Kemasan Bayonne, Inc.

Sekolah Bisnis Harvard Roy D. Shapiro

cahaya abu-abu tua masuk melalui jendela bilik John Milliken di kantor Produksi Bayonne Packaging
pada pukul 6:30 pagi pada hari Senin, 2 Januari 2012. Wakil Presiden Operasi yang baru, Milliken, telah
tiba setengah jam sebelum shift pertama dimulai di kantornya. hari pertama bekerja di Bayonne untuk
meninjau laporan yang telah disiapkan untuknya, dan untuk memulai tur pabrik dan wawancara dengan
Manufaktur utama dan personel lainnya. Ketika dia dipekerjakan pada pertengahan Desember,
presiden, Dave Rand, memintanya untuk menganalisis operasi Bayonne dengan cepat dan
menyampaikan rekomendasinya pada akhir minggu.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN DAN INDUSTRI

Bayonne Packaging, Inc., adalah perusahaan senilai $43 juta yang berlokasi di Bayonne, N.J., sebuah
perusahaan sub-bab S yang didirikan 48 tahun sebelumnya oleh ayah Rand. Dewan itu terdiri dari
anggota keluarga, seorang bankir lokal, dan penasihat luar. Bayonne adalah kertas "kemasan khusus".

HARVARD BUSINESS Publishing 4420

Profesor HBS Roy D. Sha-piro dan Universitas Boston Profesor Paul E. Morrison menyiapkan kasus ini
semata-mata sebagai dasar untuk diskusi kelas dan bukan sebagai pengesahan, sumber data primer,
atau gambaran manajemen yang efektif atau tidak efektif. Kasus ini, meskipun didasarkan pada
peristiwa nyata, adalah fiksi, dan kemiripan dengan orang atau entitas yang sebenarnya adalah
kebetulan. Ada referensi sesekali ke perusahaan yang sebenarnya dalam narasi.

Hak Cipta 2012 Harvard Business School Publishing Untuk memesan salinan atau meminta izin untuk
mereproduksi materi, hubungi 1-800-545-7685, tulis Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163,
atau kunjungi http://www. hbsp.harvard.edu. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh
direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan, digunakan dalam spreadsheet, atau ditransmisikan
dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun secara elektronik, fotokopi mekanis, rekaman. atau
sebaliknya tanpa izin dari Harvard Business Publishing Harvard Business Pahing adalah afiliasi dari
Harvard Business School

Paul E. Morrison

konverter yang menghasilkan kemasan dengan desain rumit dan disesuaikan yang digunakan oleh
pelanggan industri untuk materi promosi, perangkat lunak, minuman mewah, serta makanan dan
permen hadiah. Kecuali untuk beberapa operasi volume rendah seperti laminating dan finishing foil
emas atau perak. Bayonne menyediakan semua layanan yang diperlukan mulai dari bantuan desain
hingga pengiriman akhir paket. Tenaga penjualan Bayonne bekerja sama dengan pelanggan untuk
mengembangkan karya seni dan desain paket, yang berpuncak pada bukti persetujuan pelanggan.
Bayonne kemudian membuat pelat cetak dan mati, melapisi kertas dari stok gulungan, mencetak karya
seni pada mesin cetak 4 dan 6 warna, memotong mati lembaran yang dicetak menjadi "kosong", dan
melipat serta menempelkan bagian yang kosong ke dalam produk akhir, yang biasanya selesai pada titik
ini dan siap dikirim ke pelanggan atau rumah pemenuhan konten. Dalam beberapa kasus Bayonne
memberikan pekerjaan finishing tambahan jika diperlukan seperti memasang pengencang tali dan
kancing, titik Velcro, atau lampiran lainnya.

Industri pengemasan kertas berkembang pesat pada 1980-an dan awal 1990-an ketika perusahaan
barang konsumen berusaha membuat dampak yang lebih besar dengan materi promosi mereka atau
memindahkan anggaran promosi mereka dari media cetak dan bentuk siaran ke paket itu sendiri pada
titik pembelian. Selain itu, pertumbuhan eksplosif kemasan perangkat lunak, yang menampilkan "kotak"
besar yang dicetak mahal, menyediakan segmen pasar pelanggan tambahan yang sering bersedia
membelanjakan secara bebas untuk membuat dampak cepat di pasar yang ramai Bayonne telah tumbuh
dari lebih dari $10 juta. dalam penjualan pada tahun 1982 menjadi $12 juta pada tahun 2001.
Perusahaan kemudian menghadapi tantangan baru dengan Subble dan froon distribusi berikutnya.
Kekuatan dalam desain paket yang inovatif dan sulit serta kemampuan melipat dan merekatkan benda
kerja yang rumit.

Presiden Rand telah meminta Milliken untuk berfokus pada tiga bidang masalah: biaya, kualitas, dan
pengiriman. Pada akhir November 2011 Rand telah memecat VP Operasi yang telah lama menjabat
sebelumnya. Rand memberi tahu Milliken, "Penjualan kami naik-kami harus menjalankan dua shift
sekarang. Tapi kami mengalami kerugian untuk pertama kalinya tahun lalu sejak 2001. (Lihat Tampilan 1
untuk laporan laba rugi.) Kami mendapat lebih banyak keluhan tentang kualitas, dan, yang mungkin
lebih buruk bagi pelanggan kami, kami lebih sering mengirim terlambat. Saya mengerti kami adalah toko
pekerjaan dan biasanya ada pertukaran antara menekan biaya, mendapatkan kualitas yang baik, dan
mencapai pengiriman Anda janji tapi akhir-akhir ini sepertinya kita bahkan tidak bisa mencapai dua dari
tiga Apa yang mulai salah bagi kita? Pendahulumu tidak bisa menjelaskannya kepadaku, dan
'rencananya Kita harus berusaha lebih keras memberitahuku dia tidak tahu harus berbuat apa. Saya
harap kamu bisa lebih baik.

Touring the factor DI JANUARI 2012

John Milliken lulus pada tahun 2001 dari Institut Politeknik Rensselaer dengan gelar BS dalam Teknik
Mesin. Selama lima tahun terakhir dia telah menjadi Manajer Operasi dari sebuah perusahaan
pengemasan kecil yang melayani industri farmasi New Jersey bagian utara, jadi dia datang ke Bayonne
dengan akrab dengan proses manufaktur umum yang digunakan Bayonne untuk merancang dan
mengirimkan kemasan unit kecil yang disesuaikan. . Selama proses perekrutan dia bertemu dengan
sebagian besar manajemen di Bayonne dan juga pengawas pabrik di kedua shift, dan telah meminta
beberapa laporan untuk disiapkan untuknya saat dia masuk kerja di bulan Januari. Menggali ke dalam
tumpukan, Milliken berfokus pada Oktober 2011 karena itu adalah bulan volume tertinggi Bayonne dan,
saat 31 Oktober menutup tahun fiskal, itu akan menunjukkan kepadanya laporan keuangan 12 bulan
yang lengkap dan diaudit untuk perusahaan. Dia meninjau Laporan Laba Rugi, mengingat praktik
Bayonne yang umum - mengakui pendapatan saat menagih pelanggan, dan menagih saat mengirimkan
produk. Milliken kemudian beralih ke laporan produksi yang mencantumkan waktu penyiapan dan
pengoperasian standar, serta produksi terjadwal dan jam standar untuk bulan Oktober di pusat kerja
utama (1xhibit 2). Laporan kedua menunjukkan barang masuk/keluar yang baik" untuk bulan tersebut
(Bukti 3). Laporan terakhir menyajikan volume dolar harian dan kumulatif yang dikirim pada bulan
Oktober. setelah dikurangi retur pelanggan (Praha 1). Dia juga memiliki bagan sendiri yang menunjukkan
arus pesanan yang biasa melalui departemen pabrik (Bukti 5).

Kontrol kualitas

Milliken meninggalkan kantornya dan menyeberangi lantai pabrik ke kantor Quality Control untuk
menemukan Manajer QC Fran Schuler di dalamnya. Mereka mengobrol tentang prosedur awal setiap
shift, lalu Milliken bertanya di mana masalah utama muncul.

Schuler memberitahunya bahwa masalah kualitas terkonsentrasi di Lipat & Lem dengan garis lem yang
hilang atau kelebihan lem. Schuler menunjukkan kepadanya sebuah laporan dari bulan Oktober, bulan
fiskal terburuk mereka di tahun 2011, yang menunjukkan bahwa 6% produk ditemukan rusak karena
masalah lem dan dibuang, dengan 1% produk yang dikirim ditolak oleh pelanggan karena masalah lem. .
Ada juga beberapa masalah dalam Menyelesaikan departemen volume yang jauh lebih rendah-
terutama karena pengiriman pesanan dengan beberapa atau semua bagian kehilangan lampiran seperti
tombol atau ritsleting. Jika pelanggan mengembalikan ini, mereka biasanya dapat dikerjakan ulang
daripada dibuang.

"Apa staf Anda, dan prosedur Anda untuk mencegah atau menemukan cacat?" tanya Milliken.
"Pengawas menandatangani karya bagus pertama yang dijalankan operator," kata Schuler. "Itu masuk
dalam Jaket Perintah Kerja." Jaket Perintah Kerja bepergian dengan pekerjaan itu; itu mencantumkan
perutean, pengaturan standar dan waktu pengoperasian, instruksi khusus apa pun, dan informasi
pengiriman ke. Itu juga memegang bukti yang ditandatangani pelanggan bersama dengan sampel yang
ditandatangani oleh operator, penyelia, dan QC di setiap operasi.

Schuler memberitahunya bahwa QC memiliki satu inspektur pada setiap shift yang meliputi departemen
Komposisi, Lembaran, Cetak, dan Die-cut, dan satu inspektur kedua untuk Lipat & Lem, Penyelesaian,
dan dok pengiriman. Inspektur pergi dari mesin ke mesin memeriksa dua bagian setiap jam selama
proses produksi, dan melakukan pemeriksaan akhir bahan sebelum dikirim keluar. Schuler berkata,
"Dalam Pengiriman kami memeriksa produk dengan bukti di Work Order Jacket, dan terhadap instruksi
khusus seperti pengepakan khusus atau pengiriman ke. Sekutu hanya membutuhkan waktu sekitar 15
menit untuk melakukan pemesanan. Tentu saja kami mungkin tidak memiliki Work Order Jacket pada
saat itu jika sudah dipartisi sejak jaket diajukan ke kantor Produksi setelah pengiriman cepat 11 pesanan
terlambat kadang-kadang mungkin untuk mempercepat "kuantitas sebagian dari seluruh pesanan untuk
memuaskan sebagian pelanggan butuhkan, dengan sisanya sesuai pesanan diselesaikan dan dikirim
nanti

EXHIBIT1 Laporan Laba Rugi Bayonne Packaging, 2009-Oct. 2011 ($000)

EXHIBIT 2 Oktober Jadwal Pesanan, Standard Setup dan Run Time

Catatan: Oktober 2011 memiliki 347 jam kerja yang dijadwalkan tidak paruh, termasuk hari Sabtu Waktu
Standar" kami menggabungkan waktu kerja dan waktu kerja per pekerjaan, berasal dari waktu yang
tercatat di Work Girder Jackets dari sebelumnya, serupa Composition, Soup time adalah per order
sedangkan Run time adalah per plate. Kira-kira 23 ordis wole untuk pencetakan 4 warna (4 plat); sisanya
untuk 6 warna, Mengubah dadu memakan waktu 2-3 jam tetapi Bandard berasumsi bahwa empat
hingga enam atau lebih pesanan berbeda menggunakan dadu yang sama akan "berkumpul bersama
dalam satu penyiapan. untuk diubah dengan Die-cutting Memperkirakan hanya mengarahkan setiap
pesanan selama 30 menit Kosong dapat berjalan di Royal Queen atau Staude, tetapi tidak ada pesanan
yang dijalankan pada kedua 30 pesanan A yang dijalankan di Royal Queens, 50 sisanya di des
Penyelesaian adalah pekerjaan awal yang padat karya, Bayonne dapat memvariasikan tenaga kerja
sesuai kebutuhan, dan secara efektif dapat menerapkan kapasitas sebanyak yang dibutuhkan.

PAMERAN 3 Aliran Material melalui Operasi, Oktober 2011

Manajemen penjualan

Milliken selanjutnya berbicara dengan Wakil Presiden Penjualan Alex Wascoy dan menyampaikan
kekhawatiran terbesarnya. "Pengiriman tepat waktu," kata Wascov. “Kami menjual bagian dari
kampanye promosi yang mahal. Pelanggan telah membeli iklan Internet, surat pemasaran langsung, unis
tampilan tempat pembelian dan kupon, pembayaran komisi. ke saluran ritel sehingga mereka akan
mendorong produk. orang membagikan sampel di jalan-sebut saja. Semuanya dijadwalkan untuk
mencapai, berdampak, pada tanggal tertentu. Jika produk kita tidak ada, pelanggan jadi gila. Kami
memiliki pesanan sebanyak 1.000 buah, tetapi kami menjual beberapa di antaranya dengan harga tinggi
per buah—mereka sama pentingnya bagi pelanggan. Pada bulan Oktober, sejak Anda bertanya, kami
terlambat lebih dari 20% dari waktu. Dua tahun lalu saya mencapai puncaknya jika 5% dalam sebulan.
Pabrik tidak setuju dengan saya dalam hal ini, mereka membungkuk karena "tepat waktu" jika mereka
mendapatkan sebagian. Tapi itu tidak cukup baik untuk pelanggan. Anda mencoba membuat pelanggan
memberi kami pandangan kedua jika kami pernah terlambat sekali. Saya beri tahu Anda, semakin buruk
bukan semakin baik, tahun demi tahun" Milliken mengangguk. "Masalah terbesar kedua adalah kotak-
kotak itu terbuka dengan lem yang tidak cukup atau tidak ada lem sama sekali. Kadang-kadang terlalu
banyak lem yang menempel sehingga luntur, terlihat jelek atau Anda tidak bisa membukanya karena
lengket sekali. Jangan salah paham - kami memiliki produk yang cantik, desain yang bagus, cetakan yang
berkelas. Tapi masalah lemnya nyata,

BAGAN 4 Nilai Pengiriman Aktual pada bulan Oktober (dolar)

terkadang produk hanya kehilangan beberapa bagian Finishing. Pengiriman adalah masalah besar,
meskipun." Milliken bertanya mengapa pelanggan terkadang ingin "naik" atau mempercepat tanggal
jatuh tempo untuk menerima produk lebih cepat dari yang dijanjikan semula, dengan asumsi jadwal
adalah bagian dari proyek pemasaran terkoordinasi. Wascov mengatakan bahwa, pertama, beberapa
pelanggan telah mengetahui atau mendengar bahwa pengiriman tepat waktu Bayonne tidak dapat
dipercaya. Kedua, pelanggan mungkin awalnya menginginkan materi lebih cepat tetapi seseorang telah
menetapkan tanggal standar, dan kemudian kembali untuk mendapatkan apa yang sebenarnya mereka
inginkan. Ketiga, beberapa lainnya. komponen dari proyek pemasaran mungkin tersedia lebih awal dari
yang diantisipasi, memberi pelanggan harapan bahwa semua bagian, termasuk Bayonne,

bisa bersatu lebih cepat. Keempat, terkadang pelanggan menyusun proyek untuk beberapa perusahaan
lain yang menginginkan lebih banyak waktu tunggu—misalnya, tidak jarang saluran ritel menuntut agar
materi promosi dipentaskan lebih cepat dari yang dijanjikan semula. Berharap untuk beralih dari litani
pekerjaan ini, Milliken bertanya, "Selain masalah, bagaimana kabar Bayonne?" Wascov langsung terlihat
lebih bahagia. "Besar!" dia berkata. "Kami merambah pasar baru, semakin agresif untuk mendapatkan
pelanggan yang belum pernah kami miliki sebelumnya. Tahun ini untuk pertama kalinya kami memiliki
beberapa hit besar dan solid, seperti hingga dua ratus ribu pesanan plece dalam permen, cukup banyak
produk yang benar-benar baru bagi kami. Hal yang sama dengan set hadiah perusahaan kecil itu. Saya
memberi tahu