LPKL III - RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro

LAPORAN
PRAKTIK KERJA LAPANGAN

SEMESTER VI
TAHUN AKADEMIK 2022/2023
ADVANCE MANAJEMEN DAN SUMBER DAYA MANUSIA

DI RUMAH SAKIT dr. R. SOSODORO DJATIKOESOEMO
BOJONEGORO
Disusun oleh :
1. Bintang Kumala Anggraini (19.3169.01.0003)

2. Chindy Faizah (19.3169.01.0004)
3. Susanti Vindi Agustin (19.3169.01.0018)
4. Yeti Fatika Sari (19.3169.01.0020)
PROGRAM STUDI
ADMINISTRASI RUMAH SAKIT (S1)
STIKES MUHAMMADIYAH BOJONEGORO
2022
LEMBAR PERSETUJUAN
LAPORAN
SEMESTER VI

BOJONEGORO
Telah disetujui pada

Hari :
Tanggal :
Mengetahui,
Pembimbing Lapangan I Pembimbing Lapangan II
Budi Tri Handoko, S.H., MM Endah Susilorini, S.KM, M.Mkes

NIP. 197305041997031003 NIP. 197206051998032012
Pembimbing Akademik
Ns. Sudalhar, M.Kep

NBM : 891 561
LEMBAR PENGESAHAN
LAPORAN
SEMESTER VI

BOJONEGORO
Laporan Praktik Kerja Lapangan (PKL) III ini telah dipresentasikan dihadapan
tim penguji Laporan Praktik Kerja Lapangan (PKL) III Stikes Muhammadiyah
Bojonegoro pada tanggal …………….dan telah diperbarui dengan masukan tim
penguji dan pembimbing.
Bojonegoro,………………..
Tim Penguji
1. Penguji 1 : …………………………… (……………………)
2. Penguji 2 : …………………………… (……………………)
Mengetahui,
Ketua Stikes Muhammadiyah Bojonegoro
Ns. Sudalhar, M.Kep

NBM : 891 561
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat,

hidayah dan inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan laporan Praktik
Kerja Lapangan (PKL) III dengan judul “Advance Manajemen dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro”.
Kami mengucapkan terimakasih kepada pihak yang telah membantu dalam
menyusun laporan praktik kerja lapangan ini. Terlebih kami ucapkan terimakasih
kepada:
1. Ns. Sudalhar, M. Kep selaku ketua Stikes Muhammadiyah Bojonegoro.
2. Istiqlal Fithri, S.KM., M.Kes selaku ketua Prodi Administrasi Rumah Sakit.
3. Ns. Sudalhar, M. Kep selaku Pembimbing Akademik.
4. dr. Achmad Hernowo Wahyutomo, M.Kes selaku Direktur Rumah Sakit dr. R.
Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro.
5. Budi Tri Handoko, S.H., MM dan Endah Susilorini, S.KM, M.MKes. selaku
Pembimbing Lapangan di Rumah Sakit dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro.
6. Staff serta karyawan di berbagai bidang Rumah Sakit dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro.
Dalam menyusun laporan praktik kerja lapangan ini, kami menyadari

banyak kekurangan yang terdapat di dalam laporan Praktik Kerja Lapangan (PKL)
III ini. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak
agar laporan praktik kerja lapangan ini lebih baik dan dapat bermanfaat untuk
semua orang.
Bojonegoro, 22 Agustus 2022

Hormat Kami
Penyusun
DAFTAR ISI
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR TABEL
DAFTAR SINGKATAN
UU : Undang-Undang
RI : Republik Indonesia
RS : Rumah Sakit
Diklat : Pendidikan dan Pelatihan
SDM : Sumber Daya Manusia
TNA : Training Needs Assassment
MSDM : Manajemen Sumber Daya Manusia
TKRS : Tata Kelola Rumah Sakit
ABK : Analisis Beban Kerja
WISN : Workload Indicators Off Staffing Need
MCC : Mentoring Coaching and Counceling
MSQ : Minnesota Satisfaction Questionare
RSUD : Rumah Sakit Umum Daerah
TT : Tempat Tidur
ISO : International Organization for Standardization
PPK : Pola Pengelolaan Keuangan
PKL : Praktek Kerja Lapangan
SOTK : Struktur Organisasi dan Tata Kerja
TU : Tata Usaha
CPNS : Calon Pegawai Negeri Sipil
PPPK : Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja
BLUD : Badan Layanan Umum Daerah
PNS : Pegawai Negeri Sipil
PHK : Pemutusan Hubungan Kerja
THR : Tunjangan Hari Raya
FTLK : Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut
RPJMD : Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah
IDI : Ikatan Dokter Indonesia
PPNI : Persatuan Persatuan Perawat Indonesia
WKT : Waktu Kerja Tersedia
SBK : Standar Beban Kerja
SDMK : Sumber Daya Manusia Kesehatan
LJK : Lembar Jawaban Komputer
PAN-RB : Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
STTB : Surat Tanda Tamat Belajar
STR : Surat Tanda Registrasi
ACLS : Advance Cardiac Life Support
BCLS : Basic Cardiac Life Support
PPGD : Pemantapan Pelatihan Penanganan Gawat Darurat
APN : Access Point Name
SPO : Standar Prosedur Operasional
KSM : Kelompok Staf Medis
KGB : Kenaikan Gaji Berkala
BMD : Barang Milik Daerah
BPKAD : Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan
yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang
berkualitas merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu rumah
sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas pelayanan terhadap
masyarakat adalah meningkatkan kinerja rumah sakit secara profesional dan
mandiri. Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan mandiri
tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat strategis yang dapat
menjadi panduan untuk mengendalikan dan mengarahkan organisasi dalam
mewujudkan visi dan misi serta tujuan rumah sakit. Menurut UU No 44 Pasal
1 tahun 2009 Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang
menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.
Di rumah sakit pastinya terdapat pegawai yang membutuhkan kegiatan
untuk meningkatkan jenjang karier dan kemampuannya, salah satunya yaitu
diklat. Diklat merupakan salah satu cara untuk membantu meningkatkan
kualitas SDM menjadi lebih baik, adanya program diklat yang
diselenggarakan akan membantu menggali potensi dalam diri peserta diklat.
Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga
kerja yang diperlukan oleh sebuah organisasi atau instansi, sedangkan
Pelatihan berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan
pegawai yang sudah menduduki suatu jabatan. Menurut Peraturan Menteri
Agama Nomor 75 Tahun 2015 pasal 1 Pendidikan dan pelatihan yang
selanjutnya disebut diklat adalah penyelenggaraan pembelajaran dan pelatihan
dalam rangka mengembangkan kompetensi pegawai sesuai persyaratan
jabatan masing-masing. Pada hakekatnya pendidikan dan pelatihan
mempunyai tujuan yang sama untuk mengembangkan tenaga kerja, serta
dapat memperoleh tiga hal yaitu keahlian, sikap, dan pemikiran yang dimiliki
seseorang sesuai dengan pekerjaan atau tugasnya.
Memiliki tenaga kesehatan yang baik pastinya ada sebuah bidang yang
mengatur semua tentang tenaga kerja. Tenaga kerja kesehatan secara umum
merupakan satu kesatuan tenaga yang terdiri dari tenaga medis, tenaga
perawatan, tenaga bidan, tenaga paramedis non perawatan dan tenaga non
medis. Menurut Undang-Undang No.13 Tahun 2013 Ketenagakerjaan adalah
segala sesuatu yang berkaitan dengan tenaga kerja baik pada waktu sebelum,
selama dan sesudah masa kerja. Pegawai atau tenaga kerja rumah sakit
merupakan pihak yang berinteraksi dengan banyak kalangan, bukan hanya
interaksi dalam internal rumah sakit, melainkan juga dengan masyarakat yang
menggunakan jasa atau produk rumah sakit. Kualitas rumah sakit juga sering
dilihat dari kualitas pegawai yang bekerja pada rumah sakit tersebut. Oleh
karena itu suatu rumah sakit harus mengutamakan kualitas pegawai yang
berperan penting dalam kegiatan rumah sakit. Tentu saja hal yang paling
mendasar adalah kemampuan yang dimiliki seorang pegawai harus dapat
dimaksimalkan dengan baik.
Berdasarkan latar belakang diatas, maka dalam kegiatan Praktik Kerja
Lapangan III ini mengambil judul “Advance Manajemen dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia” di Rumah Sakit dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro Tahun 2022/2023.
1.2 Tujuan
1.2.1 Tujuan Umum
Memberikan gambaran keseluruhan mengenai pengelolaan Diklat dan
Ketenagakerjaan SDM di Rumah Sakit.
1.2.2 Tujuan Khusus
Setelah mengikuti kegiatan PKL, mahasiswa diharapkan :
1. Mampu menyusun analisis kebutuhan diklat atau training need
assessment yang meliputi : menyusun skala prioritas diklat,
merencanakan anggaran kebutuhan diklat, mengelola penyelenggaraan
diklat baik internal maupun eksternal, sekaligus evaluasi diklat.
2. Mampu menyusun laporan diklat.
3. Mampu menyusun dokumen perencanaan diklat tahunan.
4. Mampu menghitung kebutuhan SDM RS.
5. Memahami dan melakukan manajemen RS yang meliputi : proses
recruitment pegawai, penempatan pegawai, pengembangan
kompetensi pegawai, pola karir pegawai, pemberhentian pegawai, serta
menetapkan reward dan punishment.
6. Dapat menyusun dan mengevaluasi tingkat kepuasan pegawai.
1.3 Manfaat
1.3.1 Bagi Rumah Sakit
Diharapkan dapat menjadi suatu bahan pertimbangan ataupun
masukan kepada pihak Rumah Sakit agar bisa meningkatkan mutu
pelayanan di Rumah Sakit tersebut terutama dalam bidang Administrasi
Rumah Sakit.
1.3.2 Bagi Mahasiswa
1. Melatih ketrampilan mahasiswa S1 Administrasi Rumah Sakit terkait
pengetahuan yang diperoleh selama mengikuti perkuliahan.
2. Belajar mengenal dinamika dan kondisi nyata dalam dunia kerja pada
unit kerja administrasi rumah sakit.
3. Mengembangkan ilmu pengetahuan yang di peroleh selama di bangku
perkuliahan dan mencoba menemukan sesuatu yang baru di tempat
praktek.
4. Melatih mahasiswa dalam menganalisis ilmu yang diperoleh dalam
kondisi yang ada di lapangan atau tempat praktek.
1.3.3 Bagi Instalasi Pendidikan
Sebagai bahan panduan pembelajaran ilmu administrasi dan
masukan pembelajaran mengenai penerapan pengelolaan diklat dan
ketenagakerjaan di rumah sakit.
1.4 Ruang Lingkup
1.4.1 Ruang Lingkup Materi
Lingkup materi dalam Praktik Kerja Lapangan (PKL) III meliputi
Advance Manajemen dan Pengembangan Sumber Daya Manusia di Rumah
Sakit dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro.
1.4.2 Ruang Lingkup Waktu
Praktik Kerja Lapangan (PKL) III ini dilaksanakan mulai tanggal
15 Agustus 2022 s/d 10 September 2022 di Rumah Sakit dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro.
1.4.3 Ruang Lingkup Lokasi
Lingkup lokasi yang digunakan untuk Praktik Kerja Lapangan
(PKL) III adalah di Rumah Sakit dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gambaran Umum Rumah Sakit

2.1.1 Pengertian Rumah Sakit
Menurut UU No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit. Rumah
sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan
pelayanan rawat inap, rawat jalan dan rawat darurat.
2.1.2 Tujuan Rumah Sakit
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia (RI) nomor 44 tahun
2009 tentang Rumah Sakit, pada bab II pasal 3 Pengaturan
penyelenggaraan Rumah Sakit bertujuan:
1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan
kesehatan;
2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,
lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit;
3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah
sakit;
4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber
daya manusia rumah sakit, dan Rumah Sakit.
2.1.3 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit
Menurut Undang-Undang RI nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah
Sakit. Rumah Sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna. Pelayanan kesehatan perorang secara
paripurna adalah pelayanan kesehatan yang melalui promotif, preventif,
kuratif, dan rehabilitatif.
Berdasarkan UU RI nomor 44 tahun 2009, Rumah Sakit memiliki
empat fungsi:
1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan
sesuai dengan standar pelayanan Rumah Sakit;
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui
pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai
kebutuhan medis;
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia
dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan
kesehatan;
4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan
teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan
kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang
kesehatan.
2.1.4 Visi dan Misi Rumah Sakit
Menurut UU RI Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit,
Penyusuan Visi dan Misi Rumah Sakit merupakan hal sangat penting
dalam menyusun strategi Rumah Sakit. Menetapkan visi dan misi
bukanlah hal mudah. Hasil dari visi dan misi tersebut merupakan
pemikiran bersama dan disepakati oleh seluruh anggota Rumah Sakit. Visi
dan misi bersama ini memberikan anggota Rumah Sakit menjadi lebih
bersemangat untuk pengembangan organisasi Rumah Sakit.
Visi Rumah Sakit adalah gambaran keadaan rumah sakit di masa
mendatang dalam menjalankan misinya. Sedangkan Misi Rumah Sakit
merupakan pernyataan mengenai mengapa sebuah rumah sakit didirikan,
apa tugasnya, dan untuk siapa Rumah Sakit tersebut melakukan kegiatan.
2.1.5 Jenis-Jenis Rumah Sakit
Menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
3 Tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. Pada bagian
kedua (Jenis Pelayanan) dijelaskan bahwa berdasarkan jenis pelanyanan
yang diberikan Rumah Sakit dikategorikan sebagai berikut :
1. Rumah Sakit Umum
Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan
pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit. Pelayanan
kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit umum paling sedikit
terdiri atas:
1) Pelayanan medik dan penunjang medik terdiri dari:
(1) Pelayanan medik umum berupa pelayanan medik dasar.
(2) Pelayanan medik spesialis berupa pelayanan medik spesialis
dasar meliputi pelayanan penyait dalam, anak, bedah, dan
obsetetri dan ginekologi dan pelayanan medik spesialis lain.
(3) Pelayanan medik subspesialis berupa pelayanan medik
subspesialis lain.
2) Pelayanan keperawatan dan kebidanan meliputi asuhan
keperawatan generalis dan/atau asuhan keperawatan spesialis, dan
asuhan kebidanan.
3) Pelayanan nonmedik terdiri atas pelayanan farmasi, pelayanan
laundry/binatu, pengolahan makanan/gizi, pemeliharaan sarana
prasarana dan alat kesehatan, informasi dan komunikasi,
pemulasaran jenazah, dan pelayanan non medik lainnya.
Selain pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS umum terdapat

sumber daya manusia berupa tenaga tetap yang muliputi :
1) tenaga medis. terdiri atas dokter, dokter gigi, dokter spesialis, dokter
gigi spesialis, dan/atau dokter sub spesialis meliputi dokter sub
spesialis dasar dan dokter sub spesialis lain untuk melakukan
pelayanan medik sub spesialis.
2) tenaga psikologi klinis.
3) tenaga keperawatan.
4) tenaga kebidanan.
5) tenaga kefarmasian.
6) tenaga kesehatan masyarakat.
7) tenaga kesehatan lingkungan.
8) tenaga gizi.
9) tenaga keterapian fisik.
10) tenaga keteknisian medis.
11) tenaga teknik biomedika.
12) tenaga kesehatan lain.
13) tenaga non kesehatan.
Rumah Sakit Umum diklasifikasikan menjadi 4 yaitu:
1) Rumah Sakit umum kelas A.

Rumah Sakit umum kelas A merupakan Rumah Sakit umum yang
memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 250 (dua ratus lima puluh)
buah.
2) Rumah Sakit umum kelas B.
Rumah Sakit umum kelas B merupakan Rumah Sakit umum yang
memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 200 (dua ratus) buah.
3) Rumah Sakit umum kelas C.
Rumah Sakit umum kelas C merupakan Rumah Sakit umum yang
memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 100 (seratus) buah.
4) Rumah Sakit umum kelas D.
Rumah Sakit umum kelas D merupakan Rumah Sakit umum yang
memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 50 (lima puluh) buah.
Rumah sakit ini terdiri atas Rumah Sakit umum kelas D dan Rumah
sakit kelas D pratama. Dimana Rumah Sakit Umum kelas D pratama
diselenggarakan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan.
2. Rumah Sakit Khusus
Rumah Sakit khusus memberikan pelayanan utama pada satu
bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu,
golongan umur, organ, jenis penyakit, atau kekhususan lainnya.
Rumah Sakit ini juga bisa menyelenggarakan pelayanan lain diluar
kekhususannya meliputi pelayanan rawat inap, rawat jalan dan
kegawat daruratan. Jenis Rumah Sakit khusus antara lain ibu dan
anak, mata, gigi dan mulut, ginjal, jiwa, infeksi, telinga hidung
tenggorokan kepala leher, paru, ketergantungan obat, bedah, otak,
orthopedi, kanker, jantung dan pembuluh darah.
Selain Rumah Sakit Khusus, dapat menetapkan Rumah Sakit
Khusus Lainnya, yaitu dapat berupa penggabungan jenis kekhususan
yang terkait keilmuannta atau jenis kekhususan baru. Penetapan
Rumah Sakit Khusus lainnya dilakukan berdasarkan hasil kajian dan
rekomendasi asosiasi perumahsakitan serta organisasi terkait.
Pelayanan Kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Khusus peling
sedikit terdiri atas :
1) Pelayanan medik dan penunjang medik, terdiri atas pelayanan
medik umum, pelayaan medik spesialis sesuai kekhususan,
pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan, pelayanan
medik spesialis lain, dan pelayanan medik subspesialis lain.
2) Pelayanan keperawatan atau kebidanan, meliputi asuhan
keperawatan generalis, asuhan keperawatan spesialis, dan asuhan
kebidanan sesuai kekhususannya.
3) Pelayanan non medik, meliputi pelayaan farmasi, pelayanan
laundry atau binatu, pengolahan makanan atau gizi, pemeliharaan
sarana prasarana dan alat kesehatan, informasi dan komunikasi,
pemulasaran jenazah, dan pelayanan nonmedik lainnya.
Sumber daya manusia pada Rumah Sakit Khusus berupa tenaga tetap
meliputi :
1) Tenaga medis, terdiri atas dokter, dokter gigi, dokter spesialis

sesuai kekhususannya, dokter spesialis lain, dokter subspesialis
sesuai kekhususan, dokter spesialis dengan kualifikasi tambahan
sesuai kekhususannya, dokter subspesialis lain, dan dokter
spesialis lain dengan kualifikasi tambahan.
2) Tenaga keperawatan atau tenaga kebidanan;
3) Tenaga kefarmasian;
4) Tenaga kesehatan lain; dan
5) Tenaga non kesehatan, sesuai dengan pelayanan kekhususan
dan/atau pelayanan lain di luar kekhususannya.
2) Jumlah dan kualifikasi sumber daya manusia disesuaikan dengan
hasil analisis beban kerja, kebutuhan dan kemapuan pelayanan
Rumah Sakit.
Rumah Sakit khusus diklasifikasikan menjadi 3 yaitu :
1) Rumah Sakit Khusus kelas A.
Rumah Sakit khusus kelas A merupakan Rumah Sakit khusus
yang memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 100 (seratus)
buah.
2) Rumah Sakit Khusus kelas B.
Rumah Sakit khusus kelas B merupakan Rumah Sakit khusus
yang memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 75 (tujuh puluh
lima) buah.
3) Rumah Sakit Khusus kelas C.
Rumah Sakit khusus kelas C merupakan Rumah Sakit khusus
yang memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 25 (dua puluh
lima) buah.
2.2 Pendidikan dan Pelatiahan (Diklat)

Menurut Sofyandi, Herman (2013) pendidikan dan pelatihan
merupakan salah satu upaya yang digunakan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keampuan dari seorang pegawai dalam melaksanakan
pekerjaannya agar dapat lebih efektif dan efisien. Dari pengertian diatas dapat
dijelaskan bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan sebuah upaya yang
dilakukan perusahaan untuk dapat meningkatkan mutu pelayanan dalam
sebuah institusi tertentu.
Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) dilaksanakan bertujuan untuk
memberikan kesempatan kepada SDM yang ada di sebuah institusi dalam hal
meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang
Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Jabatan Pegawai pada pasal 2 dan 3,
dijelaskan bahwa Diklat (Pendidikan/Pelatihan (Diklat)) bertujuan untuk:
1. Peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan sikap untuk dapat
melaksanakan tugas jabatan secara operasional dengan dilandasi
kepribadian etika pegawai negeri sipil sesuai dengan kebutuhan instansi,
2. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu dan
perekat persatuan dan kesatuan bangsa,
3. Memantapkan sikap dan semangat kepribadian yang berorientas pada
pelayanan, pengayoman, pemberdayaan masyarakat,
4. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola berpikir dalam
melaksanakan tugas pemerintahan dan pembangunan demi terwujudnya
pemerintahan yang baik.
Sedangkan Menurut sofyandi, herman, (2013) tujuan dari Pendidikan

dan Pelatihan (Diklat) adalah sebagai berikut:
1. Dengan adanya Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) maka jangka waktu

yang digunakan pegawai untuk memperoleh keterampilan akan lebih
cepat, pegawai akan lebih cepat pula menyesuaikan diri dengan pekerjaan
yang dihadapinya.
2. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) bertujuan untuk meningkatkan prestasi
kerja pegawai dalam mnghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sedang
dihadapi.
3. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) diharapkan dapat membentuk sikap dan
tingkah laku para pegawai dalam melakukan pekerjaannya.
Dititikberatkan pada peningkatan partisipasi dari para pegawai, kerjasama
antar pegawai dan loyalitas terhadap perusahaan.
4. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) membantu memecahkan masalah-
masalah operasional perusahaan sehari-hari seperti mengurangi
kecelakaan kerja, mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan lain-
lain.
2.2.1 Analisis Kebutuhan Diklat
Menurut Rosset dan Arwady dalam Modul Analisis Kebutuhan
Diklat (Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa Timur, 2010)
menyebutkan bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah istilah
yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja
atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi baru.
Dinyatakan oleh Rosset bahwa Training Needs Assessment yang
selanjutnya disebut analisis kebutuhan diklat seringkali disebut pula
sebagai analisis permasalahan, analisis pra-diklat, analisis kebutuhan atau
analisis pendahuluan. Analisis kebutuhan mengambil peran yang penting
dalam menyajikan informasi sebagai tahap usaha, mengenai apa yang
dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja. Terdapat empat tujuan dari
pelaksanaan analisis kebutuhan yaitu mencapai kinerja yang optimal,
untuk mengetahui kinerja aktual, untuk mengetahui apa yang dirasakan
oleh si belajar mengenai topik pelatihan, untuk mengetahui penyebab
timbulnya permasalahan kinerja yang mencakup empat hal yaitu:
1) Kekurangan ketrampilan, keahlian atau pengetahuan;
2) Adanya perubahan lingkungan;
3) Tidak ada atau sedikitnya insentif;
4) Karyawan tidak termotivasi yang bisa disebabkan karena faktor nilai
atau kepercayaan.
Sedangkan, menurut Kaufman (Badan Pendidikan dan Pelatihan

Provinsi Jawa Timur, 2010) menyatakan bahwa suatu analisis kebutuhan
harus mencakup sekurang-kurangnya tiga karakteristik sebagai berikut:
1) Data harus menyajikan kondisi aktual si belajar dan orang-orang yang

terkait, baik mencakup kondisi saat ini maupun kondisi mendatang;
2) Tidak ada analisis kebutuhan yang bersifat final dan lengkap. Kita
harus menyadari bahwa pernyataan tentang kebutuhan bersifat tentatif
atau sementara;
3) Ketimpangan seharusnya diidentifikasi dari produk dan bukanya
mengenai proses.
2.2.2 Skala Prioritas Diklat
Menurut Sudirman (2014), sebelum program pendidikan dan
pelatihan dilaksanakan, secara umum baik tenaga kerja ataupun
masyarakat ada beberapa kegiatan analisis kebutuhan yang sering
direkomendasikan menjadi prioritas untuk dilakukan, yaitu :
1. Analisis organisasi
Analisis ini bukan hanya semata untuk mengidentifikasi ada atau
tidaknya kebutuhan diklat, akan tetapi juga dimaksudkan untuk
menyediakan informasi dalam penyusunan profil organisasi pada saat
tertentu, baik bagi unit-unit kerja dalam organisasi maupun organisasi
keseluruhan. Sedangkan bagi masyarakat analisis organisasi bisa
diidentifikasikan kebutuhan masyarakat secara umum di suatu tempat
atau daerah yang membutuhkan penelitian.
2. Analisis kerja
Dalam sebuah organisasi, kinerja merupakan kadar hasil kerja yang
dapat ditunjukkan seseorang tenaga kerja dalam melaksanakan
pekerjaannya. Kadar kinerja ini biasanya diukur berdasarkan kriteria
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya sesuai jenis atau bidang
pekerjaan yang dihadapinya. Bagi para tenaga kerja, tinggi rendahnya
kinerja seseorang bisa dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain :
1) Faktor tenaga kerja itu sendiri seperti kemampuan atau potensi,
dan kemauan atau motivasi.
2) Faktor pekerjaan yang menyangkut semua hal seperti : desain
pekerjaan, uraian pekerjaan dan sumber daya yang ada untuk
melakukan pekerjaan tersebut.
3) Faktor mekanisme kerja yang mencakup sistem atau produk
pendelegaian/pengendalian dan struktur organisasi.
4) Faktor lingkungan kerja yang mencakup segala sesuatu yang
mempengaruhi kinerja para tenaga kerja. Dalam masyarakat
umum, karena sasaran utamanya adalah masyarakat yang belum
memiliki pekerjaan (memiliki mata pencaharian tetap). Namun
demikian, dalam analisis ini juga dapat diidentikkan untuk melihat
potensi yang ada dimasyarakat, serta sejauh mana minat
masyarakat untuk mau bekerja sesuai kebutuhannya.
3. Analisis kompetensi
Selain untuk mengatasi kekurangan maupun tenaga dalam bekerja,
analisis kompetensi juga dilakukan untuk :
1) Menguraikan peranan penting yang tercakup dalam suatu jabatan.
2) Menguraikan pekerjaan dalam jabatan.
3) Menetapkan kemampuan yang harus dimiliki sesuai peran dalam
jabatan.
4) Menentukan pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan.
5) Menetapkan karakteristik peserta.
Bagi masyarakat umum atau calon tenaga kerja, analisis

kompetensi dilakukan untuk melihat sejauh mana kompetansi yang telah
dimiliki seseorang dikaitkan dengan kebutuhan pekerjaan yang akan
dijalankan dan lapangan kerja yang ada. Melalui pendekatain ini secara
sederhana dianalisis tentang kompetensi atau kemampuan apa saja yang
telah dimiliki dan yang belum dimiliki baik dalam jabatan tertentu maupun
pekerjaan yang akan dihadapi.
Bagi para tenaga kerja secara khusus, analisis kebutuhan pelatihan

akan dilaksanakan jika terjadi deefesiensi (kekurangan) pada pengetahuan,
ketrampilan dan sikap pada mereka. Sedangkan kegiatan identifikasi yang
diperlukan untuk melaksanakan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan bagi
suatu pekerjaan tersebut membutuhkan informasi seperti :
(1) Deskripsi pekerjaan yang akurat

(2) Defenisi
2.2.3 Anggaran Kebutuhan Diklat
Rencana Anggaran merupakan rencana keuangan periodik yang
disusun berdasarkan program yang telah disahkan dan merupakan rencana
tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara
kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan moneter untuk jangka
waktu tertentu. Rencana Anggaran pelatihan disusun berdasarkan
kebutuhan pelatihan yang telah tersusun dalam program pelatihan yang
biasanya telah disusun pada masa penyusunan anggaran tahunan
perusahaan. Anggaran disusun baik untuk pelatihan yang sifatnya public
training maupun in house training. Perencanaan anggaran dilakukan
dengan mengusulkan kebutuhan anggaran melalui proposal. Proposal akan
dibahas dan dievaluasi oleh pengelola pelatihan untuk diajukan kepada
pemegang keputusan dengan tujuan mendapatkan persetujuan anggaran
dan pelaksanaannya.
Perencanaan merupakan faktor penting dalam sebuah program
diklat. Perencanaan yang baik akan dapat membantu lembaga
penyelenggara dalam melaksanakan kegiatnnya dengan terpadu sehingga
dapat mencapai hasil yang maksimal. Tujuan perencanaan diklat:
1. Menentukan secara sistematis tahapan kegiatan diklat yang akan
dilaksanakan
2. Menentukan aspek-aspek atau unsur yang menjadi fokus pada
pelaksanaan diklat
3. Menentukan model yang digunakan dalam desain diklat.
4. Menentukan bahan, media, metode yang digunakan dalam pelaksanaan
diklat
2.2.4 Penyelenggaraan Diklat
Memasuki era globalisasi, tuntutan transparansi informasi semakin
meningkat, baik dari pengguna laporan diklat internal maupun eksternal.
Pengelolaan Diklat yang kompeten, handal, transparan, dan mampu
bersaing di era global mutlak diperlukan saat ini. Dalam dunia pendidikan,
pengembangan diklat hendaknya didasari oleh prinsip berikut :
1. Kebutuhan yang sesuai dengan dinamika internal dan tuntutan
eksternal organisasi,
2. Dilakukan by design sesuai dengan perencanaan pengembangan
organisasi, dan tidak dilakukan hanya semata-mata atas pertimbangan
individu (personal interest) pegawai yang bersangkutan.
Kebutuhan sebuah organisasi untuk mengefektifkan kerja dan

mempercepat kerja pegawai atau pegawai dapat dilakukan melalui
berbagai bentuk aktivitas, mulai kewajiban untuk melaksanakan
pendidikan lanjutan yang bersifat formal sampai pada pendidikan
nonformal. Namun demikian untuk melaksanakan pendidikan formal
memang membutuhkan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Untuk
menyiasati permasalahan tersebut biasanya pendidikan nonformal berupa
pendidikan dan pelatihan dipilih sebagai alternatif untuk memecahkan
masalah yang ada pada organisasi atau lembaga tersebut. Saat ini banyak
kegiatan pendidikan dan pelatihan (Diklat) dilaksanakan oleh berbagai
organisasi, lembaga, maupun instansi.
Diklat diselenggarakan dengan maksud dan tujuan untuk

memberikan sejumlah pengetahuan, keterampilan dan sikap yang
dibutuhkan peserta diklat pada suatu organisasi atau untuk peningkatan
kemampuan dalam menjalankan aktivitas tertentu. Bentuk-bentuk diklat
banyak diselenggarakan oleh berbagai lembaga. Berbagai metode dan
teknik yang mereka terapkan untuk mencapai tujuan diklat, antara lain:
program pelatihan di tempat kerja (on the job training), pelatihan di kelas,
dan penyelenggaraan diklat di balai diklat, pelatihan simulasi dengan
menggunakan peralatan laboratory setting. Selain itu, saat ini juga telah
dikembangkan model pelatihan di alam terbuka (outdoor) berupa outbond
management training. Metode pelatihan ini lebih menekankan pada
pengembangan kemampuan di bidang manajemen organisasi dan
pengembangan diri (personal development) yang disimulasikan melalui
permainan-permainan yang dapat dirasakan oleh peserta dengan tujuan
untuk meningkatkan motivasi dan kepercayaan diri (personal
development), berpikir kreatif (inovasi), rasa kebersamaan, maupun rasa
saling percaya (trust).
2.2.5 Evaluasi Diklat

Menurut Sukardi dalam bukunya yang berjudul Evaluasi Program
Pendidikan dan Pelatihan, mengemukakan bahwa evaluasi adalah suatu
proses mencari data atau informasi tentang objek atau subjek yang
dilaksanakan untuk tujuan pengambilan keputusan terhadap objek atau
subjek tersebut. Evaluasi merupakan bagian yang sangat penting dan harus
ada dalam program pendidikan dan pelatihan. Oleh sebab itu, evaluasi
harus sudah masuk di awal perencanaan program. Evaluasi dalam program
pendidikan dan pelatihan dilakukan dengan tujuan untuk mengukur
keberhasilan program dalam segi hasil belajar pegawai dan kualitas
penyelenggaraan program. Hasil belajar pegawai dibuktikan dengan
adanya perubahan pengetahuan, sikap dan keterampilan pegawai, yang
diperkirakan sebagai akibat dari pelatihan. Sedangkan kualitas
penyelenggaraan program terlihat dalam aspek-aspek yang bersifat teknis
dan subtantif. Dari pelaksanaan evaluasi itu, akan didapatkan hasil atau
data informasi terkait dengan proses penyelenggaraan program. Hasil yang
diperoleh dari evaluasi kegiatan diklat nantinya akan dapat dijadikan
perbaikan dan pengembangan terhadap program, sehingga untuk program
yang akan datang dapat dilaksanakan dengan lebih baik lagi.
Evaluasi diklat, tidak hanya melakukan evaluasi terhadap data dan
informasi setelah seseorang selesai mengikuti program pelatihan, evaluasi
diklat juga mengumpulkan dan melakukan analisis terhadap data dan
informasi sebelum peserta diklat mengikuti program diklat, selama
mengikuti diklat dan setelah selesai mengikuti diklat bahkan selama
periode-periode selanjutnya setelah selesai diklat. Proses evaluasi diklat
dapat dilakukan sejak awal perencanaan program diklat, pada saat
pelaksanaan diklat berlangsung, setelah selesai seluruh program diklat,
atau setelah jangka waktu tertentu sejak peserta kembali ketempat tugas
masing-masing. Perancangan pelaksanaan evaluasi diklat sangat penting
untuk mencapai keberhasilan evaluasi diklat, apa yang hendak dievaluasi,
bagaimana cara melakukan evaluasi, data dan informasi apa saja yang
dibutuhkan untuk analisis dan evaluasi serta saran dan rekomendasi yang
akan dihasilkan.
Kegiatan evaluasi yang dijalankan dalam program diklat adalah
sebagai berikut :
a. Preetes
b. Evaluasi formatif
c. Evaluasi sumatif
d. Evaluasi Plan of Action Partisipan
e. Evaluasi Diri
f. Refleksi
g. Evaluasi Terhadap Instruktur
h. Evaluasi Terhadap Program Pelatihan
i. Evaluasi Pascaprogram Pelatihan
2.3 Menyusun Laporan Diklat

Menurut (Priansa, 2017), laporan adalah setiap tulisan yang berisi hasil
pengolahan data informasi, serta merupakan alat komunikasi yang di
dalamnya terdapat beberapa kesimpulan atau rekomendasi dari fakta atau
keadaan yang telah diselidiki. Laporan yang baik harus disusun secara
sistematis, jelas, obyektif dan dapat dipertanggung jawabkan, baik secara
personal maupun secara lembaga. Informasi atau dokumen (data) yang
tersusun dalam isi laporan harus bisa dipertanggung jawabkan. Isi sebuah
laporan dari suatu kegiatan harus bisa mempresentasikan semua aspek
kegiatan yang telah dirancang, dilaksanakan dan hasil yang diperoleh.
Laporan disusun berdasarkan data obyektif dan dapat memberikan
gambaran secara keseluruhan tentang apa saja yang telah dilakukan. Dengan
membaca sebuah laporan yang telah disusun dengan baik, seseorang akan
mendapatkan gambaran dan kejelasan dengan benar. Namun demikian, tidak
semua laporan bisa memberikan gambaran secara jelas tentang kegiatan yang
telah dilakukan. Ketidaksempurnaan laporan merupakan keterbatasan yang
terjadi. Oleh karena itu dalam menyusun suatu laporan biasanya penulis
memberikan peluang bagi pembaca untuk mengkritisi, memberikan saran dan
masukan yang konstruktif, demi perbaikan ke depan. Bentuk laporan antara
kegiatan satu dan lainnya tidak sama. Namun secara umum isi dari suatu
laporan kegiatan meliputi pendahuluan yang berisikan antara lain latar
belakang kegiatan, tujuan, manfaat. Kemudian desain kegiatan, pelaksanaan
dan hasil yang dicapai.
2.4 Menyusun Dokumen Perencanaan Diklat

Pada dasarnya perencanaan diklat adalah penyusunan suatu keputusan
berupa langkah-langkah penyelesaian suatu masalah atau pelaksanaan suatu
pekerjaan yang terarah ada pencapaian tujuan tertentu. Sebagai salah satu
fungsi pengelolaan perencanaan selalu berorientasi kedepan dan merupakan
acuan dalam pelaksanaan. Oleh karena itu, perencanaan merupakan kegiatan
strategis dan mutlak dilakukan sebelum pelaksanaan kegiatan untuk mencapai
tujuan.
Berikut langkah-langkah menyusun dokumen perencanaan diklat :
1. Lakukan analisis terhadap semua cara menyusun rencana pelatihan.
Maksudnya kita harus mengerti tentang semua kebutuhan yang diinginkan
oleh rumah sakit. Langkah ini sangat penting untuk dilakukan karena bisa
membuat waktu yang dipakai menjadi lebih efektif.
2. Setelah menentukan jenis pelatihan yang akan diadakan maka lakukan
langkah lanjutan agar semua pegawai yang terlibat dalam pelatihan dapat
menerima semua manfaatnya. Untuk itu kita harus menentukan semua hal
yang diperlukan dalam pelatihan serta pertimbangkan mengenai perangkat
dan media yang paling dibutuhkan dalam membuat pelatihan.
3. Tentukan peserta pelatihan. Hal ini sangat penting bagi peserta yang
bertanggung jawab dalam melakukan pelatihan, karena untuk mengetahui
sasaran yang tepat. Banyak pelatihan yang dianggap kurang bermanfaat
karena tidak diikuti oleh peserta yang tepat.
2.5 Menghitung Kebutuhan SDM

Menurut Permenkes Nomor 33 Tahun 2015, Sumber Daya Manusia
(SDM) Kesehatan adalah seorang yang bekerja secara aktif di bidang
kesehatan baik yang memilki pendidikan formal kesehatan maupun tidak yang
untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya
kesehatan. Salah satu metode perencanaan kebutuhan tenaga kerja adalah
Analisis Beban Kerja (ABK), yaitu perhitungan SDM kesehatan berdasarkan
pada beban kerja pekerjaan yang dilaksanakan oleh setiap jenis sumber daya
manusia pada setiap fasilitas pelayanan kesehatan sesuai dengan tugas pokok
dan fungsinya.
Analisis kebutuhan SDM mencakup semua kegiatan yang digunakan
untuk mengumpulkan informasi mengenai kebutuhan tenaga kesehatan. Proses
ini juga melibatkan harapan dan persyaratan dari pihak lain yang
berkepentingan seperti jajaran direksi, staf medis, staf administrasi,
pendukung keuangan, dan orang lain yang mungkin terpengaruh dalam
pencapaian tujuann visi dan misi rumah sakit. Beberapa sumber daya harus
melakukan analisis kebutuhan yang mencakup survei dan kuesioner, skor tes,
serta wawancara. Informasi yang didapat dari analisis kebutuhan dapat
digunakan untuk membantu rumah sakit dalam mewujudkan tujuan program
rumah sakit. Tujuan ini kemudian dapat dinyatakan sebagai tujuan pencapaian
sasaran tertentu, yang pada gilirannya akan berfungsi sebagai dasar untuk
mengembangkan rencana pemenuhan kebututuhan formasi. Pada dasarnya,
analisis kebutuhan akan membantu rumah sakit untuk memperjelas tujuan dari
pemenuhan kebutuhan.
Menurut Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 81 Tahun 2004
tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan
di Tingkat Propinsi, Kabupaten atau Kota serta Rumah Sakit, terdapat metode
yang digunakan dalam perhitungan jumlah kebutuhan SDM kesehatan
berdasarkan beban kerja yaitu metode Workload Indicators off Staffing Need
(WISN). Metode WISN digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga
kesehatan berdasarkan beban kerja tenaga kesehatan dengan standar aktivitas
yang diterapkan pada setiap komponen kegiatan. Kebutuhan jumlah SDM
kesehatan didapatkan dari hasil perhitungan kuantitas kegiatan pokok, standar
beban kerja (berdasarkan aktivitas tugas pokok), dan standar kelonggaran
(berdasarkan aktivitas kelonggaran). Berikut rumus jumlah kebutuhan SDM
kesehatan berdasarkan metode WISN :
Kuantitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran

Kebutuhan SDM =
Standar Beban Kerja
Perhitungan menggunakan metode WISN juga menghasilkan nilai

rasio WISN. Rasio WISN merupakan indikator yang berhubungan dengan
beban kerja. Rasio bernilai 1 (satu) berarti terdapat kesesuaian antara jumlah
ketersediaan tenaga dengan beban kerja. Nilai rasio tersebut didapatkan dari
hasil bagi antara jumlah ketersediaan tenaga dengan jumlah kebutuhan
tenaga. Semakin kecil nilai rasio WISN maka semakin berat beban kerja yang
ada dibandingkan dengan ketersediaan tenaga kesehatan.
2.6 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari
hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Bagian SDM
mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengelolaan pegawai,
pengembangan pegawai, dan kesejahteraan pegawai informal kepegawaian.
Bagian SDM menyediakan Pelayanan Informasi Kepegawaian, setiap pegawai
dapat langsung memonitor berbagai informasi yang terkait dengan
kesejahteraan pegawai seperti kenaikan pangkat, rapel, tunjangan-tunjangan.
Menurut Hasibuan (2019), manajemen sumber daya manusia adalah
ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, pegawai, dan masyarakat.
Sedangkan, berdasarkan Permenkes No. 1673/Menkes/per/XII/2005 bagian
SDM melaksanakan pengelolaan gaji, TKRS, dan insentif yang sebelumnya
dikelola oleh Bagian Keuangan dan Mobilisasi Dana. Manajemen SDM
memiliki tugas untuk mencapai pemanfaatan sumber daya manusia yang
efektif, hubungan kerja yang baik antar pegawai, pengembangan pegawai
yang maksimum, moral yang tinggi dalam organisasi, serta pengembangan
dan apresiasi aset manusia yang berkelanjutan. Sebagian besar rumah sakit
telah cukup memahami pentingnya perencanaan sumber daya manusia dengan
prinsip memberikan pekerjaan yang sesuai dengan individu sehingga dapat
mencapai pelayanan yang efisien dan kepuasan pasien. Penilaian kinerja
menjadi hal yang penting untuk dapat memperbaiki sumber daya manusia
melalui berbagai prosedur seleksi.
Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) :
1. Perencanaan Organisasi
Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien
agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya
tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian.
Sedangkan pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua
karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi. Karena
organsasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Organisasi sebagai
alat dan wadah orang-orang untuk bekerja sama, terintegrasi, terkoordinasi,
efektif, dan harmonis, perlu direncanakan terlebih dahulu.
2. Pengarahan
Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua pegawai, agar mau
bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya
tujuan perusahaan, pegawai dan masyarakat. Pengarahan SDM perlu
direncanakan agar mereka bekerja giat, efektif, dan efisien membantu
tercapainya tujuan perusahaan.
3. Pengendalian
Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua pegawai agar mentaati
peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila
terdapat penyimpangan atau kesalahan, maka akan diadakan tindakan
perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian (controlling) SDM
harus direncanakan sebaik-baiknya, supaya pelaksanaan pengendalian
efektif. Pengendalian harus mengetahui sekecil mungkin terjadinya
kesalahan dan melakukan tindakan perbaikan.
4. Pengadaan
Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan orientasi, dan
induksi untuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Pengadaan SDM harus direncanakan secara baik dan benar
supaya kualitas dan kuantitas SDM sesual dengan kebutuhan perusahaan.
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengadaan SDM, antara lain
sebagai berikut.
1) Penentuan jumlah dan kualitas SDM yang akan Manajemen Sumber
Daya Manusia perlukan.
2) Sumber calon karyawan dan cara-cara penarikannya.
3) Dasar, sistem, metode, dan tingkat-tingkat seleksi yang akan
dilakukan.
4) Kualifikasi-kualifikasi dan prosedur seleksi yang akan dilakukan.
5) Cara-cara penempatan calon pegawai yang akan dilakukan.
5. Pengembangan
Pengembangan adalah proses penigkatan keterampilan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.
Pengembangan SDM harus direncanakan secara tepat supaya
pengembangan dapat meningkatkan produktivitas pegawai masa sekarang
maupun masa depan.
6. Kompensasi
Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung,
uang atau barang kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Prisnsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil
diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi
kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimun
pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. Kompensasi
SDM perlu direncanakan dengan baik, supaya dapat mendorong semangat
kerja pegawai.
7. Pengintegrasian
Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan
perusahaan dan kebutuhan pegawai agar tercipta kerja sama yang serasi dan
saling menguntungkan. Pengintegrasian perlu direncanakan sebaik-baiknya
supaya pegawai termotivasi.
8. Pemeliharaan
Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan
kondisi fisik, mental dan loyalitas pegawai, agar mereka tetap mau bekerja
sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program
kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar pegawai dan
pendidik serta pedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.
Pemeliharaan perlu direncanakan dengan baik supaya perputaran atau
pergantian pegawai relatif rendah.
9. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci
terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan
yang maksimal. Kedipsilinan adalah keinginan dan kesadaran untuk
mentaati peraturan-peraturan lembaga pendidikan dan norma-norma sosial
serta sebagai cerminan tanggung jawab pegawai harus direncanakan
dengan sebaik-baiknya.
10. Pemberhentian
Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu
perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan pegawai,
keinginan lembaga pendidikan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-
sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh Undang-Undang No. 12 tahun
1964. Pemberhentian SDM harus direncanakan dengan sebaik-baiknya agar
tidak menimbulkan kesulitan bagi perusahaan. Karena cepat atau lambat
semua pegawai akan berhenti dengan alasan yang beraneka ragam. Setiap
pegawai yang berhenti akan membawa biaya (penarikan, seleksi,
pengembangan) yang merugikan perusahaan.
2.6.1 Recruitment Pegawai

Proses Recruitment merupakan kegiatan awal yang dilakukan oleh
manajerial dalam hal pengadaan pegawai. Dalam proses recuitment
terdapat beberapa informasi yang tercantum di dalamnya berupa informasi
mengenai jenis pekerjaan, kualifikasi pegawai srta persyaratan
administrasi yang dibutuhkan. Dengan hal ini perusahaan dapat dengan
mudah untuk menyeleksi calon pegawai sesuai dengan spesifikasi yang
dibutuhkan.
Menurut Wasistiono (2018), Recruitment pegawai dilakukan
karena adanya kebutuhan organisasi akan tenaga kerja atau pegawai untuk
mengisi jabatan-jabatan yang masih kosong. Kegiatan recruitment
merupakan suatu keputusan perencanaan manajemen sumber daya
manusia mengenai jumlah pegawai yang dibutuhkan, kapan diperlukan,
serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi. Recruitment
pada dasarnya merupakan usaha untuk mengisi jabatan atau pekerjaan
yang kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Tujuan dari
proses recruitment sendiri yaitu :
1. Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan
panjang, berkaitan dengan perubahan dalam perusahaan.;
2. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;
3. Membantu dalam meningkatkan keberhasilan proses pemilihan tenaga
kerja dengan mengurangi calon pegawai yang jelas tidak memenuhi
syarat menjadi pegawai.;
4. Memenuhi kegiatan perusahaan untuk mendukung program pemerintah
dalam hal mengurangi tingkat pengangguran.;
5. Untuk mendukung kebijaksanaan perusahaan dalam mengelola sumber
daya manusia yang beragam.
Dalam kegiatan recruitment terdapat beberapa fungsi yang ada

seperti menurut Edward (2016), Fungsi recruitment ialah upaya pencarian
sejumlah calon pegawai yang memenuhi syarat tertentu dalam jumlah
tertentu, sehingga organisasi maupun perusahaan dapat menyeleksi orang-
orang yang paling sesuai untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Dari penjelasan tersebut dapat dijelaskan bahwasanya fungsi recruitment
adalah sebagai usaha yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk
mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam mengisi
jabatan-jabatan tertentu yang masih kosong dan sesuai dengan patokan
yang diinginkan oleh organisasi atau perusahaan tersebut. Tidak hanya itu,
recruitment juga memiliki beberapa manfaat yaitu menurut Andi (2016),
Manfaat recruitment adalah untuk mendapatkan pegawai yang seseuai
yang di harapkan oleh perusahaan maupun organisasi dan pegawai
tersebut bisa memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan atau
organisasi tersebut.
2.6.2 Penempatan Pegawai
Menurut Bahri (2019), mengemukakan bahwa penempatan
pegawai adalah proses menempatkan para pegawai pada pekerjaan-
pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara
efektif yang didasari oleh informasi analisis pekerjaan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi penempatan pegawai menurut
Cahyati (2018) sebagai berikut :
1. Pertumbuhan perusahaan
Pertumbuhan bisnis atau perkembangan kondisi pemerintahan
umumnya menyebabkan terjadinya pengisian posisi pekerjaan baru,
baik melalui promosi pegawai yang sudah ada atau yang baru sama
sekali. Hal ini karena adanya pengaruh ekspansi bisnis yang mampu
menciptakan posisi pekerjaan baru. Tentu saja proses tersebut sangat
didukung oleh keadaan stabilitas sosial-ekonomi-politik dalam dan luar
negeri.
2. Reorganisasi
Sebuah restrukturisasi pokok dari sebuah perusahaan akan
menghasilkan jenis yang beragam dalam hal kegiatan-kegiatan
personal, misalnya jika terjadi merger dan reorganisasi perusahaan.
Pembelian atau penjualan perusahaan atau merger dengan perusahaan
lain akan mempengaruhi aktivias departemen SDM, seperti rancangan
pekerjaan, kompensasi, manfaat, hubungan pekerja, dan program
pensiun dini. Ujung-ujungnya adalah mempengaruhi keputusan
pegawai.
3. Kecenderungan ekonomi umum
Satu konsekuensi dari pengaruh menurunya pertumbuhan ekonomi
adalah secara signifikan akan menurunkan ketersediaan pekerjaan, baik
bagi pegawai yang permanen dan temporer, serta sekaligus bagi pencari
kerja. Resesi ekonomi akan mengakibatkan terjadinya pengangguran
besar-besaran. Sebaliknya, jika kondisi ekonomi keseluruhan, semakin
membaik, rekrutmen, dan seleksi pegawai baru.
4. Atrisi
Pengurangan pegawai yang disebabkan terjadinya terminasi,
pengunduran diri, pensiun, pengalihan keluar dari unit bisnis, dan
meninggal disebut atrisi. Secara khusus, program pensiun dini telah
meningkat selama terjadinya penurunan aktivitas usaha dan kelambanan
aktivitas ekonomi. Dalam situasi tersebut para pegawai berada pada
posisi tertekan dan terjadilah pemangkasan kelebihan pegawai
(rasionalisasi).
Menurut Nugraha (2017), Penempatan adalah menempatkan posisi

seseeorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang
pegawai cocok dengan pekerjaanya akan mempengaruhi jumlah dan
kualitas pekerjaan. Adapun beberapa indikator penempatan kerja sebagai
berikut :
1. Kemampuan
Dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas mental berpikir,
menalar, dan memecahkan masalah.
2. Kecakapan
Merupakan kecakapan yang diperlukan semua orang, baik mereka
yang bekerja, belum bekerja, tidak bekerja maupun mereka yang
masih menempuh pendidikan.
3. Keahlian
Kemahiran atau kepandaian dalam sesuatu bidang kepakaran.
2.6.3 Pengembangan Kompetensi Pegawai

Menurut Wahyuni (2018), Pengembangan pegawai adalah sebagai
upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai lama dan
baru yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini
atau untuk masa mendatang.
Menurut Juni (2017), metode pengembangan pegawai yang paling
umum diadopsi di perusahaan adalah metode pendidikan (education) dan
metode pelatihan (training).
1. Metode Pendidikan (education)
Pendidikan merupakan salah satu hal yang sangat penting dari
pengembangan pegawai.
2. Metode Pelatihan (training)
Metode pelatihan dipilih bedasarkan analisis kebutuhan yang berasal
dari kepentingan perusahaan dan kebutuhan pegawai.
Menurut Suryadana (2015), Prinsip-prinsip pengembangan

karyawan antara lain :
1. Perbedaan Antar-Individu
Perbedaan antar individu dalam latar belakang pendidikan,
pengalaman, dan minat pegawai perlu diperhatikan dalam upaya
perencanaan program- program.
2. Partisipasi Aktif
Partisipasi aktif dalam proses pengembangan pegawai akan dapat
menambah minat dan semangat belajar.
3. Korelasi dengan Analisa Jabatan
Pelaksanaan pengembangan pegawai harus diumumkan dengan
kebutuhan- kebutuhan suatu jabatan. Analisis jabatan dapat diartikan
sebagai suatu kegiatan untuk mempelajari, mengumpulkan dan
mencacat keterangan- keterangan atau fakta.
4. Motivasi
Upaya pemberian perhatian khusus diarahkan oleh seorang pemimpin
dalam suatu perusahaan untuk memberikan motivasi pegawai dalam
suatu program.
Menurut Suryadana,(2015), ada beberapa kendala yang sering

dialami dalam pengembangan pegawai yaitu sebagai berikut :
1. Kendala Peserta Pengembangan
Pada umumnya, para peserta pengembangan mempunyai latar
belakang yang heterogen, hal ini dapat dilihat pada perjalanan
pendidikan dasarnya, tingkat pengalaman kerjanya, dan ukuran usia
yang berbeda pada setiap peserta.
2. Pelatih atau Instruktur
Pelatih atau instruktur yang memiliki kecakapan dalam mentransfer
pengetahuannya cukup sulit ditemukan, apalagi ketika pelatih atau
instruktur tersebut dapat membedakan karakteristik pada setiap
orangnya.
3. Materi yang Diberikan
Materi yang diajarkan umumnya kurang serasi atau menyimpang
serta tidak sistematis (umumnya aksidental) untuk mendukung
sasaran yang diiginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta yang
bersangkutan.
4. Fasilitas Pengembangan
Fasilitas yang umumnya berkaitan dengan sarana dan prasarana
pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat
kurang atau tidak baik.
2.6.4 Pola Karir Pegawai
Pola Karir pegawai merupakan urutan karir yang dilalui pegawai
berdasarkan tingkatan yang harus dilalui oleh seorang pegawai. Hal yang
harus diperhatikan pada perencanaan pola karir adalah pembagian keahlian
berdasarkan rumpun bidang yang dibuat. Untuk mempermudah proses
pengambilan keputusan jenjang karir seorang pegawai : pola & jalur karir
jabatan , pola & jalur karir melihat secara lebih jelas tentang urutan karir,
calon pengisi suatu jabatan tertentu, serta kapan penggantian jabatan
tersebut harus dilakukan. Pembuatan peta jabatan baru dapat dilakukan
setelah pola dan jalur karir disusun.
Rencana penempatan orang pada suatu jabatan tertentu sudah
mempertimbangkan hasil assessment yang memetakan profil pegawai
apakah pegawai masuk ke dalam kategori potential candidate, hard
worker, under achiever, atau employee problem.
Gambar 2.1 Profil Pegawai
1. UNDER ACHIEVER
1) Kemampuan tinggi, motivasi rendah dalam pelaksanaan tugas
dan tanggung jawabnya, sehingga perlu mentoring, coaching,
dan counceling (MCC).
2) Masuk dalam jalur middle track
2. WORK HARD
1) Kemampuan tinggi, motivasi rendah, sehingga perlu dilatih
agar motivasinya meningkat.
2) Masuk dalam jalur middle track
2.6.5 Pemberhentian Pegawai
Menurut Undang-Undang RI Nomor 13 Tahun 2003,
Pemberhentian atau Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran
hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya
hak dan kewajiban antar pekerja dan pengusaha.
Undang-Undang Ketenagakerjaan Pasal 156 ayat (1), menyatakan
bahwa dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, diwajibkan membayar
uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja dan uang
penggantian hak yang seharusnya diterima.
Menurut Undang-Undang Ketenagakerjaan Pasal 157 komponen
upah yang digunakan sebagai dasar perhitungan uang pesangon, uang
penghargaan masa kerja, dan uang pengganti hak yang seharusnya
diterima yang tertunda, terdiri atas :
1) Upah pokok
2) Segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan
kepada pekerja dan keluarganya, termasuk harga pembelian dari catu
yang diberikan kepada pekerja secara cuma-cuma, yang apabila catu
harus dibayar pekerja dengan subsidi, maka sebagai upah dianggap
selisih antara harga pembelian dengan harga yang harus dibayar oleh
pekerja.
2.6.6 Menetapkan Reward dan Punishment
Menurut Adhitomo Wirawan (2018), Reward adalah suatu elemen
penting untuk memotivasi pegawai untuk berkontribusi menuangkan ide
inovasi yang paling baik untuk fungsi bisnis yang lebih baik dan
meningkatkan kinerja perusahaan baik secara finansial dan non-finansial.
Terdapat empat faktor yang harus dijadikan dasar dalam
mempertimbangkan kebijakan penghargaan (reward) menurut Winda Sri
Astuti (2018), yaitu :
1. Konsistensi internal merupakan penetapan pemberian penghargaan
(reward) yang didasarkan pada perbandingan jenis-jenis pekerjaan
didalam perusahaan.
2. Kompetensi eksternal adalah penetapan besarnya penghargaan pada
tingkatan dimana perusahaan masih memiliki keunggulan kompetitif
dengan perusahaan lain sehingga perusahaan dapat mempertahankan
pegawai yang memiliki keunggulan atau berkualitas untuk tetap
bekerja di perusahaan.
3. Kontribusi pegawai merupakan penetapan besarnya penghargaan yang
merujuk kepada kontribusi yang telah diberikan pegawai kepada
perusahaan.
4. Administrasi merupakan faktor keempat yang dijadikan bahan
pertimbangan oleh perusahaan dalam menetapkan kebijaksanaan
pemberian penghargaan, antara lain aspek perencanaan, anggaran yang
tersedia, komunikasi dan evaluasi.
Menurut Dicky Saputra (2017) indikator reward (penghargaan)

adalah sebagai berikut :
1. Upah
Imbalan yang dibayarkan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang
dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.
2. Gaji
Suatu bentuk pembayaran periodik dari seorang manajer pada
pegawainya yang dinyatakan dalam suatu kontrak kerja.
a. Insentif
Kompensasi khusus yang diberikan kepada perusahaan kepada
diluar gaji utamanya untuk membantu memotivasi atau mendorong
pegawai tersebut.
b. Tunjangan
Seperti dana pensiun, perawatan di Rumah Sakit dan liburan pada
merupakan hal yang tidak berhubungan dengan kinerja pegawai,
akan tetapi didasarkan pada senioritas atau catatan kehadiran.
c. Penghargaan Interpersonal
Biasanya yang disebut dengan penghargaan antar pribadi, manajer
jumlah kekuasaan untuk mendistribusikan penghargaan
interpersonal, seperti status dan pengakuan.
d. Promosi
Jadi penghargaan promosi yaitu sebagai usaha untuk menempatkan
pegawai pada jenjang yang tepat. Kinerja jika diukur dengan akurat,
sering kali memberikan pertimbangan yang signifikan dalam alokasi
penghargaan promosi.
Menurut Suparmi (2019), Punishment adalah ancaman hukuman

yang bertujuan untuk memperbaiki kinerja pegawai pelanggar, memelihara
peraturan yang berlaku dan memberikan pelajaran kepada pelanggar.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Punishment menurut Winda Sri

Astuti (2018), menjelaskan beberapa tingkat pelanggaran pegawai dan
sanksi yang diterima atas tingkat pelanggarannya yaitu :
1. Pelanggaran Tingkat I :
a. Datang terlambat tanpa pemberitahuan.
b. Mengganggu kinerja kantor dalam bentuk apapun.
c. Pulang sebelum jam yang telah ditentukan.
2. Pelanggaran Tingkat II :
a. Tidak masuk kerja selama 3 (tiga) hari atau lebih tanpa izin, baik
secara tertulis maupun lisan.
b. Sering datang terlambat dan pulang lebih awal tanpa alasan jelas.
c. Menggunakan fasilitas kantor untuk keperluan pribadi.
3. Pelanggaran Tingkat III :
a. Tidak dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik.
b. Merusak fasilitas kantor dengan sengaja.
c. Melecehkan pihak yang masih berhubungan dengan lingkungan
kerja.
d. Mencuri asset perusahaan.
Menurut Winda Sri Astuti (2018), terdapat beberapa indikator

Punishment, yaitu sebagai berikut :
1. Punishment Preventif
Punishment preventif, yaitu Punishment yang dilakukan dengan
maksud tidak atau jangan terjadi pelanggaran. Punishment ini
bermaksud untuk mencegah jangan sampai terjadi pelanggaran
sehingga hal itu dilakukannya sebelum terjadi pelanggaran.
Dengan demikian Punishment Preventif adalah hukuman yang
bersifat pencegahan. Tujuan dari Punishment preventif ini adalah untuk
menjaga agar hal-hal yang dapat menghambat atau mengganggu
kelancaran dari proses pekerjaan bisa dihindarkan. Yang termasuk
kedalam Punishment preventif adalah :
a. Tata Tertib
b. Anjuran dan Perintah
c. Larangan
d. Paksaan
e. Disiplin
b. Punishment Represif
Punishment Represif yaitu Punishment yang dilakukan oleh karena
adanya pelanggaran yang diperbuat. Jadi, Punishment ini dilakukan
setelah terjadi pelanggaran atau kesalahan. Punishment represif
diadakan bila terjadi sesuatu perbuatan yang dianggap bertentangan
dengan peraturan-peraturan atau sesuatu perbuatan yang dianggap
melanggar aturan. Adapun yang termasuk dalam Punishment represif
yaitu :
a. Pemberitahuan
b. Teguran
c. Peringatan
d. Hukuman
2.7 Tingkat Kepuasan Pegawai

Setiap Rumah Sakit pasti terdapat kondisi lingkungan kerja yang
berbeda-beda, hal ini mempengaruhi kondisi Sumber Daya Manusia
(SDM) yang bekerja didalamnya apakah mereka puas atau tidak. Menurut
Edy Sutrisno (2019), Kepuasan Kerja adalah suatu sikap pegawai terhadap
pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar
pegawai, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang
menyangkut faktor fisik dan psikologis.
Rumah Sakit juga memerlukan sebuah informasi terkait kepuasan
kerja pegawai untuk mengambil keputusan yang baik dan tepat. Oleh
karena itu Rumah Sakit perlu mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan
kerja pegawainya. Kepuasan kerja pegawai dapat diukur dengan cara :
1. Rating Scale
Pendekatan yang sering digunakan untuk mengukur kepuasan
kerja dengan menggunakan Rating Scale antara lain:
- Minnesota Satisfaction Questionare (MSQ) adalah suatu alat
pengukur kepuasan kerja yang dirancang secara rinci unsur-
unsur yang terkategorikan dalam unsur kepuasan dan unsur
ketidakpuasan. Skala MSQ mengukur berbagai aspek pekerjaan
yang dirasakan sangat memuaskan, memuaskan, tidak dapat
memutuskan, tidak memuaskan dan Job descriptive index
adalah suatu instrumen pengukur kepuasan kerja yang dapat
diketahui secaara luas bagaimana sikap pegawai terhadap
komponen-komponen dari pekerjaan itu. Variabel yang diukur
adalah pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi,
supervisi dan rekan kerja.
- Porter Need Satisfaction Questionare adalah suatu intrumen
pengukur kepuasan kerja yang digunakan untuk mengukur
kepuasan kerja para manajer. Pertanyaan yang diajukan lebih
memfokuskan diri pada permasalahan tertentu dan tantangan
yang dihadapi oleh para manajer dalam memimpin bawahanya.
- sangat tidak memuaskan.
2. Critical Incidents
Critical Incidents dikembangakan oleh Frederick Herzberg. Ia
menggunakan teknik ini dalam sebuah penelitiannya mengenai teori
motivasi dua faktor. Dalam penelitiannya tersebut dia mengajukan
pertanyaan kepada para pegawai tentang faktor-faktor apa yang saja
yang membuat mereka merasa puas dan tidak puas dalam menjalani
pekerjaannya.
3. Interview
Metode ini untuk mengukur kepuasan kerja dengan menggunakan
wawancara atau interview yang dilakukan terhadap para karyawan
secara individu. Dengan metode ini dapat diketahui secara mendalam
dan terperinci mengenai bagaimana sikap pegawai terhadap berbagai
aspek pekrjaan yang saling berkaitan.
4. Action Tendencies
Action Tendencies dimaksudkan sebagai suatu kecenderungan
seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Kepuasan
kerja pegawai dapat dilihat berdasarkan action tendencies. Dalam
penelitian ini kepuasan kerja diukur dengan menggunakan model fixed
response scale yang dikembangakan dalam instrumen Minnesota
Satisfaction Questionare (MSQ).
BAB III
HASIL PRAKTIK LAPANGAN
3.1 Gambaran Umum RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo

3.1.1 Sejarah RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro
RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro merupakan
Rumah Sakit milik Pemerintah Kabupaten Bojonegoro pada zaman
sebelum kemerdekaan sejak tahun 1924 Zending mendirikan poliklinik
yang berlokasi di Jalan Teuku Umar dekat gereja Zending, kemudian
pihak Zending memohon izin mendirikan rumah sakit tetapi ditolak, pihak
Zending hanya diberikan izin mengelola rumah sakit untuk orang miskin
(armenhuis) yang lokasinya di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro, Jalan Dr. Wahidin mulai tahun 1928. Akhirnya pada tahun
1928 poliklinik di Jln. Teuku Umar dipindahkan ke Jln. dr. Wahidin dan
dikembangkan dengan perawatan rawat inap sehingga bisa dikatakan
sebagai sebuah rumah sakit (100 TT). Tahun 1928 dapat dinyatakan
merupakan tahun berdirinya RSUD Bojonegoro.
Pada saat pendudukan Jepang tahun 1942, terjadi kekacauan yang
mengakibatkan seluruh pegawai RS melarikan diri dan semua barang
rumah sakit dirusak dan dibakar. Kemudian pemerintah Jepang
mengangkat Direktur seorang warga negara Jerman dan memanggil semua
pegawai RS yang melarikan diri. Sejak saat itu mulailah dilakukan
perbaikan dan pengembangan fasilitas layanan.
Pada zaman kemerdekaan dalam kurun waktu 1946-1947 terjadi
beberapa kali pergantian direktur. Pada tahun 1948 suasana perjuangan
Bojonegoro dan sekitarnya mempengaruhi semangat perjuangan tenaga
medis dan paramedis, termasuk dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo berangkat
berjuang dan mendirikan RS pembantu dan poliklinik di daerah
perjuangan. Pada bulan April 1949 Direktur RS Bojonegoro dr. Gardjito
digantikan oleh dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo. Pada saat beliau menjabat
sebagai direktur banyak sekali kemajuan regulasi dan fasilitas di RS.
Tahun 1964 terjadi banyak perkembangan pelayanan, diantaranya adalah
pelayanan paviliun dan rontgen. Pada tahun 1986 nama rumah sakit
ditetapkan menjadi RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo.
Tahun 1993, terdapat penambahan pelayanan spesialistik medik
dan dikukuhkan sebagai RS kelas C serta telah terakreditasi 5 pelayanan.
Pada Tahun 2002, dilakukan perbaikan manajemen dan pengorganisasian
yang mendasar serta perubahan penampilan fisik RS. Disamping itu
ditetapkan pula Tempat Tidur (TT) menjadi 202 TT.
Pada tahun 2004-2006, RSUD dr.R. Sosodoro Djatikoesoemo
berhasil meraih prestasi sebagai RSSIB ( Rumah Sakit Sayang Ibu dan
Bayi) Terakreditasi 12 pelayanan dan di tetapkan oleh Menkes sebagai RS
kelas B Non Pendidikan (Kepmenkes RI No: 330/Menkes/SK/V/2006).
Pada tahun 2007-2008, RSUD dr. R Sosodoro Djatikoesoemo telah
mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2000 serta mejadi PPK-BLUD penuh
(Keputusan Bupati Bojonegoro No 188/413/KEP/412.12/2008). Pada
tahun 2010-2011, RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro
mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2008 serta telah terakreditasi 16
pelayanan. Pada tahun 2017, RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo telah
terakreditasi paripurna.
RSUD dr.R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro merupakan
Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut (FKTL) dari beberapa rumah sakit di
daerah Bojonegoro dan sekitarnya. Selain itu juga sebagai sarana praktek
mahasiswa DIII Keperawatan Kebidanan dan berbagai disiplin ilmu
lainnya.
Pada tahun 2010-2011, RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2008 serta telah
terakreditasi 16 pelayanan. Di samping itu ada penambahan jumlah TT
menjadi 215 TT. Mengimbangi pelayanan RS yang semakin berkembang
maka pada awal tahun 2013 dilakukan penambahan TT pasien menjadi
293 TT hingga tahun 2015 jumlah TT masih tetap sebanyak 293 TT.
Pada akhir tahun 2016 hingga awal tahun 2017, RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesoemo melaksanakan relokasi gedung dari Jalan dr.
Wahidin ke gedung RS baru di Jalan Veteran. Jumlah TT pasca relokasi
bertambah sehingga total TT menjadi 317. Pada tahun 2021, dilakukan
penataan TT sehingga total TT pada bulan Desember 2021 menjadi 455
TT, meningkat sebanyak 49 TT dari tahun 2020 yaitu 406 TT.
3.1.2 Visi, Misi, Motto dan Nilai-Nilai Budaya RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro
1. Visi
Visi Kabupaten Bojonegoro merupakan keadaan akhir yang ingin
dicapai dari penetapan Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Daerah (RPJMD) Kabupaten Bojonegoro 2018 – 2023 yaitu :
“MENJADIKAN BOJONEGORO SEBAGAI SUMBER
EKONOMI KERAKYATAN, DAN SOSIAL BUDAYA LOKAL
UNTUK TERWUJUDNYA MASYARAKAT YANG BERIMAN,
SEJAHTERA DAN BERDAYA SAING”.
2. Misi
1) Mewujudkan tata kehidupansosial yang berlandaskan nilai-nilai
religius dan kearifan lokal;
2) Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang bersih,
transparan dan bertanggung jawab;
3) Mewujudkan peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang
berkelanjutan;
4) Mewujudkan rasa aman dan keberpihakan bagi perempuan, anak,
penyandang disabilitas, serta kaum dhuafa;
5) Mewujudkan peningkatan kesejahteraan berbasis ekonomi
kerakyatan dan ekonomi kreatif;
6) Mewujudkan daya saing ekonomi daerah berbasis potensi lokal
3. Motto
RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo memiliki moto dalam
melakukan pelayanan kepada pasien yaitu :
Any Time You Need, We Serve
Di saat anda membutuhkan pelayanan kesehatan kami siap melayani.
4. Nilai-Nilai Budaya
1) Keramahan
2) Kejujuran
3) Profesional
4) Keteladanan
5) Komitmen
6) Saling percaya
3.1.3 Struktur Organisasi RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro
Gambar 3.1 Struktur Organisasi RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro
3.2 Pelatihan dan Pendidikan (Diklat)

3.2.1 Analisis Kebutuhan Diklat (Training Need Analysis)
Analisis Kebutuhan Diklat (Training Need Analysis) merupakan
tahapan kegiatan yang digunkan untuk mengelola data pelatihan yang
dibutuhkan oleh para pegawai disetiap unit berdasarkan dengan kebutuhan
organisasi, profesi, peningkatan profesi dan peningkatan kompetensi dari
setiap pegawai di setiap unit tertentu. Dengan demikian, pelatihan yang
diikuti oleh peserta dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan setiap unit.
Anlisis Kebutuhan Diklat di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
diperoleh melalui usulan unit kerja yang dilakukan setiap satu tahun
sekali, usulan tersebut berisikan kebutuhan desk (jabatan) disetiap unitnya.
Kebutuhan setiap unit biasanya memprioritaskan kebutuhan sesuai dengan
urgency (kepentingan) disetiap unit tersebut. Usulan kebutuhan diklat
disetiap unit harus memenuhi komperensi yang dibutuhkan, sehingga
dengan hal tersebut dapat dengan mudah menyesuaikan regulasi dari BPJS
dan mendapatkan izin.
Penentuan skala prioritas diklat di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo diberikan sesuai dengan usulan setiap unit yang
mengajukan diklat. Tetapi, bagian diklat juga memilih beberapa usulan
diklat sesuai dengan urgency diklat yang dibutuhkan. Sehingga semua
usulan yang diajukan oleh setiap unit tidak semua di terima oleh bagian
diklat melainkan tergantung dengan urgency pendidikan dan pelatihan
(diklat) yang diajukan. Bagian diklat memberikan prioritas pengajuan
sesuai dengan urgency diklat, kebutuhan kompetensi, serta waktu diklat
dari pegawai yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan (diklat).
Bagian Diklat di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesomo memiki
target pendidikan dan pelatihan 20 jam dari setiap SDM yang ada di
rumah sakit. Tetapi jika terdapat beberapa peserta yang mengajukan
pendidikan dan pelatihan (diklat) telah melampaui targget waktu pelatihan
maka akan ditinjau ulang sesuai dengan urgency pendidikan dan pelatihan
(diklat) yang ingin diikuti. Dengan hal tersebut tentu saja dapat
meningkatkan mutu yang ada di rumah sakit RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo.
3.2.3 Rencana Anggaran Diklat
Rencana anggaran pendidikan dan pelatihan (Diklat) di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo dibuat setiap satu tahun sekali sesuai dengan
pengajuan kegiatan pendidikan dan pelatihan (diklat) di setiap unit.
Pengajuan dari kegiatan pendidikan dan pelatihan (diklat) tersebut dapat
bersifat inhouse training maupun public training. Terdapat beberapa
rincian anggaran kegiatan yang ada di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo sebagai berikut:
1. Biaya Kursus Singkat / Pelatihan
2. Biaya perjalanan dinas pendidikan dan pelatihan dalam daerah
3. Biaya perjalanan dinas pendidikan dan pelatihan dalam provinsi
4. Biaya perjalanan dinas pendidikan dan pelatihan luar provinsi
5. Biaya perjalanan dinas pendidikan dan pelatihan luar daerah
narasumber/tenaga ahli/instruktur
6. Biaya jasa tenaga ahli/instruktur/narasumber
7. Biaya cindramata/souvenir
8. Biaya sertifikat seminar IDI atau PPNI
3.2.4 Pengelolaan Penyelenggaraan Diklat
Pengelolaan penyelenggaraan diklat yang ada di RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesoemo baik berupa diklat internal maupun eksternal
disesuaikan dengan program kerja diklat yang telah di tentukan berasal
dari usulan diklat setiap unit.
Penyelenggaraan diklat yang ada di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo juga masih bersifat tentatif sehingga kegiatan diklat akan
dilaksanakan tergantung dengan jadwal penyelenggara diklat yang telah
ditetapkan. Tidak hanya itu, penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan
(diklat) yang ada di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo juga berasal
dari beberapa penawaran surat masuk mengenai program diklat yang tidak
tercantum dalam program diklat tahunan, dengan demikian bagian diklat
akan meninjau ulang terkait urgency dari penawaran surat masuk tentang
pendidikan dan pelatihan (diklat) tersebut, jika surat penawaran
pendidikan dan pelatihan (diklat) bermanfaat bagi pegawai maka akan
surat penawaran akan diterima.
Kegiatan evaluasi pelatihan dan pendidikkan (Diklat) di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan setiap kegiatan berakhir. Dalam
pelaksanaan evaluasi diklat, terdapat beberapa metode evaluasi yang
digunakan di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo salah satunya dapat
menggunakan metode pre-test dan post-test dalam menjalankan kegiatan
evaluasi tersebut. Tidak hanya itu, terdapat beberapa jenis system
pelaporan hasil kegiatan pendidikan dan pelatihan yang dilakukan yaitu
berupa laporan setelah pelatihan dilaksanakan maupun laporan diklat yang
dilakukan setiap tahunnya. Laporan diklat tahunan berisikan laporan
kegiatan diklat yang dilakukan selama satu tahun.
Menyusun laporan pendidikan dan pelatihan (Diklat) di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan setelah kegiatan dilaksanakan yang
kemudian dibuat resume atau laporan setiap satu bulan sekali ataupun satu
tahun sekali tergantung setiap unit kerjanya. Sistematika dari laporan
diklat di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo terdiri dari latar belakang,
maksud dan tujuan, ruang lingkup, dasar laporan, laporan kegiatan dan
penutup.
3.4 Menyusun Dokumen Perencanaan Diklat Tahunan

Penyusunan dokumen perencanaan pendidikan dan pelatihan
(Diklat) di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan setiap awal
tahun untuk menjadwalkan program diklat apa saja yang akan
dilaksanakan selama satu tahun kedepan. Program diklat yang ada berasal
dari usulan setiap unit dan akan di sesuaikan dengan kebutuhan diklat
rumah sakit guna mengembangkan sumber daya manusia yang ada di
rumah sakit. Program kegiatan diklat yang akan dilaksanakan selama satu
tahun tetap bersifat tentatif, sehingga dapat berubah tergantung dengan
jadwal kegiatan pelaksanaan diklat maupun kegiatan lainnya yang telah
ditentukan.
3.5 Menghitung Kebutuhan SDM RS

Kegiatan menghitung kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) di
RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro sebagai bagian dari
Instansi Pemerintah wajib menyusun kebutuhan jumlah dan jenis jabatan
PNS berdasarkan analisis jabatan dan analisis beban kerja. Penyusunan
kebutuhan jumlah dan jenis jabatan untuk jangka waktu 5 (lima) tahun
yang diperinci per 1 (satu) tahun berdasarkan prioritas kebutuhan
dilakukan oleh setiap Kepala Unit Kerja dengan menetapkan persyaratan
pendidikan, keterampilan, pengetahuan, dan persyaratan lainnya yang
tercantum dalam Pola Ketenagaan dengan mempertimbangkan rencana
pengembangan rumah sakit, renstra dan faktor-faktor berikut :
1. Misi Rumah Sakit
2. Populasi pasien yang dilayani dan kompleksitas serta kebutuhan
pasien;
3. Layanan diagnostik dan klinis yang disediakan rumah sakit;
4. Jumlah pasien;
5. Peralatan medis yang digunakan.
Pelaksanaan perencanaan kebutuhan staf dilakukan sebagai berikut :
a. Penetapan Persyaratan pendidikan, kompetensi dan pengalaman

Penetapan persyaratan pendidikan, kompetensi dan pengalaman
disusun oleh unit kerja dalam bentuk pola ketenagaan sebagai berikut :
No NAMA JABATAN KUALIFIKASI

Kompetensi Dasar :
Kompetensi Bidang :
Kompetensi Khusus :
1 Nama jabatan 1 a. Pendidikan :
b. Pelatihan :
c. Pengalaman jabatan :
Kompetensi Dasar :
Kompetensi Bidang :
Kompetensi Khusus :
2 Nama jabatan 2
a. Pendidikan :
b. Pelatihan :
c. Pengalaman jabatan :
Tabel 3.1 Perencanaan Kebutuhan Staf
b. Metode Perhitungan Kebutuhan

Berdasarkan ketentuan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor
33 Tahun 2015 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan
Kebutuhan Sumber Daya Manusia Kesehatan, terdapat 2 (dua)
metode yaitu berdasarkan wilayah (rasio terhadap penduduk) dan
metode berdasarkan Institusi sebagai berikut :
a) Standar Ketenagaan Minimal
Metode Standar Ketenagaan Minimal atau SKM ini tidak
menjadi pilihan untuk digunakan karena hanya bisa
dimanfaatkan untuk merencanakan kebutuhan SDMK untuk
Fasilitas Pelayanan Kesehatan (Rumah Sakit dan Puskesmas)
yang akan atau baru berdiri atau yang berada di daerah terpencil,
sangat terpencil, perbatasan, tertinggal dan tidak diminati
b) Analisis Beban Kerja Kesehatan (ABK Kes)
Merencanakan kebutuhan SDMK baik di tingkat manajerial
maupun tingkat pelayanan, sesuai dengan beban kerja sehingga
diperoleh informasi kebutuhan jumlah pegawai. Metode ini
membutuhkan data :
1. SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja)

2. Jenis Tugas dan Uraian Pekerjaan Per Jabatan
3. Hasil Analisis Jabatan
4. Hasil Kerja/Cakupan Per Jabatan
5. Norma Waktu
Informasi hari kerja yang ditentukan oleh kebijakan
Pemerintah yakni 5 (lima) hari atau 6 (enam) hari kerja per
minggu, sehingga dalam 1 (satu) tahun maka jumlah hari kerja
260 (dua ratus enam puluh) hari (5 x 52 minggu) dan 312 (tiga
ratus dua belas) hari (6 x 52 minggu).
6. Jam Kerja Efektif
Informasi hari kerja yang ditentukan oleh kebijakan
Pemerintah yakni 5 (lima) hari atau 6 (enam) hari kerja per
minggu, sehingga dalam 1 (satu) tahun maka jumlah hari kerja
260 (dua ratus enam puluh) hari (5 x 52 minggu) dan 312 (tiga
ratus dua belas) hari (6 x 52 minggu).
7. Waktu Kerja
Informasi WKT (Waktu Kerja Tersedia) sebesar 1200 (seribu
dua ratus) jam atau 72.000 (tujuh puluh dua ribu) menit per
tahun.
Hasil perhitungan analisis beban kerja tercantum dalam tabel
sebagai berikut :
SBK
Kebutu
Urai Satu WKT Norma (Standar
No Capaian han
an an (mnt/th) Waktu Beban
SDMK
Kerja)
Table 3.2 Hasil Analisis Beban Kerja
Dari 2 (dua) metode tersebut rumah sakit menggunakan metode

Analisis Beban Kerja dalam penyusunan kebutuhan SDM Kesehatan dan
disusun secara kolaboratif oleh Kepala Unit bersama Bagian Tata Usaha
melalui aplikasi http://renbut.kemkes.go.id.

3.6.1 Proses Recruitment Pegawai
Proses recruitment pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro dilakukan secara terpusat, efisien dan seragam
untuk semua jenis staf Medis, Keperawatan, Nakes lain dan Non Nakes.
1. Mekanisme Recruitment dan Seleksi
A. CPNS dan PPPK.
1) Pelaksanaan Pengadaan CPNS dan PPPK dikoordinasikan
oleh Panitia Pengadaan Calon Pegawai Negeri Sipil nasional
yang dibentuk MenPAN-RB;
2) Setiap instansi membentuk Panitia Pengadaan CPNS instansi
yang ditetapkan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian atau
pejabat yang ditunjuk;
3) Dalam rangka efisiensi dan efektivitas pelaksanaan
pengadaan CPNS Daerah dikoordinasikan atau difasilitasi
oleh Gubernur selaku Wakil Pemerintah di wilayah provinsi;
4) Untuk menjamin objektivitas dan akuntabilitas pelaksanaan
pengadaan CPNS Pusat dan Daerah maka dalam hal
penyusunan soal kompetensi dasar dan Pengolahan Lembar
Jawaban Komputer (LJK) akan dilakukan oleh panitia
Pengadaan Calon Pegawai Negeri Sipil Nasional;
5) Dalam penyusunan soal kompetensi dasar dan pengolahan
LJK, Pemerintah (Kementerian PAN-RB) bekerjasama
dengan konsorsium Perguruan Tinggi Negeri;
6) Dalam penyusunan soal kompetensi bidang dilakukan oleh
instansi Pembina Jabatan Fungsional.
7) Materi yang diujikan :
 Kompetensi dasar
 Kompetensi Bidang
B. BLUD Non PNS.
1) Rumah Sakit menetapkan Panitia Recruitment;
2) Rumah sakit menyusun prioritas jenis dan jumlah tenaga
sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan anggaran yang
tersedia;
3) Melaporkan rencana melalui nota dinas disertai KAK
Perencanaan dan Pelaksanaan kepada Bupati Bojonegoro ;
4) Apabila disetujui maka dilanjutkan dengan pelaksanaan
koordinasi dengan OPD terkait dalam rangka persiapan
pelaksanaan rekrutmen setelah mendapatkan arahan dari
Bupati Bojonegoro;
5) Pejabat yang berwenang menetapkan Panitia Recruitment
Kabupaten;
6) Untuk menjamin objektivitas dan akuntabilitas pelaksanaan
pengadaan BLUD Non PNS maka dalam hal penyusunan soal
kompetensi dasar dan Pengolahan Lembar Jawaban Komputer
(LJK) serta tahapan-tahapan seleksi dilaksanakan oleh Pihak
Ketiga yang ditunjuk.
7) Materi yang diujikan :
 Kompetensi Dasar
 Kompetensi Bidang
8) Melaporkan hasil setiap tahapan seleksi kepada pejabat yang
berwenang.
C. Recruitment Tenaga Medis
1) Dokter yang bersangkutan mengajukan surat permohonan
kepada Direktur RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro;
2) Kepala Bagian Tata Usaha berkoordinasi dengan Wadir
Pelayanan, Kepala Bidang Pelayanan Medis dan Komite
Medik terkait permohonan telaah;
3) Meneruskan surat permohonan kepada Bupati Bojonegoro;
4) Membuat Perjanjian Kontrak Klinis setelah mendapat
persetujuan Bupati Bojonegoro.
2. Evaluasi Kompetensi Kandidat Calon
Rumah sakit menetapkan persyaratan kualifikasi yang harus
dipenuhi dan diinformasikan dalam Persyaratan Pendaftaran yang
terdiri dari :
A. Persyaratan Umum
1) Surat lamaran;
2) Curicullum Vitae;
3) Foto copy tanda pengenal yang masih berlaku;
4) Pembatasan usia (bila diperlukan);
5) Foto Copy Ijazah / STTB terakhir beserta transkrip sesuai
kebutuhan formasi;
6) Menyerahkan Pas Foto berwarna terbaru (satu tahun
terakhir);
7) Surat Pernyataan bermaterai berisi tentang keaslian dokumen
lamaran.
B. Persyaratan Khusus
1) Semua tenaga kesehatan harus melampirkan foto copy STR
yang masih berlaku;
2) Sertifikat – sertifikat pelatihan ACLS/BCLS/ PPGD/APN
yang masih berlaku;
3) Surat Keterangan Pengalaman kerja (bila diperlukan).
4) Dilakukan verifikasi Surat Tanda Registrasi
3. Mekanisme Pengangkatan Staf
a. Pegawai Non PNS dan Non PPPK
b. BLUD Non PNS
Rumah sakit melakukan prosedur pengangkatan staf setelah
menyelesaikan proses rekrutmen dan mendapatkan calon-calon
pegawai yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit dengan
mekanisme sebagai berikut :
a) Untuk calon pegawai kategori staf klinis dilakukan
verifikasi kembali surat ijin / surat tanda registrasi (STR)
termasuk bila ada kompetensi tambahan dari sumber utama
yang mengeluarkan surat tersebut.
b) Menerbitkan Surat Keputusan Direktur tentang
Pengangkatan sebagai Calon Pegawai BLUD Non PNS
dengan masa percobaan 3 (tiga) bulan.
1. Orientasi Umum dan Orientasi Khusus Pegawai Baru
1) Semua pegawai baru setelah melalui tahap rekruitmen dan seleksi,
baik CPNS maupun pegawai BLUD Non PNS ataupun Pegawai
pindahan dari dinas/instansi lain harus mengikuti tahap orientasi
sebagai pegawai baru.
2) Kegiatan orientasi meliputi orientasi umum yang merupakan
orientasi Rumah Sakit dan orientasi khusus yaitu orientasi pada
tingkat Bidang/ Bagian/ Instalasi/Unit.
3) Materi pada orientasi meliputi materi umum atau pengenalan satuan
dan materi khusus sesuai keahliannya.
4) Orientasi dilaksanakan secara umum di kelas dan di tempat kerja
sesuai penempatan.
5) Orientasi umum dilaksanakan dalam waktu + 1 (satu) hari,
sedangkan Orientasi khusus di unit kerja masing masing
dilaksanakan selama 2 minggu.
Setelah melaksanakan proses orientasi baik orientasi umum dan
orientasi khusus, seluruh pegawai baru wajib menyusun laporan orientasi
untuk kemudian disampaikan kepada Kepala Unit Kerja masing-masing
dan melaksanakan tugas sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya di unit
kerja yang telah ditetapkan sesuai dengan yang tertera didalam Surat
Perintah Tugas, Kepala Unit Kerja membuat laporan evaluasi hasil
orientasi khusus.
2. Masa Percobaan Pegawai
1) Setiap pegawai baru, PNS maupun NON PNS dievaluasi 3 (tiga)
bulan setelah penempatan diunit kerja untuk memastikan bahwa
kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan atau
tanggungjawabnya untuk memenuhi kebutuhan rumah sakit.
2) Hasil evaluasi disampaikan kepada pimpinan.
3. Penempatan Pegawai
Penempatan pegawai adalah kegiatan menempatkan pegawai baru
pada unit kerja. Keberhasilan penempatan adalah apabila pegawai
mampu beradaptasi dan mengembangkan kemampuan dirinya sesuai
dengan wewenang yang diberikan pada bidangnya. Penempatan
pegawai di lingkungan RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
dilakukan dengan cara memperhatikan peminatan dan kebutuhan unit.
Prosedur penempatan/penugasan bagi CPNS/PPPK/Pegawai
BLUD Non PNS/Pindahan dari Dinas/Instansi lain:
1) Penempatan pegawai disesuaikan dengan hasil analisa kebutuhan
tenaga dari seluruh unit kerja pada RSUD Dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo
2) Koordinasi dengan unit kerja yang terkait melalui pembahasan oleh
Tim Mutasi & Rotasi
3) Penugasan dan penempatan dengan menerbitkan Surat Perintah
Tugas dari Direktur
4. Perjanjian Kontrak
1) Setiap tenaga medis fungsional yang memberikan pelayanan di
rumah sakit wajib menandatangani perjanjian kontrak klinis untuk
untuk mematuhi standar pelayanan RS, SPO, Standar dan etika
profesi, Panduan Praktek Klinik, Clinical Pathway, dan
mengutamakan keselamatan pasien.
2) Setiap pegawai BLUD Non PNS menandatangani Perjanjian Kerja
yang di perbarui setiap tahun.
Pengembangan pegawai merupakan suatu proses dalam
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pegawai yang
dilakukan secara formal / non formal dan berkelanjutan untuk mencapai
sasaran dan tujuan karirnya. Bentuk pengembangan pegawai sbagai
berikut :
1. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)
Pendidikan dan Pelatihan merupakan proses
penyelenggaraan belajar mengajar yang dilakukan dalam rangka
meningkatkan kemampuan pegawai.
Diklat dilakukan untuk mencapai daya guna serta hasil
guna yang sebesar-besarnya. Beberapa bentuk penggolongan
pendidikan dan latihan sebagai berikut :
1) Diklat Pra Jabatan/ Diklatsar (untuk CPNS)
Pendidikan dan Pelatihan Prajabatan merupakan bentuk
pendidikan dan pelatihan yang dilakukan guna membentuk
wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika Pegawai Negeri
Sipil sekaligus untuk memberikan pengetahuan dasar tentang
sistem penyelenggaraan Pemerintahan Negara dan juga
mengenai bidang tugas serta budaya organisasinya.
2) Diklat dalam Jabatan
(1) Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklat Pim).
Diklat Kepemimpinan adalah diklat yang dilakukan
guna memberikan wawasan, pengetahuan, keahlian,
ketrampilan, sikap serta perilaku dalam bidang
kepemimpinan aparatur, yang bertujuan untuk mencapai
persyaratan kompetensi kepemimpinan dalam jenjang
jabatan struktural tertentu.
Diklat Kepemimpinan ini dilaksanakan guna
mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan dari
aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan
struktural. Diklat Kepemimpinan ini terdiri dari 3 jenjang:
 Diklat Kepemimpinan Tingkat III bagi Jabatan
Struktural Eselon III
 Diklat Kepemimpinan Tingkat II bagi Jabatan Struktural
Eselon II
 Diklat Kepemimpinan Tingkat I bagi Jabatan Struktural
Eselon I
3) Pendidikan dan Pelatihan Fungsional
Diklat Fungsional adalah bentuk pendidikan dan
pelatihan yang dilakukan untuk memberikan bekal pengetahuan
dan/ atau ketrampilan bagi para Pegawai Negeri Sipil yang
sesuai dengan keahlian dan ketrampilan yang diperlukan
dalam jabatan fungsional.
Diklat Fungsional merupakan jenis Diklat Pegawai
Negeri Sipil yang dilaksanakan untuk mencapai persyaratan
kompetensi sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan
fungsional masing-masing.
Jenjang jabatan fungsional ini terdiri dari :
 Diklat fungsional keahlian, diklat yang memberikan
pengetahuan dan keahlian fungsional tertentu dan terkait
langsung dengan pelaksanaan tugas jabatan fungsional
keahlian yang bersangkutan.
 Diklat fungsional ketrampilan, diklat yang memberikan
pengetahuan dan ketrampilan fungsional tertentu dan
terkait langsung dengan pelaksanaan tugas jabatan
fungsional keahlian yang bersangkutan.
4) Pendidikan dan Pelatihan Teknis
Diklat teknis dilakukan guna mencapai persyaratan
kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas
para PNS. Kompetensi Teknis ini merupakan kemampuan
PNS dalam bidang-bidang teknis tertentu yang digunakan
demi pelaksanaan tugas masing-masing.
Diklat teknis meliputi :
 Diklat teknis bidang umum/ administrasi dan
manajemen yang merupakan diklat yang memberikan
ketrampilan dan/ atau penguasaan pengetahuan dalam
bidang pelayanan teknis yang sifatnya umum serta di
bidang administrasi dan manajemen guna menunjang
tugas pokok instansi yang bersangkutan.
 Diklat teknis substantif yang merupakan diklat yang
memberikan ketrampilan dan/ atau penguasaan
pengetahuan teknis terkait secara langsung dengan
pelaksanaan tugas pokok instansi yang bersangkutan.
2. Pendidikan Formal dan Non Formal
1) Tugas Belajar dengan Pemberhentian
2) Tugas Belajar tanpa Pemberhentian
3) Pelatihan, seminar, workshop, magang
3. Rotasi
2) Rotasi adalah memutar atau menggilir penempatan staf
maupun pejabat fungsional dari satu jabatan tertentu ke
jabatan lainnya yang ditetapkan dalam sebuah kebijakan
Direktur. Rotasi atau perpindahan pegawai dari suatu bagian,
bidang. ruang, instalasi ke bagian, bidang,ruang, nstalasi lain
di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan dengan
pertimbangan:
a. Masa pandemi dengan kemungkinan peningkatan jumlah
kasus yang sangat besar sehingga harus dilakukan
pergeseran pegawai.
b. Untuk memenuhi kebutuhan SDM pada suatu unit kerja.
c. Adanya pembentukan unit kerja baru yang membutuhkan
penataan tenaga.
d. Penertiban staff sesuai dengan kualifikasi ketenagaan.
e. Pertimbangan kondisi kesehatan pegawai berdasarkan hasil
pemeriksaan dan rekomendasi dokter.
f. Sebagai salah satu bentuk punishment
3) Rotasi dilakukan dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai
berikut :
a. Level jabatan yang sama.
b. Kompetensi dan kemampuan SDM.
c. Pada periode tertentu.
d. Sebagai upaya menghindari kejenuhan.
3) Pelaksanaan program rotasi secara insidentil dapat dilakukan
sewaktu-waktu sesuai kebutuhan rumah sakit.
4) Termasuk dalam ketentuan rotasi adalah penempatan kembali
staf yang telah menyelesaikan masa tugas belajar dalam kurun
waktu tertentu dengan kriteria sebagai berikut :
a. Staf Medis dengan kualifikasi awal adalah dokter umum yang
telah memperoleh ijasah dokter spesialis maka yang bersangkutan
ditempatkan sesuai Kelompok Staf Medis (KSM)-nya.
b. Staf Keperawatan dapat dikembalikan kepada unit kerja awal atau
ditempatkan ke unit kerja lain setelah melalui telaah bidang
keperawatan dan persetujuan Tim Rotasi Mutasi.
c. Staf Tenaga Kesehatan Lain ditempatkan kembali ke unit kerja
awal.
d. Staf Non Klinis dapat dikembalikan kepada unit kerja awal atau
ditempatkan ke unit kerja lain sesuai kompetensinya setelah
melalui telaah dan persetujuan Tim Rotasi Mutasi.
5) Kegiatan rotasi diusulkan dan dilaporkan oleh Tim Rotasi dan
Mutasi kepada Direktur.
5. Mutasi
a. Mutasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan proses
pemindahan fungsi, tanggung jawab dan status pegawai ke situasi
tertentu. Perpindahan adalah alih jenis tugas/kepegawaian yang
dilakukan untuk kepentingan tugas kedinasan dan dalam
rangka peningkatan kapasitas pegawai atau sebab lainnya.
b. Mutasi dapat dilakukan dalam satu instansi pusat, antar instansi
pusat, satu instansi daerah, antar instansi pusat dan instansi
daerah, dan ke perwakilan negara Indonesia ke luar negeri.
c. Kegiatan mutasi pegawai :
a) Kenaikan Gaji Berkala (KGB)
Kepada PNS diberikan kenaikan gaji berkala apabila telah
memenuhi syarat-syarat telah mencapai masa kerja golongan
yang ditentukan untuk kenaikan gaji berkala berdasarkan
Peraturan Pemerintah tentang Gaji Pokok Pegawai Negeri
Sipil
b) Kenaikan Pangkat dan Kenaikan Jabatan
Peningkatan jenjang karir dan kepangkatan bagi pegawai yang
berstatus Pegawai Negeri Sipil Fungsional Tertentu, Fungsional
Umum dan Struktural mengikuti kaidah dan ketentuan yang
berlaku yaitu :
c) Kenaikan Pangkat Reguler bagi jabatan fungsional umum dan
struktural
 Kenaikan Pangkat dengan angka kredit baik jabatan
fungsional tertentu
 Periode kenaikan pangkat berlangsung 2 kali dalam 1
tahun yaitu per April dan per Oktober
 Kenaikan jabatan bagi jabatan fungsional tertentu minimal
1 tahun dalam jabatan terakhir.
Sistem Jenjang karir bagi Pegawai BLUD Non PNS akan
ditetapkan lebih lanjut oleh Direktur rumah sakit setelah melalui kajian
dan pembahasan dalam rapat manajemen dengan melibatkan berbagai
elemen maupun profesi yang ada di RSUD Dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro dan tidak menutup kemungkinan bekerja sama
dengan pihak luar yang terpercaya dalam penilaian tingkat kompetensi
pegawai sesuai dengan profesi masing-masing.
1. Promosi
a. Promosi sebagai perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan
lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi.
b. Pegawai dapat dipromosikan sepanjang memenuhi
persyaratan jabatan, dengan memperhatikan kebutuhan rumah
sakit.
2. Demosi
a. Demosi merupakan bentuk pembinaan terhadap pegawai yang
tidak kompeten atau tidak berprestasi atau karena hukuman
disiplin berat yang merupakan perpindahan pegawai ke
jenjang/ tingkat/ golongan yang lebih rendah berdasarkan
hasil evaluasi kinerja atau sebagai bagian dari tindakan
punishment terhadap pegawai tersebut.
b. Persyaratan demosi :
Demosi dilakukan apabila memenuhi persyaratan salah satu di
bawah ini :
a) Selama 2 (dua) tahun berturut-turut nilai SKP bernilai
kurang;
b) Pegawai mendapat hukuman disiplin.
Pola Karir Pegawai di RSUD dr. R. Djatikoesoemo Bojonegoro
menempatkan pegawai yang tepat pada posisi yang sesuai dengan
keahliannya. Hal ini dipertimbangkan dengan cara melihat jenjang karir
seorang pegawai dan bentuk kenaikan pangkatnya. Peningkatan jenjang
karir pegawai dari satu jenjang ke jenjang yang lebuh tinggi didasarkan
pada kompetensi yang disyaratkan, memiliki pengalaman kerja serta
memiliki persyaratan formal dan pendidikan berkelanjutan.
Peningkatan jenjang karir pegawai di RSUD dr. R. Djatikoesoema
Bojonegoro selalu diikuti dengan adanya penghargaan, baik penghargaan
pendidikan berkelanjutan atau yang berhubungan dengan peningkatan
pendapatan. Mekanisme pendapatan harus didasarkan pada pencapaian
keberhasilan dan kompetensinya.
Pemberhentian pegawai adalah pengakhiran hubungan kerja
pegawai atau sering disebut dengan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
antara pegawai dan RSUD Dr.R.Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro
karena sebab-sebab tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan
kewajiban antara pegawai dan rumah sakit.
1. Pemberhentian PNS
Mengacu pada Peraturan Pemerintah RI Nomor 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen PNS, dasar pemberhentian PNS sebagai berikut :
1) Pemberhentian atas permintaan sendiri
2) Pemberhentian karena mencapai batas usia pensiun :
a. 58 (lima puluh delapan) tahun bagi pejabat administrasi,
pejabat fungsional ahli muda, pejabat fungsional ahli
pertama dan pejabat fungsional keterampilan;
b. 60 (enam puluh) tahun bagi pejabat pimpinan tinggi dan
pejabat fungsional madya;
c. 65 (enam puluh lima) tahun bagi PNS yang memangku
pejabat fungisonal ahli utama.
3) Pemberhentian karena perampingan organisasi atau kebijakan
pemerintah;
4) Pemberhentian karena tidak cakap jasmani dan/atau rohani;
5) Pemberhentian karena meninggal dunia, tewas, atau hilang;
6) Pemberhentian karena melakukan tindak pidana/penyelewengan;
7) Pemberhentian karena pelanggaran disiplin;
8) Pemberhentian karena mencalonkan diri atau dicalonkan menjadi
Presiden dan Wakil Presiden, Ketua, Wakil Ketua, dan
Anggota Dewan Perwakilan Rakyat, Ketua, Wakil Ketua, dan
Anggota Perwakilan Daerah, Gubernur dan Wakil Gubernur,
atau Bupati/Walikota dan Wakil Bupati/Wakil Walikota;
9) Pemberhentian karena menjadi anggota dan/atau pengurus Partai
Politik;
10) Pemberhentian karena tidak menjabat lagi sebagai pejabat negara;
11) Pemberhentian karena hal lain.
2. Pemberhentian Non PNS
Mengacu pada Peraturan Bupati, sebagai berikut :
1) Pemberhentian dengan hormat, dilakukan apabila :
a. Meninggal dunia;
b. Berakhirnya masa kerja, pegawai telah mencapai batas usia
pensiun 58 (lima puluh delapan) tahun;
c. Mengundurkan diri;
d. Menderita sakit menetap yang menyebabkan pegawai yang
bersangkutan tidak mampu untuk melaksanakan pekerjaan
sehari-hari;
e. Perampingan organisasi atau kebijakan pimpinan BLUD yang
mengakibatkan pengurangan pegawai;
f. Tidak memenuhi target kinerja yang telah disepakati.
2) Pemberhentian dengan tidak hormat, dilakukan apabila :
a. Melakukan penyelewengan terhadap Pancasila dan Undang-
Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945;
b. Dihukum penjara atau kurungan berdasarkan putusan
pengadilan yang telah memiliki kekuatan hukum tetap
karena melakukan tindak pidana kejahatan yang ada
hubungannya dengan jabatan dan/atau pidana umum;
c. Menjadi anggota dan/atau pengurus partai politik;
d. Dihukum penjara berdasarkan putusan pengadilan yang
telah memiliki kekuatan hukum tetap karena melakukan
tindak pidana dengan pidana penjara paling singkat 2
(dua) tahun dan pidana yang dilakukan secara berencana;
e. Pada waktu melamar dengan sengaja memberikan keterangan
atau bukti yang tidak benar.
Reward atau penghargaan dan Punishment atau hukuman/sanksi
adalahkonsep yang dilakukan manajemen RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro untuk memotivasi pegawai tetap melakukan
yang terbaik dimanapun pegawai tersebut ditempatkan. Tujuan utamanya
adalah untuk memacu pegawai berprestasi. Pegawai diberikan reward
pada saat pencapaian tertentu dan punishment pada saat pegawai lalai
dalam bekerja secara disengaja. Rumah Sakit melakukan evaluasi kinerja
kepada seluruh pegawai, dan kepada pegawai yang memiliki nilai sangat
baik ditambah dengan persyaratan yang ditentukan sebagai pegawai
teladan kepadanya diberikan penghargaan, berupa :
a. Piagam penghargaan.
b. Hadiah berupa uang atau barang.
c. Pegawai Negeri Sipil yang telah bekerja di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo dan purna tugas kepadanya diberikan piagam
penghargaan dan kenang-kenangan.
d. Pemberian tunjangan hari raya ( THR )
Pada saat pegawai merayakan hari raya keagamaan yang dianutnya,
Rumah Sakit membayarkan Tunjangan Hari Raya (THR) sesuai
ketentuan peraturan perundang-undangan dan kemampuan
penganggaran Rumah Sakit.
3.7 Menyusun dan Mengevaluasi Tingkat Kepuasan Pegawai

Untuk mengetahui tingkat kepuasan pegawai di RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesomo Bojonegoro dilakukan dengan cara mensurvei
dengan sasaran usaha kepala bagian, selanjutnya hasil survei menjadi
bagian dari Kabag TU dan untuk respondennya dari internal Rumah Sakit
sendiri.
Penilaian kinerja pegawai sebagai bentuk evaluasi secara berkala
yang berlaku di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesomo Bojonegoro sebagai
berikut :
1. Penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai bagi PNS maupun Non PNS
mengikuti ketentuan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai
Aparatur Sipil Negara.
2. Evaluasi Praktik Profesional Berkelanjutan (On Going Practice)
Professional Evaluation berlaku untuk seluruh staf medis fungsional.
Berikut indikator mengukur evaluasi tingkat kepuasan pegawai di
RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesomo Bojonegoro :
No Rencana Rencana Indikator Target Realisasi
Kinerja Kinerja Kinerja
Atasan Individu
Langsung
1 Meningkatnya Meningkatn Hasil nilai 76,61 77,32%
kepuasan ya kepuasan kepuasan %
terhadap terhadap pegawai
pelayanan pelayanan terhadap
administrasi administrasi pelayanan
dan keuangan Kepegawaia bagian tata
di RS. n, Umum usaha.
Perlengkapa
n dan
Rekam
Medis di
RS.
Pengelolaan Persentase 91% 92%
Kepegawaia kinerja
n, Umum pegawai
Perlengkapa yang
n dan berkatagori
Rekam BAIK dan
Medis yang SANGAT
mendukung BAIK.
kelancaran
operasional
RS.
2 Tercapainya Tercapainya Persentase 75% 71,34%
target Indikator target capaian
Standar Indikator SPM yang
Pelayanan Standar mencapai
Minimal (SPM) Pelayanan target.
Rumah Sakit Minimal
bidang (SPM)
administrasi Bagian Tata
dan keuangan. Usaha.
3 Terpenuhinya Pengadaan Persentase 10% 13%
kebutuhan pegawai penambaha
ketenagaan dilaksanaka n pegawai
sesuai standar n sesuai baru.
ketenagaan RS. dengan
ketentuan.
4 Penambahan Pengelolaan Jumlah 2 2
nilai aset aset sesuai berita acara
melalui dengan rekonsiliasi
pemenuhan ketentuan. BMD yang
fasilitas sarana dilaporkan
prasarana RS. ke BPKAD.
Tabel 3.1 Indikator Tingkat Kepuasan Pegawai
BAB IV
PEMBAHASAN
1.1 Gambaran Umum RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo

Perkembangan RSUD dr. R. Sosodoro
No Waktu
Djatikoesoemo
1 Tahun 1924 Pertama mendirikan poliklinik yang berlokasi di
Zending Jalan Teuku Umar dekat gereja Zending,
kemudian pihak Zending memohon izin
mendirikan rumah sakit tetapi ditolak,
2 Tahun 1928 Akhirnya pada tahun 1928 poliklinik di Jln.
Zending Belanda Teuku Umar dipindahkan ke Jln. dr. Wahidin
dan dikembangkan dengan perawatan rawat inap
sehingga bisa dikatakan sebagai sebuah rumah
sakit (100 TT). Tahun 1928 dapat dinyatakan
merupakan tahun berdirinya RSUD Bojonegoro.
3 Tahun 1949 Direktur RS Bojonegoro dr. Gardjito digantikan
oleh dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo.
4 Tahun 1964 Terjadi banyak perkembangan pelayanan,
diantaranya adalah pelayanan paviliun dan
rontgen.
5 Tahun 1986 Nama rumah sakit ditetapkan menjadi RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo.
6 Tahun 1993 Terdapat penambahan pelayanan spesialistik
medik dan dikukuhkan sebagai RS kelas C serta
telah terakreditasi 5 pelayanan.
7 Tahun 2006 RSUD dr.R. Sosodoro Djatikoesoemo berhasil
meraih prestasi sebagai RSSIB ( Rumah Sakit
Sayang Ibu dan Bayi) Terakreditasi 12
pelayanan dan di tetapkan oleh Menkes sebagai
RS kelas B Non Pendidikan (Kepmenkes RI No:
330/Menkes/SK/V/2006).
8 Tahun 2008 RSUD dr. R Sosodoro Djatikoesoemo telah
mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2000 serta
mejadi PPK-BLUD penuh (Keputusan Bupati
Bojonegoro No 188/413/KEP/412.12/2008).
9 Tahun 2016 RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
melaksanakan relokasi gedung dari Jalan dr.
Wahidin ke gedung RS baru di Jalan Veteran.
Jumlah TT pasca relokasi bertambah sehingga
total TT menjadi 317.
4.2 Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)

4.2.1 Analisis Kebutuhan Diklat (Training Need Analysis)
Menurut Rosset dan Arwady dalam Modul Analisis Kebutuhan
Diklat (Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa Timur, 2010)
menyebutkan bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah istilah
yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja
atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi baru.
Analisis Kebutuhan Diklat di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo diperoleh melalui usulan unit kerja yang dilakukan setiap
satu tahun sekali, usulan tersebut berisikan kebutuhan desk (jabatan)
disetiap unitnya. Kebutuhan setiap unit biasanya memprioritaskan
kebutuhan sesuai dengan urgency (kepentingan) disetiap unit tersebut.
Usulan kebutuhan diklat disetiap unit harus memenuhi komperensi yang
dibutuhkan, sehingga dengan hal tersebut dapat dengan mudah
menyesuaikan regulasi dari BPJS dan mendapatkan izin.
Berdasarkan observasi kami selama PKL pada bagian Pendidikan
dan Pelatihan (Diklat), antara teori yang sudah dipaparkan dengan temuan
yang berada di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoema Bojonegoro,
kegiatan menganalisis kebutuhan Diklat sudah dilakukan sesuai dengan
teori.
Menurut Sudirman (2014), sebelum program pendidikan dan
pelatihan dilaksanakan, secara umum baik tenaga kerja ataupun
masyarakat ada beberapa kegiatan analisis kebutuhan yang sering
direkomendasikan menjadi prioritas untuk dilakukan, yaitu :
1. Analisis organisasi
2. Analisis kerja
3. Analisis kompetensi
Penentuan skala prioritas diklat di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo diberikan sesuai dengan usulan setiap unit yang
mengajukan diklat. Tetapi, bagian diklat juga memilih beberapa usulan
diklat sesuai dengan urgency diklat yang dibutuhkan. Sehingga semua
usulan yang diajukan oleh setiap unit tidak semua di terima oleh bagian
diklat melainkan tergantung dengan urgency pendidikan dan pelatihan
(diklat) yang diajukan.
kegiatan menganalisis skala prioritas diklat sudah dilakukan sesuai dengan
teori.
4.2.3 Anggaran Kebutuahan Diklat
Rencana Anggaran merupakan rencana keuangan periodik yang
disusun berdasarkan program yang telah disahkan dan merupakan rencana
tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara
kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan moneter untuk jangka
waktu tertentu. Rencana Anggaran pelatihan disusun berdasarkan
kebutuhan pelatihan yang telah tersusun dalam program pelatihan yang
biasanya telah disusun pada masa penyusunan anggaran tahunan
perusahaan.
Rencana anggaran pendidikan dan pelatihan (Diklat) di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo dibuat setiap satu tahun sekali sesuai dengan
pengajuan kegiatan pendidikan dan pelatihan (diklat) di setiap unit.
Pengajuan dari kegiatan pendidikan dan pelatihan (diklat) tersebut dapat
bersifat inhouse training maupun public training.
kegiatan menganalisis anggaran kebutuhan diklat sudah dilakukan sesuai
dengan teori.
4.2.4 Penyelenggaraan Diklat
Memasuki era globalisasi, tuntutan transparansi informasi semakin
meningkat, baik dari pengguna laporan diklat internal maupun eksternal.
Pengelolaan diklat yang kompeten, handal, transparan, dan mampu
bersaing di era global mutlak diperlukan saat ini. Diklat diselenggarakan
dengan maksud dan tujuan untuk memberikan sejumlah pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang dibutuhkan peserta diklat pada suatu
organisasi atau untuk peningkatan kemampuan dalam menjalankan
aktivitas tertentu.
Pengelolaan penyelenggaraan diklat yang ada di RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesoema Bojonegoro baik berupa diklat internal maupun
eksternal disesuaikan dengan program kerja diklat yang telah ditentukan
berasal dari ususlan diklat setiap unit. Penyelenggaraan diklat yang ada di
RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo juga masih bersifat tentatif
sehingga kegiatan diklat akan dilaksanakan tergantung dengan jadwal
penyelenggara diklat yang telah ditetapkan. Tidak hanya itu,
penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) yang ada di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo juga berasal dari beberapa penawaran surat
masuk mengenai program diklat yang tidak tercantum dalam program
diklat tahunan, dengan demikian bagian diklat akan meninjau ulang terkait
urgency dari penawaran surat masuk tentang pendidikan dan pelatihan
(diklat) tersebut, jika surat penawaran pendidikan dan pelatihan (diklat)
bermanfaat bagi pegawai maka surat penawaran akan diterima.
kegiatan menganalisis penyelenggaraan diklat sudah dilakukan sesuai
dengan teori.
Menurut Sukardi dalam bukunya yang berjudul Evaluasi Program
Pendidikan dan Pelatihan, mengemukakan bahwa evaluasi adalah suatu
proses mencari data atau informasi tentang objek atau subjek yang
dilaksanakan untuk tujuan pengambilan keputusan terhadap objek atau
subjek tersebut. Evaluasi merupakan bagian yang sangat penting dan harus
ada dalam program pendidikan dan pelatihan. Oleh sebab itu, evaluasi
harus sudah masuk di awal perencanaan program. Evaluasi dalam program
pendidikan dan pelatihan dilakukan dengan tujuan untuk mengukur
keberhasilan program dalam segi hasil belajar pegawai dan kualitas
penyelenggaraan program.
Kegiatan evaluasi pelatihan dan pendidikkan (Diklat) di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan setiap kegiatan berakhir. Dalam
pelaksanaan evaluasi diklat, terdapat beberapa metode evaluasi yang
digunakan di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo salah satunya dapat
menggunakan metode pre-test dan post-test dalam menjalankan kegiatan
evaluasi tersebut. Tidak hanya itu, terdapat beberapa jenis system
pelaporan hasil kegiatan pendidikan dan pelatihan yang dilakukan yaitu
berupa laporan setelah pelatihan dilaksanakan maupun laporan diklat yang
dilakukan setiap tahunnya. Laporan diklat tahunan berisikan laporan
kegiatan diklat yang dilakukan selama satu tahun.
kegiatan menganalisis penyelenggaraan diklat sudah dilakukan sesuai
dengan teori.
Menurut (Priansa, 2017), laporan adalah setiap tulisan yang berisi
hasil pengolahan data informasi, serta merupakan alat komunikasi yang di
dalamnya terdapat beberapa kesimpulan atau rekomendasi dari fakta atau
keadaan yang telah diselidiki. Laporan yang baik harus disusun secara
sistematis, jelas, obyektif dan dapat dipertanggung jawabkan, baik secara
personal maupun secara lembaga. Informasi atau dokumen (data) yang
tersusun dalam isi laporan harus bisa dipertanggung jawabkan.
Menyusun laporan pendidikan dan pelatihan (Diklat) di RSUD dr.
R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan setelah kegiatan dilaksanakan yang
kemudian dibuat resume atau laporan setiap satu bulan sekali ataupun satu
tahun sekali tergantung setiap unit kerjanya. Sistematika dari laporan
diklat di RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo terdiri dari latar belakang,
maksud dan tujuan, ruang lingkup, dasar laporan, laporan kegiatan dan
penutup.
kegiatan menyusun laporan diklat sudah dilakukan sesuai dengan teori.
4.4 Menyusun Dokumen Perencanaan Diklat

Perencanaan diklat adalah penyusunan suatu keputusan berupa
langkah-langkah penyelesaian suatu masalah atau pelaksanaan suatu
pekerjaan yang terarah ada pencapaian tujuan tertentu. Sebagai salah satu
fungsi pengelolaan perencanaan selalu berorientasi kedepan dan
merupakan acuan dalam pelaksanaan. Oleh karena itu, perencanaan
merupakan kegiatan strategis dan mutlak dilakukan sebelum pelaksanaan
kegiatan untuk mencapai tujuan.
Penyusunan dokumen perencanaan pendidikan dan pelatihan
(diklat) di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo dilakukan setiap awal
tahun untuk menjadwalkan program diklat apa saja yang akan
dilaksanakan selama satu tahun kedepan. Program diklat yang ada berasal
dari usulan setiap unit dan akan di sesuaikan dengan kebutuhan diklat
rumah sakit guna mengembangkan sumber daya manusia yang ada di
rumah sakit.
kegiatan menyusun dokumen perencanaan diklat sudah dilakukan sesuai
dengan teori.
4.5 Menghitung Kebutuhan SDM

Menurut Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 81 Tahun 2004
tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan
di Tingkat Propinsi, Kabupaten atau Kota serta Rumah Sakit, terdapat metode
yang digunakan dalam perhitungan jumlah kebutuhan SDM kesehatan
berdasarkan beban kerja yaitu metode Workload Indicators off Staffing Need
(WISN). Metode WISN digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga
kesehatan berdasarkan beban kerja tenaga kesehatan dengan standar aktivitas
yang diterapkan pada setiap komponen kegiatan.
Untuk menghitung kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) di RSUD
dr. R. Sosodoro Djatikoesoema Bojonegoro, yaitu pihak Rumah Sakit
melakukan perhitungan kebutuhan SDM dengan menggunakan 2 (dua) metode
yaitu berdasarkan wilayah (rasio terhadap penduduk) dan metode berdasarkan
Institusi. Dari 2 (dua) metode tersebut rumah sakit menggunakan metode
Analisis Beban Kerja dalam penyusunan kebutuhan SDM Kesehatan dan
disusun secara kolaboratif oleh Kepala Unit bersama Bagian Tata Usaha
melalui aplikasi http://renbut.kemkes.go.id. Adapun data yang diperlukan
dalam perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan Analisis Beban Kerja (ABK)
di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro, yaitu :
8. SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja)
9. Jenis Tugas dan Uraian Pekerjaan Per Jabatan
10. Hasil Analisis Jabatan
11. Hasil Kerja/Cakupan Per Jabatan
12. Norma Waktu
13. Jam Kerja Efektif
14. Waktu Kerja
Berdasarkan observasi kami selama PKL pada bagian TU
(Ketenagaan/Kepegawaian), antara teori yang sudah dipaparkan dengan
temuan yang berada di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoema Bojonegoro,
kegiatan menghitung kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) sudah
dilakukan sesuai dengan teori.

4.6.1 Recruitment Pegawai
Proses Recruitment merupakan kegiatan awal yang dilakukan oleh
manajerial dalam hal pengadaan pegawai. Menurut Wasistiono (2018),
Recruitment pegawai dilakukan karena adanya kebutuhan organisasi akan
tenaga kerja atau pegawai untuk mengisi jabatan-jabatan yang masih
kosong. Fungsi recruitment ialah upaya pencarian sejumlah calon pegawai
yang memenuhi syarat tertentu dalam jumlah tertentu, sehingga organisasi
maupun perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling sesuai
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Proses recruitment pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro dilakukan secara terpusat, efisien dan seragam
untuk semua jenis staf Medis, Keperawatan, Nakes dan Non Nakes. Untuk
proses mekanisme Recruitment dan Seleksi diberikan kepada pihak CPNS
dan PPPK serta pihak BLUD Non PNS. Untuk Recruitment Tenaga Medis
diberikan kepada Dokter dan Kepala Bagian Tata Usaha, kemudian
meneruskan surat permohonan kepada Bupati Bojonegoro dan membuat
perjanjian kontrak klinis setelah mendapat persetujuan Bupati Bojonegoro.
Untuk evaluasi kompetensi kandidat calon wajib memenuhi persyaratan
umum dan persyaratan khusus, serta untuk Pegawai Non PNS dan Non
PPPK dan BLUD Non PNS harus memenuhi Mekanisme Pengangkatan
Staf dengan syarat yang telah ditentukan.
kegiatan recruitment pegawai sudah dilakukan sesuai dengan teori.
Menurut Bahri (2019), mengemukakan bahwa penempatan
pegawai adalah proses menempatkan para pegawai pada pekerjaan-
pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara
efektif yang didasari oleh informasi analisis pekerjaan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi penempatan pegawai meliputi Pertumbuhan Perusahaan,
Reorganisasi, Kecenderungan Ekonomi Umum, dan Atrisi. Adapun
beberapa indikator penempatan kerja yaitu berdasarkan Kemampuan,
Kecakapan dan Keahlian.
Proses penempatan pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoemo Bojonegoro, Pertama harus melakukan Orientasi Umum
dan Orientasi Khusus Pegawai Baru. Setelah melaksanakan proses
orientasi baik orientasi umum dan orientasi khusus, seluruh pegawai baru
wajib menyusun laporan orientasi untuk disampaikan kepada Kepala Unit
Kerja masing-masing serta melaksanakan kewajiban sesuai dengan tugas
pokok dan fungsinya di unit kerja yang telah ditetapkan sesuai dengan
yang tertera didalam Surat Perintah Tugas, kemudian Kepala Unit Kerja
membuat laporan evaluasi hasil orientasi khusus, setelah itu pegawai
melakukan masa percobaan pegawai, penempatan pegawai sesuai
keahliannya dan perjanjian kontrak.
kegiatan penempatan pegawai sudah dilakukan sesuai dengan teori.
Menurut Wahyuni (2018), Pengembangan pegawai adalah sebagai
upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai lama dan
baru yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini
atau untuk masa mendatang. Adapun metode pengembangan pegawai yang
paling umum diadopsi di perusahaan adalah metode pendidikan
(education) dan metode pelatihan (training). Untuk Prinsip pengembangan
pegawai meliputi Perbedaan Antar-Individu, Partisipasi Aktif, Korelasi
dengan Analisa Jabatan dan Motivasi. Kemudian kendala yang sering
dialami dalam pengembangan pegawai seperti Kendala Peserta
Pengembangan, Pelatih atau Instruktur, Materi yang Diberikan dan
Fasilitas Pengembangan.
Pengembangan kompetensi pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoema Bojonegoro merupakan suatu proses dalam peningkatan
dan penambahan kemampuan seorang pegawai yang dilakukan secara
formal atau non formal dan berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan
tujuan karirnya melalui pengembangan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat),
Pendidikan Formal dan Non Formal, Rotasi dan Mutasi. Selanjutnya,
sistem jenjang karir bagi Pegawai BLUD Non PNS akan ditetapkan lebih
lanjut oleh Direktur Rumah Sakit setelah melalui kajian dan pembahasan
dalam rapat manajemen dengan melibatkan berbagai elemen maupun
profesi yang ada di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro dan
tidak menutup kemungkinan bekerja sama dengan pihak luar yang
terpercaya dalam penilaian tingkat kompetensi pegawai sesuai dengan
profesi masing-masing.
kegiatan pengembangan kompetensi pegawai sudah dilakukan sesuai
dengan teori.
Pola Karir pegawai merupakan urutan karir yang dilalui pegawai
berdasarkan tingkatan yang harus dilalui oleh seorang pegawai. Hal yang
harus diperhatikan pada perencanaan pola karir adalah pembagian keahlian
berdasarkan rumpun bidang yang dibuat. Untuk mempermudah proses
pengambilan keputusan jenjang karir seorang pegawai meliputi pola dan
jalur karir jabatan dengan melihat secara lebih jelas tentang urutan karir,
calon pengisi suatu jabatan tertentu, serta kapan penggantian jabatan
tersebut harus dilakukan. Rencana penempatan pegawai pada suatu jabatan
tertentu sudah mempertimbangkan hasil assessment yang memetakan
profil pegawai apakah pegawai masuk ke dalam kategori potential
candidate, hard worker, under achiever, atau employee problem.
Pola Karir Pegawai di RSUD dr. R. Djatikoesoemo Bojonegoro
menempatkan pegawai yang tepat pada posisi yang sesuai dengan
keahliannya. Hal ini dipertimbangkan dengan cara melihat jenjang karir
seorang pegawai dan bentuk kenaikan pangkatnya. Peningkatan jenjang
karir pegawai dari satu jenjang ke jenjang yang lebih tinggi didasarkan
pada kompetensi yang disyaratkan, memiliki pengalaman kerja serta
memiliki persyaratan formal dan pendidikan berkelanjutan. Peningkatan
jenjang karir pegawai di RSUD dr. R. Djatikoesoema Bojonegoro selalu
diikuti dengan adanya penghargaan, baik penghargaan pendidikan
berkelanjutan atau yang berhubungan dengan peningkatan pendapatan.
Mekanisme pendapatan harus didasarkan pada pencapaian keberhasilan
dan kompetensinya.
kegiatan pola karir pegawai sudah dilakukan sesuai dengan teori.
Menurut Undang-Undang RI Nomor 13 Tahun 2003,
Pemberhentian atau Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran
hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya
hak dan kewajiban antar pekerja dan pengusaha pada suatu perusahaan.
Pemberhentian pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo
Bojonegoro adalah pengakhiran hubungan kerja pegawai atau sering
disebut dengan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) antara pegawai dan
Rumah Sakit, karena sebab-sebab tertentu yang mengakibatkan
berakhirnya hak dan kewajiban antara pegawai dan rumah sakit.
Pemberhentian PNS yang mengacu pada Peraturan Pemerintah RI Nomor
11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS, sedangkan Pemberhentian Non
PNS mengacu pada Peraturan Bupati.
kegiatan pemberhentian pegawai sudah dilakukan sesuai dengan teori.
Menurut Adhitomo Wirawan (2018), Reward adalah suatu elemen
penting untuk memotivasi pegawai untuk berkontribusi menuangkan ide
inovasi yang paling baik untuk fungsi bisnis yang lebih baik dan
meningkatkan kinerja perusahaan baik secara finansial dan non-finansial.
Indikator reward (penghargaan) meliputi Upah, Gaji (Insentif, Tunjangan,
Penghargaan Interpersonal, Promosi). Menurut Suparmi (2019),
Punishment adalah ancaman hukuman yang bertujuan untuk memperbaiki
kinerja pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku dan
memberikan pelajaran kepada pelanggar. Indikator Punishment meliputi
Punishment Preventif dan Punishment Represif.
Konsep pemberian Reward dan Punishment di RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro digunakan untuk memotivasi
pegawai agar tetap melakukan yang terbaik dimanapun pegawai tersebut
ditempatkan. Tujuan utamanya adalah untuk memacu pegawai berprestasi.
Pegawai diberikan reward pada saat pencapaian tertentu dan punishment
pada saat pegawai lalai dalam bekerja secara disengaja. Rumah Sakit
melakukan evaluasi kinerja kepada seluruh pegawai dan bagi pegawai
yang memiliki nilai sangat baik ditambah dengan persyaratan yang
ditentukan sebagai pegawai teladan maka akan mendapatkan penghargaan
yang berupa piagam penghargaan, hadiah uang atau barang, dan PNS yang
telah purna bekerja di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro
diberikan piagam penghargaan dan kenang-kenangan, serta tunjangan hari
raya (THR) pada saat pegawai merayakan hari raya keagamaan yang
dianutnya.
kegiatan menetapkan reward dan punishment sudah dilakukan sesuai
dengan teori.
4.7 Menyusun dan Mengevaluasi Tingkat Kepuasan Pegawai

Menurut Edy Sutrisno (2019), Kepuasan Kerja adalah suatu sikap
pegawai terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja
sama antar pegawai, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang
menyangkut faktor fisik dan psikologis. Rumah Sakit juga memerlukan
sebuah informasi terkait kepuasan kerja pegawai untuk mengambil keputusan
yang baik dan tepat. Oleh karena itu Rumah Sakit perlu mengetahui seberapa
besar tingkat kepuasan kerja pegawainya. Kepuasan kerja pegawai dapat
diukur dengan cara : Rating Scale (Minnesota Satisfaction Questionare
(MSQ), Porter Need Satisfaction Questionare), Critical Incidents, Interview,
dan Action Tendencies.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesomo Bojonegoro dilakukan dengan cara mensurvei dengan sasaran
usaha kepala bagian, selanjutnya hasil survei menjadi bagian dari Kabag TU
dan untuk respondennya dari internal Rumah Sakit sendiri.
kegiatan menyusun dan mengevaluasi tingkat kepuasan pegawai sudah
dilakukan sesuai dengan teori.
4.8 Permasalahan yang ada di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesomo

Bojonegoro dengan teori yang ada.
1.
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
1. Analisis Kebutuhan Diklat, Penentuan Skala Prioritas Diklat, Kegiatan
Penentuan Skala Prioritas Diklat, Rencana Anggaran Pendidikan dan
Pelatihan (Diklat), Kegiatan Rencana Anggaran Diklat, Penyelenggaraan
Diklat, Kegiatan Penyelenggaraan Diklat, Kegiatan Evaluasi Pelatihan dan
Pendidikkan (Diklat) di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo sudah
sesuai dengan teori dan berjalan sesuai SPO yang ditetapkan oleh Direktur
Rumah Sakit.
2. Menyusun Laporan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) di RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesoemo sudah sesuai dengan teori dan berjalan sesuai
SPO yang ditetapkan oleh Direktur Rumah Sakit.
3. Penyusunan Dokumen Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) di
RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo sudah sesuai dengan teori dan
berjalan sesuai SPO yang ditetapkan oleh Direktur Rumah Sakit.
4. Menghitung Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) di RSUD dr. R.
Sosodoro Djatikoesoema Bojonegoro, sudah sesuai dengan teori dan
berjalan sesuai SPO yang ditetapkan oleh Direktur Rumah Sakit.
5. Proses Recruitment Pegawai, Proses Penempatan Pegawai, Pengembangan
Kompetensi Pegawai, Pola Karir Pegawai, Pemberhentian Pegawai,
Konsep Pemberian Reward dan Punishment di RSUD dr. R. Sosodoro
Djatikoesoema Bojonegoro, sudah sesuai dengan teori dan berjalan sesuai
SPO yang ditetapkan oleh Direktur Rumah Sakit.
6. Tingkat Kepuasan Pegawai di RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoema
Bojonegoro, sudah sesuai dengan teori dan berjalan sesuai SPO yang
ditetapkan oleh Direktur Rumah Sakit.
5.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA
A.M, Sardiman. (2014). Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta :

Rajawali Pers.
Astuti , Winda Sri. Herman Sjahruddin & Susenohadi Purnomo. (2018).
Pengaruh Reward dan Punishment Terhadap Kinerja Karyawan. BPR
Hasamitra Makasar : Jurnal Organisasi dan Manajemen Issue 1, Agustus.
Bahri Syaiful & Syalimono Siahaan. (2019). Pengaruh Penempatan Pegawai.
Jurnal Ilmiah Magister Manajemen Vol. 2, No. 1.
Cahyati, Cuci. (2018). Pengaruh Penempatan Kerja, Kompensasi dan
Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Salatiga Semarang :
Jurnal Institut Agama Islam Negeri Salatiga, 2018 : 1 – 94.
Dicky Saputra, N. L. (2017). Pengaruh Reward (Penghargaan) dan Punishment
(Sanksi) Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan. Sumatera Barat : Jurnal
Manajemen Vol. 8, No. 1, Januari 2017 ISSN:2086-5031, 1 – 14.
Hasibuan. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Bumi Aksara.
Kaufman. (2010). Modul Analisis Kebutuhan Diklat, Badan Pendidikan dan

Pelatihan Provinsi Jawa Timur.
Nugraha, Rusli, Andi Riyanto & Galih Raspati. (2017). Impak Penempatan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Swabumi Vol. 5, No. 2.
Pemerintah Indonesia. (1964). Undang-Undang RI Nomor 12 Tahun 1964 tentang
Pemutusan Hubungan Kerja. Sekretariat Negara. Jakarta.
Ketenagakerjaan. Sekretariat Negara. Jakarta.
Pemerintah Indonesia. (2005). Permenkes RI Nomor 1673/Menkes/per/XII/2005
tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja. Sekretariat Negara. Jakarta.
Rumah Sakit. Sekretariat Negara. Jakarta.
Pemerintah Indonesia. (2015). Permenkes RI Nomor 33 Tahun 2015 tentang
Pedoman Penyusunan Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kesehatan. Sekretariat Negara. Jakarta.
Sumber Daya Manusia Kesehatan. Sekretariat Negara. Jakarta.
Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. Sekretariat Negara. Jakarta.
Peraturan Pemerintah RI Nomor 101 Tahun 2000, tentang Pendidikan dan
Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Jakarta.
Peraturan Pemerintah RI Nomor 11 Tahun 2017, tentang Manajemen PNS.
Jakarta.
Priansa Donni Juni. (2017). Manajemen Kinerja Kepegawaian. Cetakan 1.
Bandung : CV Pustaka Setia.
Sofyandi, Herman. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua.
Yogyakarta : Graha Ilmu.
Sukardi. (2014). Evaluasi Program Pendidikan dan Pelatihan. Jakarta : Bumi
Aksara.
Suparmi, Vicy Septiawan. (2019). Reward dan Punishment sebagai Pemicu
Kinerja Karyawan. Serat Acitya : Jurnal Ilmiah UNTAG Semarang Vol. 8,
No. 1.
Suryadana, L. (2015). Pengelolaan SDM Berbasis Kinerja. Bandung : Alfabeta.
Sutrisno, E. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke - 8. Jakarta :
Prenada Media Group.
Wahyuni, E. T. (2018). Penyusunan perencanaan pengembangan di lingkungan.
Pemerintah Kota Surakarta, 75 – 93.
Wirawan, Adhitomo & Ismi Nur Afani. (2018). Pengaruh Reward dan
Punishment Terhadap Kinerja dan Motivai Karyawan. Batam : Jurnal of
Applied Business Administration Vol. 2, No. 2.

LPKL III - RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

LPKL III - RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN

PRAKTIK KERJA LAPANGAN

ADVANCE MANAJEMEN DAN SUMBER DAYA MANUSIA

1. Bintang Kumala Anggraini (19.3169.01.0003)

ADVANCE MANAJEMEN DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Telah disetujui pada

Budi Tri Handoko, S.H., MM Endah Susilorini, S.KM, M.Mkes

Ns. Sudalhar, M.Kep

ADVANCE MANAJEMEN DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Ns. Sudalhar, M.Kep

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat,

Dalam menyusun laporan praktik kerja lapangan ini, kami menyadari

Bojonegoro, 22 Agustus 2022

1.1 Latar Belakang

2.1 Gambaran Umum Rumah Sakit

Selain pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS umum terdapat

Rumah Sakit Umum diklasifikasikan menjadi 4 yaitu:

1) Rumah Sakit umum kelas A.

1) Tenaga medis, terdiri atas dokter, dokter gigi, dokter spesialis

2.2 Pendidikan dan Pelatiahan (Diklat)

Sedangkan Menurut sofyandi, herman, (2013) tujuan dari Pendidikan

1. Dengan adanya Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) maka jangka waktu

Sedangkan, menurut Kaufman (Badan Pendidikan dan Pelatihan

1) Data harus menyajikan kondisi aktual si belajar dan orang-orang yang

Bagi masyarakat umum atau calon tenaga kerja, analisis

Bagi para tenaga kerja secara khusus, analisis kebutuhan pelatihan

(1) Deskripsi pekerjaan yang akurat

Kebutuhan sebuah organisasi untuk mengefektifkan kerja dan

Diklat diselenggarakan dengan maksud dan tujuan untuk

2.2.5 Evaluasi Diklat

2.3 Menyusun Laporan Diklat

2.4 Menyusun Dokumen Perencanaan Diklat

2.5 Menghitung Kebutuhan SDM

Kuantitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran

Perhitungan menggunakan metode WISN juga menghasilkan nilai

2.6 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

2.6.1 Recruitment Pegawai

Dalam kegiatan recruitment terdapat beberapa fungsi yang ada

Menurut Nugraha (2017), Penempatan adalah menempatkan posisi

2.6.3 Pengembangan Kompetensi Pegawai

Menurut Suryadana (2015), Prinsip-prinsip pengembangan

Menurut Suryadana,(2015), ada beberapa kendala yang sering

Gambar 2.1 Profil Pegawai

Menurut Dicky Saputra (2017) indikator reward (penghargaan)

Menurut Suparmi (2019), Punishment adalah ancaman hukuman

Faktor-faktor yang mempengaruhi Punishment menurut Winda Sri

Menurut Winda Sri Astuti (2018), terdapat beberapa indikator

2.7 Tingkat Kepuasan Pegawai

3.1 Gambaran Umum RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo

3.2 Pelatihan dan Pendidikan (Diklat)

3.4 Menyusun Dokumen Perencanaan Diklat Tahunan

3.5 Menghitung Kebutuhan SDM RS

Pelaksanaan perencanaan kebutuhan staf dilakukan sebagai berikut :

a. Penetapan Persyaratan pendidikan, kompetensi dan pengalaman

No NAMA JABATAN KUALIFIKASI

Tabel 3.1 Perencanaan Kebutuhan Staf

b. Metode Perhitungan Kebutuhan

1. SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja)

Table 3.2 Hasil Analisis Beban Kerja

Dari 2 (dua) metode tersebut rumah sakit menggunakan metode

3.6 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

3.7 Menyusun dan Mengevaluasi Tingkat Kepuasan Pegawai

1.1 Gambaran Umum RSUD dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo