MANAJEMEN STRATEGI

Hakikat Persaingan \\\\\\\\\ 1

Definisi dan Manfaat Manajemen Strategi \\\\\\\\\\\\ 2
Hubungan Manajemen Strategi terhadap Keunggulan Bersaing \\\\\\\\\ 3
Hierarki Manajemen Strategi\\\\\\\\\\\ 4
Proses dan Tahapan dalam Manajemen Strategi \\\\\\\\\\\\\\\ 5
Tantangan Manajemen Strategi
Lingkungan Persaingan abad 21 dan Keadaan ekonomi Global

1. HAKIKAT PERSAINGAN
A. Persaingan berasal dari bahasa Inggris yaitu competition yang
artinya persaingan itu sendiri atau kegiatan bersaing, pertandingan,
kompetisi. sedangkan dalam kamus manajemen, persaingan adalah
usaha-usaha dari 2 pihak/lebih perusahaan yang masing-masing
bergiat ‚memperoleh pesanan‛ dengan menawarkan harga/syarat
yang paling menguntungkan. Persaingan ini dapat terdiri dari
beberapa bentuk pemotongan harga, iklan/promosi, variasi dan
kualitas, kemasan, desain, dan segmentasi pasar.

Dalam kamus manajemen persaingan bisnis terdiri dari: 1) Persaingan

sehat (healthy competition), persaingan antara perusahaan-perusahaan atau
pelaku bisnis yang diyakini tidak akan menuruti atau melakukan tindakan
yang tidak layak dan cenderung mengedepankan etika-etika bisnis. 2)
Persaingan gorok leher (cut throat competition) persaingan ini merupakan
bentuk persaingan yang tidak sehat atau fair, dimana terjadi perebutan pasar
antara beberapa pihak yang melakukan usaha yang mengarah pada
menghalalkan segala cara untuk menjatuhkan lawan, sehingga salah satu
tersingkir dari pasar dan salah satunya menjual barang dibawah harga yang
berlaku di pasar. Persaingan merupakan struktur pasar yang ideal, karena
 dianggap sistem pasar ini adalah struktur pasar yang akan menjamin
terwujudnya kegiatan memproduksi barang dan jasa yang tinggi (optimal)
efisiensiya. Pasar persaingan sempurna dapat didefenisikan sebagai struktur
pasar atau industri dimana banyak terdapat penjual dan pembeli dan setiap
penjual ataupun pembeli tidak dapat mempegaruhi keadaan dipasar. Menurut
Kamus Besar Bahasa Indonesia persaingan adalah suatu perjuangan yang
dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang tertentu, agar memperoleh
kemenangan atau hasil secara kompetitif. Dalam persaingan, kita mengenal
istilah “pesaing” yaitu perusahaan yang menghasilkan atau yang menjual
barang dan jasa yag sama atau mirip dengan produk yang kita tawarkan.
Pesaing atau perusahaan dapat dikategorikan pesaing yang kuat dan pesaing
yang lemah atau ada pesaing yang dekat yang memiliki produk yang sama
atau memiliki produk yang mirip. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan
bahwa persaingan adalah organisasi yang berlomba untuk mencapai hasil
atau tujuan

Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (2003:311) “Mendefinisikan

keunggulan bersaing adalah keunggulan terhadap pesaing yang diperoleh
dengan menawarkan nilai lebih rendah maupun dengan memberikan manfaat
lebih besar karena harganya lebih tinggi”.
Karena Keunggulan bersaing sendiri akan membangun kecakapan untuk
performa aktivitas yang lebih dari lawan usaha atau lebih efektif dari pesaing,
dengan kata lain perusahaan membangun keunggulan bersaing ketika
memanfaatkan kekuatan untuk beberapa aktivitas lebih dari performanya.
Jadi, Ada 2 (dua) cara dasar manajemen strategi untuk mencapai keunggulan
bersaing, yang pertama dengan strategi biaya rendah yang memampukan
perusahaan untuk menawarkan produk dengan harga yang lebih murah dari
pesaingnya. Yang kedua, dengan strategi differensiasi produk, sehingga
pelanggan menganggap memperoleh manfaat unik yang sesuai dengan harga
yang cukup. yang diinginkan agar mampu memenuhi kebutuhan konsumen
yang sama.
 Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif ataupun
defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap
kelima kekuatan persaingan. Lima kekuatan tersebut adalah:
a) Ancaman pendatang baru Pendatang baru bagi suatu industri membawa
kapasitas baru, keinginan untuk ikut menikmati pangsa pasar dan meraih posisi,
sertga amat sering melakukan pendekatan baru untuk melayani kebutuhan
pelanggan. Pemain baru berarti bahwa harga akan ditekan serendah mungkin
dan keuntungan dibuat kecil, akibatnya profitabilitas industri menurun.
b) Ancaman produk pengganti Ketersediaan produk pengganti memberi batas
pada harga yang dapat ditentukan oleh pemimpin pasar dalam satu industri;
harga yang tinggi dapat memicu pembeli beralih ke produk pengganti.
c) Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri
dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih
tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Karena tujuan akhir dari pelanggan
industi adalah mebayar harga serendah mungkin untuk memperoleh produk atau
jasa yang dipergunakannya sebagai masukan.
d) Kekuatan tawar-menawar pemasok atau Supplier Biasanya sedikit jumlah
pemasok, smakin pentung produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi
tawarnya. Bila pemasok mempunyai daya tawa yang cukup banyak atas
perusahaan industri, mereka apat menaikkan harga cukup signifikan untuk
mempengaruhi kemampuan organisasi pelanggan untuk menghasilkan laba.
e) Rivalitas antar pesaing Rivalitas antar perusahaan memacu pada semua
tindakan yang diambil oleh perusahaan dalam industri untuk memperbaiki
posisi mereka masing-masing dan memperoleh keunggulan atas pesaingnya.
Disini termasuk hal-hal seperti persaingan harga, pertempuran iklan, penetapan
posisi produk, dan usaha melakukan diferensiasi. Ada beberapa pendekatan
yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan. Secara
luas, ini mencangkup sejumlah pendekatan yang mungkin
1) Menempatkan perusahaan dalam posisi sedemikian hingga kemampuannya
memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian kekuatan
persaingan yang ada.
2) Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis, dan
karenanya memperbaiki posisi relatif perusahaan atau
3) Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab
kekuatan persaingan dan menanggapinya, sehingga karenanya memanfaatkan
perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan
persaingan yang baru sebelum menyadarinya. Kelemahan dan kekuatan pesaing
juga mempengaruhi kepuasan konsumen dan merupakan peluang untuk
memperoleh keunggulan bersaing. Menganalisis konsumen dan pesaing
merupakan hal yang sangat penting. Pesaing spesifik menimbulkan dampak
positif atau negatif dalam rangka memenuhi keinginan kelompok konsumen
yang spesifik. Konsumen yang puas merupakan aset yang berharga, mereka
menciptkan keunggulan daya saing bagi perusahaan. Jika biaya mendapatkan
konsumen baru dan mengembangkan hubungan kerja jangka panjang yang
menguntungkan merupakan investasi yang besar Perusahaan perlu mengetahui
lima hal tentang pesaing, yaitu:
a. Siapa pesaingnya b. Apa strategi mereka c. Apa tujuan mereka d. Apa
kekuatan dan kelemahan mereka e. Apa pola relasi mereka
B. Jenis-jenis Persaingan
Mengenal persaingan sangatlah suatu hal yang sangat penting bagi
perencanaan yang efektif. Suatu perusahaan harus membandingkan secara
teratur harga, produk saluran dan promosi mereka dengan yang dimiliki para
pesaing. Ada beberapa jenis persaingan, diantaranya: a. Persaingan sempurna
Sebuah pasar kompetitif (competitive market) yang terkadang disebut juga
pasar kompetitif sempurna (perfectly competitive market) memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Di pasar tersebut terdapat banyak pembeli dan banyak penjual.
2. Barang-barang yang ditawarkan oleh para penjual pada umumnya sama.
3. Setiap perusahaan dapat dengan bebas meninggalkan atau memasuki pasar
yang bersangkutan. Sebagai konsekuensi dari kondisi tersebut, setiap tindakan
yang dilakukan oleh pembeli dan penjual tunggal di pasar tidak akan
memberikan dampak terhadap harga pasar yang tengah berlaku. Masing-
masing pembeli dan penjual harus menerima harga yang berlaku sebagaimana
adanya. Adapun pembentukan harga ditentukan oleh kekuatan interaksi antara
keduanya (penjual dan pembeli). Dan interaksi keduanya ini dianggap sebagai
penerima harga (price taker) yang membuat barang-barang dipasar bersifat
datum, yaitu harganya tetap berapa pun barang yang dijual. Hal ini karena
kekuatan interaksi. Kalau ada seorang penjual atau produsen yang mencoba
menurunkan harga agar omzet penjualannya meningkat, hal ini tidak ada
artinya. Mungkin barang habis terbeli oleh para konsumen, tetapi harga pasar
tetap tidak berubah. Namun, harga tersebut bisa berubah jika para produsen
secara kompak menaikkan harga. Jika hanya satu, dua atau tiga penjual yang
menaikkan harga, maka barangnya tidak akan terjual karena konsumen akan lari
pada penjual yang lain.
Kekuatan dan kelemahan pasar persaingan sempurna:
1. Penggunaan sumber daya (sumber daya) harus seefisien mungkin.
2. Kebebasan bertindak dan memilih.
3. Harga jual barang dan atau jasa adalah yang termurah
4. Bagi masyarakat (konsumen) terdapat jaminan dalam mengkonsumsi.
5. Konsumen akan mendapatkan layanan pra purna jual yang memuaskan
Sedangkan kelemahan dari pasar persaingan sempurna adalah:
1. Tidak mendorong adanya inovasi
2. Terbatasnya pilihan konsumen karena produk yang dijual sama (homogen)

b. Persaingan Monopoli Struktur pasar yang bertentangan dengan ciri-cirinya

dengan persaingan sempurna adalah pasar monopoli.
Monopoli adalah suatu bentuk pasar di mana hanya terdapat satu perusahaan
saja. Dan perusahaan ini menghasilkan barang yang tidak mempunyai barang
pengganti yang sangat dekat. Ciri-ciri pasar monopoli adalah:
1. Pasar monopoli adalah satu perusahaan
2. Tidak mempunyai barang pengganti yg mirip
3. Tidak terdapat kemungkinan untuk masuk ke dalam industry
4. Dapat mempengaruhi penentuan harga
5. Promosi iklan kurang diperlukan
c. Persaingan monopolistis Pasar persaingan monopolistis pada dasarnya
adalah pasar yang berada diantara dua jenis pasar yang eksteam, yaitu
persaingan sempurna dan monopoli. Oleh sebab itu sifat-sifatnya mengandung
unsur-unsur sifat pasar monopoli dan unsur-unsur sifat persaingan sempurna.
Pasar persaingan monopolistis adalah dapat didefenisikan sebagai suatu pasar
dimana terdapat banyak produsen yang
menghasilkan barang yang berbeda corak (differentiated products). Ciri-ciri
pasar monopolistis diantaranya:
1. Terdapat banyak penjual
2. Barangnya bersifat berbeda corak
3. Perusahaan tidak memiliki kekuatan penuh untuk mempengarui harga dan
menentukan harga
4. Keluar masuk dalam pasar adalah sangat mudah
5. Kegiatan promosi adalah erupakan salah satu penentu keberhasilan
perusahaan Melihat kondisi sekarang ini,
terdapat lima hal yangdipersaingkan yaitu:
1. Produk Produk usaha bisnis yang dipersaingkan baik barang maupun jasa
harus halal. Spesifikasinya harus sesuai dengan apa yang diharapkan konsumen
untuk menghindari penipuan. Kualitasnya terjamin dan bersaing.
2. Harga Bila ingin memenangkan persaingan, harga produk harus kompetitif.
Dalam hal ini, tidak diperkenankan membanting harga dengan tujuan
menjatuhkan pesaing.
3. Tempat Tempat usaha harus baik, sehat, bersih dan nyaman. Harus juga
dihindarkan melengkapi tempat usaha dengan hal-hal yang diharamkan
(misalnya gambar porno, minuman keras dan sebagainya) agar sekedar menarik
pembeli.
4. Pelayanan Pelayanan harus diberikan dengan ramah, tetapi tidak boleh
dengan cara yang mendekati maksiat. Misalnya, dengan menempatkan
perempuan cantik berpakaian seksi.
5. Layanan purna jual Merupakan servis yang akan melanggengkan pelanggan.
Akan tetapi, ini diberikan cuma-Cuma atau sesuai dengan akad.
C. Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing merupakan keunggulan relatif
suatu organisasi yang dapat melebihi para pesaingnya. Keunggulan itu
bermakna bagi konsumen dan dapat berkelanjutan terhadap aksi para pesaing.27
Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang mengejar pasar sasaran yang
sama dengan strategi yang sama. Sekelompok sasaran yang sama dengan
strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok strategi.
Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi kelompok strategi tempat ia
bersaing. Penentuan wilayah keunggulan bersaing didasarkan pada kemampuan
organisasi untuk mendorong keunggulan atas tiga unsur, yaitu:
a. Keunggulan biaya Merupakan elemen keuangan dari proses, dimana
keunggulan berawal dari memproduksi nilai yang ditawarkan dengan biaya
yang rendah, sehingga dapat memberikan penerimaan per unit yang lebih besar
untuk harga pasar yang sama.
 b. Keunggulan diferensiasi Merupakan superioritas relatif dari nilai yang
ditawarkan organisasi kepada konsumen, untuk satu atau beberapa unsur bila
dibandingkan dengan yang ditawarkan pesaing.
c. Keunggulan pemasaran Merupakan keunggulan bisnis yang dicapai
melalui penggunaan teknik-teknik pemasaran, serta kemampuan untuk dapat
memblok pergerakan pesaing dengan menggunakan akses yang superior dalam
komunikasi, distribusi dan jangkauan penjualan. Konsep pemasaran terdiri atas
tiga elemen dasar:
1. Dimulai dengan kebutuhan dan dan keinginan sebagai dasar tujuan bisnis.
2. Tentukan bagaimana organisasi akan memuaskan keinginan dan kebutuhan
konsumen.
3. Gunakan semua kemampuan perusahaan untuk memberikan kepuasan
konsumen.
Pesaing bukanlah merupakan merupakan suatu persoalan yang baru
dalam dunia bisnis yang sudah kita ketahui bahwa dalam dunia usaha apabila
sistem perekonomian bebas, maka suatu badan usaha atau perusahaan yang
didirikan tidak terlepas dari apa yang disebut dengan persaingan. Persaingan
ini lebih terasa lagi dampaknya bagi perusahaan bilamana dalam suatu pasar
terdapat banyak sekali perusahaan yang sejenis bersaing dengan produk/jasa
yang dihasilkan sama disebut dengan pasar persaingan sempurna. Semakin
tinggi tingkat persaingan, berarti semakin sulit dan semakin kecil
kemungkinan suatu perusahaan memperoleh suatu keberhasilan dalam
memasarkan produknya. Oleh karena itu suatu perusahaan harus dapat
mengeliminisir kemungkinan terjadinya hal tersebut dalam perusahaannya.
D. Analisis Persaingan 1. Identifikasi persaingan Perusahaan perlu membuat
peta persaingan yang digunakan untuk melakukan analisis pesaing. Langkah
pertama adalah identifikasi pesaing, kondisi pesaing kita. Identifikasi pesaing
adalah:
a. Jenis produk yang ditawarkan
b. Melihat besarnya pasar yang dikuasai oleh (market share) pesaing
c. Identifikasi peluang dan ancaman
d. Identifikasi keunggulan dan kelemahan.
2. Menetukan sasaran pesaing Setelah kita ketahui pesaing dan market share
yang telah dikuasai, setelah kita perlu mengetahui sasaran dari pesaing dan
siapa yang menjadi target mereka selanjutnya. Sasaran pesaing antara lain
memaksimalkan laba, memperbesar market share, meningkatkan mutu
produk atau juga memastikan atau menghambat pesaing lainnya.
3. Identifikasi strategi pesaing Semakin ketat persaingan maka semakin
canggih strategi yang dijalankan. Bukan tidak mungkin setiap strategi yang
dijalankan memiliki kemiripan. Oleh karena itu, perusahaan harus pandai
memulai dan mengakhiri. Berbagai strategi dapat dijalankan oleh pesaing.
Secara umum strategi-strategi tersebut adalah:
a. Strategi menyerang pesaing yang lemah lebih dahulu
b. Pesaing langsung menyerang lawan yang kuat, penyerangan secara
langsung terhadap kelemahan yang dimiliki pesaing.
c. Srategi gerilya yang dilakukan dengan menunggu lawannya yang
sedang lemah.
d. Bertahan terhadap setiap serangan yang dilakukan lawan atau
mengimbangi serangan yang dilakukan pesaing Strategi menghadapi pesaing
sering disebut strategi menghadapi lawan dengan memasang strategi yang
kompetitif, strategi dilakukan dengan melihat posisi keberadaan kita, sebelum
melakukan penyerangan. Posisi ini akan menentukan model serangan yang
akan kita lakukan.
Strategi untuk menghadapi pesaing dapat dilakukan untuk posisi sebagai
berikut:
a) Strategi pemimpin pasar Pemimpin pasar meliputi berbagai hal, seperti
menciptakan produk baru, memberikan promosi, meningkatkan kualitas
produk yang sudah ada dan hal-hal lain sebelum dilakukan oleh pesaing.
Kegiatan pemimpin pasar ini selalu diikuti oleh pesaing, terutama pesaing
terdekat.
b) Strategi penantang pasar Merupakan penantang pasar, artinya
merupakan penantang pemimpin pasa. Bukan tidak mungkin posisi pasar
yang dipegang oleh pemimpin pasar akan segera diambil oleh penantang
pasar.
Dalam melakukan strateginya, penantang pasar sering mendahului
pemimpin pasar, misalnya dalam hal peluncuran produk baru, penurunan
harga atau pemberian promosi besar-besaran. Tujuan utama yang
dijalankan oleh penantang pasar adalah meningkatkan market share.
c) Strategi pengikut pasar Pengikut pasar merupakan pesaing yang
hanya mengikuti kegiatan pemimpin dan penantang pasar. Setiap gerakan
yang dilakukan pemimpin dan penantang pasar selalu diikuti pengikut
pasar. Seandainya akan melakukan penyerangan, yang diserang adalah
relung pasar.
d) Strategi relung pasar Relung pasar merupakan pemain yang
memiliki lingkungan tersendiri tanpa dipengaruhi oleh pesaing lainnya.
Posisi ini memiliki celah tersendiri dalam pasar. Terkadang posisi ini tidak
pernah dipedulikan oleh pemimin pasar atau penantang pasar.
Tujuan utama yang dijalankan oleh relung pasar adalah dapat hidup
terus dengan pertumbuhan sedang.
Para pengusaha seharusnya terus menerus membandingkan produk
harga, saluran distribusi dan promosi mereka dengan yang dilakukan oleh
para pesaing dekatnya. Dengan cara ini, pengusaha dapat secara jelas
melihat bidang-bidang keunggulan dan kelemahan pesaing yang potensial.
Pengusaha dapat melancarkan serangan yang lebih mengena terhadap
pesaingnya, selain menyiapkan langkah pertahanan yang lebih kuat
terhadap serangan lawan
Henderson mengajukan tiga aturan untuk menghadapi pesaing:
1) Pastikanlah bahwa lawan anda benar-benar menyadari apa yang
dapat diperolehnya jika ia mau bekerja sama dan apa akibatnya jika tidak.
2) Hindarilah setiap tindakan yang akan membangkitkan pesaing
anda, karena sangatlah penting untuk membuatnya berperilaku secara
logis dan wajar.
3) Yakinlah pesaing anda bahwa anda secara emosional berjuang
demi posisi anda dan yakin sepenuhya bahwa ini adalah wajar.

5. Strategi Pemasaran dalam Persaingan Perusahaan yang keatif

memasarkan produknya ke pasar, ia senantiasa mengevaluasi strategi
bisnisnya apa yang menjadi kekuatan, kelemahaan, peluang dan ancaman
saat ini maupun dimasa mendatang guna memenuhi kebutuhan dan
keinginan konsumen yang selalu berubah-ubah serta memenangkan
dalam persaingan yang semakin kompetitif yaitu dengan menggunakan
analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths), dan peluang
(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weakneses), dan ancaman (threats).
Proses pengambilan ini keputusan strategis selalu berkaitan dengan
penegmbangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaa. Dengan
demikian, perencanan strategis (strategic planner) harus menganalisis
faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
1. Bentuk-bentuk pemasaran
a. Pemasaran langsung Pemasaran langsung merupakan komunikasi
langsung dengan pelanggan individunyang dibidik secara seksama baik
untuk memperoleh tanggapan segera maupun membina hubungan
pelanggan yang berlangsung lama. Di dalam pemasaran langsung biaya
menggunakan saluran-saluran langsung ke konsumen (Constumer direct)
ntuk menjangkau dan menyerahkan baran dan jasa kepada pelanggan
tanpa menggunakan perantara pemasaran. Saluran-saluran ini mencakup
surat langsung, catalog, tv, interaktif, situs internet dan lain-lain.
Pemasaran langsung merupakan salah satu cara yang tumbuh paling
pesat melayani pelanggan. Saat ini terdapat banyak pemasar langsung
menggunakan pemasaran langsung untuk membina hubungan jangka
pendek dengan pelanggan
Para pemasar melakukan pemasaran langsung untuk meningkatkan
produktivitas satuan penjualan. Selain itu perusahaan juga berupaya untuk
menggantikan unit-unit penjualan berbasis pos telepon untuk mengurangi
biaya penjualan lapangan.
b. Pemasaran dari mulut ke mulut Pemasaran dari mulut ke mulut
adalah bentuk tertua dari pemasaran dan masih digunakan saat ini.
Pemasaran dari mulut ke mulut adalah salah satu alat yang paling kuat
dari iklan. Jika pengusaha mampu menyediakan produk dan layanan yang
sangat baik, pelanggan yang puas akan merujuk produk kita kepada
kenalan dan teman-temannya. Perlu pekerjaan ekstra keras untuk
membangun hubungan dengan pelanggan. Jika pelanggan puas, mereka
akan terus datang kembali dan jika mereka merujuk seseorang maka kita
akan bisa mendapatkan pelanggan baru juga. Kita dapat mencoba untuk
memberikan beberapa bentuk kupon diskon atau menjalankan promosi
untuk konsumen reguler sehingga membuat mereka merasa istimewa yang
berfungsi untuk membangun basis pelanggan yang setia.
 c. Pemasaran komunal Pemasaran komunal mengambil pandangan
masyarakat dan melibatkan mereka sementara mengelola iklan. Para
konsumen diundang untuk berbagi dan mengekspresikan ide-ide mereka
tentang penggunaan merek dan apa artinya bagi mereka dengan
memberikan kisah-kisah pribadinya. Mungkin ini dapat disebut juga
testimonal pelanggan yang kemudian dimasukkan ke dalam program
iklan.
Pada akhirnya, hasil akhir dari upaya kolektif memamerkan oranglain
yang diundang untuk berbagi hasil. Pemasaran komunal mungkin mirip
dengan pemasaran komunal untuk mencapai tingkat publisitas yang lebih
tinggi.
2. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI
Manajemen strategi ialah suatu tindakan dan keputusan yang bisa dipergunakan
untuk memformulasikan dan juga mengimplementasikan strategi yang
mempunyai daya saing yang tinggi dan sesuai dengan perusahaan ataupun
lingkungan agar mencapai target maupun sasaran dari organisasi.
Pengertian lain dari manajemen strategi ialah suatu disiplin ilmu yang
menyusun, menerapkan, dan mengevaluasi sebuah keputusan fungsional yang
dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai tujuannya. Merupakan suatu
rangkaian kegiatan–kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar
dan menyeluruh, disertai dengan penetapan dan cara melaksanakannya yang
telah dibuat oleh pimpinan lalu diterapkan oleh seluruh jajaran yang ada dalam
suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai targetnya. Untuk mencapai
tujuan organisasi, manajemen strategi mengkombinasikan segala macam bentuk
aktivitas yang berasal dari bagian funsional suatu bisnis.
Tujuan Manajemen Strategi

 Untuk mengevaluasi dan menjalankan strategi yang sudah dipilihnya

dengan cara efektif dan efisien.
 Untuk melakukan evaluasi kinerja, meninjau, mengkaji ulang,
melaksanakan penyesuaian dan mengoreksi apabila terdapat kesalahan
atau penyimpangan dalam pelaksanaan suatu strategi.
 Memperbaharui strategi yang telah dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal.
 Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan, peluang dan juga
ancaman bisnis yang ada.
 Agar bisa melaksanakan inovasi atas produk maupun barang supaya
sesuai dengan selera dari konsumen.
Manfaat Manajemen Strategi

 Proses dari manajemen ini bisa menghasilkan sebuah keputusan yang

paling baik sebab interaksi kelompok yang mengumpukan bermacam-
macam keputusan strategi yang lebih besar ataupun banyak.
 Aktivitas dari formulasi strategi bisa mempertinggi kemampuan dari
perusahaan dalam menghadapi bermacam-macam masalah yang
sedang dihadapinya.
 Keterlibatan dari pegawai dalam formulasi strategi bisa memperbaiki
pengertian mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap
perencanaan strategi, hasilnya akan membuat motivasi kerja pegawai
semakin tinggi.
 Penerapan dari manajemen strategi bisa membuat manajemen
perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman eksternal.
 Setidaknya manajemen strategi juga bisa mencegah timbulnya
bermacam-mam masalah yang berasal dari dalam maupun luar
perusahaan dan juga bisa meningkatkan kemampuan perusahaan
dalam menghadapi masalah.
 Membuat perusahaan bisa melakukan seluruh aktivitas operasionalnya
dengan cara lebih efektif dan efisien.
 Bisa membuat perusahaan mudah untuk beradaptasi pada perubahan
yang terjadi.
 Perusahaan yang memakai konsep manajemen strategi akan lebih
profitable dari pada perusahaan yang tidak menerapkannya.

3. HUBUNGAN DAN KEUNGGULAN BERSAING

Pengertian Keunggulan Bersaing

Pada saat ini, pentingnya keunggulan bersaing sangat besar. Jadi keunggulan
bersaing adalah tentang bagaimana suatu perusahaan benar-benar dapat
menerapkan strategi generik tersebut kedalam prakteknya. Pada dasarnya
keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang perusahaan mampu ciptakan
untuk pembelinya. Keunggulan bersaing mungkin mengambil bentuk harga
yang lebih rendah dibandingkan harga pesaing untuk manfaat yang sesuai atau
penyediaan manfaat unik yang lebih sekedar mengimbangi harga premi. 

Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (2003:311) “Mendefinisikan

keunggulan bersaing adalah keunggulan terhadap pesaing yang diperoleh
dengan menawarkan nilai lebih rendah maupun dengan memberikan manfaat
lebih besar karena harganya lebih tinggi”. 
Menurut Michael E. Porter (2004 : 1) “Mendefinisiskan keunggulan bersaing
adalah jantung kinerja perusahaan didalam pasar yang bersaing, namun setelah
beberapa dasawarsa adanya perluasan dan kemakmuran yang hebat
mengakibatkan banyak perusahaan kehilangan pandangan mengenai
keunggulan bersaing dalam upaya perjuangan untuk lebih berkembang dalam
mengejar diversifikasi”. 

Keunggulan bersaing adalah merupakan suatu persatuan yang kuat

antara keunggulan perusahaan dan efektifitas organisasi dalam mengadaptasi
perubahan lingkungan (South,1981). Keunggulan bersaing merupakan
penjabaran kenyataan dari manajemen yang merupakan proses untuk
mengidentifikasi, mengembangkan serta meletakkan keunggulan yang
nyata. Segala sumber daya perusahaan yang mendukung keunggulan bersaing
sering dijadikan riset untuk dijadikan dasarstrategi yang akan diterapkan dalam
manajemen  perusahaan (Rumelt,1984 dan Porter,1985). Day dan Wensley
(1998) menyatakan bahwa penyatuan dasar keunggulan bersaing dari
kemampuan-kemampuan serta sumber-sumber organisasi merupakan faktor
penentu dari posisi dan performanya relative lebih baik dibandingkan dengan
pesaing. Aktivitas dari performa perusahaan secara khusus akan menjadi dasar
untuk membangun sumber-sumber yang memiliki keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing akan membangun kecakapan untuk performa

aktivitas yang ebih dari lawan usaha atau lebih efektif dari pesaing, dengan kata
lain perusahaan membangun keunggulan bersaing ketika memanfaatkan
kekuatan untuk beberapa aktivitas lebih dari performanya (A Pit,1996)

Sebuah perusahaan menempati posisi keunggulan bersaing adalah

disebabkan keunggulan komparatif dalam sumber daya menghasilkan nilai
superior pada biaya yang lebih rendah. Keunggulan bersaing tidak dapat
dipahami dengan memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan.
Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan
oleh perusahaan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan,
dan mendukung produknya.

Daydan Wensley (1988) mengemukakan bahwa meningkatkan

kemampuan yang tinggi dari sumber-sumber dimana menghasilkan biaya yang
rendah serta meningkatkan nilai untuk pelanggan, hal ini merupakan pengendali
posisi keunggulan. Sumber-sumber perusahaan menurut Barney (1991) terdapat
tiga sumber utama, yaitu : (1). Sumber modal fisik
(teknologi, bangunan,perlengkapan,lokasi serta akses untuk mendapatkan
material); (2). Sumber modal manusia (pelatihan, pengalaman, penilaian,
kepandaian, hubungan, kerja individual); (3). Sumber modal organisasi
(struktur, perencanaan formal dan informal, pengawasan, dan sisitem
koordinasi, antara lain hubungan kelompok dengan perusahaan serta hubungan
antara perusahaan dengan lingkungan)

Ada 2 (dua) cara dasar untuk mencapai keunggulan bersaing, yang pertama
dengan strategi biaya rendah yang memampukan perusahaan untuk menawarkan
produk dengan harga yang lebih murah dari pesaingnya. Yang kedua, dengan
strategi differensiasi produk, sehingga pelanggan menganggap memperoleh
manfaat unik yang sesuai dengan harga yang cukup. Akan tetapi kedua strategi
tersebut mempunyai pengaruh yang sama yakni meningkatkan anggapan
manfaat yang dinikmati oleh pelanggan. 

Perusahaan mampu bersaing bukanlah satu-satunya kunci keberhasilan, karena

ada tiga faktor yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu keunggulan bersaing
yang dapat dipertahankan, yaitu : 
1. Dasar Persaingan (basic of competition) Strategi harus didasarkan pada
seperangkat asset, skill dan kemampuan. Ketiga hal tersebut akan mendukung
strategi yang dijalankan sehingga keunggulan dapat bertahan.
2. Di pasar mana perusahaan bersaing (where you compete) Dalam hal ini,
penting bagi perusahaan memilih pasar sasaran yang sesuai dengan strategi
yang dijalankan atau dengan kata lain asset, skill dan kemampuan harus mampu
mendukung strategi dalam memberikan sesuatu yang bernilai bagi pasar.
3. Dengan siapa perusahaan bersaing (who you compete against) Selanjutnya
perusahaan harus mampu mengidentifikasi pesaingnya, apakah pesaing tersebut
lemah, sedang, atau kuat. 

Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan

untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya.
Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktifitas berlainan yang dilakukan
perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan
mendukung produknya. Masing-masing aktifitas dapat mendukung posisi biaya
relatif perusahaan dan menciptakan diferensiasi.

Ada dua jenis keunggulan bersaing yaitu :

1. Keunggulan biaya merupakan inti dari setiap strategi bersaing.
Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan bharus bersiap
menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan harus
memiliki banyak segemen, bahkan beroperasi dalm industri terkait. Sumber
keunggualn biaya bervariasi dan tergantung kepada struktur industri. Sumber
tersebut mencakup: pengerjaan skala ekonomi, teknologi milik sendiri, akses ke
bahan mentah, dan lain-lain. Bila perusahaan dapat mencapai dan
mempertahankan keunggulan biaya, maka akan menjadi perusahaan
dengankinerja rata-rata dalam industri asal dapat menguasai harga pada, atau
dekat, rata-rata industri.
2. Diferensiasi. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri
dan pada umumnya dapat di dasarkan kepada produk, sistem
penyerahan, pendekatan pemasaran dan lain-lain. Tiga kondisi yang
memungkinkan perusahaan secara serentak mencpai keunggulan biaya dan
diferensiasi adalah:
a. Para pesaing terperangkap di tengah, sehingga tidak memiliki posisi
yang cukup baikuntuk mencapai keunggulan (tidak konsisten).
b. Perusahaan merintis inovasi besar yang memungkinkan penurunan biaya dan
meningkatkan diferensiasi
c. Perusahaan memungkinkan biaya tambahan di tempat lain
dan mempertahankan keunggulan biaya keseluruhan atau mengurangi
biaya diferensiasi dibanding pesaing.

Dalam mempertahankan keunggulan bersaing banyak tantangan yang

terbuka demikian juga banyak cara untuk mempertahankan keunggulan
bersaing. Beberapa cara mempertahankan keunggulan bersaing yang bisa di
identifikasikan daintaranya adalah:
1) Keunggulan Operasioanal. Keunggulan ini mengacu kepada strategik
generik yaitu kepada strategi harga dan biaya terendah dengan penekanan
kepada efesiensi. Bila perusahaan bekerja secara efisien dan kemudian
berhasil menerapkan atau menekan biaya total untuk produk sedemikian
rupa, sehingga bisa menjadi yang terendah dalam industrinya, maka
kemungkinan besar bisa menetapkan harga produk yang terendah pula dalam
industri. Efisiensi berarti pula bahwa pelanggan akan mendapatkan produk
dengan biaya kepemilikan terendah serta waktu yang diperlukan sampai
ketangan pelanggan adalah waktu yang tersingkat. Terdapat tiga hal utama
yang menyebabkan perusahaan-perusahaan dengan keunggulan
operasional memilki kualifikasi untuk berhasil memberikan pelayanan yang
unggul kepada pelanggan. Pertama, perusahaan-perusahaan harus berfokus
kepada usaha untuk memberikan pelayanan yang sederhana dan bebas dari hal-
hal yang justru akan menimbulkan keruwetan. Kedua, perusahaan-
perusahaan menerapkan model operasi yang menekankan kepada efesiensi serta
berusaha yang menekankan kepada efesiensi serta berusaha untuk memperoleh
zero defect baik dalm produk maupun pelayanan. Ketiga, keberhasilan
perusahaan- perusahaan tersebut dalam memanfaatkan teknologi informasi
2) Keunggulan Produk dan teknologi. Satu hal yang mungkin menjadi
pegangan bagi perusahaan untuk terus melakukan inovasi adalah kesuksesan
kesuksesan dari perusahaan- perusahaan yang menjadi pemimpin produk. Agar
dapat menjadi pemimpin produk, perusahaan harus menunjukan arus yang
konsisten dari produk-produk yang menonjol yang akan mampu membuat
para pelanggan akan terus menanti dengan penuh harap produk-produk baru
yang akan di luncurkan. Hal lain yang ahrus diperhatikan adalah
perusahaan perusahaan tidak boleh terlena dengan terus-menerus melakukan
inovasi produk tanpa memperdulikan pasar.
3) Kedekatan dengan pelanggan. Perusahaan yang ingin membangun
keunggulan melalui kedekatan dengan pelanggan yang harus dilakukan adalah
upaya untuk membangun citra atau image tentang perusahaan kedalam
benak pelanggan. Ketika pelanggan berpikir tentang suatu produk yang
ingin dimiliki dalam rangka memenuhui keinginannya maka yang ada di
benaknya pertama kali adalah produk - produk serta nama perusahaan tersebut.
Untuk membangun keekatan dan keakraban dengan pelanggan, amak
perusahaan harus mau menjadi bagian dari solusi untuk si pelanggan dan
bukanlah menjadi bagian bagian dari problem mereka. Perusahaan-perusahaan
yang dekat dengan pelanggan dan sukses adalah mereka yang
dalam pengalamannya berhasil menjadi ahli dalam bisnis pelangganya serta
berhasil menciptapkan berbagai solusi.

Strategi Bersaing 
Salah satu faktor terpenting bagi keberhasilan dan kegagalan dalam perusahaan
adalah persaingan. Persaingan menentukan juga ketepatan aktivitas perusahaan
yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau
pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah : pencarian akan posisi bersaing
yang menguntungkan didalam suatu industri, arena fundamental tempat
persaingan terjadi. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang
menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang
menentukan persaingan industri, yang mana pada akhirnya adalah untuk
menanggulangi dan mengubah aturan itu demi kepentingan perusahaan. 

Cara suatu perusahaan dapat mencapai sukses bersaing, adalah dengan

menghindari persaingan melalui pasar domestik yang diproteksi atau diregulasi,
karena regulasi dapat membatasi persaingan melalui penetapan harga dan
pembatasan produk, tetapi sifatnya sementara.

Strategi bersaing berikutnya yang dapat dipergunakan adalah dengan

memberikan kelengkapan produk, fasilitas serta suasana yang lebih lengkap dan
menarik yang dirancang sedemikian rupa, adapun faktor social, budaya,
ekonomi dan pemilihan lokasi juga perlu diperhatikan, sehingga mampu
bersaing dengan pesaing-pesaing yang lebih unggul. 

Strategi bersaing menurut para ahli yaitu menurut Porter (2007), “Inti dari
perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya walaupun lingkungan yang sangat relevan sangat luas,
mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi,
aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri-industri dimana
perusahaan tersebut bersaing.” 
 4. HIRARKI STRATEGI
Strategi adalah istilah yang sering kita dengar untuk berbagai konteks
pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan
tertentu atau menyelesaikan sesuatu masalah di masyarakat, mulai dari pemain
catur, olahragawan, guru, pimpinan perusahaan sampai birokrat bicara dengan
menggunakan istilah strategi. Demikian pula di organisasi, mula dari level
pelaksana sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi. Namun,
apabila dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki
tingkatan yang berbeda.

Pada bab ini akan dijelaskan hirarki strategi yang ada dalam sebuah
organisasi. Dalam arti yang luas strategi dapat diurai mulai dari tingkat
korporasi sampai level pelaksana kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan
jangka panjang dalam organisasi umum hanya dikenal Strategi
Korporasi,  Strategi Bisnis, dan Strategi Fungsional.
1.         Strategi Korporasi
Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi mungkin semuanya ditujukan untuk
mengejar keuntungan (profit oriented) atau mungkin semuanya ditujukan untuk
 kegiatan sosial (non profit/social oriented) atau gabungan keduanya, yaitu
sebuah organisasi memiliki beberapa bisnis yang bersifat ‘profit oriented’ dan
beberapa bisnis yang bersifat ‘non profit oriented/social.
Banyak pendapat tentang fokus isi rumusan strategi korporasi yang
akhirnya disimpulkan bahwa strategi korporasi akan menghasilkan rumusan
sebagai berikut :
a.         Peran
Menunjukkan maksud berdirinya organisasi (baik induk organisasi maupun
anaknya).
b.        Lingkup Bisnis
Ruang lingkup bisnis atau bidanfg kegiatan yang boleh atau harus dimasuki
organisasi induk.
c.         Bauran Bisnis
Menjelaskan portopolio unit-unit bisnis yang ingin dicapai pada akhir periode
perencanaan.
d.        Organisasi
Rancangan dasar mekanisme kegiatan, struktur organisasi, keungan dan lain-
lain, yang menunjukkan pola mengkoordinasikan unit-unit yang dimiliki
organisasi induk.
2.         Strategi Bisnis
Menurut Hover, maksud utama dilakukan analisis strategi bisnis adalah
untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang akan dihadapi
bisnis/SBU di masa depan serta menggali kemampuan sumberdaya dan skill
yang dimiliki organisasi (SBU) yang dapat digunakan untuk menengani
kesempatan dan ancaman dan sehingga tujuan organisasi(SBU) dapat
tercapai. Strategi bisnis fokus pada bagaimana bersaing pada industri, produk
atau pasar tertentu.
Sedangkan menurut strategi bisnis pada umumnya dirancang untuk
meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu
industri tertentu, sedemikian sehingga pada akhir periode perencanaan
dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkan.
 Strategi bisnis akan membantu membentuk keunggulan tertentu
dibandingkan dengan pesaing. Strategi bisnis akan menghasilkan
rumusan sebagai berikut :
1.        Bagaimana memposisikan diri terhadap pesaing (misal, sebagai
leader atau follower).
2.        Penentuan target atau kriteria pencapaian yang harus dikejar
SBU/unit kegiatan/organisasi anak pada akhir periode perencanaan.
3.        Bagaimana bersaing ( how to compete) untuk mendapatkan
konsumen, sumber daya, keuntungan, maupun suatu  posisi yang
diinginkan.
4.        Bagaiman fungsi-fungsi organisasi anak akan dikoordinasikan dan
dukungan yang diharapkan dari setiap fungsi.
3.         Strategi Fungsioanal
“the principal focus of functional strategy is on maximization of resource
productivity”.
Jadi fokus utama perumusan strategi fungsional adalah untuk
memaksimalkan produktivitas sumber daya yang dimiliki melalui penetapan
tujuan dan rencana-rencana tindakan fungsional yang dapat mengarahkan
kegiatan dan perilaku orang sehingga dapat mendukung pencapaian strategi
yang lebih besar. Strategi fungsional dibuat oleh fungsi-fungsi  dalam organisasi
misi fungsi pemasaran, keuangan, organisasi / tata laksana, kepegawaian dll.

5. PROSES DAN TAHAPAN DALAM MANAJAMEN STRATEGI

Terdapat tiga tahapan proses manajemen strategis oleh David (2011)
diantaranya :
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah tahap awal yang dilakukan pada proses manajemen
strategi, yang meliputi
pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman,
menganalisa kekuatan dan kelemahan internal,
merumuskan tujuan jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif, dan
memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
Lebih lanjut mengenai perencanaan strategi adalah:
a. Menganalisa Lingkungan External,
Hal yang dapat dilakukan seperti mengidentifikasi arah trend (Lingkungan
Sosial Budaya, Sosial Ekonomi, Teknologi, Politik) yang dapat/akan
mempengaruhi di masa yang akan datang, lebih lanjut seperti Analisis Pasar,
Kompetitor, Komunitas, Supplier, Kebijakan Makro dan Mikro Pemerintah.
b. Menganalisa Lingkungan Internal,
Hal yang dapat dianalisa seperti Kemampuan sumber daya manusia yang
dimiliki, asset penunjang aktifitas, situasi lingkungan kerja dan kapabilitas
lainnya.
c. Memformulasikan Strategi
Melalui analisa peluang sekaligus ancaman dari lingkungan berdasarkan
kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai proses perencanaan jangka
panjang yang efektif dan efisien.
Visi dan Misi , menentukan visi dan misi jangka pendek dan panjang
perusahaan.
Tujuan dan arah strategi perusahaan , dalam menyusun Tujuan tersebut harus
diperhatikan baik dari sisi waktu, kualitas, dan kuantitas.
2. Implementasi Strategi (Strategy Implemented)

Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, struktur

organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan,
mempersiapkan anggaran , mengembangkan sistem informasi serta
menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.

Strategi Korporasi
Membangun citra merek (brand image) perusahaan akan menjadi peluang bisnis
yang dapat menjadi pendapatan (revenue) bagi perseroan.
Pengembangan usaha melalui kerjasama dengan mitra strategis.
Strategi memperluas jaringan pendanaan melalui penciptaan prospek usaha
yang menarik investor.
Strategi Bisnis

Penerapan transaksi perusahaan dengan sistem administrasi yang akuntabel dan

aman.
Menghasilkan produktifitas yang optimal.
Pengembangan teknologi tepat guna melalui terciptanya sistem yang efektif
bagi perusahaan.
Memfasilitasi komunikasi bisnis yang transparan dapat memberikan nilai
tambah dan manfaat bagi setiap pelaku atau anggota.
Strategi Fungsional / Kegiatan Usaha

1. Kegiatan Operasional
Pengembangan standarisasi proses produksi secara produktif, efisien dan
efektif.
Perencanaan produksi yang tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan.
Melakukan pemantauan dan menciptakan stabilitas harga.
Pengembangan teknologi pengolahan secara kualitas dan kuantitas yang
berkesinambungan dan dapat diserap konsumen dengan baik.
Sistem distribusi yang tepat waktu dan efisien.
Perencanaan produksi yang tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan.
Kualitas dan kuantitas produk yang sesuai kebutuhan konsumen.
Pengembangan komunitas yang loyal dan profesional sesuai dengan fungsi dan
peranannya.
Menjalin kemitraan bersama masyarakat sekitar dalam pengaplikasian CSR
(Corporate Social Responsibility)..
2. Bidang Administrasi dan Keuangan
Memfasilitasi seluruh pendanaan yang diperlukan pada kegiatan perusahaan.
Menggambarkan seluruh aktifitas usaha dengan memberikan informasi Laporan
Keuangan terkini kepada seluruh Stakeholder.
Menciptakan cadangan dana untuk pengembangan usaha.
Sistem administrasi yang efisien dan efektif, murah dan dapat dipertanggung
jawabkan.
Menciptakan ketersediaan dana yang akan digunakan oleh perusahaan dengan
memperluas sumber pendanaan baik dari Bank dan atau investor.
Sistem keuangan yang efisien, efektif, bersih dan transparan.
Menjaga stabilitas arus kas dan likuiditas perusahaan.
Sistem Administrasi yang tepat sasaran dan transparan.
Menciptakan skema-skema keuangan yang tepat baik itu modal kerja ataupun
investasi yang diperlukan.
Memberikan keuntungan yang optimal bagi setiap Stakeholder.
3. Bidang SDM dan Organisasi
Ketersediaan sumber daya manusia yang professional dan berkualitas.
Menciptakan struktur organisasi yang mampu mendukung seluruh fungsi
kinerja perusahaan dan tidak terbatas dalam pengembangan usahanya.
Melatih, mengembangkan mitra-mitra profesional untuk mendukung setiap
aktifitas perusahaan.
Mengembangkan kemampuan perusahaan melalui peningkatan kualitas sumber
daya manusia yang dimiliki dengan melakukan Pendidikan/Pelatihan yang
berkesinambungan.
Menciptakan sistem promosi dan mutasi yang sesuai dengan keahlian dan orang
yang tepat pada bidangnya.
3. Evaluasi Strategi dan Pengawasan
Tahap pengawasan terhadap seluruh aktivitas perusahaan, apakah sudah
berjalan sesuai dengan perencanaan strategi yang dipilih, menggunakan metode
analisa perbandingan kondisi pencapaian aktual yang dibandingkan dengan
perencanaan awal.
Metode Laporan analisa bisa diterapkan dalam periode tahunan, bulanan atau
mingguan, supaya segala penyimpangan dapat dievaluasi dan diperbaiki
kinerjanya dengan harapan, segala sesuatu yang telah direncanakan dapat
berjalan dengan semestinya.
6. Tantangan-Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21
Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi
dewasa ini
adalah:
1.Memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai
seni atau ilmu pengetahuan.
2.Merumuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari
pemangku kepentingan.
3.Memutuskan apakah prosesnya di dalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-
bawah atau bawah-ke-atas. Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan
Buku ini konsisten dengan kebanyakan literature strategi yang
menganjurkan agar manajemen strategis dilihat lebih dari ilmu pengetahuan
daripada seni. Prespektif ini menyatakanbahwa perusahaan perlu secara
sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka,
melakukan riset, secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai
alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan langkah
tindakan tertentu untuk diambil. Sebaliknya, gagasan Mitzberg tentang
“membentuk” strategi mewujudkan model artistik, yang menyiratkan bahwa
pengambilan keputusan strategis harus terutama didasarkan pada
pemikiran yang, intuisi, kreatifitas, dan imajinasi. Mintzberg dan para
pengikutnya menolak strategi
yang dihasilkan dari analisis objektif, dan lebih memilih imajinasi subjektif.
“Ilmuan Strategi” menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat,
kreatifitas, dan alasan politis. Penganjur pandangan artistik sering kali
menganggap latihan perencanaan strategis merupakan penyia-nyiaan
waktu. Filosofi Mintzberg menekankan pada informalitas, sementara para
ilmuan strategi (dan buku ini) lebih menekankan pada formalitas Mintzberg
menyebut perencanaan strategis
sebagai proses “yang tiba tiba”, sedangkan para ilmuan strategi
menggunakan istilah proses “yang disengaja”.Jawaban terhadap persoalan ini
harus diputuskan oleh para penyusun strategi itu sendiridan tentunya kedua
pendekatan tersebut tidak saling “menidakkan”. Namun demikian,
dalammemutuskan pendekatan mana yang lebih efektif, pertimbangkan bahwa
dunia bisnis dewasa ini telah menjadi jauh lebih kompleks dan lebih
kompetitif. Akan tetapi, gagasan tentang memutuskan strategi bagi sebuah
perusahaan tanpa riset dan analisis yang menyeluruh, setidak-
tidaknya dibenak penulis, tidaklah bijak. Tentu saja di perusahaan-perusahaan
kecil ada ruang yang lebih untuk informalitas daripada di berbagai
perusahaan besar, namun bahkan untuk perusahaan kecil sekalipun
tersedia banyak informasi kompetitif yang ada di Internet dan
sumber-sumber lain dan harus dikumpulkan, dipadukan, dan dievaluasi sebelum
memutuskan langkah yang atasnya kelangsungan hidup perusahaan bergantung.
Isu yang Tampak atau Tersembunyi
Tentunya ada alasan untukl membuat proses strategi dan strategi itu sendiri
tampak dan terbuka, alih-alih tersembunyi dan rahasia. Juga, terdapat
alasan yang bagus untuk menyembunyikan dan merahasiakannya dari
semua kecuali kalangan eksekutif puncak. Para
penyusun strategi harus memutuskan sendiri apa yang terbaik bagi perusahaan
mereka.
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan
keputusan yang dihasilkannya adalah:
1.Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang
lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering
memiliki gagasan yang
sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan semacam itu.
2.Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang
lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang
dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
3.Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan
otokrasi. Kebanyakan perusahaan lebih memilih demokrasi daripada
otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan
komunikasi di dalam perusahaan.
Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih
memilih untuk menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam
dan m erahasiakan strategi dari semua kecuali kalanganeksekutif puncak
adalah:
1.Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bias dengan mudah
berubah menjadi intelejensi kompetitif bagi perushaaan pesaing yang
kemudian dapat mengeksploitasinya.
2.Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-
hal yang sudah terjadi (hindsight)
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan
pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
4.Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasistrategi perusahaan. Manfaat-manfaat nyata di atas
menunjukkan bahwa keseimbangan yang baik harus
diupayakan diantara kedua kontradiksi tersebut. Parnell mengatakan idealnya
semua orang-orang penting baik di dalam maupun diluar perusahaan harus
dilibatkan dalam perencanaan strategis, tetapi dalam praktiknya informasi yang
sensitif dan rahasia harus selalu dibuka hanya untuk para manajer puncak.
Keseimbangan ini sulit tetapi penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-Atas
Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak
adalah satu-satunya kelompok di dalam perusahaan yang mengalami
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat
keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan
bawah-ke-atas menyatakan bahwa manajer tingkat menengah dan bawah serta
karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan
dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen
mereka. Riset strategi terbaru dan buku ini menekankan pendekatan bawah-ke-
atas, tetapi karya sebelumnya oleh Schendel dan Hofer menekankan perlunya
perusahaan untuk mengadakan presepsi manajer puncaknya dalam perencanaan
strategi. Para penyusun strategi harus mengusahakan keseimbangan yang baik
dari kedua pendekatan ini dalam cara yang dipandang terbaik bagi
perusahaan di suatu waktu tertentu, terlepas dari fakta bahwa riset terbaru
mendukung pendekatan bawah-ke-atas, paling tidak di kalangan
perusahaan-perusahaan AS. Meningkatnya tingkat pendidikan dan
keberagaman angkatan kerja di semua tingkatan adalah alasan mengapa para
manajer tingkat menengah dan bawah dan bahkan kelompok nonmanajer
perlu dilibatkan dalam proses perencanaan strategis perusahaan, setidak-
tidaknya sejauh mereka mau dan mampu berkontribusi.

7.STRATEGI MANAJEMEN : DAYA SAING DAN GLOBALISASI

1.tantangan manajer mencari daya saing melalui tindakan yang dilakukan untuk memasarkan
suatu produk dengan cara yang efisien dan efektif
2.pada abad 21 ini ,menantang para manajer yang bertanggung jawab untuk mengambil
keperluan strategi yang efektif dan efisien untuk menerapkan kerangka pemikiran baru yang
bersifat global dan realitas utama yang diciptakan lingkungan abad 21 ini adalah globalisai
dan pasarnya juga perubahan teknologi yang cepat dan signifikan

3.ahli strategi organisasi bertanggung jawab untuk merancang proses manajemen yang
strategis dan efektif . manajeryang berhasil adalah yang bekerja keras . bertindak melalui
analisis situasi, jujur, dan menanyakan pertanyaan pasa orang yang tepat dan benar waktunya.

4.ancaman strategi manajemen : ancaman pesrta bisnis baru , kekuatan tawar menawar
pembeli , kekuatan tawar mnawar pemasok , ancaman dari produk pengganti , intensitas
persaingan diantara para pesaing