1

MODUL SKILL LAB MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS STRATEGI DAN SASARAN STRATEGIS RUMAH SAKIT

Disusun Oleh
Dr. Dr. Nur Hidayah, S.E., M.M.

Program Pascasarjana
Program Studi Magister Administrasi Rumah Sakit
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Maret 2022
Capaian Pembelajaran:
 2

1. Mampu menetapkan strategi utama berdasarkan posisi rumah sakit dalam diagram
kartesius setelah melakukan analisis SWO.
2. Mampu menetapkan strategi alternatif berdasarkan posisi rumah sakit dalam diagram
kartesius setelah melakukan analisis SWO.
3. Mampu menyusun Sasaran strategi berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard
Pendahuluan
Setelah tim Rencana Strategi Rumah Sakit (Renstra RS) melakukan analisis lingkungan eksternal
dan internal, kemudian melakukan analisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan rumah
sakit, melalui sebuah proses penyusunan Tabel Analisis SWOT. Tabel Analisis SWOT terdiri dari
Tabel Peluang, yaitu kolom 1: Peluang, Kolom 2 Bobot, Kolom 3 Rating, Kolom 4 Score: yaitu
Bobot dikalikan Ratin. Tabel berikutnya dari Analisis SWOT adalah Tabel Ancaman, Tabel
Kekuatan, dan Tabel Kelemahan. Skor Peluang (O) dikurang Ancaman (T), dan Kekuatan (S)
dikurangi Kelemahan (W) menggambarkan hasilnya dalam Diagram Kartesius, maka dapat
diketahui Posisi Strategis Rumah Sakit untuk dapat menetapkan strategi utama dan strategi
alternative rumah sakit.
Strategi harus dideskripsikan secara komprehensif agar para eksekutif dapat dengan mudah
mengkomunikasikan strategi di antara mereka sendiri atau kepada karyawan mereka, sehingga
tercapai pemahaman bersama tentang strategi tersebut. Pemahaman bersama para eksekutif
dapat menciptakan keselarasan di sekitarnya, agar para eksekutif dapat menerapkan strategi
baru mereka di lingkungan persaingan global yang sangat dinamis seperti deregulasi,
kedaulatan pelanggan, teknologi canggih, dan keunggulan kompetitif yang berasal dari aset
tidak berwujud, terutama modal manusia dan informasi.

Dalam organisasi yang berfokus pada strategi, kami mencatat studi tentang strategi yang gagal,
yang mencakup, “pada sebagian besar kasus - kami memperkirakan 70 persen - masalah
sebenarnya bukanlah strategi buruk atau Eksekusi yang buruk. " Studi yang lebih baru oleh Bain
& company meneliti kinerja perusahaan besar (didefinisikan sebagai perusahaan yang
menghasilkan pendapatan lebih dari $ 500 juta) di tujuh negara maju - Amerika Serikat,
Australia, Inggris, Prancis, Jerman, Italia, dan Jepang - selama sepuluh tahun terbaik dalam
sejarah ekonomi, 1988 hingga 1998. Hanya satu dari delapan perusahaan ini yang menikmati
setidaknya 5,5 persen tingkat pertumbuhan kumulatif tahunan riil dalam pendapatan,
sementara juga memperoleh tingkat pengembalian kepada pemegang saham di atas biaya
modal mereka. Lebih dari dua pertiga dari perusahaan-perusahaan ini memiliki rencana
strategis dengan target menuntut pertumbuhan nyata lebih dari 9 persen. Kurang dari 10
persen dari perusahaan ini mencapai target ini. Jelasnya, sebagian besar perusahaan tidak
berhasil menerapkan strategi mereka. Berbeda dengan catatan suram ini, organisasi yang
menjadikan balanced scorecard sebagai landasan sistem manajemen mereka, seperti yang kami
jelaskan dalam The Strategy-Focus Organization, mengalahkan peluang ini. Mereka
menerapkan strategi baru secara efektif dan cepat. Mereka menggunakan balance scorecard
untuk menggambarkan strategi mereka dan kemudian menghubungkan sistem manajemen
mereka dengan balance scorecard dan, karenanya, dengan strategi mereka. Mereka
 3

mendemonstrasikan prinsip fundamental yang mendasari Balanced Scorecard: "jika Anda

dapat mengukurnya, Anda dapat mengelolanya."

Untuk membangun sistem pengukuran yang mendeskripsikan strategi, diperlukan model

strategi secara umum. Carl von Clausewitz, ahli strategi militer besar abad kesembilan belas,
menekankan pentingnya kerangka kerja untuk mengatur pemikiran tentang strategi. Tugas
pertama dari setiap teori adalah untuk mengklarifikasi istilah dan konsep yang membingungkan.
Setelah kesepakatan mengenai istilah dan konsep tersebut tercapai, kita dapat berharap untuk
mempertimbangkan masalah dengan lebih mudah dan jelas serta berharap untuk berbagi sudut
pandang yang sama dengan semua pemangku kepentingan internal organisasi.

Balance scorecard menawarkan kerangka kerja seperti itu yang menggambarkan strategi untuk
menciptakan nilai. Kerangka BSC memiliki beberapa elemen penting dilihat dari perspektif
keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan.

Gambar: Balanced Scorecart Dan Elemen-Elemennya

Sumber: Kaplan dan Norton, 2004 (Modifikasi).

o Kinerja Perspektif keuangan, indikator kelambatan, memberikan definisi akhir dari kesuksesan
organisasi. Strategi menggambarkan bagaimana sebuah organisasi bermaksud untuk
menciptakan pertumbuhan yang berkelanjutan dalam nilai pemegang saham.

o Sukses dengan pelanggan sasaran menyediakan komponen prinsip untuk meningkatkan kinerja
keuangan. Selain mengukur indikator hasil akhir dari kesuksesan pelanggan, seperti kepuasan,
retensi, dan pertumbuhan, perspektif pelanggan menentukan proposisi nilai untuk segmen
 4

pelanggan yang ditargetkan. Memilih proposisi nilai pelanggan adalah elemen sentral dari
strategi.
o Proses tak berwujud menciptakan dan menyampaikan proposisi nilai bagi pelanggan. Kinerja
proses internal merupakan indikator utama dari peningkatan selanjutnya dalam hasil pelanggan
dan keuangan.
o Aset tak berwujud adalah sumber utama penciptaan nilai yang berkelanjutan. Tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan bagaimana orang, teknologi, dan iklim
organisasi bergabung untuk mendukung strategi. Perbaikan dalam ukuran pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan indikator utama untuk proses internal, pelanggan, dan kinerja
keuangan.
o Tujuan dalam empat perspektif terhubung bersama dalam rantai hubungan sebab-akibat.
Meningkatkan dan menyelaraskan aset tidak berwujud mengarah pada kinerja proses yang lebih
baik, yang, pada gilirannya, mendorong kesuksesan bagi pelanggan dan pemegang saham.

Masih mengacu pada Hasil Analisis SWOT, strategi ditentukan berdasarkan empat kombinasi,
yaitu 1). Peluang dengan Kekuatan, 2). Peluang dengan Kelemahan, 3) Ancaman dengan
Kekuatan, dan 4). Ancaman dengan Kelemahan. Strategi utama terletak antara garis vertical Y
dengan bagian atas adalah Peluang, bagian bawah adalah Ancaman, dan garis horizontal X
dengan bagian kanan adalah Kekuatan dan bagian kiri adalah Kelemahan.
Selanjutnya, strategi alternatif terletak pada kwadran lain selain kwadran tempat strategi
utama. Strategi utama dan strategi alternative adalah kombinasi dari factor-faktor strategis,
seperti dalam tabel 15 berikut. Isilah Kolom kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman sesuai
dengan urutan yang telah ditetakan. Cara menetapkan strategi utama dan strategi alternative
menggunakan Tabel 1 berikut.
Tabel 1. Analisis TOWS

Kekuatan(S) Kelemahan(W)
S.1 W.1
S.2 W.2
S.3 W.3
S.4 W.4
S.5 W.5
S.6 W.6
S.7 W.7
S.8 W.8
Strategi SO Strategi WO
Peluang (O) 1 1
O1 2 2
O2 3 3
O3
 5

O4
O5
O6
O7
O8

Ancaman(T) Strategi ST Strategi WT

T.1 1 1
T.2 2 2
T.3 3 3
T.4
T.5
T.6
T.7
T.8

Contoh Peta Sasaran Strategis Rumah Sakit.

Tabel 2. Sasaran Strategis Disesuaikan dengan Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan
 6

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

 7

Referensi
Hunger, J. David, and Thomas L. Wheelen, (2012), Strategic Management, New Jersey:
Prentice-Hall.
Robert S Kaplan and Davit P Norton (2004), Strategy Map: Converting Intangible Asset into
Tangible Assets, Boston: Harvard Business School Press