Renstra 2020-2024

KATA PENGANTAR
Berdasarkan Pasal 6 Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan

Perumahan Rakyat Nomor 09/PRT/M/2018 tentang
Penyelenggaraan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah di Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan
Rakyat, diamanatkan bahwa Unit kerja/unit pelaksana teknis
menyusun Renstra sebagai dokumen perencanaan unit kerja/unit
pelaksana teknis untuk periode 5 (lima) tahunan berpedoman
pada Renstra entitas di atasnya.
Pusat Pengembangan Talenta sebagai salah satu Unit Kerja di Kementerian Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat juga berkewajiban menyusun Renstra yang secara substantif berpedoman
pada Renstra Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Tahun 2020 – 2024.
Renstra Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020 – 2024 disusun sesuai kaidah sebagaimana
yang ditetapkan di dalam Surat Edaran Menteri Nomor: 09/SE/M/2020 Tentang Pedoman
Penyusunan Rencana Strategis Unit Organisasi, Unit Kerja/Unit Pelaksana Teknis, dan
Penyusunan Dokumen Perencanaan Lainnya untuk Satuan Kerja di Kementerian Pekerjaan Umum
dan Perumahan Rakyat
Sistematika dalam penulisan Renstra Pusat Pengembangan Talenta 2020 – 2024 sesuai dengan
pedoman tersebut, terdiri dari: Bab 1, Pendahuluan yang memuat Kondisi Umum serta Potensi dan
Permasalahan; Bab 2, Tujuan dan Sasaran; Bab 3, Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Regulasi
dan Kerangka Kelembagaan; Bab 4, Target Kinerja dan Kerangka Pendanaan, serta; Bab 5,
Penutup.
Selanjutnya untuk melengkapi susunan Renstra agar terintegrasi dengan Sistem Manajemen
Kinerja, ditambahkan penjelasan tentang Pohon Kinerja yang merupakan gambaran keterkaitan
logis antara Sasaran Kinerja, Sasaran Kegiatan, Sasaran Program dan Sasaran Strategis. Pohon
Kinerja dilengkapi dengan Manual Indikator yang menjelaskan tentang cara perhitungan Indikator
Kinerja beserta target kinerja.
Renstra Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020 – 2024 selanjutnya akan menjadi acuan dalam
pelaksanaan kegiatan tahunan selama kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan.
Jakarta, November 2020

Kepala Pusat Pengembangan Talenta
Dra. Canka A.S. Putri, M.A.
i
DAFTAR ISI
Kata Pengantar i
Daftar Isi ii
Daftar Gambar iii
Daftar Tabel iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Kondisi Umum 1
1.2. Potensi dan Permasalahan 7
BAB II TUJUAN DAN SASARAN

2.1. Tujuan Kegiatan 21
2.2. Sasaran Kegiatan 21
BAB III ARAH KEBIJAKAN, STRATEGI, KERANGKA REGULASI

DAN KERANGKA KELEMBAGAAN
3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Unit Organisasi 23
3.2. Arah Kebijakan dan Strategi Unit Kerja 27
3.3. Kerangka Regulasi 28
3.4. Kerangka Kelembagaan 29
BAB IV TARGET KINERJA DAN KERANGKA PENDANAAN

4.1. Target Kinerja 33
4.2. Kerangka Pendanaan 34
BAB V PENUTUP 35
Lampiran 1. Matriks Kinerja dan Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta 36

Lampiran 2. Pohon Kinerja Pusat Pengembangan Talenta 37
Lampiran 3. Manual Indikator Kinerja Pusat Pengembangan Talenta 42
ii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1. Jumlah, Pensiun dan Formasi Pegawai Kementerian PUPR Tahun 1
2014 – 2019
Gambar 1.2. Penilaian Potensi dan Kompetensi Pegawai 3
Tahun 2015 – 2019
Gambar 1.3. Jumlah Pegawai Kementerian PUPR yang Memiliki Profil 4
Kompetensi Tahun 2015 – 2019
Gambar 1.4. Persentase Pegawai Memiliki Profil Kompetensi 4
Gambar 1.5. Pencapaian Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja 5
Tahun 2015 – 2019
Gambar 1.6. Tingkat Kepatuhan Unit Organisasi Terhadap Pengelolaan Kinerja 6
Tahun 2017 – 2019
Gambar 1.7. Pemetaan Karir Pegawai Kementerian PUPR 7
Tahun 2016 – 2019
Gambar 3.1. Struktur Organisasi Pusat Pengembangan Talenta 31
Gambar 3.2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Golongan 32
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Hasil Penilaian Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR 2015 – 14

2019
Tabel 3.1. Kebijakan dan Strategi BPSDM Tahun 2020-2024 23
Tabel 3.2. Strategi Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024 25
Tabel 3.3. Kebijakan dan Strategi Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020- 27
2024
Tabel 3.4. Kerangka Regulasi Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020- 29
2024
Tabel 4.1. Target Kinerja Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024 33
Tabel 4.2. Kerangka Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020- 34
2024
iii
BAB
PENDAHULUAN
I
1.1. KONDISI UMUM
Kondisi umum merupakan gambaran pencapaian-pencapaian yang telah dilaksanakan

dalam Renstra periode 2015 – 2019 terkait dengan pemenuhan layanan pengembangan
SDM Kementerian PUPR dalam lingkup yang menjadi tugas dan kewenangan Pusat
Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja, yang saat ini telah berubah menjadi Pusat
Pengembangan Talenta.
Selama kurun waktu 2015 -2019, penyelenggaraan pengembangan SDM di Pusat

Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja ditujukan untuk menyediakan gambaran
kinerja, menyediakan gambaran potensi dan kompetensi, dan menyediakan peta karir
(rencana suksesi dan talent pool) sebagian SDM/PNS PUPR. Pencapaian tujuan yang
dicerminkan oleh pencapain target pada sasaran strategis (yang merupakan sasaran
kegiatan unit kerja) tidaklah mudah mengingat perkembangan jumlah dan juga beragam
kualifikasi SDM di Kementerian PUPR.
Gambar 1.1. Jumlah, Pensiun dan Formasi Pegawai

Kementerian PUPR Tahun 2014 - 2019
22.151 22.849 22.734 22.500

21.680
20.601
1.144 1.889 1.000 1.000 1.000 1.000

1.384 962
189 127 745 722
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Pegawai Pensiun Formasi
Sumber: e-HRM, Kementerian PUPR
Bebagai upaya yang diwujudkan dalam kegiatan untuk dapat mencapai target atau
sasaran yang telah ditetapkan telah dilaksanakan antara lain melalui penerbitan berbagai
kebijakan teknis dan instrumen operasionalisasi regulasi, seperti pedoman maupun
petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis. Di sisi lain regulasi pengembangan SDM juga
terus dilakukan pembaharuan melalui penerbitan peraturan yang menuntut penyesuaian
1
pengaturan di Kementerian PUPR. Pada tahun 2017 diterbitkan Peraturan Pemerintah
Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dan pada tahun 2019
diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 Tentang Penilaian Kinerja
Pegawai Negeri Sipil.
Selanjutnya infrastruktur penunjang di dalam pencapai target utama juga belum

sepenuhnya tersedia, seperti data dan informasi kepegawaian yang valid dan ter-update
dengan baik, serta mekanisme koordinasi antar unit pengelola SDM yang belum berjalan
dengan baik. Di sisi lain kesadaran stakeholders internal dalam pengembangan SDM juga
belum terlampau tinggi, baik pada level pimpinan maupun pada level pelaksana. Sebagai
contoh dalam pelaksanaan assessment, kehadiran peserta rata-rata hanya 70% dari
jumlah peserta yang diundang untuk mengikuti assessment. Demikian halnya dengan
partisipasi PNS dalam penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) yang belum dapat
mencapai 100% dan pelaksanaan penilaian dari atasan kepada bawahan juga belum
sepenuhnya obyektif.
Pemenuhan Fasilitator Penilai Prestasi Kerja
Pelaksanaan Training of Trainer (TOT) penilaian prestasi kerja sebagai upaya optimalisasi
penilaian prestasi kerja, sehingga di setiap Unit Organisasi terdapat fasilitator-fasilitator
untuk memberikan pendampingan dalam penyusunan sasaran kerja pegawai, serta
mempermudah pelaksanaan pemantauan kinerja PNS Kementerian PUPR di seluruh
Indonesia. Selama periode 2015 – 2019, peserta yang telah lulus kegiatan TOT ini
berjumlah 181 orang, dan yang berhasil melewati seleksi dan dianggap siap untuk menjadi
fasilitator adalah sejumlah 129 orang.
Pemenuhan Kebutuhan Mentor
Pengembangan karier di lingkungan pemerintahan merupakan hal yang baru dan oleh
karenanya dalam pelaksanaan dan penerapannya dibutuhkan bimbingan teknis bagi
pejabat/pimpinan dalam rangka memberikan arahan bagi bawahannya agar dapat
membuat rencana karier individu. Untuk itu, dilaksanakan kegiatan Pembentukan Mentor
Karir, dimana pejabat diberikan pelatihan khusus agar dapat menjadi pendamping (mentor
dan konselor) bagi para pegawai dalam proses perencanaan dan pengembangan karier.
Selama periode 2015 – 2019 telah terbentuk 155 Mentor yang merupakan pejabat
Administrator (Eselon III) dan 31 Konselor yang merupakan Pimpinan Tinggi Pratama
(Eselon II).
2
Penyusunan Matriks Talenta dan Rencana Karier
Penyusunan Matriks Talenta dimaksudkan untuk menyusun matriks talenta bagi pegawai
yang telah mengikuti penilaian potensi dan kompetensi melalui pelaksanaan feedback
karier. Selama periode 2015 – 2019 telah dilakukan penyusunan matriks talenta untuk
2.896 orang PNS dari seluruh Unit Organisasi yang terdiri dari pegawai talenta, PNS, serta
pejabat struktural administrator dan JPT Pratama. Adapun untuk penyusunan rencana
karier telah dilakukan terhadap 314 orang.
Pelaksanaan Konseling Karier
Konseling Karier dimaksudkan untuk membantu pegawai menetapkan rencana

pengembangan karier sesuai kompetensi, potensi dan bakat, serta membantu pegawai
mengidentifikasi dan mengatasi hambatan eksternal maupun internal dalam
merencanakan pengembangan kariernya. Selama periode 2015 – 2019 Pelaksanaan
konseling karier telah dilakukan pada PNS Kementerian PUPR untuk 409 orang.
Ketersediaan Profil Kompetensi
Kegiatan Penilaian Kompetensi merupakan dasar pelaksanaan pengembangan SDM

yang merupakan core business dari Badan Pengembangan SDM. kegiatan ini
dilaksanakan untuk memetakan kompetensi seluruh pegawai Kementerian PUPR,
maupun dalam rangka seleksi, mutasi dan promosi jabatan.
Tahun 2015, jumlah pegawai Kementerian PUPR yang telah dinilai potensi dan
kompetensinya sebanyak 5.418 orang yang terdiri dari pegawai PNS dan Non PNS, tahun
2016 sebanyak 10.715; tahun 2017 sebanyak 9.459 orang, tahun 2018 sebanyak 8.633
orang, dan tahun 2019 sebanyak 3.748 orang.
Gambar 1.2. Penilaian Potensi dan Kompetensi Pegawai

Tahun 2015 - 2019
10.715
9.459 8.633
5.418
3.748
2015 2016 2017 2018 2019
Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019
3
Hasil penilaian potensi dan kompetensi tersebut berupa profil kompetensi, hingga akhir
tahun 2019 jumlah SDM yang memiliki profil kompetensi sebanyak 6.136 pegawai,
meliputi profil kompetensi untuk jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu, jabatan
satker mandiri dan pelaksana/staf. Secara rinci jumlah tersebut pada setiap tahun, yaitu
pada tahun 2015 SDM yang memiliki profil kompetensi sebanyak 342 pegawai, tahun
2016 sebanyak 698 pegawai; tahun 2017 sebanyak 1.091 pegawai; tahun 2018 sebanyak
1.384 pegawai; dan pada tahun 2019 sebanyak 2.621 pegawai.
Gambar 1.3. Jumlah Pegawai Kementerian PUPR yang

Memiliki Profil Kompetensi Tahun 2015 - 2019
2.621
1.384
1.091
342 698
2015 2016 2017 2018 2019
Berdasarkan data e-HRM, jumlah pegawai Kementerian PUPR hingga tahun 2019
sebanyak 22.628 orang dan yang telah memiliki profil kompetensi sebanyak 6.136 orang.
Dengan demikian masih terdapat 16.492 pegawai yang belum memiliki profil kompetensi
atau sebanyak 72,88% dari seluruh total jumlah pegawai
Gambar 1.4. Persentase Pegawai Memiliki Profil

Kompetensi
27% Pegawai yg Memiliki Profil

Kompetensi
Pegawai yg Belum Memiliki

Profil Kompetensi
73%
4
Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja
Kepatuhan PNS terhadap pelaksanaan penilian kinerja yang diukur dari pemasukan
(input) data kinerja (dokumen Sasaran Kinerja Pegawai/SKP) masing-masing sejak tahun
2015 mengalami peningkatan hingga tahun 2018. Tahun 2015, dari jumlah PNS sebanyak
22.824, yang telah melakukan input data sebanyak 22.435 atau sebanyak 98,29%. Tahun
2016, dari jumlah PNS sebanyak 22.824, yang telah melakukan input data sebanyak
22.446 atau 98,34%. Tahun 2017, dari jumlah PNS sebanyak 22.824, yang telah
melakukan input data sebanyak 22.291 atau 97,66%. Tahun 2018, dari jumlah PNS
sebanyak 22.344 yang telah melakukan input data sebanyak 22.027 atau 98.58%.
Sedangkan di Tahun 2019 dari 22.144 orang PNS yang telah melakukan input data
sebanyak 20.034 atau 90,47%.
Gambar 1.5. Pencapaian Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja

Tahun 2015 - 2019
22.824 22.824 22.824

22.344 22.144
22.435 22.446 22.291

22.027
20.034
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah PNS Input SKP
Sumber: Laporan Evaluasi Pelaksanaan Pemantauan Kinerja 2015-2019
Pada Tahun 2017, tingkat kepatuhan PNS dalam pengelolaan kinerja per Unit Organisasi,
paling rendah berada pada Direktorat Jenderal Penyediaan Perumahan, yaitu dari total
jumlah PNS sebanyak 364, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 292
atau 80,22%. Disusul oleh Sekretariat Jenderal dari total jumlah PNS sebanyak 701, yang
menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 575 atau 82.03%. Berikutnya adalah
Direktorat Jenderal Pembiayaan Perumahan, dari total jumlah PNS sebanyak 146, yang
menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 128 atau 87,67%. Direktorat Jenderal
Bina Konstruksi, dari total jumlah PNS sebanyak 396, yang menyerahkan atau menginput
data SKP berjumlah 358 atau 90,40%. Direktorat Jenderal Cipta Karya, dari total jumlah
PNS sebanyak 2.490, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 2.299 atau
92,33%. Adapun Unit Organisasi yang lain sudah di atas 93%.
meningkat pesat. Unit Organisasi paling rendah adalah Direktorat Jenderal Penyediaan
5
Perumahan, yaitu dari total jumlah PNS sebanyak 438, yang menyerahkan atau
menginput data SKP berjumlah 417 atau 95.21%. Disusul Direktorat Jenderal Cipta Karya,
dari total jumlah PNS sebanyak 2.587, yang menyerahkan atau menginput data SKP
berjumlah 2.490 atau 96,25%. Selanjutnya Sekretariat Jenderal, dari total jumlah PNS
sebanyak 558, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 551 atau 98.75%.
Direktorat Jenderal Bina Marga, dari total jumlah PNS sebanyak 8.028, yang
menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 7.941 atau 98,92%. Direktorat Jenderal
Sumber Daya Air, dari total jumlah PNS sebanyak 8.267, yang menyerahkan atau
menginput data SKP berjumlah 8.205 atau 99.25%. Adapun Unit Organisasi yang lain
telah mencapai 100%.
paling rendah berada pada Direktorat Jenderal Cipta Karya, yaitu dari total jumlah PNS
sebanyak 2.632, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 2.321 atau
88,18%. Disusul Direktorat Jenderal Bina Marga, dari total jumlah PNS sebanyak 7.532,
yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 6.647 atau 88,25%. Selanjutnya
Badan Pengembangan Infrastruktur Wilayah, dari total jumlah PNS sebanyak 202, yang
menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 184 atau 89,77%. Direktorat Jenderal
Pembiayaan Infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan, dari total jumlah PNS
sebanyak 178, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 161 atau 90,45%.
Inspektorat Jenderal, dari total jumlah PNS sebanyak 271, yang menyerahkan atau
menginput data SKP berjumlah 253 atau 93,36%. Adapun Unit Organisasi yang lain di
atas 95%.
Gambar 1.6. Tingkat Kepatuhan Unit Organisasi Terhadap Pengelolaan

Kinerja Tahun 2017 - 2019
SEKJEN
ITJEN
BPSDM
BALITBANG
DJBK
BPIW
DJPP
DJP
DJCK
DJBM
DJSDA
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%
2019 2018 2017
6
Ketersediaan Peta Karir
Pemetaan karir pegawai dilakukan untuk melihat profil pegawai baik secara individu
maupun dalam organisasi berdasarkan potensi, kompetensi, dan kinerjanya. Proses
pemetaan karir pegawai ini akan memadukan hasil potensi, penilaian kompetensi, kinerja,
dam talent mapping untuk dapat merekomendasikan penempatan yang sesuai. Pemetaan
ini sangat penting dalam pengelolaan karir pegawai sebagai dasar dalam perencanaan
karir pegawai, pengembangan karir pegawai, penyusunan rencana suksesi, serta
penyusunan program talenta.
Pada Tahun 2016 pemetaan karir ASN di Kementerian PUPR dilakukan pada 200 orang,
di Tahun 2017 dilakukan pada 500 orang, di Tahun 2018 dilakukan pada 6.285 orang, dan
di Tahun 2019 pemetaan karir ASN di Kementerian PUPR dilakukan pada 2.131 orang.
Gambar 1.7. Pemetaan Karir Pegawai Kementerian PUPR

Tahun 2016 - 2019
6.285
2.131
500
200
2016 2017 2018 2019
Sumber: LAKIP Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja 2015-2019
1.2. POTENSI DAN PERMASALAHAN
Potensi dan permasalahan menjelaskan mengenai analisis permasalahan, potensi,

kelemahan, peluang serta tantangan jangka menengah dalam lingkup Pusat Penilaian
Kompetensi dan Pemantauan Kinerja maupun nasional yang akan dihadapi dalam rangka
melaksanakan penugasan yang diamanatkan oleh RPJMN sesuai lingkup kewenangan
serta untuk mewujudkan Sasaran Program BPSDM sebagai induk organisasi.
7
Amanat Pembangunan SDM Aparatur di RPJM 2020 - 2024
Aparatur negara memiliki peran strategis dalam pembangunan nasional dan daerah.
Untuk mewujudkan cita-cita bangsa dan tujuan negara, diperlukan ASN yang mampu
menjalankan peran sebagai pelaksana kebijakan dan penyelenggara pelayanan publik,
serta perekat dan pemersatu bangsa berdasarkan Pancasila dan UUD 1945.
Beberapa permasalahan, antara lain terkait dengan profesionalitas ASN, hirarki

eselonisasi saat ini terdiri dari lima level membuat proses birokrasi tidak efisien, untuk itu
perlu penyederhanaan eselonisasi serta perluasan jabatan fungsional dengan keahlian
dan kompetensi yang spesifik, serta tumpang tindih tugas dan fungsi antar lembaga
pemerintah pusat.
Sasaran pembangunan bidang aparatur 2020 – 2024 yaitu terwujudnya tata

kepemerintahan yang baik, bersih, dan berwibawa yang berdasarkan hukum serta
birokrasi yang profesional dan netral dalam bentuk reformasi kelembagaan birokrasi
melalui ASN profesional, berintegritas, dan netral; manajemen kinerja yang andal, efektif
dan akuntabel; organisasi dan proses bisnis birokrasi yang responsif dan adaptif; serta
pelayanan publik yang berkualitas dan inovatif. Terwujudnya ASN profesional,
berintegritas, dan netral ditunjukkan oleh indikator Instansi Pemerintah dengan Indeks
Sistem Merit Kategori Baik ke atas pada tingkat Kementerian mencapai 100%.
Arah kebijakan dan strategi Reformasi Kelembagaan Birokrasi bagi “Terwujudnya

kepemerintahan yang baik, bersih, dan berwibawa yang berdasarkan hukum serta
birokrasi yang profesional dan netral”, meliputi:
1. Penguatan implementasi manajemen ASN, melalui, penerapan manajemen talenta

nasional ASN dan peningkatan profesionalitas ASN, penyederhanaan eselonisasi,
serta penataan jabatan fungsional.
2. Penataan kelembagaan berbasis prioritas pembangunan nasional, melalui penataan
kelembagaan dan proses bisnis instansi pemerintah dan penerapan SPBE terintegrasi
3. Reformasi sistem akuntabilitas kinerja, melalui Penguatan akuntabilitas kinerja
organisasi dan Perluasan implementasi sistem integritas.
4. Transformasi pelayanan publik melalui, Pelayanan Publik Berbasis Elektronik (e-
service), Penguatan pengawasan masyarakat atas kinerja pelayanan publik,
Penguatan ekosistem inovasi, dan Penguatan pelayanan terpadu.
8
Visium Kementerian PUPR
Dalam Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor

26/PRT/M/2017 tentang Panduan Pembangunan Budaya Integritas di Kementerian
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat, telah ditetapkan sasaran pembangunan PUPR
berupa Visium Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat 2030, yaitu:
a. Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 120 m3/kapita/tahun;

b. Jalan 99% mantap yang terintegrasi antar moda dengan memanfaatkan sebanyak-
banyaknya material lokal dan menggunakan teknologi recycle; dan
c. 100% Smart living (Hunian Cerdas).
Sasaran tersebut diwujudkan secara bertahap, yaitu:
Tahun 2017 – 2019

1. Bendungan multi fungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 57,75 m3/kapita/tahun.
Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 306 Triliun.
2. Kondisi Jaringan Jalan: Kondisi Jalan Mantap 94%; Pembangunan Jalan Tol 824 Km;
Pembangunan Jalan Baru 1.320 Km; Pembangunan Jembatan Baru/Fly Over 39.000
m. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 183 Triliun (ditambah Rp 202 Triliun
dari investasi swasta).
3. 78% Pelayanan Air Minum, menurunkan luas permukiman kumuh perkotaan 1,5%
(menjadi 27.000 ha), dan 75% Pelayanan Sanitasi. Jumlah anggaran yang dibutuhkan
sebesar Rp 45 Triliun.
4. Backlog rumah bagi MBR sebesar 6,46 juta unit, dicapai melalui pembangunan sebesar
814 ribu unit. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 165 Triliun melalui 17%
APBN/APBD dan 83% swasta/masyarakat.
Tahun 2020 – 2024

1) Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 68,11 m3/kapita/tahun.
Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 577 Triliun.
2) Kondisi Jaringan jalan: Kondisi Jalan Mantap 97%; Pembangunan Jalan Tol 1.500 Km;
Pembangunan Jalan Baru 2.500 Km; Pembangunan Jembatan Baru/Fly Over
60.000m. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 330 Triliun (ditambah Rp 243
Triliun dari investasi swasta).
3) 88% Pelayanan Air Minum, menurunkan luas permukiman kumuh perkotaan 2,6%
(menjadi 17.000 ha), dan 85% Pelayanan Sanitasi. Jumlah anggaran yang dibutuhkan
9
4) Backlog rumah bagi MBR sebesar 5 juta unit, dicapai melalui pembangunan sebesar
3,9 juta unit. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 780 Triliun melalui 20%-
30% APBN/APBD dan 70%-80% swasta/masyarakat.
Tahun 2025 – 2030

1) Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 120 m3/kapita/tahun.
Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 1.423 Triliun.
2) Kondisi Jaringan Jalan: Kondisi Jalan Mantap 99%; Pembangunan Jalan Tol 2.000 Km;
Pembangunan Jalan Baru 3.000 Km; Pembangunan Jembatan Baru/Fly Over 70.000
m. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 448 Triliun (ditambah Rp 390 Triliun
dari investasi swasta).
3) 100% Pelayanan Air Minum, menurunkan luas permukiman kumuh perkotaan 4,4%
(menjadi 0 ha), dan 100% Pelayanan Sanitasi. Jumlah anggaran yang dibutuhkan
4) Zero Backlog rumah bagi MBR 3 juta unit, dicapai melalui pembangunan sebesar 4,88
juta unit. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 1.220 Triliun melalui 20%-30%
APBN/APBD dan 70%-80% swasta/masyarakat.
Pembangunan Infrastruktur PUPR Menjadi Prioritas RPJM 2020 - 2024
Sebagaimana diamanatkan di dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah

(RPJMN) 2020 – 2024 dan Rencana Strategis Kementerian Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat 2020 – 2024, pembangunan infrastruktur Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat masih menjadi prioritas pemerintah dalam rangka menyediakan dan
memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam bidang sumber daya air, jalan,
permukiman dan perumahan.
Pembangunan infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat utamanya

tercantum di dalam Prioritas Nasional (PN) ke-5 yaitu Memperkuat Infrastruktur untuk
Mendukung Pengembangan Ekonomi & Pelayanan Dasar. Perkuatan infrastruktur
ditujukan untuk mendukung aktivitas perekonomian serta mendorong pemerataan
pembangunan nasional. Pemerintah Indonesia akan memastikan pembangunan
infrastruktur akan didasarkan kebutuhan dan keunggulan wilayah melalui:
1) Menjadikan keunggulan wilayah sebagai acuan untuk mengetahui kebutuhan
infrastruktur wilayah,
2) Peningkatan pengaturan, pembinaan dan pengawasan dalam pembangunan,
3) Pengembangan infrastruktur perkotaan berbasis TIK,
4) Rehabilitasi sarana dan prasarana yang sudah tidak efisien,
10
5) Mempermudah perijinan pembangunan infrastruktur.
Beberapa sasaran utama yang diwujudkan di dalam Program Pioritas (PP) dan Kegiatan
Prioritas (KP) antara lain:
▪ Terpenuhinya 100% akses air minum layak (termasuk 30% akses perpipaan),
▪ Terpenuhinya 100 % PDAM dengan kinerja sehat,
▪ Terpenuhinya 90% akses sanitasi layak (termasuk 20% aman),
▪ Terpenuhinya 100% akses sampah yang terkelola dengan baik di perkotaan,
▪ Tambahan penyediaan air baku (50 m3/detik),
▪ Jumlah bendungan multiguna yang dibangun (60 unit),
▪ Pembangunan jaringan irigasi (550.000 Hektare),
▪ Luas lahan komoditas pertanian bernilai tinggi beririgasi (40.650 Hektare),
▪ Panjang jalan tol baru yang terbangun dan/atau beroperasi dalam 5 tahun (2.500 km),
▪ Panjang jalan baru yang terbangun (3.000 km).
Tugas dan target kinerja ke depan yang semakin berat tentu membutuhkan SDM yang
semakin memadai, baik dari sisi kompetensi maupun profesionalitas. Hal ini memerlukan
pengaturan dan strategi yang komprehensif agar setiap pegawai aparatur dapat
berkontribusi secara maksimal terhadap pencapaian target-target pembangunan sesuai
dengan tugas dan peran masing-masing. Kontribusi aparatur harus dapat terukur secara
obyektif, transparan, adil dan akuntabel pada setiap individu pegawai.
Revolusi Industri 4.0
Saat ini dunia telah memasuki era revolusi industri 4.0 yang antara lain ditandai dengan
robotisasi, digitalisasi dan kecerdasan buatan. Revolusi tersebut memberikan tantangan
dan peluang bagi perkembangan di setiap bidang kehidupan ke depan. Di satu sisi,
digitalisasi, otomatisasi, dan penggunaan kecerdasan buatan dalam berbagai aktivitas
akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam produksi modern, serta memberikan
kemudahan dan kenyamanan bagi masyarakat. Digital teknologi juga membantu proses
pembangunan di berbagai bidang di antaranya pendidikan melalui distance learning,
pemerintahan melalui e-government. Namun di sisi lain perkembangan revolusi industri
4.0 berpotensi menyebabkan hilangnya pekerjaan.
Pada tahun 2018, Pemerintah telah meluncurkan gerakan Making Indonesia 4.0. Gerakan
ini sejalan dengan era digitalisasi yang memfasilitasi pengintegrasian informasi untuk
tujuan peningkatan produktivitas, efisiensi, dan kualitas layanan. Walaupun dari sisi
kesiapan inovasi seperti yang ditunjukkan oleh Network Readiness Index, Indonesia
berada pada peringkat 73 dari 139 negara. Kesiapan untuk mengadopsi dan
11
mengeksplorasi teknologi digital yang mampu mendorong transformasi dalam
pemerintahan, model usaha dan pola hidup masyarakat juga dianggap kurang. Hal ini
ditunjukkan oleh data World Digital Competitiveness Ranking tahun 2019 dimana
Indonesia berada pada peringkat ke 56 dari 63 negara.
Namun demikian, revolusi industri 4.0 tetap terus berjalan, siap atau tidak siap kita harus
mengikuti perubahan dan ikut serta di dalam perubahan itu. Bahkan Presiden Joko
Widodo dalam Pembukaan Kompas 100 CEO Forum tahun 2019 di Jakarta, 28 November
2019, telah menyampaikan bahwa sudah memerintahkan kepada Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi agar birokrasi diganti dengan
artificial intelligence.
Sebagai bagian dari pengembangan SDM, maka perlu bagi Pusat Pengembangan Talenta
untuk berbenah diri menyiapkan ASN (Aparatur Sipil Negara) Kementerian PUPR yang
kompeten dalam menghadapi Revolusi Industri 4.0, karena birokrasi yang kompeten
adalah salah satu kunci agar pemerintahan bisa beradaptasi. Tugas ASN untuk melayani
masyarakat di masa mendatang semakin tidak mudah, para ASN perlu memiliki
kemahiran dalam dalam menghadapi era Industri 4.0 terutama di bidang teknologi. ASN
harus selalu open minded, terus melakukan inovasi, menyederhanakan proses kerja,
memanfaatkan kemajuan ilmu pengetahuan teknologi, serta berkolaborasi dengan pihak-
pihak terkait. Di sisi lain pengelolaan terhadap pengembangan SDM juga perlu
menyesuaikan dengan perkembangan teknologi digitalisasi, khususnya dalam
pengelolan, pemrosesan dan delivery system data dan informasi.
Reformasi Birokrasi Kementerian
Reformasi yang telah digulirkan pemerintah sejak tahun 2010 memiliki tujuan terjadinya
perubahan yang mendasar birokrasi di Indonesia. Pada tahun 2025, diharapkan telah
terwujud tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang profesional,
berintegritas tinggi, dan menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara.
Untuk mewujudkan hal tersebut, maka dilakukan penilaian dan evaluasi terhadap
pelaksanaan reformasi birokras melalui penilaian terhadap 2 (dua) komponen utama yaitu
Komponen Pengungkit dan Komponen Hasil. Salah satu sub-komponen Pengungkit
adalah Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
Penataan sistem manajemen SDM aparatur bertujuan untuk meningkatkan

profesionalisme SDM aparatur pada masing-masing instansi pemerintah, yang
didukung oleh system rekrutmen dan promosi aparatur berbasis kompetensi,
transparan, serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang sepadan.
12
Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah: (a) Meningkatnya ketaatan
terhadap pengelolaan SDM aparatur pada masing-masing instansi pemerintah; (b)
Meningkatnya transparansi dan akuntabilitas pengelolaan SDM aparatur pada masing-
masing instansi pemerintah; (c) Meningkatnya disiplin SDM aparatur pada masing-
masing instansi pemerintah; (d) Meningkatnya efektivitas manajemen SDM aparatur
pada masing-masing instansi pemerintah; dan (e) Meningkatnya profesionalisme SDM
aparatur pada masing-masing instansi pemerintah.
Hasil penilaian Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

menunjukkan bahwa selama 5 (lima) tahun terakhir Nilai RB Kementerian PUPR belum
menunjukan hasil yang memuaskan, bahkan pada tahun 2019 mengalami penurunan dari
75,77 poin pada tahun 2017 menjadi 74,06 poin. Dari Nilai RB tersebut, kontribusi
Penataan Sistem Manajemen SDM mengalami peningkatan yang cukup baik, dari tahun
2015 dengan nilai 11,79 menjadi 13,02 pada tahun 2019. Namun demikian masih
diperlukan upaya yang sungguh-sungguh dalam penataan manajemen SDM agar pada
periode berikutnya dapat mencapai nilai 15 poin.
Terkait dengan upaya tersebut, maka Pusat Pengembangan Talenta memiliki peran yang
strategis dalam rangka penataan manajemen SDM melalui pengaturan, penetapan
kebijakan dan pelaksanaan kegiatan yang antara lain meliputi: (1) Pengembangan
Pegawai berbasis kompetensi yang dilakukan melalui: Penetapan standar kompetensi
jabatan; Assessment jabatan; Identifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi;
Penyusunan rencana pengembangan kompetensi dengan dukungan anggaran yang
mencukupi; Pengembangan pegawai berbasis kompetensi sesuai dengan rencana dan
kebutuhan pengembangan kompetesi; dan Monitoring dan evaluasi pengembangan
pegawai berbasis kompetensi secara berkala; (2) Promosi Jabatan dilakukan secara
terbuka melalui: Penetapan kebijakan promosi terbuka; Pelaksanaan promosi terbuka
pengisian jabatan pimpinan tinggi; Promosi terbuka dilakukan secara kompetitif dan
objektif; Promosi terbuka dilakukan oleh panitia seleksi yang independen; dan Hasil setiap
tahapan seleksi diumumkan secara terbuka; (3) Penetapan Kinerja Individu melalui:
Penetapan kinerja individu; Penilaian kinerja individu yang terkait dengan kinerja
organisasi; Ukuran kinerja individu telah memiliki kesesuaian dengan indikator kinerja
individu di level atasnya; Pengukuran kinerja individu dilakukan secara periodik;
Melakukan monitoring dan evaluasi atas pencapaian kinerja individu; Hasil penilaian
kinerja individu dijadikan dasar untuk pengembangan karir individu; dan Capaian kinerja
individu dapat dijadikan dasar untuk pemberian tunjangan kinerja.
13
Tabel 1.1. Hasil Penilaian Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR 2015 – 2019
Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai

No Komponen Penilaian Bobot
2015 2016 2017 2018 2019
A Komponen Pengungkit
1 Manajemen Perubahan 5,00 2,67 3,44 3,25 3,25 3,32
2 Penataan Peraturan Perundang- 5,00 3,75 3,75 3,75 3,44 3,48
undangan
3 Penataan dan Penguatan Organisasi 6,00 4,84 3,84 3,84 3,84 3,94
4 Penataan Tatalaksana 5,00 3,09 3,09 3,09 3,09 3,21
5 Penataan Sistem MSDM 15,00 11,79 12,21 12,82 12,82 13,02
6 Penguatan Akuntabilitas 6,00 4,15 4,35 4,35 3,92 3,97
7 Penguatan Pengawasan 12,00 5,39 6,35 7,41 6,95 7,08
8 Peningkatan Kualitas Pelayanan 6,00 3,49 4,48 4,50 4,50 4,77
Publik
Total Komponen Pengungkit (A) 60,00 38,17 41,51 43,00 41,81 42,79
B Komponen Hasil
1 Nilai Akuntabilitas Kinerja 14,00 10,27 9,54 9,94 10,82 10,11
2 Survei Internal Integritas Organisasi 6,00 4,46 4,83 4,72 3,95 4,04
3 Survei Eksternal Persepsi Korupsi 7,00 5,48 6,24 6,49 6,21 6,32
4 Opini BPK 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 2
5 Survei Eksternal Pelayanan Publik 10,00 6,70 8,30 8,62 8,43 8,8
Total Komponen Hasil (B) 40,00 29,91 30,91 32,76 31,62 31,27
Indeks Reformasi Birokrasi (A + B) 100,00 68,08 72,42 75,77 73,42 74,06
Sumber: Draft Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR Tahun 2015-2019
Kelembagaan Kementerian PUPR yang Kompleks dan Dinamis
Dalam upaya mencapai target-target pembangunan dan penyesuaian terhadap dinamika

perubahan lingkungan eksternal maupun internal, Kementerian PUPR terus melakukan
penataan organisasi, secara struktural. Pada tahun 2015, Kementerian PUPR di pusat
memiliki 11 Unit Organisasi setingkat Eselon I dan 72 Unit Kerja setingkat Eselon II serta
93 Unit Pelaksana Teknis (UPT). Kementerian PUPR juga memiliki 2 Lembaga Non
Struktural yaitu Badan Peningkatan Penyelenggaraan Sistem Penyediaan Air Minum
(BPPSPAM) dan Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT).
Pada tahun 2019 jumlah Unit Organisasi di pusat tetap 11 unit dan unit kerja sebanyak 72
unit, namun dengan perubahan pada Unit Organisasi Direktorat Jenderal Pembiayaan
Perumahan menjadi Direktorat Jenderal Pembiayaan Infrastruktur Pekerjaan Umum dan
Perumahan. Pada tahun 2019 juga terdapat penambahan unit baru yaitu Politeknik
14
Pekerjaan Umum. Adapun UPT berjumlah 127 unit, 34 diantaranya perubahan dari Satuan
Kerja (Satker) provinsi pada Direktorat Jenderal Cipta Karya.
Perubahan kelembagaan membawa konsekuensi pada penataan manajemen Sumber

Daya Manusia, baik yang terkait dengan pengembangan kompetensi, pengelolaan karier
maupun pada penerapan sistem penilaian kinerja. Dalam pengembangan kompetensi
misalnya akan lebih banyak dibutuhkan standar jabatan dan/atau standar baru. Demikian
halnya dalam pengelolaan karir akan menjadi semakin komplek. Sementara dalam
standar penilaian kinerja juga akan semakin beragam. Oleh karenanya Pusat Penilaian
Kompetensi dan Penilaian Kinerja harus responsif mengikuti dinamika perubahan
kelembagaan.
Di sisi lain sesuai dengan amanat RPJMN 2020 – 2024 bahwa hirarki eselonisasi saat ini
terdiri dari lima level membuat proses birokrasi tidak efisien dan oleh karenanya diperlukan
dalam upaya penyederhanaan eselonisasi serta perluasan jabatan fungsional dengan
keahlian dan kompetensi yang spesifik. Penyederhanaan eselonisasi akan membawa
perubahan pada sistem pengelolaan karir yang selama ini telah dibangun berdasarkan
lima jenjang eselon. Demikian halnya dengan system pengembangan kompetensi harus
dilakukan penyesuaian terhadap restrukturisasi beberapa jabatan. Adapun perluasan
jabatan fungsional memerlukan penyesuaian di dalam system penilaian kinerja.
Standar penilaian kinerja individu yang selama ini dibangun berdasarkan hirarki lima
eselon akan berubah menjadi hanya tiga eselon. Penjabaran kinerja organisasi menjadi
lebih pendek, rentang kendali pimpinan terendah juga akan lebih pendek menjangkau
individu pegawai. Untuk itu diperlukan pengembangan instrument yang lebih memadai
dalam pengelolaan kinerja organisasi maupun kinerja individu pegawai.
Perlunya Kejalasan Proses Bisnis dalam Pengembangan Karier

Pegawai
Sesuai dengan amanat Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil bahwa Manajemen PNS meliputi: a. penyusunan dan penetapan
kebutuhan; b. pengadaan; c. pangkat dan Jabatan; d. pengembangan karier; e. pola
karier; f. promosi; g. mutasi; h. penilaian kinerja. Pengembangan karier PNS dilakukan
berdasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan Instansi
Pemerintah, dilakukan melalui manajemen pengembangan karier dengan
mempertimbangkan integritas dan moralitas. Adapun pelaksanaan pengembangan karier
tingkat instansi dilakukan oleh PyB (Pejabat yang Berwenang) dan ditetapkan oleh PPK
(Pejabat Pembina Kepegawaian). PyB adalah pejabat yang mempunyai kewenangan
15
melaksanakan proses pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai ASN
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. PPK adalah pejabat yang
mempunyai kewenangan menetapkan pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian
Pegawai ASN dan pembinaan manajemen ASN di instansi pemerintah sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
Pengembangan karier dilakukan oleh PPK melalui manajemen pengembangan karier

dalam rangka penyesuaian kebutuhan organisasi, kompetensi, dan pola karier PNS.
Pengembangan karier dilakukan oleh PPK melalui manajemen pengembangan karier
dalam rangka penyesuaian kebutuhan organisasi, kompetensi, dan pola karier PNS.
Berdasarkan tugas dan fungsi di Kementerian PUPR, Biro Kepegawaian, Organisasi, dan
Tata Laksana memiliki Subbagian Pembinaan Karir yang mempunyai tugas melakukan
penyiapan bahan perencanaan dan pengembangan pola karir pegawai serta pola
bimbingan dan konseling. Adapun Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja
memiliki Bidang Pemetaan Karir Individu dan Evaluasi yang mempunyai tugas melakukan
penyiapan penyusunan kebijakan teknis rencana, pelaksanaan, dan pengembangan
pemetaan karir.
Berdasarkan ketentuan-ketentuan di atas seharusnya tidak terjadi tumpeng tindih dalam

pelaksanaan tugas, di mana pada Biro Kepegawaian Organisasi, dan Tata Laksana lebih
fokus hanya pada pola karier dan Pusat Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan
Kinerja fokus pada pengembangan karier. Namun yang menjadi masalah adalah tugas
dan fungsi Bidang Pemetaan Karir tidak definitif karena di dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil tidak dikenal istilah
pemetaan karier.
Oleh karenanya ke depan diperlukan penataan tugas dan fungsi yang dilanjutkan dengan
penataan proses bisnis antar unit yang lebih baik, karena terjadinya fragmentasi tugas
dan fungsi memang akan mempersulit pola koordinasi antar unit sehingga tata kelola
menjadi tidak efektif yang berakibat pada tidak optimalnya penyelenggaraan
pengembangan karir.
Pengembangan Kompetensi Belum Optimal
Pengembangan Kompetensi merupakan upaya untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi

PNS dengan standar kompetensi Jabatan dan rencana pengembangan karier. Sesuai
dengan tugas dan fungsinya, Pusat Pengembangan Talenta melaksanakan penilaian
potensi dan kompetensi yang hasilnya akan digunakan bagi pengembangan kompetensi
16
pegawai, khusunya melalui pendidikan dan pelatihan. Namun demikian masih terdapat
kendala di mana rekomendasi penilaian kompetensi belum sepenuhnya digunakan
sebagai acuan di dalam upaya pengembangan kompetensi pegawai.
Penilaian potensi dan kompetensi merupakan tahapan penting di dalam penyusunan

kebutuhan dan rencana Pengembangan Kompetensi. Beberapa tahapan yang harus
dilalui secara keseluruhan meliputi: a. inventarisasi jenis Kompetensi yang perlu
dikembangkan dari setiap PNS. Di mana Inventarisasi memerlukan paling sedikit: Profil
PNS, Data Hasil Analisis Kesenjangan Kompetensi, dan Data Hasil Analisis Kesenjangan
Kinerja. b. verifikasi rencana Pengembangan Kompetensi; dan c. validasi kebutuhan dan
rencana Pengembangan Kompetensi. Apabila hasil penilaian atau uji kompetensi yang
mengukur kompetensi sebagai informasi mengenai kemampuan PNS dalam
melaksanakan tugas Jabatan tidak digunakan sebagai acuan dalam pengembangan
kompetensi, maka dapat berakibat pada pengembangan kompetensi melalui Pendidikan
dan pelatihan tidak sesuai. Demikian halnya dengan penempatan jabatan PNS yang
bersangkutan terhadap jabatan yang diduduki juga tidak sesuai.
Di sisi lain ketersediaan assessor internal, penilai teknis, mentor dan konselor masih
belum memadai bila dibandingkan dengan aktivitas dan jumlah assessment yang
dibutuhkan. Sehingga ke depan diperlukan upaya-upaya bagi pemenuhan jumlah maupun
kualifikasi yang sesuai. Keberadaan assessor internal sangat penting mengingat
perannya sebagai penguji kompetensi yang mencakup pengukuran Kompetensi Teknis,
Kompetensi Manajerial, dan Kompetensi Sosial Kultural dalam rangka menyediakan
informasi mengenai kemampuan PNS dalam melaksanakan tugas Jabatan. Konselor
merupakan pihak yang memberikan konseling yaitu proses untuk melakukan identifikasi
dan membantu penyelesaian masalah perilaku kinerja yang dihadapi PNS dalam
mencapai target kinerja. Keberadaan mentor juga sangat penting sebagai pembimbing
peningkatan kinerja melalui transfer pengetahuan, pengalaman dan keterampilan dari
orang yang lebih berpengalaman pada bidang yang sama
Tantangan berikutnya dalam pengembangan kompetensi pegawai yaitu adanya peralihan

konversi standar kompetensi Kementerian PUPR ke standar kompetensi nasional.
Perubahan Sistem Penilaian Kinerja
Pada tahun 2019 telah diterbitkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30 Tahun 2019
Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil yang merupakan amanat dari Pasal 78
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara. Peraturan
Pemerintah ini mencabut Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian
17
Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Selanjutnya diamanatkan bahwa Ketentuan penilaian
kinerja PNS dalam Peraturan Pemerintah ini dilaksanakan 2 (dua) tahun setelah
diundangkan. Adapun Peraturan pelaksanaan dari Peraturan Pemerintah ini harus
ditetapkan paling lama 2 (dua) tahun sejak Peraturan Pemerintah ini diundangkan.
Beberapa tantangan dihadapi dalam penerapan Peratuan Pemerintah ini, antara lain
bahwa di dalam PP ini dikenal istilah Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil
adalah suatu proses sistematis yang terdiri dari perencanaan kinerja; pelaksanaan,
pemantauan, dan pembinaan kinerja; penilaian kinerja; tindak lanjut; dan sistem informasi
kinerja, yang tidak ada pada PP sebelumnya.
Penilaian Kinerja PNS dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu
dan tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan
manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS. Hal ini membawa konsekuensi pada
penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai yang dalam prosesnya dilakukan dengan
memperhatikan: a. perencanaan strategis Instansi Pemerintah; b. perjanjian kinerja; c.
organisasi dan tata kerja; d. uraian jabatan; dan/atau e. SKP atasan langsung. Dengan
demikian, maka kinerja individu harus memiliki hubungan secara logis dengan kinerja
organisasi, di sisi lain kinerja organisasi harus dapat dijabarkan ke dalam kinerja individu.
Dalam PP ini juga diinisiasi istilah Indikator Kinerja Individu yang merupakan ukuran
keberhasilan kerja yang dicapai oleh setiap PNS, yang juga yang tidak ada pada PP
sebelumnya. Indikator Kinerja Individu disusun dengan memperhatikan kriteria: a. spesifik;
b. terukur; c. realistis; d. memiliki batas waktu pencapaian; dan e. menyesuaikan kondisi
internal dan eksternal organisasi. Adapun Target kinerja meliputi aspek: a. kuantitas; b.
kualitas; c. waktu; dan/atau d. biaya.
Tantangan selanjutnya dalam perubahan PP ini adalah pembentukan Pengelola Kinerja

yaitu pejabat yang menjalankan tugas dan fungsi pengelolaan kinerja PNS yang berperan
membantu penyusunan SKP yang disusun oleh PNS Bersama Pejabat Penilai Kinerja
serta melakukan reviu SKP yang telah disepakati oleh PNS dan Pejabat Penilai Kinerja
PNS.
Berdasarkan kondisi tersebut, maka harus disiapkan regulasi atau peraturan terkait
Sistem Manajemen Kinerja di lingkungan Kementerian PUPR sebagai payung hukum
pelaksanaan, perlunya perubahan mindset pejabat penilai dalam melaksanakan penilaian
kinerja secara obyektif sesuai peraturan, penyiapan instrument pelaksanaan dalam
bentuk sosialisasi maupun bimbingan teknis, serta pembuatan sistem informasi kinerja
yang terintegrasi yang dapat berfungsi dalam perencanaan kinerja maupun pemantauan
dan evaluasi pelaksanaannya.
18
Pembentukan Manajemen Talenta Kementerian PUPR
Pada saat ini di dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negera (ASN)
sedang dikembangkan Manajemen Talenta (Talent Management) sebagai bagian dari
penguatan kompetensi, profesionalitas, dan daya saing ASN. Manajemen Talenta
merupakan bagian dari Manajemen Karier PNS dalam tata kelola Sistem Merit.
Manajemen Talenta adalah pengelolaan terhadap kelompok rencana suksesi untuk
mengisi suatu Jabatan tertentu yang akan diduduki. Adapaun yang dimaksud dengan
Kelompok Rencana Suksesi adalah sekelompok PNS yang tidak memiliki kesenjangan
kompetensi dan kesenjangan kinerja berdasarkan Data Hasil Analisis Kesenjangan
Kompetensi dan Data Hasil Analisis Kesenjangan Kinerja.
Paling tidak terdapat 5 (lima) proses yang harus dilalui dalam pelaksanaan Manajemen
Talenta, yaitu: perencanaan talenta (talent planning); pemetaan talenta (talent
identification); penetapan jabatan prioritas (critical job selection); hak dan kewajiban
talenta; dan asesmen dan seleksi. Di sisi lain pelaksanaan manajemen talenta harus
didukung dengan infrastruktur yang sekurang-kurangnya terdiri dari: Jabatan Prioritas;
Profil Talenta; Asesmen dan Seleksi; Komite Talenta (Talent Committee); Tim Penilai
Kinerja PNS; Mentoring dan Coaching; Program Pengembangan Talenta; Basis data
Sumber Daya Manusia; Portal Manajemen Talenta; dan Ketersediaan Anggaran.
Pusat Pengembangan Talenta sebagai unit yang bertanggung jawab terhadap

pengembangan kompetensi dan pengelolaan karier harus membangun sistem
manajemen talenta yang sesuai dengan kebutuhan di Kementerian PUPR. Regulasi atau
peraturan yang menjadi acuan di dalam pelaksanaan manajemen talenta harus disusun
dan diterbitkan terlebih dahulu sebagai payung hukum pelaksanannya.
Selanjutnya berbagai instrumen pendukung operasionalisasi peraturan tersebut juga

harus disiapkan dengan baik. Demikian halnya dengan sosialisasi dan bimbingan teknis,
baik terhadap user (pengguna) maupun pada SDM pengelola. Koordinasi pelaksanaan
dengan unit terkait, seperti Biro Kepegawaian, Organisasi dan Tata Laksana, maupun
dengan unit-unit pengelola SDM pada setiap Unit Organisasi juga harus dilakukan dengan
baik.
Proses Bisnis dan Standar Operasional Prosedur (SOP) yang memadai harus dibangun
sejak awal agar tidak terjadi tumpang tindih dalam pelaksanaan manajemen talenta ini.
Sehingga tujuan Manajemen Talenta yang disusun dapat tercapai, antara lain yaitu:
Mewujudkan penempatan talenta terbaik pada posisi jabatan prioritas untuk mendukung
tercapainya visi dan misi Kementerian PUPR; Mempersiapkan PNS terbaik untuk
19
menduduki posisi jabatan prioritas yang setingkat lebih tinggi; Mewujudkan perencanaan
suksesi yang obyektif, terukur dan akuntabel; Membangun kepercayaan yang dapat
meningkatkan keterlibatan segenap PNS dalam organisasi Kementerian PUPR.
20
BAB
TUJUAN DAN SASARAN
II
2.1. TUJUAN KEGIATAN
Tujuan merupakan keadaan yang diinginkan oleh Pusat Pengembangan Talenta dan
bermaksud merealisasaikan. Tujuan juga merupakan pernyataan keadaan di waktu 5
tahun yang akan datang, di mana Pusat Pengembangan Talenta sebagai kolektivitas
mencoba untuk menimbulkannya.
Kondisi atau keadaan yang akan diwujudkan oleh Pusat Pengembangan Taelnta dalam
kurun waktu 2020 – 2024 yaitu:
1. Peningkatan efektifitas penerapan manajemen talenta Kementerian PUPR.
2. Peningkatan efektifitas penerapan system kepaturan internal/manajemen risiko unit

organisasi.
3. Peningkatan efktivitas dan efisiensi tata kelola serta akuntabilitas penyelenggaraan

pengembangan talenta.
2.2. SASARAN KEGIATAN
Sasaran merupakan hasil yang akan dicapai dari Kegiatan yang dilaksanakan oleh Pusat
Pengembangan Talenta selama 5 tahun dalam rangka pencapaian Sasaran Program
yang mencerminkan berfungsinya keluaran (output) atau hasil (outcome).
Sasaran yang akan dicapai oleh Pusat Pengembangan Talenta dalam kurun waktu 2020
– 2024 yaitu:
1. Meningkatnya kualitas pengelolaan penilaian kompetensi, pemetaan karir, dan

penilaian kinerja.
Indikator kinerja: Persentase ASN yang dikembangkan talentanya setiap tahun.
2. Meningkatnya kualitas manajemen talenta.

Indikator kinerja: Persentase penempatan talenta pada jabatan target Kementerian
PUPR.
3. Meningkatnya kepatuhan internal/penerapan manajemen risiko BPSDM.
Indikator kinerja: Nilai maturitas SPIP/penerapan manajemen risiko BPSDM
21
4. Tersusunnya peraturan terkait dengan Manajemen Talenta di Lingkungan
Kementerian PUPR.
Indikator kinerja: Presentase penyelesaian peraturan terkait manajemen talenta di
Kementerian PUPR.
5. Terwujudnya Pusat Pengembangan Talenta yang reform dan akuntabel

Indikator kinerja: Nilai akuntabilitas kinerja Pusat Pengembangan Talenta
6. Meningkatnya kompetensi pegawai Pusat Pengembangan Talenta

Indikator kinerja: Persentase pegawai yang terpenuhi standar jam pengembangan
kompetensi minimal 20 jam.
7. Meningkatnya kualitas layanan internal Pusat Pengembangan Talenta

Indikator kinerja: Indeks kualitas layanan internal Pusat Pengembangan Talenta.
8. Pengelolaan anggaran kegiatan Pengembangan Talenta yang optimal

Indikator kinerja:
▪ Nilai Kinerja Pelaksanaan Anggaran Pusat Pengembangan Talenta
▪ Presentase pengelolaan anggaran yang bebas dari temuan material (temuan yg
harus ada pengembalian)
Sasaran Kegiatan dan Indikator Kinerja tersebut selanjutnya akan digunakan sebagai
sasaran dan indikator kinerja di dalam Penetapan Kinerja (PK) dan Sasaran Kinerja
Pegawai (SKP) Pimpinan Pusat Pengembangan Talenta dalam rangka memenuhi Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) dan sistem manajemen kinerja.
Dalam rangka menerapkan sistem menajamen kinerja, di mana harus terdapat kaitan logis
yang jelas antara sasaran organisasi dengan sasaran individu, maka seluruh Sasaran
Kegiatan dan Indikator Kinerja tersebut dijabarkan (cascading) kepada unit pelaksana
(bidang) dan selanjutnya dijabarkan kepada setiap pegawai. Penjabaran digambarkan di
dalam pohon kinerja sebagaimana yang terdapat di dalam Lampiran 2.
Selanjutnya untuk memastikan bahwa seluruh Indikator Kinerja memenuhi prinsip-prinsip

SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time-bound), maka seluruh indikator
kinerja memiliki Manual Indikator sebagaimana yang terdapat di dalam Lampiran 3.
22
BAB ARAH KEBIJAKAN, STRATEGI, KERANGKA
III REGULASI DAN KERANGKA KELEMBAGAAN
3.1. ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI UNIT ORGANISASI
Arah kebijakan dan strategi Unit Organisasi merupakan arah kebijakan dan strategi Badan
Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) sebagai. acuan di dalam perumusan
arah kebijakan dan strategi Pusat Pengembangan Talenta.
Arah kebijakan dan strategi memuat langkah yang berupa program indikatif untuk
memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan
dalam kurun waktu 2020 – 2024 serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian
Tujuan dan Sasaran Program yang telah ditetapkan oleh Badan Pengembangan Sumber
Daya Manusia (BPSDM).
Tabel 3.1. Kebijakan dan Strategi BPSDM Tahun 2020-2024
KEBIJAKAN STRATEGI
1. Pengembangan a. Mengembangkan Politeknik PU yang berkelas

vocational school internasional.
(setba dan b. Akselerasi proses akreditasi Politeknik PU terakreditasi
politeknik). A.
c. Membekali lulusan Politeknik PU yang bersertifikasi
profesi di bidang konstruksi.
d. Mengembangkan Politenik PU melalui pembentukan
program studi baru bidang konstruksi
e. Kerjasama dengan Lembaga dan industri konstruksi
2. Peningkatan a. Pembuatan Program Kerjasama Magister/ Lanjutan yang

kualitas program berkeahlian khusus (Master Super Spesialis) melalui
pendidikan lanjutan peningkatan kerja sama dengan institusi pendidikan
lebih applicable. terbaik
b. Quality Assurance proses rekomendasi peserta program
magister dan Doktoral
c. Peningkatan kerja sama dengan lembaga donor dalam
dan luar negeri.
3. Pengembangan a. Meningkatkan proporsi praktek pada pelatihan

vocational training. b. Pelaksanaan OJT/program magang pada proyek
infrastruktur.
23
KEBIJAKAN STRATEGI
c. Meningkatkan pelaksanaan sertifikasi profesi

d. Mengembangkan jalur peningkatan kompetensi melalui
non pelatihan.
e. Menyesuaikan proporsi penganggaran peningkatan
kompetensi melalui non pelatihan.
f. Meningkatkan kolaborasi dengan unit organisasi untuk
implementasi non pelatihan.
4. Akselerasi a. Pengembangan pelaksanaan talent mapping (pemetaan

pengembangan pegawai).
talent pool untuk b. Internalisasi manajemen talenta sebagai upaya
menyiapkan calon penanaman talent mindset.
suksesor sebagai
c. Peningkatan implementasi manajemen kinerja melalui
calon pemimpin
pengembangan sistem pemantauan kinerja operasional
yang iprove.
SDM.
d. Integrasikan talenta PUPR dengan talenta nasional
5. Akselerasi a. Pengembangan berbagai metode dan media

peningkatan pembelajaran yang modern dan adaptif dengan
kompetensi ASN. kebutuhan di lapangan.
b. Transformasi pelatihan ke arah digital.
c. Pengembangan tenaga pengajar pendidikan dan
pelatihan yang bersertifikasi level internasional.
d. Pengembangan Human Resource Development System.
e. Modernisasi sarana dan prasarana pendidikan dan
pelatihan.
f. Membangun kompetensi kolektif SDM melalui
pelaksanaan coaching, mentoring, dan counseling
(CMC) oleh unit organisasi untuk mendorong
produktifitas inovasi.
6. Akselerasi a. Meningkatkan proporsi jumlah peserta/kuota untuk ASN
pemenuhan PUPR di Daerah.
kebutuhan
b. Meningkatkan proporsi jumlah peserta/kuota untuk ASN
pengembangan
PUPR di Wilayah Indonesia Timur.
kompetensi ASN
bidang PUPR di c. Mengembangkan pola dan meningkatkan kerjasama
Daerah dengan Badan atau Lembaga Diklat Pemerintah Daerah.
a. Peningkatan pelaksanaan akreditasi Lembaga Diklat
Pemerintah Daerah
9. Penguatan a. Akreditasi Balai Penilaian Kompetensi dan Balai-balai
Kelembagaan Diklat PUPR Wilayah sebagai referensi Balai di
Pemerintah Daerah
b. Penguatan sistem dan tata kelola BPSDM berbasis
teknologi
24
KEBIJAKAN STRATEGI
c. Modernisasi prasarana sarana dan peningkatan

kapabilitas SDM pelaksana pengembangan kompetensi.
d. Penataan dan Peningkatan kapasitas SDM manajemen
dan pengelola di lingkungan BPSDM
e. Peningkatan jejaring dan forum kerjasama dengan
stakeholder nasional dan internasional
f. Branding pengembangan SDM PUPR untuk komunikasi
publik
g. Pengembangan BSDM sebagai LSP
Sumber: Renstra BPSDM 2020-2024
Selanjutnya di dalam Renstra BPSDM Tahun 2020 – 2024 juga dicantumkan arah
kebijakan dan strategi dalam tahapan penyelenggaraan pengembangan talenta sebagai
berikut.
Tabel 3.2. Strategi Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024
TAHUN STRATEGI
2020 Manajemen Talenta

1. Penyiapan regulasi kebijakan Manajemen Talenta Kementerian PUPR
dalam Surat Edaran Menteri PUPR.
2. Penguatan kelembagaan kolaborasi peran Setjen (BKO) – BPSDM –
Unor (Setditjen) dalam penyelenggaraan Manajemen Talenta.
3. Integrasi sistem dan database penyiapan sistem informasi berupa
database terintegrasi antara e-HRM dan e-HRD sebagai upaya efektifitas
dan efisiensi dalam pemenuhan data Manajemen Talenta
Lembaga Penilaian Kompetensi (Assessment Center) yang Terakreditasi

dengan Sistem Kerja yang Adaptif Teknologi 4.0.
1. Pemenuhan Maximum Requirement Akreditasi Assessment Center dari
Badan Kepegawaian Negara (BKN) terakreditasi.
2. Penguatan Asesor SDM Aparatur Kementerian PUPR melalui:
a. Penambahan jumlah Pejabat Fungsional SDM Aparatur melalui
inpassing;
b. JFT SDM Aparatur Ahli utama, madya dan muda serta pengangkatan
c. Asesor SDM Aparatur Ahli Pertama;
d. Peningkatan kualitas sebagian (50%) asesor SDM Aparatur melaui uji
sertifikasi Assessment Center berbasis SKKNI No. 293 Tahun 2019;
e. Peningkatan kualitas 25% asesor teknis (Penilai teknis) melalui
sertifikasi asesor kompetensi BNSP.
3. Uji Coba Computer Assistted Tests (CAT) untuk uji potensi level
Pelaksana;
4. Memulai membangun Uji Kompetensi Berbasis IT;
25
TAHUN STRATEGI
5. Menyempurnakan Sistem Penyelenggaraan Assessment mulai dari

perencanaan, pemanggilan, pelaksanaan, penilaian, pelaporan hasil dan
pengolahan data hasil assessment.
2021 1. Pemenuhan minimum requirement ISO 10667-2:2011 (standar

internasional dalam pelaksanaan kegiatan assessment)
2. Penguatan Asesor SDM Aparatur Kementerian PUPR melalui:
a. Pengiriman seluruh Pejabat Fungsional SDM Aparatur Ahli pertama
dan Muda untuk mengikuti Diklat Asesor SDM Aparatur yang
diselenggarakan oleh BKN;
b. Peningkatan kualitas (75%) asesor SDM Aparatur melaui uji sertifikasi
Assessment Center berbasis SKKNI No. 293 Tahun 2019
c. Peningkatan kualitas 50% asesor teknis (Penilai teknis) melalui
sertifikasi asesor kompetensi BNSP
3. Menerapkan secara penuh Computer Assisted Tests (CAT) untuk uji
potensi di semua level pegawai;
4. Uji coba test Kompetensi Berbasis IT;
5. Penerapan Sistem Penyelenggaraan Assessment mulai dari
pengolahan data
2022 1. Pemenuhan maximum requirement (terakreditasi) ISO 10667-2:2011

(standar internasional dalam pelaksanaan kegiatan assessment)
2. Penguatan Assor SDM Aparatur Kementerian PUPR melalui:
a. Pengiriman untuk mengikuti pendidikan profesi (25%) Pejabat
Fungsional SDM Aparatur Ahli pertama dengan background psikologi;
b. Peningkatan kualitas (100%) asesor SDM Aparatur melaui uji
sertifikasi
c. Assessment Center berbasis SKKNI No. 293 Tahun 2019
d. Peningkatan kualitas 75% asesor teknis (Penilai teknis) melalui
sertifikasi asesor kompetensi BNSP
3. Menerapkan dan mengembangkan secara terus menerus Computer
Assistted Tests (CAT) untuk uji potensi di semua level pegawai;
4. Menerapkan secara penuh Kompetensi Berbasis IT
2023 1. Pemenuhan maximum requirement ISO 10667-2:2011 (standar

internasional dalam pelaksanaan kegiatan assessment)
2. Penguatan SDM Asesor Aparatur Kementerian PUPR melalui:
a. Pengiriman untuk mengikuti pendidikan profesi (50%) Pejabat
Fungsional SDM Aparatur Ahli pertama dengan background psikologi;
b. Peningkatan kualitas 100% asesor teknis (Penilai teknis) melalui
sertifikasi
c. asesor kompetensi BNSP
26
TAHUN STRATEGI
3. Menerapkan dan mengembangkan secara terus menerus Computer

Assisted Tests (CAT) untuk uji potensi di semua level pegawai;
4. Menerapkan secara penuh Kompetensi Berbasis IT;
5. Penerapan dan pengembangan terus menerus Sistem Penyelenggaraan
Assessment mulai dari Penyelenggaraan Assessment mulai dari
pengolahan data
2024 1. Seluruh unsur dalam penyelenggaraan assessment, baik secara

kelembagaan, sumber daya manusia, metode, fasilitas sudah
terakreditas baik secara nasional maupun internasional;
2. Seluruh proses secara penuh berbasis IT
3.2. ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI UNIT KERJA
Arah kebijakan dan strategi Unit Kerja meruapakan arah kebijakan dan strategi Pusat
Pengembangan Talenta yang memuat langkah yang berupa program indikatif untuk
memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan
dalam kurun waktu 2020 – 2024 serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian
Tujuan dan Sasaran Kegiatan.
Tabel 3.3. Kebijakan dan Strategi Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024
KEBIJAKAN STRATEGI
1 Peningkatan pemanfaatan 1.1 Pengembangan system assessment yang terintegrasi

profil kompetensi untuk dengan aplikasi yang user friendly
pengembangan 1.2 Peningkatan ketersediaan assessor dan penilai teknis
kompetensi yang berkualitas.
1.3 Memastikan kelengkapan standar kompetensi pada
seluruh jabatan.
2 Pengembangan talent pool 2.1. Pengembangan pelaksanaan talent mapping

yang berkuaitas untuk (pemetaan pegawai).
penerapan sistem merit 2.2. Internalisasi manajemen talenta sebagai upaya
penanaman talent mindset.
2.3. Peningkatkan pelaksanaan coaching, mentoring, dan
counseling (CMC).
2.4. Integrasi talenta PUPR dengan talenta nasional
3 Penerapan sistem 3.1 Pengembangan sistem manajemen kinerja yang

manajemen kinerja yang terintegrasi dengan aplikasi yang user friendly
menjamin kepatuhan unit
27
KEBIJAKAN STRATEGI
dan pegawai dalam 3.2 Memastikan ketersediaan Pengelola Kinerja yang

penilaian kinerja. profesional dan bersertifikat pada seluruh unit.
3.3 Peningkatan kepatuhan pegawai dalam penerapan
sistem manajemen kinerja
3.4 Pemantauan dan evaluasi penerapan system
manajemen kinerja yang semakin efektif.
4 Peningkatan kepatuhan 4.1 Memastikan diterapkannya budaya sadar risiko

Internal dan penerapan disetiap unit kerja di lingkungan BPSDM
manajemen risiko di unit 4.2 Memastikan struktur kelembagaan manajemen risiko
organisasi terbangun dan berjalan dengan efektif.
4.3 Memastikan proses kepatuhan intern dan manajemen
risiko berjalan, diperlihara, dan dikembangkan
5 Optimalisasi pengelolaan 5.1 Penyusunan anggaran berkualitas dan peningkatan

anggaran dan peningkatan efektifitas penyerapan anggaran terhadap output dan
akuntabilitas kinerja outcome yang dihasilkan;
5.2 Peningkatan akurasi pertanggungjawaban keuangan
pelaksanaan anggaran sesuai dengan tata kelola
keuangan yang baik.
5.3 Peningkatan intensitas pemantauan dan evaluasi
kinerja dan Penerapan SAKIP secara konsisten
6 Peningkatan kualitas tata 6.1 Peningkatan tertib administrasi Barang Milik Negara
kelola dan pelayanan (BMN), administrasi keuangan, administrasi
internal kepegawai, dan pengelolaan arsip
6.2 Pelayanan perkantoran dan kerumahtanggan yang
memadai.
3.3. KERANGKA REGULASI
Kerangka Regulasi disusun sebagai bentuk operasionalisasi dari arah kebijakan. yang
diperlukan dalam rangka melaksanakan strategi dan untuk mencapai Sasaran Strategis,
Sasaran Program, dan Sasaran Kegiatan.
Kerangka Regulasi diarahkan untuk mendukung tercapainya sasaran pembangunan

nasional sebagaimana tercantum di dalam RPJMN untuk sub sektor yang menjadi tugas
dan kewenangan Pusat Pengembangan Talenta. Kerangka Regulasi juga disusun
sebagai instrumen untuk memecahkan permasalahan yang penting, mendesak, dan
memiliki dampak besar terhadap pencapaian sasaran pembangunan nasional, khususnya
dalam pengembangan SDM di Kementerian PUPR.
28
Kerangka Regulasi pada tingkat Unit Kerja tidak harus dalam bentuk Peraturan Menteri,
namun dapat juga berbetuk Surat Edaran atau produk hukum lainnya yang berfungsi untuk
mengarahkan implementasi pengembangan talenta di Kementerian PUPR.
Tabel 3.4. Kerangka Regulasi Pusat Pengembangan Talenta
Urgensi Pembentukan
Arah Kerangka Regulasi
Berdasarkan Evaluasi Penanggung Unit Terkait/ Target
No dan/atau Kebutuhan
Regulasi Eksisting, Kajian Jawab Institusi Penyelesaian
Regulasi
Dan Penelitian
1 Peraturan Tentang Amanat PP 11 Tahun 2017 Bidang ▪ Menpan RB 2021

Standar Kompetensi tentang Manajemen PNS Pemetaan ▪ BKN
Jabatan Pimpinan Tinggi, Karier
Administrator, dan
Pengawas,

Jabatan Fungsional tentang Manajemen PNS Pemetaan ▪ BKN
Teknik Bidang PUPR Karier

Sistem Manajemen tentang Penilaian Kinerja Pemetaan ▪ BKN
Kinerja di Lingkungan PNS Karier
Kementerian PUPR ▪
3.4. KERANGKA KELEMBAGAAN
Kerangka kelembagaan merupakan perangkat Pusat Pengembangan Talenta yang

meliputi struktur organisasi, ketatalaksanaan, dan pengelolaan Aparatur Sipil Negara yang
digunakan untuk mencapai tujuan, sasaran kegiatan, kebijakan, strategi, dan kegiatan
pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsi Pusat Pengembangan Talenta.
Struktur Organisasi
Pusat Pengembangan Talenta memiliki tugas melaksanakan penyusunan kebijakan

teknis dan pelaksanaan penilaian potensi dan kompetensi, pemetaan dan pengembangan
karier, pemantauan manajemen kinerja pegawai, dan pengelolaan talenta di Kementerian,
serta pelaksanaan kepatuhan intern di Badan.
Pusat Pengembangan Talenta menyelenggarakan fungsi:

a. penyusunan kebijakan teknis, rencana, dan program penilaian potensi dan
kompetensi, pemetaan dan pengembangan karier, pemantauan manajemen kinerja
pegawai, dan pengelolaan talenta;
29
b. pelaksanaan dan pembinaan penilaian potensi dan kompetensi, pemetaan dan
pengembangan karier, pemantauan manajemen kinerja pegawai, dan pengelolaan
talenta;
c. pembinaan dan pengembangan asesor, penilai teknis, mentor pengembangan karier,
dan pendamping penyusun kinerja pegawai;
d. pelaksanaan kepatuhan intern, manajemen risiko, dan sistem pengendalian intern
pemerintah di lingkungan Badan;
e. pelaksanaan pemantauan, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan penilaian potensi
dan kompetensi, pemetaan dan pengembangan karier, pemantauan manajemen
kinerja pegawai, dan pengelolaan talenta; dan
f. pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat.
Pusat Pengembangan Talenta terdiri atas:

a. Bidang Pemetaan Karir
b. Bidang Kepatuhan Intern
c. Subbagian Tata Usaha
Bidang Pemetaan Karier memiliki tugas melaksanakan penyiapan bahan penyusunan

kebijakan teknis, pelaksanaan dan pembinaan, serta pemantauan, evaluasi, dan
pelaporan pelaksanaan penilaian potensi dan kompetensi, pemetaan dan pengembangan
karier, pemantauan manajemen kinerja pegawai, dan pengelolaan talenta di Kementerian,
serta pembinaan dan pengembangan asesor, penilai teknis, pendamping pelaksanaan
penilaian kinerja pegawai, dan mentor.
Bidang Kepatuhan Intern memiliki tugas melaksanakan penyiapan bahan penyusunan

kebijakan teknis, pembinaan teknis kepatuhan intern dan manajemen risiko, dan
pelaksanaan pengendalian kepatuhan intern dan manajemen risiko atas kecurangan dan
pencapaian target program dan kegiatan, dan pelaksanaan konsolidasi atas penerapan
kepatuhan intern dan manajemen risiko di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan pelaksanaan urusan administrasi

kepegawaian, administrasi keuangan, administrasi barang milik negara, tata persuratan,
kearsipan, kerumahtanggaan, koordinasi data dan informasi, serta koordinasi administrasi
penerapan sistem pengendalian intern pusat
30
Gambar 3.1. Struktur Organisasi Pusat Pengembangan Talenta
Kepala
Pusat Pengembangan
Talenta
Subbagian
Tata Usaha
Bidang Kelompok Jabatan

Pemetaan Karier Fungsional
Bidang Kelompok Jabatan

Kepatuhan Intern Fungsional
Sumber Daya Manusia (SDM)
Pusat Pengembangan Talenta yang memiliki peran strategis dan menjadi motor
penggerak utama dalam pengembangan SDM di lingkungan Kementerian PUPR perlu
didukung oleh SDM yang memadai, baik dari sisi kuantitas maupun berkualitas. SDM
merupakan aset vital yang berperan sebagai penggerak roda organisasi dalam mencapai
dan mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi. Oleh karenanya diperlukan pengelolaan
yang baik agar produktivitas SDM terus meningkat dan berkontribusi secara maksimal
bagi pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
Jumlah SDM pada Pusat Pengembangan Talenta pada Tahun 2019 sebanyak 44 orang,
yang terdiri dari 25 orang PNS dan 19 orang Non PNS. Komposisi pegawai berdasarkan
Golongan untuk PNS terdiri dari Golongan II sebanyak 10 orang terdiri dari 1 PNS dan 9
Non PNS, Golongan III sebanyak 26 arang terdiri dari 18 PNS dan 8 Non PNS, Golongan
IV sebanyak 7 orang PNS.
31
Gambar 3.2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Golongan
30
25
20
15
10
5
0
Golongan II Golongan III Golongan IV
PNS Non PNS
Sumber: LAKIP Pusat Penilaian Kompetensi Tahun 2019
Komposisi dari tingkat Pendidikan, jumlah pegawai dengan tingkat Pendidikan S2

sebanyak 15 orang PNS, Pendidikan S1 sebanyak 17 orang terdiri dari 9 PNS dan 8 Non
PNS. Pendidikan D3 sebanyak 5 orang terdiri dari 2 PNS dan 3 Non PNS, dan untuk
Pendidikan SLTA sebanyak 7 orang terdiri dari 1 PNS dan 6 Non PNS.
32
BAB TARGET KINERJA DAN
IV KERANGKA PENDANAAN
4.1. TARGET KINERJA

Target Kinerja merupakan penjelasan mengenai hasil yang menggambarkan angka
kuantitatif dan satuan yang akan dicapai dari setiap Indikator Kinerja Kegiatan Target
Kinerja yang disusun relevan dengan indikator kinerjanya, bersifat logis, dan berdasarkan
pada baseline data yang jelas
Target Kinerja juga sebagai target Penetapan Kinerja dan Sasaran Kinerja pimpinan Pusat
Pengembangan Talenta yang akan dicapai pada setiap tahun pelaksanaan Renstra.
Tabel 4.1. Target Kinerja Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024
Tujuan/ Sasaran Target

No Indikator Kinerja
Kegiatan 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
1 Meningkatnya kualitas Persentase ASN yang
pengelolaan penilaian dikembangkan
kompetensi, pemetaan talentanya setiap tahun 4% 4% 4% 4% 4% 20%
karir, penilaian kinerja,
dan kepatuhan internal
2 Meningkatnya kualitas Persentase
manajemen talenta penempatan talenta
15% 20% 25% 30% 35% 35%
pada jabatan target
Kementerian PUPR
3 Meningkatnya Nilai maturitas
kepatuhan penerapan manajemen
internal/penerapan risiko/SPIP BPSDM 3,1 3,3 3,4 3,5 3,75 3,75
manajemen risiko
BPSDM
4 Tersusunnya peraturan Presentase
terkait dengan penyelesaian peraturan
Manajemen Talenta di terkait Manajemen 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Lingkungan Talenta di Lingkungan
Kementerian PUPR Kementerian PUPR
5 Terwujudnya Pusat Nilai Akuntabilitas
Pengembangan Talenta Kinerja Pusat
79 79,5 80 80,5 81 81
yang reform dan Pengembangan Talenta
akuntabel
6 Meningkatnya Persentase pegawai
kompetensi pegawai yang terpenuhi standar
Pusat Pengembangan jam pengembangan 50% 60% 70% 80% 90% 90%
Talenta kompetensi minimal 20
jam
7 Meningkatnya kualitas Tingkat kepuasan
layanan internal Pusat layanan internal Pusat 73% 75% 77% 79% 80% 80%
Pengembangan Talenta Pengembangan Talenta
33
Tujuan/ Sasaran Target
No Indikator Kinerja
Kegiatan 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
8 Pengelolaan anggaran Nilai Kinerja
kegiatan Pelaksanaan Anggaran
89 90 91 93 95 95
Pengembangan Talenta Pusat Pengembangan
yang optimal Talenta
Presentase
pengelolaan anggaran
yang bebas dari
100% 100% 100% 100% 100% 100%
temuan material
(temuan yg harus ada
pengembalian).
4.2. KERANGKA PENDANAAN
Upaya untuk mencapai tujuan Pusat Pengembangan Talenta dan sasaran-sasaran

strategis yang telah ditetapkan, diperlukan dukungan berbagai macam sumber daya,
termasuk dukungan pendanaan. Indikasi kebutuhan pendanaan untuk mencapai tujuan
dan sasaran strategis sampai dengan tahun 2024 sebesar Rp.359.648.151.000.
Untuk memudahkan dalam rincian penggunaan pendanaan, maka dalam Kerangka

Pendanaan ini dirinci untuk setiap bidang kegiatan utama. Adapun indikasi pendanaan
dalam rincian output dan iindikator output di dalam Lampiran 1.
Tabel 4.2. Kerangka Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024
Kerangka Pendanaan (dalam ribuan rupiah)

No Bidang Kegiatan
2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
Pengembangan
1 30,625,690 22,021,983 44,352,456 48,815,150 52,474,493 198,289,772
Talenta ASN
Pelaksanaan
2 Kepatuhan 1,570,399 1,129,225 2,274,268 2,503,103 2,690,744 10,167,739
Internal
Layanan Sarpras,
Dukuman
3
Manajemen dan
23,351,269 16,791,173 33,817,560 37,220,245 40,010,396 151,190,642
Layanan Internal
Jumlah 55,547,358 39,942,381 80,444,284 88,538,497 95,175,632 359,648,152.00
34
BAB
PENUTUP
IV
Rencana Strategis Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024 merupakan dokumen

perencanaan pembangunan 5 tahun, yang disusun untuk menjabarkan Rencana Strategis
dari induk organisasi yaitu Rencana Strategis Badan Pengembangan Sumber Daya
Manusia (BPSDM) Tahun 2020 – 2024, sesuai dengan Peraturan Menteri Pekerjaan
Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 09/PRT/M/2018 Tentang Penyelenggaraan Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di Kementerian Pekerjaan Umum.
Rencana Strategis akan digunakan sebagai acuan di dalam perencanaan tahunan melalui
penyusunan Rancangan Rencana Kerja (Rancangan Renja) yang selanjutnya setelah
disesuaikan dengan Rencana Kerja Pemerintah (RKP) menjadi Renja untuk kemudian
digunakan sebagai pedoman di dalam menyusun Rencana Kerja dan Anggaran
Kementerian PUPR. Rencana Strategis juga akan dijadikan sebagai acuan di dalam
evaluasi pelaksanaan penyelenggaraan kegiatan Pusat Pengembangan Talenta sebagai
penilaian terhadap upaya-upaya yang dilakukan dalam kurun waktu lima tahun ke depan.
Selanjutnya kebijakan beserta target kinerja yang telah ditetapkan di dalam Rencana
Strategis ini akan dievaluasi pada pertengahan (Tahun 2022) dan akhir periode 5 tahun
(Tahun 2024) sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
35
Lampiran 1.
Matriks Kinerja dan Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta
Sasaran Kegiatan/ Target Alokasi Pendanaan (dalam ribuan rupiah)

Satuan
Output Kegiatan/Indikator 2020 2021 2022 2023 2024 Total 2020 2021 2022 2023 2024 Total
SASARAN KEGIATAN:
Meningkatnya kualitas pengelolaan
penilaian kompetensi, pemetaan karir,
manajemen kinerja, dan kepatuhan
internal
INDIKATOR KINERJA:
Jumlah ASN yang dikembangkan Orang 860 860 860 860 860 4.300 55,547,358 39,942,381 80,444,284 88,538,497 95,175,632 359,648,151
Talentanya
OUTPUT KEGIATAN
1. Pengembangan Talenta ASN

Jumlah ASN yang dinilai
1.1 Orang 7,820 6,320 6,820 6,320 6,820 34,100 25,598,830 18,407,324 37,072,502 40,802,695 43,861,399 165,742,750
kompetensinya
Jumlah ASN yang dipantau

1.2 Orang 21,497 22,086 22,086 22,086 22,086 109,841 2,164,137 1,556,164 3,134,127 3,449,480 3,708,064 14,011,972
kinerjanya
Jumlah ASN yang dipetakan
1.3 Orang 860 860 860 860 860 4.300 2,862,723 2,058,495 4,145,826 4,562,975 4,905,030 18,535,050
karirnya
2. Pelaksanaan Kepatuhan Internal

Jumlah laporan pembinaan
dan pengembangan
2.1 Laporan 2 2 2 2 2 10 1,061,605 763,367 1,537,428 1,692,122 1,818,969 6,873,490
kepatuhan internal dan
manajemen risiko
Jumlah laporan pengendalian
2.2 dan pemantauan kepatuhan Laporan 1 1 1 1 1 5 508,794 365,858 736,841 810,981 871,775 3,294,249
internal
Layanan Sapara, Dukuman
3 Manajemen dan Layanan Laporan 1 1 1 1 1 5 23,351,269 16,791,173 33,817,560 37,220,245 40,010,396 151,190,642
Internal
36
Lampiran 2.
Pohon Kinerja Pusat Pengembangan Talenta
SASARAN STRATEGI KE- 5:

Meningkatnya Kualitas Tata Kelola Kementerian PUPR dan Tugas Teknis Lainnya
Tingkat Kualitas Tata Kelola Kementerian PUPR; Indeks Pengembangan Kompetensi SDM Aparatur PUPR;
SASARAN PROGRAM KE- 5:

Meningkatnya Dukungan Manajemen dan Tugas Teknis Lainnya
Indeks Pengembangan Kompetensi SDM Aparatur PUPR;

1) Persentase ASN Kompeten Melalui Pendidikan & Pelatihan
Tingkat kualitas dukungan manajemen Kementerian PUPR dan tugas teknis lainnya 2) Persentase Pejabat yang Memenuhi Standar Kompetensi Jabatan.
3) Persentase Pemenuhan Pengembangan Kompetensi Pegawai
4) Tingkat Kepuasan Pengguna Layanan
SASARAN KEGIATAN PUSAT PENGEMBANGAN TALENTA
Meningkatnya Meningkatnya kualitas Meningkatnya

Meningkatnya Terwujudnya Pusat Tersusunnya
Pengelolaan anggaran kegiatan kualitas layanan Meningkatnya pengelolaan penilaian kepatuhan
kompetensi pegawai Pengembangan peraturan terkait
Pengembangan Talenta yang internal Pusat kualitas manajemen kompetensi, internal/penerapan
Pusat Pengembangan Talenta yang reform dengan Manajemen
optimal Pengembangan talenta pemetaan karir, dan manajemen risiko
Talenta dan akuntabel Talenta
Talenta penilaian kinerja BPSDM
- Nilai Kinerja Pelaksanaan

Indeks kualitas Persentase pegawai
Anggaran Pusat Nilai akuntabilitas Persentase Persentase Nilai maturitas
layanan internal yang terpenuhi standar Persentase ASN yang
Pengembangan Talenta kinerja Pusat penyelesaian penempatan talenta SPIP/penerapan
Pusat jam pengembangan dikembangkan
- Presentase pengelolaan Pengembangan peraturan terkait pada jabatan target manajemen risiko
Pengembangan kompetensi minimal 20 talentanya
anggaran yang bebas dari Talenta manajemen talenta Kementerian BPSDM
Talenta. jam
temuan material
Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif

Anggaran Penguatan Internal Proses Bisnis Stakeholder
37
Pohon Kinerja Unit Eselon III dan IV
SASARAN KEGIATAN / SASARAN KINERJA KEPALA PUSAT PENGEMBANGAN TALENTA
Meningkatnya Tersusunnya Meningkatnya Meningkatnya

Meningkatnya Terwujudnya Pusat Meningkatnya
kualitas layanan Pengelolaan anggaran kegiatan peraturan terkait kualitas pengelolaan kepatuhan
kompetensi pegawai Pengembangan kualitas
internal Pusat Pengembangan Talenta yang dengan penilaian kompetensi, internal/penerapan
Pusat Pengembangan Talenta yang reform manajemen
Pengembangan optimal Manajemen pemetaan karir, dan manajemen risiko
Talenta dan akuntabel talenta
Talenta Talenta penilaian kinerja BPSDM
Indeks kualitas Persentase pegawai - Nilai Kinerja Pelaksanaan Persentase Persentase Nilai maturitas
Nilai akuntabilitas SPIP/penerapan
layanan internal yang terpenuhi standar Anggaran penyelesaian penempatan Persentase ASN
kinerja Pusat manajemen risiko
Pusat jam pengembangan - Presentase pengelolaan Pengembangan
peraturan terkait talenta pada yang dikembangkan
BPSDM
Pengembangan kompetensi minimal 20 anggaran yang bebas dari manajemen jabatan target talentanya
Talenta
Talenta. jam temuan material talenta Kementerian
SASARAN KINERJA KEPALA BIDANG PEMETAAN KARIER SASARAN KINERJA KABID KEPATUHAN INTERNAL
Terpenuhinya Perencanaan Seluruh unit Penyelenggaraan Unit kerja di

Peta karier dimanfaatkan Peningkatan
pelaksanaan dan organisasi assessmentt Peningkatan lingkungan
pada penempatan budaya sadar
pengembangan pemrograman menerapkan yang semakin pengendalian risiko BPSDM mematuhi
pegawai dalam jabatan risiko pada
kompetensi yang berkualitas manajemen kinerja berkualitas pada setiap kebijakan
seluruh pegawai
kegiatan manajemen risiko
BPSDM
Persentase pemenuhan Persentase Tingkat penerapan Persentase pemanfaatan
Tingkat kualitas
pelaksanaan implementasi sistem manajemen peta karier pada
layanan
pengembangan program/ kinerja pada unit penempatan pegawai
assessment Persentase
kompetensi kegiatan organisasi dalam jabatan Tingkat Persentase unit
penurunan kejadian
pemahaman kerja yang yang
atas risiko yang
pegawai terhadap mematuhi kebijkan
telah dilakukan
SASARAN KINERJA KASUBBAG TATA USAHA manajemen risiko manajemen risiko
pengendalian
Tertib Tertib Terpenuhinya pelayanan
Tertib administrasi
administrasi administrasi sarana dan prasarana Tertib pengelolaan arsip
kepegawaian
BMN keuangan perkantoran/kerumahtanggaan
Nilai Tingkat kualitas Tingkat penyelesaian Tingkat penyelesaia layanan

Persentase penyelesaian
pengelolaan pengelolaan administrasi sarana dan prasarana
administrasi arsip
BMN keuangan kepegawaian perkantoran/kerumahtanggaan
38
Pohon Kinerja Jabatan Fungsional Pada Bidang Pemetaan Karier (1)
SASARAN KINERJA KEPALA BIDANG PEMETAAN KARIER
Terpenuhinya pelaksanaan Perencanaan dan Seluruh unit organisasi menerapkan Peta karier dimanfaatkan pada penempatan Penyelenggaraan assessmentt
pengembangan kompetensi pemrograman yang berkualitas manajemen kinerja pegawai dalam jabatan yang semakin berkualitas
Persentase pemenuhan pelaksanaan Persentase implementasi Tingkat penerapan manajemen kinerja Persentase pemanfaatan peta karier pada Tingkat kualitas layanan
pengembangan kompetensi program/kegiatan pada unit organisasi penempatan pegawai dalam jabatan assessment
SASARAN KINERJA JF ANALIS KEPEGAWAIAN MUDA (KOORDINASI PENILIAN KOMPETENSI)
Tersedianya pplikasi assessment yang sesuai Tersedianya assessor Tersedianya penilai teknis Tersedianya standar kompetnsi
NSPK, reliable dan user friendly untuk menjamin yang mencukupi dan yang mencukupi dan yang lengkap sebagai basis
kemudahan dalam penilaian kompetensi berkualias berkualias penilaian kompetensi
Tingkat kepuasan pengguna layananan aplikasi Tingkat ketersediaan Tingkat ketersediaan Persentase kelengkapan standar
assessmentt assessor penilai teknis kompetensi
SASARAN KINERJA JF ANALIS KEPEGAWAIAN MUDA (KOORDINASI PENGEMBANGAN KARIER)
Meningkatnya kualitas pelaksanaan Meningkatnya ketersediaan Terpenuhinya pengembangan

pengembangan karier (coaching clinic) peta karier pegawai talenta high flyer
Tingkat kualitas pelayanan pengembangan karier Presentase pegawai yang Persentase high flyer yang
(coaching clinic) memiliki peta karier dikembangkan
SASARAN KINERJA JF ANALIS KEPEGAWAIAN MUDA (KOORDINASI PEMANTAUAN KINERJA)
Tersedianya aplikasi manajemen kinerja yang Tersedianya pengelola Meningkatnya jpegawai PUPR yang dapat
sesuai NSPK, reliable dan user friendly untuk kinerja yang kompeten di tiap menyusun dan menilai kinerja sesuai ketentuan
menjamin kemudahan dalam penilaian kinerja unit kerja dan menyerahkan secara tepat waktu
pegawai
Tingkat kepuasan pengguna layananan aplikasi Persentase unit kerja yang Persentase pegawai yang menyusun dan
manajemen kinerja. memiliki pengelola kinerja menilai SKP sesuai ketentuan
39
Pohon Kinerja Jabatan Fungsional Pada Bidang Pemetaan Karier (2)
SASARAN KINERJA KEPALA BIDANG PEMETAAN KARIER
Terpenuhinya pelaksanaan Perencanaan dan Seluruh unit organisasi menerapkan Peta karier dimanfaatkan pada penempatan Penyelenggaraan assessmentt
pengembangan kompetensi pemrograman yang berkualitas manajemen kinerja pegawai dalam jabatan yang semakin berkualitas
Persentase pemenuhan pelaksanaan Persentase implementasi Tingkat penerapan manajemen kinerja Persentase pemanfaatan peta karier pada Tingkat kualitas layanan
pengembangan kompetensi program/kegitan pada unit organisasi penempatan pegawai dalam jabatan assessment
SASARAN KINERJA JF PERENCANA AHLI MUDA (KOORDINASI PROGRAM DAN ANGGARAN)
Bahan usulan anggaran disetujui oleh pihak

Pengelolaan akuntabilitas kinerja memenuhi standar SAKIP
yang berwenang
Tingkat ketepatan waktu Tingkat akurasi dokumen Tingkat ketepatan waktu

Persentase persetujuan bahan usulan
penyampaian dokumen Laporan Akuntabilitas penyusunan dokumen
anggaran
SAKIP Kinerja (LAK) LAK
SASARAN KINERJA JF ASSESOR SDM APARATUR AHLI MUDA (KOORDINASI EVALUASI)
Tersedianya rekomendasi
Tersedianya instrumen pengembangan Tersedianya rekomendasi perbaikan
perbaikan sistem pengembangan
talenta yang akurat dan reliable pelaksanaan pengembangan talenta
talenta
Tingkat ketersediaan instrumen Tingkat kualitas sistem Persentase penyelesaian evaluasi

pengembangan talenta pengembangan talenta pengembangan talenta yang akurat
40
Pohon Kinerja Jabatan Fungsional Pada Bidang Kepatuhan Internal
SASARAN KINERJA KEPALA BIDANG KEPATUHAN INTERNAL
Meningkatnya budaya sadar risiko pada seluruh pegawai Unit kerja di lingkungan BPSDM mematuhi kebijakan manajemen
risiko Meningkatnya pengendalian risiko pada setiap kegiatan
BPSDM
Persentase penurunan kejadian atas risiko yang telah

Tingkat pemahaman pegawai terhadap manajemen risiko Persentase unit kerja yang yang mematuhi kebijkan manajemen risiko
dilakukan pengendalian
SASARAN KINERJA JF ANALIS KEPEGAWAIAN AHLI MUDA (KOORDINASI PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEM RISIKO )
Tersedianya Aplikasi manajemen risiko yang Seluruh kegiatan/aktivitas memiliki risk Meningkatnya kepatuhan dalam
sesuai NSPK, reliable dan user friendly register penerapan SOP
Tingkat Kepuasan pengguna layanan aplikasi Persentase pengisian risk register pada
manajemen risiko Tingkat kepatuhan penerapan SOP
sistem pengendalian risiko
SASARAN KINERJA JF ANALIS KEPEGAWAIAN MUDA (KOORDINASI PENGENDALIAN RESIKO)
Seluruh kegiatan/aktivitas dilakukan

Seluruh kegiatan/aktivitas yang memiliki risiko Meningkatnya kepatuhan dalam
pemantauan untuk memastikan terlaksananya
tinggi dilakukan pengendalian pelaksanaan pengawasan
pengendalian risiko
Persentase pengendalian pada kegiatan/aktivitas Persentase kegiatan/aktivitas yang memenuhi Pesentase temuan hasil
yang berisiko tinggi standar pengendalian risiko pengawasan yang ditindaklanjuti
41
Lampiran 3.
MANUAL INDIKATOR KINERJA PUSAT PENGEMBANGAN TALENTA
Manual Indikator Kinerja Kepala Pusat Pengembangan Talenta
NO SASARAN KINERJA INDIKATOR KINERJA RUMUS/FORMULA/CARA PERHITUNGAN
1 Meningkatnya kualitas pengelolaan Persentase ASN yang dikembangkan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝐴𝑆𝑁 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑘𝑒𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔𝑘𝑎𝑛 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑦𝑎
= 𝑥 100%
penilaian kompetensi, pemetaan talentanya 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝐴𝑆𝑁 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
karir, dan penilaian kinerja
Definisi:
ASN yang dikembangkan talentanya adalah yang memiliki kriteria sebagai berikut:
- ASN lulus seleksi administrasi yang dipersyaratkan sesuai Jabatan
- ASN yang memiliki nilai kinerja di atas yang dipersyaratkan
- ASN sudah diases dan hasil penilaian potensi kompetensi berada pada posisi 7,8,9 dalam matriks talenta.
- ASN yang memiliki track record baik.
- ASN mengikuti program pengembangan talenta (ASN yang mengikuti seleksi oleh komite manajemen talenta)
2 Meningkatnya kualitas manajemen Persentase penempatan talenta pada 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑛𝑑𝑢𝑑𝑢𝑘𝑖 𝑗𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑡𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡
= 100%
talenta jabatan target Kementerian 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Talenta adalah pegawai potensial yang memiliki potensi, kompetensi dan kinerja tinggi serta sesuai dengan
persyaratan.;
- Jabatan target adalah jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrasi dan jabatan perbendaharaan yang setingkat
lebih tinggi atau jabatan kritis yang akan diisi oleh talenta.
- Data yang diolah untuk keperluan suksesi adalah data PNS yang berada di kotak 7, 8 dan 9 talent matrix (jumlah
data 1/3 dari data pemetaan karier)
3 Meningkatnya kepatuhan Nilai maturitas SPIP/penerapan Nilai maturitas SPIP/penerapan manajemen risiko dari hasil penilaian Inspektorat Jenderal Kementerian PUPR.
internal/penerapan manajemen risiko manajemen risiko BPSDM
BPSDM
4 Tersusunnya peraturan terkait Persentase penyelesaian peraturan terkait 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑙𝑒𝑠𝑎𝑖𝑘𝑎𝑛
= 𝑥 100%
dengan Manajemen Talenta manajemen talenta 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Peraturan yang diselesaikan adalah peraturan yang disusun hingga diterbitkan menjadi peraturan dalam bentuk
produk hukum.
42
5 Terwujudnya Pusat Pengembangan Nilai akuntabilitas kinerja Pusat
Nilai Akuntabilitas Kinerja dari hasil penilaian Inspektorat Jenderal Kementerian PUPR
Talenta yang reform dan akuntabel Pengembangan Talenta
6 Meningkatnya kompetensi pegawai Persentase pegawai yang terpenuhi
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑚𝑒𝑛𝑢ℎ𝑖 20 𝑗𝑎𝑚 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖
Pusat Pengembangan Talenta standar jam pengembangan kompetensi = 𝑥 100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
minimal 20 jam
Persentase pegawai dengan nilai Kinerja
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑑𝑒𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑘𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑏𝑎𝑖𝑘
yang BAIK. = 𝑥 100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
7 Meningkatnya kualitas layanan Indeks kualitas layanan internal Pusat Merupakan indikator komposit yang diukur dari penjumlahan nilai-nilai sebagai berikut:
internal Pusat Pengembangan Pengembangan Talenta. - Tingkat kepuasan pegawai terhadap administrasii kepegawaian berdasarkan hasil survey
Talenta - Tingkat kepuasan layanan sarana dan prasarana perkantoran/kerumahtanggaan berdasarkan hasil survei
- Tingkat ketepatan waktu penyampaian laporan BMN
- Tingkat ketepatan waktu penyampaian laporan keuangan
8 Pengelolaan anggaran kegiatan Nilai Kinerja Pelaksanaan Anggaran Pusat Perhitungan dilakukan berdasarkan Peraturan.Menteri Keuangan Nomor 195/ PMK.05 /2018 Tentang Monitoring dan
Pengembangan Talenta yang optimal Pengembangan Talenta Evaluasi Pelaksanaan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga
Presentase pengelolaan anggaran yang

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑎𝑘𝑒𝑡 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡 𝑡𝑒𝑚𝑢𝑎𝑛 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙
bebas dari temuan material = 𝑥 100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑎𝑘𝑒𝑡 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Temuan material adalah temuan hasil pemeriksaan dari aparat pemeriksaan dengan konsekuensi mengembalikan
dana kepada negara.
43
Manual Indikator Kinerja Kepala Bidang Pemetaan Karier
1 Penyelenggaraan assessment yang Tingkat kualitas layanan assessment Hasil survey kepada pengguna terhadap pelaksanaan assessment yang diukur dari waktu pemanggilan peserta,
semakin berkualitas ketersediaan sarana dan prasarana, pelayanan petugas, profesionalitas tim penilai dan persepsi penggunaan nilai
assessment
2 Peta karier dimanfaatkan pada Persentase pemanfaatan peta karier pada 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑗𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑡𝑒𝑚𝑝𝑎𝑡𝑖 𝑠𝑒𝑠𝑢𝑎𝑖 𝑝𝑒𝑡𝑎 𝑘𝑎𝑟𝑖𝑟
= 𝑥 100%
penempatan pegawai dalam jabatan penempatan pegawai dalam jabatan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑗𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑠𝑡𝑟𝑢𝑘𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
- Peta karier adalah implementasi dari jalur karier dan kualifikasi

- Data pegawai yang dijadikan rujukan penghitungan adalah data keseluruhan pegawai yang diolah untuk keperluan
peta karier dari data assessment kompetensi yang dilakukan oleh Balai dikurangi dengan data pegawai Non PNS,
data pegawai dengan tingkat Pendidikan Diploma (D3) ke bawah, data Inpassing, KPPI, data Lolos Butuh, data
CPNS, dan data assessment lain yang metodenya tidak lengkap
3 Seluruh unit organisasi menerapkan Tingkat penerapan sistem manajemen 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖 𝑦𝑔 𝑚𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑝𝑘𝑎𝑛 𝑆𝑀𝐾
= 𝑥 100%
sistem manajemen kinerja (SMK) kinerja pada unit organisasi 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi
- Unit organisasi yang menerakan SMK adalah unit organisasi yang menyerahkan SKP seluruh pegawai (100%) sesuai
batas waktu yang ditetapkan.
4 Perencanaan dan pemrograman Tingkat implementasi program dan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑑𝑖 𝑅𝑒𝑛𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖𝑘𝑎𝑛
= 𝑥 100%
yang berkualitas kegiatan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡 𝑑𝑖 𝑅𝑒𝑛𝑠𝑡𝑟𝑎
Definisi:
- Kegiatan di Renstra yang direalisasikan adalah keseluruhan kegiatan yang dilaksanakan pada tahun ybs.
- Kegiatan yang terdapat di Renstra adalah seluruh kegiatan tahunan yang terdapat di dalam Renstra
5 Terpenuhinya pelaksanaan Persentase pemenuhan pelaksanaan

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑛𝑢ℎ𝑖
pengembangan kompetensi pegawai pengembangan kompetensi = 𝑥 100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Event pengembangan kompetensi yang dipenuhi adalah event yang dipenuhi oleh Pusat Pengembangan Talenta
dengan mengirimkan pegawainya untuk mengikuti event tersebut.
- Event pengembangan kompetensi seluruhnya adalah event pengembangan kompetensi yang undangannya diterima
oleh Pusat Pengembangan Talenta
44
Manual Indikator Kinerja Kepala Bidang Kepatuhan Internal
1 Unit kerja di lingkungan BPSDM Tingkat keakuratan dokumen manajemen 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑚𝑒𝑛𝑢ℎ𝑖 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑜𝑘𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑛𝑎𝑗𝑒𝑚𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜/𝑆𝑃𝐼𝑃
= 𝑥 100%
mematuhi kebijakan manajemen risiko/SPIP unit kerja 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 𝐾𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
risiko
Definisi:
- Perbandingan antara jumlah Unit Kerja yang memenuhi standar dokumen MR/SPIP dengan Unit Kerja seluruhnya.
- Standar dokumen MR/SPIP dalam bentuk checklist sesuai ketentuan.
- Dokumen MR/SPIP akurat adalah yang memenuhi indicator dalam cheklist.
2 Meningkatnya pengendalian risiko Persentase penurunan kejadian atas risiko 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑗𝑎𝑑𝑖𝑎𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑘𝑜
= 𝑥 100%
pada setiap kegiatan yang telah dilakukan pengendalian 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑘𝑜 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑚𝑖𝑡𝑖𝑔𝑎𝑠𝑖
Definisi:
- Kejadian atas risiko yaitu kejadian risiko pada risiko yang dikendalikan (risiko signifikan yang disepakati bersama dan
sudah ada program mitigasi.
3 Meningkatnya budaya sadar risiko Tingkat pemahaman pegawai terhadap Dinilai dari hasil survey tingkat pemahaman pegawai terhadap manajemen risiko
pada seluruh pegawai Kementerian manajemen risiko
PUPR
45
Manual Indikator Kinerja Kasubbag Tata Usaha
1 Tertib administrasi BMN Nilai pengelolaan BMN Diukur Tingkat Kualitas Laporan BMN, Tingkat Efektifitas Pengelolaan BMN, dan Tingkat Efektifitas Pemanfaatan dan
Penertiban BMN sebagaimana yang diatur oleh Kementerian Keuangan.
2 Tertib administrasi keuangan Nilai Pengelolaan Keuangan Keakuratan pemncatatan/pembukuan dan pelaporan keuangan sesuai SAP yang ditetapkan Kementerian Keuangan
3 Tertib administrasi kepegawaian Tingkat penyelesaian administrasi 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠𝑖 𝑘𝑒𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑙𝑒𝑠𝑎𝑖𝑘𝑎𝑛
𝑃𝑆𝑀𝐾 = 𝑥 100%
kepegawaian 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠𝑖 𝑘𝑒𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi
- Administrasi kepegawaian adalah selurh pencatata, pengurusan, perijinan dan sebagainya yang menyangkut
kepegawaian.
- Administrasi kepegawaian yang diselesaikan adalah administrasi kepegawaian yang diselesaikan sesuai SOP.
4 Terpenuhinya pelayanan sarana dan Tingkat penyelesaian pelayanan sarana 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑙𝑎𝑦𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑝𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑘𝑎𝑛𝑡𝑜𝑟𝑎𝑛 & 𝑘𝑒𝑟𝑢𝑚𝑎ℎ𝑡𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑙𝑒𝑠𝑎𝑖𝑘𝑎𝑛
𝑇𝐼𝑃𝐾 = 𝑥 100%
prasarana perkantoran/ dan prasarana perkantoran/ 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑘𝑎𝑛𝑡𝑜𝑟𝑎𝑛 & 𝑘𝑒𝑟𝑢𝑚𝑎ℎ𝑡𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
kerumatanggaan kerumahtanggaan Definisi:
- PS Perkantoran & urusan kerumahtanggaan yang diselesaikan adalah PS Perkantoran & urusan kerumahtanggaan
yang diselesaikan sesuai SOP
5 Tertib pengelolaan arsip Nilai Pengelolaan Arsip Penilaian menggunakan Peraturan Kepala Arsip Nasional Nomor 38 Tahun 2015 Tentang Pedoman Pengawasan
Kearsipan.
Manual Indikator Kinerja JF Analis Kepegawaian Ahli Muda (SubKoordinasi Pemantauan Kinerja)
1 Tersedianya Aplikasi manajemen Tingkat Kepuasan Pengguna Layananan Diukur dari hasil survey pengguna layanan aplikasi manajemen kinerja di Kementerian PUPR
kinerja yang sesuai NSPK, reliable Aplikasi Manajemen Kinerja
dan user friendly untuk menjamin
kemudahan dalam penilaian kinerja
46
2 Tersedianya pengelola kinerja yang Persentase unit kerja yang memiliki 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑚𝑖𝑙𝑖𝑘𝑖 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑙𝑜𝑙𝑎 𝑘𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎
= 𝑥 100%
kompeten di tiap unit kerja pengelola kinerja 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Unit kerja adalah unit kerja yang ditetapkan oleh peraturan harus memiliki pengelola kinerja.
- Pengelola kinerja adalah pengelola kinerja yang ditetapkan oleh pimpinan unit yang bersangkutan dan/atau memiliki
sertifikat sebagai pengelola kinerja.
3 Meningkatnya jumlah pegawai PUPR Persentase pegawai yang merencanakan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛 𝑑𝑎𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑘𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎
= 𝑥 100%
yang dapat merencanakan dan dan menilai kinerja sesuai ketentuan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
menilai SKP sesuai ketentuan dan Definisi:
menyerahkan secara tepat - Pegawai yang merencanakan dan menilai kinerja adalah pegawai yang menyusun dan menilai kinerja melalui sistem
aplikasi dan dilaksanakan tepat waktu sesuai ketentuan.
- Pegawai adalah seluruh pegawai Kementerian PUPR yang diwajibkan untuk merencanakan dan menilai Kinerja.
Manual Indikator Kinerja JF Analis Kepegawian Ahli Muda (SubKoordinasi Penilaian Kompetensi)
1 Tersedianya aplikasi assessment Tingkat kepuasan pengguna layananan Dikur dari hasil survey pengguna layanan aplikasi assessment di Kementerian PUPR
yang sesuai NSPK, reliable dan user aplikasi assessment
friendly untuk menjamin kemudahan
dalam penilaian kompetensi
2 Ketersediaan assessor yang Tingkat ketersediaan assessor 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑠𝑜𝑟 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑘𝑎𝑠𝑖
= 𝑥 100%
mencukupi dan berkualitas 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑠𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Assessor yang bersertifikasi adalah Assessor yang memiliki sertifikat assessor, baik dari internal PUPR maupun
assessor independen
3 Ketersediaan penilai teknis yang Tingkat ketersediaan penilai teknis 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑇𝑒𝑘𝑛𝑖𝑠 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑇𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎
= 𝑥 100%
mencukupi dan berkualitas 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑇𝑒𝑘𝑛𝑖𝑠 𝑠𝑒𝑠𝑢𝑎𝑖 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝐵𝑎𝑙𝑎𝑖 𝑃𝑒𝑛𝑠𝑖
47
Definisi:
- Penilai Teknis adalah Penilai yang melakukan pengukuran/penilaian kompetensi teknis sesuai masing-masing bidang
yang telah ditetapkan melalui SK Kepala BPSDM.
- Jumlah Penilai Teknis sesuai kapasitas pelaksanaan assessment di Balai dibagi dengan rasio ideal kemampuan penilai
teknis untuk menilai pegawai yaitu 1 penilai teknis menilai 60 pegawai
4 Ketersediaan standar kompetensi Persentase kelengkapan standar 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑠𝑢𝑠𝑢𝑛
= 𝑥 100%
yang lengkap sebagai basis penilaian kompetensi 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑗𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
kompetensi
Manual Indikator Kinerja JF Analis Kepegawian Ahli Muda (SubKoordinasi Pengembangan Karier)
1 Meningkatnya kualitas pelaksanaan Tingkat kualitas pelayanan pengembangan Dikur dari hasil survey terhadap tingkat pemahaman peserta dan tingkat kepuasan peserta setelah mengikuti
pengembangan karier (coaching karier (coaching clinic) pengembangan karier
clinic)
2 Meningkatnya ketersediaan peta Persentase pegawai yang memiliki peta 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑡𝑎 𝑘𝑎𝑟𝑖𝑒𝑟 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑠𝑢𝑠𝑢𝑠𝑛
= 𝑥 100%
karier pegawai karir 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
3 Terpenuhinya pengembangan talenta Persentase talenta high flyer yang 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ ℎ𝑖𝑔ℎ 𝑓𝑙𝑦𝑒𝑟 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑘𝑒𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔𝑘𝑎𝑛
= 𝑥 100%
high flyer dikembangkan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ ℎ𝑖𝑔ℎ 𝑓𝑙𝑦𝑒𝑟 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- High flyer yang dikembangkan adalah high flyer yang mengikuti program khusus telanta high flyer berdasarkan gap
terhadap sasaran karier.
- High flyer adalah pegawai yang memenuhi kriteria high flyer baik dari sisi administrasi, kompetensi maupuan kinerja.
48
Manual Indikator Kinerja JF Perencana Ahli Muda (SubKoordinasi Program)
1 Persentase persetujuan bahan Tingkat persetujuan bahan usulan 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑏𝑎ℎ𝑎𝑛 𝑢𝑠𝑢𝑙𝑢𝑎𝑛 𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑡𝑢𝑗𝑢𝑖
= 𝑥 100%
usulan anggaran anggaran. 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑏𝑎ℎ𝑎𝑛 𝑢𝑠𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑠𝑎𝑚𝑝𝑎𝑖𝑘𝑎𝑛
Definisi:
- Bahan usulan anggaran yang disetujui adalah bahan usulan anggaran yang disetujui oleh Direktorat Jenderal
Keuangan (DJA), Kementerian Keuangan.
- Bahan usulan anggaran yang disampaikan adalah bahan usulan anggaran yang disampaikan oleh Pusat
Pengembangan Talenta
2 Pengelolaan akuntabilitas kinerja Tingkat ketepatan waktu penyampaian Diukur dari tingkat ketepatan waktu penyampaian dokumen Penetapan Kinerja dan Laporan Akuntabilitas Kinerja Pusat
memenuhi standar SAKIP dokumen SAKIP Pengembangan Talenta sesuai dengan peratuan yang ditetapkan oleh Inspektorat Jenderal dan/atau Kementerian
MenpanRB
Tingkat akurasi dokumen Laporan Diukur dari akurasi dokumen LAK yang disusun sesuai dengan format dan subtansi yang diatur dalam peratuan yang
Akuntabilitas Kinerja (LAK) ditetapkan oleh Inspektorat Jenderal dan/atau Kementerian MenpanRB
Tingkat ketepatan waktu dalam Diukur dengan membandingkan antara waktu yang dibutuhkan untuk menyusun dokumen LAK dengan standar waktu
penyusunan dokumen Laporan yang ditetapkan di dalam SOP
Akuntabilitas Kinerja (LAK)
Manual Indikator Kinerja JF Analis Kepegawaian Ahli Muda (SubKoordinasi Pembinaan Dan Pengembangan Manajemen Risiko)
1 Tersedianya aplikasi manajemen Tingkat kepuasan pengguna layanan Dinilai dari hasil survey kepuasan pengguna aplikasi manajemen risiko
risiko yang sesuai NSPK, reliable dan aplikasi manajemen risiko
user friendly
2 Seluruh kegiatan/aktivitas memiliki Persentase pengisian risk register pada 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 (𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑠) 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑎𝑠𝑢𝑘 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑒𝑟
= 𝑥 100%
risk register sistem pengendalian risiko 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 (𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑠) 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
49
3 Meningkatnya kepatuhan dalam Tingkat kepatuhan penerapan SOP 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑝𝑘𝑎𝑛 𝑆𝑂𝑃
= 𝑥 100%
penerapan SOP 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- SOP yang diterapkan adalah SOP yang sudah ditetapkan oleh pimpinan masing-masing unit kerja.
- Unit Kerja adalah unit kerja di lingkungan BPSDM termasuk unit pelaksana teknis atau unit kerja mandiri
Manual Indikator Kinerja JF Analis Kepegawaian Ahli Muda (SubKoordinasi Pemantauan Manajemen Risiko)
1 Seluruh kegiatan/aktivitas yang Persentase pengendalian pada 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜 𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑘𝑒𝑛𝑑𝑎𝑙𝑖𝑘𝑎𝑛
= 𝑥 100%
memiliki risiko tinggi dilakukan kegiatan/aktivitas yang berisiko tinggi 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜 𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
pengendalian
Definisi:
- Risiko tinggi adalah risiko yang berstatus merah dalam sistem aplikasi manajemen risiko
- Risiko tinggi yang dikendalikan adalah risiko yang semula berstatus merah menjadi berstatus hijau dalam sistem
aplikasi manajemen risiko
2 Seluruh kegiatan/aktivtas dilakukan Persentase kegiatan/aktivitas yang 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑚𝑒𝑛𝑢ℎ𝑖 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑛𝑑𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜
= 𝑥 100%
pemantauan untuk memastikan memenuhi standar pengendalian risiko 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
terlaksananya pengendalian risiko Definisi:
- Standar pengendalian risiko adalah stndar yang ditetapkan dalam bentuk chkeklist kesesuaian dalam pemantauan
manajemen risiko
- Kegaiatan adalah kegiatan pada 9 sektor yang dikendalikan dalam sistem manajemen risiko
3 Meningkatnya kepatuhan dalam Pesentase temuan hasil pengawasan yang 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑚𝑢𝑎𝑛 𝑑𝑖 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑡𝑖𝑛𝑑𝑎𝑘𝑙𝑎𝑛𝑗𝑢𝑡𝑖
= 𝑥 100%
pelaksanaan pengawasan ditindaklanjuti 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑚𝑢𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑛𝑦𝑎
Definisi:
- Temuan adalah temuan hasil pemeriksaan
- Unit Kerja adalah unit kerja di lingkungan BPSDM termasuk unit pelaksana teknis atau unit kerja mandiri.
50

Renstra 2020-2024

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Renstra 2020-2024

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Berdasarkan Pasal 6 Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan

Jakarta, November 2020

Dra. Canka A.S. Putri, M.A.

BAB II TUJUAN DAN SASARAN

BAB III ARAH KEBIJAKAN, STRATEGI, KERANGKA REGULASI

BAB IV TARGET KINERJA DAN KERANGKA PENDANAAN

Lampiran 1. Matriks Kinerja dan Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta 36

Tabel 1.1. Hasil Penilaian Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR 2015 – 14

1.1. KONDISI UMUM

Kondisi umum merupakan gambaran pencapaian-pencapaian yang telah dilaksanakan

Selama kurun waktu 2015 -2019, penyelenggaraan pengembangan SDM di Pusat

Gambar 1.1. Jumlah, Pensiun dan Formasi Pegawai

22.151 22.849 22.734 22.500

1.144 1.889 1.000 1.000 1.000 1.000

Pegawai Pensiun Formasi

Sumber: e-HRM, Kementerian PUPR

Selanjutnya infrastruktur penunjang di dalam pencapai target utama juga belum

Pemenuhan Fasilitator Penilai Prestasi Kerja

Pemenuhan Kebutuhan Mentor

Pelaksanaan Konseling Karier

Konseling Karier dimaksudkan untuk membantu pegawai menetapkan rencana

Ketersediaan Profil Kompetensi

Kegiatan Penilaian Kompetensi merupakan dasar pelaksanaan pengembangan SDM

Gambar 1.2. Penilaian Potensi dan Kompetensi Pegawai

2015 2016 2017 2018 2019

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

Gambar 1.3. Jumlah Pegawai Kementerian PUPR yang

2015 2016 2017 2018 2019

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

Gambar 1.4. Persentase Pegawai Memiliki Profil

27% Pegawai yg Memiliki Profil

Pegawai yg Belum Memiliki

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

Gambar 1.5. Pencapaian Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja

22.824 22.824 22.824

22.435 22.446 22.291

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah PNS Input SKP

Sumber: Laporan Evaluasi Pelaksanaan Pemantauan Kinerja 2015-2019

Gambar 1.6. Tingkat Kepatuhan Unit Organisasi Terhadap Pengelolaan

2019 2018 2017

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

Gambar 1.7. Pemetaan Karir Pegawai Kementerian PUPR

2016 2017 2018 2019

Sumber: LAKIP Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja 2015-2019

1.2. POTENSI DAN PERMASALAHAN

Potensi dan permasalahan menjelaskan mengenai analisis permasalahan, potensi,

Beberapa permasalahan, antara lain terkait dengan profesionalitas ASN, hirarki

Sasaran pembangunan bidang aparatur 2020 – 2024 yaitu terwujudnya tata

Arah kebijakan dan strategi Reformasi Kelembagaan Birokrasi bagi “Terwujudnya

1. Penguatan implementasi manajemen ASN, melalui, penerapan manajemen talenta

Dalam Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor

a. Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 120 m3/kapita/tahun;

Sasaran tersebut diwujudkan secara bertahap, yaitu:

Tahun 2017 – 2019

Tahun 2020 – 2024

Tahun 2025 – 2030

Pembangunan Infrastruktur PUPR Menjadi Prioritas RPJM 2020 - 2024

Sebagaimana diamanatkan di dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Pembangunan infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat utamanya

Revolusi Industri 4.0

Reformasi Birokrasi Kementerian