencana anggaran pengadaan barang/ jasa, meliputi:

1.3 GAMBARAN UMUM

Bab 2 menjelaskan Spend Analysis dimana data histori pengeluaran/

Penyusunan kebutuhan barang/jasa organisasi harus berlandaskan kepada tujuan

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

pemahaman tujuan dan rencana organisasi dengan penyusunan kebutuhan

Paket pengadaan barang/jasa yang sehat perlu didukung oleh pengetahuan

Penentuan harga perkiraan juga dapat dibantu dengan menggunakan Work

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

Pada bagian akhir modul ini, tersedia :

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

Penyusunan kebutuhan barang/jasa organisasi harus berlandaskan kepada tujuan dan

2.1 SPEND ANALYSIS

untuk memperkirakan pembelian yang akan datang, organisasi perlu untuk

Penerapan Spend Analysis dapat memberikan manfaat di berbagai area, seperti

Pada Spend Analysis terdapat proses identifikasi rincian komponen biaya

Sebagai contoh, untuk memperkirakan biaya jasa tenaga ahli periode

sebelumnya sebagai acuan. Kemudian data tersebut disesuaikan dengan

3. Kepatuhan terhadap kontrak.

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

4. Kepatuhan terhadap peraturan.

Spend Analysis juga dapat digunakan untuk meninjau kepatuhan proses

Spend analysis juga dapat mencakup data inventaris organisasi dimana

Sebagai contoh, ketika ada kebutuhan pengadaan meja kursi untuk

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J

6. Manajemen Produk Barang/Jasa.

Sebagai contoh, data Spend Analysis menunjukkan organisasi melakukan

7. Siklus Proses (Process Cycle).

Tabel 1 Area pengembangan dan pengaruh terhadap kinerja

1 Efisiensi biaya Barang/Jasa Pengurangan biaya melalui strategi pengadaan

2.1.2. Kerangka Kerja

1. Enterprise Resource Planning (ERP).

Enterprise Ekstrak data Pengadaan yang

Daftar pemasok Menganalisa data

Gambar 1 Tahap Pelaksanaan Spend Analysis

4. Data realisasi anggaran masa sebelumnya.

biaya dapat dioptimalkan, dan untuk menyusun kebutuhan dan strategi

Pengelompokan Level 1 adalah untuk pengelompokan yang sifatnya lebih

suplainya, misalnya pembelian spare parts, tenaga ahli, dan consumables

Level 2 - Nilai pembelanjaan pemasok - Visbilitas yang lebih dalam

Level 3 - Detail gabungan pembelanjaan - Visibilitas mengenai informasi

Judul Modul: Menyusun Kebutuhan dan Anggaran Pengadaan B/J