Machine Translated by Google

Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Tinjauan Bisnis Internasional

beranda jurnal: www.elsevier.com/loc/ibusrev

Pengaruh orientasi pasar, kapabilitas jaringan dan orientasi kewirausahaan terhadap

kinerja internasional usaha kecil dan menengah
(UKM)
Alexandra Solano Acostaa , ngel Herrero Crespob,ÿ , Yesus Collado Agudob
aDepartemen Ekonomi dan Bisnis Internasional, Tecnológico de Monterrey – Kampus Mexico City, Calle del Puente 222, Ejidos de Huipulco, 14380, Tlalpan, Mexico City,
Meksiko bDepartemen
Administrasi Bisnis, Universidad de Cantabria, Av.Los Castros, Santander, s / n – 39005, Spanyol

INFO PASAL ABSTRAK

Kata kunci: Penelitian ini memberikan kontribusi literatur mengenai internasionalisasi UKM dengan menganalisis pengaruh
UKM Orientasi Pasar Internasional, Kapabilitas Jaringan, dan Orientasi Kewirausahaan Internasional terhadap
Pertunjukan Kinerja Internasional usaha semacam ini. Secara khusus, baik dampak langsung dari variabel penjelas Kinerja
Orientasi pasar
Internasional maupun hubungan saling ketergantungan di antara keduanya dianalisis. Hasil yang diperoleh
Kemampuan jaringan dari sampel 161 UKM Meksiko yang menggunakan analisis SEM-PLS menunjukkan bahwa Kinerja Internasional
Orientasi kewirausahaan
dari jenis bisnis ini dipengaruhi oleh Kapabilitas Jaringan dan Orientasi Kewirausahaan Internasional, namun
tidak oleh Orientasi Pasar Internasional mereka. Demikian pula, telah diverifikasi bahwa terdapat hubungan
saling ketergantungan di antara variabel penjelas Kinerja Internasional UKM, di mana dampak positif dari
Orientasi Kewirausahaan Internasional diamati pada Kapabilitas Jaringan dan Orientasi Pasar Internasional
UKM.

1. Perkenalan
Usaha kecil dan menengah (UKM) telah menjadi aktor yang semakin
penting dalam lingkup perdagangan internasional (Knight & Cavusgil, 2005;
Rialp, Rialp, & Knight, 2005; Torres-Ortega, Rialp-Criado, Rialp-Criado, &
Stoian , 2015). Proses globalisasi seperti kemajuan teknologi, komunikasi
dan transportasi telah melunakkan hambatan perdagangan dan menghasilkan
perubahan dalam rantai nilai global, sehingga mengakibatkan semakin banyak
perusahaan yang memperluas aktivitas mereka secara internasional (Covin
& Miller, 2014). Akibatnya, berbagai penulis telah menyatakan perlunya
meneliti proses internasionalisasi untuk UKM (Musteen, Datta, & Butts, 2014),
terutama dengan mempertimbangkan karakteristik spesifik dari jenis bisnis ini
(Laufs & Schwens, 2014; Ripollés, Blesa, & Monferrer, 2012). Dalam konteks
ini, dan sesuai dengan pendekatan yang dikemukakan oleh Ferreira,
Fernandes, dan Ratten, (2016), penelitian ini bermaksud menganalisis
pengaruh variabel strategis terhadap Kinerja Internasional UKM, dengan
mengintegrasikan pendekatan dua teori utama: Strategis Teori Manajemen
dan Teori Kapabilitas Dinamis. Lebih khusus lagi, tujuan dari penelitian ini
adalah untuk menguji bagaimana orientasi strategis dan kapabilitas jaringan
perusahaan, yang telah diidentifikasi sebagai kapabilitas dinamis dalam
literatur sebelumnya, mempengaruhi kinerja UKM di pasar internasional.
pasar, dan apa keterkaitan antara variabel-variabel strategis yang menentukan
kinerja internasional.
Mengenai orientasi strategis, kami fokus pada Orientasi Pasar dan
Orientasi Kewirausahaan, yang telah diidentifikasi sebagai orientasi strategis
paling relevan dalam literatur terkini (Deutscher, Zapkau, Schwens, Baumc,
& Kabst, 2016; Hakala 2011; Mu, Thomas, Peng, & Di Benedetto, 2017;
Pehrsson 2016), dan yang juga dianggap sebagai kemampuan dinamis yang
memiliki relevansi khusus untuk Kinerja Internasional UKM (Knight & Liesch
2016). Selain itu, mengikuti model konseptual yang dikemukakan oleh
Weerawardena, Mort, Liesch, dan Knight, (2007) dan Mu et al. (2017)
penelitian ini juga menguji pengaruh yang diberikan oleh Kapabilitas Jaringan
(yang dipahami sebagai kapabilitas dinamis dengan cakupan strategis) yang
dikombinasikan dengan orientasi strategis tersebut.
Literatur terkini menyoroti sedikitnya penelitian yang tersedia sehubungan
dengan peran orientasi dan postur strategis dalam proses internasionalisasi
UKM. Dalam hal ini, Hagen, Zucchella, Larimo, dan Dimitratos, (2017)
menyatakan bahwa “meskipun temuan di semua aliran setuju dengan
pandangan bahwa postur strategis perusahaan sangat penting untuk bertahan
dan sejahtera dalam lingkungan persaingan domestik, hanya sedikit penelitian
yang memberikan informasi tentang hal ini. perannya dalam menentukan
perilaku dan kinerja strategis internasional” dan “hal ini bahkan lebih berlaku lagi bagi UKM
Demikian pula, berdasarkan postulat Hakala (2011), Paul,

ÿ Penulis koresponden.
Alamat email: asolano@itesm.mx (A.Solano Acosta), herreroa@unican.es (Á.Herrero Crespo), colladoj@unican.es (J.Collado Agudo).

https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2018.04.004 Diterima
pada 28 Juni 2017; Diterima dalam bentuk revisi 6 April 2018; Diterima 23 April 2018 0969-5931/ ©
2018 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.

Silakan kutip artikel ini sebagai: Alexandra, SA, International Business Review (2018), https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2018.04.004
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
Parthasarathy, dan Gupta, (2017) menunjukkan perlunya mengembangkan
landasan teoretis tentang “mengkonfigurasi dan memahami orientasi
strategis UKM terhadap ekspor”. Selain itu, Laufs dan Schwens (2014)
menetapkan bahwa pengaruh orientasi strategis terhadap internasionalisasi
UKM dapat dipengaruhi oleh kekhasan jenis perusahaan tersebut, sehingga
diperlukan penelitian khusus di bidang UKM.
Namun, menurut Paul dkk. (2017) sebagian besar kajian kewirausahaan
internasional berfokus pada International New Ventures (INVs) dan 'Born
Globals', sehingga masih ada ruang untuk penelitian mengenai faktor-
faktor yang menentukan internasionalisasi UKM secara umum, tanpa
secara khusus berfokus pada perusahaan. dengan fokus internasional
sejak awal.
Laukkanen, Nagy, Hirvonen, Reijonen, & Pasanen, (2013) menyoroti
bahwa meskipun sebagian besar studi tentang pengaruh orientasi strategis
terhadap kinerja UKM terutama berfokus pada orientasi tunggal pada
waktu tertentu, UKM akan mendapatkan hasil yang lebih baik jika mereka
membangun strategi mereka pada beberapa orientasi. orientasi strategis.
Demikian pula, Paul dkk. (2017, hal. 337) menunjukkan bahwa “ada
kemungkinan lebih lanjut untuk mengembangkan kerangka kerja, model,
dan teori” yang menggabungkan berbagai orientasi strategis untuk
menganalisis pengaruhnya terhadap kinerja ekspor UKM. Studi ini
bermaksud untuk menutup kesenjangan dalam literatur dengan
mengusulkan model integratif Kinerja Internasional UKM, yang mencakup
dua orientasi strategis paling relevan yang dipelajari dalam literatur
sebelumnya (dan juga didefinisikan sebagai kemampuan dinamis):
Orientasi Pasar dan En -Orientasi kewirausahaan (Deutscher et al., 2016;
Hakala 2011; Mu et al., 2017; Pehrsson 2016). Di satu sisi, Orientasi
Pasar telah diidentifikasi dalam literatur sebelumnya sebagai penentu
langsung Kinerja Internasional untuk perusahaan besar dan menengah
(Boso, Cadogan, & Story, 2013; Cadogan, Cui, & Li, 2003; Chung 2012),
namun bukti empiris yang tersedia di bidang UKM masih terbatas (Armario,
Ruiz, & Armario, 2009; Ripollés et al., 2012; Torres-Ortega et al., 2015;
Zhou, Barnes, & Lu, 2010). Di sisi lain, pencarian peluang bisnis di pasar
baru merupakan suatu bentuk kewirausahaan korporat, yang mana
beberapa investigasi telah menganalisis pengaruh Orientasi Kewirausahaan
terhadap Kinerja Internasional (Escandón-Barbosa, Hernandez-Espallardo,
& Rodriguez, 2016; Hagen, Zucchella, Cerchiello, & De Giovanni, 2012).
Meskipun demikian, penelitian yang berfokus pada UKM masih langka dan belum sebagai
Selain itu, penelitian terbaru juga menyoroti perlunya memperoleh bukti dirutinkan sebagian yang melibatkan kumpulan kompleks aktor manusia
tambahan mengenai pengaruh Kapabilitas Jaringan terhadap Kinerja
Internasional UKM, yang dikombinasikan dengan orientasi strategis (Knight
& Liesch 2016). Menurut beberapa penulis (Moen & Servais 2002; Mort &
Ripollés et al., 2012; Weerawardena & Mort, 2006; Weerawardena et al.,
2007), keterbatasan sumber daya UKM menjadikannya sangat penting
untuk memiliki mitra ketika bisnis mengatasi masalah. pasar internasional.
Oleh karena itu, sebagaimana dikemukakan oleh Musteen dkk. (2014),
kemampuan untuk membangun jaringan mungkin menjadi faktor yang
sangat penting bagi keberhasilan internasionalisasi bisnis semacam ini.
Namun, hanya ada sedikit bukti yang mempertimbangkan kemampuan
Jaringan dan orientasi strategis, khususnya dalam kasus UKM.
Selain itu, literatur terbaru menyoroti perlunya memperdalam penelitian mempertimbangkan enam kerangka utama dalam Teori Manajemen
tentang saling ketergantungan antara orientasi strategis dan variabel
penjelas lainnya dari kinerja kewirausahaan, baik di tingkat umum
(Deutscher et al., 2016) dan di bidang internasionalisasi (Pehrsson, 2016 ). Wernerfelt, 1984), Stra-tegic Fit (Chom, 1991), Stakeholder Theory
Lebih khusus lagi, Hakala (2011) mendalilkan “pendekatan komplementer”
terhadap studi orientasi strategis, yang berfokus pada hubungan antara
orientasi dan pola yang mereka bentuk, sebagai isu penting yang muncul
baik bagi usaha besar maupun kecil. Demikian pula, Hagen dkk. (2017)
menyatakan bahwa diperlukan lebih banyak penelitian mengenai “seluk-
beluk antara berbagai orientasi strategis” UKM internasional karena
“validasi empiris bersifat parsial dan membuka lebih banyak pertanyaan
daripada menjawabnya”. Oleh karena itu, selain menganalisis dampak
ketiga faktor tersebut terhadap Kinerja Internasional UKM, penelitian kami
juga mengkaji keterkaitan yang ada antara Orientasi Pasar Internasional,
Kapabilitas Jaringan, dan Orientasi Kewirausahaan Internasional.
2
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
Oleh karena itu, penelitian ini memberikan dua kontribusi utama
sehubungan dengan literatur sebelumnya. Pertama, kami menguji bersama
pengaruh tiga faktor strategis terhadap Kinerja Internasional UKM, yang
dapat dipahami sebagai kapabilitas dinamis (Knight & Leisch, 2016):
Orientasi Pasar Internasional, Kapabilitas Jaringan, dan Orientasi
Kewirausahaan Internasional. Kedua, mengikuti “pendekatan komplementer”
yang diusulkan oleh Hakala (2011) kami mempelajari keterkaitan yang ada
antara faktor-faktor strategis ini, untuk mengusulkan kerangka kerja atau
model seluk-beluknya dan bagaimana kombinasinya mempengaruhi Kinerja
Internasional (Hagen et al., 2017; Pehrsson, 2016). Selain itu, kontribusi
ini sangat relevan karena kurangnya bukti yang tersedia mengenai masalah
ini dalam lingkup spesifik UKM (Knight & Leisch, 2016; Laufs & Schwens,
2014; Paul et al., 2017).
Selanjutnya, setelah menyajikan secara singkat Teori Manajemen
Strategis dan Teori Kapabilitas Dinamik sebagai kerangka konseptual
dasar penelitian ini, kami meninjau literatur yang relevan mengenai variabel
penjelas Kinerja Internasional, dengan perhatian khusus pada bukti yang
tersedia untuk UKM, dan kami mengusulkan teori yang relevan. hipotesis
penelitian. Selanjutnya, kami merinci metodologi yang digunakan untuk
mengukur variabel, prosedur pengumpulan informasi, dan karakteristik
sampel UKM yang digunakan. Setelah itu, hasil yang diperoleh dengan
mengikuti pendekatan Model Persamaan Struktural PLS disajikan dan,
terakhir, implikasi teoretis dan praktis dikemukakan, termasuk keterbatasan
dan jalur penelitian di masa depan.
2. Tinjauan literatur dan hipotesis penelitian
2.1. Teori manajemen strategis dan teori kemampuan dinamis
Teori Manajemen Strategis telah mengalami perkembangan pesat
selama beberapa dekade terakhir, karena relevansinya dengan perbaikan
organisasi, karena dapat mempengaruhi kemampuan beradaptasi, kinerja,
dan legitimasi organisasi (Johnsen, 2015). Manajemen strategis umumnya
dikonseptualisasikan sebagai penyelarasan kemampuan internal dengan
tuntutan eksternal, dan penyelarasan ini dapat berupa rencana, pola,
posisi, perspektif, dan alur (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2009). Menurut
Bryson, Berry, dan Yang, (2010) manajemen strategis “harus dipahami
pemikiran strategis, tindakan, dan perilaku pembelajaran yang
meyakinkan.
dan bukan manusia yang disatukan oleh prinsip-prinsip keteraturan dan
pemahaman yang dipertahankan dan berubah seiring berjalannya waktu
melalui cara pelaksanaannya.”
Dengan demikian, sejak formalisasi awalnya pada tahun 1960an, Teori
Manajemen Strategis telah menjadi bidang yang semakin kompleks dan
beragam (Johnsen, 2015; Ferreira et al., 2016), yang mengintegrasikan
berbagai aliran pemikiran. Secara khusus, Mintzberg dkk. (2009)
mengidentifikasi tiga sekolah normatif (sekolah desain, perencanaan dan
positioning), enam sekolah deskriptif (sekolah kewirausahaan, kognitif,
pembelajaran, kekuasaan, budaya, dan lingkungan) dan satu sekolah
campuran (konfigurasi). Yadav, Sushilar, dan Sagar, (2014)
Strategis: Teori Strategi dan Struktur (Chandler, 1962), Pandangan
Organisasi Industri (Porter, 1980); Resource Based View (Barney, 1991;
(Freeman, 1984), Contingency Theory (Donaldson, 2001), dan Dynamic
Capabilities View (Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000).
Berdasarkan tinjauan mendalam literatur mengenai topik ini, Ferreira
dkk. (2016) menunjukkan bahwa “Manajemen Strategis (SM) sebagai
bidang studi akademis masih relatif baru (Nerur, Rasheed, & Natarajan,
2008)”, sehingga meskipun “telah mencapai tingkat kematangan tertentu”…“
biasanya menegaskan bahwa bidang SM terfragmentasi dan tidak memiliki
identitas yang koheren (Nag, Hambrick, & Chen, 2007).” Oleh karena itu,
tidak ada satu disiplin ilmu yang mencakup seluruh aspek strategi, sehingga
diperlukan kombinasi berbagai bidang untuk menghasilkan pendekatan
integratif pada berbagai domain Manajemen Strategis. Dalam hal ini,
Ferreira dkk. (2016) menyarankan bahwa penelitian di masa depan harus fokus pada
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
integrasi pendekatan strategis yang beragam dan mempelajari implikasinya untuk
mencapai tingkat kinerja tertentu, dengan kinerja khusus
perhatian pada kerangka teoritis yang muncul seperti kewirausahaan strategis dan
kemampuan dinamis.
Konsisten dengan pendekatan ini, Teece (2014) menegaskan bahwa “the
bidang manajemen strategis telah menerima tantangan dan dengan gagah berani
upaya untuk mengungkap sumber fundamental keunggulan kompetitif…, pendekatan
'kemampuan dinamis' bergulat dengan hal tersebut
pertanyaan dan memiliki dampak yang signifikan terhadap manajemen arus utama
teori dan praktik.” Oleh karena itu, pendekatan kemampuan dinamis memiliki
menjadi salah satu kerangka teoritis yang paling berdampak pada strategi
manajemen dan persaingan selama dekade terakhir (Yadav et al.,
2014).
Eisenhardt dan Martin (2000) mendefinisikan kapabilitas dinamis sebagai “…the
rutinitas organisasi dan strategis yang digunakan perusahaan untuk mencapai konfigurasi
sumber daya baru ketika pasar muncul, bertabrakan, terpecah, berkembang, dan mati”.
Dengan demikian, kapabilitas dinamis dikaitkan dengan kinerja perusahaan di dalamnya
mereka mengubah kumpulan sumber daya, rutinitas operasional, dan hal-hal lain yang dimiliki perusahaan
kompetensi yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja ekonomi (Helfat &
Raubitschek, 2000; Zollo & Musim Dingin, 2002). Menurut Weerawardena
dkk. (2007) pandangan kemampuan dinamis, dibandingkan dengan
Pandangan Organisasi Industri sebelumnya (misalnya Porter, 1980) dan pandangan
berbasis sumber daya (RBV) (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984), memberikan a
peran penting bagi para pengambil keputusan kewirausahaan dalam perumusan dan
implementasi strategi bersaing. Begitu pula dengan Teece
(2014) menyoroti bahwa “sedangkan pembangunan ekonomi tradisional
para ahli teori menekankan akumulasi sumber daya, kerangka kemampuan dinamis
menekankan pentingnya kewirausahaan di tingkat perusahaan,
inovasi, pembelajaran, dan strategi yang baik”. Akibatnya, Dinamis
Teori Kapabilitas mengintegrasikan manajemen strategis dengan orientasi kewirausahaan,
yang merupakan penerapan signifikan terhadap beragam dan
mengubah konteks seperti halnya pasar internasional (Knight & Liesch, 2016;
Weerawardena dkk., 2007). Penelitian ini menempati posisi terkini
pendekatan Teori Manajemen Strategis dan Dinamis
Teori Kapabilitas, dan mengadopsi perspektif integratif strategis
orientasi dan kemampuan dinamis untuk menjelaskan kinerja internasional UKM.
2.2. Orientasi pasar dan kinerja internasional
Orientasi Pasar telah menjadi salah satu konsep kunci dalam strategi
(Balodi, 2014; Hagen et al., 2017) dan literatur pemasaran (Boso et al.,
2013; Escandón-Barbosa et al., 2016) dalam dua dekade terakhir, dengan dua dekade
pendekatan teoretis mendasar untuk definisi dan pengukurannya
(Shoham, Rose, & Kropp, 2005). Di satu sisi, Narver dan Slater (1990)
mengadopsi perspektif budaya dan mendefinisikan Orientasi Pasar sebagai “budaya
organisasi yang paling efektif dan efisien menciptakan perilaku yang diperlukan untuk
menciptakan nilai unggul bagi pembeli dan,
dengan demikian, kinerja unggul yang berkelanjutan untuk bisnis”. Secara selaras
dengan pendekatan ini, penulis mengusulkan bahwa Orientasi Pasar
menampilkan tiga dimensi berbeda: Orientasi Pelanggan, Pesaing
Orientasi, dan Koordinasi Antar Fungsi. Sementara itu, Kohli
dan Jaworski (1990) mengemukakan perspektif Orientasi Pasar sebagai a
proses berdasarkan informasi, dan juga mengidentifikasi tiga tahapan atau dimensi:
Intelijen Pasar, berdasarkan kebutuhan saat ini dan masa depan
pelanggan; proses Penyebaran Informasi yang dihasilkan
dalam organisasi; dan Respon terhadap Pasar. Kedua pendekatan tersebut
memperjelas perlunya mempertimbangkan kebutuhan dan keinginan pelanggan dan
strategi pesaing dalam definisi pemasaran
strategi dan kebijakan, namun masing-masing mengadopsi perspektif yang berbeda.
Sebagian besar penelitian empiris mengkonfirmasi hubungan positif antara keduanya
Orientasi Pasar dan berbagai ukuran Kewirausahaan
Pertunjukan (Balodi, 2014; Cano, Carrillat, & Jaramillo, 2004; Ellis
2006; Laukkanen dkk., 2013; Kirca, Jayachandra, & Bearden, 2005).
Lebih khusus lagi, Kirca dkk. (2005) melakukan meta-analisis sebelumnya
literatur tentang hal ini dan mengamati bahwa Orientasi Pasar positif
3
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
mempengaruhi berbagai variabel yang terkait dengan kinerja perusahaan,
seperti evolusi bisnis, penjualan, pangsa pasar, kualitas yang dirasakan,
loyalitas pelanggan dan kepuasan umum. Bukti ini mendukung
logika yang lebih kuat fokus pada mengetahui dan memuaskan kebutuhan pelanggan
dan permintaan mengarah pada penjualan dan keuntungan yang lebih tinggi dalam jangka panjang
menganalisis dan mengantisipasi tindakan pesaing memungkinkan melindungi dan
mempertahankan posisi kompetitif di pasar.
Secara konseptual, alasan ini setidaknya sama pentingnya di pasar internasional
dan pasar lokal, mengingat internasionalisasi memerlukan pemenuhan kebutuhan dan
tuntutan pelanggan.
yang kurang dikenal oleh perusahaan, dan untuk menghadapi pesaing yang mungkin
tidak hadir di pasar lain atau yang mungkin memiliki posisi dan berbeda
strategi di pasar luar negeri tertentu. Oleh karena itu, fokuslah pada analisis
dan menanggapi pelanggan dan pesaing di pasar internasional
akan menjadi kondisi yang diperlukan untuk memperoleh tingkat kinerja yang lebih baik.
Namun, bukti empiris yang tersedia mengenai efek tersebut
Orientasi Pasar terhadap Kinerja Internasional sangat terbatas,
khususnya pada lingkup spesifik UKM.
Dalam salah satu karya penting di bidang ini, Cadogan et al. (2003)
memperoleh bukti empiris yang menegaskan bahwa perilaku perusahaan yang
berorientasi pasar berpengaruh positif terhadap kinerja internasionalnya. Baru-baru ini,
Chung (2012) dan Escandón-Barbosa dkk.
(2016), menyoroti bahwa Orientasi Pasar Internasional menguntungkan
berkontribusi terhadap kinerja strategis perusahaan pengekspor.
Demikian pula Boso dkk. (2013) mengkonfirmasi bahwa perusahaan Internasional
Orientasi Pasar berpengaruh positif terhadap kinerja produknya di pasar ekspor.
Akhirnya, dalam salah satu karya yang sangat langka di
lingkup spesifik UKM, Armario dkk. (2009) mendukung bahwa Orientasi Pasar
berpengaruh positif terhadap kinerja di pasar luar negeri. Berdasarkan bukti ini dan
dasar pemikiran teoritis sebelumnya
ditetapkan, hipotesis penelitian berikut diajukan:
H1. Orientasi Pasar Internasional berpengaruh positif terhadap
Kinerja Internasional UKM.
2.3. Kemampuan jaringan dan kinerja internasional
Hubungan dan jaringan telah menjadi subjek analisis
literatur internasionalisasi dalam beberapa tahun terakhir, dengan perhatian khusus pada
usaha kecil dan menengah, mengingat relevansi penanggulangannya
“kekurangan sumber daya” yang diperlukan untuk bersaing di tingkat internasional
lingkungan (Moen & Servais 2002; Mort & Weerawardena 2006;
Ripollés dkk., 2012; Weerawardena dkk., 2007). Dalam hal ini,
Walter, Auer, dan Ritter, (2006) memahami Kapabilitas Jaringan sebagai
“kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan hubungan antar organisasi
untuk mendapatkan akses terhadap berbagai sumber daya yang dimiliki oleh aktor lain”. Pada bagian yang sama
vena, Gulati (1998) mendefinisikan Kapabilitas Jaringan Internasional sebagai
kemampuan suatu perusahaan untuk memperoleh sumber daya dari lingkungan melalui
penciptaan aliansi dan ikatan sosial untuk digunakan dalam kegiatan mereka di
pasar internasional. Oleh karena itu, Kapabilitas Jaringan dipahami sebagai kapabilitas
dinamis, karena memungkinkan perusahaan mengidentifikasi peluang dan meresponsnya
dengan cepat (Knight & Liesch, 2016;
Weerawardena dkk., 2007).
Beberapa penulis telah menunjukkan bahwa Kapabilitas Jaringan diintegrasikan
oleh berbagai dimensi yang mewakili kemampuan berbeda
pengelolaan hubungan dengan organisasi dan mitra lain. Di dalam
bidang spesifik internasionalisasi, Ritter dan Gemünden (2003)
dan Walter dkk. (2006) mengusulkan empat fase atau dimensi untuk
Kemampuan Jaringan: Koordinasi, Keterampilan Relasional, Pengetahuan Mitra, dan
Komunikasi Internal. Walter dkk. (2006) mendefinisikan Koordinasi sebagai suatu
struktur yang digunakan bersama (permanen atau sementara) untuk
menyatukan kelompok-kelompok yang bekerja pada hasil yang sama. Relasional
Keterampilan mencakup aspek-aspek tertentu seperti kemampuan berkomunikasi,
ekstroversi, kapasitas menangani konflik, empati, kestabilan emosi, refleksi diri, rasa
keadilan dan kerja sama (Marshall, Goebel ,
& Moncrief, 2003). Pengetahuan Mitra mencerminkan terorganisir dan terstruktur
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
informasi tentang pemasok, pelanggan dan pesaing (Walter et al., 2006), dan
memungkinkan pengurangan biaya transaksi dan manajemen proaktif dalam
solusi konflik. Terakhir, Komunikasi Internal mencakup asimilasi dan penyebaran
informasi tentang
mitra untuk semua departemen yang terlibat (Cohen & Levinthal, 1990).
Keterkaitan antara Kapabilitas Jaringan dan Kinerja Internasional dibangun
dari berbagai pendekatan teoritis, dengan fokus yang sama pada fakta bahwa
kemampuan perusahaan untuk membangun dan mengelola hubungan dengan
mitra memungkinkan mereka memperoleh keunggulan kompetitif yang sangat
penting di pasar internasional, khususnya di pasar internasional. kasus UKM,
karena keterbatasan sumber daya mereka. Dengan demikian, dalam Teori
Jaringan Korporat, internasionalisasi dipandang sebagai suatu proses
kewirausahaan yang terkandung dalam suatu kelembagaan dan jaringan sosial
yang mendukung perusahaan dalam hal akses informasi, sumber daya manusia,
keuangan, dan aspek lainnya (Bell, McNaughton, Young , & Kritik, 2003).
Demikian pula, beberapa peneliti telah mengamati bahwa jaringan berkontribusi
terhadap keberhasilan usaha ekspor kecil dan menengah dengan membantu
mengidentifikasi peluang pasar baru dan berkontribusi terhadap pembangunan
pengetahuan (Chetty & Holm, 2000; Coviello & Munro, 1995).
Dari perspektif Teori Kemampuan Dinamis, Weerawardena et al. (2007)
mengemukakan bahwa Kapabilitas Jaringan merupakan faktor penentu
percepatan internasionalisasi UKM. Sementara itu, berdasarkan kerangka Teori
Kewirausahaan, Walter et al. (2006) menegaskan pengaruh positif Kapabilitas
Jaringan terhadap Kinerja Internasional spin-off.
Berdasarkan bukti tersebut, maka diajukan hipotesis penelitian sebagai
berikut:
H2. Kapabilitas Jaringan berpengaruh positif terhadap Kinerja Internasional
UKM.
2.4. Orientasi kewirausahaan dan kinerja internasional
Aktivitas internasional suatu perusahaan, dengan sendirinya, merupakan
tindakan kewirausahaan, karena aktivitas tersebut terdiri dari mengidentifikasi
dan menjajaki peluang bisnis baru di lingkungan baru dan, oleh karena itu,
memerlukan sikap inovatif dan proaktif, serta menanggung risiko tambahan
yang mungkin timbul. memerlukan tindakan dalam lingkungan kompetitif yang
tidak diketahui di mana kemungkinan kegagalan lebih besar (Zhou et al., 2010).
Akibatnya, berbagai penulis telah menyatakan pentingnya Orientasi
Kewirausahaan dalam internasionalisasi bisnis (Jones & Coviello, 2005; Knight,
1997; McDougall & Oviatt, 2000; Weerawardena et al., 2007), meskipun
sebagian besar studi empiris menyatakan berfokus pada bisnis baru (lahir
secara global) dan bukti yang tersedia untuk perusahaan yang sudah berdiri
lebih terbatas (Keupp & Gassmann, 2009).
Dengan mengacu pada definisi penting Orientasi Kewirausahaan yang
dikemukakan oleh Miller (1983), beberapa penulis telah mengangkat dan
mendefinisikan konsep Orientasi Kewirausahaan Internasional, yang mencakup
pengertian internasionalisasi (Covin & Miller, 2014; Freeman & Cavusgil, 2007;
Knight & Cavusgil, 2004; McDougall & Oviatt, 2000). Dengan demikian, Knight
dan Cavusgil (2004) mendefinisikan Orientasi Kewirausahaan Internasional
sebagai sesuatu yang “(...) mencerminkan keseluruhan inovasi dan proaktif
perusahaan dalam mengejar pasar internasional. Hal ini terkait dengan inovasi,
visi manajerial, dan postur kompetitif yang proaktif”. Senada dengan itu,
Freeman dan Cavusgil (2007) menyatakan bahwa konsep ini “elemen perilaku
dari orientasi global dan menangkap kecenderungan manajemen puncak
dalam pengambilan risiko, inovasi dan proaktif”. Dengan cara ini, sebagian
besar penyelidikan masalah ini mengadopsi definisi awal Miller (1983) dan
menganalisis variabel ini sebagai faktor urutan kedua yang diintegrasikan oleh
tiga dimensi asli (Marino & George, 2011): Innovativeness, Proactiveness, dan
Risk-Taking.
Inovasi mewakili “kecenderungan perusahaan untuk terlibat dan mendukung
ide-ide baru, kebaruan, eksperimen, dan proses kreatif yang dapat menghasilkan
produk, layanan, atau proses teknologi baru” (Lumpkin & Dess 1996, hal. 152) .
Menurut Venkatraman (1989), Proaktif
4
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
mengacu pada “mencari peluang baru yang mungkin terkait atau tidak terkait
dengan lini operasi saat ini, memperkenalkan produk dan merek baru sebelum
persaingan, secara strategis menghilangkan operasi yang berada dalam tahap
siklus hidup yang matang atau menurun”. Terakhir, Pengambilan Risiko
mencerminkan tingkat kesediaan administrator untuk mengerahkan sumber
daya perusahaan ketika keputusan memiliki kemungkinan kegagalan yang
besar (Lumpkin & Dess, 1996).
Secara umum, bukti empiris yang tersedia mendukung pengaruh positif
Orientasi Kewirausahaan Internasional terhadap kinerja di pasar luar negeri.
Knight (2000) mengamati bahwa Orientasi Kewirausahaan Internasional secara
signifikan dan positif berhubungan dengan “persiapan internasional” yang, pada
gilirannya, berhubungan positif dengan kinerja perusahaan yang diukur secara
subyektif.
Dimitratos, Lioukas, dan Carter, (2004) mengkonfirmasi pengaruh positif
Orientasi Kewirausahaan Internasional terhadap kepuasan eksekutif dengan
hasil di pasar luar negeri, meskipun mereka tidak mengamati pengaruh
signifikan terhadap pengukuran kinerja obyektif. Sementara itu, Hagen dkk.
(2012) sebaliknya menyatakan bahwa perusahaan dengan strategi
“pertumbuhan wirausaha” menunjukkan tingkat Kinerja Internasional yang
sangat tinggi, diukur melalui indeks obyektif dan subyektif.
Terakhir, Escandón-Barbosa dkk. (2016) mengamati bahwa Orientasi
Kewirausahaan Internasional berhubungan positif dengan Kinerja Internasional
perusahaan pengekspor.
Berdasarkan bukti tersebut, kinerja UKM di pasar internasional akan lebih
baik jika mereka inovatif, proaktif dan cenderung mengambil risiko, hal ini
sejalan dengan Teori Kapabilitas Dinamis.
Oleh karena itu, di pasar internasional yang dicirikan oleh pelanggan dengan
kebutuhan dan tuntutan spesifik serta lingkungan kompetitif yang berbeda,
kemampuan untuk berinovasi dan proaktif dalam mengembangkan strategi
baru, menerima risiko yang wajar, sangat penting untuk berhasil bersaing dan
memperoleh kinerja yang lebih baik. dari penjualan dan keuntungan. Konsisten
dengan dasar pemikiran ini dan dengan bukti empiris yang telah dijelaskan
sebelumnya, hipotesis penelitian berikut diajukan:
H3. Orientasi Kewirausahaan Internasional berpengaruh positif terhadap Kinerja
Internasional UKM.
Dari perspektif Teori Manajemen Strategis, Hakala (2011) mengemukakan
bahwa Orientasi Kewirausahaan “mendasari dan menentukan pola orientasi
strategis lain yang diadopsi suatu organisasi”, seperti Orientasi Pasar.
Konsisten dengan pendekatan ini, dalam artikel penting mereka, Slater dan
Narver (1995) menyatakan bahwa Orientasi Kewirausahaan dapat memicu
perilaku berorientasi pasar yang memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi inovasi atau perbaikan yang dibutuhkan konsumen akhir,
mengambil alih pesaingnya dan mengambil alih posisi tersebut. risiko yang
tersirat dalam keputusan ini (Ripollés et al., 2012). Menurut pendekatan ini,
Zahra (2008) menyatakan bahwa, meskipun Orientasi Kewirausahaan
Internasional yang kuat menunjukkan budaya perusahaan yang memfasilitasi
identifikasi dan eksploitasi peluang yang muncul dan, oleh karena itu,
mendorong pengembangan produk dan layanan baru (Lumpkin & Dess 1996),
pertumbuhan perusahaan wirausaha menuntut mereka untuk berorientasi
pada permintaan pasar. Senada dengan itu, Zahra dan Garvis (2000) mengamati
bahwa Orientasi Kewirausahaan Internasional meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk memahami dan mengenali peluang pasar dibandingkan
pesaingnya, sehingga memperoleh keunggulan dalam hubungan pelanggan
dan pangsa pasar yang lebih besar. Baru-baru ini, Ripollés dkk. (2012) telah
memperoleh bukti empiris yang mendukung pengaruh positif Orientasi
Kewirausahaan terhadap Orientasi Pasar Internasional. Hasil yang diperoleh
dalam penelitian ini membuktikan bahwa Market
Orientasi, yang dipahami sebagai penekanan pada pemenuhan permintaan
pelanggan dengan lebih baik daripada persaingan, akan lebih unggul jika
perusahaan inovatif dan proaktif dalam pengembangan strategi dan solusi baru
untuk memuaskan pelanggan, dan menerima risiko yang diperlukan. Oleh
karena itu, hipotesis penelitian berikut diajukan:
H4. Orientasi Kewirausahaan Internasional berpengaruh positif terhadap
Orientasi Pasar internasionalisasi UKM.
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
Membangun jaringan perusahaan adalah salah satu strategi utama yang
diikuti oleh perusahaan wirausaha untuk mendapatkan akses terhadap sumber
daya dan melindungi diri dari ketidakpastian dan hambatan dalam lingkup
operasi mereka (Steensma, Marino, & Weaver, 2000). Dalam hal ini, Walter
dkk. (2006) mengamati bahwa pengaruh Orientasi Kewirausahaan Internasional
terhadap Kinerja Internasional semakin besar semakin tinggi Kapabilitas
Jaringan organisasi. Apalagi model yang dikemukakan oleh Weerawardena et
al. (2007) untuk menjelaskan faktor determinan percepatan internasionalisasi
bagi UKM menyatakan bahwa Orientasi Kewirausahaan Internasional
berpengaruh positif terhadap Kapabilitas Jaringan. Sementara itu, Zhou dkk.
(2010) telah memperoleh bukti empiris yang mendukung fakta bahwa Kapabilitas
Jaringan dipengaruhi oleh dua dimensi Orientasi Kewirausahaan Internasional:
Inovatif dan Proaktif. Studi-studi ini menunjukkan bahwa kemampuan untuk
menciptakan dan mengelola jaringan di pasar internasional akan lebih tinggi
jika perusahaan inovatif dan proaktif, karena hal ini berarti perusahaan akan
lebih reseptif dalam mengembangkan pendekatan manajerial baru dan
memenuhi harapan dan persyaratan mitra, serta menerima kebutuhan
perusahaan. risiko yang terkait dengan perubahan ini. Oleh karena itu, hipotesis
penelitian berikut diajukan:
H5. Orientasi Kewirausahaan Internasional berpengaruh positif terhadap
Kapabilitas Jaringan internasionalisasi UKM.
Hipotesis penelitian yang diajukan memunculkan model penjelasan
pengaruh Orientasi Kewirausahaan Internasional, Orientasi Pasar Internasional,
dan Kapabilitas Jaringan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
3. Metodologi
Untuk memberikan jawaban terhadap hipotesis penelitian dan
membandingkan model yang diusulkan, dikembangkan studi kuantitatif melalui
survei yang ditujukan kepada manajer UKM ekspor di Meksiko.
Berikut ini dirinci ciri-ciri utama alat ukur yang digunakan, serta tata cara
pengambilan sampelnya.
3.1. Alat pengukur
Informasi dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner terstruktur dimana
serangkaian skala multi-atribut dimasukkan dengan mengacu pada
variabel-variabel berbeda yang diidentifikasi dalam model yang diusulkan
(Lampiran A merangkum item-item dari setiap skala pengukuran, serta sumber
dari mana item-item tersebut diambil). Skala Likert tujuh poin digunakan, di
mana 1 menunjukkan ketidaksetujuan penuh dengan pernyataan yang disajikan,
dan 7 menunjukkan persetujuan penuh. Mengikuti pendekatan yang lazim
dalam literatur internasionalisasi, dalam penelitian ini variabel dependen Kinerja
Internasional diukur melalui indeks subjektif (Escandón-Barbosa et al., 2016;
Musteen et al., 2014).
Khususnya, dan berdasarkan skala pengukuran yang diusulkan oleh Knight dan
Cavusgil (2004), Kinerja Internasional dipahami sebagai
Gambar 1. Model Penelitian.
5
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
faktor reflektif urutan kedua yang menggabungkan dua dimensi: kepuasan
terhadap Hasil Internasional dalam kaitannya dengan ekspektasi awal, dan
Kinerja Komparatif dalam kaitannya dengan pesaing utama.
Sesuai dengan pendekatan Narver dan Slater (1990), Orientasi Pasar
Internasional dipahami sebagai konstruksi urutan kedua yang reflektif,
diintegrasikan oleh tiga dimensi: Orientasi Pelanggan, Orientasi Pesaing, dan
Koordinasi Antar Fungsi. Alat ukur untuk masing-masing konstruksi ini diambil
dari Narver dan
Slater (1990). Untuk bagian ini, dan mengikuti usulan Ritter dan Gemünden
(2003) dan Walter et al. (2006), Kapabilitas Jaringan dipahami sebagai faktor
reflektif urutan kedua yang diintegrasikan dalam empat dimensi: Koordinasi,
Keterampilan Relasional, Pengetahuan Mitra, dan Komunikasi Internal.
Terakhir, sesuai dengan pendekatan utama literatur sebelumnya, Orientasi
Kewirausahaan Internasional dipahami sebagai konstruksi urutan kedua yang
bersifat reflektif, diintegrasikan oleh dimensi Inovasi, Proaktif, dan Pengambilan
Risiko. Untuk mengukur konstruksi ini, skala yang diusulkan oleh Zhou et al.
(2010) digunakan, berdasarkan presentasi Lumpkin dan Dess (1996) dan Knight
dan Cavusgil (2004).
Mengingat bahwa semua instrumen pengukuran yang digunakan dalam
penelitian ini awalnya dikembangkan dalam bahasa Inggris dan kuesioner harus
diberikan dalam bahasa Spanyol kepada manajer UKM ekspor di Meksiko, kami
menggunakan prosedur penerjemahan kembali mengikuti rekomendasi yang
dibuat oleh Douglas dan Craig (2007) . untuk memeriksa keakuratan
terjemahan. Pertama, para peneliti (penutur asli bahasa Spanyol yang
menguasai bahasa Inggris dengan baik) membuat terjemahan langsung skala
dari bahasa Inggris ke bahasa Spanyol, yang kemudian direvisi dan
diterjemahkan kembali ke bahasa Inggris oleh editor bukti asli, untuk menjamin konseptual p
Selain itu, dan mengikuti rekomendasi yang dibuat oleh Douglas dan Craig
(2007), sebelum pengembangan kerja lapangan, pra-tes dilakukan dengan
pemilik dan eksekutif dari 25 UKM ekspor yang berlokasi di Mexico City, untuk
memastikan bahwa semua pertanyaan telah diajukan. cukup dipahami oleh
responden.
3.2. Pengumpulan data dan pengambilan sampel
Populasi subjek penelitian ini meliputi 8887 UKM ekspor yang terdaftar di
Institut Nasional Statistik dan Geografi Meksiko (Instituto Nacional de Estadística
y Geografía, INEGI). Prosedur pengambilan sampel yang digunakan tidak
bersifat probabilistik, karena kami tidak dapat memperoleh akses terhadap
sensus perusahaan yang diperbarui dan, oleh karena itu, tidak mungkin
mengetahui kemungkinan elemen tertentu dari populasi yang dipilih sebagai
sampel. Oleh karena itu, prosedur pengambilan sampel yang mudah digunakan
adalah dengan menghubungi perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi
dalam acara Tur Fedex UKM Ekspor, yang diselenggarakan oleh Fedex
berkoordinasi dengan Departemen Ekonomi Meksiko. Survei dilakukan secara
personal dengan pemilik dan/atau pengelola dari masing-masing UKM ekspor,
dengan menggunakan perangkat elektronik (tablet) untuk memfasilitasi
pengumpulan informasi. Terakhir, 161 survei valid
Machine Translated by Google

A. Solano Acosta dkk. Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx

Tabel 1 korelasi antar variabel dipengaruhi secara signifikan oleh kesamaan

Deskripsi sampel. sumber (Chang, van Witteloostuijn, & Eden, 2010). Khususnya, hasil
Variabel %
diperoleh dari analisis faktor eksploratif menunjukkan bahwa item tersebut
digunakan dalam penelitian tidak terkonsentrasi pada satu faktor saja. Akibatnya,
Posisi responden tidak ada indikasi masalah yang berasal dari Common
Pemilik 53.4 Varians Metode.
Direktur manajer 26.1
Manajer Ekspor 20.5
4. Hasil
Penjualan tahunan 2015 (Dolar)
Kurang dari 1 juta 12.4
Antara 1 dan 5 juta 23.6 Untuk menguji hipotesis penelitian yang diajukan, pendekatan analisis statistik
Antara 5 dan 10 juta 23.6
PLS-SEM diikuti, yang sangat cocok untuk
Antara 10 dan 99 juta 29.8
Lebih dari 99 juta 10.6 sampel kecil, seperti yang terjadi dalam penelitian ini dan, secara umum, dalam penelitian
Tahun antara pendirian dan ekspor pertama terfokus pada bisnis. Menurut pendekatan yang dikemukakan oleh Chin
Kurang dari 3 tahun 46.6 (2010), penelitian dilakukan dalam dua tahap untuk menganalisis dan menafsirkan PLS
Antara 3 dan 6 tahun 17.4
hasil (Chin 2010): (1) evaluasi model eksternal (pengukuran),
Antara 7 dan 10 tahun 11.8
dan (2) estimasi inner model (struktural).
Antara 11 dan 15 tahun 13.7
Lebih dari 15 tahun 10.6
Jenis produk 4.1. Evaluasi model pengukuran
Produk konsumer 26.1
Produk industri 49.6
Hasil yang diperoleh dari estimasi model pengukuran
Jasa 16.8
Lainnya 7.5 mendukung sifat psikometrik skala pengukuran (reliabilitas dan validitas). Keandalan
% Ekspor penjualan pada total skala (Tabel 2) telah dikonfirmasi
Kurang dari 25% 35.4 mengingat bahwa koefisien Alpha Cronbach dan reliabilitas komposit (Bagozzi &
Antara 25% dan 50% 23.0
Yi, 1988) jelas berada di atas nilai minimum yang disyaratkan yaitu 0,7 (Hair,
Antara 51% dan 75% 18.0
Lebih dari 75% 23.6
Anderson, Tatham, & Black, 2010). Konvergen
Pasar ekspor
validitas alat ukur juga dipastikan karena, untuk semua
Amerika Utara 79.5 konstruk, nilai koefisien AVE diatas 0,50 dan faktornya
Amerika Tengah 51.6 pemuatan item berada di atas atau mendekati 0,7, yang merupakan signifikan pada level tersebut
Amerika Selatan 41.6
sebesar 0,01 (Tabel 2).
Eropa 43.5
Afrika 12.4 Pada gilirannya, penelitian ini mengikuti tiga pendekatan untuk mengevaluasi
Asia 34.2 validitas diskriminan skala penilaian (Tabel 3 dan 4). Pertama, memang demikian
mengamati bahwa pemuatan faktor untuk setiap item dalam konstruk terkait
dalam setiap kasus lebih besar daripada beban pada faktor laten lainnya.
diperoleh, yang berarti kesalahan pengambilan sampel sebesar 7,00% untuk populasi Selanjutnya, semua faktor memenuhi kriteria yang diajukan oleh Fornell dan
8887 UKM ekspor termasuk dalam studi ini (dengan tingkat reliabilitas 95,5%, untuk Larcker (1981), karena akar kuadrat dari setiap koefisien AVE adalah
kasus yang paling tidak menguntungkan p = q = 0,5). lebih besar dari korelasi antar konstruk (Tabel 3). Terakhir,
Tabel 1 merangkum karakteristik utama UKM ekspor Nilai Heterotrait-Monotrait (HT-MT) selalu berada di bawah nilai tersebut
sampel yang diperoleh. 50% responden adalah pemilik perusahaan dan ambang batas 0,90 (Henseler, Ringle, & Sarstedt, 2015) (Tabel 4). Ini
separuh lainnya adalah eksekutif yang beroperasi di perusahaan yang sama. Sebagian besar Hasil mengkonfirmasi validitas diskriminan dari skala penilaian yang digunakan dalam
perusahaan yang disurvei mengekspor barang (49,9% produk industri, penelitian empiris.
dan 26,1% barang konsumsi). 70% dari contoh faktur kurang dari 10
juta euro per tahun, dan 64% sampel mengekspor setidaknya 25%. 4.2. Evaluasi model struktural
total penjualan mereka. 46,6% melakukan ekspor pertamanya sebelum tiga ekspor pertama
tahun setelah didirikan, dan 79% sampelnya berasal dari Amerika Serikat Penelitian ini mengikuti pendekatan tiga tahap yang diusulkan oleh Aldás
Amerika sebagai pasar alami tujuan ekspornya, disusul oleh (2016) untuk menganalisis model struktural: (1) koefisien determinasi (nilai R2 )
Amerika Tengah (51,6%), Eropa (43,5%), dan Amerika Selatan (41,6%). untuk variabel laten; (2) relevansi prediktif Q2
Untuk mengeksplorasi masalah keterwakilan sampel dan non-respons (penutup mata), dan (3) signifikansi koefisien jalur model struktural dan ukuran efek
bias, perbedaan antara responden awal dan akhir diuji (bootstrapping).
(Armstrong & Overton, 1977). Respons awal didefinisikan sebagai yang pertama Penelitian ini menggunakan metode bootstrap dengan jumlah sampel masing-masing 5000 orang
75% kuesioner kembali. 25% terakhir dianggap terlambat yang berisi jumlah observasi yang sama dengan aslinya
responden dan perwakilan individu yang tidak menanggapi sampel (misalnya, 502 kasus bootstrap) untuk menghasilkan kesalahan standar
Survei. Responden awal dan akhir dibandingkan posisinya dan nilai t (Chin, 1998; Hair, Ringle, & Sarstedt, 2013). Pembelajaran
responden (pemilik, manajer atau manajer ekspor), penjualan tahunan dan membuat perkiraan hubungan sebab akibat antar variabel laten dalam
persentase penjualan ekspor terhadap total dan tidak ada perbedaan yang signifikan model, melalui tanda dan besarnya koefisien jalur. Hasil
ditemukan (p-value > 0,05), menunjukkan bahwa bias non-respons bukanlah sebuah estimasi model struktural dirangkum dalam Gambar 2. Dalam semua kasus,
masalah.
Statistik R2 mengambil nilai di atas 0,40 yang menunjukkan bahwa disarankan
Untuk menghindari kemungkinan masalah karena kerahasiaan model teoretis memberikan penjelasan moderat tentang varians
informasi dari perusahaan, perlakuan data agregat dan anonim disorot pada awal variabel dependen, sesuai dengan tingkat referensi yang diusulkan
survei. oleh Chin (1998). Selain itu, dengan menggunakan prosedur menutup mata, hal ini dapat dilakukan
Selanjutnya, untuk mengendalikan bias “keinginan sosial” (Chung & mengamati bahwa semua nilai Q2 jauh lebih besar dari nol, yang mana
Monroe 2003) menekankan bahwa tidak ada yang benar atau salah mendukung relevansi prediktif model sehubungan dengan variabel dependen.
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang dimasukkan dalam kuesioner. Terakhir, dan
mengingat bahwa satu instrumen untuk mengumpulkan informasi digunakan dalam hal ini Terakhir, pentingnya koefisien jalur model struktural
studi, kemungkinan efek Common Method Variance diperiksa dan besarnya efek dibandingkan melalui bootstrapping
melalui uji Harman (MacKenzie & Podsakoff, 2012). Menurut prosedur ini, dilakukan prosedur. Tabel 5 merangkum hasil yang diperoleh untuk hubungan langsung dalam
analisis apakah model struktural, termasuk koefisien jalur, nilai t,

6
Machine Translated by Google

A. Solano Acosta dkk. Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx

Meja 2
Model Pengukuran.

888,0
uakumeM
Membangun Barang Bobot Cronbach Gabungan jalan

Alfa Keandalan

Hasil Internasional IRES1 0,93 0,93 0,96 0,88

(IRES) IRES2 0,94

708,0
0 8 8, 0
IRES3 0,94

Komparatif CPER1 0,96 0,91 0,96 0,91

Pertunjukan CPER2 0,96
(CPER)
Orientasi pelanggan CUSO1 0,85 0,93 0,95 0,75
CuSO2 0,93

7,0
848,0
,,fi-stokakaviosorinR
PI
(CUSO)

40
5 68
CUSO3 0,89
CUSO4 0,87
CUSO5 0,86
CUSO6 0,82

Saingan BAGAIMANA1 0,84 0,90 0,93 0,76

Orientasi COMO2 0,91
(SEBAGAI) COMO3 0,90

814,0

4,0
isakinumoK

758,0
nretnI

65
94
1
BAGAIMANA4 0,84
Antar-fungsional INTC1 0,85 0,92 0,94 0,75
Koordinasi INTC2 0,85
(INTC) INTC3 0,90
INTC4 0,87
INTC5 0,86

827,0

405,0

4,0
729,0
nauhategneP
artiM

44
0 95
Koordinasi (COOR) COOR1 0,90 COOR2 0,92 0,95 0,96 0,82

COOR3 0,92
COOR4 0,91
COOR5 0,87

nalipmareteK

738,0

387,0

715,0

4,0
539,0

21
3 85
COOR6 0,89
Keterampilan Relasional RELS1 0,92 0,95 0,97 0,87
(REL) RELS2 0,94
RELS3 0,94
RELS4 0,94
oRK

438,0

418,0

828,0

805,0

55,0
309,0
ilsaannoiidsraole

56
PARK1 0.93 0,95 0,96 0,86

1
Pengetahuan Mitra
(TAMAN) PARK2 0,95
PARK3 0,93
PARK4 0,90
Intern ICOM1 0,88 0,91 0,93 0,73
Komunikasi ICOM2 0,76
(SAYA DATANG) ICOM3 0.91
isanidrooK

486,0

686,0

956,0

396,0

495,0

5,0
668,0
lano-isragtnnuAf

0396
ICOM4 0.92

7
ICOM5 0.81
Inovasi (INNO) INNO1 0,88 0,90 0,93 0,72
INNO2 0,89
INNO3 0,77
INNO4 0,88
nagniaS

isatneirO

627,0

146,0

955,0

016,0

806,0

065,0

46,0
378,0

INNO5 0,82
86
2

Proaktif (PROA) PROA1 0,84 0,93 0,95 0,77

PROA2 0,85
PROA3 0,91
PROA4 0,89
PROA5 0,90
naggnaleP

isatneirO

287,0

027,0

995,0

055,0

355,0

216,0

795,0

276,0
868,0

Pengambilan Risiko (RISIKO) RISIKO1 0,85 0,91 0,94 0,79

6

RISIKO2 0,90
RISIKO3 0,92
RISIKO4 0,88

dan tingkat signifikansinya. Dalam hal ini, yang patut disebutkan adalah,
fitarapmoK

162,0

133,0

492,0

693,0

133,0

253,0

504,0

133,0

3,0
659,0
nakujnutreP

044
3

pertama, bukti empiris yang diperoleh mendukung struktur faktor

konstruksi urutan kedua yang dipertimbangkan dalam penelitian ini.
Dengan demikian, dapat digarisbawahi bahwa: 1) Kinerja Internasional
diintegrasikan dengan dimensi Hasil Internasional dan Kinerja
A

Komparatif; 2) Orientasi Pasar Internasional terintegrasi berdasarkan dimensi

447,0

503,0

,O
P
0I

405,0

634,0

054,0

954,0

653,0

3,0
639,0
lanoisanretnI

lisaH

3ietrn

Orientasi Pelanggan, Orientasi Pesaing, dan Interfungsional

5ese4

84
infar1

96
lanoisigsgnanut8

Koordinasi; 3) Kapabilitas Jaringan diintegrasikan dengan dimensi

Koordinasi, Keterampilan Relasional, Pengetahuan Mitra, dan
Komunikasi Internal; dan 4) Orientasi Kewirausahaan Internasional
terintegrasi dengan dimensi Innovativeness, Proactiveness, dan Risk-
Taking.
isanidrooK

isakinumoK
nakujnutreP

Berkenaan dengan hipotesis penelitian, diperoleh hasil

tuairsrtd
.isnke s fain
irE e uA
o
ka
arV dk
A
fitarapmoK

rOp

isanidrooK
lanoisanlriseatnHI

atleR
K

nretnI

isavonI

Mr
nauhateganrteiM
P

fitkaorP

ee

(Tabel 5 dan Gambar 2) menunjukkan, pertama, bahwa Orientasi Pasar Internasional tidak
elie

libmaogknis
naisgagtna

nalliapnmoaisre
lebaT
3

li)rlsm
.m
ssiu
nankaarnku d
a te
1
e lu
8
kiigrn
dkknir9
a
e
sh o rliA
n1
a
o
ln
te
s
k F
u
p
o
d
L
v(
y

mempunyai pengaruh yang signifikan secara statistik terhadap Perdagangan Internasional.

7
Machine Translated by Google

A. Solano Acosta dkk. Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx

Kinerja UKM ekspor yang hipotesis H1nya ditolak.

Sebaliknya, Kapabilitas Jaringan dipastikan berpengaruh positif
berpengaruh terhadap Kinerja Internasional perusahaan yang dianalisis

678,0
(hipotesis H2). Demikian pula bukti empiris yang diperoleh mendukung
pengaruh signifikan dan positif Orientasi Kewirausahaan
UKM terhadap Kinerja Internasional (hipotesis H3), Orientasi Pasar (hipotesis
H4), dan Kapabilitas Jaringan (hipotesis H5). Pada gilirannya,
F2 Cohen untuk jalur signifikan dalam model dalam mengambil nilai di atas

828,0

688,0
,fistkaavoornPI

0,02, yang menunjukkan efek yang memuaskan untuk semua faktor laten endogen
(Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009).

5. Pembahasan dan kesimpulan

5.1. Implikasi teoritis

6 5 4, 0

905,0

495,0
isakinumoK
nretnI

Hasil yang diperoleh dalam penyelidikan ini memiliki teori yang relevan
implikasinya terhadap internasionalisasi UKM dan mereka
kinerja di pasar ekspor. Dengan demikian, mengikuti usulan dari penulis yang
berbeda dalam literatur terbaru tentang Manajemen Strategis (Deutscher
187,0

445,0

225,0

385,0
nauhategneP
artiM

dkk., 2016) dan internasionalisasi (Hagen dkk., 2017 ; Knight &

Liesch, 2016 ; Paulus dkk., 2017 ; Pehrsson, 2016) analisis penelitian ini
efek gabungan dari beragam orientasi strategis (Pasar Internasional
Orientasi dan Orientasi Kewirausahaan Internasional) dan kemampuan dinamis
(Network Capability) terhadap Kinerja Internasional UKM. Khususnya, kami
288,0

738,0
nalipmareteK

655,0

805,0

155,0

mengadopsi “pendekatan komplementer”

diusulkan oleh Hakala (2011) untuk mempelajari orientasi strategis, yang berfokus
pada hubungan antara orientasi dan polanya.
membentuk. Dalam hal ini, bukti empiris yang diperoleh mendukung bahwa
oRK

578,0

658,0

088,0

545,0

585,0

106,0
ilsaannoiidsraole

Kinerja internasional UKM ekspor ditentukan oleh berbagai hal

variabel strategis (dalam hal ini orientasi strategis dan dinamis
kemampuan), yang sekaligus saling berkaitan satu sama lain.
Oleh karena itu, di luar variabel penjelas spesifik yang diteliti dalam hal ini
penelitian, kontribusi pertamanya sehubungan dengan penelitian sebelumnya adalah
bukti perlunya mempertimbangkan beragam variabel strategis dan
isanidrooK

927,0

337,0

507,0

257,0

156,0

336,0

396,0
lano-isragtnnuAf

keterkaitan yang ada di antara mereka (Hakala, 2011) untuk memiliki a

perspektif lengkap tentang faktor-faktor penentu Kinerja Internasional UKM.

Secara khusus, menurut hasil kami, Kinerja Internasional

UKM ekspor dipengaruhi secara positif oleh Kapabilitas Jaringan dan mereka
Orientasi Kewirausahaan Internasional, meskipun tidak oleh mereka
nagniaS

isatneirO

008,0

596,0

606,0

666,0

276,0

326,0

907,0

137,0

Orientasi Pasar Internasional. Selain itu, temuan dalam penelitian ini mendukung
keterkaitan antara faktor-faktor penjelas yang diteliti, dan menunjukkan adanya
dampak tidak langsung dari Internasional.
Orientasi Kewirausahaan pada Kinerja Internasional melalui
Kemampuan Jaringan, dan bahkan efek yang tumpang tindih
naggnaleP

isatneirO

358,0

577,0

436,0

385,0

885,0

166,0

746,0

027,0

237,0

Orientasi Kewirausahaan Internasional dan Pasar Internasional

Orientasi. Oleh karena itu, kami menemukan bahwa kombinasi variabel strategis tertentu,
seperti Orientasi Kewirausahaan Internasional dan Orientasi Kewirausahaan Internasional
Kapabilitas Jaringan memberikan hasil yang unggul bagi UKM ekspor.
Mengenai faktor penentu langsung Kinerja Internasional, the
Hasil yang diperoleh menegaskan bahwa kemampuan UKM dalam membangun dan
fitarapmoK

382,0

563,0

123,0

624,0

753,0

183,0

144,0

763,0

173,0

884,0
nakujnutreP

mengelola hubungan dengan mitra yang berbeda di pasar tempat mereka

operasi merupakan faktor utama dalam mempengaruhi kinerja mereka
pasar luar negeri. Hasil ini konsisten dengan model
Weerawardena dkk. (2007), yang menganggap Kapabilitas Jaringan sebagai
faktor penentu perolehan pengetahuan dan akses terhadap
sumber daya yang diperlukan untuk internasionalisasi UKM. Apalagi hasil yang
118,0

623,0

854,0

583,0

735,0

464,0

184,0

193,0

614,0

705,0
lanoisanretnI

lisaH

diperoleh Walter et al. (2006), yang mengamati dampak positif dari

Kemampuan Jaringan terhadap Kinerja Internasional spin-off,
ditegaskan. Hasil ini memiliki implikasi yang relevan
literatur sebelumnya, karena mendukung kerangka teori yang diajukan
oleh Knight dan Liesch (2016), yang mendalilkan bahwa Kapabilitas Jaringan,
dipahami sebagai kemampuan dinamis, yang mempengaruhi Kinerja Internasional
isanidrooK
nakujnutreP

UKM dalam kombinasi dengan orientasi strategis.

fitarapmoK

rOp

isgantinaesierO
P

M
R
P
K0I
lano-isragtnnuAf

isavonI

Mr
fitkaorP
oti,n

ee
elie

rtl4te

libmaogknis
m oe
r9n
naisgagtna

a
s4rgare

Adapun dampak dari Orientasi Kewirausahaan Internasional yaitu

an
nm
hak aa
ilotn n
u
iid
e
lebaT
4

naisulilisap
rssitm
ia
-taitan itstoriie
rao .l-na
rd tiT
k)T M
H
lna
oe
s iH
A
d
v(

bukti empiris yang diperoleh mendukung dampak langsung faktor ini

n

8
Machine Translated by Google

A. Solano Acosta dkk. Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx

Gambar 2. Hasil Model Struktural.

*p <0,05; **p < 0,01, ns = tidak signifikan.

Tabel 5 perusahaan secara umum (Kirca et al., 2005), dan hasil internasional dalam
Model Struktural. tertentu (Armario et al., 2009; Cadogan et al., 2003; Chung, 2012;
Koefisien T-Siswa
Escandón-Barbosa dkk., 2016). Penjelasan yang mungkin mengenai fenomena ini
dapat ditemukan dalam keterkaitan antara Internasional
Faktor urutan kedua Orientasi Kewirausahaan dan Orientasi Pasar Internasional,
Kinerja Internasional ÿ Hasil Internasional 0,96 147,85**
dimana pengaruh yang pertama mungkin membatalkan pengaruh yang terakhir.
Kinerja Internasional ÿ Kinerja Komparatif 0,91 54,28**
Dalam hal ini, penelitian Cadogan et al. (2003), Armario dkk. (2009)
Orientasi Pasar ÿ Orientasi Pelanggan 0,93 53.13**

Orientasi Pasar ÿ Orientasi Pesaing 0,90 44,46** dan Chung (2012) tidak menganggap Orientasi Kewirausahaan sebagai a
Orientasi Pasar ÿ Koordinasi Antar Fungsi 0,89 32.21** penentu Kinerja Internasional, sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Escandón-
0,95 114,46**
Kemampuan Jaringan ÿ Koordinasi Barbosa et al. (2016) menyoroti dampak yang signifikan
Kemampuan Jaringan ÿ Keterampilan Relasional 0,93 58,67**
dari kedua faktor tersebut. Akibatnya, dan seperti yang baru-baru ini ditunjukkan oleh
Kemampuan Jaringan ÿ Pengetahuan Mitra 0,91 46,84**
0,90 41,56** Jerman dkk. (2016), nampaknya perlu dilakukan pendalaman penelitian mengenai
Kemampuan Jaringan ÿ Komunikasi Internal
Orientasi Kewirausahaan ÿ Inovasi 0,92 43.30** hubungan yang ada antara kedua variabel tersebut, khususnya dalam lingkup
Orientasi Kewirausahaan ÿ Proaktif 0,93 81,51** internasional.
Orientasi Kewirausahaan ÿ Pengambilan Risiko 0,93 69,28**
Mengenai masalah ini, penulis yang berbeda telah menyatakan minatnya
Hubungan sebab akibat
mempertimbangkan “konfigurasi” alternatif dari orientasi strategis, secara terpisah
H1: Orientasi Pasar ÿ Kinerja Internasional ÿ0.16 1,02 (ns)
H2: Kemampuan Jaringan ÿ Kinerja Internasional 0,43 3.18** dari pendekatan ortodoks menganalisis efek langsung individu
H3: Orientasi Kewirausahaan ÿ Internasional 0,32 2,74** masing-masing dari mereka. Secara khusus, Deutscher dkk. (2016) menunjukkan
Pertunjukan kemungkinan menggabungkan Orientasi Kewirausahaan, Orientasi Pasar
H4: Orientasi Wirausaha ÿ Orientasi Pasar 0,74 15,98**
dan Orientasi Pembelajaran sebagai faktor tingkat tinggi yang mempengaruhi perusahaan
H5: Orientasi Kewirausahaan ÿ Kemampuan Jaringan 0,60 6,85**
kinerja, meskipun hanya Gnizy, Baker, dan Grinstein, (2014) yang memilikinya
mengadopsi pendekatan ini di bidang Internasionalisasi. Dari
*p <0,05; **p < 0,01, ns = tidak signifikan.
perspektif yang berlawanan, Pehrsson (2016) menyoroti bahwa “akan sangat

Kinerja Internasional, serta pengaruh tidak langsungnya melalui bermanfaat untuk mempertimbangkan Orientasi Kewirausahaan dan Orientasi Pasar

Kemampuan Jaringan. Oleh karena itu, penelitian yang lebih tradisional didukung, yang sebagai konsep multidimensi dimana dimensi individu, atau komponen, dapat

berfokus pada pengaruh positif variabel ini terhadap mempengaruhi kinerja dengan cara yang berbeda”. Oleh karena itu, kami

kinerja UKM di pasar luar negeri (Dimitratos et al., 2004; Hasil ini mungkin disebabkan oleh cara kita “mengonfigurasi” strategi tersebut
orientasi pada penelitian ini.
Escandón-Barbosa dkk., 2016; Hagen dkk., 2012; Ksatria, 2000).
Selanjutnya pengaruh Orientasi Kewirausahaan Internasional Penjelasan lain yang mungkin mengenai dampak tidak signifikan dari

pada Kemampuan Jaringan dikonfirmasi, yang sesuai dengan Orientasi Pasar Internasional dan Kinerja Internasional mungkin
mungkin Orientasi Pasar memerlukan perantaraan orang lain
model konseptual yang diusulkan oleh Weerawardena et al. (2007). Hasil ini
sangat relevan dalam hal kontribusi terhadap sastra, mengingat hal itu variabel (misalnya strategi) untuk mempengaruhi Kinerja, seperti yang disarankan oleh

penelitian sebelumnya yang secara empiris menganalisis keterkaitan antara faktor- Weerawardena dkk. (2007) dan Hakala (2011). Dalam hal ini, Pehrsson

faktor penentu Kinerja Internasional masih langka (Walter et al., (2016) menyatakan bahwa “konteks pasar mewakili mekanisme yang

2006; Zhou et al., 2010), khususnya pada lingkup UKM (Knight & memoderasi hubungan langsung antara Orientasi Kewirausahaan

Liesch, 2016). Oleh karena itu, penelitian kami memenuhi, setidaknya sebagian, kebutuhan tersebut dan Orientasi Pasar dan kinerja perusahaan” jadi “pengetahuan tentang

untuk terus memperdalam saling ketergantungan antara orientasi strategis dan variabel pasar sangat penting untuk Orientasi Kewirausahaan dan Orientasi Pasar, dan

penjelas lainnya dari Kinerja Kewirausahaan, seperti yang baru-baru ini ditunjukkan keduanya bergantung pada identifikasi peluang pasar yang akan dicapai.

oleh beberapa penulis sukses”. Jadi menurut penulis ini pengaruh kedua faktor tersebut
(Deutscher dkk., 2016; Pehrsson, 2016). Kinerja Internasional UKM akan dimoderasi oleh pasar

Terakhir, yang patut mendapat perhatian khusus adalah hasil yang diperoleh konteks, yang dapat menjelaskan dampak Internasional yang tidak signifikan
sehubungan dengan pengaruh Orientasi Pasar Internasional Orientasi Pasar pada penelitian ini.

Kinerja Internasional. Secara khusus, bukti empiris yang diperoleh dari penelitian kami
bertentangan dengan hasil beberapa penelitian
penelitian sebelumnya yang mengamati dampak positif Pasar
Orientasi pada variabel yang berbeda dikaitkan dengan kinerja a
5.2. Implikasi praktis
Hasil yang diperoleh dari penelitian ini menimbulkan implikasi yang menarik
pengusaha dan eksekutif perdagangan luar negeri, serta untuk

9
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
pengelolaan internasionalisasi UKM. Dari sudut pandang pemilik dan manajer,
karya ini menunjukkan pentingnya menghasilkan filosofi dan budaya manajemen
dalam perusahaan, berorientasi pada kewirausahaan internasional dan
membangun jaringan dengan organisasi lain. Oleh karena itu, penting untuk
mendorong sikap proaktif, berani mengambil risiko, dan inovatif dalam perusahaan,
mendorong para eksekutif dan profesional untuk secara aktif mencari peluang
bisnis baru dengan mengambil risiko yang wajar. Dalam hal ini, sangat penting
bagi UKM untuk proaktif dalam melakukan kunjungan ke luar negeri dan menjalin
kontak dengan pemasok atau pelanggan di pasar internasional, sebagai cara
untuk mengantisipasi kebutuhan masa depan dan memanfaatkan peluang bisnis.
Demikian pula, UKM harus mendorong para pengambil keputusan untuk menerima
dan mengelola ketidakpastian dalam beroperasi di pasar luar negeri, sehingga
mereka dapat bersikap toleran terhadap potensi risiko yang ditawarkan oleh
peluang bisnis internasional. Yang terakhir, para manajer harus mengutamakan
inovasi, terbuka terhadap eksperimen dan mendukung ide-ide dan praktik-praktik
baru, termasuk memasuki pasar-pasar baru dan juga kolaborasi dengan pemasok
dan mitra baru. Dalam hal ini, kepemimpinan properti, serta pengembangan
langkah-langkah untuk sosialisasi internal nilai-nilai ini, menjadi sangat penting.
Selain itu, UKM harus mengembangkan kemampuan mereka untuk
membangun jaringan dengan organisasi dan mitra terkait lainnya, baik di pasar
domestik maupun internasional. Hal ini memerlukan penerapan langkah-langkah
yang diarahkan untuk memperkuat pengetahuan mitra dan kegiatan mereka,
pembentukan saluran komunikasi dan koordinasi yang lancar
dengan demikian, peningkatan keterampilan relasional para eksekutif perusahaan,
dan mendukung mekanisme internal untuk penyebaran informasi mitra ke semua
departemen. Oleh karena itu, struktur dan prosedur organisasi harus diorientasikan
untuk meningkatkan pengetahuan tentang mitra (pemasok, perantara dan sekutu
strategis) dan untuk meningkatkan koordinasi dan keterhubungan dalam jaringan.
Dalam hal ini, penerapan teknologi komunikasi, baik internal (database, CRM,
dan intranet) maupun eksternal (platform bersama dan alat komunikasi), sangatlah
penting. Meskipun hal ini dapat menjadi tantangan bagi UKM, karena keterbatasan
sumber daya mereka (manusia, ekonomi dan teknologi), ukuran yang lebih kecil
juga dapat menjadi keuntungan dari sudut pandang teknologi, karena jumlah
orang yang terlibat dalam jaringan juga lebih sedikit sehingga lebih sederhana.
infrastruktur diperlukan.
Adapun inisiatif kelembagaan yang dimaksudkan untuk mendukung
internasionalisasi UKM harus diarahkan untuk mendorong kewirausahaan
internasional, memfasilitasi pembentukan jaringan dengan perusahaan asing,
dan menghilangkan hambatan masuk ke pasar luar negeri. Di antara langkah-
langkah yang dapat dikembangkan dalam hal ini, yang patut disebutkan adalah
penyederhanaan persyaratan hukum dan birokrasi untuk ekspor, pengorganisasian
dan pembiayaan misi perdagangan dan pameran yang mendorong terciptanya
jaringan internasional, dan saran dari para ahli dalam transaksi dengan negara
asing. mitra. Insentif ini harus mencakup tindak lanjut yang dipersonalisasi, yang
diselenggarakan oleh sektor produktif, dan harus dikaitkan dengan tujuan yang
jelas, terukur, dapat dicapai, dan spesifik, baik ekonomis maupun non-ekonomis,
untuk menjamin efektivitas hasil.
Lampiran A
Hasil internasional (IRES). Sumber: Knight dan Cavusgil (2004)
IRES1 Persentase partisipasi di pasar internasional IRES2 Pertumbuhan
penjualan di pasar internasional IRES3 Laba sebelum
pajak di pasar internasional Kinerja komparatif (CPER). Sumber:
Knight dan Cavusgil (2004)
Pertumbuhan penjualan CPER1 di pasar ekspor utama, dibandingkan dengan pesaing utama CPER2
Hasil investasi di pasar ekspor utama, dibandingkan dengan Inovatif pasar domestik (INNO). Sumber: Zhou
dkk. (2010)
INNO1 Para eksekutif kami selalu mempromosikan ide-ide produk baru untuk pasar internasional
INNO2 Para eksekutif kami sangat terbuka terhadap bentuk-bentuk inovasi untuk memanfaatkan peluang di pasar internasional INNO3 Para eksekutif
kami percaya bahwa peluang di pasar internasional lebih besar daripada peluang di pasar domestik
10
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
5.3. Keterbatasan dan jalur penelitian di masa depan
Penelitian ini bukannya tanpa keterbatasan. Oleh karena itu, perlu
digarisbawahi, pertama, fakta bahwa data yang digunakan bersifat transversal,
dan tidak mungkin mengetahui Kinerja Internasional UKM pada waktu yang
berbeda. Meskipun hal ini merupakan keterbatasan umum dalam penelitian
internasionalisasi bisnis, akan menarik untuk memperoleh informasi longitudinal
dalam penelitian selanjutnya sehingga memungkinkan evaluasi evolusi hasil
internasional. Mengenai sampel yang digunakan dalam penelitian empiris,
mungkin terdapat kekhawatiran mengenai keterwakilannya. Oleh karena itu,
meskipun kami telah mengujinya dengan mengikuti metode yang disarankan oleh
Armstrong dan Overton (1977), pengujian kami hanya mengandalkan tiga variabel
(posisi responden, penjualan tahunan, dan persentase total penjualan ekspor),
dan kami tidak dapat menjamin keterwakilan sampel secara keseluruhan.
Keterbatasan lainnya mungkin adalah fakta bahwa penelitian kami didasarkan
pada survei terhadap pemilik dan eksekutif UKM, yang dapat menimbulkan
potensi masalah akibat Common Method Variance (MacKenzie & Podsakoff,
2012). Meskipun hal ini juga merupakan praktik umum dalam bidang investigasi
ini (misalnya Armario dkk., 2009; Escandón-Barbosa dkk., 2016; Kight & Cavusgil,
2004; Zhang, Tansuhaj, & McCullough, 2009), hal ini harus dilakukan dengan
mempertimbangkan.
Oleh karena itu, akan lebih mudah di masa depan untuk memasukkan pengukuran
objektif terhadap variabel-variabel seperti kinerja internasional, inovasi dalam
perusahaan, atau partisipasi UKM dalam jaringan dengan mitra asing.
Demikian pula, hasil yang diperoleh dalam penelitian ini juga memberikan
peluang untuk mengembangkan jalur studi baru. Dalam hal ini, perlu ditunjukkan,
pertama, perlunya memperoleh bukti empiris tambahan mengenai keterkaitan
antara orientasi strategis dan variabel penjelas lain dari Kinerja Internasional,
seperti yang dinyatakan sebelumnya. Khususnya, akan lebih mudah untuk
menyelidiki hubungan yang ada antara Orientasi Pasar Internasional dan Orientasi
Kewirausahaan Internasional dan dampaknya terhadap hasil UKM di pasar luar
negeri. Pada gilirannya, penelitian masa depan harus mengeksplorasi efek
mediasi dari variabel lain terhadap hubungan antara Orientasi Pasar Internasional
dan Kinerja Internasional. Secara khusus, Orientasi Pasar dapat diharapkan
mempunyai dampak positif terhadap Kinerja Internasional hanya jika hal tersebut
mengarahkan perusahaan untuk merancang dan menerapkan Strategi yang tepat
untuk mendekati pasar luar negeri. Oleh karena itu, dalam penelitian masa depan,
menjadi menarik untuk menganalisis peran strategi (yang mencerminkan
perencanaan dan tindakan aktual perusahaan) sebagai mediator pengaruh
orientasi strategis dan kapabilitas dinamis terhadap Kinerja Internasional. Yang
terakhir, akan sangat menarik untuk mengembangkan studi lintas budaya untuk
menganalisis apakah variabel penjelas Kinerja Internasional untuk UKM
mempunyai pengaruh yang konsisten di berbagai negara.
Pengakuan
Kami mengucapkan terima kasih kepada Fedex dan Departemen Ekonomi
Meksiko atas bantuan mereka dalam survei dan kerja lapangan.
Machine Translated by Google

A. Solano Acosta dkk. Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx

INNO4 Para eksekutif kami terus mencari pasar ekspor baru INNO5 Para
eksekutif kami bersedia mempertimbangkan pemasok/pelanggan baru di luar negeri. Proaktif (PROA).
Sumber: Zhou dkk. (2010)
PROA1 Para eksekutif kami telah menghadiri pameran perdagangan nasional dan internasional secara rutin
PROA2 Para eksekutif kami telah meluangkan waktu berkunjung ke luar negeri
PROA3 Para eksekutif kami secara aktif menjalin kontak dengan pemasok atau pelanggan di pasar internasional PROA4 Para eksekutif
kami secara rutin memantau kecenderungan di pasar ekspor PROA5 Para eksekutif kami secara aktif
menjajaki peluang bisnis di luar negeri Risk-Taking (RISK). Sumber: Zhou dkk. (2010)

RISK1 Para eksekutif kami lebih fokus pada peluang daripada risiko di luar negeri RISK2 Ketika kami
menghadapi keputusan mengenai ekspor atau transaksi internasional lainnya, para eksekutif kami selalu toleran terhadap potensi risiko RISK3 Para eksekutif kami memiliki visi yang
sama terkait dengan risiko pasar luar negeri RISK4 Para eksekutif kami mengevaluasi peluang yang
mengandung beberapa risiko di luar negeri Orientasi Pelanggan (CUSO). Sumber: Narver dan Slater
(1990)
CUSO1 Tujuan perusahaan kami difokuskan terutama pada kepuasan pelanggan CUSO2 Kami terus memantau
tingkat komitmen kami terhadap kebutuhan pelanggan CUSO3 Strategi kami didasarkan pada pemahaman
akan kebutuhan pelanggan CUSO4 Strategi bisnis kami didorong oleh keyakinan kami tentang
bagaimana kami dapat menciptakan nilai yang lebih besar bagi pelanggan CUSO5 Kami mengukur kepuasan pelanggan secara berkala dan
sistematis CUSO6 Kami memberikan perhatian khusus pada layanan purnajual Competitor
Orientation (COMO). Sumber: Narver dan Slater (1990)

COMO1 Staf penjualan kami sering berbagi informasi di dalam perusahaan sehubungan dengan strategi pesaing COMO2 Kami dengan cepat merespons tindakan
pesaing COMO3 Eksekutif kami secara teratur menganalisis
strategi dan kekuatan pesaing kami COMO4 Kami fokus pada pelanggan yang memiliki peluang keunggulan kompetitif
bagi kami Koordinasi antar fungsi (INTC). Sumber: Narver dan Slater (1990)

INTC1 Para eksekutif kami secara teratur mengunjungi pelanggan kami saat ini dan pelanggan
potensial INTC2 Kami secara terbuka berbagi informasi tentang pengalaman sukses dan tidak sukses kami dengan pelanggan di seluruh fungsi dalam perusahaan.
perusahaan
INTC3 Semua area fungsional kami terintegrasi untuk memenuhi kebutuhan pasar sasaran kami INTC4 Semua manajer
kami memahami cara masing-masing dapat berkontribusi dalam penciptaan nilai bagi pelanggan INTC5 Kami berbagi sumber daya di seluruh perusahaan
Koordinasi (COOR). Sumber: Ritter dan Gemünden (2003) dan Walter dkk.
(2006)
COOR1 Kami menganalisis apa yang ingin dan ingin kami capai dengan masing-masing mitra COOR2
Kami menyesuaikan penggunaan sumber daya (misalnya staf, keuangan) untuk setiap hubungan dengan mitra COOR3 Kami
mempelajari tujuan, kapasitas, dan strategi mitra kami COOR4 Kami melakukan evaluasi awal
terhadap calon mitra untuk merencanakan pembangunan hubungan COOR5 Kami menunjuk koordinator yang akan bertanggung
jawab atas hubungan dengan mitra kami COOR6 Kami secara teratur mendiskusikan cara untuk saling mendukung keberhasilan
kami dengan mitra kami Keterampilan Relasional (RELS ). Sumber: Ritter dan Gemünden (2003) dan Walter dkk. (2006)

RELS1 Kita mempunyai kemampuan untuk membangun hubungan pribadi yang baik dengan mitra bisnis RELS2
Kita mampu mengambil posisi mitra kita RELS3 Kita dapat
bernegosiasi secara fleksibel dengan mitra kita RELS4 Hampir selalu
kita menyelesaikan masalah dengan mitra kita dengan cara yang konstruktif Pengetahuan mitra (PARK).
Sumber: Ritter dan Gemünden (2003) dan Walter dkk. (2006)
PARK1 Kami mengetahui pasar mitra kami PARK2 Kami
mengetahui produk/proses/layanan mitra kami PARK3 Kami mengetahui kekuatan dan
kelemahan mitra kami PARK4 Kami mengetahui kemampuan dan strategi pesaing
kami Komunikasi internal (ICOM). Sumber: Ritter dan Gemünden (2003) dan Walter dkk.
(2006)
ICOM1 Di organisasi kami, kami mengadakan pertemuan rutin untuk setiap proyek ICOM2 Di
organisasi kami, karyawan mengembangkan kontak informal di antara mereka sendiri ICOM3 Di organisasi
kami, komunikasi secara teratur dilakukan melalui proyek dan bidang studi ICOM4 Di organisasi kami, manajer dan karyawan
menggunakan umpan balik sistematis ICOM5 In organisasi kami, informasi dipertukarkan secara teratur
secara spontan

Referensi
Aldás, J. (2016). Pemodelan struktural dengan PLS-SEM: Konstruksi orde kedua.
Madrid: TAMBAHKAN Editorial.
Armario, JM, Ruiz, DM, & Armario, EM (2009). Orientasi pasar dan internasionalisasi
pada usaha kecil dan menengah. Jurnal Manajemen Usaha Kecil, 46(4), 485–511.
Armstrong, JS, & Overton, TS (1977). Memperkirakan bias nonresponse dalam survei surat.
Jurnal Riset Pemasaran, 14(3), 396–402.
Bagozzi, RP, & Yi, Y. (1988). Tentang evaluasi model persamaan struktural. Jurnal _
Akademi Ilmu Pemasaran, 16(1), 74–94.
Balodi, KC (2014). Orientasi strategis dan bentuk organisasi: Kerangka integratif. Tinjauan
Bisnis Eropa, 26(2), 188–203. http://dx.doi.org/10.1108/EBR- 08-2013-0106.
Barney, JB (1991). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal _
Manajemen, 17(1), 99–120.
Bell, J., McNaughton, R., Muda, S., & Crick, D. (2003). Menuju model integratif
internasionalisasi perusahaan kecil. Jurnal Kewirausahaan Internasional, 1(4),
339–362.

11
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
Boso, N., Cadogan, JW, & Cerita, VM (2013). Orientasi kewirausahaan dan orientasi pasar sebagai
pendorong keberhasilan inovasi produk: Sebuah studi terhadap eksportir dari negara berkembang.
Jurnal Bisnis Kecil Internasional, 31(1), 57–81.
Bryson, JM, Berry, FS, & Yang, K. (2010). Keadaan penelitian manajemen strategis publik: Sebuah tinjauan
literatur selektif dan serangkaian arah masa depan. Tinjauan Amerika tentang Administrasi Publik,
40(5), 495–521.
Cadogan, JW, Cui, CC, & Li, EKY (2003). Perilaku berorientasi pasar ekspor dan
kinerja ekspor: Peran moderat dari intensitas persaingan dan turbulensi teknologi. Tinjauan Pemasaran
Internasional, 20(5), 493–513.
Cano, C., Carrillat, F., & Jaramillo, F. (2004). Sebuah meta-analisis hubungan antara orientasi pasar dan
kinerja bisnis: Bukti dari lima benua.
Jurnal Internasional Penelitian Pemasaran, 21, 179–200.
Chandler, IKLAN (1962). Strategi dan struktur: Bab dalam sejarah perusahaan industri . Cambridge MA:
MIT Pers.
Chang, S.-J., van Witteloostuijn, A., & Eden, L. (2010). Dari editor: Varians metode umum dalam penelitian
bisnis internasional. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 41, 178–184.
Chetty, SK, & Holm, D. (2000). Internasionalisasi perusahaan manufaktur kecil dan menengah:
Pendekatan jaringan. Tinjauan Bisnis Internasional, 9(1), 77–93.
Dagu, WW (1998). Pendekatan kuadrat terkecil parsial untuk pemodelan persamaan struktural.
Dalam GA Marcoulides (Ed.). Metode modern untuk penelitian bisnis (hlm. 295–336).
Mahwah, NJ: Rekan Lawrence Erlbaum.
Dagu, WW (2010). Cara menulis dan melaporkan analisis PLS. Dalam VE Vinzi, WW Chin, J. Henseler, &
H. Wang (Eds.). Buku pegangan kuadrat terkecil parsial: Konsep, metode dan aplikasi (hlm. 655–690).
Berlin Heidelberg: SpringerVerlag.
Chom, NH (1991). Teori 'penyelarasan': Menciptakan kesesuaian strategis. Keputusan Manajemen,
29(1), 20–24.
Chung, J., & Monroe, GS (2003). Menjelajahi bias keinginan sosial. Jurnal Etika Bisnis , 44(4), 291–302.
Chung, HFL (2012). Hubungan manajerial, orientasi pasar ekspor, dan kinerja.
Tinjauan Pemasaran Internasional, 29(4), 403–423.
Cohen, WM, & Levinthal, DA (1990). Kapasitas serap: Perspektif baru tentang pembelajaran dan
inovasi. Triwulanan Ilmu Administrasi, 35, 128–152.
Coviello, NE, & Munro, HJ (1995). Menumbuhkan perusahaan kewirausahaan: Jaringan untuk
pengembangan pasar internasional. Jurnal Pemasaran Eropa, 29(7), 49–61.
Covin, JG, & Miller, D. (2014). Orientasi kewirausahaan internasional: Pertimbangan konseptual , tema
penelitian, masalah pengukuran, dan arah penelitian masa depan.
Teori dan Praktek Kewirausahaan, 38(1), 11–44.
Deutscher, F., Zapkau, FB, Schwens, C., Baumc, M., & Kabst, R. (2016). Orientasi dan kinerja strategis:
Perspektif konfigurasi. Jurnal Riset Bisnis , 69, 849–861.
Dimitratos, P., Lioukas, S., & Carter, S. (2004). Hubungan antara kewirausahaan dan kinerja internasional:
Pentingnya lingkungan domestik.
Tinjauan Bisnis Internasional, 13(1), 19–41.
Donaldson, L. (2001). Teori kontingensi organisasi. Seribu Pohon Ek: Sage.
Douglas, SP, & Craig, CS (2007). Terjemahan kolaboratif dan berulang: Sebuah alternatif
pendekatan asli untuk menerjemahkan kembali. Jurnal Pemasaran Internasional, 15(1), 30–43.
Eisenhardt, M., & Martin, JA (2000). Kemampuan dinamis: Apa sajakah itu? Strategis
Jurnal Manajemen, 21(10/11), 1105–1121.
Ellis, P. (2006). Orientasi dan kinerja pasar: Sebuah meta-analisis dan perbandingan lintas negara . Jurnal
Studi Manajemen, 43, 1089–1107.
Escandón-Barbosa, D., Hernandez-Espallardo, M., & Rodriguez, A. (2016). Orientasi pasar internasional
dan hasil internasional. Ekonomi Global, 16(4), 669–696.
Ferreira, JJM, Fernandes, CI, & Ratten, V. (2016). Analisis bibliometrik kutipan bersama dari penelitian
manajemen strategis. Scientometri, 109(1), 1–32.
Fornell, C., & Larcker, D. (1981). Mengevaluasi model persamaan struktural dengan un-
variabel yang dapat diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset Pemasaran, 18, 39–50.
Freeman, S., & Cavusgil, ST (2007). Menuju tipologi negara komitmen di antara para manajer perusahaan
yang lahir global: Sebuah studi tentang percepatan internasionalisasi. Jurnal Pemasaran Internasional,
15(4), 1–40.
Freeman, RE (1984). Manajemen strategis: Pendekatan pemangku kepentingan. Boston: Pitman.
Gnizy, I., Baker, KAMI, & Grinstein, A. (2014). Budaya belajar proaktif: Kemampuan dinamis dan faktor
kunci keberhasilan bagi UKM memasuki pasar luar negeri. Tinjauan Pemasaran Internasional ,
31(5), 477–505.
Gulati, R. (1998). Aliansi dan jaringan. Jurnal Manajemen Strategis, 19, 293–317.
Hagen, B., Zucchella, A., Cerchiello, P., & De Giovanni, N. (2012). Strategi dan kinerja internasional
Mengelompokkan jenis-jenis UKM yang strategis. Tinjauan Bisnis Internasional, 21(3), 369–382.
Hagen, B., Zucchella, A., Larimo, J., & Dimitratos, P. (2017). Taksonomi postur strategis UKM
internasional. Tinjauan Manajemen Eropa, 14, 265–285. http://dx.doi.org/10.1111/emre.12109 .
Rambut, JF, Anderson, RE, Tatham, RL, & Black, WC (2010). Analisis data multivariat (Edisi ke-7). New
Jersey: Dewan Prentice.
Rambut, JF, Ringle, CM, & Sarstedt, M. (2013). Pemodelan persamaan struktural kuadrat terkecil parsial :
Penerapan yang ketat, hasil yang lebih baik, dan penerimaan yang lebih tinggi. Perencanaan
Jangka Panjang , 46, 1–12.
Hakala, H. (2011). Orientasi strategis dalam literatur manajemen: Tiga pendekatan untuk memahami
interaksi antara orientasi pasar, teknologi, kewirausahaan dan pembelajaran. Jurnal Internasional
Tinjauan Manajemen, 13, 199–217.
Helfat, CE, & Raubitschek, RS (2000). Urutan produk: Ko-evolusi pengetahuan
keunggulan, kemampuan dan produk. Jurnal Manajemen Strategis, 21(10/11), 961–979.
Henseler, J., Ringle, CM, & Sinkovics, RR (2009). Penggunaan pemodelan jalur kuadrat terkecil
parsial dalam pemasaran internasional. Kemajuan dalam Pemasaran Internasional,
20, 277–319.
Henseler, J., Ringle, CM, & Sarstedt, M. (2015). Kriteria baru untuk menilai
12
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
validitas diskriminan dalam pemodelan persamaan struktural berbasis varians. Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran, 43(1), 115–135.
Johnsen, A. (2015). Pemikiran dan praktik manajemen strategis di sektor publik: Perencanaan strategis
untuk semua musim? Akuntabilitas & Manajemen Keuangan, 31(3), 243–268.
Jones, MV, & Coviello, NE (2005). Internasionalisasi: Mengkonseptualisasikan suatu en-
proses perilaku trepreneurial dalam waktu. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 36(3), 284–303.
Keupp, MM, & Gassmann, O. (2009). Masa lalu dan masa depan en-
trepreneurship: Kajian dan saran untuk mengembangkan bidang tersebut. Jurnal Manajemen,
36(1), 40–65.
Kirca, AH, Jayachandra, S., & Bearden, WO (2005). Orientasi pasar: Tinjauan meta-analitik dan
penilaian pendahulunya dan dampaknya terhadap kinerja.
Jurnal Pemasaran, 69, 24–41.
Ksatria, GA, & Cavusgil, ST (2004). Kemampuan organisasi inovasi, dan perusahaan yang lahir global.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 35(2), 124–141.
Ksatria, GA, & Cavusgil, ST (2005). Taksonomi perusahaan yang lahir secara global. Tinjauan
Internasional Manajemen , 45(3), 15–35.
Ksatria, GA, & Liesch, PW (2016). Internasionalisasi: Dari bertahap hingga lahir
global. Jurnal Bisnis Dunia, 51, 93–102.
Ksatria, GA (1997). Reliabilitas lintas budaya dan validitas skala untuk mengukur orientasi kewirausahaan
perusahaan. Jurnal Usaha Menjelajah, 12, 213–225.
Ksatria, GA (2000). Kewirausahaan dan strategi pemasaran: UKM di bawah globalisasi. Jurnal Pemasaran
Internasional, 8(2), 12–32.
Kohli, AK, & Jaworski, BJ (1990). Orientasi pasar: Konstruk, proposisi penelitian dan implikasi manajerial.
Jurnal Pemasaran, 54, 1–18.
Laufs, K., & Schwens, C. (2014). Pilihan mode masuk pasar luar negeri bagi usaha kecil dan menengah:
Tinjauan sistematis dan agenda penelitian di masa depan. Tinjauan Bisnis Internasional , 23(6),
1109–1126.
Laukkanen, T., Nagy, G., Hirvonen, S., Reijonen, H., & Pasanen, M. (2013). Pengaruh orientasi strategis
terhadap kinerja bisnis pada UKM. Analisis multigrup yang membandingkan Hongaria dan
Finlandia. Tinjauan Pemasaran Internasional, 30(6), 510–535.
Lumpkin, GT, & Dess, GG (1996). Mengklarifikasi konstruksi orientasi kewirausahaan dan
menghubungkannya dengan kinerja. Tinjauan Akademi Manajemen, 21(1), 135–172.
MacKenzie, SB, & Podsakoff, PM (2012). Bias metode umum dalam pemasaran: Mekanisme penyebab,
dan solusi prosedural. Jurnal Ritel, 88(4), 542–555.
Marino, L., & George, BA (2011). Epistemologi orientasi kewirausahaan:
Pembentukan konseptual, pemodelan, dan operasionalisasi. Kewirausahaan: Teori dan Praktek,
35(5), 989–1024.
Marshall, GW, Goebel, DJ, & Moncrief, WC (2003). Mempekerjakan untuk sukses di antarmuka
pembeli-penjual. Jurnal Riset Bisnis, 56(4), 247–255.
McDougall, P., & Oviatt, B. (2000). Kewirausahaan internasional: Persimpangan dua jalur penelitian.
Jurnal Akademi Manajemen, 43(5), 902–906.
Miller, D. (1983). Korelasi kewirausahaan di tiga jenis perusahaan. Ilmu Manajemen , 29(7), 770–791.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2009). Safari strategi: Panduan lengkap Anda menjelajahi
belantara manajemen strategis (edisi ke-2). New York: Pers Bebas.
Moen, O., & Servais, P. (2002). Lahir global atau global bertahap? memeriksa ekspor
perilaku usaha kecil dan menengah. Jurnal Pemasaran Internasional, 10(3), 49–72.
Mort, GS, & Weerawardena, J. (2006). Kemampuan jaringan dan en-
kewirausahaan: Bagaimana jaringan berfungsi di perusahaan global yang lahir di Australia. Tinjauan
Pemasaran Internasional , 23(5), 549–572.
Mu, J., Thomas, E., Peng, G., & Di Benedetto, A. (2017). Orientasi strategis dan kinerja pengembangan
produk baru: Peran kemampuan jaringan dan kemampuan jaringan. Manajemen Pemasaran Industri,
64, 187–201.
Musteen, M., Datta, DK, & Butts, MM (2014). Apakah jaringan internasional dan pengetahuan pasar luar
negeri memfasilitasi internasionalisasi UKM? Bukti dari Republik Ceko. Teori dan Praktek
Kewirausahaan, 38, 749–774.
Nag, R., Hambrick, D., & Chen, M.-J. (2007). Apa sebenarnya manajemen strategis itu?
Derivasi induktif dari definisi konsensus lapangan. Jurnal Manajemen Strategis , 28, 935–955.
Narver, JC, & Slater, SF (1990). Pengaruh orientasi pasar terhadap profitabilitas bisnis. Jurnal
Pemasaran, 54(4), 20–35.
Nerur, SP, Rasheed, AA, & Natarajan, V. (2008). Struktur intelektual bidang manajemen strategis:
Analisis kutipan bersama penulis. Jurnal Manajemen Strategis , 29, 319–336.
Paul, J., Parthasarathy, S., & Gupta, P. (2017). Mengekspor tantangan UKM: Tinjauan dan agenda
penelitian masa depan. Jurnal Bisnis Dunia, 52, 327–342.
Pehrsson, A. (2016). Konteks pasar orientasi strategis perusahaan, dan tinjauan literatur kinerja serta
peluang untuk penelitian strategi internasional. Tinjauan Bisnis Eropa , 28(4), 378–404.
Porter, SAYA (1980). Strategi kompetitif: Teknik untuk menganalisis industri dan persaingan
tor. New York: Pers Bebas.
Rialp, A., Rialp, J., & Knight, GA (2005). Fenomena perusahaan yang melakukan internasionalisasi awal:
Apa yang kita ketahui setelah satu dekade (1993–2003) melakukan penyelidikan ilmiah?
Tinjauan Bisnis Internasional, 14(2), 147–166.
Ripollés, M., Blesa, A., & Monferrer, D. (2012). Faktor-faktor yang meningkatkan pilihan mode masuk
dengan komitmen sumber daya yang lebih tinggi dalam usaha baru internasional. Tinjauan
Bisnis Internasional , 21(4), 648–666.
Ritter, T., & Gemünden, HG (2003). Kompetensi jaringan: Dampaknya terhadap keberhasilan
inovasi dan pendahulunya. Jurnal Riset Bisnis, 56(9), 745–755.
Shoham, A., Rose, G., & Kropp, F. (2005). Orientasi dan kinerja pasar: Sebuah meta-
analisis. Intelijen dan Perencanaan Pemasaran, 23, 435–454.
Slater, S., & Narver, J. (1995). Orientasi pasar dan organisasi pembelajar. Jurnal
Pemasaran, 59(3), 63–75.
Machine Translated by Google
A. Solano Acosta dkk.
Steensma, HK, Marino, L., & Weaver, KM (2000). Sikap terhadap koperasi
strategi: Analisis lintas budaya pengusaha. Jurnal Bisnis Internasional
Studi, 31(4), 591–609.
Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Kemampuan dinamis dan manajemen strategis
usia. Jurnal Manajemen Strategis, 18(7), 509–533.
Teece, DJ (2014). Fondasi kinerja perusahaan: Dinamis dan biasa saja
kemampuan dalam teori (ekonomi) perusahaan. Akademi Manajemen
Perspektif, 28(4), 328–352.
Torres-Ortega, R., Rialp-Criado, A., Rialp-Criado, J., & Stoian, M.-C. (2015). Bagaimana caranya
mengukur orientasi perusahaan yang lahir secara global terhadap pasar internasional? Revista
ESIC Riset Pemasaran Spanyol, 19, 107–123.
Venkatraman, N. (1989). Orientasi strategis perusahaan bisnis: Dimensi konstruk , dan pengukuran. Ilmu
Manajemen, 35(8), 942–962.
Walter, A., Auer, M., & Ritter, T. (2006). Dampak kapabilitas jaringan dan orientasi kewirausahaan
terhadap kinerja spin-off universitas. Jurnal Bisnis
Bertualang, 21(4), 541–567.
Weerawardena, J., & Mort, G. (2006). Menyelidiki kewirausahaan sosial: Sebuah multi-
model dimensi. Jurnal Bisnis Dunia, 41, 21–35. http://dx.doi.org/10.1016/
j.jwb.2005.09.001.
Weerawardena, J., Mort, G., Liesch, P., & Knight, G. (2007). Konseptualisasi dipercepat
internasionalisasi di perusahaan global yang lahir: Perspektif kemampuan yang dinamis.
13
Tinjauan Bisnis Internasional xxx (xxxx) xxx–xxx
Jurnal Bisnis Dunia, 42, 294–306.
Wernerfelt, B. (1984). Pandangan perusahaan yang berbasis sumber daya. Jurnal Manajemen Strategis,
5(2), 171–180.
Yadav, N., Sushilar, & Sagar, M. (2014). Meninjau kembali pengukuran kinerja dan
manajemen: Mendapatkan hubungan dengan teori manajemen strategis. Internasional
Jurnal Manajemen Kinerja Bisnis, 15(2), 87–105.
Zahra, S., & Garvis, D. (2000). Kewirausahaan perusahaan internasional dan kinerja perusahaan
kinerja: Efek moderat dari permusuhan internasional terhadap lingkungan hidup. Jurnal _
Menjelajah Bisnis, 15, 469–492.
Zahra, SA (2008). Menjadi wirausaha dan didorong oleh pasar: Implikasinya bagi perusahaan
pertunjukan. Jurnal Strategi dan Manajemen, 1(2), 125–142.
Zhang, M., Tansuhaj, P., & McCullough, J. (2009). Kemampuan kewirausahaan internasional:
Pengukuran dan perbandingan antara perusahaan global yang lahir dan eksportir tradisional di
Tiongkok. Jurnal Kewirausahaan Internasional, 7, 292–322.
http://dx.doi.org/10.1007/s10843-009-0042-1.
Zhou, L., Barnes, BR, & Lu, Y. (2010). Peningkatan kemampuan kecenderungan berwirausaha
dan keunggulan kinerja dari kebaruan di antara usaha baru internasional. Jurnal _
Studi Bisnis Internasional, 41(5), 882–905.
Zollo, M., & Musim Dingin, S. (2002). Pembelajaran yang disengaja dan evolusi kemampuan dinamis
kemampuan. Ilmu Organisasi, 13(3), 339–351.