Subscribe to DeepL Pro to edit this

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

keberlanjutan
Artikel

Dapatkah Perilaku Kepemimpinan CEO yang Rendah Hati

Benar-Benar Meningkatkan Kinerja dan Keberlanjutan
Perusahaan? Studi Kasus Perusahaan Start-Up di Tiongkok
Qiuzhen Ren1 , Yingjie Xu2, *, Ranran Zhou3 dan Jingdong Liu 4
2
Departemen Ekonomi dan Manajemen, Universitas Kehutanan Timur Laut, Harbin 150040, Tiongkok;
renqiuzhen@nefu.edu.cn
2
Trinity Business School, Trinity College Dublin, Dublin 2 D02 PN40, Irlandia
3
Sekolah Ekonomi dan Manajemen, Universitas Teknik Harbin, Harbin 150001, Tiongkok; zhouran@hrbeu.edu.cn
4
Sekolah Bisnis, Universitas Anhui, Hefei 230039, Tiongkok; ljdahu@ahu.edu.cn
* Korespondensi: xuy2@tcd.ie

Diterima: 28 Februari 2020; Diterima: 9 April 2020; Dipublikasikan: 14 April 2020

Abstrak: Hubungan antara perilaku kepemimpinan seorang chief executive officer (CEO) dan kinerja
perusahaan rintisan merupakan kunci untuk mempengaruhi kelangsungan hidup dan perkembangan
perusahaan rintisan di era ekonomi internet. Saat ini, sebagian besar penelitian tentang topik ini lebih
berfokus pada peran efektivitas kepemimpinan, tetapi jarang yang mengeksplorasi kerendahan hati CEO
dalam kepemimpinan dan mekanisme perilakunya yang mempengaruhi kinerja perusahaan dan
pengembangannya yang berkelanjutan. Berdasarkan teori kepemimpinan dan teori eselon atas, kami
membangun model penelitian tentang perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati, sistem memori
transaktif tim manajemen puncak (TMT), dan kinerja perusahaan pemula, serta peran moderasi yang
diberikan oleh fleksibilitas strategis. Selanjutnya, untuk memvalidasi hipotesis, 400 kuesioner yang valid
diperoleh. Berdasarkan data tersebut, hasil empiris menunjukkan kerendahan hati, sebagai sebuah
kebajikan, tidak hanya dapat secara signifikan dan positif meningkatkan kinerja perusahaan start-up, tetapi
juga dapat mendorong perkembangan perusahaan yang berkelanjutan dalam jangka panjang dengan
menyediakan iklim kepercayaan bagi anggota TMT. Selain itu, sistem memori transaktif TMT memainkan
peran mediasi parsial dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja
perusahaan start-up. Sementara itu, fleksibilitas strategis secara signifikan dan positif memoderasi

1 . Pendahuluan

2 .1. Pengaruh Kerendahan Hati CEO terhadap Kinerja Perusahaan Rintisan

Dengan perkembangan ekonomi dunia dan lingkungan bisnis yang terus berubah, pembangunan
berkelanjutan dalam perusahaan telah menjadi perhatian utama para pemimpin perusahaan. Sebagai negara
berkembang terbesar, ekonomi pasar Tiongkok menunjukkan tren ke arah pembangunan yang
terdiversifikasi. Perusahaan start-up dengan karakteristik baru dan kecil adalah komponen utama
pembangunan ekonomi berkelanjutan Tiongkok. Namun, di bawah lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak
stabil, perusahaan start-up menghadapi risiko dan tantangan besar dalam proses inovasi dan pembangunan
berkelanjutan [1]. Oleh karena itu, pemimpin puncak menjadi inti dari pengembangan perusahaan untuk
perusahaan baru karena pengambilan keputusan strategisnya secara langsung memengaruhi perkembangan
perusahaan baru.

Keberlanjutan 2020, 12, 3168; doi: 10.3390/su12083168 www.mdpi.com/journal/sustainability

Keberlanjutan 2020, 12, 3168 2 dari 27
hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan. Akhirnya,
implikasi teoritis dan praktis dibahas, dan arah untuk penelitian masa depan diusulkan.

Kata kunci: Perilaku kepemimpinan CEO; sistem memori aktif TMT; fleksibilitas strategis; kinerja perusahaan
rintisan
dan profitabilitas. Dalam praktik manajemen, perilaku kepemimpinan chief executive officer (CEO)
memainkan peran yang menentukan bagi perusahaan dalam mencapai kinerja dan pengembangan yang
tinggi karena mereka umumnya menangani urusan sehari-hari perusahaan atas nama dewan direksi.
Penelitian terbaru telah menunjukkan bahwa tidak hanya karakteristik demografis CEO seperti jenis kelamin,
usia, dan latar belakang pendidikan, tetapi juga sifat-sifat psikologis CEO seperti kepribadian yang terlalu
percaya diri, kerendahan hati, dan optimisme memiliki efek langsung atau tidak langsung terhadap
pengambilan keputusan, yang selanjutnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan yang berkelanjutan (2-4).
Selain itu, kerendahan hati dianggap sebagai salah satu kebajikan yang secara efektif memfasilitasi transisi ke
mode ekonomi yang lebih berkelanjutan untuk menghadapi tantangan lingkungan dan sosial yang kompleks
[5]. Dalam kasus perusahaan rintisan, ada kemungkinan bahwa CEO yang rendah hati tidak hanya dapat
meningkatkan kinerja keuangan perusahaan dalam jangka pendek, tetapi juga memfasilitasi kinerja
pembangunan berkelanjutan perusahaan dalam jangka panjang.
Dengan berkembangnya teori kepemimpinan, kepemimpinan yang rendah hati secara bertahap
ditetapkan sebagai gaya kepemimpinan "bottom-up" yang baru. Umumnya, kepemimpinan yang rendah hati
secara konseptual dikaitkan dengan kepemimpinan yang bermoral, etis, partisipatif, memberdayakan, dan
melayani [6,7]. Dibandingkan dengan atribut psikologis lainnya, kerendahan hati membantu menghilangkan
kesan mahatahu dan otoritas, belajar bersama dengan orang lain, dan terbuka terhadap peningkatan diri,
yang memberikan pengungkit untuk pengembangan berkelanjutan bagi perusahaan [8]. Dengan karakteristik
tersebut, kerendahan hati CEO dapat memberdayakan dan mengintegrasikan tim manajemen puncak (TMT),
mendorong inovasi karyawan perusahaan serta meningkatkan kinerja perusahaan. Saat ini, sebagian besar
penelitian tentang kerendahan hati CEO dan kinerja perusahaan terutama berfokus pada perusahaan-
perusahaan yang sudah mapan [9]; namun, penelitian tentang perusahaan-perusahaan baru masih jarang
dilakukan namun tetap menarik. Penelitian oleh Peterson menemukan bahwa hubungan antara kepribadian
CEO dan karakteristik organisasi lebih kuat pada perusahaan start-up dan di lingkungan yang dinamis jika
dibandingkan dengan lingkungan yang lebih besar dan lebih statis [10]. Selain itu, keberhasilan perusahaan
start-up lebih tidak pasti dan menantang dibandingkan dengan perusahaan yang lebih mapan [11,12]. Yang
penting, Kantbutra menyarankan bahwa perusahaan di mana staf dapat secara efektif terlibat dalam kegiatan
perusahaan dapat meningkatkan keberlanjutan jangka panjangnya [13]. Oleh karena itu, sangat penting
untuk mengeksplorasi bagaimana perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati mempengaruhi kinerja
perusahaan rintisan.

1.2. Keberadaan Mekanisme yang Mempengaruhi

Perilaku kepemimpinan CEO dianggap sebagai unsur penting untuk revitalisasi organisasi dan sangat
penting bagi manajemen puncak organisasi [14]. Secara umum, ada tiga aliran utama penelitian yang melihat
pengaruh CEO terhadap kinerja perusahaan, yaitu (i) pengaruh faktor individu CEO terhadap kinerja
perusahaan [15]; (ii) bagaimana CEO mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mempengaruhi proses tim
manajemen puncak (TMT) [16,17]; (iii) menguji efek moderasi pada hubungan tersebut [18]. Sangatlah
penting untuk menyelidiki mediator yang tak terelakkan yang muncul untuk menjelaskan tahapan yang
berbeda (misalnya, proses TMT dan kompleksitas lingkungan) dalam pengaruh atribut CEO terhadap kinerja
perusahaan. Namun, masih sedikit penelitian yang secara sistematis mengintegrasikan mediator-mediator ini
yang ada di berbagai tahap ke dalam sebuah model dan menyelidiki pengaruhnya terhadap hubungan antara
kerendahan hati CEO dan kinerja perusahaan rintisan.

1.2.1. Peran Sistem Memori Transaktif

TMT adalah tim berbasis pengetahuan yang menekankan pada diversifikasi dan pembagian fungsional
anggota [19]. Diversifikasi anggota TMT dapat meningkatkan kinerja perusahaan melalui pertukaran
pengetahuan dan kerja sama di dalam TMT [20]. Mengingat bahwa individu yang paling dipengaruhi oleh CEO
perusahaan adalah anggota tim manajemen puncak (TMT), kami fokus pada antarmuka CEO-TMT sebagai
mekanisme intervensi yang menonjol. Meskipun para peneliti, seperti Ensley dkk. (2006) [21] dan Noruzy
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 3 dari 27
(2013) [22], telah memverifikasi peran mediasi pembelajaran dan inovasi dalam mekanisme kinerja
perusahaan, mereka mengabaikan peran penting dari kemampuan manajemen pengetahuan TMT dalam
hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kinerja perusahaan. Dari perspektif CEO, bagaimana
memaksimalkan koordinasi dan penerapan pengetahuan yang beragam dari anggota TMT adalah kunci untuk
memastikan operasi perusahaan yang efisien. Sebagai perspektif penelitian baru di bidang manajemen
pengetahuan tim, sistem memori transaktif (TMS) yang diusulkan, berdasarkan proses kerja tim berkinerja
tinggi, telah menarik lebih banyak perhatian dari para sarjana [23]. Memori transaktif yang dikembangkan
dalam hubungan yang erat adalah pembagian kerja kognitif bersama sehubungan dengan pengkodean,
penyimpanan, pengambilan, dan komunikasi informasi dari domain pengetahuan yang berbeda [24].
Pengetahuan dalam TMS menjadi lebih terspesialisasi atau "terdiferensiasi" di antara para anggota sebagai
hasil dari pendelegasian tanggung jawab pengetahuan kepada anggota yang berbeda. Studi dari Ren dan
Argote (2006) [25] dan Lewis (2003) [26] menunjukkan bahwa TMS, sebagai cara yang efektif untuk
memproses pengetahuan tim, dapat membawa dampak positif pada kinerja perusahaan. Oleh karena itu,
penelitian ini memperkenalkan sistem memori transaktif TMT ke dalam bidang kepemimpinan dan
mengeksplorasi peran sistem memori transaktif TMT dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO
yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan.

1.2.2. Pentingnya Fleksibilitas Strategis

Situasi perusahaan start-up menjadi semakin kompleks seiring dengan percepatan globalisasi dan
informatisasi. Fleksibilitas strategis adalah kemampuan kompetitif khusus untuk merespons perubahan
lingkungan untuk mencapai perkembangan yang cepat melalui penyesuaian dan perubahan struktur internal
[27]. CEO harus secara dinamis melihat lingkungan internal dan eksternal perusahaan rintisan dan lebih
mementingkan kemampuan perusahaan untuk merespons perubahan lingkungan. Terutama, dengan
Tiongkok menjadi salah satu entitas ekonomi paling aktif saat ini, perubahan lingkungan yang dihadapi oleh
perusahaan rintisan lokal lebih serius daripada sebelumnya. Yang penting, fleksibilitas strategis dapat
merangsang perusahaan rintisan untuk mengatasi ketergantungan inersia serta meningkatkan vitalitas dan
daya saing secara keseluruhan [28]. Dengan demikian, fleksibilitas strategis memainkan peran yang tidak
dapat diabaikan dalam menghubungkan perilaku kepemimpinan dan kinerja perusahaan.
Dalam penelitian ini, teori kepemimpinan dan teori eselon atas diadopsi untuk mengeksplorasi
pengaruh kerendahan hati CEO dan kinerja perusahaan start-up dengan membangun model mediasi yang
dimoderasi. Kami menggunakan Likert 5 poin untuk mendapatkan data penelitian langsung dan
menggunakan analisis regresi hirarkis untuk memvalidasi penelitian ini. Kontribusi penelitian ini tidak hanya
akan memperkaya dan meningkatkan literatur tentang perilaku kepemimpinan kerendahan hati, tetapi juga
menjawab daya tarik untuk membuka kotak hitam bahwa dinamika interpersonal dan gaya kepemimpinan
CEO dapat mempengaruhi kinerja inovasi perusahaan. Terlihat bahwa meskipun penelitian ini berfokus pada
kinerja keuangan perusahaan rintisan, analisis teoritis pengaruh kerendahan hati CEO terhadap keberlanjutan
perusahaan rintisan memvalidasi pernyataan Throop (2017) bahwa kerendahan hati secara efektif
memfasilitasi transisi ke mode ekonomi yang lebih berkelanjutan untuk menghadapi tantangan lingkungan
dan sosial yang kompleks.
Bagian selanjutnya dari makalah ini disusun seperti yang dijelaskan di bawah ini. Bagian 2 menyajikan
latar belakang teori dan hipotesis. Bagian 3 memperkenalkan metode penelitian yang digunakan dalam
penelitian ini. Bagian 4 menjelaskan analisis data dan hasilnya. Bagian 5 adalah kesimpulan dan diskusi.

2. Latar Belakang Teoritis dan Hipotesis

2.1. Perilaku Kepemimpinan yang Rendah Hati

Owens dan Hekman [29] pertama kali mengusulkan konsep perilaku kepemimpinan yang rendah hati,
yaitu "memimpin dari bawah" atau "kepemimpinan dari bawah ke atas". Mereka menunjukkan bahwa
kerendahan hati bukanlah perilaku kognitif yang tidak disengaja atau ekspresi emosional jangka pendek,
tetapi merupakan pola interaksi interpersonal yang sering ditunjukkan oleh individu dan dapat diamati oleh
orang lain. Berdasarkan perspektif perilaku pemimpin, ada tiga elemen utama dari kepemimpinan yang
rendah hati: (i) Mengakui keterbatasan dan kekurangan diri sendiri, yaitu pemimpin berani mengakui
kelemahan dan kesalahannya, serta bersedia menerima kritik dan saran dari bawahan. Sikap terus terang ini
akan mendorong hubungan kerja sama yang baik antara pemimpin dan bawahan. (ii) Menghargai kelebihan
dan kontribusi bawahan, yaitu pemimpin dapat menemukan dan menghargai kelebihan bawahan dalam
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 4 dari 27
bekerja serta memuji dan mengakui kontribusi karyawan. (iii) Menjadi pembelajar yang rendah hati dan
menjadi model bagi bawahan; yaitu pemimpin adalah "pembelajar" dan "pendengar" yang baik yang
menunjukkan sikap terbuka terhadap ide-ide segar dan umpan balik yang konstruktif [30]. Secara
keseluruhan, perilaku kepemimpinan yang rendah hati berarti pemimpin memiliki karakteristik mengakui
keterbatasan dan kesalahan mereka sendiri, pandai menemukan kelebihan dan kontribusi bawahan, dan
memiliki kepribadian yang rendah hati dan mudah dipelajari [31,32].
Meskipun beberapa ahli menyatakan bahwa kepemimpinan yang rendah hati dapat diubah secara
bertahap melalui pengalaman atau pelatihan, kerendahan hati dianggap sebagai sifat yang relatif stabil [30].
Dibandingkan dengan sifat-sifat lain, seperti narsisme, evaluasi diri, dan kerendahan hati, perilaku
kepemimpinan yang rendah hati telah dibahas secara teoritis dan diuji secara empiris. Nielsen dkk. [33]
menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan yang rendah hati dapat meningkatkan pengakuan dan
kepercayaan karyawan terhadap pemimpin serta meningkatkan rasa efikasi diri dan kemauan pengabdian
karyawan. Chiu [34] percaya bahwa perilaku kepemimpinan yang rendah hati dapat membantu meningkatkan
partisipasi dan kebebasan psikologis bawahan dan dapat merangsang timbulnya perilaku kepemimpinan
bersama dengan mempercepat interaksi anggota tim. Untuk penelitian tingkat tim, Rego dkk. [35]
mengeksplorasi dampak signifikan dari perilaku kepemimpinan yang rendah hati terhadap kerendahan hati
tim, modal psikologis tim, dan efisiensi tim; Ou dkk. [30] menemukan bahwa perilaku kepemimpinan yang
rendah hati berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja TMT. Namun, penelitian saat ini tentang
mekanisme kepemimpinan yang rendah hati di tingkat perusahaan relatif langka. Zhang [36] mempelajari
dampak perilaku kepemimpinan yang rendah hati dan narsistik terhadap inovasi perusahaan dari perspektif
paradoks sifat-sifat CEO dan menemukan bahwa CEO yang rendah hati dan narsistik dapat meningkatkan
kinerja inovasi perusahaan.

2.2. Sistem Memori Transaktif (TMS)

Wegner dkk. [37] pertama kali mengusulkan definisi TMS dan percaya bahwa memori transaktif adalah
pembagian kerja kognitif di mana anggota tim menyandikan, menyimpan, mengambil, dan bertukar informasi
dalam domain pengetahuan yang berbeda. Berdasarkan hal tersebut, Wegner mendefinisikan TMS sebagai
pembagian kognitif untuk pengetahuan anggota tim, kombinasi dari kesadaran bersama tentang di mana
pengetahuan berada (siapa yang tahu apa), dan jumlah sistem memori pribadi dan aktivitas komunikasi di
antara anggota tim [37]. Penelitian lain menunjukkan bahwa TMS adalah sistem kerja sama pengetahuan
yang dibentuk oleh organisasi untuk menyelesaikan tugas-tugas spesifik dalam praktik spesifik mereka dan
yang dapat memungkinkan anggota tim untuk mengandalkan dan mempercayai satu sama lain selama
bekerja [25]. Kemudian, Lewis [26] lebih lanjut meningkatkan konotasi TMS berdasarkan penelitian
sebelumnya dan menganggapnya sebagai sistem pembagian kerja kooperatif untuk belajar, menghafal, dan
bertukar pengetahuan tim, yang menekankan penggunaan terintegrasi dari domain terdistribusi anggota dan
optimalisasi nilai pengetahuan anggota.
Meskipun definisi TMS bermacam-macam, penelitian yang ada pada umumnya membagi TMS ke dalam
tiga dimensi, yaitu spesialisasi, kredibilitas, dan koordinasi. (i) Spesialisasi mengacu pada pembagian kerja di
antara anggota tim selama pemrosesan pengetahuan, yang berarti bahwa pengetahuan dan informasi yang
dimiliki oleh anggota tim didistribusikan dalam bidang profesional yang berbeda. (ii) Kredibilitas mengacu
pada sejauh mana anggota tim saling mempercayai kemampuan satu sama lain selama pelaksanaan tugas.
Semakin tinggi tingkat kepercayaan, semakin lancar komunikasi informasi dan integrasi pengetahuan di
antara anggota tim. (iii) Koordinasi mengacu pada tingkat saling membantu dan kerja sama antara anggota
tim selama pelaksanaan tugas. Lewis dkk. [38] percaya bahwa interaksi dan koeksistensi dari ketiga dimensi
ini merupakan dasar dari keberadaan TMS dan juga merupakan faktor penting yang mempengaruhi perilaku
anggota tim. Dengan demikian, interaksi antara TMT dengan TMS difokuskan di antara anggota yang memiliki
pengetahuan yang relevan dengan masalah atau tugas. Selain itu, difusi tanggung jawab yang dapat terjadi
pada tim yang terintegrasi secara perilaku atau sosial lebih kecil kemungkinannya terjadi pada tim dengan
memori transaktif karena anggota yang berbeda bertanggung jawab atas domain pengetahuan dan keahlian
yang saling melengkapi [39].
Anggota TMT dalam sebuah organisasi diharuskan memiliki kemampuan untuk mengakses dan
mengumpulkan wawasan dan pengetahuan yang berbeda untuk eksploitasi dan eksplorasi [40]. Konsep TMS
dari TMT berakar pada penelitian di atas dan secara khusus mengacu pada sistem pembagian kerja yang
kooperatif, yang dibentuk di antara anggota eksekutif untuk saling bergantung satu sama lain dan untuk
mendapatkan pengetahuan dari domain yang berbeda [26,36]. Dengan menyediakan direktori yang semakin
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 5 dari 27
rinci tentang di mana pengetahuan berada, memori transaktif memfasilitasi pengenalan dan penggunaan
pengetahuan yang lebih besar dari anggota tim yang berbeda. Selain itu, banyak penelitian telah
menunjukkan bahwa TMS, sebagai metode yang efektif untuk memproses pengetahuan tim, dapat membawa
efek positif pada kinerja tim [41,42]. Namun, hanya sedikit peneliti yang mengeksplorasi pengaruh penting
TMS di bidang TMT.

2.3. Perilaku Kepemimpinan Kerendahan Hati CEO dan Kinerja Perusahaan Pemula
Perusahaan rintisan, sebagai peserta di pasar negara berkembang, biasanya menghadapi status quo
struktur organisasi yang tidak sempurna, sumber daya dan teknologi yang tidak mencukupi, dan model
manajemen standar yang tidak memadai dan menghadirkan keadaan yang sangat tidak pasti di dalam
perusahaan [11,43]. Secara umum, perusahaan muda memiliki ciri-ciri kebaruan dan kekecilan, sehingga
mereka gagal pada tingkat yang lebih tinggi daripada pesaing yang lebih besar dan lebih tua [44]. Dalam
keadaan seperti ini, untuk mengatasi tantangan dan memanfaatkan peluang, perusahaan mengkonfigurasi
ulang model operasi mereka dan meningkatkan kesadaran karyawan akan keberlanjutan. Sementara itu,
kepemimpinan tertinggi (yaitu CEO) memastikan bahwa perusahaan memiliki arah tertentu untuk bergerak,
yang berkontribusi pada profitabilitas organisasi dan pengembangan berkelanjutan dalam industri [45]. Untuk
organisasi kecil seperti perusahaan rintisan, keputusan strategis yang salah oleh CEO akan membawa
komplikasi yang lebih serius daripada di perusahaan besar [46]. Selain itu, karyawan perusahaan start-up
memiliki kekuatan pengambilan keputusan yang rendah dan kesadaran yang lemah akan pembangunan
berkelanjutan sehingga sulit bagi karyawan untuk membuat keputusan yang independen dan optimal [47].
Oleh karena itu, perilaku kepemimpinan CEO telah menjadi penentu penting dalam meningkatkan kinerja
perusahaan start-up. Selain itu, perilaku kepemimpinan yang rendah hati, yang merupakan gaya
kepemimpinan "bottom-up", dianggap sebagai kemampuan untuk memotivasi karyawan untuk menjadi
mandiri, mengatur diri sendiri, dan secara kolektif memikul tanggung jawab tim. Oleh karena itu, CEO yang
rendah hati dianggap sebagai pemimpin yang kooperatif, memberdayakan, dan berbudi luhur, serta dapat
membuat perubahan yang mendalam dalam operasi dan budaya organisasi [4,48]. Secara keseluruhan,
kerendahan hati CEO tidak hanya merupakan kebiasaan moral tetapi juga berfokus pada keterampilan
kognitif/perilaku yang berakar pada pemahaman yang mendalam tentang suatu praktik. Para pemimpin bisnis
(CEO) dengan kebajikan kerendahan hati dapat sepenuhnya memahami peluang saat ini untuk menghindari
kesalahan langkah dan membuat keputusan ilmiah untuk mempromosikan pengembangan start-up yang
berkelanjutan.
Pertama, CEO yang rendah hati berani mengakui kesalahan dan keterbatasan mereka [29], yang
membantu menghilangkan kecenderungan karyawan untuk merasa tidak nyaman selama bekerja. Dalam
pengembangan perusahaan start-up, implementasi ide apa pun tidak pasti, dan TMT atau tim wirausaha
sering kali takut untuk berinovasi karena takut melakukan kesalahan dan dihukum oleh CEO [43]. CEO yang
rendah hati secara aktif mengakui kekurangan mereka sendiri dalam proses budaya perusahaan yang
berkelanjutan dan mengurangi kekhawatiran psikologis bawahan. Selain itu, karena CEO yang rendah hati
juga dapat mengakui ketergantungan mereka pada orang lain, mereka akan secara aktif mencari bantuan dari
para profesional atau bawahan ketika membuat beberapa keputusan strategis yang penting. Hal ini akan
membantu perusahaan rintisan untuk menyusun strategi pengembangan yang ilmiah dan kemudian
meningkatkan kinerja perusahaan. Kedua, CEO yang rendah hati memperlakukan bawahan sebagai mitra
yang setara dan pandai menemukan dan memuji kekuatan dan kontribusi staf. Perilaku seperti itu
mengirimkan sinyal kepada staf untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan tim dan meningkatkan
komitmen kerja karyawan. Di sisi lain, hal ini juga membuat karyawan merasa bahwa pengetahuan dan
kemampuan mereka dihargai di dalam tim dan kemudian meningkatkan kepercayaan diri mereka terhadap
kemampuan mereka. Dukungan dan penegasan dari CEO memberikan kekuatan psikologis yang berkelanjutan
untuk inovasi tim dan kemudian memperkuat motivasi intrinsik inovasi karyawan, yang membuat mereka
lebih tangguh dan kreatif [49]. Akhirnya, sebagai "cendekiawan" dan "pendengar" yang baik, CEO yang
rendah hati terus meningkatkan kepercayaan, identifikasi, dan kesetiaan bawahan kepada para pemimpin
serta meningkatkan rasionalitas keputusan kewirausahaan dengan memanfaatkan sumber daya
kebijaksanaan dari berbagai aspek, yang memberikan pengungkit pembangunan berkelanjutan [50]. Pada
saat yang sama, pemimpin yang rendah hati juga mendorong anggota tim untuk saling memberikan dan
mendengarkan umpan balik dan selanjutnya mempromosikan pertukaran dan berbagi pengetahuan dalam
tim, yang akan membantu menghasilkan ide-ide baru dalam proses interaksi tim dan kemudian meningkatkan
kinerja pembangunan berkelanjutan kewirausahaan. Berdasarkan literatur yang ada, penelitian ini percaya
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 6 dari 27
bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dapat secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan
rintisan. Lebih penting lagi, CEO yang rendah hati dapat meningkatkan keberlanjutan dalam organisasi
dengan mengembangkan tempat kerja yang meningkatkan kepuasan kerja karyawan, meningkatkan
keamanan dan kebebasan karyawan, serta memperkuat cinta dan kepercayaan untuk diri sendiri dan orang
lain [51].
Berdasarkan argumen di atas, kami mengusulkan hal-hal berikut:

Hipotesis 1 (H1). Perilaku kepemimpinan yang rendah hati dari para CEO secara positif mempengaruhi
kinerja perusahaan rintisan.

2.4. Perilaku Kepemimpinan CEO yang Rendah Hati dan Sistem Memori Transaktif TMT
TMT dianggap sebagai objek pengaruh langsung dari perilaku kepemimpinan CEO ketika menerapkan
strategi perusahaan. Penelitian sebelumnya telah mengeksplorasi pentingnya kerendahan hati secara
strategis [30,32,36,39] dan menyelidiki dampak perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap
kinerja perusahaan dari perspektif TMT [30,34,35]. Namun demikian, beberapa pertanyaan mendasar masih
belum terjawab. TMT dianggap sebagai tim berbasis pengetahuan yang menekankan keragaman tim dan
pembagian fungsi,
yang memastikan operasi organisasi yang efisien. Secara rasional, bagaimana mengkoordinasikan dan
memanfaatkan pengetahuan yang beragam dari para anggota TMT merupakan dasar penting untuk
memastikan operasi organisasi yang efisien [52,53].
Dalam lingkungan pasar yang sangat kompetitif, para peneliti percaya bahwa pengetahuan adalah
sumber daya organisasi yang penting, dan administrasi pengetahuan dianggap dapat meningkatkan
kemampuan kompetitif perusahaan [54]. Namun, dari hasil empiris, para peneliti menemukan bahwa
kurangnya budaya berbagi menghambat berbagi pengetahuan dan transfer pengetahuan dalam organisasi.
Connelly et al. mengindikasikan adanya fenomena penyembunyian pengetahuan organisasi, dan mereka juga
menunjukkan bahwa ketidakpercayaan interpersonal terkait dengan perilaku menyembunyikan pengetahuan
[55]. Perilaku kepemimpinan berkaitan erat dengan kognisi tim [56]. Penelitian telah menunjukkan bahwa
perilaku kepemimpinan dapat secara signifikan mempengaruhi model mental bersama tim [57]. Namun,
hubungan antara TMS di antara manajer puncak dan kerendahan hati CEO masih belum jelas. Sebagai
perwujudan dari tingkat pengetahuan profesional anggota tim, TMS TMT adalah sistem pembagian kerja
kooperatif yang saling bergantung yang dibentuk di antara anggota tim untuk memperoleh, menyimpan, dan
menggunakan informasi atau pengetahuan dari bidang yang berbeda [58]. Tiga elemen inti dari TMS adalah
keahlian, kredibilitas, dan koordinasi. Sejalan dengan itu, rasa saling percaya, komunikasi penuh, dan saling
ketergantungan kognitif antara anggota tim dan pemimpin puncak adalah prasyarat untuk pembentukan TMS
[59]. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kepemimpinan CEO yang rendah hati meningkatkan
kepercayaan, komunikasi, dan kesadaran bersama di antara anggota TMT [60]. Berdasarkan hal tersebut,
kami berharap bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati akan mempengaruhi tiga elemen inti
TMS dengan mempengaruhi proses interaksi TMT dan pada akhirnya mendorong pembentukan dan
pengembangan sistem memori transaktif TMT.
Pertama, kepemimpinan CEO yang rendah hati membantu TMT untuk mengembangkan sistem keahlian
yang terspesialisasi dan berbeda. Karena adanya komposisi pengetahuan dan keahlian yang beragam di
dalam TMT, TMT yang baik memilih untuk "lebih" atau "kurang" terlibat dalam keputusan unit bisnis untuk
memastikan bahwa semua orang senang untuk bertindak bersama. Selain itu, keputusan keterlibatan
tergantung pada karakteristik organisasi. Berdasarkan teori Hirarki Kebutuhan Maslow [61], kebutuhan
tertinggi individu dalam organisasi adalah kebutuhan akan aktualisasi diri. Ketika CEO sangat mementingkan
nilai dan kontribusi anggota TMT, anggota eksekutif akan secara aktif menggunakan keahlian individu mereka
untuk memaksimalkan realisasi cita-cita dan ambisi pribadi. Selain itu, pujian dan dorongan dari CEO yang
rendah hati kepada karyawan yang berkontribusi dapat meningkatkan rasa efikasi diri TMT [30] dan
membantu anggota untuk mengembangkan keahlian mereka, dan benar-benar menjadi ahli di bidangnya.
Kedua, manifestasi penting dari kerendahan hati CEO adalah mengakui keterbatasan dan kesalahan. Perasaan
rendah hati dari CEO yang rendah hati akan mendorong komunikasi di antara anggota TMT, yang pada
gilirannya akan meningkatkan kredibilitas tim. Dengan mendorong para eksekutif untuk secara aktif
berbicara, CEO dan anggota tim manajemen senior dapat membentuk tingkat kepercayaan yang tinggi. Pada
saat yang sama, CEO yang rendah hati mendorong kerja sama manajemen senior dan mempromosikan
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 7 dari 27
komunikasi di antara anggota tim manajemen senior sehingga para anggota dapat lebih memahami
keterampilan profesional mereka dan menetapkan tugas berdasarkan keahlian. Ketiga, di bawah
kepemimpinan CEO yang rendah hati, anggota TMT dihormati sepenuhnya, dan anggota berbagi hak,
sehingga status mereka akan lebih setara, komunikasi akan lebih lancar, dan suasana tim akan lebih terbuka
dan inklusif. Dalam suasana tim tersebut, para anggota akan meningkatkan rasa aman secara psikologis dan
kepercayaan satu sama lain. Dapat dilihat bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dapat
membantu membangun dan mengembangkan TMS tim dengan meningkatkan kepercayaan di antara para
anggota eksekutif. Terakhir, CEO yang rendah hati rendah hati dan ingin belajar dari orang lain, yang kondusif
untuk ekspresi aktif bawahan dan kemudian mendorong berbagi pengetahuan secara aktif di antara para
anggota. Karena berbagi pengetahuan kondusif untuk koordinasi dan integrasi pengetahuan di antara tim,
tidak diragukan lagi hal ini memainkan peran yang sangat penting dalam pembentukan sistem memori
transaktif [40,62].
Singkatnya, perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dapat membantu anggota tim senior untuk
meningkatkan kemampuan kognitif mereka, memotivasi anggota untuk memperkuat keahlian mereka,
mempercepat komunikasi dan rasa saling percaya di antara para eksekutif, serta meningkatkan tingkat
berbagi pengetahuan di antara anggota TMT. Hal ini kondusif bagi pembentukan tiga elemen inti untuk
keahlian, kredibilitas, dan koordinasi TMS, sehingga membantu TMT untuk membangun sistem memori
transaktif yang lebih tinggi.
Oleh karena itu, kami mengusulkan asumsi-asumsi berikut:

Hipotesis 2 (H2). Perilaku kepemimpinan yang rendah hati dari CEO secara positif mempengaruhi penciptaan
TMS dari TMT.

2.5. Sistem Memori Transaktif TMT dan Kinerja Perusahaan Pemula

Lingkungan di dalam dan di luar organisasi yang dihadapi oleh perusahaan rintisan sangat personal dan
tidak pasti. Kognisi, nilai, dan penilaian anggota TMS sering kali menentukan keilmiahan dan keakuratan
keputusan strategis perusahaan rintisan dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan rintisan [63].
Oleh karena itu, menurut Teori Eselon Atas, kami menganggap bahwa TMS TMT dapat secara efektif
mempromosikan kinerja perusahaan start-up.
Pertama, koordinasi dan keahlian TMS TMT kondusif untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
pembelajaran kolaboratif, dan dengan demikian meningkatkan kinerja perusahaan [64]. Di satu sisi, TMS TMT
dapat meningkatkan pengetahuan anggota di berbagai bidang dan dapat membantu TMT mengintegrasikan
pengetahuan dan pengalaman di berbagai bidang untuk membuat pilihan strategis dan keputusan organisasi
yang lebih baik. Penting untuk disebutkan bahwa pengetahuan yang tertanam dalam struktur dan proses
TMT membantu kelompok menerapkan pembelajaran sebelumnya pada tugas-tugas baru dan
mengembangkan pemahaman abstrak tentang domain masalah,
yang dapat dimanfaatkan untuk menciptakan keuntungan berkelanjutan bagi organisasi [38]. Di sisi lain,
spesialisasi juga membantu anggota untuk mengalokasikan sumber daya kognitif secara lebih efektif. Hal ini
berarti perusahaan rintisan dapat menarik dan mengintegrasikan sumber daya informasi di berbagai bidang
dan menghindari pengabaian terhadap lingkungan pasar dan informasi terkait pesaing [65], yang sangat
penting bagi peningkatan kinerja perusahaan rintisan. Kedua, kepercayaan tinggi yang dibentuk oleh TMS
TMT berarti para anggota dapat berkolaborasi dengan baik [66]. Dengan interaksi yang semakin dalam,
anggota TMT dapat saling memahami satu sama lain secara lebih detail dan dapat mengetahui dengan jelas
bidang keahlian mereka. Selain itu, TMS, sebagai proses interaktif yang menuntut pengetahuan, pengalaman,
dan keterampilan anggota organisasi, membantu para pemimpin perusahaan untuk mengidentifikasi praktik
terbaik dan mempromosikan ide-ide baru dan pembelajaran organisasi, yang merupakan sistem kognitif
kelompok yang efektif serta struktur berbagi pengetahuan bagi organisasi untuk menjaga keunggulan
kompetitif. Didasari oleh teori berbasis pengetahuan, pengetahuan adalah sumber daya strategis terpenting
yang mengarah pada keunggulan kompetitif jangka panjang dan berkelanjutan [67]. Selain itu, dengan tingkat
kepercayaan antar anggota yang semakin mendalam, kematangan dan stabilitas TMS menjadi lebih tinggi. Hal
tersebut dapat memungkinkan para anggota untuk mengintegrasikan teknologi, pengalaman, dan
pengetahuan mereka sendiri secara efisien, kemudian meningkatkan pemahaman keseluruhan tentang tugas
dan lingkungan TMT [38], dan pada akhirnya secara efektif meningkatkan kinerja perusahaan. Yang
terpenting, tempat kerja yang penuh dengan kepercayaan dan cinta dapat meningkatkan kepuasan kerja
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 8 dari 27
anggota TMT dan keberlanjutan perusahaan. Akhirnya, setelah TMS terbentuk, suasana tim akan menjadi
harmonis dan tingkat kepuasan secara alami akan meningkat. Oleh karena itu, kolaborasi yang efisien di
antara para anggota dan penugasan kembali pengetahuan yang ada untuk meluncurkan produk atau layanan
baru akan sangat membantu untuk meningkatkan kinerja perusahaan rintisan.
Selain itu, hipotesis sebelumnya menyajikan hubungan antara kepemimpinan CEO yang rendah hati,
TMS TMT, dan kinerja perusahaan start-up. Hipotesis 1 menunjukkan bahwa kerendahan hati CEO memiliki
hubungan positif dengan kinerja inovasi organisasi. Secara khusus, penelitian menunjukkan bahwa keakraban
anggota tim serta volume dan frekuensi komunikasi [68] berhubungan positif dengan pengembangan TMS.
Selain itu, gaya kepemimpinan yang melibatkan interaksi antar manusia dan mendorong proses pengambilan
keputusan partisipatif berhubungan positif dengan manajemen pengetahuan [69]. Dalam konteks tersebut,
kami mengusulkan bahwa TMS dari TMT memiliki efek mediasi dalam hubungan antara kepemimpinan CEO
yang rendah hati dan kinerja perusahaan start-up.
Oleh karena itu, kami mengajukan hipotesis berikut:

Hipotesis 3 (H3). TMS dari tim TMT memiliki dampak positif yang signifikan terhadap kinerja perusahaan
rintisan;

Hipotesis 4 (H4). TMS memainkan peran mediasi antara hubungan antara kerendahan hati CEO dan kinerja
perusahaan rintisan.

2.6. Peran Moderasi Fleksibilitas Strategis

Kemampuan kognitif dan perilaku kepemimpinan CEO dianggap memiliki dampak positif terhadap
kinerja kewirausahaan [43] dan TMS TMT memainkan peran menjembatani hubungan antara perilaku
kepemimpinan CEO dan kinerja kewirausahaan [63]. Namun, teori penentuan nasib sendiri menyatakan
bahwa faktor lingkungan eksternal tidak hanya dapat mempengaruhi kebutuhan psikologis dasar individu
tetapi juga mempengaruhi sikap dan perilaku mereka [70]. Oleh karena itu, kami percaya bahwa peran
kepemimpinan yang rendah hati dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor kontekstual lainnya dalam organisasi.
Dari perspektif kompleksitas lingkungan, kemampuan perusahaan untuk menanggapi perubahan lingkungan
memainkan peran yang semakin penting dalam kelangsungan hidup dan keberlanjutan perusahaan rintisan.
Hal ini dikarenakan lingkungan kelangsungan hidup perusahaan start-up yang kompleks dan berubah-ubah,
fleksibilitas strategis merupakan kemampuan dinamis perusahaan untuk merespon perubahan lingkungan
dan pembangunan berkelanjutan. Kemampuan ini mendorong perusahaan untuk terus menerus
menyesuaikan rencana strategis, alokasi sumber daya, dan strategi investasi untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan eksternal [27]. Oleh karena itu, penelitian ini mempertimbangkan peran moderasi
fleksibilitas strategis dalam dampak perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati pada TMS TMT dan kinerja
perusahaan kewirausahaan.
Karakteristik khas dari fleksibilitas strategis adalah kemampuan beradaptasi organisasi yang lebih kuat.
Karena perilaku kepemimpinan yang rendah hati dari para CEO dipandang sebagai kunci keberhasilan bagi
perusahaan rintisan, fleksibilitas strategis harus dianggap sebagai kunci untuk beradaptasi dengan perubahan
lingkungan. Dalam proses pengembangan start-up, fleksibilitas strategis dapat memperkuat CEO yang secara
integral memanfaatkan sumber daya internal dan eksternal dan dapat memanfaatkan peluang untuk
berinovasi dan kemudian meningkatkan kinerja inovasi. Tingkat fleksibilitas strategis yang lebih tinggi untuk
start-up berarti perusahaan memiliki visi strategis yang lebih tinggi dan semangat inovasi yang lebih kuat,
menguasai inisiatif dalam permainan dengan pesaing, dan menjaga produk dan ide tetap maju [71]. Sampai
batas tertentu, fleksibilitas strategis yang tinggi dapat mengaktifkan potensi inovasi anggota tim dan
membawa kebanggaan dan kepuasan kerja bagi mereka. Selain itu, kepemimpinan CEO yang rendah hati
memperkuat kebutuhan karyawan untuk dihormati, yang meningkatkan inisiatif inovasi dan inisiatif kerja
mereka. Oleh karena itu, semakin tinggi tingkat fleksibilitas strategis, semakin tinggi antusiasme dan inovasi
anggota TMT serta karyawan akar rumput untuk perusahaan, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja
perusahaan. Selain itu, perusahaan dengan fleksibilitas strategis yang tinggi memiliki inisiatif yang lebih besar
dalam memperoleh sumber daya baru, yang kondusif untuk inovasi yang efisien dan peningkatan kinerja bagi
perusahaan start-up. Hal ini dikarenakan CEO yang rendah hati menyediakan lingkungan kerja yang santai
bagi karyawan dimana mereka dapat mencari sumber daya baru di luar organisasi.
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 9 dari 27
Di sisi lain, fleksibilitas strategis dapat memungkinkan perusahaan untuk mengelola sumber daya
mereka secara dinamis untuk beradaptasi dengan lingkungan berkecepatan tinggi. Selain itu, fleksibilitas
strategis juga dapat membantu perusahaan mencapai potensi penuh dari sumber daya utama mereka [72].
Namun, fleksibilitas strategis membutuhkan serangkaian kemampuan integratif untuk memperoleh,
menjelaskan, berbagi, dan memanfaatkan pengetahuan dengan melihat lingkungan secara cermat dan
mendalam sehingga perusahaan dapat mengambil tindakan yang tepat waktu dan tepat. Mengelola
pengetahuan merupakan komponen yang tidak terpisahkan dari fleksibilitas strategis [73]. CEO yang rendah
hati terbiasa untuk bekerja sama dan berkomunikasi dengan bawahannya, terutama dengan anggota TMT.
Selain itu, kemampuan kognitif CEO dapat mengidentifikasi informasi yang berguna untuk keputusan strategis
dari lingkungan yang tidak pasti dan mendorong anggota TMT untuk berbagi pengetahuan [74]. Selain itu,
TMS TMT memungkinkan anggota eksekutif untuk memperluas saluran yang berbeda untuk mendapatkan
pengetahuan dan sumber daya informasi lainnya. Semakin fleksibel strategi perusahaan, semakin banyak
anggota TMT yang dapat memperkaya perspektif mereka dari perspektif yang berbeda, yang kondusif untuk
pembentukan TMS yang lebih tinggi. Selain itu, suasana tim yang diciptakan oleh perilaku kepemimpinan CEO
yang rendah hati telah mengilhami antusiasme dan kemauan anggota tim untuk berpartisipasi dalam diskusi.
Karena fleksibilitas strategis menggabungkan fleksibilitas dan keragaman, tim manajemen senior dapat
memanfaatkan dan mengintegrasikan sumber daya pengetahuan melalui pengamatan dan kemampuan
belajar mereka yang tajam, yang berguna untuk pembentukan TMS tingkat tinggi, yang pada gilirannya
mendorong perusahaan rintisan untuk memanfaatkan peluang pasar dan mendapatkan keunggulan
kompetitif dalam lingkungan yang sangat kompetitif.
Akhirnya, dalam lingkungan perusahaan dengan fleksibilitas strategi yang tinggi, perilaku CEO dan
anggota TMT untuk menyembunyikan pengetahuan mereka menjadi terhambat. Hal ini dikarenakan, dengan
fleksibilitas strategi perusahaan yang tinggi, rasa tanggung jawab CEO dan anggota TMT dapat terstimulasi
sehingga mereka dapat mempertahankan motivasi yang cukup untuk bekerja sama dan kesediaan untuk
berbagi ketika menghadapi peluang baru yang dibawa oleh pasar. Berbagi pengetahuan dan informasi bagi
anggota TMT dapat memperluas perspektif mereka dalam menganalisa dan memecahkan masalah,
meningkatkan eksekusi pelaksanaan strategi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam pengambilan
keputusan, dan pada akhirnya meningkatkan kinerja perusahaan.
Berdasarkan argumen di atas, kami mengusulkan hal-hal berikut:

Hipotesis 5 (H5). Fleksibilitas strategis memainkan peran moderasi dalam hubungan antara perilaku
kepemimpinan CEO yang rendah hati dan TMS TMT;

Hipotesis 6 (H6). Fleksibilitas strategis memainkan peran moderasi dalam hubungan antara perilaku
kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan.

Berdasarkan analisis literatur di atas, model teoritis dari makalah ini ditunjukkan pada Gambar 1.

Gambar 1. Model dan hipotesis yang diusulkan.

3. Metode Penelitian

3.1. Data dan Metode

Untuk menguji hipotesis ini, kami melakukan survei kuesioner dengan para manajer termasuk CEO
perusahaan rintisan. Untuk definisi start-up, Luger (2005) [75] mendefinisikan perusahaan start-up dengan
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 10 dari 27
menggunakan tiga kriteria definisi yang berbeda: "baru", "aktif", dan "independen". Hampir semua studi
tentang perusahaan start-up menggunakan "baru" sebagai pembeda utama. Debrulle dan Maes (2014) [76]
dan Peterson dan Myrowitz (2008) [10] mendefinisikan perusahaan yang telah berbisnis selama satu hingga
lima tahun, aktif di berbagai sektor ekonomi, dan memiliki minimal satu dan maksimal 49 karyawan sebagai
perusahaan baru. Oleh karena itu, kami mengikuti penelitian sebelumnya dan menggunakan usia perusahaan
(kurang dari 5 tahun) sebagai kriteria untuk memilih perusahaan sampel. Sebelum memberikan kuesioner,
kami meminta dua orang Profesor di bidang manajemen sumber daya manusia untuk meninjau pertanyaan-
pertanyaan yang ada dan mengindikasikan kepada kami apakah pertanyaan-pertanyaan tersebut sudah jelas
dan mencerminkan konstruk-konstruk yang ingin diukur. Mengikuti prosedur ini, kami melakukan revisi kecil
untuk meningkatkan kejelasan item-item tertentu. Selain itu, dalam kuesioner, kami menjelaskan pentingnya
jawaban yang jujur untuk penelitian ilmiah dan memastikan kerahasiaan dengan menjamin bahwa hanya
para peneliti yang akan melihat jawaban individu dan bahwa perusahaan hanya akan menerima ringkasan
tingkat perusahaan, yang merupakan cara yang efektif untuk mengakses data berkualitas tinggi. Untuk
pengumpulan data, kami menggunakan tiga pendekatan untuk mendapatkan data yang cukup dan valid. Data
gelombang pertama dikumpulkan dengan melakukan investigasi lapangan yang mendalam terhadap
perusahaan-perusahaan selama periode konsultasi dan pelatihan untuk perusahaan rintisan. Kami
mewawancarai 13 CEO secara tatap muka dan mendistribusikan kuesioner untuk mendapatkan 13 data yang
valid, dan kuesioner yang diberikan kepada 61 eksekutif senior dan 148 manajer tingkat menengah dari
perusahaan-perusahaan ini di tempat kejadian, memperoleh 199 data umpan balik yang valid. Secara
keseluruhan, kami memperoleh 212 data valid dari wawancara lapangan. Kedua, kami meminta bantuan dari
para alumni program MBA eksekutif untuk menghubungkan kami dengan para CEO perusahaan mereka dan
anggota TMT. Kami mengirimkan 110 kuesioner dan memperoleh 89 tanggapan yang valid. Data gelombang
ketiga dikumpulkan dari 100 perusahaan start-up yang berlokasi di taman start-up tingkat nasional Tiongkok.
Dengan izin dari para eksekutif senior, kami mengirimkan kuesioner kepada para anggota TMT melalui email.
Dua minggu kemudian kami menerima 143 tanggapan. Selain itu, untuk memastikan keaslian data, kami
melakukan panggilan telepon lanjutan untuk mengkonfirmasi hasil kuesioner dan memperoleh 99 data yang
valid. Secara keseluruhan, pengumpulan data berlangsung selama 4 bulan, total 532 kuesioner
didistribusikan, dan diperoleh 400 kuesioner yang valid. Tingkat pengembalian kuesioner adalah 75,19%.
Di antara itu, usia rata-rata perusahaan-perusahaan ini adalah 3,4 tahun, dengan rentang 8 bulan hingga
5 tahun; kepemilikan perusahaan sebagian besar adalah swasta, yaitu 68,32%. Statistik deskriptif dari sampel
adalah sebagai berikut: untuk jenis kelamin CEO, 80,5% adalah laki-laki dan 19,5% adalah perempuan. Dalam
hal usia CEO, 31,8% berusia 30 hingga 40 tahun, 45% berusia 41 hingga 50 tahun, dan 23,2% berusia 50 tahun
ke atas. Untuk masa jabatan CEO, 32,2% kurang dari 3 tahun, dan 48,5% 3 hingga 5 tahun, dan lebih dari 5
tahun menyumbang 19,3%. Dalam hal latar belakang pendidikan CEO, 18,3% memiliki gelar sarjana muda
atau di bawahnya, 45,3% memiliki gelar sarjana, dan 36,4% memiliki gelar master atau di atasnya. Di antara
sampel eksekutif, 27% memiliki gelar sarjana muda atau di bawahnya, 41% memiliki gelar sarjana, dan 32%
memiliki gelar master atau di atasnya. Dalam sampel pool, untuk distribusi industri, 33,2% berada di bidang
teknologi informasi elektronik, 14,8% di bidang bioteknologi dan kedokteran, 27,6% di bidang desain dan
manufaktur perangkat lunak, 13,6% di bidang teknologi material baru, dan 10,8% di bidang industri lainnya.

3.2. Variabel
Sebagian besar item dalam kuesioner awalnya dikembangkan oleh penulis lain dalam bahasa Inggris.
Sesuai dengan konvensi [77], kami menerjemahkan pertanyaan-pertanyaan tersebut ke dalam bahasa
Mandarin dan kemudian menerjemahkannya kembali ke dalam bahasa Inggris untuk memastikan bahwa
isinya terwakili secara akurat dalam pertanyaan-pertanyaan dalam bahasa Mandarin. Pertanyaan-pertanyaan
didasarkan pada skala Likert 5 poin mulai dari poin 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju). Tabel 1
menunjukkan item pengukuran yang digunakan untuk memvisualisasikan variabel laten.
Keberlanjutan 2020, 12, 3168
11 dari 25

Tabel 1. Item pengukuran, muatan, validitas, dan reliabilitas.

Pemuatan Cronbach's Rata-rata Varians Keandalan
Variabel dan Item Skala KMO
Standar Alpha yang Diekstraksi Komposit
Perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati 0.868 0.717 0.910 0.808

1. CEO(I) kami menunjukkan penghargaan atas kontribusi unik orang lain [29,30]. 0.777

2. CEO kami (saya) bersedia mendengarkan ide orang lain [30]. 0.885

3. CEO(I) kami memperhatikan kekuatan orang lain [29]. 0.878

4. CEO(I) kami memiliki konsep diri yang transenden [30]. 0.843

Sistem memori transaktif TMT 0.862 0.708 0.906 0.818

1. Saya percaya bahwa pengetahuan anggota lain tentang proyek ini dapat dipercaya [26]. 0.878

2. Anggota tim yang berbeda bertanggung jawab atas keahlian di bidang yang berbeda [26]. 0.882

3. Setiap anggota tim memiliki pengetahuan khusus tentang beberapa aspek dari proyek kami [26]. 0.849

4. Tim kami bekerja sama dengan cara yang terkoordinasi dengan baik dan hanya memiliki sedikit
0.839
kesalahpahaman tentang apa yang harus dilakukan [26].
Fleksibilitas strategis 0.884 0.743 0.920 0.815

1. Ketika menghadapi situasi yang sulit dan baru, perusahaan tidak merasa khawatir atau terancam
0.830
[78].
2. Perusahaan berada dalam industri di mana teknologi utama diperbarui dengan cepat [27]. 0.858

3. Perusahaan memiliki kemampuan untuk secara cepat dan efektif menyesuaikan kembali posisi 0.859
strategisnya [78].
4. Perusahaan dapat dengan cepat menemukan sumber daya baru atau kombinasi baru dari sumber 0.817
daya yang ada [27].
Kinerja perusahaan baru 0.915 0.705 0.935 0.854
Keberlanjutan 2020, 12, 3168

1. Dibandingkan dengan saingannya, perusahaan memiliki pangsa pasar yang lebih tinggi [80]. 0.844

2. Dibandingkan dengan saingannya, perusahaan memiliki tingkat laba bersih yang lebih tinggi [79]. 0.892

3. Dibandingkan dengan saingannya , perusahaan memiliki laba atas 0.903

investasi yang lebih tinggi [80].
4. Dibandingkan dengan saingannya , perusahaan memiliki tingkat 0.882
pengembalian aset (ROA) yang lebih tinggi [79].
5. Dibandingkan dengan saingannya, perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan produk dan layanan 0.751
baru yang lebih tinggi [80].
6. Dibandingkan dengan saingannya, perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan pasar yang lebih tinggi 0.752
[80].
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 13 dari 27

(1) Perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati: Makalah ini mengadopsi skala yang dikembangkan
oleh Owens dkk. [29] dan Ou dkk. [30], termasuk apakah CEO dapat secara obyektif mengevaluasi dirinya
sendiri dan mengakui kesalahannya, menghargai kekuatan orang lain, dan terbuka terhadap ide-ide orang lain
dan orang lain dan merancang 4 item, seperti "CEO kami (saya) menunjukkan penghargaan terhadap
kontribusi unik orang lain", "CEO kami (saya) adalah (saya)
bersedia mendengarkan ide orang lain".
(2) Sistem memori transaktif TMT (TMT's Transactive Memory System (TMT's TMS): kami mengadopsi
skala yang dikembangkan oleh Lewis [26] termasuk tiga dimensi spesialisasi, kredibilitas, dan koordinasi, dan
merancang 4 pertanyaan, seperti "Saya percaya bahwa pengetahuan anggota lain mengenai proyek ini dapat
dipercaya", "Anggota tim yang berbeda bertanggung jawab atas keahlian di bidang yang berbeda", dan
"Setiap anggota tim memiliki pengetahuan khusus mengenai beberapa aspek dari proyek kami".
(3) Fleksibilitas strategis. Variabel ini diukur dengan menggunakan skala yang dikembangkan oleh
Nadkarni dan Narayanan [27] dan Young-Ybarra dan Wiersema [78]. Kami merancang 4 item, seperti "Ketika
menghadapi situasi yang sulit dan baru, perusahaan tidak merasa khawatir atau terancam", "Perusahaan
memiliki kemampuan untuk secara cepat dan efektif menyesuaikan posisi strategisnya".
(4) Kinerja perusahaan baru: Pengukuran kinerja perusahaan terutama mengadopsi skala yang
dikembangkan oleh Li dkk. [79] dan Thongsri dan Chang [80]. Kami merancang 6 item dari perspektif
keuangan dan pertumbuhan dan menggunakan nilai perbandingan dengan perusahaan lain untuk menguji
kinerja perusahaan dengan lebih baik. Indeks kinerja keuangan terutama berisi pangsa pasar, tingkat laba
bersih, dan laba atas investasi. Selain itu, indeks untuk kinerja pertumbuhan adalah tingkat pertumbuhan
penjualan, tingkat pertumbuhan pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan produk atau layanan baru.
(5) Variabel kontrol: Penelitian ini memilih ukuran perusahaan, usia perusahaan, pendidikan TMT, dan
masa jabatan CEO sebagai variabel kontrol. Untuk ukuran perusahaan yang berbeda, gaya kepemimpinan
yang diadopsi oleh CEO berbeda, dan pada gilirannya, dampaknya terhadap kinerja inovasi juga berbeda. Usia
perusahaan juga merupakan faktor penting yang mempengaruhi kinerja inovasi perusahaan rintisan. Selain
itu, latar belakang pendidikan eksekutif dan masa jabatan CEO juga mempengaruhi penerapan strategi
perusahaan dan kemudian berdampak signifikan pada kinerja perusahaan. Oleh karena itu, untuk
meningkatkan tingkat kecocokan model penelitian, empat item informasi latar belakang penting yang
disebutkan di atas yang mempengaruhi perilaku perusahaan start-up diperlakukan sebagai variabel kontrol.

4. Analisis Data dan Hasil

4.1. Uji Reliabilitas dan Validitas

Analisis komponen utama dilakukan pada data kuesioner dengan perangkat lunak statistik SPSS dan
AMOS, dan metode varians maksimum digunakan untuk melakukan analisis beban faktor rotasi. Internalitas
setiap item diuji dengan menggunakan koefisien Cronbach'α, dan koefisien reliabilitas dibangun untuk
menguji variabel laten dan kualitas internal.
Berdasarkan solusi rotasi dengan nilai eigen yang lebih besar dari 1, nilai KMO semuanya di atas 0.8, AVE
dari variabel laten lebih besar dari 0.60 dan nilai CR lebih besar dari 0.90, mengindikasikan bahwa skala
tersebut memiliki validitas konvergen yang baik. Selain itu, hasil pengujian menunjukkan data kuesioner
cocok untuk analisis faktor (Tabel 1). Selain itu, Fornell (1981) percaya bahwa kuadrat varians dari setiap
variabel lebih besar dari koefisien korelasi baris dan kolom, menunjukkan bahwa pengukuran memiliki
validitas diskriminan yang baik (81). Dapat dilihat dari Tabel 2 bahwa koefisien korelasi antar variabel lebih
kecil dari akar kuadrat varians ekstraksi rata-rata (nilai yang dicetak tebal pada diagonal), yang
mengindikasikan bahwa variabel memiliki validitas diskriminasi yang baik.
Tabel 2. Rata-rata, standar deviasi, dan koefisien korelasi variabel.
Variabel 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Usia perusahaan 1
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 14 dari 27

2 Pendidikan TMT 0.296 ** 1

3 Ukuran − − 1
0.065 0.066 **
perusahaan
4 Masa jabatan CEO 0.051 − − 1
0.058 0.392 **

5 CEO yang rendah

hati − − 0.324** − 0.847
0.053 0.061 0.193 **
perilaku kepemimpinan
6 TMS TMT 0.003 − 0.203** − 0.646 ** 0.841
0.018 0.155 **

7 Fleksibilitas strategis − − 0.029 − 0.218 ** 0.359 ** 0.862

0.070 * 0.114 0.010

8 Kinerja perusahaan − − − −
0.013 0.018 0.340 ** 0.297 ** 0.556 ** 0.595 ** 0.272 ** 0.840
baru
Berarti 2.01 1.59 5.62 2.29 3.68 3.77 3.39 3.51
SD 0.751 0.871 1.120 0.802 0.844 0.810 0.913 0.817
Catatan: ** Signifikan pada tingkat 0,01, nilai yang dicetak tebal adalah akar dari AVE dalam berbagai skala.

4.2. Analisis Statistik Deskriptif

Tabel 2 di bawah ini menyajikan statistik deskriptif dan korelasi bivariat untuk variabel-variabel
penelitian. Hasil koefisien korelasi pada Tabel 2 menunjukkan bahwa kinerja perusahaan start-up berkorelasi
secara signifikan dengan perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati (β = 0,556, p < 0,01). Meskipun
terdapat korelasi yang tinggi antara variabel independen dan variabel dependen, namun korelasi tersebut
masih kurang dari standar statistik (<0.7) dan tidak berkorelasi tinggi [82,83]. Selain itu, sistem memori
transaktif dan fleksibilitas strategis TMT juga memiliki dampak positif yang signifikan terhadap kinerja
perusahaan baru (β = 0,595, p <0,01; β = 0,272, p <0,01). Pemeriksaan korelasi pada dasarnya konsisten
dengan hipotesis yang diajukan pada pembahasan sebelumnya dan memberikan dukungan awal untuk
pengujian hipotesis selanjutnya.

4.3. Uji Hipotesis dan Analisis Hasil

Penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda untuk menguji hipotesis dengan menggunakan
SPSS 23.0. Untuk memastikan keandalan penelitian, kolinearitas semua variabel independen didiagnosis
dengan variance expansion factor (VIF). Hasilnya menunjukkan bahwa nilai VIF dari variabel-variabel utama
berada di bawah 2 dan jauh di bawah nilai kritis 5. Oleh karena itu, tidak ada masalah multikolinearitas yang
kuat antara variabel independen dalam penelitian ini.

4.3.1. Uji Pengaruh Utama

Hipotesis1 memprediksi bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati secara positif
mempengaruhi kinerja perusahaan start-up. Pertama, penelitian ini menguji dampak dari variabel kontrol
(usia perusahaan, pendidikan anggota TMT, ukuran perusahaan, masa jabatan CEO) terhadap TMS TMT dan
kinerja perusahaan start-up, yang masing-masing didefinisikan sebagai M1 dan M3. M1 menunjukkan bahwa
koefisien regresi pendidikan anggota TMT terhadap TMS TMT adalah -0,107 (p < 0,1). Hal ini disebabkan
karena anggota yang memiliki gelar pendidikan yang lebih tinggi cenderung melindungi pengetahuan mereka
dan tidak suka berbagi pengetahuan dan keterampilan inti mereka dengan orang lain. Baik umur perusahaan
dan ukuran perusahaan di M3 secara signifikan positif terhadap kinerja perusahaan baru. Mengingat skala
ekonomi, sumber daya manusia dan sumber daya pengetahuan menjadi lebih kaya dengan meningkatnya
ukuran perusahaan. Peningkatan sumber daya inti perusahaan akan semakin meningkatkan kinerja
perusahaan baru. Sebaliknya, masa jabatan CEO berkorelasi negatif secara signifikan terhadap kinerja
perusahaan start-up. Alasan yang mungkin adalah bahwa semakin lama masa jabatan CEO, semakin besar
kekuasaan yang dimilikinya, bahkan kekuasaan yang eksklusif. Hal ini tidak kondusif bagi TMT untuk
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 15 dari 27

memainkan perannya secara penuh dalam pengambilan keputusan strategis. Selain itu, juga sulit bagi CEO
untuk mendapatkan saran yang tulus dari bawahan, yang mengakibatkan lambatnya perkembangan
perusahaan wirausaha. Akibatnya, masa jabatan CEO yang panjang tidak kondusif bagi peningkatan kinerja
perusahaan. Model 2 menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati secara signifikan
dan positif mempengaruhi sistem memori transaktif TMT pada tingkat alfa 0.001 (β= 0.248) yang memvalidasi
H2. Hal ini dikarenakan kepemimpinan CEO yang rendah hati mendorong kepercayaan, komunikasi, dan
kesadaran timbal balik di antara anggota TMT. Selain itu, CEO yang rendah hati mendorong kerja sama
manajemen senior dan meningkatkan komunikasi di antara anggota tim manajemen senior sehingga anggota
dapat lebih menguasai keterampilan profesional mereka dan memberikan tugas berdasarkan keahlian. Oleh
karena itu, perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dapat membantu membangun dan
mengembangkan TMS tim dengan meningkatkan kepercayaan di antara anggota eksekutif. Model 3 hingga
model 6 pada Tabel 3 digunakan untuk menguji pengaruh utama TMS TMT dan kerendahan hati CEO
terhadap kinerja perusahaan rintisan. Model 4 mengungkapkan bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang
rendah hati berhubungan positif dengan kinerja wirausaha (β = 0,472, p <0,001), yang mendukung H1. Hasil
empiris ini sesuai dengan kesimpulan penelitian Ou dkk. [30] dan Jiang dkk. [31]. Kepemimpinan CEO yang
rendah hati dapat meningkatkan kepercayaan, identifikasi, dan loyalitas bawahan terhadap pemimpin;
meningkatkan kepuasan kerja bawahan terhadap organisasi dan meningkatkan kreativitas karyawan. Selain
itu, pemimpin yang rendah hati tidak hanya mempengaruhi pengikutnya secara individu, tetapi juga dapat
membentuk budaya organisasi dengan membangun visi bersama dan komitmen pengikutnya. Pada Model 5,
kita dapat melihat bahwa sistem memori transaktif TMT secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan
baru (β = 0,238, p < 0,001), dan H3 didukung. Sistem memori transaktif dari TMT memastikan kerja sama tim
yang tinggi di antara para anggota. Kerja sama tim semacam ini memungkinkan anggota TMT untuk
mengintegrasikan sumber daya, keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan mereka sendiri untuk
meningkatkan pemahaman anggota TMT tentang tugas dan lingkungan kerja dan pada akhirnya mencapai
peningkatan kinerja organisasi yang efektif.

Tabel 3. Mediator sistem memori transaktif tim manajemen puncak (TMT).

Variabel Dependen
Sistem Memori Transaktif VariableTMT Memulai Kinerja Perusahaan
M1 M2 M3 M4 M5 M6

Usia perusahaan − − 0.021 ** − 0.032 0.036

0.047 0.042 0.030
Pendidikan TMT − − − 0.003 0.009 0.018
0.107 * 0.097* 0.016
Ukuran perusahaan 0.014 − 0.192 *** 0.090 ** 0.189 *** 0.096 **
0.040
Masa jabatan CEO − 0.013 − − − −
0.009 0.200 *** 0.159 *** 0.198 *** 0.161 ***
Variabel independen
Perilaku kepemimpinan CEO
yang rendah hati 0.248 *** 0.472 *** 0.434 ***
Variabel mediasi
TMS TMT 0.238 *** 0.155 ***
R2 0.015 0.061 0.148 0.359 0.217 0.387
Aj. R2 0.005 0.050 0.139 0.351 0.207 0.378
F 1.486 *** 5.157 *** 17.120 *** 44.098 *** 21.891 *** 41.361 ***
Catatan: * Signifikan pada tingkat 0,1, ** Signifikan pada tingkat 0,01, *** Signifikan pada tingkat 0,001.

4.3.2. Uji Efek Mediasi

Mengingat bahwa H4 mengusulkan bahwa sistem memori transaktif TMT memainkan peran mediasi
dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan,
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 16 dari 27

kami menggunakan dua pendekatan untuk menguji kemungkinan efek mediasi ini. Pada pendekatan
pertama, kami mengadopsi prosedur pengujian efek mediasi tradisional yang diusulkan oleh Baron dan Kenny
(1986) [84]. Pertama, dengan menggabungkan hasil dari H1 dan H4, kami dapat menemukan bahwa
hubungan positif yang signifikan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan
rintisan menjadi lebih lemah (dari β = 0,472, p <0,001 dalam Model 4 menjadi β = 0,434, p <0,001 dalam
Model 6). Perubahan ini menunjukkan bahwa sistem memori transaktif TMT memediasi secara parsial
hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan dan
menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dapat secara langsung mempengaruhi
kinerja perusahaan rintisan atau secara parsial berdampak pada kinerja perusahaan dengan menggunakan
sistem memori transaktif TMT sebagai sarana mediasi. Oleh karena itu, H4 dikonfirmasi.
Pendekatan kedua untuk menguji efek mediasi linier adalah uji Bootstrapping yang diusulkan oleh Hayes
(2009) [85]. Kami menetapkan ukuran sampel bootstrap menjadi 1000, menggunakan metode persentil non-
parametrik untuk koreksi bias, dan menetapkan interval kepercayaan 95%. Hasil empiris yang diperoleh
ditunjukkan pada Tabel 4. Interval kepercayaan dari semua efek bootstrap tidak mengandung nilai 0, yang
menunjukkan bahwa sistem memori transaktif TMT memainkan peran mediasi parsial dalam hubungan
antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan baru. Sementara itu, nilai Z dari
efek tidak langsung
adalah 3.026 (p < 0.001), yang lebih besar dari 1.96, yang selanjutnya memvalidasi H4.

Tabel 4. Mediator sistem memori transaktif dari TMT (uji Bootstrapping).

Bootstrapping
IV-M-DVPersentil 95% CI
LLCI ULCI

Efek total 0.472 0.0415 0.3907 0.5538

Efek tidak langsung 0.038 0.0145 0.0160 0.0752
Efek langsung 0.434 0.0416 0.3520 0.5155
PerkirakanSE

Catatan: IV mewakili perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati; M mewakili sistem memori transaktif dari TMT; DV mewakili
kinerja perusahaan pemula.

4.3.3. Pengujian Efek Moderasi

Sebelum menguji efek moderasi, variabel independen dan variabel moderat dipusatkan untuk
mencegah multikolinieritas antar variabel. H 5 mengusulkan bahwa efek positif dari perilaku kepemimpinan
CEO yang rendah hati terhadap TMS TMT akan meningkat dengan tingkat fleksibilitas strategis yang tinggi.
Oleh karena itu, kami memperkenalkan istilah interaksi antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
dan fleksibilitas strategis ke dalam model untuk memverifikasi efek moderasi ini. Dapat dilihat dari Model 4
pada Tabel 5 bahwa koefisien regresi dari item interaksi antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
dan fleksibilitas strategis tidak signifikan (β = 0,163 n, s), yang mengindikasikan bahwa fleksibilitas strategis
tidak berperan sebagai pemoderasi dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
dan sistem memori transaktif TMT. Oleh karena itu, Hipotesis 5 tidak terbukti. Alasan yang mungkin adalah
bahwa fleksibilitas strategis mencerminkan fleksibilitas dan responsivitas respon organisasi terhadap
perubahan lingkungan dan memiliki dampak yang sangat lemah pada pengetahuan TMT. Akibatnya,
fleksibilitas strategis tidak signifikan dalam proses dampak kepemimpinan CEO terhadap sistem memori
transaktif TMT.
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 17 dari 27

Tabel 5. Efek moderasi dari fleksibilitas strategis.

Sistem Memori Transaktif TMT Kinerja Perusahaan Start-up
Variabel
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Variabel kontrol Umur
− − − − − −
perusahaan 0.047 0.042 0.058 0.000 0.021 ** 0.030 0.015 0.001 0.004
Pendidikan TMT − − − 0.057 ** − 0.003 0.001 0.011 0.016
0.107 * 0.097 * 0.100 * 0.016
Ukuran perusahaan 0.014 − − − 0.192 *** 0.090 ** 0.095 ** 0.112 *** 0.112
0.040 0.034 0.011
***
Masa jabatan CEO − 0.013 − − − − − − −
0.009 0.030 0.003 0.200 ** 0.159 *** 0.143 ** 0.139 ** 0.114
**
Variabel independen Perilaku
kepemimpinan CEO yang rendah
− − − −
hati 0.248 *** 0.019 0.643 ** 0.472 *** 0.223 *** 0.278 * 0.239
Variabel mediasi TMS TMT
0.061 *
Variabel pemoderasi
Fleksibilitas strategis −
0.152 ***
−
0.065
−
0.056
0.431 ** 0.402 ***
Interaksi
CEO × SF
0.163 0.133 ** 0.121 **
R2 0.015 0.061 0.146 0.166 0.148 0.359 0.451 0.467 0.471
Aj. R2 0.005 0.050 0.133 0.151 0.139 0.351 0.443 0.458 0.460
Nilai F 1.486 5.157 *** 11.195 *** 11.152 *** 17.120 *** 44.098 *** 53.795 *** 49.089 *** 43.507
*** ***
Catatan: * Signifikan pada tingkat 0,1, ** Signifikan pada tingkat 0,01, *** Signifikan pada tingkat 0,001.

Demikian pula, Hipotesis 6 memprediksi bahwa fleksibilitas strategis secara positif memoderasi
hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan baru. Berdasarkan
model 8 pada Tabel 5, istilah interaksi variabel independen (perilaku kepemimpinan rendah hati CEO) dan
variabel moderator (fleksibilitas strategis) memberikan pengaruh positif yang signifikan terhadap variabel
dependen (kinerja perusahaan pemula) (β = 0.133, p <0.001), yang memvalidasi H 6. Artinya, semakin tinggi
tingkat fleksibilitas strategis, semakin signifikan hubungan positif antara perilaku kepemimpinan rendah hati
CEO dan kinerja perusahaan pemula. Hal ini dikarenakan, dengan fleksibilitas strategi perusahaan yang tinggi,
CEO lebih memilih untuk meningkatkan eksekusi implementasi strategi, mengurangi waktu yang dihabiskan
dalam pengambilan keputusan, dan pada akhirnya meningkatkan kinerja perusahaan.
Untuk memverifikasi lebih lanjut efek moderasi fleksibilitas strategis dalam model hubungan, kami
menggambar Gambar 2 dengan 1 standar deviasi di atas rata-rata dan 1 standar deviasi di bawah rata-rata.
Gambar 2 menunjukkan bahwa semakin tinggi fleksibilitas strategis, semakin kuat dampak positif dari
perilaku kepemimpinan yang rendah hati terhadap kinerja perusahaan rintisan dan semakin rendah
fleksibilitas strategis, semakin lemah dampak positif dari perilaku kepemimpinan yang rendah hati dari CEO
terhadap kinerja perusahaan rintisan. Oleh karena itu, H6 didukung.
meningkatkan kinerja
perusahaan
4.5
Fleksibilitas strategis yang
rendah
4.31
Fleksibilitas strategis yang
4.0 tinggi

3.5
3.33
3.20
3.0
Mula
-
i 2.71
2.5
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 18 dari 27

lowhigh
Perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
Gambar 2. Efek moderasi dari fleksibilitas strategis.

4.4. Uji Kekokohan

Untuk memverifikasi lebih lanjut kredibilitas penelitian ini, kami memilih data yang diperoleh dari 212
wawancara lapangan untuk melakukan uji ketahanan (robustness test). Penelitian ini pertama-tama menguji
ketahanan efek utama dan mediasi yang diusulkan oleh H 1-4 dan kemudian menguji apakah Hipotesis 6
dapat divalidasi.
Ketika menguji efek mediasi TMS antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja
perusahaan wirausaha, kami menggunakan metode interval kepercayaan 95% dan kesalahan standar yang
diusulkan oleh Preacher dkk. [86] (lihat Tabel 6). Pertama, koefisien regresi antara perilaku kepemimpinan
CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan adalah signifikan (β = 0,416, t = 7,306, p <0,001), yang
mengindikasikan bahwa Hipotesis 1 didukung. Kedua, perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati secara
signifikan dan positif mempengaruhi TMS TMT (β = 0,251, t = 3,111, p <0,01) dan interval kepercayaan 95%
adalah [0,0920, 0,4103], tidak termasuk titik nol. Oleh karena itu, H2 terverifikasi. Akhirnya, koefisien regresi
dari sistem memori transaktif TMT dan kinerja kewirausahaan adalah signifikan (β= 0,110, t = 2,297, p <0,1)
dan interval kepercayaan 95% adalah [0,0156, 0,2050], tidak termasuk titik nol.
Oleh karena itu, Hipotesis 3 didukung. Kami menggunakan metode Bootstrapping untuk menguji efek mediasi
dari
TMT dengan menetapkan bahwa jumlah sampel bootstrap adalah 1000. Hasil pengujian menunjukkan bahwa
koefisien pengaruh tidak langsung signifikan (β= 0,028), dan interval kepercayaan 95% adalah [0,0002,
0,0790], tidak termasuk titik nol. Oleh karena itu, H4 didukung.
Tabel 6. Tabel 6. Hasil regresi mediasi.
Interval Keyakinan
Variabel Nilai KoefisienSET-Nilai P-Nilai
LLCIULCI
Variabel hasil: Sistem memori transaktif dari TMT

Konstan 3.253 0.720 4.517 0.000 1.8331 4.6728

IV 0.251 0.081 3.111 0.002 0.0920 0.4103
Usia perusahaan − 0.081 − 0.593 − 0.1167
0.043 0.5346 0.2034
Pendidikan TMT − 0.073 − 0.2347 − 0.0728
0.088 1.192 0.2458
Ukuran − 0.122 − 0.779 − 0.206
0.034 0.279 0.274
perusahaan
Masa jabatan CEO − 0.122 − 0.779 − 0.206
0.034 0.279 0.274
Variabel hasil: Kinerja perusahaan rintisan

Konstan 1.635 0.520 3.143 0.002 0.6093 2.6610

M 0.110 0.048 2.297 0.023 0.0156 0.2050
IV 0.416 0.057 7.306 0.000 0.3037 0.5281
Usia perusahaan 0.037 0.056 0.658 0.511 − 0.1472
0.0735
Pendidikan TMT 0.049 0.051 0.957 0.339 − 0.1487
0.0515
Ukuran 0.041 0.056 0.726 0.469 − 0.1506
0.0696
perusahaan
Masa jabatan CEO − 0.084 − 0.028 − −
0.186 2.215 0.3511 0.0204
Pengaruh langsung perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap kinerja perusahaan rintisan

Interval kepercayaan
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 19 dari 27

Nilai koefisienSET-nilai P-nilai

LLCIULCI
0. 4160. 0577. 3060. 0000. 30370.5281

Pengaruh tidak langsung dari perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap kinerja perusahaan rintisan
Koefisien SE LLCI ULCI
0.028 0.020 0.0002 0.0790
Catatan: N = 212, IV mewakili perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati; M mewakili sistem memori transaktif TMT.

Untuk menguji apakah efek moderasi dari H 6 kuat, kami menggunakan analisis regresi hirarki. Dapat
ditemukan bahwa hasil dari model utama semuanya signifikan, yang konsisten dengan analisis di atas dan
hanya sedikit berfluktuasi pada tingkat signifikansi (lihat Tabel 7). Oleh karena itu, model ini memiliki
ketangguhan tertentu.

Tabel 7. Moderator dari fleksibilitas strategis (uji Robustness).

Kinerja Perusahaan Start-up
Variabel
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Variabel kontrol Umur
− −
perusahaan 0.010 0.032 0.003 0.037 0.035 0.017 0.017
Pendidikan TMT 0.032 0.039 0.049 − − 0.025 0.026
0.049 0.016
Ukuran perusahaan 0.082 0.031 0.093 − − 0.054 0.055
0.041 0.033
Masa jabatan CEO − − − − − − −
0.339 *** 0.190 * 0.317 ** 0.186 * 0.171 * 0.184 * 0.184 *
Variabel independen
Perilaku kepemimpinan CEO
− −
yang rendah hati 0.444 *** 0.416 ** 0.180 ** 0.330 * 0.327 *
Variabel mediasi TMS TMT
−
0.185 *** 0.110* 0.005
Variabel pemoderasi
− −
Fleksibilitas strategis 0.432 *** 0.033 0.032
Variabel interaksi
CEO × SF 0.133 ** 0.131 **
R2. 0.107 0.315 0.158 0.332 0.445 0.468 0.468
Aj. R2 0.090 0.298 0.137 0.312 0.428 0.450 0.447
Nilai F 6.220 *** 18.908 *** 7.717 *** 17.963 *** 27.408 *** 25.677 *** 22.360
***
Catatan: N = 212, * Signifikan pada tingkat 0,1, ** Signifikan pada tingkat 0,01, *** Signifikan pada tingkat 0,001; CEO * SF
mewakili perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati * Fleksibilitas strategis.

5. Kesimpulan dan Diskusi Penelitian

5.1. Kesimpulan Penelitian

Studi penelitian ini mengambil perusahaan start-up sebagai objek penelitian dan secara empiris
menganalisis dampak kerendahan hati CEO terhadap kinerja perusahaan start-up. Kepemimpinan CEO yang
rendah hati tidak hanya dapat meningkatkan kinerja perusahaan start-up, tetapi juga dapat mendorong
perkembangan perusahaan yang berkelanjutan. Hal ini dikarenakan kepercayaan yang diberikan karyawan
terhadap kepemimpinan organisasi sangat penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuan keberlanjutan
mereka (Lacy et al., 2009) [50], dan sifat dapat dipercaya telah ditemukan sebagai atribut utama dari para
pemimpin di organisasi yang berkelanjutan (Velsor et al., 2009) [87]. Dalam penelitian ini, kami
mengeksplorasi bagaimana kerendahan hati CEO mempengaruhi kinerja perusahaan start-up dengan TMS
dan fleksibilitas strategis sebagai variabel intervening.
Secara spesifik, kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 20 dari 27

(1) Penelitian ini menunjukkan mekanisme di mana perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan start-up. Dari studi empiris, koefisien regresi perilaku
kepemimpinan rendah hati CEO terhadap kinerja perusahaan start-up secara signifikan positif (0,472).
Temuan ini sejalan dengan apa yang dinyatakan oleh Jiang et al. bahwa para pemimpin dapat
mempromosikan berbagi pengetahuan dan pertukaran serta kerja sama di antara anggota tim melalui
pengakuan atas jasa dan kontribusi bawahan dan mempelajari kerendahan hati dan kemudian
mempromosikan motivasi kerja [31]. Hal ini dikarenakan CEO yang rendah hati dapat menciptakan lingkungan
yang harmonis dan santai dan CEO yang rendah hati memimpin lebih banyak pengikut untuk bekerja keras
meningkatkan kinerja bisnis dengan membangun visi bersama yang baru. Selain itu, CEO yang rendah hati
menciptakan iklim pembelajaran organisasi yang inklusif di dalam organisasi, yang kondusif bagi peningkatan
kinerja perusahaan rintisan dan memberikan fondasi bagi pengembangan perusahaan yang berkelanjutan.
(2) Sistem memori transaktif TMT memainkan peran mediasi dalam hubungan antara perilaku
kepemimpinan CEO yang rendah hati dan kinerja perusahaan rintisan. Kesimpulan ini menegaskan bahwa
kepemimpinan yang rendah hati, sebagai gaya kepemimpinan "bottom-up", sesuai dengan ekspektasi
karyawan terhadap pemimpin dalam budaya global, dan karakteristiknya akan memberikan rasa aman secara
psikologis bagi anggota TMT. Secara khusus, pertama, rasa aman psikologis ini dapat meningkatkan
pemahaman dan kognisi keahlian TMT di berbagai bidang, dan dengan demikian lebih lanjut membantu TMT
untuk mengintegrasikan pengetahuan dan pengalaman di berbagai bidang dan membuat pilihan strategis
yang lebih baik serta keputusan organisasi, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja perusahaan rintisan.
Kedua, atmosfer keamanan psikologis yang ditularkan oleh perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
kepada TMT juga akan menginspirasi anggota TMT untuk menantang konsep tradisional, menginvestasikan
lebih banyak waktu dan energi dalam mengalokasikan sumber daya kognitif, dan dengan demikian
mendapatkan lebih banyak melalui komunikasi tim internal dan berbagi informasi serta menghindari
mengabaikan lingkungan pasar dan informasi yang relevan dari pesaing secara maksimal. Ketiga, atmosfer ini
juga merupakan prasyarat penting untuk mempromosikan TMT secara efektif untuk mempertahankan kerja
tim yang efektif. Kolaborasi yang tinggi di antara anggota TMT memfasilitasi integrasi sumber daya yang
efisien, seperti pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman, sehingga meningkatkan kemampuan TMT
untuk merespons lingkungan bisnis dan dengan demikian pada akhirnya mencapai peningkatan yang efektif
dalam kinerja perusahaan. Singkatnya, perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati meningkatkan sistem
memori transaktif TMT dengan mengakui kekurangan mereka sendiri, menegaskan nilai karyawan,
menghormati satu sama lain, dan mempercayai bawahan. Sistem memori transaktif TMT dapat meningkatkan
pertukaran pengetahuan dan kombinasi perusahaan dengan memperkuat komplementaritas dan kolaborasi
keahlian di antara para anggota. Hal ini akan meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan. Selain itu,
keterlibatan tenaga kerja merupakan elemen utama dalam mengubah misi, strategi, dan nilai-nilai
keberlanjutan perusahaan menjadi hasil yang terukur. Dari diskusi di atas, CEO yang rendah hati dapat
melibatkan tenaga kerja TMT untuk bekerja sama dan mengubah misi keberlanjutan perusahaan menjadi
hasil yang terukur [88].
(3) Makalah ini mengeksplorasi efek moderasi dari fleksibilitas strategis dalam model penelitian.
Pertama, fleksibilitas strategis secara positif memoderasi hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang
rendah hati dan kinerja perusahaan start-up. Artinya, semakin fleksibel strategi perusahaan, semakin kuat
pengaruh perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap dampak positif kinerja perusahaan start-
up. Hal ini dikarenakan perusahaan start-up memiliki keterbatasan dalam mengintegrasikan dan membangun
sumber daya internal dan eksternal jika dibandingkan dengan perusahaan besar yang sudah matang.
Fleksibilitas strategis memungkinkan perusahaan untuk mengoordinasikan dan mengalokasikan sumber daya
dengan lebih baik, meningkatkan efisiensi pemanfaatan sumber daya, mengurangi biaya pencarian lintas
batas, meningkatkan kemampuan koordinasi perusahaan, dan meningkatkan fleksibilitas dan kreativitas
dalam pemecahan masalah. Oleh karena itu, di bawah bimbingan fleksibilitas strategis, perusahaan baru akan
dapat merespons secara fleksibel terhadap lingkungan eksternal yang kompleks. Perlu dicatat bahwa
fleksibilitas strategis yang tinggi dapat mengurangi kesalahan pengambilan keputusan CEO dalam memimpin
perkembangan perusahaan. Secara keseluruhan, CEO dapat lebih efektif mengidentifikasi sumber daya dan
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 21 dari 27

peluang yang sesuai dengan kemampuannya, mengintegrasikan sumber daya yang berlebihan, mengurangi
biaya kewirausahaan, meningkatkan penggunaan kembali sumber daya, dan meningkatkan kinerja bisnis
dengan fleksibilitas strategis perusahaan yang lebih tinggi. Kedua, peran pengaturan fleksibilitas strategis
antara perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati dan TMS TMT belum diverifikasi. Alasannya mungkin
karena fleksibilitas strategis adalah kemampuan dinamis perusahaan untuk merespons perubahan lingkungan
secara tepat waktu dan efektif dan pendekatan dasar terhadap lingkungan. Hal ini memiliki dampak yang
signifikan terhadap sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif, sehingga dampak CEO terhadap
TMS TMT lemah. Oleh karena itu, hipotesis ini belum diverifikasi.

5.2. Kontribusi Teoritis

Kontribusi teoritis dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
(1) Artikel ini memperluas teori eselon atas dengan mengeksplorasi secara komprehensif pengaruh
signifikan dari perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap kinerja perusahaan start-up. Penelitian
sebelumnya berfokus pada dampak gaya kepemimpinan yang berbeda terhadap kinerja tim dan mengabaikan
pentingnya kerendahan hati CEO terhadap kinerja perusahaan rintisan. Penelitian ini memberikan dukungan
teoritis untuk penjelasan yang lebih rinci mengenai dampak positif dari perilaku kepemimpinan CEO yang
rendah hati terhadap kinerja perusahaan rintisan. Selain itu, kepemimpinan yang rendah hati adalah gaya
kepemimpinan karismatik yang independen. Penelitian kami menawarkan pemahaman yang lebih baik
tentang interaksi antara kepemimpinan CEO dan sistem memori transaktif TMT dan melengkapi kontingensi
yang telah dipelajari sebelumnya mengenai perilaku kepemimpinan atau integrasi pengetahuan tim dalam
literatur keragaman yang lebih luas.
(2) Penelitian ini memperkenalkan sistem memori transaktif ke dalam bidang TMT dan mengeksplorasi
peran mediasi sistem memori transaktif TMT dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan CEO yang
rendah hati dan kinerja kewirausahaan. Penelitian sebelumnya tentang TMS terutama berfokus pada
mengeksplorasi efek pada tim kerja umum [35,39], dan hanya sedikit peneliti yang memperluasnya ke bidang
TMT untuk menyelidiki pengaruh pentingnya pada TMT. Oleh karena itu, penelitian ini tidak hanya secara
efektif memperluas literatur yang relevan tentang TMS tetapi juga membuktikan penerapan TMS dalam TMT.
Selain itu, penelitian ini juga memperkaya teori perilaku kepemimpinan CEO dan operasi TMT dari perspektif
efek gabungan, yang menutupi kesenjangan penelitian yang ada tentang hubungan antara CEO dan sistem
memori transaktif TMT.
(3) Penelitian ini mengungkapkan mekanisme perilaku kepemimpinan yang rendah hati dari para CEO
yang mempengaruhi perusahaan start-up dan kondisi batas yang tercipta dalam mekanisme ini. Sebagai
hasilnya, penelitian ini menjawab seruan para peneliti sebelumnya untuk memperkuat mekanisme kinerja
perusahaan start-up
"tata letak teoretis" dari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan start-up dengan demikian
semakin diperluas. Dalam penelitian ini, perusahaan start-up dengan fleksibilitas strategis yang tinggi lebih
baik dalam mendorong CEO untuk secara aktif mengadopsi strategi bisnis yang fleksibel, dan mendorong
karyawan untuk secara aktif mengadopsi peran kepemimpinan mereka sendiri sesuai dengan kebutuhan
organisasi yang mempromosikan tujuan karyawan yang konsisten dengan tujuan organisasi, yang mengarah
pada pengembangan bersama antara karyawan dan organisasi. Dalam lingkungan bisnis dengan tingkat
fleksibilitas strategis yang tinggi, keterlibatan karyawan mendapat penekanan lebih dalam praktik
manajemen saat ini, yang mencerminkan gagasan bahwa perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
dianggap sebagai proses yang dinamis secara sosial. Selain itu, efek moderasi dari fleksibilitas strategis
ditambahkan pada pengaruh perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap kinerja perusahaan
start-up, yang memberikan dukungan empiris terhadap batasan peran kepemimpinan CEO dalam kinerja
organisasi dan lebih lanjut membuktikan bahwa pengaruh perilaku kepemimpinan CEO terkait erat dengan
fleksibilitas strategis perusahaan.
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 22 dari 27

5.3. Kontribusi Praktis

Studi ini memberikan beberapa inspirasi untuk praktik manajemen perusahaan:
(1) Di era ekonomi pengetahuan ini, sebagai jenis gaya kepemimpinan independen yang baru,
kepemimpinan yang rendah hati baru saja diusulkan. Sebagian besar penelitian teoritis sebelumnya hanya
menganalisis dampak positifnya terhadap kinerja karyawan dan tim. Saat ini, peran positif dari perilaku
kepemimpinan CEO yang rendah hati telah banyak ditunjukkan dalam praktik manajemen. Perilaku
kepemimpinan CEO yang rendah hati memiliki pengaruh yang signifikan dalam merangsang motivasi intrinsik
karyawan dan membentuk pengikutan bawahan serta pengembangan diri dengan peningkatan kesadaran diri
individu. Oleh karena itu, para pemimpin perusahaan rintisan di Tiongkok harus menghadapi peran
kepemimpinan yang rendah hati dalam mempromosikan kreativitas karyawan. Para pemimpin harus
berusaha untuk meninggalkan gaya kepemimpinan otoriter "top-down" sebelumnya, dan mengadopsi gaya
kepemimpinan yang lebih rendah hati "bottom-up", sehingga dapat lebih mendorong peningkatan kreativitas
karyawan dan lebih meningkatkan respons cepat perusahaan terhadap tantangan percepatan iterasi di
berbagai bidang di era yang berubah dengan cepat. Dari perspektif strategi perusahaan, perusahaan dapat
melatih para pemimpin di semua tingkatan dalam perusahaan sesuai dengan tiga dimensi kepemimpinan
yang rendah hati sehingga mereka memiliki pengetahuan diri yang jelas, mengetahui cara menghargai orang
lain, dan ini dapat diajarkan sehingga menciptakan TMT yang rendah hati. Hasilnya, kerendahan hati dapat
menjadi budaya kepemimpinan di dalam perusahaan. Dalam manajemen sehari-hari, CEO harus secara
proaktif mengakui kekurangan dan kesalahannya sendiri, mendorong bawahan untuk aktif berbicara,
mendukung keputusan strategis yang inovatif dari TMT, dan menciptakan suasana kerja yang harmonis dan
santai untuk meningkatkan komunikasi dan interaksi antara TMT dan karyawan akar rumput, kemudian
meningkatkan kinerja perusahaan.
(2) Karena meningkatnya permintaan untuk memanfaatkan keragaman pengetahuan anggota secara
penuh untuk meningkatkan kinerja organisasi, hal ini telah mendapatkan kesadaran bersama di antara para
pemimpin senior di perusahaan start-up. Penelitian menunjukkan bahwa sistem memori transaktif dari TMT
dapat secara efektif meningkatkan kinerja organisasi. Manajer senior harus sepenuhnya menyadari
pentingnya membangun sistem memori transaktif untuk TMT. Terutama, perusahaan rintisan sebagian besar
adalah perusahaan kecil dan menengah, dan mereka menghadapi lebih banyak kesulitan dalam
pengembangan daripada perusahaan besar. Sangatlah penting untuk memperkuat konstruksi sistem memori
transaktif tim manajemen senior untuk perusahaan baru. Dengan perkembangan globalisasi bisnis saat ini,
TMT harus menyeimbangkan dan mengintegrasikan kompetisi pengetahuan mengenai tingkat keragaman
pengetahuan. Sebagai pemimpin puncak, CEO harus lebih mendorong anggota tim eksekutif untuk
meningkatkan keterampilan spesialisasi dan gaya kognitif mereka melalui pembelajaran eksploratif dan
berbagi pengetahuan baru dengan anggota tim lainnya secara tepat waktu.
(3) CEO dan eksekutif perusahaan harus mementingkan fleksibilitas strategis untuk perusahaan rintisan.
Semakin bergejolak lingkungan bisnis, semakin kuat efek positif fleksibilitas strategis terhadap kinerja
organisasi. CEO dan anggota TMT dapat memanfaatkan fleksibilitas strategis sepenuhnya untuk
mengintegrasikan berbagai sumber daya dan pada akhirnya meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu,
para manajer harus menyadari bahwa dalam lingkungan teknologi yang relatif stabil dan dinamis,
mempertahankan fleksibilitas strategis yang tinggi mungkin tidak akan membawa peningkatan yang signifikan
dalam kinerja perusahaan. Oleh karena itu, dalam praktik manajemen bisnis, tingkat fleksibilitas strategis
organisasi harus konsisten dengan lingkungan teknologi yang dinamis, dan situasi perusahaan sendiri harus
dipertimbangkan.
pertimbangan, tidak secara membabi buta mengejar fleksibilitas strategis yang tinggi.

5.4. Keterbatasan dan Penelitian di Masa Depan

Terlepas dari kontribusinya, studi penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan sebagaimana penelitian
empiris lainnya di bidang ilmu sosial. Pertama, penelitian ini tidak menggunakan paradigma pelacakan yang
ketat dalam mengumpulkan data, sehingga sulit untuk membuat kesimpulan kausal yang akurat. Kedua,
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 23 dari 27

sehubungan dengan pengaruh perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati terhadap keberlanjutan
perusahaan start-up, penelitian ini terutama berfokus pada analisis teoritis karena keterbatasan data.
Penelitian selanjutnya dapat menggunakan metode yang lebih obyektif dan pendekatan eksperimental untuk
mengumpulkan data yang relevan untuk mengeksplorasi secara empiris pengaruh kepemimpinan yang
rendah hati terhadap keberlanjutan perusahaan secara mendalam. Selain itu, perusahaan sampel yang dipilih
dalam penelitian ini adalah perusahaan baru, dan perusahaan besar dan menengah dapat dipilih untuk
penelitian di masa depan. Kedua, penelitian ini hanya mempertimbangkan peran positif dari kepemimpinan
rendah hati CEO dan tidak mempertimbangkan dampak negatifnya pada kasus-kasus ekstrim. Di masa depan,
para peneliti dapat mempertimbangkan dampak negatif dari perilaku kepemimpinan CEO yang rendah hati
dalam sebuah organisasi. Sebagai contoh, kelemahan dan kerendahan hati pemimpin yang rendah hati dapat
menghambat efektivitas kepemimpinan. Terakhir, variabel mediasi yang dipilih dalam penelitian ini adalah
sistem memori transaktif TMT. Penelitian selanjutnya dapat memperluas penelitian mengenai hubungan
antara perilaku kepemimpinan rendah hati CEO dan kinerja perusahaan start-up dengan memilih kapabilitas
inovasi, atmosfer keamanan psikologis tim, dan kecerdasan emosional eksekutif sebagai variabel mediasi.
Selain itu, penelitian selanjutnya juga dapat mengeksplorasi efek moderasi dari variabel lain untuk lebih
memperjelas batasan peran kepemimpinan rendah hati CEO.

Kontribusi Penulis: Q.R. dan Y.X. menyusun dan merancang eksperimen; Q.R. dan R.Z. merancang infrastruktur penelitian;
Q.R., Y.X., dan R.Z. menganalisis data; J.L. mengevaluasi hasilnya; Q.R. menulis draf pertama naskah; Y.X., R.Z., dan J.L.
memberikan komentar dan membantu merevisinya; Y.X. memeriksa bahasa naskah. Semua penulis telah membaca dan
menyetujui versi naskah yang diterbitkan.
Pendanaan: Penelitian ini didukung secara finansial oleh proyek Yayasan Ilmu Pengetahuan Alam Nasional (71602002)
dan proyek Yayasan Ilmu Pengetahuan Alam Nasional (71972002) Tiongkok. Proyek pemuda Yayasan Ilmu Pengetahuan
Sosial dan Kemanusiaan Kementerian Pendidikan (16YJC630156). Proyek Yayasan Ilmu Pengetahuan Sosial Nasional
(18BGL034)
Ucapan terima kasih: Kami berterima kasih kepada seluruh CEO dan anggota TMT yang berpartisipasi dalam program
kami dan para alumni program MBA yang telah membantu kami dalam mengumpulkan data. Kami juga berterima kasih
kepada para pengulas yang telah memberikan komentar yang bermanfaat dan berharga.
Konflik Kepentingan: Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.

Referensi
1. Tseng, C.C. Menghubungkan pembelajaran mandiri dengan pembelajaran kewirausahaan dengan kinerja
kewirausahaan. Int. J. Entrep. Behav. Res. 2013, 19, 425 - 446. [CrossRef]
2. Makri, M.; Scandura, T.A. Mengeksplorasi efek kepemimpinan CEO yang kreatif terhadap inovasi di perusahaan
teknologi tinggi. Leadersh. Q. 2010, 21, 75-88. [CrossRef]
3. Khan, W.A.; Vieito, J.P. Jenis kelamin CEO dan kinerja perusahaan. J. Econ. Bus. 2013, 67, 55-66. [CrossRef]
4. Petrenko, O.V.; Aime, F.; Recendes, T.; Chandler, J.A. Kasus untuk ekspektasi yang rendah hati: Kerendahan hati CEO
dan kinerja pasar. Strateg. Manag. J. 2019, 40, 1938-1964. [CrossRef]
5. Throop, W.; Mayberry, M. Kepemimpinan untuk Transisi Keberlanjutan. Bus. Soc. Rev. 2017, 122, 221 - 250.
[CrossRef]
6. Morris, JA; Brotheridge, CM; Urbanski, JC Membawa kerendahan hati dalam kepemimpinan: Anteseden dan
konsekuensi dari kerendahan hati pemimpin. Hum. Relat. 2005, 58, 1323-1350. [CrossRef]
7. Hackett, R.D.; Wang, G. Kebajikan dan kepemimpinan. Manag. Decis. 2012, 50, 868-899. [CrossRef]
8. Owens, BP; Johnson, MD; Mitchell, TR Kerendahan hati yang diekspresikan dalam organisasi: Implikasi untuk
kinerja, tim, dan kepemimpinan. Organ. Sains. 2013, 24, 1517 - 1538. [CrossRef]
9. Ou, A.Y.; Waldman, D.A.; Peterson, S.J. Apakah CEO yang Rendah Hati Itu Penting? Sebuah Pemeriksaan Kerendahan
Hati CEO dan Hasil Perusahaan. J. Manag. 2018, 44, 1147-1173. [CrossRef]
10. Peterson, S.J.; Walumbwa, F.O.; Byron, K.; Myrowitz, J. Ciri-ciri psikologis positif CEO, kepemimpinan
transformasional, dan kinerja perusahaan pada perusahaan baru berteknologi tinggi dan perusahaan yang sudah
mapan. J. Manag. 2009, 35, 348-368. [CrossRef]
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 24 dari 27

11. Criscuolo, P.; Nicolaou, N.; Salter, A. Obat mujarab (atau beban) kaum muda? Mengeksplorasi perbedaan inovasi
antara perusahaan rintisan dan perusahaan mapan. Res Kebijakan 2012, 41, 319 - 333. [CrossRef]
12. Coad, A.; Segarra, A.; Teruel, M. Inovasi dan pertumbuhan perusahaan: Apakah usia perusahaan berperan? Res
Kebijakan 2016, 45, 387 - 400. [CrossRef]
13. Ketprapakorn, N.; Kantabutra, S. Pengembangan budaya untuk UKM yang berkelanjutan: Menuju teori perilaku.
Keberlanjutan 2019, 11, 2629. [CrossRef]
14. Katz, R.; Allen, T.J. Isu-isu Organisasi dalam Pengenalan Teknologi Baru. Dalam Manajemen Produktivitas dan
Teknologi dalam Manufaktur; Springer: Boston, MA, USA, 1985; hal. 275-300.
15. Mackey, A. Pengaruh CEO terhadap kinerja perusahaan. Strateg. Manag. J. 2008, 29, 1357-1367. [CrossRef]
16. Carmeli, A.; Schaubroeck, J.; Tishler, A. Bagaimana kepemimpinan yang memberdayakan CEO membentuk proses
tim manajemen puncak: Implikasi untuk kinerja perusahaan. Leadersh. Q. 2011, 22, 399-411. [CrossRef]
17. Buyl, T.; Boone, C.; Hendriks, W.; Matthyssens, P. Keanekaragaman fungsional tim manajemen puncak dan kinerja
perusahaan: Peran moderasi karakteristik CEO. J. Manag. Stud. 2011, 48, 151-177. [CrossRef]
18. Lin, H.-C.; Dang, T.T.H.; Liu, Y.-S. Kepemimpinan transformasional CEO dan kinerja perusahaan: Sebuah model
mediasi yang dimoderasi dari iklim kepercayaan TMT dan dinamika lingkungan. Asia Pac. J. Manag. 2016, 33, 981-
1008. [CrossRef]
19. Bunderson, J.S.; Sutcliffe, K.M. Membandingkan konseptualisasi alternatif keragaman fungsional dalam tim
manajemen: Efek proses dan kinerja. Acad. Manag. J. 2002, 45, 875-893.
20. Boone, C.; Hendriks, W. Keragaman tim manajemen puncak dan kinerja perusahaan: Moderator keragaman latar
belakang fungsional dan lokus kendali. Manag. Sains. 2009, 55, 165 - 180. [CrossRef]
21. Ensley, M.D.; Pearce, C.L.; Hmieleski, K.M. Efek moderasi dinamisme lingkungan pada hubungan antara perilaku
kepemimpinan pengusaha dan kinerja usaha baru. J. Bus. Ventur. 2006, 21, 243-263. [CrossRef]
22. Noruzy, A.; Dalfard, V.M.; Azhdari, B.; Nazari-Shirkouhi, S.; Rezazadeh, A. Hubungan antara kepemimpinan
transformasional, pembelajaran organisasi, manajemen pengetahuan, inovasi organisasi, dan kinerja organisasi:
Investigasi empiris terhadap perusahaan manufaktur. Int. J. Adv. Manuf. Technol. 2013, 64, 1073-1085. [CrossRef]
23. Brandon, DP; Hollingshead, AB Sistem memori transaktif dalam organisasi: Mencocokkan tugas, keahlian, dan
orang. Organ. Sains. 2004, 15, 633 - 644. [CrossRef]
24. Wegner, DM Memori Transaktif: Analisis Kontemporer tentang Pikiran Kelompok. Dalam Teori Perilaku Kelompok;
Springer: New York, NY, USA, 1987; hal. 185-208.
25. Ren, Y.; Carley, KM; Argote, L. Efek kontingen dari memori transaktif: Kapan lebih bermanfaat mengetahui apa yang
diketahui orang lain? Manag. Sains. 2006, 52, 671 - 682. [CrossRef]
26. Lewis, K. Mengukur sistem memori transaktif di lapangan: Pengembangan dan validasi skala. J. Appl. Psychol. 2003,
88, 587. [CrossRef]
27. Nadkarni, S.; Narayanan, V.K. Skema strategis, fleksibilitas strategis, dan kinerja perusahaan: Peran moderasi dari
kecepatan jam industri. Strateg. Manag. J. 2007, 28, 243-270. [CrossRef]
28. Zhang, M.J. Sistem informasi, fleksibilitas strategis dan kinerja perusahaan: Sebuah investigasi empiris. J.
Eng. Technol. Manag. 2005, 22, 163-184. [CrossRef]
29. Owens, BP; Hekman, DR Memodelkan cara untuk tumbuh: Pemeriksaan induktif terhadap perilaku, kontingensi, dan
hasil pemimpin yang rendah hati. Acad. Manag. J. 2012, 55, 787-818. [CrossRef]
30. Ou, A.Y.; Tsui, A.S.; Kinicki, A.J.; Waldman, D.A.; Xiao, Z.; Song, L.J. Pejabat Eksekutif Tertinggi
Hubungan Integrasi Tim Manajemen Puncak dan Tanggapan Manajer Menengah. Adm. Sci. Q. 2014, 59, 34-72.
[CrossRef]
31. Jiang, H.; Liu, W.; Jia, L. Bagaimana kepemimpinan yang rendah hati mempengaruhi inovasi standar teknologi:
Model mediasi yang dimoderasi. Keberlanjutan 2019, 11, 5448. [CrossRef]
32. Tracy, B. Bagaimana Pemimpin Terbaik Memimpin: Rahasia Terbukti untuk Mendapatkan Hasil Maksimal dari Diri
Sendiri dan Orang Lain; Amacom: New York, NY, USA, 2010; ISBN 0814414354.
33. Nielsen, R.; Marrone, J.A.; Slay, H.S. Pandangan baru tentang kerendahan hati: Menjelajahi konsep kerendahan hati
dan perannya dalam kepemimpinan karismatik yang disosialisasikan. J. Leadersh. Organ. Stud. 2010, 17, 33-43.
[CrossRef]
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 25 dari 27

34. Chiu, C.Y.C.; Owens, B.P.; Tesluk, P.E. Memulai dan memanfaatkan kepemimpinan bersama dalam tim: Peran
kerendahan hati pemimpin, kepribadian proaktif tim, dan kemampuan kinerja tim. J. Appl. Psychol. 2016, 101, 1705-
1720. [CrossRef] [PubMed]
35. Rego, A.; Owens, B.; Leal, S.; Melo, A.I.; Cunha, M.P.E.; Gonçalves, L.; Ribeiro, P. Bagaimana kerendahan hati
pemimpin membantu tim menjadi lebih rendah hati, lebih kuat secara psikologis, dan lebih efektif: Sebuah model
mediasi yang dimoderasi. Leadersh. Q. 2017, 28, 639-658. [CrossRef]
36. Zhang, H.; Ou, A.Y.; Tsui, A.S.; Wang, H. Kerendahan hati CEO, narsisme, dan inovasi perusahaan: Perspektif paradoks
tentang sifat-sifat CEO. Leadersh. Q. 2017, 28, 585-604. [CrossRef]
37. Wegner, DM; Giuliano, T.; Hertel, PT Saling Ketergantungan Kognitif dalam Hubungan Dekat. Dalam Hubungan yang
Kompatibel dan Tidak Kompatibel; Springer: New York, NY, USA, 1985; hal. 253-276.
38. Lewis, K.; Lange, D.; Gillis, L. Sistem memori transaktif, pembelajaran, dan transfer pembelajaran. Organ. Sains.
2005, 16, 581 - 598. [CrossRef]
39. Heavey, C.; Simsek, Z. Kognisi terdistribusi dalam tim manajemen puncak dan ambideksteritas organisasi: Pengaruh
sistem memori transaktif. J. Manag. 2017, 43, 919-945. [CrossRef]
40. Lewis, K. Pengetahuan dan kinerja dalam tim pekerja pengetahuan: Sebuah studi longitudinal tentang sistem
memori transaktif. Manag. Sains. 2004, 50, 1519 - 1533. [CrossRef]
41. Austin, JR Memori Transaktif dalam Kelompok Organisasi: Pengaruh Konten, Konsensus, Spesialisasi, dan Akurasi
pada Kinerja Kelompok. J. Appl. Psychol. 2003, 88, 866-878. [CrossRef]
42. Moreland, R.L.; Myaskovsky, L. Mengeksplorasi manfaat kinerja dari pelatihan kelompok: Memori transaktif atau
komunikasi yang lebih baik? Organ. Behav. Hum. Decis. Proses. 2000, 82, 117-133. [CrossRef]
43. Lee, C.; Lee, K.; Pennings, J.M. Kapabilitas internal, jaringan eksternal, dan kinerja: Sebuah studi tentang usaha
berbasis teknologi. Strateg. Manag. J. 2001, 22, 615-640. [CrossRef]
44. Cyert, R.M.; March, J.G. Teori perilaku perusahaan. Englewood Cliffs NJ 1963, 2, 169-187.
45. Naidoo, S.; Hewitt, M.; Bussin, M. Validasi model kepemimpinan: Dimensi-dimensi yang berpengaruh terhadap
inovasi. S. Afr. J. Bus. Manag. 2019, 50. [CrossRef]
46. Leung, A.; Zhang, J.; Wong, P.K.; Foo, M. Der Penggunaan jaringan dalam akuisisi sumber daya manusia untuk
perusahaan wirausaha: Beberapa pertimbangan "kecocokan". J. Bus. Ventur. 2006, 21, 664-686. [CrossRef]
47. Durst, S.; Edvardsson, I.R. Manajemen pengetahuan dalam UKM: Sebuah tinjauan literatur. J. Knowl. Manag. 2012,
16, 879-903. [CrossRef]
48. González, T.F.; Guillén, M. Dimensi Etis Kepemimpinan Manajerial Dua Studi Kasus Ilustrasi dalam TQM. J. Bus.
Ethics 2001, 34, 175-189.
49. Cameron, E.; Green, M. Memahami Manajemen Perubahan: Panduan Lengkap untuk Model, Alat, dan Teknik
Perubahan Organisasi; Penerbit Kogan Page: London, Inggris, 2019; ISBN 0749496983.
50. Lacy, P.; Arnott, J.; Lowitt, E. Tantangan mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam strategi talenta dan organisasi:
Berinvestasi dalam pengetahuan, keterampilan, dan sikap untuk mencapai kinerja yang tinggi. Corp. Gov. 2009, 9,
484 - 494. [CrossRef]
51. Samul, J. Kepemimpinan Spiritual: Makna di Tempat Kerja yang Berkelanjutan. Keberlanjutan 2019, 12, 267.
[CrossRef]
52. Heavey, C.; Simsek, Z. Sistem memori transaktif dan kinerja perusahaan: Perspektif eselon atas. Organ. Sains. 2015,
26, 941 - 959. [CrossRef]
53. Wei, L.; Wu, L. Apa arti tim manajemen puncak yang beragam: Menguji model yang terintegrasi. J. Manag. Stud.
2013, 50, 389-412. [CrossRef]
54. Boisot, M.H. Aset Pengetahuan: Mengamankan Keunggulan Kompetitif dalam Ekonomi Informasi; OUP: Oxford,
Inggris,
1998; ISBN 0191589349.
55. Connelly, CE; Zweig, D.; Webster, J.; Trougakos, JP Penyembunyian pengetahuan dalam organisasi. J. Organ. Behav.
2012, 33, 64-88. [CrossRef]
56. Ding, W.; Choi, E.; Aoyama, A. Studi relasional tentang kepemimpinan yang bijaksana (fonetik), kemampuan
manajemen pengetahuan, dan kinerja inovasi. Asia Pac. Manag. Rev. 2019, 24, 310 - 317. [CrossRef]
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 26 dari 27

57. Boonman, H.J.; Hagspiel, V.; Kort, P.M. Teknologi produksi yang berdedikasi vs. teknologi produksi yang fleksibel:
Pilihan investasi kapasitas strategis. Eur. J. Oper. Res. 2015, 244, 141 - 152. [CrossRef]
58. Akgun, A.E.; Byrne, J.C.; Keskin, H.; Lynn, G.S. Sistem memori transaktif dalam tim pengembangan produk baru. IEEE
Trans. Eng. Manag. 2006, 53, 95-111. [CrossRef]
59. Randall, KR; Resick, CJ; DeChurch, LA Membangun kapasitas adaptasi tim: Peran pemberian informasi dan komposisi
tim. J. Appl. Psychol. 2011, 96, 525. [CrossRef] [PubMed]
60. Hecht, TD; Allen, NJ Menghadapi kegagalan: Anteseden dan konsekuensi dari keyakinan bersama tentang kegagalan
dalam kelompok kerja organisasi Belajar dari Kegagalan dalam Organisasi. J. Organ. Behav. 2009, 30, 839-862.
[CrossRef]
61. Ren, Y.; Argote, L. Sistem memori transaktif 1985-2010: Kerangka kerja integratif dari dimensi kunci, anteseden, dan
konsekuensi. Acad. Manag. Ann. 2011, 5, 189-229. [CrossRef]
62. Kanawattanachai, P.; Yoo, Y. Dampak koordinasi pengetahuan terhadap kinerja tim virtual dari waktu ke waktu.
Q. Manag. Inf. Syst. 2007, 31, 783-808. [CrossRef]
63. Hu, Y.; Zhao, X.; Chen, Y. Pengaruh kesadaran manajerial terhadap inovasi: Bukti dari Tiongkok. Keberlanjutan 2019,
11, 2914. [CrossRef]
64. Srivastava, A.; Bartol, K.M.; Locke, E.A. Memberdayakan kepemimpinan dalam tim manajemen: Efek pada berbagi
pengetahuan, kemanjuran, dan kinerja. Acad. Manag. J. 2006, 49, 1239-1251. [CrossRef]
65. Xue, Y.; Bradley, J.; Liang, H. Iklim tim, kepemimpinan yang memberdayakan, dan berbagi pengetahuan. J. Knowl.
Manag. 2011, 15, 299-312. [CrossRef]
66. Ashleigh, M.; Prichard, J. Model integratif peran kepercayaan dalam pengembangan memori transaktif. Gr. Organ.
Manag. 2012, 37, 5-35. [CrossRef]
67. Kantabutra, S. Mencapai keberlanjutan perusahaan: Menuju teori praktis. Keberlanjutan 2019, 11, 4155. [CrossRef]
68. Jackson, M.; Moreland, R.L. Memori Transaktif di Kelas. Small Gr. Res. 2009, 40, 508 - 534. [CrossRef]
69. Politis, J.D. Hubungan berbagai gaya kepemimpinan dengan manajemen pengetahuan. Leadersh. Organ. Dev. J.
2001, 22, 354-364. [CrossRef]
70. Deci, E.L.; Ryan, R.M. "Apa" dan "mengapa" dalam mengejar tujuan: Kebutuhan manusia dan penentuan nasib
sendiri. Psychol. Inq. 2000, 11, 227 - 268. [CrossRef]
71. Johnson, J.L.; Lee, R.P.W.; Saini, A.; Grohmann, B. Fleksibilitas strategis yang berfokus pada pasar: Kemajuan
konseptual dan model integratif. J. Acad. Mark. Sains. 2003, 31, 74 - 89. [CrossRef]
72. Wei, Z.; Yi, Y.; Guo, H. Ambidexterity Pembelajaran Organisasi, Fleksibilitas Strategis, dan Pengembangan Produk
Baru. J. Prod. Innov. Manag. 2014, 31, 832-847. [CrossRef]
73. Najmaei, A.; Sadeghinejad, Z. Bagaimana manajemen pengetahuan penting dalam fleksibilitas strategis
perusahaan? Pendekatan studi kasus berganda berdasarkan UKM di Malaysia. IBIMA Bus. Rev. 2009, 1, 32-54.
74. Kilduff, M.; Angelmar, R.; Mehra, A. Keragaman Tim Manajemen Puncak dan Kinerja Perusahaan: Menelaah Peran
Kognisi. Organ. Sains. 2000, 11, 21 - 34. [CrossRef]
75. Luger, M.I.; Koo, J. Mendefinisikan dan melacak start-up bisnis. Bus Kecil. Ekon. 2005, 24, 17 - 28. [CrossRef]
76. Debrulle, J.; Maes, J.; Sels, L. Daya serap perusahaan rintisan: Apakah modal manusia dan modal sosial pemilik
berpengaruh? Int. Bus Kecil. J. Res. Entrep. 2014, 32, 777 - 801. [CrossRef]
77. Brislin, R.W. Penyusunan dan Penerjemahan Instrumen Penelitian. Dalam Seri Penelitian dan Metodologi Lintas
Budaya, Metode Lapangan dalam Penelitian Lintas Budaya; Lonner, W.J., Berry, J.W., Eds; Sage Publications:
Thousand Oaks, CA, USA, 1986; Volume 8, hal. 137-164.
78. Young-Ybarra, C.; Wiersema, M. Fleksibilitas Strategis dalam Aliansi Teknologi Informasi: Pengaruh Ekonomi Biaya
Transaksi dan Teori Pertukaran Sosial. Organ. Sains. 1999, 10, 439 - 459. [CrossRef]
79. Li, Y.; Miao, X.; Zheng, D.; Tang, Y. Transparansi publik perusahaan pada kinerja keuangan: Peran moderasi
keterlekatan politik. Keberlanjutan 2019, 11, 5531. [CrossRef]
80. Thongsri, N.; Chang, A.K.H. Interaksi antara faktor-faktor yang mempengaruhi inovasi produk dan perilaku inovasi:
Orientasi pasar, ikatan manajerial, dan dukungan pemerintah. Keberlanjutan 2019, 11, 2793. [CrossRef]
81. Fornell, C.; Larcker, D.F. Mengevaluasi Model Persamaan Struktural dengan Variabel yang Tidak Dapat Diamati dan
Kesalahan Pengukuran. J. Mark. Res. 1981, 18, 39. [CrossRef]
Keberlanjutan 2020, 12, 3168 27 dari 27

82. Faul, F.; Erdfelder, E.; Buchner, A.; Lang, A.-G. Analisis kekuatan statistik menggunakan G* Power 3.1: Tes untuk
analisis korelasi dan regresi. Behav. Metode Res 2009, 41, 1149 - 1160. [CrossRef]
83. Tang, T.-W.; Zhang, P.; Lu, Y.; Wang, T.-C.; Tsai, C.-L. Pengaruh kompetensi inti pariwisata terhadap orientasi
kewirausahaan dan kinerja inovasi layanan pada usaha kecil dan menengah pariwisata. Asia Pac. J. Tour. Res. 2020,
25, 89 - 100. [CrossRef]
84. Baron, R.M.; Kenny, D.A. Perbedaan variabel moderator-mediator dalam penelitian psikologi sosial: Pertimbangan
konseptual, strategis, dan statistik. J. Pers. Soc. Psychol. 1986, 51, 1173. [CrossRef]
85. Hayes, A.F. Melampaui Baron dan Kenny: Analisis mediasi statistik di milenium baru. Commun. Monogr. 2009, 76,
408 - 420. [CrossRef]
86. Pengkhotbah, JK; Hayes, AF Strategi asimtotik dan resampling untuk menilai dan membandingkan efek tidak
langsung dalam beberapa model mediator. Behav. Metode Res 2008, 40, 879 - 891. [CrossRef]
87. Van Velsor, E.; Hind, P.; Wilson, A.; Lenssen, G. Mengembangkan pemimpin untuk bisnis yang berkelanjutan. Corp.
Pemerintah Int.
J. Bus. Soc. 2009, 9, 7-20.
88. Galpin, T.; Whittington, J.L. Kepemimpinan keberlanjutan: Dari strategi hingga hasil. J. Bus. Strateg. 2012, 33,
40-48. [CrossRef]

© 2020 oleh penulis. Pemegang lisensi MDPI, Basel, Swiss. Artikel ini adalah artikel akses
terbuka yang didistribusikan di bawah syarat dan ketentuan lisensi Creative Commons Atribusi
(CC BY) (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).