Tugas Akuntansi Manajemen

ALIH BAHASA

BAB 6

ANGGARAN DAN TANGGUNG JAWAB

UTAMA AKUNTANSI

OLEH

ASLINDA MUTMAINAH (B1B121009)

DOSEN PENGAMPU:

Dr. Sujono ,SE.,M,Si.

UNIVERSITAS HALUOLEO

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

2023
 BAB 6

Anggaran dan Tanggung Jawab Utama Akuntansi

Di tengah resesi baru-baru ini, salah satu inovasi terpanas adalah pertumbuhan situs
Web yang memungkinkan pengguna untuk mendapatkan gambaran keseluruhan data
keuangan mereka dan mengatur anggaran untuk mengelola pengeluaran dan keputusan
keuangan lainnya secara online. Anggaran memainkan peran penting yang sama dalam bisnis.
Tanpa anggaran, sulit bagi manajer dan karyawan mereka untuk mengetahui apakah mereka
mencapai target pertumbuhan dan pengeluaran mereka. Seperti yang ditunjukkan artikel
berikut ini, bahkan perusahaan yang menjual barang dan jasa bernilai tinggi pun mematuhi
anggaran.

Penyusunan anggaran hotel dimulai dengan direktur penjualan hotel, yang bertanggung jawab
atas semua pendapatan hotel. Anggaran penjualan yang telah selesai dan anggaran
operasional tahunan dikirim ke kantor pusat perusahaan. Dari sana, kinerja bulanan hotel
yang sebenarnya dipantau terhadap anggaran yang telah disetujui. Para manajer setiap hotel
bertemu setiap hari untuk meninjau kinerja hotel hingga saat ini dibandingkan dengan
rencana.

Setiap bulan, kinerja aktual hotel dipantau terhadap anggaran yang telah disetujui.
Pengawas setiap hotel menerima laporan dari kantor pusat perusahaan yang menunjukkan
bagaimana kinerja hotel dibandingkan dengan anggaran, serta kinerja aktual hotel Ritz
lainnya. Di banyak perusahaan yang menguntungkan, anggaran yang ketat sebenarnya
merupakan kunci keberhasilan mereka. Wal-Mart bergantung pada anggarannya untuk
mempertahankan margin yang sangat tipis karena bersaing dengan Target.

Gillette menggunakan anggaran untuk merencanakan kampanye pemasaran untuk

pisau cukur dan siletnya. Manajemen menggunakan anggaran untuk mengkomunikasikan
arah dan tujuan di seluruh perusahaan. Anggaran mengubah perspektif manajer ke depan dan
membantu dalam perencanaan dan pengendalian tindakan yang harus dilakukan manajer
untuk memuaskan pelanggan mereka dan berhasil di pasar. Anggaran memberikan ukuran
hasil keuangan yang diharapkan perusahaan dari kegiatan yang direncanakan dan membantu
menentukan tujuan dan jadwal yang dapat digunakan untuk mengukur kemajuan.

Melalui penganggaran, manajer belajar untuk mengantisipasi dan menghindari potensi

masalah.

Anggaran dan Siklus Penganggaran

Di balik anggaran keuangan ini terdapat anggaran nonkeuangan, seperti unit yang
diproduksi atau dijual, jumlah karyawan, dan jumlah produk baru yang diperkenalkan ke
pasar.

• Rencana Strategis dan Rencana Operasional

Penganggaran akan sangat berguna jika diintegrasikan dengan strategi perusahaan.

Anggaran membantu para manajer menilai risiko dan peluang strategis dengan memberikan
umpan balik kepada mereka tentang kemungkinan dampak dari strategi dan rencana mereka.
Kadang-kadang umpan balik tersebut memberi sinyal kepada para manajer bahwa mereka
perlu merevisi rencana dan mungkin strategi mereka.

Siklus Penganggaran dan Anggaran Induk

Dengan mempertimbangkan kinerja masa lalu dan perubahan yang diantisipasi di

masa depan, para manajer di semua tingkatan mencapai pemahaman yang sama tentang apa
yang diharapkan. Akuntan manajemen membantu para manajer menyelidiki variasi dari
rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak terduga. Empat langkah sebelumnya
menggambarkan proses anggaran yang sedang berlangsung. Dokumen kerja yang menjadi
inti dari proses ini disebut anggaran induk.

Anggaran induk mengungkapkan rencana operasi dan keuangan manajemen untuk

periode tertentu, dan mencakup seperangkat laporan keuangan yang dianggarkan. Anggaran
induk adalah rencana awal dari apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam periode
anggaran. Anggaran induk berkembang dari keputusan operasi dan pembiayaan yang dibuat
oleh para manajer. Terminologi yang digunakan untuk menggambarkan anggaran bervariasi
di antara perusahaan.
Sebagai contoh, laporan keuangan yang dianggarkan kadang-kadang disebut laporan pro
forma. Microsoft menyebut tujuan sebagai komitmen dan mendistribusikan tujuan tingkat
perusahaan di seluruh perusahaan, menghubungkannya dengan komitmen organisasi, tim, dan
pada akhirnya individu. Fokus buku ini berpusat pada bagaimana akuntansi manajemen
membantu manajer membuat keputusan operasi, itulah sebabnya bab ini menekankan pada
anggaran operasi. Para manajer menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk
mempersiapkan dan menganalisis anggaran.

Banyaknya manfaat dari penganggaran membuat waktu yang dihabiskan untuk proses
penganggaran menjadi investasi energi yang berharga bagi para manajer. Anggaran
merupakan bagian integral dari sistem pengendalian manajemen. Pertimbangkan
penganggaran di Pace, produsen produk elektronik yang berbasis di Inggris. Manajer
produksi dapat mencapai produksi yang lebih tepat waktu dengan mengkoordinasikan dan
berkomunikasi dengan tim pemasaran perusahaan untuk memahami kapan dekoder
dibutuhkan. Anggaran dapat mengatasi dua keterbatasan dalam menggunakan kinerja masa
lalu sebagai dasar untuk menilai hasil aktual. Salah satu keterbatasannya adalah bahwa hasil
masa lalu sering kali memasukkan kesalahan masa lalu dan kinerja di bawah standar.

Pertimbangkan sebuah perusahaan telepon seluler yang sedang memeriksa kinerja

tenaga penjualannya pada tahun berjalan. Misalkan kinerja tahun 2011 memasukkan upaya
dari banyak tenaga penjualan yang telah meninggalkan Mobile karena mereka tidak memiliki
pemahaman yang baik tentang pasar. Menggunakan catatan penjualan dari karyawan yang
telah keluar tersebut akan membuat standar kinerja untuk tahun 2012 menjadi terlalu rendah.
Keterbatasan lain dari penggunaan kinerja masa lalu adalah bahwa kondisi di masa depan
bisa jadi berbeda dari masa lalu

Menggunakan tingkat pertumbuhan penjualan yang dianggarkan sebesar 40% akan

memberikan ukuran yang lebih baik untuk kinerja penjualan tahun 2012 dibandingkan
dengan menggunakan tingkat pertumbuhan aktual tahun 2011 sebesar 10%. Penting untuk
diingat bahwa anggaran perusahaan tidak boleh menjadi satu-satunya tolok ukur yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Banyak perusahaan juga mempertimbangkan kinerja
relatif terhadap perusahaan sejenis serta peningkatan dari tahun-tahun sebelumnya. Masalah
dengan mengevaluasi kinerja hanya berdasarkan anggaran adalah bahwa hal ini menciptakan
insentif bagi bawahan untuk menetapkan target yang relatif mudah dicapai. Tentu saja, para
manajer di semua tingkatan menyadari insentif ini, dan oleh karena itu mereka berusaha
membuat anggaran lebih menantang untuk dicapai oleh individu yang menjadi bawahan
mereka. Negosiasi terjadi di antara para manajer di setiap tingkat ini untuk memahami apa
yang mungkin dan apa yang tidak. Anggaran adalah produk akhir dari negosiasi ini. Salah
satu manfaat yang paling berharga dari penganggaran adalah membantu para manajer
mengumpulkan informasi yang relevan untuk meningkatkan kinerja di masa depan.

Ketika hasil aktual tidak sesuai dengan yang dianggarkan atau direncanakan, hal ini
mendorong manajer senior yang bijaksana untuk mengajukan pertanyaan tentang apa yang
terjadi dan mengapa, dan bagaimana pengetahuan ini dapat digunakan untuk memastikan
bahwa kekurangan tersebut tidak terjadi lagi.

• Memotivasi Manajer dan Karyawan Lainnya

Manajer puncak menginginkan manajer tingkat bawah untuk berpartisipasi dalam

proses penyusunan anggaran karena manajer tingkat bawah memiliki pengetahuan yang lebih
khusus dan pengalaman langsung dengan aspek-aspek sehari-hari dalam menjalankan bisnis.
Partisipasi menciptakan komitmen dan akuntabilitas yang lebih besar terhadap anggaran di
antara para manajer tingkat bawah. Diperkirakan bahwa manajer senior menghabiskan sekitar
10% hingga 20% waktu mereka untuk menyusun anggaran, dan departemen perencanaan
keuangan menghabiskan sebanyak 50% waktu mereka untuk itu. 4 Bagi sebagian besar
organisasi, proses anggaran tahunan merupakan kegiatan selama berbulan-bulan yang
menghabiskan banyak sekali sumber daya. Untuk mendapatkan manfaat dari penganggaran,
manajemen di semua tingkat perusahaan harus memahami dan mendukung anggaran dan
semua aspek dari sistem pengendalian manajemen. Manajer tingkat bawah yang merasa
bahwa manajemen puncak tidak "percaya" pada anggaran tidak mungkin menjadi partisipan
aktif dalam proses anggaran. Mencapai anggaran bukanlah tujuan akhir, terutama ketika
kondisi berubah secara dramatis.

• Menyusun Anggaran Operasional

Anggaran biasanya disusun untuk jangka waktu tertentu, seperti bulan, kuartal,
tahun, dan seterusnya.

• Cakupan Waktu Anggaran

 Jika tujuannya adalah untuk menganggarkan total profitabilitas model baru ini,
periode lima tahun mungkin cocok dan cukup lama untuk mencakup produk mulai dari
desain hingga manufaktur, penjualan, dan dukungan purna jual. Sebaliknya, pertimbangkan
penganggaran untuk drama sekolah. Jika tujuannya adalah untuk memperkirakan semua
pengeluaran kas, periode enam bulan dari tahap perencanaan hingga pertunjukan akhir
mungkin sudah cukup. Periode anggaran yang paling sering digunakan adalah satu tahun,
yang sering dibagi lagi menjadi beberapa bulan dan kuartal.

Data yang dianggarkan untuk satu tahun sering direvisi seiring berjalannya waktu.
Pada akhir kuartal kedua, manajemen dapat mengubah anggaran untuk dua kuartal berikutnya
dengan mempertimbangkan informasi baru yang diperoleh selama enam bulan pertama.
Bisnis semakin banyak menggunakan anggaran bergulir. Anggaran bergulir, juga disebut
anggaran kontinu, adalah anggaran yang selalu tersedia untuk periode tertentu di masa depan.

Anggaran ini dibuat dengan terus menambahkan bulan, kuartal, atau tahun ke periode
yang baru saja berakhir. Pertimbangkan Electrolux, perusahaan peralatan global, yang
memiliki rencana strategis tiga hingga lima tahun dan anggaran bergulir empat kuartal. Selalu
ada anggaran 12 bulan yang tersedia. Anggaran bergulir secara konstan memaksa manajemen
Electrolux untuk memikirkan 12 bulan yang akan datang, terlepas dari kuartal yang sedang
berjalan.

Beberapa perusahaan menyiapkan prakiraan keuangan bergulir yang melihat ke depan selama
lima kuartal. Perusahaan lain, seperti EMC Corporation, raksasa yang diperlukan untuk
melakukannya. Masalahnya adalah mengidentifikasi strategi dan menyusun anggaran untuk
mencapai pertumbuhan laba sebesar 10%.

Dapatkah Stylistic secara dramatis meningkatkan penjualan untuk meja Deluxe yang
lebih menguntungkan? Tekanan harga apa yang mungkin dihadapi Stylistic? Akankah biaya
bahan meningkat? Dapatkah biaya dikurangi melalui peningkatan efisiensi? 2. Mereka sangat
senang mengetahui bahwa penjualan lebih kuat dari yang diharapkan. Terlebih lagi, salah satu
pesaing utama di lini meja kasual Stylistic memiliki masalah kualitas yang sepertinya tidak
akan terselesaikan hingga awal tahun 2012. Sayangnya, mereka juga menemukan bahwa
harga bahan baku telah sedikit meningkat selama tahun 2011.
 Manajer Stylistic merasa yakin bahwa dengan sedikit lebih banyak pemasaran,
mereka akan dapat mengembangkan bisnis meja Deluxe dan bahkan menaikkan harga sedikit
lebih tinggi dari tahun 2011. Manajer pembelian mengantisipasi bahwa harga bahan baku
langsung akan kurang lebih sama dengan tahun 2011. Manajer manufaktur percaya bahwa
peningkatan efisiensi akan memungkinkan biaya produksi meja dapat dipertahankan pada
biaya tahun 2011 meskipun ada kenaikan harga input lainnya. Mencapai peningkatan efisiensi
ini penting jika Stylistic ingin mempertahankan marjin operasi sebesar 12% dan
meningkatkan penjualan dan pendapatan operasional.

Keputusan ini memiliki beberapa risiko namun merupakan pilihan terbaik yang
tersedia bagi Stylistic untuk meningkatkan laba sebesar 10%. Terapkan keputusan tersebut,
evaluasi kinerja, dan pelajari. Seperti yang akan kita bahas di Bab 7 dan 8, manajer
membandingkan kinerja aktual dan prediksi untuk mempelajari mengapa segala sesuatunya
berjalan seperti itu dan bagaimana melakukan sesuatu dengan lebih baik. Manajer Stylistic
ingin mengetahui apakah prediksi mereka tentang harga meja Casual dan Deluxe benar.

Pembelajaran seperti itu akan sangat membantu saat Stylistic merencanakan anggaran
di tahun-tahun berikutnya. Manajer Stylistic mulai bekerja untuk menyusun anggaran tahun
2012. Pendapatan yang tidak berhubungan dengan penjualan, seperti pendapatan bunga,
adalah nol. Biaya unit bahan baku langsung yang dibeli dan biaya unit barang jadi yang dijual
tetap tidak berubah selama setiap tahun anggaran, tetapi dapat berubah dari tahun ke tahun.
Komponen tetap dari overhead operasi manufaktur terkait dengan kapasitas produksi sebesar
300.000 jam kerja manufaktur langsung yang telah direncanakan oleh Stylistic untuk tahun
2012. Jam kerja penyiapan adalah penggerak biaya untuk bagian variabel dari overhead
penyiapan mesin.

Komponen tetap overhead penyiapan mesin terkait dengan kapasitas penyiapan

15.000 jam kerja penyiapan yang telah direncanakan oleh Stylistic untuk tahun 2012. Model
Perencanaan Keuangan dan Analisis Sensitivitas Model perencanaan keuangan adalah
representasi matematis dari hubungan antara aktivitas operasi, aktivitas pendanaan, dan
faktor-faktor lain yang mempengaruhi anggaran induk. Perusahaan dapat menggunakan
sistem berbasis komputer, seperti sistem Enterprise Resource Planning (ERP), untuk
melakukan perhitungan untuk model-model perencanaan ini. Perusahaan yang menggunakan
sistem ERP, dan alat penganggaran lainnya, menemukan bahwa sistem ini menyederhanakan
penganggaran dan mengurangi beban komputasi dan waktu yang diperlukan untuk
menyiapkan anggaran.

Kotak Konsep dalam Tindakan di halaman 220 memberikan contoh salah satu
perusahaan tersebut. Sistem ERP menyimpan sejumlah besar informasi tentang bahan, mesin
dan peralatan, tenaga kerja, tenaga listrik, pemeliharaan, dan pengaturan yang diperlukan
untuk memproduksi produk yang berbeda. Setelah jumlah penjualan untuk produk yang
berbeda diidentifikasi, perangkat lunak dapat dengan cepat menghitung biaya yang
dianggarkan untuk membuat produk tersebut. Paket perangkat lunak biasanya memiliki
modul analisis sensitivitas untuk membantu manajer dalam kegiatan perencanaan dan
penganggaran.

Untuk melihat bagaimana analisis sensitivitas bekerja, kami mempertimbangkan dua

skenario yang diidentifikasi dapat mempengaruhi model anggaran Stylistic Furniture untuk
tahun 2012. Bagaimana setiap perusahaan menyusun organisasinya secara signifikan
membentuk bagaimana upaya perusahaan akan dikoordinasikan. Para manajer dari masing-
masing divisi akan memiliki wewenang pengambilan keputusan mengenai semua fungsi
bisnis dalam divisi tersebut. Setiap manajer, tanpa memandang tingkatannya, bertanggung
jawab atas sebuah pusat tanggung jawab. Pusat pertanggungjawaban adalah bagian, segmen,
atau subunit organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas serangkaian aktivitas
tertentu. Semakin tinggi level manajer, semakin luas pusat pertanggungjawaban dan semakin
besar jumlah bawahannya.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur rencana, anggaran,

tindakan, dan hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban. Departemen pemeliharaan
hotel Marriott adalah pusat biaya karena manajer pemeliharaan hanya bertanggung jawab atas
biaya, sehingga anggaran ini didasarkan pada biaya. Departemen penjualan adalah pusat
pendapatan karena manajer penjualan bertanggung jawab terutama untuk pendapatan,
sehingga anggaran ini didasarkan pada pendapatan. Manajer hotel bertanggung jawab atas
pusat laba karena manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, sehingga anggaran
ini didasarkan pada pendapatan dan biaya.

Manajer regional yang bertanggung jawab untuk menentukan jumlah yang akan
diinvestasikan dalam proyek hotel baru dan untuk pendapatan dan biaya yang dihasilkan dari
investasi ini bertanggung jawab atas pusat investasi, sehingga anggaran ini didasarkan pada
pendapatan, biaya, dan basis investasi. Sebuah pusat pertanggungjawaban dapat disusun
untuk mendorong keselarasan yang lebih baik antara tujuan individu dan perusahaan.
Manajer OPD memutuskan untuk menjadikan departemen penjualan sebagai pusat laba,
bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, serta mengubah sistem insentif bagi tenaga
penjual. Umpan Balik Anggaran yang digabungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban
memberikan umpan balik kepada manajemen puncak mengenai kinerja yang relatif terhadap
anggaran manajer pusat pertanggungjawaban yang berbeda. Varians memperingatkan manajer
lebih awal terhadap kejadian yang tidak mudah atau langsung terlihat. Manajer kemudian
dapat mengambil tindakan korektif atau memanfaatkan peluang yang tersedia. Sebagai
contoh, setelah mengamati penurunan kecil dalam penjualan pada periode ini, manajer
mungkin ingin menyelidiki apakah ini merupakan indikasi penurunan yang lebih curam yang
akan terjadi di akhir tahun. Varians mendorong manajer untuk menyelidiki seberapa baik
kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya. Varians terkadang memberi
sinyal kepada manajer bahwa strategi mereka tidak efektif. Biaya terkendali adalah biaya apa
pun yang terutama tunduk pada pengaruh manajer pusat pertanggungjawaban untuk periode
tertentu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat mengecualikan semua biaya yang tidak
dapat dikendalikan dari laporan kinerja manajer atau memisahkan biaya tersebut dari biaya
yang dapat dikendalikan. Beberapa biaya jelas berada di bawah pengaruh tunggal seorang
manajer. Sebagai contoh, harga bahan langsung dapat dipengaruhi oleh manajer pembelian,
tetapi harga ini juga bergantung pada kondisi pasar yang berada di luar kendali manajer.

Kuantitas yang digunakan mungkin dipengaruhi oleh manajer produksi, tetapi

kuantitas yang digunakan juga tergantung pada kualitas bahan yang dibeli. Selain itu, manajer
sering kali bekerja dalam tim. Pikirkan betapa sulitnya mengevaluasi tanggung jawab
individu dalam situasi tim. Manajer saat ini dapat mengambil manfaat dari pencapaian
pendahulunya atau mungkin mewarisi masalah dan inefisiensi pendahulunya. Sebagai contoh,
manajer saat ini mungkin harus bekerja di bawah kontrak yang tidak diinginkan dengan
pemasok atau serikat pekerja yang dinegosiasikan oleh para pendahulunya. Kegagalan untuk
memenuhi anggaran akan dipandang tidak baik. CEO lain percaya bahwa pendekatan yang
lebih berbagi risiko dengan para manajer lebih disukai, di mana faktor-faktor yang tidak
dapat dikendalikan dan kinerja relatif terhadap pesaing diperhitungkan ketika menilai kinerja
manajer yang gagal memenuhi anggaran mereka. Hal ini terutama untuk menekankan bahwa
faktor manusia sangat penting dalam penyusunan anggaran.
Terlalu sering, penganggaran dianggap sebagai alat mekanis karena teknik penganggaran itu
sendiri bebas dari emosi. Namun, administrasi penganggaran membutuhkan pendidikan,
persuasi, dan interpretasi yang cerdas. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya dalam bab
ini, penganggaran akan lebih efektif jika manajer tingkat bawah secara aktif berpartisipasi
dan terlibat dalam proses penganggaran. Partisipasi menambah kredibilitas proses
penganggaran dan menciptakan komitmen dan akuntabilitas yang lebih besar terhadap
anggaran.

Tetapi partisipasi membutuhkan komunikasi yang "jujur" tentang bisnis dari bawahan
dan manajer tingkat bawah kepada atasan mereka. Hal ini sering terjadi ketika varians
anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Manajer lini juga tidak mungkin
sepenuhnya jujur dalam komunikasi anggaran mereka jika manajemen puncak secara
mekanis melembagakan pengurangan biaya secara menyeluruh dalam menghadapi
pengurangan pendapatan yang diproyeksikan. Kelonggaran anggaran memberikan manajer
lindung nilai terhadap keadaan yang tidak terduga yang merugikan.

Untuk menjelaskan salah satu pendekatan, mari kita pertimbangkan manajer pabrik
pembotolan minuman yang dicurigai oleh manajemen puncak telah mengecilkan potensi
produktivitas lini pembotolan dalam prakiraannya untuk tahun yang akan datang. Manajemen
puncak dapat membagikan sumber informasi independen ini kepada manajer pabrik dan
memintanya untuk menjelaskan mengapa produktivitasnya berbeda dengan produktivitas di
pabrik-pabrik lain yang serupa. Manajemen juga dapat mendasarkan sebagian dari
kompensasi manajer pabrik pada produktivitas pabriknya dibandingkan dengan pabrik
"patokan" lainnya dan bukan pada perkiraan yang diberikannya. Menggunakan ukuran
kinerja tolok ukur eksternal mengurangi kemampuan manajer untuk menetapkan tingkat
anggaran yang mudah dicapai.

Pendekatan lain untuk mengurangi senjangan anggaran adalah dengan melibatkan diri
secara teratur dalam memahami apa yang dilakukan oleh bawahannya. Keterlibatan tersebut
tidak boleh mengakibatkan manajer mendikte keputusan dan tindakan bawahan. Sebaliknya,
keterlibatan manajer harus dalam bentuk memberikan dukungan, menantang dengan cara
yang memotivasi asumsi yang dibuat oleh bawahan, dan meningkatkan pembelajaran
bersama tentang operasi. Interaksi yang teratur dengan bawahan memungkinkan manajer
untuk memiliki pengetahuan tentang operasi dan mengurangi kemampuan bawahan untuk
menciptakan kelonggaran dalam anggaran mereka. Bagian dari tanggung jawab manajemen
puncak adalah mempromosikan komitmen di antara para karyawan terhadap seperangkat nilai
dan norma inti. Para manajer sering kali dipromosikan dari dalam dan oleh karena itu sangat
memahami pekerjaan karyawan yang melapor kepada mereka. Manajer juga memiliki
tanggung jawab untuk berinteraksi dan membimbing bawahan mereka. Manajer puncak harus
meyakinkan bawahan mereka bahwa anggaran adalah alat yang dirancang untuk membantu
mereka menetapkan dan mencapai tujuan.

• Penganggaran Kaizen

Mencatat pentingnya perbaikan berkelanjutan, atau kaizen dalam bahasa Jepang.

Penganggaran Kaizen secara eksplisit memasukkan perbaikan berkelanjutan yang diantisipasi
selama periode anggaran ke dalam angka-angka anggaran. Banyak perusahaan yang memiliki
pengurangan biaya sebagai fokus strategis, termasuk General Electric di Amerika Serikat dan
Citizens Watch serta Toyota di Jepang, menggunakan penganggaran kaizen untuk terus
mengurangi biaya. Sebagian besar pengurangan biaya yang terkait dengan penganggaran
kaizen muncul dari banyak perbaikan kecil daripada "lompatan kuantum". Aspek penting dari
penganggaran kaizen adalah saran dari karyawan.

Perusahaan yang menerapkan penganggaran kaizen percaya bahwa karyawan yang

benar-benar melakukan pekerjaan, baik di bagian produksi, penjualan, maupun distribusi,
memiliki informasi dan pengetahuan terbaik tentang bagaimana pekerjaan tersebut dapat
dilakukan dengan lebih baik. Sebagai contoh, dalam sembilan langkah penganggaran untuk
Stylistic Furniture, kami mengasumsikan empat jam waktu tenaga kerja langsung untuk
membuat setiap meja kopi kasual. Pendekatan penganggaran kaizen akan menggabungkan
perbaikan berkelanjutan yang dihasilkan dari, misalnya, saran karyawan untuk melakukan
pekerjaan lebih cepat atau mengurangi waktu menganggur. Anggaran kaizen kemudian dapat
menetapkan 4,00 jam kerja langsung manufaktur per meja untuk kuartal pertama 2012, 3,95
jam untuk kuartal kedua, 3,90 jam untuk kuartal ketiga, dan seterusnya. Jika tujuan
peningkatan berkelanjutan ini tidak tercapai, manajer Stylistic akan mencari tahu alasan di
baliknya dan menyesuaikan target atau mengimplementasikan perubahan proses yang akan
mempercepat peningkatan berkelanjutan. Penganggaran Kaizen juga dapat diterapkan pada
aktivitas seperti penyiapan dengan tujuan mengurangi waktu penyiapan dan biaya penyiapan,
atau distribusi dengan tujuan mengurangi biaya pemindahan setiap kaki kubik meja.
Penganggaran Kaizen dan penganggaran untuk aktivitas tertentu adalah blok bangunan utama
dari anggaran induk.