MATA KULIAH

KEPEMIMPINAN STRATEGIS

DOSEN PENGAMPU :
Dr. ARIASA HADIBROTO SUPIT, M.Si.

binsar.hatorangan@ui.ac.id
 TUGAS
SUMMARY

Strategic Leadership
of Corporate
Sustainability
Robert Strand

binsar.hatorangan@ui.ac.id
 Oleh : BINSAR H. SIANTURI / 1806257726

Studi tentang kepemimpinan strategis berfokus pada kelompok kecil eksekutif dengan tanggung
jawab keseluruhan untuk suatu organisasi (Finkelstein et al. 2009). Secara tradisional disebut sebagai
''teori eselon atas'' (Hambrick dan Mason 1984; Hambrick 2007), tesis sentral kepemimpinan strategis
adalah bahwa sekelompok kecil orang yang menempati posisi di bagian atas organisasi atau disebut tim
manajemen puncak ( Top Management Team/TMT) memiliki pengaruh signifikan pada hasil organisasi.
Dengan demikian, TMT telah lama dianggap sebagai unit analisis penelitian yang layak. Penelitian
terhadap Top Management Team (TMT) secara tradisional memusatkan perhatian pada demografi
individu yang menduduki posisi TMT, tetapi dewasa ini telah memperluas fokus untuk
mempertimbangkan posisi yang membentuknya.
Keberlanjutan perusahaan mengacu pada integrasi pertimbangan ekonomi, lingkungan, dan sosial
pada bagian korporasi dan juga secara umum dibahas dalam istilah “triple bottom line” (Elkington 1997)
seputar diskusi terkait dalam bahasa yang dalam bahasa perusahaan ke ''garis bawah '' ekonomi (yaitu,
keuntungan). Dengan demikian, pada dasarnya, konsep keberlanjutan perusahaan melibatkan korporasi
dengan mempertimbangkan dampak lingkungan dan sosialnya sejalan dengan tujuan ekonomi mereka.
Oleh karena itu, keberlanjutan perusahaan terkait erat dengan konsep tanggung jawab sosial perusahaan
(CSR), kewarganegaraan perusahaan, etika bisnis , keterlibatan pemangku kepentingan, dan pelayanan.
Perkembangan lingkungan strategis tersebut menuntut pemimpin dan kepemimpinan yang solid,
mampu mengantisipasi perkembangan ke depan, membangun visi, misi, dan strategi serta
mengembangkan langkah-langkah kebijakan, sistem kelembagaan dan manajemen yang relevan dengan
kompleksitas perkembangan, permasalahan, dan tantangan yang dihadapi, baik pada tataran nasional
maupun internasional. Kepemimpinan Strategik selain memiliki kemampuan mengantisipasi, memiliki
visi, juga mampu mempertahankan fleksibilitas, memberi kuasa kepada orang-orang lain untuk
menciptakan perubahan strategis. Strategi ini mempunyai efek penting terhadap upaya organisasi
mendapatkan daya saing strategis dan mencapai target di atas rata-rata. Kepemimpinan strategik efektif
diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan strategi dengan sukses.
Baru-baru ini, kepemimpinan strategis dan keberlanjutan perusahaan telah menjadi perhatian
utama melalui kemunculan posisi keberlanjutan perusahaan TMT atau sering disebut sebagai ''Chief

binsar.hatorangan@ui.ac.id
Sustainability Officers''. Studi formal komprehensif pertama tentang keberadaan posisi TMT
keberlanjutan perusahaan oleh Strand yang mengidentifikasi 46 judul posisi dari dalam TMT perusahaan
di Skandinavia dan AS di mana keberlanjutan perusahaan termasuk CSR dinyatakan secara eksplisit.
Rangkaian perusahaan yang teridentifikasi mencakup sejumlah perusahaan multinasional terkenal yang
membentang di seluruh sektor industri termasuk Produk Avon, Ford Motor, H&M, J.P. Morgan & Chase,
Kellogg's, Mattel, Monsanto, Nokia, dan United Parcel Service (UPS). Rata-rata, posisi yang
2
teridentifikasi menempati peringkat di antara sepuluh posisi tertinggi di perusahaan masing-masing.
Mengingat bahwa masing-masing perusahaan yang diidentifikasi mempekerjakan puluhan ribu
karyawan, posisi keberlanjutan perusahaan ini berada dalam 0,1% teratas dari hierarki perusahaan.
Dengan kata lain, keberlanjutan perusahaan telah secara eksplisit mencapai status eselon atas di sejumlah
perusahaan terbesar di dunia.
Dalam artikel ini, ditinjau kembali 46 posisi TMT yang pertama kali diidentifikasi dalam studi asli
oleh Strand (2013). Studi asli dilakukan pada tahun 2010 di mana kami menambahkan data yang
dikumpulkan pada tahun 2012. Ini menambahkan dimensi longitudinal ke dataset asli dimana kami
menyoroti perubahan dan menawarkan wawasan tambahan tentang posisi TMT yang relatif baru ini.
Sebagai bagian dari ini, kami melakukan wawancara dengan anggota TMT yang relevan di subset dari
perusahaan yang diidentifikasi untuk informasi tambahan mengenai keadaan di mana posisi ditambahkan
ke TMT. Orang-orang yang diwawancarai ini termasuk orang-orang yang menduduki posisi TMT yang
diidentifikasi dalam studi awal, dan seorang CEO yang membuat keputusan untuk memasang posisi
TMT. Ditemukan bahwa hampir setengah dari posisi yang diidentifikasi dalam studi asli telah dihapus
dari TMT masing-masing hanya dua tahun kemudian. Kami juga mencari alasan untuk hal tersebut. TMT
dikenal sebagai "kotak hitam" yang secara inheren sulit bagi para peneliti untuk mencapai
mengaksesnya, di mana penawaran ini memberikan pandangan lebih lanjut dalam kotak hitam ini
berkenaan dengan bagaimana TMT terlibat dengan keberlanjutan perusahaan di perusahaan besar.
Ini merupakan keterbatasan terbesar dan bisa dibilang temuan paling signifikan dari penelitian ini.
Mengenai keterbatasan, meskipun menghadirkan bukti bahwa banyak posisi TMT keberlanjutan
perusahaan sekarang sedang dihapus meskipun baru saja ditempatkan ke masing-masing TMT, kami
tidak dapat menawarkan generalisasi mengenai apakah ini merupakan indikasi keberhasilan atau
kegagalan dan efek keseluruhan pada kinerja keberlanjutan dari perusahaan-perusahaan ini. Namun, ini
berfungsi sebagai temuan penting karena orang mungkin menganggap secara tidak tepat bahwa hanya
karena posisi TMT yang didedikasikan untuk keberlanjutan perusahaan dihapus dari TMT, pemasangan
posisi itu gagal dan organisasi tidak lagi peduli dengan agenda keberlanjutan. Kami berpendapat bahwa
binsar.hatorangan@ui.ac.id
penilaian tersebut tidak dapat dilakukan melalui peninjauan sekilas terhadap posisi yang diwakili dalam
TMT, tetapi lebih membutuhkan perhatian berdasarkan kasus per kasus.
Oleh karena itu, sementara kami umumnya setuju bahwa posisi TMT adalah indikator yang
berguna dari masalah-masalah yang perusahaan anggap strategis dan/atau simbolis signifikan,
ditemukan bahwa sama pentingnya untuk diingat bahwa penghapusan posisi keberlanjutan perusahaan
dari TMT tidak menunjukkan bahwa keberlanjutan kurang penting dalam suatu organisasi. Ini
3
menyajikan kesempatan untuk penelitian lebih lanjut untuk mempertimbangkan bagaimana peningkatan
posisi TMT yang didedikasikan untuk keberlanjutan perusahaan untuk jangka waktu tertentu dapat
digunakan sebagai sarana untuk membangun struktur birokrasi. Ini juga mungkin memerlukan eksplorasi
mengenai jenis struktur birokrasi keberlanjutan perusahaan apa yang paling efektif. Sebagai contoh,
Novo Nordisk disorot dalam artikel ini sebagai penyajian potensi untuk studi kasus praktik terbaik. Jadi,
bagaimana tepatnya Novo Nordisk menyusun upaya keberlanjutan perusahaannya dan efek apa yang
dapat diamati di Novo Nordisk?. Selain itu, efek jangka panjang setelah memasang posisi keberlanjutan
perusahaan untuk TMT dan kemudian menghapusnya dapat dipertimbangkan. Sebagai contoh, bahkan
jika posisi TMT dianggap berhasil setelah dilepaskan, mungkinkah perhatian terhadap keberlanjutan
terkikis seiring waktu?. Jika demikian, dapatkah ini layak untuk pembentukan kembali posisi TMT
secara berkala untuk menghidupkan kembali upaya keberlanjutan di seluruh perusahaan?. Pertimbangan
jangka panjang ini mengenai efek telah memasang posisi TMT dengan tanggung jawab khusus untuk
periode waktu tertentu menghadirkan area kesempatan untuk penelitian lebih lanjut dan dapat membantu
untuk menerangi pemahaman kita tentang efek struktur TMT pada kinerja organisasi.
Kepemimpinan strategis dan keberlanjutan perusahaan baru-baru ini datang bersama-sama secara
eksplisit melalui kemunculan posisi tim manajemen puncak (TMT) dengan tanggung jawab
keberlanjutan perusahaan yang berdedikasi. Posisi TMT ini, yang biasa disebut sebagai “Chief
Sustainability Officers”, telah menemukan jalan mereka ke eselon atas dari banyak perusahaan terbesar
dunia bersama dengan posisi TMT yang lebih tradisional termasuk CEO dan CFO. Kami mengeksplorasi
fenomena ini dan mempertimbangkan dua pertanyaan berikut: Mengapa posisi keberlanjutan perusahaan
dipasang ke TMT?. Apa pengaruh posisi TMT keberlanjutan perusahaan di organisasi mereka?. Kami
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan ini melalui kepemimpinan strategis dan kerangka teori
neoinstitutional. Melalui yang terakhir, kami juga terlibat dengan pertimbangan birokrasi Weberian.
Kami menemukan bahwa alasan mengapa posisi keberlanjutan perusahaan TMT dipasang dapat sebagai
respons terhadap krisis di perusahaan tempat legitimasinya ditantang. Kami juga menemukan bahwa
posisi TMT keberlanjutan perusahaan dapat dipasang secara proaktif dalam upaya untuk merealisasikan
binsar.hatorangan@ui.ac.id
peluang eksternal yang mungkin telah hilang tanpa direalisasi tanpa perhatian dan koordinasi bersama
yang diberikan oleh posisi tingkat strategis. Mengenai efek, kami menentukan posisi yang dapat
berhubungan dengan pembentukan struktur birokrasi yang didedikasikan untuk keberlanjutan
perusahaan dalam perusahaan melalui proses formal dan indikator kinerja utama untuk mendorong
kinerja keberlanjutan perusahaan.

4
Kepemimpinan strategik mencakup penentuan arah strategis, pemanfaatan dan pemeliharaan
kompetensi inti, pengembangan modal manusia, pemeliharaan budaya korporat yang efektif, penekanan
praktik-praktik etis, dan pembangunan pengendalian strategis. Penentuan arah strategis menuntut visi
dan kemampuan menanamkannya ke suluruh organisasi. Kompetensi inti merupakan sumber daya dan
kemampuan yang berguna sebagai sumber keunggulan bersaing. Untuk mencapai pemilikan sumber
daya yang lebih besar dan skala ekonomis dalam pemanfaatan sumber daya, pengembangan, eksploitasi,
dan pemeliharaan kompetensi inti oleh pemimpin-pemimpin strategi menjadi penting dalam
pengembangan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Contoh pengaplikasian kepemimpinan strategis di Indonesia dapat dilihat dari perusahaan Gojek.
Sebagai CEO dan pendiri Gojek, Nadiem Makarim dianggap telah membantu perekonomian Indonesia
dengan menggerakkan lebih dari satu juta pengemudi. Bahkan namanya hari ini masuk ke dalam bursa
calon Menteri. Perjalanan yang ia tempuh selama 8 tahun tidak selalu berjalan mulus. Pengalaman yang
ia dapatkan telah mengajarkannya banyak hal mengenai cara memimpin dan manajemen.
Kemampuan untuk menerjemahkan local insights, yaitu pemahaman mendalam tentang kebutuhan
pasar dan karakter konsumen di Indonesia, dalam inovasi teknologi menjadikan Gojek aplikasi on-
demand nomor satu di Tanah Air. Laporan App Annie bertajuk The State of Mobile 2019 menyatakan
bahwa Gojek merupakan aplikasi ride-sharing yang paling banyak digunakan di Indonesia, sekaligus
aplikasi on-demand dengan jumlah pengguna aktif bulanan terbanyak sepanjang 2018.
Popularitas Gojek juga tampak dari nilai transaksi yang dibukukan dalam aplikasi.Sepanjang 2018,
transaksi yang dilayani melalui aplikasi Gojek atau gross transaction value mencapai US$9 miliar,
tumbuh 13,5 lipat dalam 2 tahun terakhir. Nadiem Makarim menyatakan bahwa visi Gojek sejak awal
berdiri adalah menggunakan teknologi untuk memberikan solusi atas tantangan sehari-hari yang
dihadapi masyarakat Indonesia. Menurut Nadiem, pertumbuhan bisnis Gojek yang berlipat menandakan
bahwa kehadiran aplikasi Gojek berhasil menjawab kebutuhan masyarakat Indonesia. Saking akrabnya
masyarakat Indonesia dengan layanan Gojek, Gojek sekarang sudah menjadi kosakata baru.

binsar.hatorangan@ui.ac.id
 Dalam konteks ini, Gojek telah berhasil menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus,
yang berarti pemimpin stratejiknya bekerja menuju level masa depan dalam peningkatan vitalitas
organisasi agar dapat bertahan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan
perubahan secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik adalah bagaimana membuat
perubahan yang membangun. Perubahan tersebut membantu organisasi bertahan ditengah-tengah
lingkungan yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan tidak merefleksikan
pengembangan kemampuan dan nilai.
5
Kesuksesan untuk membuat perubahan yang menetap (sustainable) yang secara progresif saling
membangun, memerlukan mesin pembelajaran yang menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan
proses implementasi strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan stratejik
adalah penggeraknya. Strategi sebagai proses pembelajaran adalah sebuah kerangka yang digunakan
untuk melukiskan mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang spesifik, cara berpikir
tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikan strategi. Secara khusus, strategi yang sukses
beroperasi dalam formula, implementasi, penaksiran dan revisi yang terus menerus. Bisa kita lihat dari
berkembang dan semakin luasnya cakupan serta jenis layanan Gojek dari waktu ke waktu.

binsar.hatorangan@ui.ac.id