perbanas pascasarjana

TM-01 (Pertemuan Pertama)

Pengelolaan & Strategi Nilai Perusahaan

Dosen : Priyo Purnomo, SE, MM, CRMP, CFrA, CACP

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN (PPAk) - MANAJEMEN KEUANGAN LANJUTAN

TM-01 : Pengelolaan & Strategi Nilai Perusahaan
1. Agenda Kuliah
1. Penciptaan dan Penurunan Nilai Perusahaan
2. Tujuan Perusahaan Untuk Memaksimalkan Kekayaan Pemegang Saham
3. Tiga Langkah Dalam Meningkatkan Nilai Perusahaan
4. Manajemen Berbasis Laba
5. Bagaimana Bisnis Menciptakan Nilai
6. Pendahuluan : Aplikasi Prinsip Nilai
7. Tujuan Perusahaan
8. Manajemen Unit Bisnis Stratejik
9. Strategi Korporat
10. Target dan Motivasi

2. Referensi
1. Modul CA – Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)
2. Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)
3. Berbagai Materi Suplemen Penunjang Topik Perkuliahan
Pengelolaan Nilai Perusahaan
Penciptaan dan Penurunan Nilai Perusahaan

Banyak perusahaan yang

dalam kegiatan
operasinya berhasil
menciptakan nilai untuk
pemegang sahamnya
tetapi banyak juga yang
merusak nilai pemegang
sahamnya.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

Penciptaan dan Penurunan Nilai Perusahaan

▪ The objective of the firm, its systems, strategy and culture

have as their guiding objective shareholder wealth
maximization.
▪ Components of shareholder value-based management:

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Penciptaan dan Penurunan Nilai Perusahaan
Tujuan pengelolaan
perusahaan adalah untuk
memaksimumkan kekayaan
pemegang saham

Referensi : Diolah dari berbagai sumber (2022)

 Penciptaan dan Penurunan Nilai Perusahaan
Kaitan tujuan
perusahaan dan
keputusan keuangan
korporat

Referensi : Diolah dari berbagai sumber (2022)

 Penciptaan dan Penurunan Nilai Perusahaan

Beberapa konsep penting

yang melandasi keputusan
keuangan korporat

Referensi : Diolah dari berbagai sumber (2022)

Tujuan Perusahaan Untuk Memaksimalkan
Kekayaan Pemegang Saham
▪ Manajer keuangan di perusahaan membuat keputusan
untuk kepentingan pemegang saham.
▪ Pemegang saham membeli saham perusahaan untuk
memperoleh keuntungan yaitu dividen dan capital gain.
1. Oleh karena itu tujuan perusahaan adalah memaksimalkan
kekayaan pemegang saham dengan cara memaksimalkan harga
saham perusahaan.
2. Pemegang saham adalah pemilik sisa (residual owner) di
perusahaan. Mereka akan memperoleh sesuatu dari perusahaan
dalam urutan akhir setelah pegawai, pemasok, dan kreditur
sehingga apabila kekayaan pemegang saham meningkat berarti
kekayaan pihak lainnya dalam perusahaan juga meningkat.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

Tujuan Perusahaan Untuk Memaksimalkan Kekayaan Pemegang Saham

▪ Pemegang saham membeli

saham perusahaan untuk
memperoleh keuntungan yaitu
dividen dan capital gain.

Referensi : How Business Works –

The Facts Visually Explained, DK
(2022)
 Bagaimana Pemangku Kepentingan Memengaruhi Nilai Saham

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

Referensi : How Business Works – The Facts Visually Explained, DK (2022)
Tiga Langkah Dalam Meningkatkan Nilai
Perusahaan
▪ Terdapat tiga Langkah dalam menciptakan nilai untuk
pemegang saham yaitu :
1. Menciptakan kesadaran dan komitmen yang murni untuk sebuah
misi yang akan meningkatkan kekayaan pemegang saham di
perusahaan.
2. Menetapkan metode dan Teknik yang akan digunakan untuk
mengukur apakah nilai telah diciptkan pada setiap tingkatan
dalam perusahaan.
3. Meyakinkan bahwa dalam setiap aspek dari manajemen telah
sesuai dengan tujuan nilai pemegang saham, dan manajemen
sumber daya manusia sampai dengan penelitian dan
pengembangan, dari penetapan target sampai dengan alokasi
sumber daya.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

Tiga Langkah Dalam Meningkatkan Nilai Perusahaan

Ensure that every aspect of

management is suffused with
the shareholder value
objective, from human resource
management to research and
development.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Berbasis Laba
▪ Terdapat empat alasan mengapa laba yang dapat
memberikan gambaran yang tidak tepat dalam mengukur
penciptaan nilai, yaitu :
1. Angka-angka dalam laporan keuangan dapat terdistorsi dan
dimanipulasi.
2. Pelaksanaan investasi sebuah proyek jangka panjang tidak
memasukkan semua unsur yang menjadi pertimbangan dalam
memutuskan sebuah investasi layak dijalankan atau tidak.
3. Nilai waktu dari uang (time value) tidak dimasukkan dalam
perhitungan investasi.
4. Risiko tidak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan
keuangan.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

Bagaimana Bisnis Menciptakan Nilai
▪ Nilai diciptakan apabila investasi menghasilkan tingkat
pengembalian aktual yang lebih besar dibandingkan tingkat
pengembalian yang dipersyaratkan (required rate of return) atas
investasi tersebut.
▪ Nilai pemegang saham dipengaruhi oleh empat faktor berikut ini :

Selisih antara faktor ke-3

dan ke-2 dalam gambar
menciptakan performance
spread.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

Bagaimana Bisnis Menciptakan Nilai
▪ Performance spread diukur dalam persentase di atas atau di
bawah tingkat pengembalian yang dipersyaratkan yang
diharapkan oleh pihak yang menyediakan pendanaan bagi
perusahaan, yaitu kreditor dan pemegang saham.
▪ Contoh : tingkat pengembalian yang dipersyaratkan PT ABC
adalah 14%. Nilai investasi sebuah proyek adalah
Rp1.000.000.000. Tingkat pengembalian aktual adalah 17%.
▪ Penciptaan nilai tahunan = Investasi x (tingkat pengembalian
actual – tingkat pengembalian yang dipersyaratkan)
▪ Penciptaaan nilai tahunan = Rp1.000.000.000 x (17%-14%) =
Rp30.000.000.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Bagaimana Bisnis Menciptakan Nilai
▪ Good growth occurs when a business unit or an entire corporation obtains a positive
spread.
▪ Bad growth, the bane of shareholders, occurs when managers invest in strategies that
produces negative return spreads.
▪ This can so easily happen if the focus of attention is on sales and earning growth.
▪ To managers encouraged to believe that their job is to expand the business and improve
the bottom line, acceptance of the notion of bad growth in profits is a problem.

To expand or not to
expand?

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

Bagaimana Bisnis Menciptakan Nilai
▪ Penciptaan nilai tahunan = Investasi x (tingkat pengembalian
actual – tingkat pengembalian yang dipersyaratkan)

▪ Corporate Value:

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

Strategi dan Nilai Perusahaan
Pendahuluan : Aplikasi Prinsip Nilai

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Tujuan Perusahaan
▪ Dalam manajemen nilai, memaksimalkan penjualan, pangsa
pasar, kepuasan karyawan, pelayanan pelanggan yang
baik, dan lain-lain bukanlah tujuan dari perusahaan.
▪ Tujuan dari perusahaan adalah memaksimalkan arus kas
yang didiskontokan ke pemegang saham.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Tujuan Perusahaan
▪ Tujuan dari perusahaan adalah
memaksimalkan arus kas yang
didiskontokan ke pemegang
saham.

Referensi : How Money Works – The Facts Visually Explained, DK (2022)

 Tujuan Perusahaan
▪ Tujuan dari perusahaan adalah
memaksimalkan arus kas yang
didiskontokan ke pemegang
saham.

Referensi : How Money Works – The Facts Visually Explained, DK (2022)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
▪ Unit bisnis stratejik (strategic business unit/SBU) adalah
unit bisnis dalam entitas korporat yang berbeda dengan SBU
lainnya karena SBU tersebut melayani pasar yang jelas dan
manajemen dapat melaksanakan perencanaan stratejik
terkait dengan produk dan pasar. Perusahaan besar
seringkali memiliki sejumlah SBU yang masing-masing
memerlukan strategi khusus.
▪ Strategi berarti memilih produk atau pasar apa yang
dimasuki atau keluar dari dan bagaimana menjamin posisi
bersaing yang baik di produk atau pasar yang ada.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
Strategi berarti memilih produk atau
pasar apa yang dimasuki atau keluar
dari dan bagaimana menjamin posisi
bersaing yang baik di produk atau pasar
yang ada.

SWOT Analysis

Referensi : The Business Book (Big Ideas Simply Explained), DK (2014)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
Strategi berarti memilih produk atau
pasar apa yang dimasuki atau keluar
dari dan bagaimana menjamin posisi
bersaing yang baik di produk atau pasar
yang ada.

Market Mapping

Referensi : The Business Book (Big Ideas Simply Explained), DK (2014)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik

Value creation and strategic

business unit (SBU)
performance spread

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
▪ Analisis stratejik memiliki tiga bagian :
1. Penilaian stratejik dimana lingkungan eksternal dan sumber daya
serta kemampuan internal dianalisis untuk melihat factor-factor
yang mempengaruhi penciptaan nilai perusahaan.
2. Pilihan stratejik dimana strategi yang dipilih dikembangkan dan
dievaluasikan.
3. Penerapan stratejik dimana kegiatan yang harus dilaksanakan
seperti perubahan struktur organisasi, system, motivasi, dan
komitmen.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
▪ Strategic Analysis can be seen as having three parts:
1. Strategic Assessment
In which the external environment and the internal resources and
capability are analyzed to form a view on the key influences on
the value-creating potential of the organization.
2. Strategic Choice
In which strategic options are developed and evaluated.
3. Strategic Implementation
Action will be needed in areas such as changes in organizational
structure and systems as well as resource planning, motivation and
commitment

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
a) Industry attractiveness
b) The strength of resources
c) Life-cycle stage of value potential

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
a) Industry attractiveness
The economics of the market for the product(s) have an enormous
influence on the profitability of a firm. In some industries firms have few
competitors, and there is low customer buying power, low supplier
bargaining power and little threat from new entrants or the introduction
of substitute products. Here the industry is likely to be attractive in terms
of the returns accruing to the existing players, which will on average
exhibit a positive performance spread. Other product markets are
plagued with over-capacity, combined with reluctance on the part of the
participants to quit and apply resources in another product market.
Prices are kept low by the ability of customers and suppliers to ‘put the
squeeze on’ and by the availability of very many close-substitute
products. Markets of this kind tend to produce negative performance
spreads

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
b) The strength of resources
Identifying a good industry is only the first step. Value-based companies
aim to beat the average rates of return on capital employed within their
industries. To beat the averages, companies need something special. That
something special comes from the bundle of resources that the firm
possesses. Most of the resources are ordinary. That is, they give the firm
competitive parity. However, the firm may be able to exploit one or two
extraordinary resources – those that give a competitive edge. An
extraordinary resource is one which, when combined with other
(ordinary) resources enables the firm to outperform competitors and
create new value-generating opportunities. Critical extraordinary
resources determine what a firm can do successfully.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
b) The strength of resources
To assist the thorough analysis of a company’s extraordinary resource we
can use the TRRACK system. This classifies extraordinary resources into
six categories, which are:

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
c) Life-cycle stage of value potential
A competitive advantage in an attractive industry will not lead to
superior long-term performance unless it provides a sustainable
competitive advantage and the economics of the industry remain
favorable. Rival firms will be attracted to an industry in which the
participants enjoy high returns and sooner or later competitive
advantage is usually whittled away. The longevity of the competitive
advantage can be represented in terms of a life cycle with four stages:
development, growth, maturity and decline.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
c) Life-cycle stage of value potential
The life-cycle stages of value creation:

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
1. Strategic Assessment
There are three primary strategic determinants of value creation:
c) Life-cycle stage of value potential
The three elements of strategic assessment can be summarized on a
strategy planes chart like the one shown in the following Strategy
Planes:

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
2. Strategic Choice
Managers need to consider a wide array of potential strategic options.
The process of systematic search for alternative market product entry/exit
and competitive approaches within markets is vital. The objective of such a
search is to find competitive advantage in attractive markets sustainable
over an extended period of time yielding positive performance spreads.
There are two proven types of strategies to achieve sustainable
competitive advantage:
a) A cost leadership strategy – a standard no-frills product. The
emphasis here is on scale economies or other cost advantages.
b) A differentiation strategy – the uniqueness of the
product/service offering allows for a premium price to be
charged.
To fall between these two stools can be disastrous.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
2. Strategic Choice
The following figure shows the combination of qualitative assessment and
quantitative analysis of strategic options.
Strategy formulation and evaluation:

Referensi : Handbook of Corporate

Finance, Glen Arnold, Prentice Hall
(2005)
 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
3. Strategic Implementation
Making the chosen strategy work requires the planned allocation
of resources and the reorganization and motivation of people. The
firm’s switch to value-based principles has an impact on these
implementation issues. Resources are to be allocated to units or
functions if it can be shown that they will contribute to value
creation after taking into account the quantity of resources used.
Managers are given responsibilities and targets set in accordance
with value creation.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
3. Strategic Implementation
In a value-based company the role of the corporate center (head
office) has four main aspects:
a) Portfolio planning
Allocating resources to those SBUs and product and/or customer
areas offering the greatest value creation while withdrawing
capital from those destroying value.
b) Managing strategic value drivers shared by two or more SBUs
These crucial extraordinary resources, giving the firm
competitive advantage, may need to be centrally managed or
at least coordinated by the center to achieve the maximum
benefit. An example here could be strong brand management
or technological knowledge. The head office needs to ensure
adequate funding of these and to achieve full, but not over-
exploitation.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

 Manajemen Unit Bisnis Stratejik
3. Strategic Implementation
In a value-based company the role of the corporate center (head
office) has four main aspects:
c) Provide the pervading philosophy and governing objective
Training, goal setting, employee rewards and the engendering of
commitment are all focussed on shareholder value. A strong lead
from the center is needed to avoid conflict, drift and vagueness.
d) The overall structure of the organization needs to be
appropriate for the market environment and designed to build
value. Roles and responsibilities are clearly defined with clear
accountability for value creation.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

Value Creation Pentagon
▪ Many companies tend to borrow little.
They finance their businesses almost
entirely through equity (shareholders’)
money.
▪ The motivation is often to reduce the
risk of financial distress.
▪ This may be due to a desire to serve
the interest of shareholders, more often
it is because managers want to avoid
financial distress for their own safety.
They can become too cautious and
forgo the opportunity of reducing the
overall cost of capital (discount rate)
by not using a higher proportion of
cheaper debt finance.

Referensi : Handbook of Corporate Finance, Glen Arnold, Prentice Hall (2005)

Tiga Tingkatan Strategi dalam Perusahaan
▪ Strategi tingkat korporat memiliki pertanyaan, “apakah bisnis
perusahaan?”. Strategi tingkat korporat mempengaruhi
perusahaan secara keseluruhan, gabungan unit bisnis, dan lini
produk yang membentuk korporat. Tingkatan stratejik pada
tingkatan ini terkait dengan akuisisi bisnis baru, penambahan atau
divestasi unit bisnis, pabrik, atau lini produk, dan joint venture
dengan perusahaan lain. Strategi tingkat korporat memiliki
pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
a. Di pasar manakah perusahaan bersaing saat ini?
b. Di pasar manakah perusahaan akan bersaing di masa depan?
c. Bagaimana kepemilikan bisnis oleh perusahaan menjamin daya
saing perusahaan saat ini dan di masa depan?

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Tiga Tingkatan Strategi dalam Perusahaan
a. Di pasar manakah perusahaan bersaing saat ini?
b. Di pasar manakah perusahaan akan bersaing di masaa
depan?
c. Bagaimana kepemilikan bisnis oleh perusahaan menjamin
daya saing perusahaan saat ini dan di masa depan?

Market
Segmentation

Referensi : The Business Book

(Big Ideas Simply Explained),
DK (2014)
Tiga Tingkatan Strategi dalam Perusahaan
▪ Pertanyaan, “bagaimana kita bersaing?” adalah perhatian dari
strategi tingkat bisnis.
a. Strategi tingkat bisnis mempengaruhi setiap unit bisnis atau lini
produk.
b. Strategi tingkat bisnis fokus kepada bagaimana unit bisnis bersaing
di dalam industrinya untuk pelanggan.
c. Keputusan stratejik pada tingkat bisnis meliputi jumlah iklan,
arahan, dan tingkat penelitian dan pengembangan, perubahan
produk, pengembangan produk baru, peralatan dan fasilitas, serta
ekspansi atau kontraksi lini produk.
▪ Pertanyaan, “bagaimana kita mendukung strategi bersaing tingkat
bisnis?” adalah perhatian dari strategi tingkat fungsional.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Bagaimana Kesiapan Perusahaan Dalam Persaingan Bisnis?

Referensi : How Business Works – The Facts Visually Explained, DK (2022)

Tiga Tingkatan Strategi dalam Perusahaan
▪ Strategi tingkat fungsional mempengaruhi departemen dalam unit bisnis.
Strategi fungsional melibatkan semua fungsi utama, termasuk keuangan,
R&D, pemasaran, dan manufaktur.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Target dan Motivasi
▪ Perusahaan harus memiliki tipe-tipe target penciptaan nilai
yang berbeda-beda untuk setiap tingkatan dalam
perusahaan.
1. Untuk Direksi seharusnya memperhatikan kinerja perusahaan
secara keseluruhan dari perspektif pemegang saham seperti
total shareholder return, wealth added index, market value added,
dan market to book ratio.
2. Ketika target diturunkan ke tingkat yang lebih rendah dari Direksi,
penetapan target dan penghargaan harus dikaitkan agar dapat
meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai target.

Referensi : Modul CA - Manajemen Keuangan Lanjutan, IAI (2015)

 Target dan Motivasi
Untuk Direksi seharusnya
memperhatikan kinerja
perusahaan secara keseluruhan.

Top Financial Ratios

Referensi : How Business Works – The Facts Visually Explained, DK (2022)

 Target dan Motivasi
Untuk Direksi seharusnya
memperhatikan kinerja
perusahaan secara keseluruhan.

Top Financial Ratios

Referensi : How Business Works – The Facts Visually Explained, DK (2022)

 Slide Terakhir TM-01
Sampai Jumpa di Pertemuan Berikutnya (TM-02)
Topik : Penghitungan Penciptaan Nilai
Terima Kasih