BAB 1

Konsep Dan Defenisi Manajemen strategi

KENAPA ADA MANAJEMEN STRATEGI?

Berkembangnya teknologi dengan segala bentuk informasinya telah menyentuh semua aspek kehidupan
manusia, dunia menjadi tidak terbatas. Suatu saat manusia bisa melihat jalanan di New York, berapa
menit kemudian pindah ke Tokyo untuk melihat gudung-gedung disana dan beberapa menit kemudian
bisa sampai ke Jakarta untuk melihat kawasan kumuh, hanya dengan "mengklik" mouse dengan
memanfaatkan Google Earth atau Bing Map. Bermunculan kemudahan-kemudahan dalam bentuk
hardware atau software yang digunakan dari hal yang sederhana sampai memecahkan masalah yang
komplek. Hal demikian menunjukan bahwa sekarang kita berada dalam kedinamisan perkembangan
zaman dengan segala bentuk teknologinya.

Zaman ini adalah era dengan dinamika yang sangat tinggi. ruang dan waktu seakan tidak menjadi
halangan lagi untuk aspek- aspek kehidupan manusia. Satu diantaranya yang sangat responsif terhadap
perkembangan teknologi dan informasi adalah aspek ekonomi khususnya yang berhubungan dengan
pengelolaan perusahaan atau organisasi. Percepatan dalam dunia bisnis pun tidak bisa di tahan,
berdirinya perusahaan baru dengan sistem marketing yang baru sangat mempengaruhi persaingan antar
pengelola bisnis. Perubahan-perubahan akibat persaingan di dunia bisnis akhirnya di menangkan oleh
siapa yang mengelola dengan kiat dan strategi yang tepat. Perusahaan pemenang dalam persaingan
tentunya menggunakan strategi matang dalam menjatuhkan perusahaan pesaingnya. Kita bisa lihat, dua
raksasa pencipta smartphone antara Samsung dan Apple, saling menyerang dan saling menjatuhkan
dengan promosi-promosi yang fantastis. Strategi bisnis pun melampaui batas normal akal sehat, seperti
launching iPhone 6 dengan bandrol harga 20 juta rupiah, pelanggannya pun berebutan dan rela antri
berjam-jam untuk mendapatkannya, begitu juga dengan samsung dengan galaxi 55, galaxi note dan
varian-variannya telah menguasai pasar melalui strategi-strategi bisnis yang jitu.

Dunia bisnis selalu mengalami perubahan,persaingan antar perusahaan semakin ketat, perusahaan
membutuhkan langkah- langkah sistematis dan strategi jitu untuk bisa survive dan memperluas
pasarnya. Proses untuk menentukan langkah-langkah sistematis dan siasat-siasat jitu tentunya harus
berdasarkan Lingkungan bisnis yang ada. Proses perubahan-perubahan lingkungan penentuan langkah-
langkah sistematis dan siasat-siasat jitu tersebut sering kita sebut dengan proses manajemen strategi.

Orientasi bisnis selalu pada keuntungan yang tinggi dengan pemanfaatan sumber daya yang minim dan
selalu berusaha menguasai pasar. Bak sebuah peperangan, strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan perang, yaitu sebuah kemenangan. Seperti bermain catur, strategi bertujuan untuk gerak semua
komponen untuk mematikan gerakan "King" milik lawan. Begitu pentingnya sebuah strategi dalam
manajemen sehingga sangat perlu mendalaminya dengan teori dan praktik. Lebih lanjut, kita bisa
merumuskan sebuah istilah bahwa "Nothing Good Management Without Strategic" yang berarti
manajemen yang baik tidak akan pernah ada tanpa sebuah strategi.
Strategi berasal dari bahasa Yunani, yaitu Strategos yang bermakna sebagai peran seorang Jenderal
Perang. Dalam istilah kemiliteran, jenderal mempunyai keahlian menggunakan berbagai cara, teknik,
dan metode untuk menangani serangan musuh dan menyerang musuh. Dari sudut pandang akademis,
manajemen strategi mempunyai arti bahwa seorang pemimpin atau manajer bisa menggunakan
beberapa cara yang efektif dalam mengatur dan mengurus organisasi dan punya cara untuk mengatasi
persaingan. Cara dan teknik tersebut mendukung semua strategi termasuk pencapian misi organisasi.
Strategi yang efektif di suatu lingkungan akan meningkatkan produktifitas organisasi. Seandainya kiat,
cara, dan strategi yang digunakan tidak sesuai dengan lingkungan perusahaan, maka dapat
menyebabkan kerugian, pemborosan bahkan kemunduran atau kebangkrutan.

Untuk itu manajemen strategi harus di laksanakan sesuai dengan isu-isu terbaru dilingkungan bisnis,
keterlibatan pimpinan perusahaan dan manajemen puncak sangatlah diperlukan. Manajemen puncak
atau pimpinan organisasi/perusahaan harus membongkar isu-isu di lingkungan bisnis dan menelaahnya,
serta menelitinya untuk memberi suatu metode dan teknik agar organisasi atau perusahaan mampu
mengungguli perusahaan lainnya. Strategi tidak hanya fokus kepada keberhasilan, melainkan
perusahaan juga harus dapat membuat alternatif strategi sebagai cadangan apabila ada kegagalan pada
pelaksanaan strategi sebelumnya.

Perusahaan jasa seperti kantor pengacara, akuntan publik, dan konsultan perencanaan wilayah,
manajemen puncaknya biasanya dipimpin oleh figur yang paham atau ahli dibidangnya masing-masing.
Kantor pengacara dipimpin oleh seorang pengacara senior yang dibantu oleh pengacara junior dan staf
ahli hukum lainnya. Dalam menjalankan strategi bisnis, pengacara senior harus berperan untuk mencari
kasus hukum yang akan di belanya. Untuk meyakinkan target pasarnya, pengacara senior menunjukan
pengalamannya dan timnya dalam memenangkan sebuah kasus hukum. Pengacara senior sebagai
pimpinan puncak harus mencari trik dan cara dalam memperbanyak client dan selalu peka terhadap
perubahan pasar didunia hukum. Tidak berbeda dengan perusahaan jasa yang bergerak di bidang
perencanaan wilayah, pimpinan puncak biasanya dari personal .yang memahami tentang perencanaan
(Planner), maka seharusnya pimpinan puncak harus mencari isu-isu pengembangan sebuah wilayah
sehingga mampu mendapatkan client dari pemerintah daerah. Adapun penetapan strategi dapat dibagi
dalam 3 (tiga) strategi dasar, yaitu:

1. Strategi jangka panjang. Strategi ini bersifat filosofis dengan penetapan visi, misi, dan tujuan
organisasi/perusahaan dengan capaian minimal 10 tahunan;

2. Strategi jangka pendek. Strategi ini adalah strategi berupa revisi atas visi, misi, dan tujuan
perusahaan/organisasi yang telah ditetapkan dalam strategi jangka panjang sebelumnya:

3. Strategi taktis. Strategi ini adalah strategi yang dipakai dalam penguasaan pasar untuk memenangkan
persaingan dengan orientasi pada tingkat keuntungan dan berdasar kepada perubahan-perubahan
lingkungan dengan selalu mengacu pada penetapan visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi atau
perusahaan.

Penetapan strategi jangka panjang suatu organisasi atau perusahaan bertujuan untuk meneritukan visi,
misi, tujuan dan sasaran dengan memperhatikan sumberdaya yang dimiliki. Penetapan strategi jangka
panjang tersebut merupakan suatu analisis kekuatan internal sebuah organisasi dan analisis eksternal
dengan peluang pengembangan usaha dan ancaman yang bisa membahayakan organisasi. Analisis
internal dan eksternal tersebut akan memberikan satu dimensi baru kepada manajemen untuk
membuat analisis kritis yang digunakan dalam pembuatan keputusan pimpinan puncak.

Untuk strategi jangka pendek yang merupakan implementasi dari pencapaian visi, misi dan tujuan
jangka panjang juga menggunakan analisis terhadap kekuatan internal dan peluang serta ancaman
eksternal. Sedangkan strategi taktis bergantung pada kondisi lingkungan bisnis yang ada atau bisa
disebut dengan strategi yang dinamis. Saat ini lingkungan bisnis global lebih banyak didorong oleh
kecepatan informasi yang menghasilkan strategi yang kompleks, ambigu, dan tidak terstruktur.
Kesalahan pengambilan keputusan secara taktis untuk mengatasi ancaman eksternal, seperti stagnasi
ekonomi dan ancaman eksternal lainnya, kadangkala membuat para pengambil keputusan menjadi
tertekan dan ragu-ragu dalam mengambil strategi taktis tersebut.

APA ITU MANAJEMEN STRATEGI?

Banyak definisi yang muncul ketika ada pertanyaan demikian. Dua kata antara manajemen dan strategi
yang membawa pengertian dan definisi yang mendalam dan penting ketika dua kata tersebut bergabung
menjadi satu padanan kata. Dalam pengertian klasik banyak para pakar manajemen strategi
memberikan definisinya. H.I. Ansoff (1990) dalam bukunya "Implementing Strategic", mengatakan

bahwa manajemen strategi adalah proses manajemen yang menghubungkan antara perusahaan dengan
lingkungan yang terdiri dari perencanaan strategi,perencanaan kapabilitas, dan manajemen perubahan.

Ada beberapa pengertian lain tentang manajemen strategi yang diungkapkan oleh para ahli manajemen.
Berikut adalah beberapa pengertian tentang manajemen strategi dari berbagai ahli di bidang
manajemen strategi.

1. Menurut Peter Drucker (1972), manajemen ialah satu proses sosial yang dibentuk untuk
mendapatkan kerjasama, penyertaan, dan pelibatan ahli-ahli dalam organisasi atau perusahaan untuk
mencapai arah dan tujuan organisasi atau perusahaan secara efektif. Untuk pencapaian tujuan tersebut
di perlukan suatu kerjasama dan keterlibatan sertapartisipasi sumberdaya yang ada. Untuk
mencapainya, perlu ada satu pendekatan atau strategi yang digunakan untuk mewujudkan pencapaian
arah dan tujuan tersebut.

2. Menurut Allison & Kaye (1997), manajemen strategi adalah "Being strategic requires recognising the
choices andcommitting to one set of responses instead of another". Dalam membuat sebuah strategi,
perlu satu komando untuk merespon berbagai pilihan yang ada.

3. Menurut Pearce dan Robinson (2000), manajemen strategi merujuk kepada kesatuan pengambilan
keputusan dan aktifitas usaha yang merupakan hasil formulasi dan pelaksanaan rencana-rencana yang
dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Dalam bukunya Strategic Management:
Formulation, Implementation and Control, Pearce dan Robinson menjelaskan beberapa hal penting
dalam manajemen strategi yang dimulai dengan pembentukan visi dan misi organisasi atau perusahaan
sampai kepada penilaian keberhasilan dari penerapan strategi tersebut sebagai acuan untuk membuat
keputusan baru yang berorientasi ke masa depan.

4. Arnoldo C. Hax & Nichholas S. Majluk dalam bukunya "Strategic Management", mengatakan bahwa
manajemen. strategi adalah sebuah cara yang menuntun perusahaan pada sasaran utama
pengembangan nilai koorporasi,kapabilitas manajerial, tanggung jawab organisasi, dan sistem
administrasi yang menghubungkan pengambilan keputusan strategik dan tindakan operasional pada
seluruh tingkat hierarki, dan melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan.

5. John A. Pearche II & Tichard BR dalam bukunya "StrategicManagement", mengatakan bahwa

manajemen strategi adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi dari rencana yang didesain untuk mencapai tujuan.

6. Des and Lumpkin (2003) mengatakan ada dua elemen utama 4 yang menjadi jantung manajemen
strategi, pertama, manajemen strategi memerlukan tiga proses berkelanjutan, yaituanalisis, keputusan,
dan aksi. Elemen kedua yaitu inti manajemen strategik adalah bagaimana mempelajari perusahaan agar
mampu unggul dari perusahaan lain.

Dari beberapa definisi yang dikemukan oleh para pakar diatas, dapat disimpulkan beberapa hal:

1. Manajemen strategi merupakan sebuah keputusan dan aksi:

2. Manajemen strategi merupakan hasil proses analisis tingkungan, baik kekuatan dan kelemahan
internal, peluang eksternal dan ancaman eksternal terhadap beberapa aspek perusahaan (organisasi);

3. Manajemen strategi harus diimplementasikan di seluruh lini perusahaan dan oleh seluruh anggota
perusahaan serta harus mampu mengalokasikan sumberdaya yang ada secara efektif.

Pimpinan perusahaan atau pengurus organisasi harus memahami manajemen strategi saat
melaksanakan program atau kegiatan yang direncanakan. Ketika seorang manajer atau pemimpin
menemukan kekuatan dalam sistem manajemen, mereka harus berpegang pada pendekatan
manajemen strategi. Antisipasi atas ancaman harus terbangun, mengingat bahwa ancaman dan tekanan
tidak hanya muncul dari dalam organisasi tetapi juga dari luar organisasi. Manajemen strategi dilihat
dari aspek jangka panjang dan menekankan rumusan operasional, pelaksanaan strategi dan evaluasi
atas strategi tersebut. Menurut Pearce & Robinson (1997), manajemen strategi terdiri dari sembilan
tugas penting, yaitu:

1. Memformulasikanvisi misi organisasi termasuk pernyataan umum tentang tujuan dan filosofi;

2. Membangun profil organisasi yang menjelaskan kondisi internal dan kemampuannya;

3. Perhitungan lingkungan eksternal organisasi yang berisi persaingan dan faktor kontekstual dengan
masyarakat;

4. Menganalisis pilihan organisasi lalu memadankannya dengan tingkungan eksternal;

5. Mengidentifikasi pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan visi dan misi
organisasi;

6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang sesuai yang dapat mencapai pilihan
terbaik tersebut;

7. Membangun tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang
dan strategi utama;

8. Melaksanakan pilihan strategi dengan menekankan pada sumberdaya yang ada di samping aktifitas,
manusia, struktur, teknologi, dan sistem imbalan;

9. Menilai keberhasilan proses strategi sebagai masukan untuk membuat keputusan pada masa akan
datang.

Sementara itu, ada pendapat lain yang membagi komponen proses manajemen strategi ke tiga bagian
yang besar yaitu memformulasi, pelaksanaan, dan evaluasi strategi (David 1997;Edaris 2004). Ketiga
komponen ini harus dikuasai dengan matang oleh seorang manajer atau pemimpin dalam mengarahkan
organisasi mereka ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Pengetahuan, keterampilan, dan
sikap seharusnya sejalan dengan konsep yang ditekankan dalam manajemen strategi jika ingin
membawa organisasi ke arah keberhasilan dan keunggulan. Dengan itu, mereka akan dapat
menformulasi, melaksanakan, dan menilai strategi setiap kegiatan atau program organisasi.

Bryson (1995) mendefinisikan manajemen strategi sebagai suatu usaha usaha yang menghasilkan
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan penting untuk membentuk dan menentukan tujuan
organisasi dari sisi fungsinya. Untuk menghasilkan hasil yang terbaik, manajemen strategi memerlukan
arah yang efektif serta pembuatan alternatif-alternatif strategi. Selain itu, penekanan kepada implikasi
masa depan akibat keputusan yang dibuat pada saat ini juga harus diperhitungkan.

Fidler (1996) memberi definisi manajemen strategi sebagai pembentukan dan pelaksanaan strategi
sebagai aktifitas awal dalam menentukan sebuah hasil di masa depan. Secara spesifik manajemen
strategi berkaitan dengan penentuan strategi dan merencanakan pelaksanaan dari strategi tersebut.
Proses ini terdiri dari membuat analisis, membuat keputusan, pelaksanaan, dan evaluasi.

Philip M. Sherman (Strategic Planning For Technology Industries, 1982) menjelaskan bahwa manajemen
strategi yaitu "A process where by corporate (organizational) objectives for the future are identified in
response to perceived opportunities and where by activities are related and resources are allocated to
meet these objectives" yang artinya adalah sebuah proses dimana perusahaan (organisasi) harus
membuat tujuan untuk masa depan dengan mengidentifikasi dalam merespon segala peluang dan
mengalokasikan sumberdaya dalam rangka memenuhi tujuan perusahaan atau organisasi tersebut.

Manajemen strategi di definisikan juga oleh beberapa ahli manajemen sebagai "A stream of decisions
and action which leads to the development of an effective strategy or strategies to help achieve
corporate objectives" maksudnya adalah aliran keputusan dan tindakan untuk pembuatan strategi atau
kiat-kiat yang efektif dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan kesimpulan mengenai manajemen strategi, dalam buku inipenulis memberikan
definisi,yaitu "manajemen strategi adalah beberapa poin keputusan yang merupakan hasil analisis
kekuatan dan kelemahan internal serta antisipasi ancaman dengan memanfaatkan sepenuhnya peluang
yang ada dengan memperhitungkan alokasi yang tepat dari sumberdaya perusahaan (organisasi) dan
diimplementasikan di semua lini perusahaan, oleh seluruh anggota perusahaan dalam rangka
mewujudkan visi, misi tujuan, sasaran perusahaan (organisasi)".

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI DAN PERKEMBANGANNYA

Manajemen strategi adalah rangkaian aktifitas yang tersusun dengan sistematik. Setiap perusahaan dan
Organisasi tidak dapat meramal dengan tepat tentang kondisi masa depan. Dengan demikian,
manajemen strategi dapat dijadikan sebagai satu alat untuk memahami tentang perubahan-perubahan
pada lingkungan di masa depan secara sistematik. Manajemen strategi menjadikan perusahaan atau
organisasi aktif untuk menghadapi setiap perubahan dan selanjutnya menjadikan perubahan tersebut
sebagai kekuatan dan menghindari kebangkrutan dan kehancuran.

Manajemen sering dikaitkan dengan administrasi dan ketika mengatakan tentang konsep manajemen
pasti mencakup tiga elemen utama yaitu manajer, organisasi, dan aturan atau pedoman. Manajemen
ditangani oleh manajer yang adakalanya bertindak sebagai pemikir atau play maker dan pada saat yang
lain manajer juga bertindak sebagai pelaksana.

Sebagai play maker', manajer bertindak memimpin yang menerjemahkan segala visi, misi dan tujuan
dalam bentuk eksekusi yang akan dilakukan sesuai jadwal perencanaan yang digariskan. Usaha untuk
mengarahkan dan memantau perkembangan proses pelaksanaan dikelola dengan pendekatan yang
subjektif berdasarkan gaya berkomunikasi yang unik dan membimbing dan subordinasi untuk litetapkan.
Apakah er harus bertindak tetapkan. Manajer ngjawabnya untuk lankan fungsinya isikan sebagai seni
terorganisir yang memiliki pedoman Manusia, keuangan, Jemen juga dapat yang menjalankan Charles
Wienkeles merencanakan, anggota organisasi organisasi untuk perkembangan manusia, nembentuk
sebuah dikaitkan dengan khas. Peran inilah yang menjadi peran strategi dan penerapan manajemen
strategi oleh manajer.

Sebagai pelaksana, manajer bertindak membimbing dan pada saat yang sama bergerak seiring bersama
subordinasi untuk melaksanakan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah sebagai "play
Maker" maupun pelaksana manajer harus bertindak berdasarkan prosedur dan pedoman yang
ditetapkan. Manajer memiliki kekuasaan untuk melaksanakan tanggungjawabnya untuk mengarahkan
organisasi di samping menjalankan fungsinya memimpin.

Secara umum, manajemen dapat didefinisikan sebagai seni untuk melaksanakan proses kerja yang
terorganisir yang dilaksanakan secara sistematis, teratur dan memiliki pedoman tertentu. Manajemen
mencakup sumberdaya manusia, keuangan, teknologi serta juga sumber daya alam. Manajemen juga
dapat merujuk kepada seorang atau sekelompok orang yang menjalankan fungsi manajemen. James AF
Stoner & Charles Wienkel menyatakan bahwa manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan anggota organisasi dan menggunakan sumber daya lain
dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan.
Manajemen dimulai seiring dengan perkembangan manusia, dari membentuk sebuah desa yang
akhirnya membentuk sebuah negara. Setiap peradaban yang ada di dunia pasti dikaitkan dengan Sistem
manajemen di peradaban Yunani memamerkan sistem administrasi negara yang tersusun. Plato
mengutarakan pendapatnya bahwa setiap kota idealnya memiliki 5040 orang. Athena yang merupakan
salah satu negara kota Yunani yang terkenal juga dikelola berdasarkan sistem ala republik.
Pemerintahan Athena dikendalikan oleh 3 buah lembaga yaitu Dewan Majelis, Dewan, Hakim & Juri
yang mengarah pada pendekatan dan konsep sistem manajemen modern. sistem administrasi dan
sistem manajemen. Dengan adanya sistem manajemen mereka mampu mengelola, mengontrol
anggaran dan pendapatan negara sampai mempertahankan keadilan.Manajemen berperan pada
upacara keagamaan atau adat istiadat di istana pada tahun 8000 SM. Catatan sejarah menjelaskan para
pendeta dari Bangsa Ur telah menyimpan catatan aktifitas bisnis dan catatan lain dengan kata lain
mereka telah memakai sistem manajemen di zamannya.

Peradaban Sumeria memiliki sistem demokrasi yang sangat tersusun berdasarkan teks-teks. Sumber
tenaga kerja terdaftar dan dalam berbagai depertemen kemudian dibagi-bagi dalam pemerintahan. Raja
Hammurabi dari Babilonia memperkenalkan kode Hammurabbi yang berisi 285 hukum yang turut
mencakup hal-hal yang berkaitan dengan aturan perdagangan dan keuangan. Dan ternyata hal ini juga
merupakan sebuah sistem manajemen.

Kaisar Diolectian dari Roma di tahun 248 M telah .merestrukturisasi administrasi Romawi untuk
memungkinkannya mengontrol keseluruhan kekaisaran Romawi yang luas dan terbentang dari Asia
Barat sampai ke Eropa. Melalui metode manajemen, beliau membagi kekaisarannya ke beberapa daerah
dan dipimpin oleh seorang gubernur. Gubernur ini diberikan kekuasaan pemerintahan yang melibatkan
urusan publik kecuali kekuatan militer dan model Diolectian ini mirip sistem organisasi dan
pemerintahan modern sekarang.

Adam Smith bapak ilmu ekonomi dalam bukunya "The Wealth of Nation" (1776) memberikan kontribusi
dan pandangannya terhadap konsep manajemen ekonomi dan ilmu politik. Charles Babbage
memperkenalkan prinsip pembagian dan spesialisasi kerja melalui produksi produk dalam departemen-
departemen yang khusus dengan fungsi tertentu. Smith mengutarakan ide pembentukan "line of
production" dengan penetapan fungsi kerja yang rutin.

Para peneliti bidang manajemen pasti sangat familiar dengan seorang tokoh bernama Frederick Taylor
yang diberikan gelar sebagai bapak manajemen ilmiah. Karya Frederick Taylor tentang manajemen yang
terkenal adalah Shop Management (1912), Principles of Scientific Management. Frederick Taylor
memperkenalkan sistem imbalan bagi karyawan yang telah memenuhi standar yang telah ditetapkan
oleh organisasi masing- masing. Melalui konsep manajemen yang diperkenalkan oleh Frederick Taylor,
pekerja yang tidak memenuhi standar dan target yang ditetapkan akan disingkirkan dari sistem siklus
kerja setelah berada dibawah kontrol dalam jangka waktu tertentu. Frederick Taylor turut
memperkenalkan sistem waktu istirahat terjadwal untuk membantu mengurangi kepenatan bekerja.

Henry Gantt membuat penelitian pada teori yang diperkenalkan oleh Frederick Taylor dan menemukan
teori ini kurang memberikan penekanan terhadap aspek kemanusiaan. Henry Gantt yang terkenal
dengan sistem Grafik Gantt memberikan penekanan terhadap perincian dalam jadwal tugas dan sangat
relevan sampai sekarang untuk memungkinkan manajemen menetapkan target dan tenggat waktu
(date-line) bagi setaip aktifitas. Henry Gantt turut memperkenalkan sistem bonus bagi karyawan yang
melampaui sasaran tugas yang ditetapkan secara harian. Dia juga menekankan pentingnya pelatihan
dalam memahirkan staf untuk menjalankan tugas.

Frank & Lillian Gilbreths memberikan kontribusi dalam penelitian tentang gerakan manajemen ilmiah.
Melalui tulisan mereka yang berjudul "The Psychology of Management" tahun 1912, Lilian telah
memberikan penekanan pada aspek kesejahteraan karyawan secara individu selain hasil hipotesis atas
penelitiannya tentang kelesuan dan gerakan kerja. Frank berfokus pada penelitian yang menjurus
kepada teknik untuk meningkatkan produktifitas dan mengurangi kelelahan pada pekerja akibat tekanan
dan tempat kerja yang tidak kondusif. Sejarah panjang tentang ilmu manajemen dan perkembangan
serta penerapannya menunjukkan bahwa manajemen adalah bagian sejarah panjang kehidupan
manusia. Apapun aspek kehidupan dan budaya tersebut pasti selalu ada aspek manajemen yang sejalan
dengan kehidupan dan budaya itu. Akulturasi budaya selalu menghasilkan peradaban dan civilisasi yang
didalamnya termuat tata kehidupan yang menggunakan prinsip manajemen.

Hubungan timbal balik antara manajemen dan strategi itu sendiri bagaikan 2 mata uang yang saling
dukung dan saling topang. Secara eksplisit dapat dikatakan bahwa manajemen menghasilkan strategi,
atau manajemen adalah ibunya strategi. Dilain pihak strategi bermanfaat dalam mencapai tujuan dari
manajemen, strategi yang baik akan menjadikan manajemen dalam organisasi akan baik juga, begitu
juga sebaliknya, strategi yang buruk akan membuat manajemen organisasi yang buruk dan hasil dari
tujuan sebuah manajemen tidak mungkin dicapai dengan strategi yang buruk.

Manfaat dari manajemen strategi yang lain adalah agar manajer mampu melihat prospek bisnis yang
sedang ditekuninya dengan keputusan-keputusan yang lebih realistis lagi. Isu globalisasi yang dianggap
sebagai petaka oleh sebagian besar masyarakat dapat menciptakan peluang yang cukup besar jika
ditafsirkan secara positif. Manfaat manajemen strategi secara teoritis digunakan oleh perusahaan di
negara-negara maju, dengan berdasarkan pengetahuan strategi yang kokoh, untuk menghindari
kemundurun dan kehancuran perusahaan atau organisasi.

Manfaat manajemen strategi lainnya juga agar manajer di semua tingkat dapat mengidentifikasi
pendekatan-pendekatan strategi yang digunakan untuk meningkatkan daya saing perusahaan dalam
dunia bisnis yang sangat banyak tantangan pada saat ini. Memahami manajemen strategi akan
menjadikan seseorang itu sebagai menajer yang cemerlang dengan melakukan sesuatu secara baik, pada
orang yang benar, pada tempat yang benar, pada waktu yang benar dan dalam anggaran yang benar.
Dengan pengetahuan manajemen strategi yang baik maka ini akan membantu dalam membuat
keputusan pada hari ini untuk masa depan.

Supaya lebih mudah dipahami, maka berikut adalah daftar manfaat manajemen strategi secara terurut:

1. Menentukan arah perusahaan atau organisasi dalam usaha mencapai goals;

2. Meningkatkan performa perusahaan melalui perbaikan manajemen serta partisipasi dan komitmen
yang ikut masuk ke dalam bisnis; 3. Memberikan antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan
perusahaan atau organisasi;

4. Memberikan arahan bagi jalannya perusahaan atau organisasi dalam mencapai goals yang
diharapkan;

5. Membantu proses evaluasi, dalam penetapan standar performance perusahaan;

6. Menetapkan skala prioritas dalam mencapai goals perusahaan.

COMPETITIVE ADVANTAGE SEBAGAI "THE KEY OF STRATEGIC MANAGEMENT"

Keunggulan kompetisi adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, tetapi tidak dimiliki oleh
perusahaan pesaing, success key faktor dapat menjadi keunggulan kompetisi bagi perusahaan. Hal inilah
yang dapat menjadikan sebuah perusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan
hidup perusahaan terjamin. Poin penting adalah bagaimana sebuah perusahaan bisa bertahan dan terus
berkembang yang pada gilirannya menghasilkan sesuatu yang spesifik sebagai sebuah keunggulan dalam
bersaing. Keunggulan dalam bersaing menjurus kepada spesifikasi yang tidak dimiliki oleh perusahaan
atau organisasi lain, hal tersebut akan membuat pasar bergantung dengan spesifikasi yang dipunyai.
Pada kondisi demikian hargapun cenderung ditentukan oleh perusahaan bukan oleh pasar dan
mekanismenya. Maka dapat dikatakan bahwa dasar pengembangan sebuah strategi dalam mencapai
tujuan perusahaan juga harus memperhatikan keunggulan bersaing dan menciptakan produk- produk
spesifik.

Pada perusahaan jasa konsultan, keunggulan bersaing misalnya dalam produk membuat sebuah rencana
kawasan, lalu apa yang perlu dispesifikasikan, karena hampir semua laporan atau produk jasa konsultasi
mempunyai aturan melalui undang-undang dan peraturan pemerintah serta mengikut pada Kerangka
Acuan Kerja (KAK) yang telah di tetapkan oleh pemerintah. Spesifikasi Perusahaan jasa konsultan
biasanya di tenaga ahli dan personal yang akan membuat lapoan rencana kawasan tersebut. Maka
keunggulan persaingan harus menonjolkan sisi tenaga ahli dalam perusahaan tersebut. Semakin greed
tenaga ahli dalam perusahaan konsultan semakin tinggi pula competitive advantage dari perusahaan
jasa konsultan tersebut..

Sebagai ilustrasi sederhana tenaga ahli dalam perusahaan konsultan yang berpengalaman 5 tahun
dengan pendidikan $1 planologi (perencanaan wilayah dan kota) tentu tidak mempunyai keunggulan
bersaing. Tapi ketika perusahaan jasa konsultan tersebut menggunakan tenaga ahli dengan pengalaman
lebih dari 10 tahun dengan pendidikan 53 di bidang perencanaan wilayah dan kota tentunya mempunyai
keunggulan bersaing. Hal lainnya adalah ketika sebuah perusahaan jasa konsultansi bergerak pada
bidang spesifik seperti memilih hanya membuat laporan perencanaan wilayah bidang tata lingkungan
saja yang mana bidang ini sangat sedikit perusahaan jasa konsultansi yang terlibat. Dengan strategi
keunggulan persaingan tenaga ahli yang di miliki maka senantiasa perusahaan jasa konsultasi tersebut
akan memenangkan persaingan daripada perusahaan berkenaan ikut juga dalam pembuatan laporan
bidang pengawasan dan perencanaan jalan atau bangunan yang banyak sekali perusahaan jasa
konsultan terlibat di dalam bidang tersebut.

Pencitraan perusahaan atau organisasi telah berkembang dan menjadi perhatian besar khususnya
dibidang pemasaran. Citra atau image mempunyai nilai-nilai tertentu, apabila perusahaan atau
organisasi sudah dinilai negatif maka akan sulit untuk berkembang dan mempunyai keunggulan bersaing
walaupun produk yang dihasilkan dengan kualitas yang sangat tinggi. Sebaliknya sebuah perusahaan
dengan kualitas produk yang tidak begitu baik namun perusahaan tersebut telah mempunyai citra yang
baik di masyarakat dan pelanggan, maka perusahaan tersebut tetap unggul dalam persaingan. Pakar
manajemen pemasaran Kotler mengungkapkan bahwa citra adalah persepsi masyarakat terhadap
perusahaan atau produknya. Citra yang baik dari perusahaan atau organisasi merupakan aset, karena
citra mempunyai suatu dampak pada persepsi konsumen sehingga membawa perusahaan memiliki
keunggulan dalam persaingan. Dengan demikian strategi yang dihasilkan oleh perusaahan atau
organisasipun harus bermuatan untuk menghasilkan sebuah citra perusahaan yang positif. Menurut
Gronroos (1990), terdapat empat beran citra bagi suatu organisasi, yaitu:

1. Citra merupakan harapan bersama dengan dampaknya pada pemasaran eksternal, seperti periklanan,
penjualan pribadi, dan komunikasi dari mulut kemulut. Citra yang positif lebih memudahkan bagi
organisasi untuk berkomunikasi secara efektif dan membuat orang-orang lebih mudah mengerti dengan
komunikasi dari mulut ke mulut.

2. Citra adalah penyaring yang mempengaruhi persepsi pada kegiatan perusahaan. Kualitas teknis,
khususnya kualitas fungsional dilihat melalui saringan ini. Jika citra baik, maka citra menjadi pelindung..

3. Citra adalah fungsi dari pengalaman dan juga harapan konsumen. Ketika konsumen membangun
harapan dan realitas pengalaman dalam bentuk kualitas pelayanan teknis dan fungsional, kualitas
pelayanan yang dirasakan menghasilakan perubahan citra. Jika kualitas pelayanan yang dirasakan
memenuhi citra atau melebihi citra, citra akan mendapat penguatan dan bahkan cenderung meningkat.

4. Citra mempunyai pengaruh penting pada manajemen. Dengan kata lain, citra mempunyai dampak
internal. Citra yang kurang nyata dan jelas mungkin akan mempengaruhi sikap karyawan terhadap
organisasi yang pekerjakannya.

Image (citra) ini dibentuk berdasarkan kesan, pemikiran ataupun pengalaman yang dialami seseorang
terhadap suatu subjek yang pada akhirnya akan membentuk sikap atau penilaian terhadap perusahaan
yang bersangkutan. Selanjutnya sikap atau penilaian tersebut dapat digunakan oleh konsumen yang
bersangkutan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan pembelian selanjutnya. Hal
ini karena citra atau image dianggap bisa mewakili pengetahuan seseorang terhadap objek.

Ahli-ahli manajemen strategi mengajukan dua alternatif model untuk mendapatkan keunggulan
kompetisi. Model-model tersebut adalah model organisasi-Industri (1/0). Model ini memfokuskan pada
struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internal perusahaan,
sehingga untuk mendapatkan competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih memperdalam
analisisnya terhadap lingkungan eksternal, dan untuk mempertahankan keunggulan kompetisi harus
selalu mengikuti perkembangan lingkungan eksternal.

1. Model berbasis sumber daya (RBV) Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan
sumber daya dan kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus
memperdalam analisisnya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan competitive advantage,
dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan harus memperkuat internal perusahaan, sehingga
keunggulan kompetisi perusahaan akan tetap terjaga.

2. Model Gerilya Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi memahami
bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang begitu cepat dan radikal, sehingga
dapat mengganggu keunggulan kompetitif yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat
keputusan untuk berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan untuk
mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bisa memprediksi perubahan-
perubahan yang terjadi.

Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagi sebuah perusahaan. Bagi
sebagian perusahaan, value ini akan dijadikan sebagai value statement yang disebarluaskan kepada
masyarakat. Value yang baik seharusnya tidak hanya menjadi statement saja yang disebar luaskan
kepada masyarakat, tetapi juga sebagai dasar perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan, juga
dapat digunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai daya jual bagi
perusahaan.

Bagi sebuah perusahaan, mencari keunggulan kompetisi menjadi suatu hal yang sangat penting,
mengingat value . tersebutlah nanti yang akan digunakan sebagai dasar dalam penentuan berbagai
strategi yang akan ditetapkan. Bagi sebuah bisnis yang masih dalam tingkatan menengah ke bawah akan
lebih baik menggunakan model berbasis sumber daya dalam mencari keunggulan kompetisi
perusahaannya, karena sumber daya internal perusahaan akan berbeda dengan perusahaan lain dan
pemberdayaannya dapat dimaksimalkan.
BAB 2

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi adalah suatu proses, karena manajemen strategi terdiri dari beberapa
langkah/tahap yang saling berhubungan satu sama lainnya dengan cara kerja saling berurutan. Proses
manajemen strategi adalah tahapan-tahapan yang dilalui dalam merencanakan pembuatan strategi
sampai dengan proses evaluasi strategi. Manajemen strategi mencakup berbagai komitmen, keputusan
dan aksi terhadap perusahaan.

Proses pembuatan strategi merupakan satu susunan kegiatan yang akan menghasilkan beberapa
pernyataanyang diikuti dengan kegiatan pelaksanaan, pengawasan dan mendapatkan umpan balik
berupa strategi lanjutan. Secara umum para ahli membagi proses pembuatan strategi kepada beberapa
tingkat, yaitu:

1. Analisis Lingkungan Umum

Analisis ini bertujuan untuk mengetahui keadaan lingkungan perusahaan atau organisasi dimana
ancaman dan peluang yang terlihat. Analisis lingkungan umum ini termasuk analisis sosial budaya yang
mempengaruhi lingkungan perusahaan atau organisasi. Selain itu, pengaruh politik juga dianalisis untuk
mengetahui stabilitas keamanan serta penerapan undang-undang yang meliputi hak-hak pekerja,
keselamatan tempat kerja, dan aturan-aturan lain yang berkait dengan perusahaan dan organisasi.

Perkembangan Teknologi dan informasi saat ini juga turut menjadi fokus utama yang dianalisis, karena
perkembangan teknologi dan informasi terlalu banyak perubahan serta peningkatan efektifitas sebuah
perusahaan atau organisasi kadang ditentukan oleh dukungan alat yang berteknologi tinggi. Nilai
produktifitas perusahaan atau organisasi telah bergeser menuju mesin-mesin dengan teknologi tinggi.
Dampaknya tentu saja sumberdaya manusia yang dipekerjakan dalam perusahaan atau organisasi jadi
sedikit dengan hasil produk yang berkali lipat.

Selanjutnya yang menjadi analisis umum lainnya dalam pembuatan strategi adalah keadaan ekonomi
secara makro. Pentingnya menganalisis kondisi makro ekonomi sebagai input analisis karena strategi
akan berjalan ketika keadaan makro ekonomi diasumsikan normal. Analisis kondisi makro ekonomi
negara berkaitan dengan pendapatan nasional, cukai, hutang negara, belanja dan anggaran, inflasi serta
deflasi, surplus defisit perdagangan internasional dan parameter ekonomi makro lainnya.

Analisis umum juga dilakukan terhadap dampak lingkungan, mitigasi kerawanan bencana dan faktor
alam lainnya. Berdasarkan tinjauan terhadap dampak lingkungan, kerawanan bencana dan faktor alam
lainnya memungkinkan suatu perusahaan atau organisasi yang mengeluarkan strategi mampu
mengantisipasi faktor alam ini. Dahsyatnya faktor alam ini akan menjadikan perusahaan atau organisasi
kadangkala mengalami kerugian kalau tidak ada antisipasi yang berupa alternatif strategi untuk
mengatasi faktor alam ketika terjadi. Pengaruh dampak Lingkungan, kerawanan bencana dan faktor
alam lainnya akan menjadikan pertimbangan pimpinan dalam mengendalikan perusahaan atau
organisasi secara antisipasif.

2. Analisis Skenario dalam membuat Strategi

Perancangan skenario stategi merupakan peramalan serta pengandaian kemungkinanyang akan

dihadapi oleh perusahaan atau organisasi dengan menggunakan beberapa pendekatan dan kaidah yang
lumrah digunakan oleh para ahli atau profesional dibidang manajemen strategi, yaitu:

a. Pendekatan Skenario Rip Van Wingkle

Skenario ini melihat indikasi-indikasi kejadian pada waktu tertentu dan berusaha membuat rencana
yang sesuai untuk menanganinya setelah itu. Pendekatan ini berfokus pada strategi yang mendasari
kejadian, indikasi dan data-data di waktu sebelumnya. Pimpinan, wakil pimpanan dan staf hanya
mendata apa yang terjadi.Strategi yang di hasilkan dari pemikiran para think tank tersebut adalah
sebuah respon terhadap analisis lingkungan perusahaan atau organisasi secara utuh. Peran pimpinan
dan pengurus organisasi dalam pembuatan suatu strategi di manajemen dapat dikatakan sangat kecil.

b. Pendekatan Skenario Terpimpin Beberapa manajer perusahaan atau pengurus organisasi melakukan
rapat-rapat dengan membuat gambaran dari isu- isu terkini tentang lingkungan yang terjadi. Para
Manajer atau pengurus organisasi akan membuat rekomendasi atau saran berupa beberapa skenario
kajian untuk mengambil keputusan bersama pada saat tersebut. Pendekatan ini berfokus pada
pembuatan strategi berdasarkan kemungkinan kejadian mengikuti trend dan informasi yang terjadi pada
pelanggan atau masyarakat. Keputusan pembuatan strategi yang ada dibuat berdasarkan hasil
keputusan bersama. Dengan kata lain, pembuatan strategi merupakan pekerjaan seorang pimpinan
puncak perusahaan atau hasil rapat pimpinan organisasi yang bersifat kolektif kolegial.

c. Pendekatan Skenario Terarah

Dalam skenario ini, pimpinan perusahaan atau ketua sebuah organisasi itu sendiri yang akan membuat
draft strategi yang diambil berdasarkan kondisi yang terjadi. Hanya pimpinan perusahaan atau ketua
organisasi yang harus mampu memberikan ramalannya terhadap skenario yang dibuatnya. Pada
umumnya, pimpinan perusahaan akan berdiskusi dengan wakil-wakilnya dan kepala unit lainnya untuk
mengumumkan strategi yang akan diterpakan pada perusahaan atau organisasi. Pendekatan ini
berfokus pada kajian analisis lingkungan yang dimiliki seorang pimpinan perusahaan atau ketua sebuah
orgnisasi. Dengan kata lain,manajemen strategi dihasilkan atas peran pimpinan perusahaan secara
individu atau seorang ketua organisasi.

3. Analisis Lingkungan Industri

Analisis lingkungan industri ini dilakukan untuk meninjau beberapa komponen yang dapat
mempengaruhi perkembangan perusahaan atau sebuah organisasi terhadap pasar bebas. Tentu saja
analisis ini bersifat liberal dan tergantung pada apa yang terjadi di pasar. Unsur-unsur yang harus
diperhatikan dalam membuat sebuah analisis kebijakan strategi di analisis ini adalah sebagai berikut:
a. Pembeli

b. Penjual

c. Pesaing

d. Barang pengganti

e. Pangsa pasar

f. Calon pesaing g. Sumber daya manusia

4. Analisis Internal

Analisis internal merupakan analisis terhadap informasi dan data yang diperoleh dari dalam perusahaan
atau organisasi itu sendiri. Analisis ini melibatkan kemampuan serta kekuatan internal dengan
memperkirakan semua biaya operasional, biaya tetap, biaya manajemen, biaya pelatihan, biaya
penelitian dan analisis posisi perusahaandan analisis internal lainnya. Analisis ini digunakan untuk
mangatur dan membuat strategi yang sesuai dengan kemampuan perusahaan atau organisasi. Elemen-
elemen penting yang menjadi faktor analisis internal ialah

a. Bagian keuangan

b. Bagian aset dan belanja barang serta jasa

c. Bagian sumberdaya manusia

d. Bagian promosi dan pemasaran

5. Rekapitulasi Strategi Alternatif

Sebuah kewajaran apabila perusahaan atau organisasi didalamnya terdapat sumberdaya manusia dari
berbagai disiplin ilmu dan keahlian, apalagi dalam perusahaan yang bersifat jasa. Sebagai contoh
sederhana adalah jasa transportasi. Di bidang ini ada yang ahli sebagai sopir, kondektur, kasir, mekanik
dan lainnya. Apalagi sebuah perusahaan konsultan perencana, di *dalamnya terdapat berbagai personil
dari berbagai disiplin ilmu seperti ahli perencanaan, ahli manajemen, ahli teknik sipil gedung, ahli teknik
sipil jalan, ahli arsitektur dan ahli-ahli disiplin ilmu lainnya, Implikasi yang muncul akan banyaknya
kemungkinan strategi yang ditawarkan karena basis ilmu dan pengalaman yang berbeda. Kemungkinan
strategi yang ditawarkan tersebut akan menjadi lebih dari satu strategi. Semua strategi yang dirasakan di
bawa dalam suatu rapat pleno atau rapat pimpinan untuk memilih strategi yang menjadi prioritas dan
terbaik dengan pertimbangan yang paling sesuai dengan kemampuan perusahaan atau organisasi.

6. Analisis dan Pemilihan Strategi

Pada tahapan ini, pemilihan strategi merupakan suatu proses menentukan strategi yang paling sesuai
dengan kemampuan perusahaan atau organisasi. Analisis dalam memilih strategi yang akan diterapkan
dipengaruhi oleh pimpinan perusahaan atau pengurus puncak organisasi. Terdapat beberapa masukan
dalam analisis pemilihan strategi yang akan ditetapkandan diterapkan, yaitu:

a. Gambaran skenario masa depan

b. Gambaran sumberdaya manusia

c. Analisis kelayakan

d. Analisis SWOT dan Balance Score Card

e. Analisis pemasaran

7. Pelaksanaan Strategi

Dalam melaksanakan suatu strategi, pimpinan perusahaan atau pengurus organisasi harus senantiasa
memantau dan melihat apakah Sebuah organisasi berjalan dengan efektif. Terdapat berapa hal yang
perlu diperhitungkan oleh pimpinan perusahaan dalam melaksanakan strategi, diantaranya ialah:

a. Analisis perubahan lingkungan bisnis

b. Analisis struktur organisasi

c. Analisis budaya organisasi

d. Analisis manajemen strategi

e. Analisisalokasi sumberdaya manusia

f. Analisis manajemen operasional g. Analisis manajemen lainnya.

8. Pengawasan Terhadap Strategi

Pengawasan merupakan satu kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan perusahaan atau organisasi untuk
mencapai arah yang ditetapkan dalam bisnis dan kegiatan organisasi. Pimpinan perusahaan atau
organisasi harus mengerti tujuan perusahaan atau organisasi dengan jelas agarsemua personal
mematuhi segala aturan dan arahan organisasi. Dalam melaksanakan pengawasan terdapat beberapa
langkah yang harus dipehatikan, yaitu:

a. Mengetahui indikator kinerja perusahaan atau organisasi

b. Mengetahui efektifitas kinerja perusahaan atau organisasi

c. Mengetahui hasil kinerja perusahaan atau organisasi

d. Membandingkan hasil kinerja dengan ukuran standar kinerja

e. Melakukan perbaikan kinerja

Dengan adanya penilaian dan umpan balik tentang strategi yang dilaksanakan akan memungkinkan para
manajer membuat koreksi dan perbaikan kepada manajemen secara keseluruhan atau sebagian.
Manajer berkesempatan untuk membuat perubahan strategi secara drastis jika strategi yang telah
digunakan tidak sesuai dan tidak mendatangkan keuntungan.

BAB 3

ANALISIS LINGKUNGAN

Perusahaan sama halnya dengan manusia, perusahaan juga mempunyai lingkungan yang
mengelilinginya, dimana lingkungan tersebut mempunyai pengaruh yang sangat kuat dalam segala
keputusan strategi yang akan diambil oleh perusahaan, lingkungan itu disebut sebagai:

1. Lingkungan Eksternal, yaitu semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki potensi untuk
mempengaruhi perusahaan

2. Lingkungan Internal, yaitu semua kejadian di dalam perusahaan yang memiliki potensi untuk
mempengaruhi perusahaan

PERUBAHAN LINGKUNGAN

Perubahan lingkungan yang terjadi dalam organisasi, dimana organisasi harus peka dan siap untuk
menghadapinya. Perubahan ini termasuk dari aspek teknologi, ekonomi, politik, sosial, budaya dan
sebagainya. Perubahan yang terjadi memerlukan efisiensi dan daya saing manusia. Kegagalan manajer
dalam mengelola organisasi bakal memberi dampak negatif kepada organisasi. Manajemen strategi
antara lain bertujuan untuk merencanakan Ada dua faktor yang mempengaruhi lingkungan dan
mempengaruhi manajemen yaitu faktor lingkungan internal dan faktor lingkungan eksternal. Faktor
lingkungan internal merupakan situasi yang ada dalam organisasi, seperti misi organisasi, budaya
organisasi, dan gaya manajemen yang mana ia dapat dikontrol dan dimonitor oleh pihak organisasi atau
perusahaan.

Setiap kegiatan bisnis dilakukan di pasar, sementara pasar dipengaruhi oleh dampak politik, ekonomi,
teknologi, sosial dan budaya. Oleh karenanya, perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam kegiatan
produksi, perlu kajian lingkungan dan analisis internal. Lingkungan yang ada di perusahaan yang
mengacu pada produksi dapat dibagi ke lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
eksternal yang mempengaruhi kelangsungan hidup dan pengembangan berbagai faktor eksternal yang
dikombinasikan. lingkungan internal, juga dikenal sebagai kondisi internal, adalah aspek internal dan
faktor budaya kerja.

Di satu sisi, lingkungan adalah dasar kelangsungan hidup perusahaan, semua unsur-unsur bisnis perlu
mendapatkan dari lingkungan eksternal, seperti buruh, bahan, energi, modal, teknologi, informasi, dan
lain-lain Tanpa unsur-unsur ini, kegiatan produksi perusahaan dan bisnis tidak dapat dijalankan.
Sementara itu, produk perusahaan juga perlu dipasarkan melalui pasar luar, tidak ada pasar, produk
perusahaan tidak akan dapat untuk mendapatkan pengakuan pelanggan dan masyarakat, perusahaan
tidak akan mampu untuk terus hidup dan berkembang.

Sementara itu, lingkungan yang memberi peluang bisnis juga menimbulkan ancaman, pertanyaannya
adalah bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut mengetahui kondisi lingkungan, merebut peluang
dan menghindari ancaman. Sebaliknya, perusahaan adalah sebuah organisasi yang dinamis dan juga
menyesuaikan diri dengan dampak lingkungan yang ada, mendorong kemajuan sosial dan kemakmuran
ekonomi. Jadi, perusahaan harus mempelajari lingkungan, dan aktif menyesuaikan diri dengan
lingkungan, lingkungan untuk terus hidup dan berkembang.

Lingkungan eksternal dibagi menjadi lingkungan makro dan tingkungan mikro. Faktor-faktor makro
lingkungan yaitu lingkungan politik, lingkungan ekonomi, lingkungan teknologi, lingkungan sosial dan
budaya. Faktor Mikro lingkungan yaitu permintaan pasar, lingkungan yang kompetitif, sumber dan
lingkungan, yang melibatkan sifat industri itu, pesaing, kondisi, pelanggan, pemasok, broker dan
kelompok-kelompok kepentingan sosial yang lain, dan faktor-faktor lain yang secara langsung akan
mempengaruhi produksi dan operasi kegiatan perusahaan.

Faktor eksternal perusahaan merupakan situasi atau peristiwa yang terjadi diluar organisasi yang turut
memberi kesan kepada manajemen internal organisasi. Faktor lingkungan. eksternal termasuk tenaga
kerja, legislatif, masyarakat, serikat pekerja, pelanggan, pemegang saham, persaingan, teknologi dan
ekonomi. Setiap elemen akan mempengaruhi organisasi baik secara terpisah atau pun kombinasi antara
elemen. Pengaruh ini juga akan dapat dilihat dari segi ancaman atau peluang keatas manajemen
sumberdaya manusia.

Kejadian-kejadian yang terjadi dalam dua lingkungan tersebut, akan berarti bagi perusahaan apabila
perusahaan dapat mengartikan kejadian-kejadian yang terjadi dan mengambil langkah-langkah untuk
memanfaatkan atau mengantisipasi berbagai kejadian yang terjadi atau yang akan terjadi, oleh karena
itulah sangat diperlukan analisis terhadap kejadian-kejadian tersebut. Analisis yang biasa dilakukan
sering disebut sebagai analisis SWOT (streng, weakness, opportunities dan treat).

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis lingkungan internal adalah analisis terhadap sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti dari
suatu perusahaan. Obyek dari analisis internal berbeda-beda antar perusahaan, karena secara
fundamental, masing-masing perusahaan itu berbeda, baik dari sisi sumber daya maupun
kapabilitasnya. Analisis lingkungan internal juga banyak digunakan oleh banyak perusahaan untuk
menemukan kompetensi inti dari perusahaan tersebut.

Sumber daya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan atau sering disebut
dengan nama aset. Sumber daya atau aset perusahaan terbagi menjadi tiga bentuk yaitu:

1. Aset yang terlihat, seperti gedung, pabrik, peralatan dan lainnya..

2. Aset yang tidak terlihat, seperti reputasi, merk (sering disebut sebagai goodwill). Sedangkan
kapabilitas, adalah kemampuan perusahaan untuk mendayagunakan seluruh aset yang dimilikinya untuk
mencapai tujuan perusahaan.

Obyek analisis internal, seperti dikemukakan oleh M. Porter, yang sering disebut value chain atau rantai
nilai.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan eksternal oleh banyak kalangan disebut juga sebagai lingkungan bisnis, oleh Wilson (1992)
yang dikutip dari buku Strategi: Bagaimana meraih keunggulan Kompetitif karangan Mudrajat Kuncoro,
dijelaskan bahwa lingkungan bisnis memiliki tiga konsep yaitu:

1. Fakta obyektif yaitu suatu realitas yang dapat diukur dan didefinisikan

2. Fakta subyektif yaitu merupakan suatu karakteristik khusus tergantung dari interpretasi dan persepsi
individu

3. Pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas dan lingkungan tercipta dan didefinisikan oleh
individu.

David (2004), dalam bukunya Manajemen Strategi mengemukakan analisis terhadap lingkungan
eksternal bisa disebut juga sebagai audit eksternal, dimana fokus dari audit eksternal adalah untuk
menilai tren serta peristiwa-peristiwa yang terjadi diluar kendali perusahaan.

Obyek dari analisis lingkungan eksternal menurut David (2004) dapat digolongkan menjadi lima kategori,
sedangkan menurut Grant (1997) lima kategori tersebut digolongkan menjadi Lingkungan eksternal
makro. Obyek obyek analisis lingkungan tersebut adalah:

1. Ekonomi, Faktor-faktor ekonomi seperti suku bunga yang naik, trend nilai mata uang, akan
mempunyai dampak langsung terhadap sebuah bisnis. Misalnya suku bunga naik tentunya akan
berpengaruh terhadap biaya modal menjadi sangat besar, sehingga hutangpun akan semakin tinggi.
Trend kenaikan. nilai mata uang juga akan menaikkan nilai bar koang/jasa.

2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan Perubahan terhadap sosial, budaya, demografi dan
Lingkungan, akan berdampak besar terhadap prouk/jasa, karena perubahan yang terjadi akan
membentuk cara hidup, bekerja, berproduksi dan berkonsumsi dari masyarakat. Misalnya trend global
warming, akan menyebabkan pola konsumen yang akan berpindah pada produk/jasa yang ramah
lingkungan.

3. Politik, Kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap perusahaan, contohnya

adalah pajak, dimanal kebijakan pemerintah terhadap pajak akan menyebabkan perusahaan harus
meningkatkan atau mengurangi harga jualnya Kebijakan luar negeri pemerintah akan mem- pengaruhi
hubungan sebuah perusahaan dengan perusahaan. lain di luar negeri.

4. Teknologi Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi perusahaan,
teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan konsumen misalnya kemunculan
teknologi ATM pada industri perbankan, atau kompleksitas desain yang mulai bisa teratasi dengan
adanya teknologi informasi.

Obyek analisis lingkungan eksternal lain dikembangkan oleh M. Porther yang disebut Five Forces Model,
yang oleh Grant (1997), disebut sebagai lingkungan mikro, banyak pakar manajemen strategi sering
menyebutnya sebagai lingkungan industri.

ANALISIS SWOT SEBAGAI KAIDAH ANALISIS LINGKUNGAN

Hasil terhadap analisis lingkungan perlu dipetakan, hal ini dilakukan untuk memudahkan dalam proses
"matching" antara hasil analisis lingkungan dengan strategi yang dipilih. Ada banyak alat yang bisa
digunakan untuk mempetakan hasil analisis lingkungan, yang paling banyak digunakan adalah matrik
SWOT, karena analisis yang digunakan adalah analisis SWOT, selain itu matrik ini juga paling mudah
digunakan dan paling mudah dilakukan pembacaan terhadap hasil analisis lingkungan yang dilakukan.

Matrik SWOT ini akan mempetakan hasil analisis lingkungan ke dalam empat bagian, yaitu
Streng/kekuatan dan Weakness/Kelemahan yang berasal dari analisis lingkungan internal, serta
Opportunities/kesempatan dan Treat/ancaman yang berasal dari hasil analisis terhadap lingkungan
eksternal.

Analisis swot adalah metode atau proses yang biasa 'digunakan dalam perencanaan dan persiapan
sesuatu bisnis.Pengertian SWOT adalah:

S= strength (KEKUATAN)

W= weakness ( KELEMAHAN)

O= Opportunity ( PELUANG)

T= Threat (ANCAMAN)
Penilaian atau perencanaan keempat faktor ini penting dalam membangun sesuatu keputusan yang
lebih tepat. Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa diperlukan beberapa analisis dalam membangun
analisis SWOT. Analisis internal melakukan evaluasi menyeluruh tentang kekuatan potensi lingkungan
internal dan kelemahannya. Kemudian analisis eksternal yang menganalisis kesempatan dengan cara
memperkenalkan produk atau layanan baru yang dapat menghasilkan pendapatan tinggi. Peluang bisa
muncul ketika terjadi perubahan dalam lingkungan eksternal. Banyak dari perubahan ini dapat dianggap
sebagai ancaman terhadap posisi pasar produk yang sudah ada dan mungkin memerlukan perubahan
dalam spesifikasi produk atau pengembangan produk baru dalam rangka bagi perusahaan untuk tetap
kompetitif. Perlu penilaian intuitif untuk menentukan faktor-faktor yang manjadi kekuatas/kelemahan
serta kesempatan/ancaman, oleh karena itu perlu analisis mendalam dalam menentukan faktor- faktor
yang termuat dalam matrik SWOT.
BAB 4

PEMBENTUKAN VISI,MISI, TUJUAN, DAN SASARAN

Dalam membentuk visi, misi, tujuan dan sasaran harus didahului oleh langkah-langkah kajian lingkungan
baik internal maupun eksternal. Langkah awal tentunya mengetahui kondisi internal lingkungan dan
ancaman external bagi perusahaan. Langkah selanjutnya mengetahui dengan pasti profil perusahaan
dan data serta informasi yang terukur yang di pakai untuk menganalisis untuk mendapatkan visi, misi,
tujuan dan sasaran perusahaan kedepan. Dibawah ini akan dijelaskan satu persatu tentang pemahaman
visi, misi, tujuan dan sasaran.

APA PENTINGNYA SEBUAH VISI

Manajer bisnis atau pimpinan organisasi yang baik harus mampu menciptakan visi, mengartikulasikan
visi, bangga memiliki visi tersebut, dan terus-menerus berada dalam jalur visi tersebut sampai umur visi
tersebut selesai. visi adalah salah satu alat penting yang dapat untuk menginspirasi orang dalam suatu
organisasi. Visi organisasi menggambarkan apa harapan organisasi manjadi sesuatu di masa depan. Visi
yang dibangun dengan jelas mengartikulasikan aspirasi organisasi. Visi sebuah perusahaan adalah cita-
cita masa depan sebuah perusahaan.

Setiap manusia hidup pasti mempunyai cita-cita, dimana cita-cita tersebut sebisa mungkin akan
diraihnya. Jika kepada beberapa anak kecil kita bertanya dia akan mempunyai cita-cita ingin menjadi apa
yang biasa dilihatnya, dan cita-cita anak kecil biasanya masih akan berubah rubah, seiring perjalanan
hidupnya. Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketika perusahaan
itu didirikan tentunya ada harapan pemilik perusahaan untuk apa perusahaan didirikan, walaupun
terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidup sehari-hari dari pemilik perusahaan. Semakin
perusahaan berkembang, tentunya cita-cita perusahaan juga berubah, dari yang awalnya hanya sekedar
mencukupi kebutuhan hidup sehari-hari sampai pada ingin menjadikan perusahaan melebihi
perusahaan- perusahaan lain, bahkan sampai menjadi tersebar, terlaris, terbaik dibandingkan
perusahaan-perusahaan lain.

Uraian tentang cita-cita perusahaan itulah yang sering kita sebut sebagai visi. Visi ini akan menjawab
untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah perusahaan? Beberapa pakar menjelaskan tentang
konsep Visi seperti Mudrajat Kuncoro dalam bukunya Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan
Competitive, menjelaskan visi adalah suatu pernyataan komprehensif tentang apa yang diinginkan oleh
pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya atau gambaran masa
depan organisasi.

Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebut inspirasi, dimana inspirasi
tersebut mampu memotivasi seluruh stakeholder untuk mewujudkan visi tersebut. Karena bukan hanya
sekedar mimpi, maka visi tidak hanya ucapan Jetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut. Oleh
karena itu, visi juga bukan hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidak mustahil
untuk dicapai.

Visi perlu dirumuskan, karena visi akan dikomunikasikan kepada seluruh stakeholder perusahaan, visi itu
perlu dirumuskan menjadi suatu pernyataan yang menarik, komunikatif dan mengena pada sasaran. Ada
beberapa kriteria dalam menetapkan visi yaitu:

1. Harus menantang

2. Harus rasional

3. Harus konsisten

4. Harus jelas dan sederhana

5. Harus ada batasannya dan mungkin untuk dicapai

6. Harus disosialisakan dan

7. Menggambarkan keunikan perusahaan.

Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan, sehingga akan lebih mudah
dalam proses mengkomunikasikannya. Apabila disimak dari berbagai macam visi yang dikemukakan oleh
perusahaan akan dapat diketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan dari
beberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerja perusahaan, dan (4)
layanan perusahaan. Pemahaman penting lainnya adalah visi terbentuk dari profil dan kondisi nyata
internal perusahaan dan harus realistis. Visi bukan sekedar kalimat indah yang sulit diwujudkan. Visi
haruslah bisa di hasilkan dari kekuatan-kekuatan yang ada dalam perusahaan atau organisasi dengan
menjalankan misi dan implementasi strategi. Artinya strategi yang realistislah yang akan mampu
mewujudkan visi realistis juga. Sebagai contoh adalah perusahaan raksasa Apple Inc. Apple dikenal akan
jajaran produk perangkat lunak,diantaranya sistem operasi OS X dan iOS, pemutar musik iTunes, serta
peramban web Safari. Apple juga merajai pembuatan perangkat keras, diantaranya komputer meja
iMac, komputer jinjing Macbook Pro, pemutar lagu iPod, serta telepon genggam iPhone dimana visi
yang di buat adalah:

Visi tersebut memperlihatkan bahwa target Apple inc adalah mengusai seluruh pasar smartphone,
komputer, dan perangkat pemutar music untuk selalu berada disemua meja pelanggan.. Kadangkala visi
juga menjadi beban perusahaan untuk mencapainya dan memotivasi seluruh lini di perusahaan untuk
bekerja dalam mewujudkan visi tersebut. Tentu saja apple merupakan perusahaan yang kelas dunia ini
tidak asal dalam membuat kalimat tersebut. Kalimat apple di setiap meja tersebut pasti sudah
mendalami kajian lingkungan dan perubahan bisnis serta telah dirumuskan pada tingkat manajemen
puncak.

Contoh lainnya ketika organisasi di pemerintahan membuat visi. Sebagai contoh adalah Pemerintah
Daerah Kota Bengkulu, dimana visi dihasilkan oleh sebuah dokemen perencanaan yang dikenal dengan
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJP). Visi dan misi tersebut kemudian dijabarkan
dalam bentuk dokumen perencanaan dengan memperhatikan kondisi lingkungan sebuah daerah,
gambaran umum daerah maupun kebijakan pengembangan pembangunan. Penetapan visi dan misi
RPJPsuatu Daerah dalam hal ini adalah Kota Bengkulu adalah untuk menjembatani kondisi masa kini
dengan kondisi masa depan, mengklarifikasi arah dan tujuan daerah serta menumbuhkan inspirasi dan
tantangan pembangunan. Berdasarkan hal diatas, visi dan misi Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Kota Bengkulu pada tahun 2007-2027 dirumuskan sebagai berikut:

"Menuju Masyarakat Kota Bengkulu yang Bermartabat dan Makmur"

Visi tersebut memiliki makna bahwa selama 20 tahun kedepan pencapaian pembangunan jangka
panjang Pemerintah Kota Bengkulu terfokus pada 2 hal kunci pokok yakni, Masyarakat bermartabat
yang mengandung arti bahwa masyarakat Kota Bengkulu mempunyai harga diri dan martabat yang
tinggi dengan dasar meyakini akan kebenaran ajaran dan nilai-nilai agama yang menjadi pedoman dan
tuntunan dalam menjalankan kehidupannya, dalam wujud keimanan dan ketaqwaan kepada Tuhan Yang
Maha Esa. Sedangkan kunci kedua yaitu Kota yang makmur yang ini bermaksud bahwa Kota Bengkulu
mempunyai sarana prasarana yang dapat melayani seluruh aktivitas masyarakat kota dengan dasar
kekuatan aktivitas ekonomi masyarakat guna mewujudkan kesejahteraan masyarakat.

Secara keseluruhan visi tersebut mengandung pengertian bahwa dalam jangka waktu 20 tahun kedepan,
dapat terwujud Kota Bengkulu yang memiliki sarana prasarana kota berskala menengah sehingga dapat
melayani seluruh aktivitas masyarakat termasuk daerah hinterland-nya, dengan aktifitas ekonomi utama
yang bertumpu pada sektor masyarakat dengan tetap memperhatikan keberadaan potensi ekonomi
lokal, dalam bingkai dan tatanan masyarakat yang senantiasa dijiwai oleh nilai-nilai religius guna
mewujudkan martabat masyarakat Kota Bengkulu.

Kembali kepada analisis perusahaan dan organisasi, begitu banyak contoh pembuatan visi perusahaan
atau organisasi namun sangat sedikit menemukan visi yang realistis yang mengandung motivasi ke
semua lini untuk mewujudkannya. Poin penting yang perlu disampaikan adalah visi tidak perlu dengan
kalimat fantastis namun tidak bisa di realisasikan. Visi akan lebih baik jika di rancang dengan kalimat
sederhana dan realistis tapi sangat mungkin diwujudkan dengan kekuatan-kukuatan yang ada dalam
perusahaan atau organisasi. Visi juga harus memuat sesuatu yang bisa dijadikan motivasi bagi seluruh
lini di perusahaan atau organisasi untuk bergerak dan bersinergi dalam mewujudkannya.
Selanjutnya arti penting sebuah visi yaitu merupakan arah atau rel perusahaan atau organisasi untuk
berlayar dalam menumbuhkembangkan bisnis dan aktifitasnya. Visi harus membentuk hal-hal inovatif
didalam lingkungan perusahaan atau organisasi. Hal-hal inovatif dimaksudkan bahwa semua unit, bagian
dan pimpinan puncak perusahaan atau organisasi harus berani meninggalkan kegiatan yang tidak
produktif yang akan menjadi halangan untuk sebuah kinerja tinggi. Selain itu visi juga harus mampu
mendorong unit, bagian dan manajer puncak dalam melakukan tindakan berani dengan risiko yang
diperhitungkan sehingga secara bisnis akan menghasilkan keuntungan perusahaan. Pengambilan
keputusan berisiko seperti meninggalkan aktifitas yang telah usang, metode yang tidak tepat dan cara
binis yang tidak menguntungkan haruslah di eksekusi secepat mungkin sehingga perusahaan masuk ke
medan perang baru dengan amunisi visi yang lengkap untuk memenangkan sebuah persaingan.

Visi sebuah perusahaan atau organisasi harus dibuat untuk menghindari perusahaan menjadi statis dan
disibukkan dengan hal- hal teknis. Hal penting juga dalam pembuatan visi adalah pertimbangan
sumberdaya manusia yang ada. Visi yang baik harus diarahkan kepada pengadaan sumberdaya manusia
yang handal dalam perusaahaan atau organisasi. Sumberdaya yang punya pendidikan tinggi,
sumberdaya manusia yang kaya pangalaman dan sumberdaya manusia yang mempunyai etos kerja
tinggi harus dihasilkan dari sebuah visi. Pembuatan visi juga diarahkan kepada orientasi utama, tentu
saja perusahaan beroreintasi kepada profit yang dihasilkan. Namun demikian visi juga mengarahkan
semua lini atau personal yang terlibat menghasilkan produk-produk dengan nilai saing tinggi. Visi selalu
mengarahkan kegiatan kepada penghasil produk yang berkualitas, hal ini harus menjadi pertimbangan
dalam merangkai pernyataan (kalimat) visi. Produk yang berkualitas akan menciptakan brand image bagi
perusahaan. Seperti dibahas didalam bab sebelumnya bahwa brand image adalah pencitraan sebuah
perusahaan yang akan menjadi suatu keunggulan kompetitif sebagai syarat sebuah pembentukan
strategi dalam manajemen.

Hal terakhir mengenai makna pentingnya sebuah visi dirancang yaitu visi harus mengarahkan
perusahaan dan organisasi untuk dapat merespon atau peka dengan perubahan lingkungan. Visi harus
mempunyai sifat response of technology artinya setiap ada kemajuan teknologi, visi harus bisa
memperkirakan perubahan tersebut. Namun demikian tidak ada sebuah ketentuan dalam perusahaan
atau organisasi untuk merubah visi mereka ketika sedang berjalan. Visi perlu evaluasi, visi perlu koreksi
dan visi juga perlu penyegaran apabila lingkungan berubah akibat kemajuan teknologi yang tidak
diperhitungan sebelumnya. Koreksi terhadap visi organisasi tentunya harus kembali melibatkan semua
unit, bagian dan pimpinan puncak untuk menghasilkan visi yang baru dan segar sebagai perlambang
kondisi perusahaan atau organisasi , di masa depan.

BAB 5

PEMBENTUKAN STRATEGI
Perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis strategi yang dinilai tepat bagi perusahaan, berdasarkan
hasil analisis Lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya, serta goals yang ditetapkan oleh bisnis. Bab
ini akan menjelaskan bebagai macam jenis strategi, yang dapat digunakan oleh manajer perusahaan
sebagai pedoman penetapan strategi perusahaan. Pengelola perusahaan dapat memakai salah satunya,
atau gabungan dari beberapa strategi yang ada.

Namun sebelum menentukan pemilihan jenis strategi tingkat korporasi atau strategi unit bisnis ada
baiknya meninjau bagaimana strategi tersebut muncul atau di bentuk. Dalam membentuk sebuah
strategi harus fokus kepada visi, misi, tujuan dan sasaran maka beberapa metode dan kaidah bisa
dipakai dalam pembentukan strategi tersebut. Selain SWOT, analisisyang dianggap lebih efektif adalah
metode Balance Scorecard (BSC).

BALANCE SCORECARD (BSC) SEBAGAI KAIDAH PEMBENTUK STRATEGI

Tantangan alam dan globalisasi yang tidak menentu dan selalu berubah menuntut organisasi menyusun
proses perencanaan yang lebih teliti. Ini membutuhkan usaha mencari mengevaluasi berbagai alternatif
melalui perumusan strategi yang dan terbaik untuk merealisasikan visi, misi dan tujuan yang ditetapkan.
Perencanaan strategi merupakan aspek utama dalam menetapkan arah organisasi sehingga segala
strategi diberikan selalu update, relevan dan memenuhi kondisi kekinian.

Sesuai dengan penetapan visi dan misi yang menjadi titik tolak perumusan strategi, kaidah Balanced
Scorecard (BSC) dapat digunakan sebagai salah satu alternatif yang relevan dalam pembentukan strategi
organisasi. BSC dikembangkan dan dapat digunakan dalam konteks perencanaan strategi. Manajemen
dengan sistem top down seperti di Gambar 17 akan menjelaskan aktifitas perusahaan atau organisasi
beroperasi dan berinisiatif dalam melahirkan strategi serta melihat indikator kinerja berdasarkan kepada
visi, misi.

BSC pada intiproses awalnya sama dengan SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) analisis,
yaitu dengan menganalisis semua faktor eksternal dan faktor internal yang mempengaruhi organisasi
atau perusahaan. Dalam kegiatan Analisis SWOT ini juga perlu mengidentifikasi isu strategi apa saja yang
akan mengancam perusahaan atau organisasi. Isu strategi adalah masalah-masalah yang sedang dan
akan muncul. Gabungan antara kekuatan dengan peluang, menjadi SO Strategi. Maknanya adalah
menggunakan seluruh kekuatan untuk merebut peluang. Gabungan antara Kekuatan dengan Ancaman,
menjadi ST Strategi. Maknanya adalah menggunakan seluruh kekuatan untuk menghadapi ancaman.
Gabungan antara kelemahan dengan peluang menjadi WO Strategi. Maknanya adalah meminimalkan
kelemahan untuk merebut peluang. Terakhir, gabungan antara kelemahan dengan ancaman menjadi WT
Strategi. Maknanya adalah meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Dari kesimpulan-
kesimpulan SWOT itulah sebuah proses perencanaan strategi lahir.

Proses pembentukan strategi dimulai dengan memindai Lingkungan dari sudut eksternal dan internal.
Berdasarkan analisis Lingkungan tersebut, perumusan dan pelaksanaan strategi dilakukan menjurus
kepada visi, misi dan tujuan organisasi. BSC merupakan salah satu metode atau alat untuk kontrol
manajemen yang mengukur kinerja organisasi di tingkat penilaian dan pemantauan pelaksanaan strategi
yang ditetapkan. BSC mulai diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dari Harvard
Business School pada tahun 1992. Ide dasarnya memberi penekanan terhadap pentingnya untuk
mempertimbangkan pengukuran unsur-unsur non keuangan organisasi di samping pengukuran kinerja
keuangan. Pengukuran yang memper- timbangkan 4 (empat) perspektif berjalannya sebuah perusahaan,
yaitu:

1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita kekuatan keuangan secara internal.

2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai dan
memberikan kepuasan bagi para customer.

3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan,
dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan
menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan
motivasi karyawan.

BSC selain membentuk strategi tetapi dapat memastikan strategi yang dilaksanakan berdasarkan pada
layanan inti (core business) dan menjurus kepada pencapaian misi dan visi organisasi. Penetapan tujuan
strategi yang jelas akan membantu organisasi menentukan pengukuran yang tepat dalam memantau
pencapaian strategi tersebut. BSC dapat membantu memberikan Reseimbangan fokus dalam organisasi
terhadap kinerja pelaksanaan proses dan sumberdaya manusia melalui konsep pengelolaan secara
kolaboratif.

Secara konseptual, manajemen secara kolaboratif ini adalah pemahaman yang mendalam terhadap
kinerja yang ditunjukkan melalui data yang diperoleh dan selanjutnya berhubungan erat dengan proses
kerja yang dilakukan untuk membuat keputusan yang strategi. Pencapaian kinerja yang digambarkan
melalui indikator kinerja utama (key performance indicators-KPI) yang menunjukkan apa yang terjadi,
tetapi tidak menyatakan. bagaimana fenomena tersebut terjadi dan apa yang harus dilakukan.

Pembentukan strategi perusahaan organisasi merupakan hal dasar yang dapat mencantumkan semua
inisiatif strategi yang dilakukan dengan layanan inti yang disampaikan secara bersama. Sistem
pengelolaan secara kolaboratif yang efektif akan membantu organisasi mengarahkan proses intinya
terhadap semua tingkat dan bagian yang ada di dalamnya. Kesimpulannya BSC bertindak sebagai alat
untuk mengukur kinerja organisasi serta sistem manajemen kolaboratif berdasarkan pada hal-hal
berikut:

1. Alat pembentuk strategi kepada pihak manajemen untuk memantau arah strategi jangka panjang di
setiap bagian, unit dan bagian;

2. Alat kontrol operasi di setiap tingkat manajemen berdasarkan kepada pencapaian KPI yang
ditetapkan;

3. Alat manajemen laporan untuk mengevaluasi organisasi secara selektif dan lebih luas berdasarkan
pada informasi dan pengukuran secara kuantitatif dan kualitatif;
4. Alat merespon perubahan pada manajemen puncak dalam memastikan isu-isu operasi dan strategi
dalam agenda manajemen lebih transparan dan aksesibilitas.

Sejak mulai diperkenalkan, BSC lebih banyak diaplikasikan dalam sektor swasta dibandingkan dengan
sektor publik. Ukuran, kompleksitas, keragaman proses dan ketergantungan fungsi di antara satu
lembaga dengan lembaga lainnya merupakan kendala terhadap pelaksanaan di sektor publik. Namun
begitu, dalam era yang menuntut tata kelola yang baik serta akuntabilitas dan transparansi dalam
pemberian pelayanan kepada pelanggan, satu metode pengukuran yang komprehensif dan konsisten
sangat diperlukan. Pelaksanaan BSC merupakan satu inisiatif yang tidak hanya dapat mengukur kinerja
organisasi secara komprehensif dan seimbang tetapi juga dapat menyelaraskan setiap tingkat
manajemen ke arah pelaksanaan strategi yang sama. BSC memberikan kerangka kerja komprehensif
yang dapat menerjemahkan misi dan strategi organisasi melalui set pencapaian kinerja yang saling
terkait satu sama lainnya.

Untuk mencapai visi dan misi tersebut strategi yang tepat harus diidentifikasi berdasarkan fungsi inti
(core business) organisasi. Strategi dibentuk untuk penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang
organisasi, dengan memperhitungkan tindakan dan sumber-sumber yang dimiliki dan diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Pelaksanaan strategi yang efektif akan lebih mudah jika semua tingkat
manajemen dalam organisasi tahu dengan strategi yang disusun, sejajar dengan misi yang dirumuskan
serta sesuai dengan sumber yang dimiliki. Strategi tersebut juga harus diuji dan dikaji secara berkala.

Setiap poin strategi yang dibentuk memiliki tujuan tertentu yang harus dicapai untuk sesuatu waktu
yang ditentukan. Penetapan tujuan tersebut diterjemahkan dalam bentuk target yang harus dicapai.
Efisiensi dan efektivitas pelaksanaan sesuatu strategi ditentukan berdasarkan kepada sejauh mana
tingkat yang ditetapkan dalam tujuan tersebut dapat dicapai. Penetapan tingkat nyata pencapaian
strategi yang diharapkan dinyatakan dalam tujuan strategi. Tujuan strategi ini perlu dihubungkan di
antara satu dengan lainnya berdasarkan prioritas dalam perspektif yang diidentifikasi. Dalam BSC,
perspektif-perspektif yang diidentifikasi akan dikaitkan berdasarkan prioritas yang menjurus ke fungsi
inti dan visi yang ingin dicapai oleh organisasi, yang digambarkan dalam rencana strategi (strategy map).

Pembentukan Strategi melalui BSC memberikan kerangka integrasi semua tujuan strategi yang
diidentifikasi berdasarkan perspektif-perspektif yang ditetapkan. Hal tersebut menjelaskan hubungan
sebab dan akibat di antara hasil yang diharapkan berdasarkan perspektif pelanggan serta stakeholders
lainnyaatau dalam perspektif proses internal yang kritis serta kemampuan spesifik organisasi seperti
kemampuan sumberdaya manusia. Konsep hubungan sebab dan akibat ini merupakan pembeda antara
BSC dengan sistem pengukuran kinerja organisasi yang lain. Hubungan ini akan dapat memberikan
asumsi dan penjelasan tentang ketergantungan di antara setiap tujuan strategi dan juga di antara
perspektif. Hubungan di antara tujuan strategi akan menjelaskan tentang strategi organisasi dengan
mudah dan jelas.

Pembentukan strategi ini akan membantu pihak manajemen dan anggota organisasi mendapat
gambaran yang jelas tentang apa yang harus dan tidak harus dilakukan dalam memberikan nilai tambah
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Ini juga merupakan alat komunikasi yang dapat menghubungkan
berbagai pihak dan tingkat manajemen di dalam dan luar organisasi. Satu atau lebih indikator kinerja
utama yang ditentukan dalam membuat pengukuran akan menjelaskan dengan lebih jelas setiap tujuan
strategi.

KEY PERFOMANCE INDIKATOR (KPI) SEBAGAI ALAT UKUR STRATEGI

Pelaksanaan strategi perlu diukur, setiap tujuan strategi yang telah diidentifikasi berdasarkan perspektif
yang ditetapkan harus memiliki pengukuran yang menyatakan tingkat pelaksanaan strategi tersebut.
Setiap organisasi memiliki pengukuran dan indikator kinerja yang berbeda tergantung pada layanan inti
(core business) masing-masing. Hal ini ditentukan melalui identifikasi output spesifik yang dihasilkan
serta metode pengukuran yang diperlukan. Untuk itu perlu dilakukan dengan menggunakan indikator
kinerja utama (Key Permonce Indicator) yang menjelaskan faktor yang diukur dalam tujuan dan sasaran
sebuah strategi.

Pengukuran hanyalah terhadap tujuan dan mengabaikan sesuatu yang bersifat operasional. Dengan
mempertimbangkan peran dan fungsi setiap perspektif yang mungkin menjadi tanggung jawab setiap
bagian atau unit dalam organisasi tersebut, BSC memungkinkan manajemen puncak mengkaji dan
menilai efisiensi dan efektivitas pelaksanaan proses strategi itu berjalan. Hal ini karena efektivitas dan
keunggulan organisasi tergantung pada efektivitas setiap strategi yang dilaksanakan oleh bagian-bagian
di dalamnya. Proses-proses utama yang dilaksanakan oleh bagian- bagian haruslah sesuai dengan
strategi yang ditetapkan dan sesuai dengan visi organisasi. Penentuan perlu dibuat sehingga proses-
proses tersebut relevan dan mampu menjadi proses yang berkelanjutan untuk mencapai target kinerja
keseluruhan yang diharapkan.

Pengukuran kinerja melalui konsep BSC menekankan satu nilai yang menjadi sasaran yang ingin dicapai.
Target ini akan ditentukan oleh manajemen bersama-sama dengan staf yang terlibat dalam
melaksanakan kegiatan tersebut. Sasaran yang disediakan selalu sejajar dengan ekspektasi untuk
mencapai visi dan misi yang telah ditentukan. Biasanya, target ini dapat ditentukan untuk beberapa
tahun ke depan dengan menempatkan satu sasaran yang harus dicapai berdasarkan kemampuan dan
ekspektasi organisasi. Penentuan target kinerja adalah penting karena sejauh mana efektivitas strategi
yang dilaksanakan akan dinilai dari pencapaian kinerja yang ada. Sasaran ini ditetapkan dengan
mempertimbangkan kemampuan proses dan sumberdaya yang ada. Selain itu, target ini harus
memenuhi kriteria SMART, yaitu spesifik, terukur (measurable), dapat dicapai (achievable), realistis dan
memiliki jangka waktu (time bound). Selain nilai sasaran yang digunakan, BSC juga menempatkan satu
tingkat batasan (alarm level) dari satu pengukuran. Nilai tingkat batasan ini adalah merupakan tingkat
kinerja pencapaian minimum yang dapat diizinkan atau diterima. Misalnya, jika nilai target untuk
menyelesaikan satu kegiatan ialah 3 hari, kemungkinan batasannya adalah 4 hari. Ini berarti jika waktu
yang diambil melebihi 3 hari dan mendekati 4 hari, tindakan koreksi (corrective action) harus diambil
untuk menentukan sasaran real yang dicapai.

Pencapaian kinerja organisasi yang diukur melalui BSC tergantung pada inisiatif yang dilaksanakan. Ini
meliputi program, kegiatan, proyek atau kegiatan yang dilakukan untuk memastikan kinerja nyata akan
mencapai atau melebihi target yang telah ditentukan. Inisiatif amat penting untuk mengurangi
kesenjangan di antara kinerja nyata dengan target yang ditetapkan. Kebanyakan organisasi akan
menggunakan berbagai inisiatif yang melibatkan berbagai sumber dan proses. Setiap inisiatif seharusnya
memacu kepada perbaikan untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Tujuan strategi yang jelas akan
membantu perumusan strategiyang mudah diukur. Dengan cara ini, organisasi akan menentukan
prioritas-prioritas strategi tertentu sebelum dilaksanakan. Dalam penentuan ini, organisasi akan menilai
kontribusi yang akan diberikan oleh strategi tersebut dan ini membutuhkan pendekatan analisis tertentu
dengan pihak-pihak terlibat. Aspek yang penting adalah penentuan dan penetapan KPI yang akan
digunakan. KPI yang dipilih harus mudah dipantau atau diukur dengan jelas dan diterima umum.

Dampak positif dari BSC ini adalah dapat diukurnya kinerja dari strategi di tingkat perusahaan dan
dilaksanakannya strategi tersebut di tiap tingkatan dalam perusahaan. Proses pelaksanaan BSC dalam
membentuk strategi ini memberi efek positif kepada pencapaian organisasi secara keseluruhan karena
setiap bagian harus menyadari bahwa setiap peran dan keterlibatan mereka memberikan dampak
terhadap pencapaian nyata tujuan organisasi. Fenomena ini akan berdampak positif dalam
menghasilkan keterlibatan kembali tingkat manajemen di semua bagian dan menciptakan kesadaran
dan motivasidalam mewujudkan visi, misi, tujuan perusahaan atau organisasi secara bersama. Meskipun
pada umumnya proses sosialisasi ke kesemua tingkatpengguna BSC ini dianggap mudah tetapi ini
membutuhkan berbagi kegiatan yang efektif serta perlu pemantauan yang berkelanjutan. Hal ini adalah
untuk memastikan setiap bagian selalu memperbarui informasi yang dipertanggungjawabkan mengenai
pencapaian target kinerja yang ditetapkan. Dalam jangka panjang, pelaksanaan proses sosialisasi
pemanfaatan BSC ini dapat diperluas ke pengukuran kinerja individu untuk menentukan tingkat kinerja
dan keunggulan seseorang.

ASPEK PENTING DALAM PENERAPAN BALANCE SCORECARD (BSC)

Penerapan BSC memperlihatkan beberapa aspek yang harus diberi perhatian untuk memastikan
pelaksanaan konsep BSC dapat dimanfaatkan sepenuhnya oleh organisasi. Ada tiga hal yang perlu diberi
penekanan untuk menjamin keberhasilan pelaksanaan BSC seperti berikut ini:

1. Komitmen dari setiap tingkat manajemen BSC didasarkan pada keadaan bahwa organisasi ingin
mencapai visi, misi dan tujuan yang ditetapkan. Ini adalah satu perjalanan yang jauh dan membutuhkan
komitmen yang tinggi dan dimulai dari penentuan visi, misi, tujuan, pemilihan strategi serta penegakan
pengukuran kinerja. Walaupun dukungan pihak manajemen puncak sangat penting, namun komitmen
dari semua tingkat manajemen juga diperlukan, khususnya dalam aspek-aspek berikut:

a. Keselarasan strategi (strategy alignment)-Manajemen harus mengidentifikasi strategi-strategi yang

melibatkan semua pihak untuk mencapai visi dan misi. Keselarasan strategi yang tepat akan
menghindari pendekatan yang akan mengakibatkan strategi tidak menjurus kepada strategi korporasi.

b. Efektifitas strategi-Efektivitas strategi hanya dapat diukur dengan pelaksanaannya. Jika di setiap
tingkat tidak jelas dan timbul ketidakseimbangan dalam pelaksanaan strategi, kemungkinan besar
kinerja yang diharapkan tidak terjadi. Komitmen di tingkat pelaksanaan strategi merupakan aspek
penting yang mempengaruhi kesempurnaan pelaksanaan BSC.
2. Transparansi dan Akuntabilitas (Transparent and Accountability) Organisasi yang menerapkan BSC
harus berbagi visi dan misi (shared vision and mission). Semua tingkat manajemen harus bertanggung
jawab jika ada strategi yang gagal mencapai apa yang diharapkan. Semua informasi dan data yang
digunakan dalam BSC harus berdasarkan fakta nyata. Kondisi ini menunjukkan bahwa BSC merupakan
satu metode manajemen strategi yang akan mendorong semua pihak agar lebih transparan dan
bertanggung jawab.

3. Manajemen Data dan Informasi, Efektivitas pengukuran terhadap pencapaian kinerja setiap strategi
dalam BSC tergantung pada informasi atau data yang dikumpulkan. Pengumpulan informasi di tingkat
implementasi strategi yang telah ditentukan harus dilakukan dengan sistematis dan teratur. Data dan
informasi ini harus menggambarkan pengukuran real. Sebagai contoh, jika pengumpulan data ini
dilakukan melalui metode sensus (survey), metode penelitian/sensus ini harus dilakukan sesuai prosedur
yang benar. Aspek manajemen informasi memainkan peran penting untuk menentukan validitas
pencapaian bagi setiap pengukuran. Bagi organisasi yang telah berhasil melaksanakan BSC, kebanyakan
proses pengumpulan data adalah dilakukan secara on-line untuk setiap proses. Ini membuat data yang
digunakan dalam pengukuran adalah merupakan real time data.

TINDAK LANJUT BSC

Pelaksanaan BSC membutuhkan waktu yang panjang. terutama dan sisi memahami konsep, filosofi dan
kebutuhan sistem tersebut. Selain komitmen dan motivasi yang tinggi, pelaksanaannya juga
membutuhkan dukungan dari semua pihak agar tujuan pelaksanaannya tercapai. Bagi organisasi,
pelaksanaan BSC merupakan satu mekanisme pengukuran kinerja yang melibatkan beberapa aspek
penting. Ini membutuhkan keselarasan yang berkelanjutan di antara strategi-strategi, dan pengumpulan
informasi untuk pengukuran kinerja. Selain mengukur kinerja, BSC juga dapat dianggap sebagai penentu
pelaksanaan strategi organisasi. Dalam hal ini, pengumpulan data dan pengukuran lainnya yang perlu
terus-menerus dinilai secara berkelanjutan untuk membuat perubahan-perubahan yang perlu. Hasil
positif yang diperoleh adalah seperti modifikasi proses, struktur atau peran individu ke arah pelaksanaan
strategi yang lebih efektif.

Efektivitas BSC tergantung kepada kemampuan mengurus aspek-aspek penting, terutama dalam
pelaksanaan pengumpulan informasi. Untuk jangka panjang, manajemen BSC membutuhkan
manajemen yang berkelanjutan dan konsisten dalam organisasi tersebut. Untuk menentukan
keberhasilan BSC dalam sebuah organisasi, antara tindakan yang perlu dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Penyediaan kebijakan, prosedur atau pengaturan yang berdasarkan Rencana Induk Pelaksanaan BSC;

2. Mengadakan diskusi yang berkelanjutan tentang rencana strategi pelaksanaan BSC di setiap bagian
melalui pertemuan pemantauan BSC yang terjadwal;

3. Mengidentifikasi tim pelaksana yang terdiri dari pembentuk strategi, pengumpulan data dan
pendukung lainnya. Selain itu, sistem dan struktur arus laporan yang dapat membantu berbagi informasi
harus diwujudkan melalui aliran komunikasi yang baik
4. Menyelaraskan proses manajemen yang mampu menghubungkan keputusan BSC dengan proses
anggaran dan manajemen sumber daya manusia.

Selain aspek-aspek di atas, penyebaran informasi yang luas dan proses memberi kesadaran terhadap
perlunya komitmen semua pihak harus dilaksanakan. Ini perlu dilakukan untuk memastikan setiap pihak
menyadari dan memahami peran yang harus dimainkan pada masing-masing mereka.

JENIS-JENIS STRATEGI

Strategi bisnis yang berkembang saat ini jumlahnya sangat banyak, dikarenakan perkembangan bisnis
yang juga sangat cepat, secara umum strategi dapat dibedakan menjadi tiga golongan berdasarkan
tingkatan manajemen di dalam perusahaan yaitu manajemen puncak, manajemen menengah dan
manajemen bawah, strategi yang biasanya digunakan pada tingkat korporasi atau perusahaan secara
menyeluruh, salah satunya adalah strategi utama korporasi Strategi utama korporasi mempunyai
sembilan jenis strategi.

Strategi unit bisnis, strategi ini akan di pakai perusahaan pada tingkat manajemen menengah, strategi ini
dikembangkan oleh M Porter, yang sering disebut sebagai strategi generik. Strategi fungsional, yaitu
strategi yang digunakan pada tingkatan fungsional perusahaan atau pada tingkatan manajemen tingkat
bawah. Strategi fungsional merupakan strategi turunan dari strategi utama korporasi maupun strategi
unit bisnis, perlu diingat bahwa strategi fungsional dikembangkan berdasarkan jenis strategi corporat
atau strategi unit bisnis yang dikembangkan oleh perusahaan, selain itu strategi fungsional juga harus
mem- perhatikan fungsi-fungsi proses bisnis yang ada dalam perusahaan. Fungsi-fungsi proses bisnis
yang umunya ada di dalam perusahaan adalah fungsi operasi atau produksi, fungsi pemasaran, fungsi
keuangan dan akuntansi serta fungsi SDM.

STRATEGI UTAMA KORPORASI

Beberapa buku mengenai manajemen strategi menjelaskan ada 9 (sembilan) macam strategi yang bisa
diterapkan pada tingkat korporasi, ke sembilan strategi ini sering disebut dengan STRATEGI UTAMA
KORPORASI, yang jenis-jenisnya akan dijelaskan di bawah ini.

1. STRATEGI DIVERSIFIKASI

Strategi diversifikasi adalah strategi untuk memperluas usaha dengan cara mendirikan perusahaan baru
atau menambah produk/jasa baru, berdasarkan jenisnya strategi ini dibedakan menjadi tiga bentuk
yaitu:

a) Diversifikasi konsentrik/berhubungan Strategi diversifikasi konsentrik/berhubungan dilakukan

perusahaan dengan membuka perusahaan baru baru atau menambah produk/jasa baru yang masih
berhubungan dengan jenis produk/jasa yang dimiliki perusahaan saat ini. Ada beberapa hal yang
mendorong sebuah perusahaan menggunakan strategi ini antara lain adanya keinginan untuk
mengembangkan perusahaan atau pengendalian biaya perusahaan. Strategi ini bisa dipakai jika hasil
analisis lingkungan menunjukkan bahwa siklus produk perusahaan perusahaan pada tahap penurunan
atau pertumbuhan industri yang lambat/tidak tumbuh sama sekali, selain itu perusahaan juga harus
mempunyai manajemen yang baik serta didukung sumber daya manusia yang baik;

b) Diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan Strategi diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan

dilakukan jika perusahan membuka perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak
berhubungan dengan produk/jasa perusahaan yang digeluti sebelumnya. Ada beberapa hal yang
mendorong perusahaan melakukan strategi ini misalnya eksploitasi sumber daya yang dimiliki
perusahaan, mengurangi risiko bisnis yang sekarang digeluti atau meningkatkan efek sinergi bagi
perusahaan Strategi ini dapat diterapkan jika hasil analisis lingkungan menggambarkan bahwa pangsa
pasar perusahaan sudah jenuh, serta terjadi penurunan profit perusahaan, disisi lain untuk menerapkan
strategi ini perusahaan harus mempunyai permodalan yang cukup.

c) Diversivikasi horisontal Diversivikasi horizontal adalah strategi dengan membuka perusahaan baru
baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan dengann produk/jasa yang ada untuk
pelanggan yang sekarang. Strategi ini merupakan strategi bentuk khusus dari diversifikasi konglomerat.
Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah produk yang tidak berhubungan dengan produk/jasa
perusahaan, dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas konsumen. Strategi ini dapat digunakan jika
perusahaan bersaing ketat dalam industri yang stagnan atau tidak tumbuh, strategi ini juga efektif untuk
pelanggan. pemasaran produk baru kepada konsumen.

2. STRATEGI INTEGRASI

Strategi Integrasi adalah strategi untuk mengembangkan perusahaannya dengan cara memasuki bisnis
baru disepanjang rantai nilai produksinya, strategi ini berdasarkan jenisnya di bagi menjadi tiga yaitu:

a) Integrasi Vertikal, Strategi vertikal adalah strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru
disepanjang rantai nilai produksi yaitu ke arah hulu maupun hilir, atau sebaliknya dari hilir ke hulu. Ada
dua jenis strategi integrasi vertikal yaitu integrasi maju dan integrasi balik Integrasi maju adalah strategi
untuk memasuki bisnis disepanjang rantai nilai produksi dengan arah integrasi dari hulu ke hilir. Strategi
ini digunakan untuk mengendalikan posisi tawar perusahaan terhadap pelanggan. Integrasi balik adalah
strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai nilai produksi dengan arah integrasi dari hilir ke hulu.
Strategi ini dapat dilakukan bila bila pemasok dianggap sudah terlalu mahal atau pasokannya yang tidak
dapat diandalkan. Strategi ini dapat dijalankan apabila hasil analisis lingkungan menggambarkan bahwa
modal, manajemen & SDM perusahaan dipastikan dapat mendukung penerapan strategi ini. Strategi ini
juga mempunyai risiko secara global, yaitu dapat menjadikan keseimbangan kapasitas rantai nilai
menjadi terganggu.

b) Integrasi Horisontal, strategi horizontal strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru dengan
memasuki perusahaan pesaing. Strategi ini arahnya adalah pada persaingan industri, jadi strategi ini
adalah strategi untuk memiliki perusahaan pesaing, dengan berbagai tujuan, salah satunya adalah
menekan adanya persaingan.Strategi ini dapat dilakukan jika tidak menyalahi aturan pemerintah.
Strategi ini juga dapat dilakukan bila menyebabkan keunggulan bersaing perusahaan menjadi besar
dengan meningkatnya skala ekonomi, hasil analisis lingkungan menggambarkan bahwa industri sedang
dalam posisi tumbuh, dan perusahaan harus mempunyai modal, manajemen dan SDM yang kuat untuk
mendukung pelaksanaan strategi ini.

c) Integrasi Virtual, Strategi ini adalah strategi untuk memasuki berbagai bisnis baru yang dilakukan
dengan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain tanpa melibatkan kepemilikan. Kerja sama yang
dilakukan bisa meliputi produksi, pemasaran atau manajerial.

3. STRATEGI DE-INTEGRASI

Strategi ini juga sering disebut sebagai strategi strategi alih daya (Outsourcing), dalam strategi ini sebuah
perusahaan akan menggunakan tenaga dari luar perusahaan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dalam
perusahaan. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan saat ini. karena dapat mengurangi jumlah
karyawan dan diharapkan spesialis tenaga ahli dapat mengerjakan perusahaan dengan lebih baik. Selain
mempunyai keunggulan, strategi ini juga mempunyai beberapa kelemahan, kelemahan-kelemahan
tersebut antara lain adalah diserahkannya control kepada pihak ketiga serta hilangnya pengetahuan dan
ketrampilan kritis pada karyawan.

4. STRATEGI INTENSIF

Strategi ini ada tiga jenis yaitu:

a) Pertumbuhan terkonsentrasi dan penetrasi pasar Strategi ini adalah sebuah strategi untuk untuk
mengarahkan sumber daya kepada pertumbuhan keuntungan dari produk tunggal, pasar tunggal dan
teknologi tunggal yang dominan. Strategi ini dapat dilakukan apabila pangsa pasar cukup tersedia,
produk bukan produk yang jenuh, permintaan stabil dan laju Pelangganan pelanggan signifikan, harga
maupun kuantitas ketersediaan stabil, skala ekonomis dapat dicapai secara tepat, pangsa pasar pesaing
utama mengalami penurunan serta adanya korelasi yang tinggi antara penjualan dan biaya pemasaran

b.) Pengembangan produk, Strategi ini adalah strategi untuk mengembangkan produk baru yang
berhubungan dengan produk yang ada sekarang. Strategi ini dapat diterapkan apabila perusahaan
mempunyai kemampuan riset dan pengembangan perusahaan, daur hidup produk dan keberhasilan di
mata pelanggan. Perusahaan juga harus mempunyai perkembangan teknologi yang bagus.

c.) Pengembangan pasar, Strategi ini adalah pengembangan pemasaran ke arah pasar yang baru,
strategi ini dapat diterapkan jika kosndisi perusahaan bagus, pasar yang dimasuki belum jenuh serta
adanya modal dan SDM, serta kapasitas produksi berlebih.

5. INOVASI

Strategi inovasi adalah strategi untuk menghasilkan daur hidup produk yang masih serupa dengan
produk yang sudah usang. strategi ini dapat dilakukan dengan basis ukuran, modulasi, desain, kemasan
dll. Strategi ini mempunyai empat jenis strategi yaitu:

a. Inovasi Inkremental, strategi ini akan digunakan oleh perusahaan jika lingkungan bisnisnya hanya
sekali-kali terganggu dan perusahaan tahu bagaimana mengelolanya.
b. Inovasi berulang, strategi ini dapat dijalankan oleh perusahaan jika perubahan pada lingkungan bisnis
konstan.

c. Inovasi tak teratur, strategi ini digunakan jika perusahaan berhadapan dengan hal-hal besar dan hanya
sekali-kali dapat mengelolanya.

d. Inovasi tak terhenti strategi ini dilakukan jika kondisi lingkungan cepat berubah, berpengalaman,
tantangan datang dari segala arah.

6. STRATEGI DEFENSIF

Strategi ini biasanya digunakan jika perusahaan mengalami berbagai keadaan yang merugikan
perusahaan atau menuju kepada kebangkrutan perusahaan, ada tiga jenis strategi ini, yaitu

a) Berubah haluan, Strategi ini merupakan strategi untuk melakukan perubahan besar dalam perusahaa
untuk memperbaiki kondisi kinerja yang sedang menurun, terutama saat kritis. Penerapan strategi ini
mempunyai beberapa langkah yaitu: (1) Pembedahan yaitu fokus rekonstruksi organisasi, (2)
Penyandaran yaitu revitalisasi tujuan bisnis & laba, (3) Perawatan yaitu merehabilitasi sistem kekebalan
perusahaan yang kuat & sehat Strategi ini dapat diterapkan jika perusahaan mempunyai kompetisi
distingtif yang jelas tapi gagal untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan secara continue,
perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan lingkungan Perusahaan juga terganggu dengan
inifisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, tekanan pemegang saham untuk memperbaiki
kinerja serta posisi perusahaan dalam industri tidak terlalu bagus

b.) Divestasi Strategi ini adalah strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari perusahaan,
strategi ini dilakukan jika perusahaan membutuhkan uang kas secara cepat, atau jika komponen
perusahaan berpengaruh negatif terhadap perusahaan. Strategi ini juga sering digunakan untuk
meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategi lebih lanjut.

c.) Likuidasi ,Strategi ini ini adalah strategi menjual seluruh asset perusahaan, perusahaan menjalankan
strategi ini jika perusahaan gagal meneruskan usaha berubah haluan atau diinvestasi dan digunakan
untuk meminimalisasi kerugian perusahaan. Strategi ini merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya
bisa secara emosional sulit untuk dilakukan, namun akan lebih baik berhenti beroperasi daripada terus
menerus menderita kerugian, dalam jumlah yang besar.

7. STRATEGI KOOPERATIF

a.) Usaha Patungan Strategi kemitraan adalah strategi yang menjalin kemitraan antara dua
perusahaan/lebih untuk membentuk kerjasama meraih peluang bisnis. Perusahaan melakukan strategi
ini Jika perusahaan ingin mendaptkan akses, perusahaan ingin mengurangi biaya/risiko, perusahaan
ingin memperkuat posisi/merespon perubahan serta jika perusahaan ingin memperoleh sinergi dengan
perusahaan lain.

b). Kerja Sama Operasi (KSO),Strategi KSO adalah kerja masa yang mempunyai sifat kemiripan dengan
usaha patungan, tetapi kepemilikan tidak beralih ke perusahaan mitra. Ada 3 jenis strategi KSO yaitu: (1)
KSO Integrasi, jika kedua perusahaan mitra bekerja sama untuk keseluruhan proses perusahaan, (2) KSO
Alokasi kerja. jika kedua perusahaan mitra menentukan pekerjaan dibagi berdasarkan peran masing-
masing, (3) KSO Kombinasi keduanya, jika kedua perusahaan mitra melakukan strategi yang merupakan
perpaduan dari kedua strategi diatas.

c) Aliansi Strategi aliansi adalah strategi antar perusahaan yang menyangkut aspek strategik maupun
teknis, ada 2 jenis strategi aliansi, yaitu (1) Aliansi strategi, merupakan strategi kerjasama
antarperusahaan yang relatif langgeng dan enggan melibatkan utilisasi sumber daya,struktur tata kelola
perusahaan, (2) Aliansi taktis, merupakan kerjasama antar perusahaan untuk tujuan operasional tanpa
mengikutkan hal- hal strategi.

8. STRATEGI BERKEMBANG

a.) Marger dan akuisisi, Marger adalah sebuah strategi penggabungan beberapa perusahaan menjadi
satusedangkan akusisi adalah strategi pengalihan kepemilikan dari suatu perusahaan untuk digabungkan
kepada pemilik yang lain.

Penerapan strategi ini dapat dilakukan jika perusahaan menginginkan, lebih cepat untuk memperoleh
operasionalisasi perusahaan adanya efektivitas biaya, salah satu cara untuk masuk untuk mendapatkan
status/fasilitas tertentu serta memperluas pasar.

b.) Pemisahan/pelepasan perusahaan, Strategi ini adalah membentuk perusahaan baru melalui
pelepasan unit yang ada di dalam perusahaan/pelepasan perusahaan yang ada di dalam group
perusahaan/korporasi. Strategi ini dapat diterapkan untuk meningkatkan nilai bagi perusahaan seperti
untuk meningkatkan daya saing perusahaan.

c) Waralaba (frienchise) Waralaba (frienchise), adalah sebuah strategi untuk masuk ke dalam bisnis
dengan membeli lisensi dari perusahaan lain, ada tiga jenis frienchise yaitu waralaba asing, waralaba
sing yang tidak memiliki sub waralabab dan waralaba lokal

d) Pendirian anak perusahaan (subdiary) Strategi ini adalah strategi yang cukup sederhana yaitu dengan
mendirikan sebuah perusahaan sebagai anak perusahaan baru.

9. STRATEGI KOMBINASI

Strategi ini adalah strategi yang mengubah suatu bisnis inti (Core business) menjadi bisnis inti (core
business) yang lain.

STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi ini digunakan sebagai strategi pada unit-unit bisnis dalam perusahaaan untuk dapat bersaing
dalam pasar yang kompetitif, sehingga strategi ini juga sering disebut sebagai strategi bersaing, strategi
ini terkadang juga digunakan pada tingkat korporasi, khususnya jika pengelola bisnis menginginkan
bisnisnya menjadi leader atau pemimpin pasarvStrategi ini terdiri dari 1) Diferensiasi, 2) Keunggulan
Biaya (low cost), 3) Fokus, yang masing-masing akan diuraikan di bawah ini.
1. DIFERENSIASI

Strategi adalah apabila produk perusahaan berbeda dengan pesaing, strategi ini akan digunakan jika unit
bisnis ingin bersaing dalam hal keunikan produk atau jasa yang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari
cirri produk/jasa. Unit bisnis yang mampu menawarkan keunikan yang berbeda dengan pesaing
tentunya akan mendapatkan kinerja di atas rata-rata perusahaan.

Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan strategi ini yaitu apabila kebutuhan
pembeli bermacam-macam, tidak banyak saingan yang menggunakan diferensiasi sama dan perusahaan
kemapuan akan keandalan produk baik dalam desain, kualitas dan keunikan

2. KEUNGGULAN BIAYA (LOW COST)

Keunggulan biaya (Low Cost) adalah strategi dengan menawarkan harga yang lebih murah dibanding
pesaing, strategi ini bisanya digunakan jika unit bisnis berkeinginan untuk menjadi leader dalam berbasis
biaya rendah. Strategi berfokus bagaimana suatu unit bisnis bisa menghasilkan produk dengan biaya
rendah. Biaya disini adalah total biaya produksi, bukan harga, tetapi hargis akan mengikuti biaya
produksi karena rumusan penentuan harga biasanya adalah Biaya Total plus Mark up.

Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam Pelangganan strategi ini adalah jika produk pesaing
hampir sama, biaya alih kecil, elastisitas tinggi,pembeli punya kekuatan untuk menurunkan harga,
integritas ekonomi (economic of scale & economic of scope), serta adanya efisiensi produksi.

3. FOCUS

Strategi focus adalah strategi dengan memasuki ceruk pasar dengan melakukan diferensiasi/low cost.
strategi ini mempunyai keunggulan salah satunya adalah perusahaan akan mengenal betul
pelanggannya, karena pangsa pasar yang tidak terlalu besar, sehingga memungkinkan terciptanya
loyalitas konsumen, jumlah pesaing pun relative sedikit. disisi lain, karena perusahaan hanya berfokus
skala kecil agak sulit untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, perusahaan juga sulit untuk
berganti celah pasar.

STRATEGI FUNGSIONAL

Strategi fungsional adalah strategi yang digunakan pada tingkat strategi terbawah, dimana strategi yang
akan digunakan seharusnya merupakan strategi yang selaras dengan strategi tingkat korporasi dan
strategi unit bisnis.

1. Strategi Produksi

Strategi produksi secara sederhana disebut sebagai suatu strategi untuk merubah input menjadi output.
Strategi operasional dapat dikatakan sebagai suatu strategi yang memanfaatkan sumber daya
perusahaan untuk menghasilkan produk yang bermutu, serta sistem operasional yang efisien. Dalam
praktik, strategi fungsional diatas sering diterjemahkan menjadi enam strategi berikut:

2. Strategi Pemasaran
Strategi Pemasaran diperlukan sebagai umpan balik untuk perbaikan strategi pemasaran dimasa yang
akan datang. Strategi Pemasaran dapat diartikan sebagai berikut: "Strategi pemasaran adalah logika
pemasaran, dan berdasarkan itu, unit bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran
pemasarannya." (Kotler, 2000). Strategi pemasaran akan merubah sumber daya yang dimiliki
perusahaan, terkait dengan aktifitas pemasaran, menjadi keputusan-keputusan mengenai produk,
distribusi, harga dan promosi. Di bawah ini adalah pengertian dari masing-masing strategi pemasaran

1. Segmentas! Segmentation, yaitu mengelompokkan pasar yang begitu luas, menjadi kelompok-
kelompok pasar potensial bagi produk perusahaan. Menurut Rhenald Kasalisegmentasi dapat dibedakan
berdasarkan beberapa hal yaitu berdasarkan Demografi, Psikografi (gaya hidup), Teknografi dan Cohort
(kelompok).

2. Targeting Targeting pasar adalah proses pemilihan satu atau beberapa segmen yang akan menjadi
fokus kegiatan-kegiatan pemasaran lebih lanjut.

3. Positioning, Positioning bukanlah sesuatu yang dilakukan terhadap produk, melainkan suatu tindakan
yang dilakukan untuk membentuk suatu image dalam pikiran atau benak konsumen. Positioning juga
bukan merupakan strategi produk melainkan juga merupakan strategi komunikasi. Rhenald Kasali dalam
bukunya membidik pasar Indonesia mendifinisikan bahwa positioning adalah strategi komunikasi untuk
memasuki jendela otak konsumen, agar produk/merek, mengandung arti tertentu yang dalam beberapa
segi mencerminkan keunggulan terhadap produk/merek lain dalam hubungan asosiatif. Strategi
Keuangan "Strategi yang terkait dengan keuangan adalah bagaimana membuat balance antara
kebutuhan akan keuangan dan sumber dana yang dimiliki oleh perusahaan. Apabila perusahaan
kekurangan keuangan maka harus diupayakan bagaimana mencari sumber dana untuk memenuhi
kebutuhan akan keuangan perusahaan, kemudian apabila ada kelebihan dana harus dicari bagaimana
mengivestasikan dana tersebut sehingga dapat memberikan keuntungan lebih bagi perusahaan. strategi
untuk investasi dapat dilakukan dengan menginvestasikannya sebagai modal kerja atau
menginvetasikannya pada surat berharga.

5. Strategi SDM

Strategi terkait SDM, juga harus diselaraskan dengan strategi tingkat corporate dan unit bisnis, secara
garis besar strategi- strategi terkait dengan SDM dapat dejelaskan sebagai berikut:

1. Perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan SDM mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan
untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian organisasi. Kegiatan-
kegiatan yang dilakukandalam perencanaan SDM yaitu:

a) Penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi

b) Melakukan Job Analysis yaitu perusahaan menentukan keterampilan-keterampilan, tanggung jawab,

pengetahuan, wewenang, lingkungan dan hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Hasil analisis itu
berupa 1). Job Descreption yaitu pernyataan- pernyataan tertulis yang meliputi tugas, wewenang,
tanggung jawab dan hubungan antar jabatan. 2). Spesifikasi jabatan (Job Specification), meliputi
pernyataan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada.

c.) Perusahaan mengestimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan selama periode tertentu di
mendatang. masa

d.) Perusahaan mempertimbangkan persediaan karyawan yang tersedia untuk melaksanakan berbagai
pekerjaan, yang diikuti oleh estimasi jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan.

e.) Ditetapkannnya berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan kebutuhan-kebutuhan ditetapkan.
yang harus.

2. Recruitment/penarikan tenaga kerja, seleksi dan orientasi. Berkenaan dengan pencarian dan
penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi. Ada dua sumber dari mana karyawan yang akan ditarik yaitu:

a.) Eksternal yang terdiri dari lamaran-lamaran pribadi, organisasi karyawan/buruh, Kantor penempatan
tenaga kerja, Perusahaan atau organisasi /universitas, perusahaan-perusahaan pesaing, dan
migrasi/imigrasi.

b.) Internal, yaitu melalui 1). Penataran dimana karyawan yang memegang posisi sekarang dididik,
dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan
tertentu. 2) Pemindahan (transfering) yaitu karyawan yang berpindah dari posisi yang kurang disenangi
dalam perusahaan ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya. 3). Pengangkatan (promotion)
pemindahan karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat jabatan yang lebih tinggi.

Seleksi, adalah pemilihan seseorang tertentu dari kelompok calon karyawan potensial untuk menduduki
suatu jabatan tertentu. Langkah-langkah dalam seleksi ditentukan oleh masihng-masing perusahaan
sesuai kebutuhan perusahaan, secara umum langkah-langkah seleksi adalah sebagai berikut: (1)
wawancara pendahuluan, (2) Pengujian (testing), (3) Wawancara lebih mendalam, (4) Pemeriksaaan
referensi-referensi prestasi, (5) Pemeriksaaan kesehatan, (6) Keputusan Pengenalan dan orientasi,
merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan perusahaan/jabatan baru.
Program ini meliputi pemberian informasi mengenai kebijakan-kebijakan personalia (kondisi kerja, upah
dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum dan sifat perusahaan, manfaat-manfaat
yang diperoleh oleh karyawan baru.

3. Training & Development (Latihan dan pengembangan). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki
pengusaaan keterampilan-keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci
dan rutin. Pengembangan dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat pribadi.
Tujuan diadakannya latihan/pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja
karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Metode-metode yang dapat
dilakuakan yaitu:

a.) On the job→→ 1). Coaching, dimana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada
bawahan dalam pekerjaan rutin mereka. 2), Planned progression atau pemindahan karyawan dalam
saluran-saluran yang ditentukan melalui tingkatan- tingkatan organisasi yang berbeda. 3). Rotasi
Jabatan, pemindahan karyawan dengan jabatan yang berbeda-beda. 4). Penugasan sementara, di mana
bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.

b.) Off the job→ 1). Program-program penegembangan eksekutif di Perusahaan atau
organisasi/universitas tertentu. 2). Latihan laboratorium. 3). Pengembangan organisasi.

4. Penilaian pelaksanaan kerja. Yaitu pengukuran dan evaluasi terhadap perilaku individu dalam
perusahaan untuk pengembangan di masa depan. Kegunaan dari Penilaian kinerja ini:

a.) Untuk promosi →→ jika penilaian karyawan tergolong baik Mutasi → Jika ternyata karyawan tidak
tepat menduduki jabatan/diberi tugas tertentu PHK apabila ternyata penilaian kinerjanya dibawah
standar.

b.) Pemberian umpan balik atau konseling

c.) Perencanaan karir → dengan hasil penilaian kinerja, manajemen dapat merencanakan karir karyawan
sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan tersebut.

d.) Pemberian bonus

e.) Pengembangan dan evaluasi latihan → dengan hasil penilaian maka hasilnya dapat digunkanan
sebagai dasar untuk menentukan training yang tepat/ dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat
berprestasi secara lebih baik.

f.) Validasi sistem seleksi juga untuk menentukan apakah sistem seleksi yang digunakan sudah tepat.

Ada beberapa penilaian.

a. Berdasar pada judgement, misalnya penilaian oleh atasan, penilaian oleh teman sekerja, pendekatan
alternatif meliputi reviuw lapangan, penilaian psikologis, evaluasi diri dan assessment centre.

b. Pengukuran obyektif, misalnya melihat kualitas dan kuantitas kerja, biaya yang dikeluarkan dan
keuntungan yang didapatkan, pengukuran terhadap absensi.

c. Sistem ranting, Rating Scale, Employ comparison system, Behavior list.

5. Reward system (Pemberian balas jasa dan penghargaan), yaitu pemberian kepada karyawan dengan
pembayaran financial sebagai balas jasa kepada karyawan Sistem Kompensasi ada dua yaitu:

a.) Sistem langsung yaitu berdasarkan pada gaji tetap dan berdasarkan pada prestasi

b.) Sistem tidak langsusng yaitu program perlindungan, pembayaran selama tidak kerja dan fasilitas

6. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi), penugasan kembali,
pemecatan, pemberhentian atau pensiun.

FORMULASI STRATEGI
Berdasarkan beberapa jenis strategi yang telah dijelaskan sebelumnya, pengelola bisnis dapat memilih
salah satu strategi atau kombinasi dari beberapa strategi, dari strategi utama korporasi atau strategi
generik, kemudian menguraikannya di tingkat fungsional, menjadi strategi-strategi fungsional, tahapan
inilah yang sering disebut formulasi strategi David (2004), menjelaskan tahapan-tahapan dalam
formulasi strategi yaitu tahap masukan adalah tahap memasukkan hasil analisis lingkungan ke dalam
matrik, dalam buku ini pada tahap masukan ini menggunakan beberapa matrik hasil analisisLingkungan,
dalam buku ini menggunakan Matrik SWOT. Matrik hasil analisis lingkungan lain misalnya matrik
Bonston Consulting Group (BC), Matrik Penilaian Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and
Action Evaluator/SPACE), dan Matrik strategi Besar (grand matrix strategi). Tahap ini juga sering disebut
sebagai tahap company maping, yaitu meletakkan perusahaan dalam matrik hasil analisis lingkungan
(dalam buku ini menggunakan matrik SWOT,

Tahap Pencocokan, adalah tahap untuk menyeleksi beberapa jenis strategi yang sesuai keadaan
perusahaan, seperti terlihat dari masing-masing matrik yang ada. Tahapan ini adalah menganalisis
beberapa strategi yang sekiranya cocok untuk posisi perusahaan, analisis bisa dilakukan berdasarkan
posisi perusahaan dalam matrik hasil analisis lingkungan (dalam buku ini adalah Matrik SWOT),
kemudian cocokkan dengan karakteristik masing- masing strategi, tidak lupa gunakan goals yang telah
ditentukan perusahaan sebagai acuan pemilihan strategi perusahaan. Di bawah ini diuraikan tentang
posisi perusahaan berdasarkan matrik SWOT dan kemungkinan-kemungkinan strategi yang dapat dipilih
perusahaan.

Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan dimana tahap ini pengelola bisnis dapat menentukan strategi
yang tepat dengan memilih satu atau gabungan dari beberapa strategi yang tepat untuk perusahaan,
yang juga harus disesuaikan dengan goals dari bisnis.