E-Commerce, Strategi Sumber Daya Manusia, dan Keuntungan Kompetitif: Dua

Australian Banking Case Studies

ABSTRAK: Organisasi layanan perlu mempertimbangkan secara mendalam strategi manajemen

sumber daya manusia (HRM) yang akan memungkinkan mereka untuk mencapai keuntungan
kompetitif berkelanjutan di era e-commerce. Makalah ini menganalisis strategi HRM yang
dikembangkan untuk mengakomodasi perubahan praktik layanan pelanggan yang terkait dengan
e-commerce B2C di sektor perbankan ritel. Berdasarkan data studi kasus, ini menjelaskan
bagaimana dua bank di Australia, yang satu besar, yang lain kecil, telah menghubungkan strategi
e-commerce mereka dengan strategi bisnis mereka secara keseluruhan, dan sejauh mana strategi
HRM mereka telah membantu mereka memanfaatkan kemampuan e-commerce mereka untuk
mencapai keuntungan kompetitif berkelanjutan. Teknologi e-commerce telah menyediakan
industri layanan dengan kemampuan untuk memotong biaya dan menawarkan layanan
tambahan kepada pelanggan. Dalam industri perbankan ritel, nasabah kini bisa melakukan
perbankan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu (24/7) menggunakan ATM, telepon, dan internet.
Saluran pengiriman layanan elektronik secara progresif telah menggantikan saluran tatap muka
seperti cabang lokal untuk sebagian besar aktivitas perbankan B2C. Mengingat sifat Internet yang
semakin berkembang, penting bagi organisasi perbankan untuk mempertimbangkan cara terbaik
menggunakan e-commerce dan teknologi baru lainnya untuk memposisikan diri mereka secara
strategis di pasar. Perkenalan teknologi e-commerce mempengaruhi cara kerja karyawan dan
bagaimana mereka berhubungan dengan pelanggan ketika interaksi mereka dengan mereka
dimediasi, diganti, atau dibatasi oleh teknologi. Meskipun banyak keuntungan yang ditawarkan
bank dan organisasi layanan lainnya, pengenalan e-commerce telah menciptakan tantangan baru
dan sering tak terduga dalam cara staf berinteraksi dengan pelanggan. Karena pelanggan
merangkul teknologi e-commerce dan melakukan banyak (jika tidak kebanyakan) transaksi on-
line, ada sedikit kebutuhan untuk menggunakan jaringan cabang untuk aktivitas perbankan
sehari-hari. Hal ini telah melahirkan lingkungan kompetitif baru di mana perusahaan harus
mengembangkan strategi bisnis baru dan efektif untuk pertumbuhan berkelanjutan.
Industri Jasa, Sumber Daya Manusia, dan Keuntungan Kompetitif.

Negara maju telah mengalami pergeseran besar dalam pekerjaan terhadap industri jasa
dan pekerjaan kerah putih [12, 16, 27]. Organisasi sedang mempertimbangkan bagaimana
meningkatkan penyediaan layanan mereka dalam ekonomi layanan baru dan bagaimana hal itu
mempengaruhi karyawan [14]. Seiring dengan semakin meluasnya teknologi, struktur interaksi
antara pelanggan dan penyedia layanan telah berubah.

Gutek berpendapat bahwa interaksi dengan organisasi dapat terjadi dalam salah satu dari dua
cara :

a) sebagai "hubungan" di mana pelanggan dan organisasi saling mengenal dan berhubungan
(misalnya, sering berinteraksi dengan karyawan di kantor lokal atau dengan akuntan)
b) sebagai "pertemuan" di mana pelanggan mungkin mengenal organisasi tetapi menerima
layanan yang sama dari siapa pun yang tersedia pada saat itu (misalnya, penyelidikan ke
call center atau transaksi di kantor cabang besar)

Ini merupakan perbedaan yang penting karena menimbulkan pertanyaan tentang

bagaimana karyawan berinteraksi dengan pelanggan dalam situasi yang berbeda ini. Organisasi
yang berurusan dengan pelanggan didasarkan pada komunikasi tatap muka harus
mengembangkan cara baru untuk mengelola karyawan mereka ketika pindah ke lingkungan on-
line dan harus mempertimbangkan secara lebih rinci kualitas yang mereka butuhkan untuk
mengembangkan sumber daya manusia mereka [4, 16]. Mereka perlu mengintegrasikan praktik
HR mereka dengan strategi bisnis mereka jika mereka ingin secara signifikan meningkatkan kinerja
bisnis dan mendapatkan keuntungan kompetitif. Integrasi dapat dicapai melalui langkah-langkah
seperti termasuk spesialis HRM di tim manajemen puncak, memastikan bahwa manajer lini
memiliki tanggung jawab dan akuntabilitas HRM, dan mengakui kontribusi HRM dalam
pengembangan strategi bisnis [16]. Aset tak berwujud seperti kemampuan tenaga kerja akan
menjadi semakin penting bagi organisasi semacam itu [3, 27]. Jika sebuah organisasi tidak
memberikan penekanan pada strategi sumber daya manusia, investasi yang dicarinya. dalam
teknologi seperti e-commerce mungkin tidak memberikan keunggulan kompetitif
 Sektor perbankan, jauh di garis depan dalam pengembangan teknologi, adalah industri
penting di mana untuk mengeksplorasi isu-isu ini, karena banyak kemajuan dalam teknologi
informasi dan komunikasi telah memfasilitasi restrukturisasi besar pekerjaan [7, 12]. Penelitian
yang dibahas dalam makalah ini berkaitan dengan teknologi e-commerce yang digunakan untuk
aktivitas perbankan ritel di pasar B2C, termasuk ATM, telepon banking, EFTPOS (titik penjualan
transfer dana elektronik), dan Internet banking [13]. Penelitian di sektor perbankan akan memiliki
implikasi bagi banyak industri lain yang memberikan layanan dan menerapkan teknologi e-
commerce yang mempengaruhi interaksi dengan pelanggan.

Pendekatan HRM dan Strategi e-Commerce Strategi

Bisnis yang jelas sangat penting jika sebuah organisasi menerapkan teknologi e-commerce
adalah untuk menuai keuntungan yang ditawarkan, seperti peningkatan nilai pelanggan. Porter,
dalam sebuah artikel berpengaruh, berpendapat bahwa sebuah organisasi dapat memperoleh
dua jenis keuntungan dari Internet: efektivitas operasional (efisiensi) dan posisi strategis atau
keistimewaan di pasar [20]. Karena semua pesaing mampu mencapai efisiensi operasional dalam
waktu, ini bukan pembeda. Hanya penempatan posisi strategis yang dapat memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kecuali jika ia mengikuti Internet dan strategi on-line
lainnya untuk strategi bisnisnya, sebuah organisasi mungkin tidak dapat mempertahankan
keunggulan kompetitifnya.

Untuk industri jasa yang produknya melibatkan interaksi pribadi, strategi untuk mencapai
keunggulan kompetitif pasti melibatkan manajemen karyawan. Beberapa penulis telah
membahas hubungan antara teknologi informasi dan hubungan kerja, tetapi ada sedikit perhatian
penelitian terhadap aplikasi e-commerce. IT telah dikaitkan dengan berbagai hasil kerja. Zuboff,
misalnya, berpendapat bahwa teknologi informasi dapat digunakan untuk memberdayakan
karyawan, memperkaya pengalaman kerja, dan membuat organisasi lebih fleksibel [26].
Singkatnya, pengenalan teknologi baru ke tempat kerja memungkinkan sebuah organisasi
menjadi "terinformasi", karena teknologi memberikan data karyawan perlu menganalisis dan
menyesuaikan informasi, sehingga menambah toko pengetahuan perusahaan dan membuat
pekerjaan mereka lebih berarti. Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
menambah nilai produk dan jasa organisasi. Zuboff berpendapat bahwa strategi organisasi yang
komprehensif perlu dikembangkan untuk memanfaatkan kemampuan intelektual teknologi baru
yang difasilitasi untuk mengeksploitasi keunggulan kompetitif organisasi [26].

Teknologi dasar yang sama dapat digunakan untuk mengganti pekerjaan dengan proses
otomatis, mengeluarkan sumber daya, menguraikannya, atau memperluas jangkauan tugas yang
dilakukan dalam peran untuk meningkatkan output karyawan [6]. Setiap kombinasi dari
kemungkinan ini harus dikelola melalui fungsi HR. Motivasi dan komitmen karyawan merupakan
komponen penting dalam mengembangkan strategi HRM [22, 27], terutama bagi pekerja jasa
pengiriman yang menyajikan wajah publik organisasi kepada pelanggannya. Motivasi dan
komitmen yang tinggi menyebabkan ketidakhadiran dan perputaran yang rendah, moral yang
baik, serta kesediaan untuk belajar dan bersikap fleksibel [12, 22]. Organisasi perlu menemukan
cara untuk mengelola hubungan kerja sehingga karyawan mereka termotivasi untuk memberikan
dukungan dan interaksi yang diharapkan pelanggan. Tanpa dukungan dan manajemen yang tepat,
karyawan kemungkinan besar akan memberikan layanan yang lebih buruk kepada pelanggan [27].
Hubungan antara pendekatan strategis organisasi layanan terhadap teknologi e-commerce yang
menggabungkan pendekatan strategisnya terhadap HRM dan implikasi untuk keunggulan
kompetitif belum diteliti dengan baik. Pemeriksaan pengalaman bank dapat memberikan
wawasan yang berguna tentang masalah ini.

Lingkungan Perbankan Kompetitif di Australia

Industri perbankan dan keuangan di Australia telah diubah dengan diperkenalkannya

teknologi informasi dan perubahan lingkungan eksternal [23]. Hubungan antara nasabah dan
bank juga telah berubah. Industri perbankan secara tradisional telah mengadopsi teknologi awal,
didorong oleh tujuan manajerial untuk meningkatkan efisiensi, meningkatkan tingkat layanan
yang ditawarkan, meningkatkan fleksibilitas, meningkatkan kontrol atas operasi, dan mengurangi
biaya operasional dan tenaga kerja [1, 6, 9]. Ukuran tenaga kerja berkurang karena proses tenaga
kerja menjadi lebih efisien dan jalur karier mulai menghilang [9]. Perkembangan ini menghasilkan
campuran konsekuensi positif dan negatif: memperkaya atau menginformasikan pekerjaan yang
disarankan oleh Zuboff dan pekerjaan deskilling dan reduksi yang dijelaskan oleh Child [6, 26].
 Pada awal 1980-an, pemerintah federal Australia bergerak untuk menderegulasi sektor
perbankan. Ini mengintensifkan kompetisi, membuka industri untuk pendatang baru dari negara
lain serta pesaing nasional baru. Deregulasi juga berarti bahwa bank-bank Australia dapat
memasuki pasar luar negeri dan memberikan layanan kepada nasabah yang tidak dibatasi oleh
geografi. Teknologi telah memainkan peran penting dalam perubahan ini dengan mengikis
hambatan untuk masuk dan memungkinkan berbagai pesaing yang lebih beragam untuk
memasuki pasar. Hal ini telah memberikan bank kemampuan untuk menyediakan layanan baru
dan menawarkan layanan yang ada dengan lebih efisien [10, 18].

Ada pergeseran signifikan dalam nexus pelanggan sejak awal 1990-an. Teknologi e-
commerce B2C telah menghilangkan kebutuhan akan interaksi pribadi dan telah memberikan
bank kesempatan untuk memindahkan pelanggan dari cabang ke saluran pengiriman layanan
alternatif. Pada saat yang sama, bank telah memperkenalkan biaya, merasionalisasi jaringan
cabang mereka, dan mengurangi jumlah orang yang mereka pekerjakan. Selama tahun 1990-an,
ini setara dengan pengurangan 25 persen cabang dan pengurangan 20 persen karyawan penuh
waktu [10]. Para nasabah bank menjadi lebih canggih dalam menggunakan teknologi [17]. Di
pihak lain, mereka juga telah menjadi barang dan jasa yang lebih menuntut yang disesuaikan
dengan kebutuhan mereka tetapi tidak bersedia membayar harga premium [16]. Akibatnya,
kepuasan pelanggan terhadap bank, dan banyak pelanggan yang mengkritik hilangnya fasilitas
seperti kantor cabang mereka [24]. Meskipun bank menjual diri mereka sebagai organisasi yang
menarik dan bereputasi yang menawarkan hubungan kepada nasabah, persentase interaksi
antara bank dan nasabah sekarang elektronik, dan pertukaran ini lebih mungkin menjadi
"penemu" asal-asalan sebagai lawan dari "hubungan". " Paradoksnya, nasabah jauh lebih
cenderung menggunakan saluran e-commerce, tetapi banyak yang masih percaya bahwa
hubungan dengan bank mereka diinginkan dan membenci penutupan cabang.

Lembaga perbankan sekarang menghadapi tantangan untuk mengelola nasabah dengan

siapa mereka tidak pernah (atau jarang) berinteraksi pada tingkat pribadi dan mencoba untuk
mempertahankan loyalitas mereka tanpa hubungan berbasis cabang tradisional [8]. Karena
mereka menawarkan nasihat keuangan perorangan, bank ingin memahami nasabah mereka dan
menggunakan pemahaman itu sebagai dasar untuk mengelola hubungan mereka dengan mereka,
mempertahankannya, dan menjualnya produk dan jasa keuangan [8, hlm. 96]. Namun,
penggunaan saluran e-commerce merupakan faktor yang membatasi, karena ada lebih sedikit
kesempatan bagi karyawan cabang untuk menjual produk dan jasa lain, terutama layanan dan
produk margin yang lebih kompleks, lebih tinggi, kepada pelanggan online [2, 11, 24].

Tekanan kompetitif ini menimbulkan pertanyaan tentang cara organisasi mengelola

kemampuan HR mereka. Karyawan sangat penting untuk budaya layanan bank dan posisi
strategis, dan perubahan teknologi bank dapat berdampak signifikan pada personelnya.
Penelitian yang dilaporkan dalam makalah ini mengeksplorasi bagaimana bank menanggapi
tekanan ini dan mengatasi masalah HR untuk menangani implementasi e-commerce untuk
memaksimalkan keuntungan potensial.

Metode Penelitian Pendekatan

Penelitian sebagian besar eksplorasi tetapi dipandu oleh perspektif konseptual yang
dibahas di atas. Pendekatan studi kasus ganda adalah dipilih untuk memungkinkan perbandingan
dan kontras antara bank dengan posisi pasar dan strategi bisnis yang berbeda, berfokus pada dua
kasus [25]. Kasus pertama, Australian Union Bank (AUB), 1 telah berkembang pesat dari sebuah
bank kecil yang terletak di satu negara bagian menjadi bank berukuran sedang dengan kehadiran
nasional. Perusahaan ini mempekerjakan sekitar 2.000 pekerja dan memiliki 250 poin perwakilan
di sekitar Australia dan 850.000 pelanggan.

Kasus kedua, Lawson Central, adalah salah satu dari empat bank besar di Australia.
Perusahaan ini memiliki lebih dari 20.000 karyawan dan beroperasi terutama di Australia,
Selandia Baru, dan Pasifik melalui lebih dari 1.200 poin perwakilan. Ini termasuk cabang serta
agen yang melekat pada bisnis kecil di daerah regional dan pedesaan di Australia. Perusahaan ini
juga memiliki kantor di pusat keuangan utama di seluruh dunia. Bank saat ini memiliki lebih dari
7 juta nasabah.

Data penelitian terdiri dari wawancara mendalam, semi terstruktur dengan 33 responden
utama dan dokumentasi terkait strategi, kebijakan, dan prosedur masing-masing bank yang
relevan dengan implementasi e-commerce. Wawancara, yang berlangsung setidaknya satu jam,
dirancang untuk memperoleh tanggapan mendalam dan mencakup pertanyaan seperti "Apa
strategi e-commerce bank seperti yang Anda pahami?" "Apa yang Anda lihat sebagai tantangan
utama untuk masa depan ketika berurusan dengan pelanggan?" dan "Bagaimana peran Anda
berkembang selama 12 bulan terakhir?" Untuk menyertakan sebanyak mungkin perspektif dan
pengalaman, peserta wawancara dipilih pada tingkat yang berbeda dari organisasi dan dari
berbagai bidang fungsional. Mereka termasuk manajer sumber daya manusia, karyawan cabang,
karyawan sistem informasi, manajer senior, dan spesialis perbankan elektronik. Wawancara
lapangan semi terstruktur dipilih untuk mendapatkan data deskriptif yang diperlukan.
Wawancara dengan karyawan dilakukan di dua bank antara Februari 2002 dan Maret 2003.

Dalam studi kasus Bank Union Australia, ada dua putaran wawancara terpisah setahun.
Putaran pertama wawancara, dirancang sebagai pilot, mengidentifikasi masalah spesifik yang
membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Pada tahap ini, ada 10 wawancara dengan 16 peserta.
Wawancara Bank Sentral Lawson dan wawancara putaran kedua di AUB diikuti dengan
pertanyaan yang lebih terfokus. Wawancara putaran kedua di AUB melibatkan enam wawancara
dengan tujuh wawancara. Studi kasus Lawson Central terdiri dari delapan wawancara dengan 10
peserta. Semua wawancara dilakukan di lokasi sedekat mungkin dengan tempat kerja responden.
Hal ini memungkinkan untuk mendapatkan data dalam konteks dengan memberikan informasi
latar belakang tambahan, seperti lingkungan kerja fisik, dan memungkinkan peneliti untuk
mencatat proses kerja dan interaksi antara anggota tim kerja dan manajer.

Transkrip wawancara dianalisis menggunakan pendekatan kondensasi makna Kvale [19],

yang mencari makna alami dalam data wawancara dan kemudian menggoda keluar dan
menjelaskan tema utama. Pendekatan ini mendorong peneliti untuk tetap berpikiran terbuka
dengan mengeksplorasi pengalaman karyawan secara mendalam untuk mendapatkan rasa
bagaimana masalah ditangani dalam praktek dalam organisasi. Keduanya adalah studi kasus
multi-perspektif, inklusif, iteratif yang memperhitungkan tanggapan terhadap kesimpulan
penelitian tentatif oleh perwakilan dari masing-masing organisasi.
Bank Persatuan Australia: Hati dan Hubungan Pikiran

Australian Union Bank (AUB) memiliki reputasi yang kuat di pasar sebagai organisasi yang
menawarkan hubungan tradisional dengan para pelanggannya dan komunitasnya. Strategi
kompetitif bank, kata seorang manajer senior, adalah untuk menangkap "hati dan pikiran" para
pelanggannya sehingga mereka akan tetap setia karena teknologi e-commerce menjadi lebih
umum. AUB mengakui bahwa lebih banyak pelanggan akan menggunakan perbankan elektronik
selama tahun-tahun mendatang, dan dengan demikian akan ada lebih sedikit kontak
interpersonal dengan sebagian besar dari mereka. Hal ini menunjukkan perpindahan dari
sebagian besar interaksi tipe hubungan ke interaksi tipe pertemuan [14]. AUB percaya (dan survei
kepuasan pelanggan mendukung pandangan ini) bahwa mereka menawarkan layanan dan
reputasi yang lebih baik daripada bank lain dan karena itu kemungkinan untuk mempertahankan
pelanggannya. Jika, seperti yang diprediksi AUB, lebih banyak pelanggan memilih saluran
pengiriman layanan elektronik, dan pengalaman pelanggan utama menjadi pertemuan daripada
hubungan, pelanggan mungkin tidak menunjukkan tingkat loyalitas yang sama bank saat ini
menikmati.

Konsisten dengan pendekatan ini, AUB memperluas jaringan cabang dan tenaga kerjanya.
Tidak ada kebijakan untuk menggunakan teknologi untuk mengurangi biaya tenaga kerja, dan
saluran pengiriman layanan e-commerce-nya terutama untuk memberikan pilihan layanan
alternatif kepada pelanggan daripada memindahkan pelanggan dari cabang atau untuk
mengotomatisasi pekerjaan. AUB percaya bahwa keunggulan kompetitif utamanya adalah
reputasinya untuk hubungan tatap muka dengan nasabah di cabang-cabang, yang dipandang
bank sebagai keunikan di pasar dan keunggulan kompetitif utamanya. AUB menggunakan ATM,
telepon banking, dan internet banking untuk memperluas layanan pelanggan, sebagian besar
dalam menanggapi permintaan pelanggan, dan tidak menerapkannya untuk mengamankan
efektivitas operasional atau mendapatkan posisi kompetitif strategis. Ini menggunakan e-
commerce sebagai alat pemasaran untuk menarik pelanggan baru, terutama perusahaan kecil
dan menengah (SME). Karyawan AUB melaporkan bahwa pelanggan pribadi yang memiliki UKM
hanya akan memindahkan perbankan bisnis mereka ke AUB jika AUB dapat menyediakan mereka
dengan fungsi bisnis elektronik yang sama dengan bank mereka saat ini. Hal ini menunjukkan
bahwa UKM tidak menemukan merek dan reputasi AUB sebagai alasan yang memadai untuk
berubah dari bank mereka saat ini. Rupanya karakteristik hubungan, dengan sendirinya, tidak
memotivasi UKM untuk mengubah penyedia layanan.

Meskipun sukses dalam hal pengalaman pelanggan dan kinerja bisnis, strategi e-
commerce AUB sebagian besar reaktif. Misalnya, aplikasi online untuk pinjaman rumah, pinjaman
pribadi, dan kartu kredit tersedia di situs Web sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan,
tetapi fungsi ini tidak sepenuhnya terintegrasi ke dalam proses bisnis bank. Aplikasi harus dicetak
dan diketik ulang ke dalam sistem aplikasi pinjaman, dan proses memiliki tiga hari perputaran
bisnis, tidak lebih cepat daripada ketika aplikasi dibuat di cabang. E-commerce secara
fundamental tidak mengubah pekerjaan atau keterampilan yang diperlukan dalam organisasi.
Artinya, e-commerce tidak "menginformasikan" pekerjaan dan tidak digunakan untuk mendeskill
atau mengotomatisasi pekerjaan [6, 26]. AUB khawatir tentang bagaimana menjaga hubungan
dengan pelanggannya saat pindah ke lingkungan on-line di mana pelanggan mungkin tidak
menggunakan cabang untuk tingkat yang sama seperti sebelumnya. Seperti yang dikatakan
manajer senior, "Tantangan utamanya adalah bagaimana Anda menjaga hubungan unik kami
dengan pelanggan kami yang telah saling berhadapan? Bagaimana kita menjaga bahwa ketika kita
bergerak ke lebih dari hubungan elektronik? " Hal ini menunjukkan melemahnya interaksi jenis
hubungan, dan pertanyaan untuk AUB adalah apakah itu dapat mengubah pertemuan elektronik
menjadi interaksi hubungan.

Alih-alih mengadopsi pendekatan strategis HRM untuk mengelola karyawannya, AUB

mengikuti pendekatan personil tradisional yang lebih reaktif dan fokus pada masalah operasional
[16]. Tim eksekutif tidak memasukkan perwakilan HR. Manajer HR berkomentar, "Artinya karena
eksekutif sedang memetakan strategi, kita tidak ada di sana untuk membahas perspektif HR
tentang itu: jadi kita cenderung mendengar tentang hal-hal yang sering terlambat. Dan oleh
karena itu kami cukup departemen reaktif.

Departemen HR telah menghabiskan cukup banyak waktu untuk mengembangkan

kebijakan dan prosedur formal, seperti perekrutan dan induksi pada intranet, untuk digunakan
para manajer, tetapi tidak memiliki mekanisme untuk memastikan bahwa kebijakan dan prosedur
ini dipatuhi. Meskipun ada alat induksi, alat ini belum diintegrasikan ke dalam manajemen kinerja.
Manajer HR mengungkapkan, "Kami belum menindaklanjuti orang-orang yang belum
menyelesaikannya sehingga tidak ada dampak bagi orang yang tidak mengikutinya." Manajer lini
memiliki beberapa kebijaksanaan dalam memutuskan apakah akan mengikuti kebijakan dan
prosedur HR formal. Departemen HR ingin lebih banyak masukan untuk membantu unit bisnis
dengan strategi mereka. Manajer HR berkomentar, "Sebagai departemen HR, saya tidak memiliki
bagian tertentu dari bisnis untuk melayani. Jika saya melakukannya, saya akan mendapatkan
pilihan untuk mempelajari semua tentang mereka masuk dan keluar dan benar-benar
mengembangkan hubungan.

AUB telah berkembang secara signifikan dan dengan demikian menghindari kebutuhan
untuk PHK dan pensiun dini (masalah besar di sektor "bank besar" Australia dan salah satu yang
telah menarik banyak kritik di pers dan di antara pelanggan). Seperti yang diamati manajer senior,
"Kami merasa sia-sia menyingkirkan orang-orang yang tahu budaya kami, tahu bisnis kami." Bank
memiliki kebijakan perekrutan formal, tetapi seperti yang manajer HR katakan, "Sayangnya,
kebijakan perekrutan tidak diikuti pada setiap kesempatan dan kami mendapatkan tidak sesuai
dengan budaya kami., AUB mengandalkan reputasinya untuk menarik dan merekrut kandidat
berkualitas. Beberapa wawancara mencatat bahwa reputasi bank adalah faktor penting dalam
menarik karyawan. Satu orang mengamati, "Ada banyak orang yang datang untuk bekerja untuk
kami karena mereka menyukai apa yang kami perjuangkan."

AUB mempekerjakan banyak lulusan sekolah berusia 18 hingga 20 tahun sebagai teller.
Hal ini memberi bank kesempatan untuk membentuk karyawan ke dalam budaya dan praktik
organisasinya. Masalah yang belum terselesaikan, menurut sebuah wawancara, adalah bahwa "
kita masih kehilangan banyak orang dalam 12 bulan pertama pekerjaan di sini.

Bank telah mengubah posisi teller dari peran murni berbasis transaksi menjadi peran
penjualan, perubahan yang telah dilakukan bank-bank besar beberapa tahun sebelumnya. Ini
menetapkan target untuk merujuk pelanggan ke perencana keuangan untuk membuat karyawan
lebih fokus pada penjualan silang bank, produk, dan jasa. Ini adalah target tingkat cabang
daripada target individual seperti yang digunakan oleh beberapa bank lain, praktek bahwa
beberapa teller telah menemukan stres. Seorang karyawan cabang menyatakan bahwa banyak
rekan teller yang baik sebelumnya bekerja di sebuah bank besar " di mana mereka tidak tahan
terus - menerus ditekan untuk melakukan target setiap hari ". Call center AUB dioperasikan di
rumah (daripada outsourcing), dan pelanggan dapat menghubungi bank melalui e-mail atau
telepon di luar jam kerja cabang, termasuk akhir pekan. Namun, call center tidak beroperasi 24
jam sehari, dan pekerjaan belum diotomatisasi sampai batas mana pun. Misalnya, setiap
penyelidikan e-mail dijawab secara individual oleh karyawan call center. AUB sedang
mempertimbangkan otomatisasi beberapa fungsi call center, dengan potensi untuk pemutusan
hubungan kerja dan PHK. Hal ini menunjukkan bahwa AUB melihat menjaga hubungan interaksi
dengan pelanggan sebagai lebih penting daripada menggunakan teknologi untuk memperlancar
dan mengotomatisasi fungsi. Namun, mungkin pelanggan yang menggunakan saluran pengiriman
layanan elektronik lebih memilih pertemuan jika itu berarti layanan lebih efisien.

Karena pertumbuhan bank, banyak karyawan telah ditingkatkan ke posisi yang lebih tinggi
yang dibuat dalam struktur baru. Para pengawas diharapkan untuk meningkatkan peran manajer
cabang, sementara para manajer cabang mengambil lebih banyak peran penjualan, yang harus
lebih sering keluar dari kantor. Seorang karyawan cabang menyatakan bahwa " ada kesempatan,
banyak staf telah naik cukup cepat ". Manajer HR mencerminkan bahwa "itu sebenarnya
menciptakan lebih banyak kesempatan, 1 pemikiran, untuk karyawan karena itu berarti sejumlah
tingkat tambahan dalam struktur." , Banyak manajer cabang telah dipromosikan ke posisi manajer
regional karena lebih banyak tingkat manajemen diperkenalkan ke dalam organisasi. Beberapa
karyawan melaporkan bahwa mereka merasa hal ini memberi mereka kesempatan untuk up-skill.
Karyawan mengalami beberapa perubahan pekerjaan saat organisasi merestrukturisasi, tetapi
tidak ada PHK. Jalur karier di cabang diformalisasi: teller, supervisor, petugas pinjaman, dan
kemudian manajer cabang. Bidang lain tidak memiliki jalur karir yang jelas, meskipun HR mencoba
untuk memperbaikinya karena mereka percaya bahwa karyawan lebih puas jika mereka memiliki
jalur karir yang jelas dipetakan. Salah satu manajer menggambarkan penilaian kinerja sebagai
"sangat santai, semacam ad hoc" (meskipun sistem penilaian baru diperkenalkan untuk membuat
proses lebih formal dan karyawan lebih bertanggung jawab).
 AUB membina hubungan kerja tradisional. Promosi diharapkan dan diberikan,
berdasarkan layanan waktu dan kompetensi teknis, melalui jalur karir yang jelas. Budaya
organisasi agak paternalistik dan menawarkan keamanan kerja sebagai ganti komitmen [22]. Hal
ini akan membuat PHK di masa depan terutama sulit untuk dikelola.

Lawson Tengah: Penemuan Pengalaman Pelanggan

Melalui sebagian besar 1990-an, Lawson Central memotong biaya dengan menutup
cabang, mengurangi tenaga kerjanya, dan memindahkan pelanggan ke saluran komunikasi
elektronik dan distribusi - dan jauh dari cabang. Dari tahun 1998 hingga 2003, Lawson Central
memotong cabang-cabangnya hampir 40 persen dan karyawan sekitar 25 persen. Penerapan
teknologi e-commerce merupakan kunci utama dalam strategi bank, yang dirancang untuk
meningkatkan operasional efektif. Ini menunjukkan bahwa Lawson Central lebih fokus pada
interaksi daripada interaksi hubungan. Tiga tahun lalu, cabang bank terutama peduli dengan
menjaga antrian bergerak, melayani setiap pelanggan dengan cepat, dan pindah ke cabang
berikutnya (jelas interaksi pertemuan). Desain cabang mendorong pemisahan fisik antara
pelanggan dan karyawan dan menekankan penyediaan layanan, dengan beberapa penjualan
silang produk dan layanan bank. Strateginya adalah untuk mendorong pelanggan untuk
menggunakan teknologi baru, sehingga mengurangi biaya dengan memanfaatkan teknologi dan
merasionalisasi biaya tinggi jaringan cabang dan biaya tenaga kerja. Strategi ini, secara
keseluruhan, berhasil, dan sebagian besar basis pelanggan pindah ke saluran distribusi e-
commerce. Baru-baru ini, Lawson Central mengubah fokusnya dan menerapkan program besar
untuk mengubah budayanya menjadi salah satu "pengalaman pelanggan". Hal ini menunjukkan
bahwa Lawson Central percaya bahwa ia memiliki kapasitas untuk lebih banyak interaksi
hubungan. Teknologi e-commerce menjadi arus utama dan dipandang sebagai saluran
pengiriman layanan lain dengan pandangan bahwa teknologi Internet akan membantu bank
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif berkelanjutan dalam jangka panjang. Seorang
manajer senior mengartikulasikan hal ini dengan mengatakan, "Tantangan yang digunakan adalah
'bagaimana cara mendapatkan hal ini secara online; bagaimana cara melakukannya dengan lebih
baik?' Sekarang semua orang, khususnya perbankan ritel, bergerak ke 'bagaimana cara 1
mengelola hal ini di berbagai saluran dan mendapatkan pengalaman pelanggan yang sama di
beberapa titik sentuhan?"

Lawson Central, berbeda dengan AUB, berusaha menghubungkan HRM dengan strategi
bisnisnya dengan bermitra secara proaktif dengan masing-masing unit bisnis bank untuk
membantu mencapai tujuan bisnisnya [16]. Akibatnya, organisasi telah memiliki pemahaman
yang lebih mendalam tentang unit bisnis dan persyaratan HR-nya. Salah satu manajer HRM
menggambarkan strategi HRM sebagai "lebih banyak tentang apa budaya bank ingin terlihat
seperti, bagaimana kita ingin orang berperilaku dan apa desain organisasi perlu terlihat seperti."
Seorang manajer HRM senior menggambarkan HRM sebagai "integritas manajemen orang,
proses orang dan pengiriman campur tangan manajemen orang"o membantu penyelarasan
strategi bisnis. , Seorang eksekutif kelompok memiliki tanggung jawab untuk strategi dan
manajemen orang, yang berarti memiliki masukan untuk isu-isu strategis.

Penurunan dan pemotongan biaya termasuk departemen HR, dan ini menyebabkan
berpikir ulang tentang cara HR berinteraksi dengan bisnis. Seorang manajer HR senior mencatat,
"Ada langkah jauh dari sumber daya manusia menjadi jenis profesi transaksional dan operasional
menjadi jauh lebih strategis selaras dengan bisnis. " Ada satu HR yang ditugaskan untuk satu atau
lebih manajer umum, dan, selain itu, HR konsultan internal terlibat dalam proyek-proyek di
seluruh bank. Tanggung jawab HR sehari-hari didelegasikan kepada manajer lini.

Seorang manajer senior mengakui, "Untuk staf e-commerce awalnya dijual sebagai
melakukan mereka keluar dari pekerjaan. Jadi pelanggan akan keluar dari cabang ke e-commerce
akan menyelamatkan dunia dari teller. " Salah satu penggerak bisnis untuk menerapkan e-
commerce adalah memungkinkan bank memangkas biaya lebih lanjut dengan menutup cabang
sehingga memangkas jumlah karyawan.

Salah satu teknik yang digunakan selama masa ini adalah agar para karyawan " berjalan
dalam antrean. " Ini berarti bahwa seorang karyawan akan berbicara dengan pelanggan dalam
antrian dan mendorong mereka untuk menggunakan ATM, telepon, atau Internet untuk
melakukan transaksi mereka daripada menunggu teller tersedia. Prosedur ini, yang dijual kepada
pelanggan sebagai jauh lebih efisien waktu dan nyaman, merupakan indikasi lain bahwa Lawson
Central sangat ingin mengurangi interaksi pelanggan untuk bertemu.

HR telah berusaha untuk meningkatkan kontribusinya dalam pengembangan strategi

bisnis. Seorang manajer HR senior berkomentar, "Seorang profesional sumber daya manusia
harus secara proaktif menciptakan nilai bagi bisnis." Lawson Central meningkatkan kemampuan
karyawan HR-nya dengan mendorong mereka untuk memperoleh lebih banyak kualifikasi dan
mengembangkan keterampilan untuk dapat berinteraksi dengan bisnis dengan cara yang lebih
bernilai tambah.

Lawson Central berusaha menjadi "karyawan pilihan", sebuah perusahaan yang akan
menarik orang karena praktik kerjanya. Itu tidak lagi mempekerjakan para pekerja di posisi teller
karena, menurut seorang manajer senior, mereka "tidak akan tahu perbedaan antara pelayanan
yang baik dan buruk jika itu menimpa mereka." Seorang manajer senior melaporkan bahwa
strategi rekrutmen di cabang "adalah untuk layar untuk orientasi pelanggan, layar untuk
pemecahan masalah. Sebagian besar karyawan kami adalah wanita paruh baya yang mengetahui
perbedaan antara pelayanan yang baik dan yang buruk." Bank juga bergerak untuk merekrut
tenaga kerja yang lebih beragam, menempatkan karyawan yang berusia lebih dari 55 tahun di
posisi perencana keuangan.

Kebijakan retensi sangat strategis. Seorang manajer HR berkomentar, "Kami ingin

memastikan bahwa kami tahu bidang mana yang perlu kami pertahankan dan mana yang tidak
kami pertahankan, dan siapa yang ingin kami pertahankan dan siapa yang tidak kami
pertahankan. Jadi kita memiliki hal-hal seperti insentif jangka panjang yang diberikan kepada
orang-orang yang ingin kita pertahankan dibandingkan tidak.

Lawson Central lebih menekankan pada perekrutan dan retensi sejak diperkenalkannya e-
commerce. Seorang manajer senior mengakui, "Cara kami melihat perekrutan pada dasarnya
berbeda dengan lima atau enam tahun yang lalu. Hal ini disebabkan oleh kombinasi hal. Salah
satunya adalah ketakutan dari interaksi satu lawan satu sekarang yang membuatnya lebih kritis
dalam penjualan dibandingkan dengan bisa melakukannya sekali atau dua kali dan kemudian
ketiga kalinya Anda mengambilnya. " Hal ini menunjukkan bahwa Lawson Central telah
mempertimbangkan secara rinci bagaimana ia perlu merancang ulang proses perekrutan dan
retensi untuk menarik karyawan dengan tingkat keterampilan yang sesuai. Lawson Central
mengakui perubahan dalam pertemuan pelanggan. Penekanannya adalah pada pencapaian
pengalaman pelanggan yang konsisten terlepas dari saluran pengiriman layanan yang digunakan,
dan ini telah mengubah fokus bank secara signifikan. Seorang manajer senior mengatakan, "Kami
tidak agresif dalam migrasi keluar dari cabang-cabang. Kami ingin mendidik dan memberikan
pelanggan pilihan yang akan bekerja untuk mereka dari hari ke hari. Jadi saya pikir karyawan kami
sangat nyaman dengan strategi itu." Pendekatan ini mengharuskan karyawan di cabang memiliki
serangkaian kemampuan yang berbeda, termasuk keterampilan komunikasi yang lebih baik.

Lawson Central mengembangkan dua kategori karyawan cabang untuk menangani

pelanggan sehari-hari. Karyawan dapat memilih level mereka, karena bank menyadari bahwa
beberapa lebih suka mengambil peran layanan sementara yang lain lebih memilih peran
penjualan yang lebih interaktif dengan pelanggan. Cabang karyawan dalam peran layanan
berurusan dengan transaksi tunai dan memiliki peran teller yang lebih tradisional. Kelompok
penjualan tidak tinggal di belakang partisi kaca dan malah berinteraksi lebih langsung dengan
pelanggan, membantu mereka dengan transaksi keuangan yang lebih kompleks. Perpindahan staf
dari belakang rumah ke depan ini dirancang untuk memungkinkan karyawan untuk menghabiskan
lebih banyak waktu dengan pelanggan, menunjukkan kepada mereka bagaimana mengakses
layanan perbankan mereka dengan cara yang lebih tepat dan menunjukkan layanan baru yang
akan membantu mereka dengan kebutuhan keuangan mereka. Hal ini membutuhkan lebih
banyak pelatihan yang akan memungkinkan karyawan untuk mengembangkan keterampilan yang
diperlukan untuk beroperasi di lingkungan yang berubah ini.

Migrasi pelanggan ke saluran pengiriman layanan e-commerce membebaskan banyak

karyawan dari kebutuhan untuk menangani beberapa transaksi kecil dan memungkinkan mereka
untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan pelanggan untuk menilai kebutuhan mereka.
Pembukaan rekening baru, misalnya, sekarang mungkin memakan waktu lebih dari satu jam
karena kebutuhan pelanggan begitu dipertimbangkan dengan matang. Penting untuk melakukan
penilaian ini pada saat rekening dibuka karena banyak nasabah tidak perlu sering menggunakan
cabang, sehingga karyawan bank memiliki lebih sedikit kesempatan untuk menjual produk dan
jasa.

Bank tidak membayangkan peran teller (melakukan transaksi dasar) akan hilang
sepenuhnya, karena akan selalu ada bisnis kecil yang membutuhkan uang tunai. Namun seiring
berjalannya waktu, persyaratan untuk peran tingkat pertama ini akan berkurang, dan akan ada
penekanan yang lebih besar pada pekerjaan yang lebih terampil, dan pada karyawan yang dapat
berinteraksi dengan pelanggan pada transaksi keuangan yang kompleks. Hal ini menunjukkan
bahwa bank sedang menuju untuk menyediakan pelanggan dengan interaksi hubungan. Hal ini
konsisten dengan perubahan terhadap keterlibatan dan otonomi karyawan yang lebih besar
sebagai hasil komputerisasi [26]. Di sisi lain, akan ada lebih sedikit pekerjaan rutin yang kurang
terampil, posisi entry-level tradisional dalam beberapa dekade terakhir, sekarang tugas-tugas ini
diotomatisasi [6]. Bank harus menemukan cara untuk mengelola transisi ini dengan tenaga
kerjanya, dan karyawan saat ini harus naik ke posisi tingkat kedua atau meninggalkan organisasi.

Lawson Central memutuskan untuk menekankan memberikan pelatihan keterampilan

layanan pelanggan kepada karyawan cabang karena, sebagai manajer senior menjelaskan,
"Penjualan datang dari belakang layanan yang baik." Banyak pelatihan dilakukan untuk
memastikan bahwa karyawan memiliki keyakinan untuk berbicara dengan pelanggan dan untuk
membangun hubungan bisnis jangka panjang yang diperlukan. Pelatihan ini meningkatkan basis
keterampilan para karyawan.

Ada lebih banyak penekanan pada komunikasi untuk memberikan karyawan lebih
"konteks." Alat pembelajaran dan peta komunikasi di tempat kerja digunakan untuk memberikan
informasi yang jelas kepada semua orang dalam organisasi tentang apa yang terjadi dalam
ekonomi, industri perbankan, dan bank. Subjek wawancara melaporkan bahwa kepuasan kerja
mereka meningkat seiring dengan peningkatan keterampilan mereka (yang juga dilaporkan secara
terpisah oleh manajer cabang). Peningkatan keterampilan mereka terkait dengan perubahan
desain pekerjaan dan penekanan yang lebih besar pada pelatihan.
 Bank menghabiskan jumlah yang cukup besar untuk pelatihan setiap tahun, baik pada
pelatihan internal, berbasis bank di bidang seperti layanan pelanggan dan pengetahuan produk,
dan pada pendidikan yang lebih formal, seperti MBA dan gelar lainnya. Namun, pada saat
wawancara, Bank Sentral Lawson tidak uni-secara formal menghubungkan pelatihan kembali ke
kinerja. Kegiatan pelatihan dan pengembangan tampaknya belum terintegrasi erat dengan tujuan
bisnisnya.

Struktur karir dengan peluang untuk kemajuan dalam organisasi adalah aset dalam
perekrutan dan insentif untuk kinerja yang baik. Sebuah wawancara mencatat bahwa 10 tahun
atau lebih yang lalu jarang melihat seseorang dalam posisi senior yang tidak memulai dengan
bank sebagai remaja dan bekerja sampai dengan posisi manajemen umum. Lawson Central telah
menjadi lebih strategis dalam keputusannya tentang promosi dan kemajuan, dan karier di bank
tidak lagi menjadi "pekerjaan seumur hidup" itu dua dekade yang lalu [9, 21]. Promosi didasarkan
pada kinerja yang baik, dan ada sejumlah jalur menuju posisi yang lebih diinginkan.

Strategi HR Lawson Central tidak semuanya mengikuti pendekatan "informasi" yang

dijelaskan di atas. Operasi call center bank masih ditandai dengan pekerjaan yang padat dan
omzet yang tinggi. Jauh dari menawarkan hubungan dengan nasabah, bank masih menawarkan
hanya pertemuan minimal, menggunakan pendekatan CRM "tradisional" transaksi nasabah
skripsi secara rinci, sehingga tingkat perputaran karyawan yang tinggi tidak akan mempengaruhi
operasinya. Pendekatan ini mencerminkan pola yang ditemukan di tempat lain dalam industri [5].
Bank tidak mengadopsi pendekatan "pusat komunikasi", alternatif untuk manajemen call center
yang dirancang untuk memberdayakan karyawan dan pelanggan, dan mengumpulkan fragmen
pengetahuan dari peserta yang berbeda [15].

Sampai saat ini, retensi karyawan belum tentu dipandang sebagai masalah di Bank Sentral
Lawson, karena organisasi telah melalui rasionalisasi yang signifikan. Beberapa responden
percaya bahwa menarik dan merekrut orang mungkin sulit di masa depan karena stigma sosial
yang melekat pada bekerja untuk bank besar. Namun, sejauh ini bank tidak mengalami kesulitan
dalam menarik dan merekrut lulusan.
 Sebuah proyek besar sedang berlangsung untuk meninjau cara-cara menerapkan "bagian
orang" untuk memberikan pengalaman pelanggan yang lebih baik. Ini adalah salah satu dari
sejumlah inisiatif untuk menyelaraskan proses manajemen masyarakat dengan strategi bisnis,
menunjukkan bahwa bank mulai menyadari bahwa strategi HRM adalah bahan penting dalam
memanfaatkan teknologi dan strategi e-commerce.

Diskusi dan Kesimpulan

AUB dan Lawson Central beroperasi di pasar yang berbeda tetapi tumpang tindih. Kedua
bank tersebut tampaknya berhasil menerapkan e-commerce namun melakukan strategi HR yang
sangat berbeda. Tabel 1 menyajikan pendekatan mereka untuk masalah HRM dan e-commerce.
Strategi yang berbeda dapat dilihat dengan jelas. Kedua bank telah menguntungkan, dan tanda-
tandanya adalah bahwa hal ini akan terus berlanjut. Hal ini menunjukkan bahwa keterkaitan
antara HRM dan strategi e-commerce untuk mencapai keunggulan kompetitif dapat diterapkan
dengan cara yang berbeda. Industri perbankan ritel dinamis, dan kemungkinan ada perubahan
lebih lanjut dalam kedua organisasi sejak penelitian ini dilakukan. Pada saat wawancara, kedua
bank masih memiliki beberapa cara untuk pergi untuk menyelaraskan HRM dan strategi e-
commerce mereka. AUB mempromosikan reputasinya untuk hubungan dan menggunakan
teknologi e-commerce untuk melengkapi eksistensinya

GAMBAR YA!

Keuntungan di daerah ini, meskipun belum membahas masalah HR sampai tingkat yang
sama dengan Lawson Central. Kebijakan karyawannya juga bergantung pada hubungan dan
komitmen, mencerminkan pendekatannya kepada pelanggan. Untuk mempertahankan posisi
strategisnya di pasar, AUB perlu menghubungkan strategi HRM-nya lebih dekat dengan bisnis.
AUB belum secara menyeluruh mempertimbangkan bagaimana hal itu mungkin dapat
mengurangi biaya tinggi struktur organisasinya dengan memanfaatkan teknologi e-commerce
secara lebih efektif untuk mendapatkan efektivitas operasional, dan ini kemungkinan memiliki
implikasi bagi karyawannya. Seiring waktu, karena pelanggan masih bergerak lebih jauh menuju
teknologi layanan mandiri, AUB mungkin harus mencoba cara baru untuk bersaing, bukan
interaksi tatap muka pribadi yang saat ini dikenal. Pada saat penelitian, e-commerce sebenarnya
bukan bagian dari strategi hubungan pelanggan, melainkan penambahan. Ini tidak digunakan
untuk posisi strategis dan tidak terkait dengan strategi HRM atau lingkungan kerja yang
terinformasi. Keberhasilan AUB dikaitkan dengan pandangan masyarakat terhadap bank sebagai
menawarkan hubungan, dan strategi kompetitifnya semuanya berorientasi pada pandangan ini.
Komitmen karyawan yang tinggi telah berkontribusi pada keberhasilannya dalam berinteraksi
dengan pelanggan. Apakah pendekatan ini berkelanjutan dalam jangka panjang masih harus
dilihat.

Jika publik perbankan datang untuk menerima layanan non-cabang, seperti yang
diperkirakan di sini, reputasi AUB untuk layanan pelanggan tatap muka mungkin tidak lagi menjadi
sumber kuat keunggulan kompetitif. Jika organisasi terus berkembang, dan pertumbuhannya
sebagian didasarkan pada popularitasnya, ia mungkin harus mengembangkan pendekatan yang
berbeda untuk HRM, dan ini dapat menciptakan beberapa masalah manajemen karyawan,
setidaknya selama transisi. Pendekatan Lawson Central sangat berbeda. Perusahaan ini telah
bergerak dengan baik menuju pengembangan kebijakan strategis HRM untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif dari kemampuan on-line-nya. Bank berusaha untuk merekrut, melatih,
dan mempertahankan pekerja yang sangat terampil dalam pekerjaan informasi dan untuk
mendukung akuisisi keterampilan mereka lebih lanjut. Nexus pelanggan dicirikan oleh pertemuan
yang didukung dengan baik daripada hubungan dalam istilah Gutek. E-commerce adalah bagian
integral dari strategi ini, dan bank berharap bahwa sebagian besar transaksi rutin akan
berlangsung secara elektronik. Lawson Central menyadari kebutuhan untuk mengatasi
ketidakpercayaan konsumen dengan budaya baru layanan pelanggan dan mencoba untuk
mengoptimalkan penggunaan semua saluran pelanggan, baik elektronik maupun fisik, dengan
membuat cabang lebih ramah pelanggan. Hal ini termasuk beberapa sikap terhadap hubungan
setelah pelanggan telah memasuki cabang, tetapi tidak mungkin bahwa Lawson Center dapat,
pada kenyataannya, cocok dengan koneksi pribadi yang ditawarkan oleh bank-bank kecil seperti
AUB.

Lawson Central telah berhasil mengejar strategi HRM yang meningkatkan profesionalisme
dan kepuasan karyawan dalam sebagian besar peran antarmuka pelanggan dan menumbuhkan
budaya kinerja tinggi. Karena penerimaan pelanggan dari pertemuan online di masa depan
kemungkinan akan meningkat, hal ini dapat membuktikan strategi yang sukses dan berkelanjutan.

Studi kasus yang sangat beragam ini dalam apa yang muncul dari luar untuk menjadi
industri yang konsisten menggambarkan luasnya masalah di mana organisasi layanan bergulat
untuk berdamai. Kebutuhan untuk menyelaraskan strategi e-commerce mereka dan strategi HRM
mereka dalam mengejar keunggulan kompetitif jangka panjang terbukti jauh lebih kompleks
daripada awalnya anti-dipatok oleh salah satu bank. Menariknya, Bank Sentral Lawson, yang telah
mengikuti pendekatan yang lebih konvensional atau mainstream, tampaknya telah menemukan
proses yang lebih mudah dan lebih konsisten dengan elemen lain dari strategi organisasinya-
mungkin karena bank ini sangat berorientasi proses daripada AUB yang lebih kecil, yang sejauh
ini berfokus terutama pada hubungan pelanggan yang kurang berorientasi proses. Isu-isu ini
kompleks, dan solusi strategisnya sama sekali tidak nyata. Perkembangan lebih lanjut dalam e-
commerce seiring dengan perubahan ekspektasi pelanggan, karakteristik tenaga kerja, praktik HR,
dan lingkungan kompetitif akan menjadikan hal ini sebagai area penting untuk diperhatikan.