Machine Translated by Google

415

Dari Kelelahan hingga Kesejahteraan: Fokus pada Ketahanan

Najjia N. Mahmoud, MD, FACS, FASCRS1 David Rothenberger, MD, FACS, FASCRS2

1Divisi Bedah Usus Besar dan Rektal, Departemen Bedah, Universitas
Sistem Kesehatan Pennsylvania, Philadelphia, Pennsylvania
2Departemen Bedah, Universitas Minnesota, Minneapolis,
Minnesota
Klinik Bedah Rektal Usus Besar 2019;32:415–423.
Alamat korespondensi Najjia N. Mahmoud, MD, FACS, FASCRS,
Divisi Bedah Usus Besar dan Rektal, Departemen Bedah, 4
Silverstein, Sistem Kesehatan Universitas Pennsylvania, 3400
Spruce Street, 4 Silverstein, Philadelphia,
PA 19104 (email: Najjia.mahmoud@uphs.upenn.edu).

Abstrak Burnout adalah masalah yang tersebar luas dalam layanan kesehatan. Faktor-faktor yang berkontribusi
dalam meningkatkan keterlibatan dan membangun ketahanan telah dibahas secara luas, namun data
yang mendukung praktik-praktik ini belum dipahami dengan baik. Intervensi yang bertujuan untuk
meningkatkan keterlibatan dan meningkatkan ketahanan ditargetkan pada praktisi individu, institusi
layanan kesehatan, dan organisasi nasional. Pengetahuan tentang data yang mendukung berbagai
jenis intervensi sangat penting untuk menerapkan perubahan secara bermakna. Pencegahan kelelahan
harus dimulai sejak awal pelatihan dengan memberikan contoh yang tepat dan masukan dari mentor
Kata Kunci dan harus menggabungkan strategi manajemen stres. Data yang paling menarik untuk membangun
ÿ kelelahan ketahanan memerlukan institusi, dokter, dan staf pendukung mereka untuk menyelaraskan nilai-nilai
ÿ ketahanan mereka guna menciptakan budaya kesehatan dan keterlibatan bersama. Reformasi kelembagaan dan
ÿ keterlibatan ÿ nasional sangat penting untuk memungkinkan kita sebagai dokter menjaga hubungan kita dengan
manajemen stres ÿ pasien dan kolega, sekaligus memprioritaskan waktu untuk merefleksikan dan mengejar kepentingan
kesejahteraan luar yang memulihkan dan memulihkan.

gum
s.eh
naanin tn
u gkuig
d
aa
d
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
Masalah kelelahan ahli bedah dan depresi tidak dapat dilebih-lebihkan dan ada perbedaan halus dan tidak terlalu kentara dalam cara orang lain

telah dibahas dan dievaluasi pada bab sebelumnya secara rinci. Terdapat bukti memandang ahli bedah dan pekerjaan yang kita lakukan serta kesalahan yang
kuat bahwa tingkat depresi dan kelelahan meningkat di bidang bedah umum. diakibatkannya. Charles Bosk dengan terkenal mengatakan dalam Forgive and
Fenomena ini menyebabkan kesalahan medis dan hilangnya produktivitas serta Remember: Managing Medical Failure, “Ketika pasien seorang ahli penyakit
berdampak lebih besar baik pada dokter bedah muda maupun wanita. dalam meninggal, pertanyaan yang wajar adalah … 'Apa yang telah terjadi?'

Pemeriksaan kritis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi ketahanan dan
kesejahteraan masih terbatas, dan data yang ada tidak dipahami dengan baik
oleh dokter atau administrator.
Jelaslah bahwa komponen kunci dari kelelahan—kelelahan emosional,
depersonalisasi, dan depresi—juga terjadi pada perawat dan profesi terkait
lainnya. Faktanya, intervensi dan pengamatan penting dari para profesional
terkait berperan penting dalam mengembangkan metrik untuk mengevaluasi
kelelahan pada dokter. Intervensi untuk meningkatkan kesejahteraan dan
ketahanan ahli bedah sebagian besar digeneralisasikan dari intervensi yang
dikembangkan di spesialisasi dan subspesialisasi lain. Meskipun hal ini mungkin
cukup tepat, karena tampaknya, terlepas dari spesialisasinya, pemicu stres
yang sama yang memengaruhi dokter dan profesional layanan kesehatan
lainnya juga memengaruhi ahli bedah dengan cara yang sama,
Ketika pasien seorang ahli bedah meninggal, rekan-rekannya bertanya, 'Apa
yang Anda
lakukan?'”1 Penelitian ini mencari tujuan untuk menggambarkan dengan
lebih baik strategi-strategi untuk meningkatkan kesejahteraan dan ketahanan
dokter dan menyajikannya bukan sebagai “kebalikan” namun sebagai
“penangkal” atau tandingan kelelahan dan depresi yang disebabkan oleh
aktivitas klinis. Lebih jauh lagi, artikel ini berupaya untuk menekankan dan
mendeskripsikan konsep pencegahan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
masing-masing lembaga dan faktor-faktor yang melibatkan hak prerogatif
institusional dan nasional serta program untuk mencegah kelelahan dan
meningkatkan kesejahteraan dijelaskan dan dievaluasi. Tampaknya sangat
logis bahwa faktor emosional, intelektual, dan situasional yang mempengaruhi
depresi dan kelelahan terjadi bahkan pada ahli bedah yang paling tangguh sekalipun.
Memahami strategi pendukung data untuk meningkatkan dan menjaga
kesejahteraan adalah hal yang efektif bagi semua orang yang melakukan
praktik bedah saat ini.

Tema Isu Kesehatan Bedah; Editor Tamu: Hak Cipta © 2019 oleh Thieme Medical DOI https://doi.org/
Jennifer S. Davids, MD, FACS, Publishers, Inc., 333 Seventh Avenue, New 10.1055/s-0039-1692710 .
FASCRS York, NY 10001, AS. ISSN 1531-0043.
Telp: +1(212) 584-4662.
Machine Translated by Google
416 Dari Kelelahan Menuju Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger
Kelelahan dan Ketahanan: Mengapa Itu Penting
Kelelahan dokter merupakan epidemi di Amerika Serikat saat ini.
Pengakuan baru-baru ini terhadap fenomena ini telah berkembang pesat
menjadi identifikasi penyebab, rekomendasi untuk pencegahan, dan
peningkatan kesejahteraan, serta pemeriksaan dampak depresi dan kelelahan
pada individu, institusi, dan integritas kesehatan AS. sistem perawatan.
Dampak kelelahan sangat luas, memengaruhi pasien, sistem kesehatan, dan
individu. Diperkirakan lebih dari 60% dokter bedah akan pensiun jika mereka
mempunyai kesempatan, dengan alasan yang mencakup peningkatan tugas
administratif dan administrasi, lebih sedikit waktu untuk berkolaborasi,
pengambilan keputusan yang berorientasi pada keuntungan, dan meningkatnya
persyaratan peraturan yang tidak memiliki kaitan yang jelas dengan hal
tersebut. meningkatkan hasil pasien. Lebih jauh lagi, telah terbukti bahwa
peningkatan kecil dalam skor kelelahan berhubungan dengan persepsi yang
dilaporkan sendiri mengenai kesalahan medis utama, penurunan kemanjuran
dan waktu praktik, serta keinginan untuk bunuh diri.2 Intervensi yang
menghasilkan perbedaan kecil mungkin mempunyai dampak yang besar.
Meskipun sebagian besar dokter meninggalkan praktiknya karena
keinginan mereka sendiri, sejumlah besar dokter kehilangan pekerjaan karena
efek kelelahan yang berkepanjangan. Tragisnya, 400 dokter melakukan
bunuh diri setiap tahunnya—sebuah statistik yang setara dengan jumlah
lulusan dua kelas kedokteran setiap tahunnya, atau lebih dari satu “dokter
sehari”. Dokter, secara umum, memiliki tingkat kematian yang lebih rendah
akibat penyakit lain seperti penyakit jantung dan paru-paru serta kanker
dibandingkan masyarakat umum, namun dokter berada di urutan teratas
dalam daftar profesi yang melakukan bunuh diri. Di kalangan mahasiswa
kedokteran, bunuh diri merupakan penyebab kematian nomor dua setelah
kecelakaan.3 Depresi merupakan faktor risiko utama bunuh diri dan lebih
banyak terjadi pada dokter dibandingkan populasi umum, yaitu mempengaruhi
12% pria dan hampir 20% wanita. 4 Hal ini sejalan dengan fakta bahwa
burnout menunjukkan kecenderungan gender pada perempuan. Burnout
menyebabkan hilangnya produktivitas akibat pensiun dini, waktu yang
dihabiskan untuk melakukan pekerjaan administrasi, dan tingginya turnover.
Diperkirakan bahwa hilangnya produktivitas tahunan akibat kelelahan ketika
dievaluasi secara longitudinal setara dengan hilangnya layanan dari tujuh
lulusan sekolah kedokteran. Hal ini menunjukkan jumlah jam perawatan
pasien yang sangat banyak dan jelas merupakan hilangnya sumber daya
nasional yang pendidikan dan pelatihannya sebagian besar didukung oleh
pemerintah federal.
Ini adalah biaya yang pada akhirnya kita semua tanggung, dengan satu atau
lain cara. Biaya sebenarnya yang harus dikeluarkan oleh organisasi untuk
mengganti seorang dokter berkisar antara US$500.000 hingga US$1.000.000
dan diperkirakan memakan biaya sekitar US$2.000.000 untuk seorang ahli
bedah, khususnya, dalam hal pendapatan yang hilang, bonus
penandatanganan, waktu mulai bekerja, dan gaji.5 Hal ini Jelas bahwa
terdapat keharusan bagi individu, organisasi, dan nasional untuk membalikkan
6
keadaan yang kelelahan dan menerapkan apa yang dikenal sebagai “Joy in Practice.”
dianggap setidaknya efektif sebagian dalam membangun ketahanan dengan
Mengatasi cara mencegah depresi, depersonalisasi, dan kelelahan
emosional adalah upaya multidisiplin yang melibatkan administrator, pimpinan
organisasi dan klinis, serta ahli bedah itu sendiri. Tidak ada kekurangan
perhatian terhadap masalah kelelahan dan tidak ada kontroversi mengenai
tingkat keparahan atau kerugiannya terhadap profesi. Namun, banyak upaya
yang dilakukan oleh administrator lokal, layanan kesehatan
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
chief executive officer (CEO), kelompok dokter nasional, dan dokter itu sendiri
memerlukan organisasi, sejumlah triase berbasis data, dan kemampuan
untuk menguraikan upaya yang akan memberikan bantuan paling cepat.
Hambatan terhadap Ketahanan
Pemahaman yang lebih baik mengenai tantangan terhadap ketahanan
menyiapkan landasan untuk eksplorasi data mengenai intervensi pribadi dan
organisasi. Lima hambatan paling umum terhadap ketahanan mencakup (1)
ketidakseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi, (2) paparan
berlebihan terhadap peristiwa-peristiwa yang menimbulkan stres, (3) tidak
cukup waktu dan ruang untuk memproses perasaan negatif, (4) pengalaman
yang memalukan, dan (5 ) isolasi sosial. Mitigasi keadaan ini menjadi dasar
bagi intervensi individu (pribadi) dan struktural (organisasi) untuk meningkatkan
ketahanan (Dr. Anthony Rostain, komunikasi pribadi). Ken Ginsburg dan Dr.
Anthony Rostain, dokter di University of Pennsylvania, yang secara khusus
mempelajari peran atribut individu dan organisasi yang berkontribusi
terhadap kelelahan pada remaja dan dokter, membingkai faktor-faktor yang
berkontribusi terhadap kesejahteraan sebagai “7 C” ” ketahanan: kendali,
kompetensi, kepercayaan diri, kontribusi, koping, koneksi, dan karakter (ÿGbr.
1). Intervensi efektif yang mendorong ketahanan idealnya berdampak positif
pada satu atau lebih faktor-faktor ini.
Kesejahteraan Ahli Bedah: Agensi dan
Individu
gum
s.eh
naanin tn
u dkuig
d
aa
g
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
Dalam ilmu sosial, “agensi” menggambarkan kapasitas individu untuk
bertindak secara independen dan mengambil keputusan secara bebas.
Sebaliknya, “struktur” adalah faktor-faktor yang menentukan atau membatasi
agen atau individu dan pilihannya. Faktanya, psikolog Christina Maslach,
seorang ahli dalam studi tentang kelelahan dokter, menggambarkan kelelahan
sebagai “bukan masalah
7
orangnya, namun juga lingkungan sosial di mana mereka bekerja.”
Kemampuan setiap individu untuk melakukan perubahan, berpartisipasi
dalam perawatan diri, atau bahkan mengenali faktor-faktor yang berkontribusi
terhadap kelelahan atau meningkatkan ketahanan sebagian bergantung pada
faktor dan karakteristik pribadi tertentu yang mungkin tidak berhubungan
dengan lingkungan klinis. Kemampuan untuk memiliki “hak pilihan” setidaknya
sebagian didasarkan pada kemampuan untuk mengenali pemicu stres,
kemampuan untuk memitigasinya, dan memiliki kecerdasan emosional yang
diperlukan untuk membangun ketahanan dan kesejahteraan.
Hanya tiga intervensi “individu” atau pribadi (yang dapat dilakukan tanpa
adanya mandat atau struktur organisasi) yang telah diselidiki secara cukup
rinci untuk menilai kemanjuran dalam hal hasil yang bermakna dan dapat
diukur. Perhatian penuh, manajemen stres, dan diskusi kelompok kecil
secara khusus menangani aspek penanggulangan, karakter, dan koneksi dari
kesejahteraan.
“Mindfulness” adalah proses psikologis yang memusatkan perhatian pada
masa kini dengan tujuan mengembangkan kebijaksanaan melalui kesadaran
diri melalui meditasi, yoga, dan teknik kontemplatif lainnya. Ini berakar pada
tradisi Buddha dan
Machine Translated by Google
Gambar 1 “7 C” ketahanan. (Direproduksi dengan izin Dr. Anthony Rostain.)
dijelaskan oleh Jon Kabat-Zinn di Universitas Mas-sachusetts pada
tahun 1979 sebagai cara untuk mengatasi perenungan, penderitaan,
dan kekhawatiran yang terus-menerus pada orang yang sakit kronis.8
Akhir-akhir ini hal ini telah dianut oleh budaya populer serta berbagai
budaya institusi (sekolah, perusahaan, rumah sakit) sebagai alat untuk
membantu menangani stres individu dan beban emosional yang
berlebihan. Ini adalah teknik yang dapat dipraktikkan oleh individu
sesuai keinginan mereka sendiri—dalam ruang dan waktu mereka
sendiri, tanpa memerlukan bantuan, pengawasan, atau bimbingan.
Program manajemen stres muncul setelah pengamatan bahwa
banyak dokter mempunyai pemicu stres yang signifikan baik di tempat
kerja maupun di rumah yang mempengaruhi produktivitas dan kinerja.
Program bantuan karyawan modern memiliki program manajemen
stres yang dapat diakses oleh individu secara mandiri dan melalui
rujukan. Intervensi individu dimulai dengan menilai pemicu stres melalui
kuesioner atau wawancara dengan ahli kesehatan mental, dilanjutkan
dengan intervensi yang bertujuan untuk mengubah pola perilaku.
Program manajemen stres dapat mencakup konseling tentang
manajemen stres dan pemberian teknik seperti relaksasi, biofeed-back,
dan restrukturisasi kognitif. Program-program ini dapat mengurangi
tingkat kesusahan dan membantu mengubah permasalahan yang
menyebabkan kecemasan. Dokter yang menguasai teknik
menghilangkan stres perilaku dan kognitif melaporkan lebih sedikit
ketegangan, lebih sedikit gangguan tidur, dan peningkatan strategi
penanggulangan.
Program Pelatihan Manajemen Stres dan Ketahanan (SMART)
dikembangkan di Benson–Henry Institute for Mind Body Medicine di
Harvard. Konsep ini dikembangkan dari model kursus pengurangan
stres selama 8 minggu yang ditunjukkan kepada
Dari Kelelahan hingga Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger 417
gum
s.eh
naanin tn
u dkuig
d
aa
g
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
membantu mengobati penyakit kronis seperti hipertensi, nyeri kronis,
depresi, dan kecemasan. Hal ini telah meningkatkan penanganan dan
mengurangi stres yang dirasakan di antara mereka yang berada di
angkatan bersenjata dan sistem sekolah umum, dan mengurangi stres
dan meningkatkan pengambilan perspektif di antara dokter perawatan
paliatif di Rumah Sakit Umum Massachusetts. Ini telah dipelajari hanya
pada dokter residen. Program ini menekankan penggunaan teknik
mindfulness untuk fokus pada prioritas dan mengurangi stres. Namun,
program percontohan dan studi lanjutan pada kelompok ini gagal
menemukan manfaat signifikan dari intervensi ini setelah 6 bulan.
Ditemukan bahwa skor kelelahan pada pekerja magang melonjak dari
39% pada bulan Juni tahun magang menjadi 71% pada bulan
Januari.9 Menemukan manfaat yang signifikan dari solusi individual
masih menjadi masalah. Desain studinya sulit, dan hasil yang
dilaporkan yang diukur dengan skor kelelahan gabungan mungkin
sulit diinterpretasikan.
Tait Shanafelt (sekarang Chief Wellness Officer untuk Stanford
Medicine) dan kelompoknya di Mayo Clinic telah menjadi pionir dalam
studi tentang kelelahan dokter dan intervensi untuk meningkatkan
ketahanan. Kelompoknya mengkaji literatur yang tersedia pada tahun
2016 untuk melihat apakah institusi kebijakan yang mendorong
ketahanan individu (kesadaran, teknik manajemen stres seperti
SMART, atau diskusi kelompok) dapat memberikan perbedaan dalam
skor kelelahan. Mereka menemukan bahwa skor kelelahan secara
keseluruhan meningkat dari 54% menjadi 44% (p <0,001) di seluruh
spektrum penelitian dan di semua intervensi, namun sulit untuk
menentukan siapa yang paling terkena dampak dan intervensi mana
yang paling efektif untuk kelompok mana. . Yang penting, tidak mungkin
untuk menentukan apakah skor yang dilaporkan benar atau tidak
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
Machine Translated by Google
418 Dari Kelelahan Menuju Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger
berkelanjutan.10 Penelitian lain menemukan bahwa keberlanjutan
dampak program pereda stres yang bergantung pada partisipasi yang
diprakarsai individu adalah kurang dari 6 bulan.11
Intervensi dini untuk memberikan individu alat untuk mendorong
ketahanan dirasakan sangat penting (Dr. Juliette Galbraith, komunikasi
pribadi). Pengembangan ketahanan dimulai pada awal pelatihan bedah
dan dipromosikan dengan mengembangkan “budaya” yang sehat.
Sebaliknya, sikap negatif dan ketidakmampuan untuk mengatasinya
dicontohkan dengan kemanjuran yang sangat buruk oleh ahli bedah
senior dan diadopsi oleh peserta pelatihan kami. Ben Lovell
menggambarkan bagaimana dokter, selama bersekolah di kedokteran,
menemukan “kelompok” mereka sendiri: dokter yang mereka identifikasi
dan memiliki nilai-nilai serta sikap yang sama. Residen bedah cenderung
bersosialisasi dan merasa nyaman bersama dokter bedah lain dan secara
sadar atau tidak sadar mengintegrasikan pengetahuan, adat istiadat,
nilai-nilai, dan perilaku orang-orang yang mereka kagumi dan ingin
mereka tiru.12 Penciptaan “identitas profesional ” merupakan hasil dan
konsekuensi langsung dari model pemagangan yang merupakan inti dari
pelatihan bedah umum. Jelasnya, hal ini bisa berdampak baik atau buruk
—konsekuensinya sebagian besar diciptakan oleh lingkungan kelompok
dan para aktor di dalam kelompok itu sendiri.
Identitas diri dan identitas profesional berkaitan erat, terutama pada
profesi yang memerlukan komitmen waktu dan tenaga yang besar.
Namun proses menghubungkan area kognitif ini bagi peserta pelatihan
bergantung pada akses yang siap terhadap komunitas bedah dan
kemampuan untuk berpartisipasi. Keanggotaan dalam komunitas
profesional dapat menjadi benteng yang kuat melawan kelelahan dan
alat untuk membangun ketahanan. Menjadi bagian dari kelompok
profesional dapat melindungi dari kelelahan dengan menumbuhkan rasa
memiliki dan berbagi pengetahuan (baik teknis maupun emosional). Hal
ini dapat menumbuhkan gagasan bahwa individu adalah anggota
masyarakat yang dihargai dalam konteks kelompok dan dikaitkan secara
positif dengan kemampuan menangani masalah.
menekankan.
Sebaliknya, “pemodelan” yang buruk merugikan kesehatan psikologis
dan kesejahteraan individu. Ketidakmampuan untuk menemukan panutan
yang cocok dalam komunitas yang diminati seperti bidang bedah dikaitkan
dengan depresi dan kelelahan dan mungkin menjelaskan, sebagian,
mengapa ahli bedah wanita dan peserta pelatihan bedah memiliki tingkat
kelelahan yang lebih tinggi. Jumlah panutan perempuan dalam
masyarakat luas jauh lebih sedikit sehingga tingkat ketidaksesuaian
antara identitas diri dan profesional menjadi lebih tinggi.
Cleland dkk memasukkan aspek sosial dari pembedahan ke dalam
pelatihan “kamp pelatihan bedah” mereka. Kamp pelatihan bedah adalah
metode pelatihan yang relatif baru yang dimaksudkan untuk
memperkenalkan peserta magang di beberapa hari pertama pelatihan
dengan peralatan teknis dan medis yang penting untuk mereka ketahui
di tahun pertama. Secara konseptual, keakraban mengurangi stres dan
kesalahan. Cleland dkk memutuskan untuk memasukkan aspek
pembangunan komunitas ke dalam kamp pelatihan, mendorong peserta
pelatihan untuk bertukar cerita, memperkenalkan mereka dengan ahli
bedah senior, dan mengundang mereka ke rumah mereka. Data naratif
menunjukkan bahwa pengalaman tersebut sangat positif bagi peserta
pelatihan dan menghasilkan rasa identifikasi, kepemilikan, dan
kemampuan untuk berbagi pengalaman emosional yang lebih kuat dan
positif tanpa rasa takut dihakimi dengan kasar.13 Elemen sosial dari pelatihanyang tidak diinginkan—misalnya, pengurangan biaya perawatan satu dokter.
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
kamp pelatihan ini sama pentingnya dan menegaskannya dengan kamp
pelatihan yang hanya berfokus pada pengetahuan medis. Oleh karena
itu, penting bagi kita untuk mampu memberikan contoh perilaku dan nilai
yang tepat bagi diri kita sendiri, tidak hanya di ruang operasi atau klinik
tetapi juga secara emosional dan sosial.
Konsep “kompleksitas diri” sangat terkait dengan ketahanan dan
kesejahteraan. Meskipun rasa “memiliki” dan komunitas dikaitkan dengan
kesejahteraan yang lebih baik melalui pengalaman bersama, kemampuan
untuk mengidentifikasi diri dalam berbagai cara—misalnya, tukang kebun,
ayah, ibu, pengendara sepeda, pelancong, pencinta musik— berkorelasi
kuat dengan ketahanan emosional. Pengalaman negatif yang sesekali
terjadi pada salah satu aspek diri diimbangi dengan penguatan positif
yang diciptakan oleh kesuksesan dan komunitas di tempat lain dalam
arena pengalaman lain. Ini adalah konsep yang sangat penting untuk
diajarkan dan aktivitas yang harus diikuti. Menemukan “hobi” atau
komunitas minat yang tidak terkait dengan pembedahan dan mengasuhnya
akan mendorong kompleksitas diri dan merupakan pertahanan yang
terbukti melawan kelelahan.12 Kesenjangan antara nilai-nilai institusi
dan individu adalah pendorong utama kelelahan. Ketika kompensasi
layanan kesehatan semakin didorong oleh faktor-faktor yang tidak berada
di bawah kendali dokter, seperti inisiatif kualitas yang diamanatkan oleh
pemerintah federal, dan penagihan menjadi lebih kompleks, infrastruktur
peraturan dapat menjangkau kehidupan dokter sehari-hari dan
mempengaruhi keputusan klinis. - membuat cara-cara yang melanggar
otonomi dan menciptakan keterputusan antara apa yang kita anggap
penting sebagai dokter (perawatan pasien langsung) dan apa yang
penting secara organisasi (efektivitas biaya dan menghindari hilangnya
pendapatan). Menemukan aktivitas klinis yang bermakna dalam kendali
kita yang selaras dengan nilai-nilai inti kita sebagai dokter terbukti
gum
s.eh
naanin tn
u dkuig
d
aa
g
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
menjadi strategi pribadi yang penting untuk menghindari kelelahan.
Mencurahkan setidaknya 20% waktu kerja dalam seminggu untuk
aktivitas ini dapat menumbuhkan kesejahteraan dengan menyelaraskan
secara langsung rasa misi dan agensi pribadi dengan harapan pasien
dan tempat kerja kita.14
Kesejahteraan Ahli Bedah: Organisasi
Tanggung Jawab dan Tindakan
Data mengenai ketahanan menunjukkan dengan jelas bahwa solusi
individual terhadap masalah ini penting, namun data pendukungnya
terbatas dan sulit untuk diinterpretasikan. Telah ditunjukkan bahwa
peningkatan kecil sekalipun (sedikitnya 1% pada skor yang divalidasi)
dapat memiliki arti yang terukur. Meski begitu, program dan mandat
kelembagaan mempunyai dampak yang lebih besar terhadap
pengembangan dan pemeliharaan ketahanan dan lebih mampu
mendorong perubahan berkelanjutan melalui solusi skala besar yang
terorganisir terhadap isu-isu yang menghambat ketahanan. Christina
Maslach dan Tait Shanafelt mengemukakan bahwa tempat kerja adalah
faktor paling penting dalam mencegah kelelahan dan menumbuhkan
ketahanan—lingkungan adalah elemen penting yang memerlukan
perubahan.7 Keterlibatan kerja adalah kebalikan dari kelelahan, dan
identifikasi penyebab struktural dari kelelahan di dalam diri organisasi ini,
yang merupakan “akarnya”, menggantikan gagasan lama yang
menyalahkan ahli bedah atas keterampilan penanganan yang buruk.
Selain itu, penerapan solusi individual mungkin mempunyai konsekuensi
Machine Translated by Google
beban kerja mungkin mempunyai efek meningkatkan beban kerja orang lain. Peran dan
tanggung jawab organisasi dalam berkontribusi terhadap kesejahteraan individu dokter
semakin diakui dan terfokus pada program dan inisiatif spesifik yang berdampak positif
pada alur kerja dan memungkinkan “keuntungan” yang menjadikan keseimbangan
kehidupan kerja lebih berkelanjutan. Konsep “institusi positif” diartikan sebagai tempat
dimana dokter dapat mengembangkan, memperkaya, dan mempertahankan potensi
manusia. Keutamaan kelembagaan dalam lembaga positif antara lain sebagai berikut:
• Tujuan: visi bersama mengenai tujuan moral. •
Keselamatan: perlindungan terhadap ancaman, bahaya, dan eksploitasi. • Keadilan:
peraturan yang
adil dalam mengatur imbalan dan hukuman, serta cara untuk menegakkannya secara
konsisten. • Kemanusiaan: saling peduli dan peduli. • Martabat: perlakuan
terhadap semua orang sebagai individu tanpa memandang
posisi mereka.
Mungkin penjelasan paling menyeluruh mengenai peran organisasi hingga saat ini
berasal dari Mayo Clinic, dimana Drs. Shanafelt (mantan Direktur Eksekutif
Kesejahteraan Dokter), dan John Noseworthy (CEO) telah menetapkan sembilan
karakteristik utama dari struktur organisasi yang sehat yang mendukung keberlanjutan
dan ketahanan dokter berdasarkan penelitian ekstensif yang dilakukan di Mayo Clinic
mengenai hal ini dalam dekade terakhir.
Mereka tidak hanya mengajukan argumen kemanusiaan untuk pertimbangan
institusional terhadap kesejahteraan dokter tetapi juga mengajukan kasus bisnis (ÿTabel
1). Landasan dasar dari proposal ini adalah peningkatan keterlibatan dengan
mengidentifikasi permasalahan terlebih dahulu dan kemudian menanganinya secara
langsung di semua tingkatan termasuk mereka yang berada di posisi kepemimpinan
tertinggi. Memberikan intervensi yang ditargetkan, menyusun insentif dengan benar,
menyediakan sumber daya untuk meningkatkan perawatan diri, dan menyelaraskan
nilai-nilai institusional dengan nilai-nilai dokter adalah intervensi utama yang berfungsi
untuk meningkatkan kontrol, kompetensi, kepercayaan diri, kontribusi, dan karakteristik
koneksi-integral dari “7 C” Ginsburg aspek ketahanan yang bergantung pada dukungan
struktural untuk berkembang.15 Identifikasi masalah di Mayo Clinic melibatkan berbagai
format termasuk diskusi kelompok kecil, pertemuan “balai kota”, dan pesan dalam
format cetak
dan video. Pengukuran langsung terhadap skor kelelahan dilakukan melalui Mayo
Well-Being Index, sebuah instrumen tervalidasi yang kini digunakan
Tabel 1 Strategi organisasi yang mendorong ketahanan
Strategi organisasi untuk mengurangi kelelahan dan meningkatkan keterlibatan
dokter
Akui dan nilai masalahnya
Memanfaatkan kekuatan kepemimpinan
Mengembangkan dan menerapkan intervensi unit kerja yang ditargetkan
Kembangkan komunitas di tempat kerja
Gunakan penghargaan dan insentif dengan bijak
Menyelaraskan nilai-nilai dan memperkuat budaya
Mempromosikan fleksibilitas dan integrasi kehidupan kerja
Menyediakan sumber daya untuk meningkatkan ketahanan dan perawatan diri
Memfasilitasi dan mendanai ilmu organisasi
Sumber: diadaptasi dari Shanafelt dan Noseworthy.15
Dari Kelelahan hingga Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger 419
(berlisensi) oleh rumah sakit dan sistem kesehatan lain untuk mengumpulkan data
yang dilaporkan sendiri mengenai metrik ketahanan dan kelelahan.
Skor dikumpulkan secara anonim oleh divisi/departemen untuk mengetahui di mana
keberhasilan atau kegagalan paling umum terjadi dan untuk membantu mengarahkan
sumber daya. Meskipun bukan metrik yang sempurna, pengumpulan informasi ini
memberikan tempat bagi dokter untuk mulai melakukan perubahan program dan cara
untuk mengukur kemanjuran perubahan ini.
Dalam model ini, kepemimpinan yang efektif diakui sebagai benteng berbasis bukti
melawan kelelahan. Data mendukung fakta bahwa peningkatan kecil dalam keterampilan
kepemimpinan menghasilkan penurunan skor kelelahan di kalangan pengajar yang
lebih besar dari perkiraan. Kinerja kepemimpinan yang baik dan dampaknya dapat
diukur secara langsung. Pengakuan atas fakta ini mengharuskan pemilihan pemimpin
yang baik berdasarkan keterampilan kepemimpinan yang diketahui—sebuah model
kepemimpinan yang berdasarkan prestasi, bukan model kepemimpinan yang berakar
pada kinerja akademis atau klinis atau, yang lebih buruk lagi, masa kerja di organisasi.
Penilaian reguler terhadap kepemimpinan oleh fakultas, insentif berdasarkan metrik
kepemimpinan, dan tinjauan kinerja terjadwal semuanya diperlukan agar aspek
pencegahan ini dapat berkembang.
Penyebab spesifik dari kelelahan dan modifikasi faktor-faktor ini diidentifikasi
dengan membandingkan skor dengan tolok ukur eksternal untuk mengidentifikasi divisi
“peluang tinggi” di mana ketidakpuasan dan frustrasi mempengaruhi kinerja dan
keterlibatan. Faktor-faktor ini sangat berbeda antar spesialisasi, namun pendorong
umum mencakup rekam medis elektronik atau catatan kesehatan elektronik (EHR)
dan banyaknya formulir elektronik, “kotak pesan,” catatan penagihan dan pengkodean,
serta format catatan ekstensif yang dihasilkannya.
gum
s.eh
naanin tn
u dkuig
d
aa
g
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
Telah diamati bahwa peningkatan kelelahan dalam dekade terakhir berkorelasi langsung
dengan peningkatan penggunaan EHR.
Cara-cara yang ditargetkan untuk menyederhanakan input EHR, penggunaan penyedia
praktik tingkat lanjut untuk berbagi beban, dan mempekerjakan juru tulis medis dan
asisten administrasi untuk meringankan tugas-tugas administrasi dan administrasi yang
memberatkan, semuanya telah diterapkan secara efektif.
Inisiatif organisasi untuk mendorong fleksibilitas dan integrasi kehidupan kerja
dapat membantu mencapai keseimbangan.
Hampir setengah dari seluruh dokter bekerja lebih dari 60 jam per minggu, dibandingkan
dengan kurang dari 10% tenaga kerja non-dokter di AS, dan hal ini merupakan
penyebab utama kelelahan.16,17 Memberikan fleksibilitas jam kerja di klinik atau
ruang operasi yang bebas biaya. waktu luang di tempat lain dapat membantu
mendamaikan kesenjangan yang menimbulkan stres antara tuntutan keluarga (masih
menjadi masalah yang tidak proporsional bagi perempuan) dan kebutuhan pasien.
Fleksibilitas staf pendukung sistem kesehatan (misalnya, jam malam atau akhir pekan)
dapat dikelola dengan tepat jika kebutuhan telah diantisipasi dan direncanakan.
Perencanaan dan keterlibatan alur kerja tim diperlukan untuk keberhasilan penerapan
model manajemen waktu yang fleksibel dan adil.
Para dokter telah mengidentifikasi konsep “kehilangan komunitas” sebagai
masalah besar yang berkembang seiring berjalannya waktu sebagai konsekuensi
kemajuan teknologi yang tidak disengaja.
Waktu yang dihabiskan untuk melakukan tugas-tugas administrasi dan administrasi,
desentralisasi kantor, dan penggunaan kembali ruang tunggu dokter semuanya
berfungsi mengikis interaksi langsung. Kelompok COMPASS (Pertemuan Kolega untuk
Mempromosikan dan Mempertahankan Kepuasan) dimulai
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
Machine Translated by Google
420 Dari Kelelahan Menuju Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger
di Mayo Clinic melibatkan waktu khusus khusus yang disubsidi oleh
sistem kesehatan bagi rekan kerja untuk bertemu langsung dan
mendiskusikan isu-isu relevan terkait budaya, alur kerja, kebijakan,
dan perawatan pasien. Makan malam di luar lokasi difasilitasi
dengan 20 atau 30 menit pertama dihabiskan untuk membahas isu-
isu yang berkaitan dengan tantangan dan kegembiraan menjadi
seorang dokter. Partisipasi dalam program COMPASS (yang
bersifat sukarela dan dipilih sendiri) menghasilkan peningkatan
keterlibatan dan kepuasan kerja. Hingga saat ini, sekitar sepertiga
dokter Mayo telah bergabung dengan kelompok COMPASS.
Penekanan yang sudah lama ada pada kompensasi berbasis
unit nilai relatif (RVU) mungkin telah berkontribusi terhadap kejadian
kerja berlebihan, khususnya bagi ahli bedah dan ahli prosedur.
Dokter mempunyai tiga cara utama untuk meningkatkan kompensasi:
menghabiskan lebih sedikit waktu dengan setiap pasien, memesan lebih banyak
tes, atau bekerja lebih lama. Ahli bedah mungkin memiliki risiko lebih tinggi untuk
bekerja berlebihan karena utang yang lebih tinggi, waktu pelatihan yang lebih
lama, dan pelatihan yang bersifat militeristik dengan penekanan pada jam kerja
yang panjang dan ketahanan. Pembayaran berbasis produktivitas dengan
menggunakan RVU dapat berfungsi untuk memberi insentif pada pembedahan
untuk indikasi marjinal, mendorong persaingan tidak sehat dalam menangani
kesadaran
kasus dibandingkan kolaborasi, dan mendorong dokter bedah untuk melakukan penjadwalan
Tidak ada model pembayaran standar di Amerika Serikat, namun
yang paling umum adalah hanya produktivitas, gaji pokok ditambah
bonus produktivitas, dan (yang jauh lebih jarang) model gaji murni.
Menambahkan dimensi lain pada bonus kompensasi selain volume
kasus atau RVU adalah skor kepuasan pasien serta aspek
perawatan diri dan kesejahteraan. “Kewarganegaraan” di sebuah
divisi atau departemen dapat digunakan untuk memberi insentif
pada partisipasi dalam program berkualitas dengan metrik hasil
tertentu atau dalam misi pengajaran atau akademik institusi
tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya, telah diamati bahwa
dokter yang mencurahkan 20% waktunya untuk melakukan
perawatan pasien yang mereka sukai akan lebih tangguh dan
menunjukkan kepuasan yang lebih besar di tempat kerja.
Membangun insentif 20% dengan metrik yang dirancang oleh
dokter mungkin merupakan cara menggabungkan keterlibatan
pribadi dengan produktivitas. Banyak karyawan selain dokter dan
administrator bergantung pada keberhasilan finansial sistem
kesehatan kita, oleh karena itu perencanaan dan antisipasi yang
cermat terhadap konsekuensi hilir dari perubahan pendapatan
harus diprediksi dan diperhitungkan. Meski begitu, organisasi yang
telah melembagakan program keterlibatan fakultas khusus untuk
mengatasi kelelahan dan ketahanan, seperti Mayo Clinic dan
Stanford University, telah mengamati bahwa investasi sumber
daya untuk menjalankan program relatif rendah dan kemanjurannya
cukup tinggi, sehingga menjamin kelangsungan hidup jangka
panjang dan kelayakan finansial lembaga serta karyawannya. Mayo
Clinic mengalami penurunan skor kelelahan sebesar 7% dalam dua
tahun antara tahun 2011 dan 2013, ketika skor kelelahan nasional
meningkat sebesar 11%, setelah mengidentifikasi dan mengatasi
permasalahan tersebut secara terprogram.17 Kemungkinan besar
diperlukan investasi jangka panjang yang konsisten . akan
menghasilkan hasil yang paling tahan lama. Mayo Clinic memiliki
tingkat burnout dua pertiga dibandingkan organisasi lain, namun
masih 32%. Meskipun laju kemajuan tampaknya lambat, perubahan
budaya yang menghasilkan perbaikan dalam pengukuran objektif
keterlibatan jelas sedang terjadi.
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
Ketahanan dan Pencegahan Kelelahan
Pada tahun 2013, tim psikolog di Jerman berupaya menentukan
strategi ketahanan dokter berpengalaman dengan menggunakan
instrumen objektif untuk mengukur keterampilan mengatasi masalah
dan kelelahan serta dengan memperoleh data naratif melalui
wawancara semi terstruktur. Mereka menemukan bahwa
pengukuran kelelahan emosional dan depersonalisasi serupa
antara dokter bedah dan spesialis lainnya dan terdeteksi pada 26
hingga 32% responden. Strategi ketahanan dikelompokkan ke
dalam tiga kategori berbeda: kepuasan terkait pekerjaan, rutinitas
pribadi untuk memperkuat humanisme, dan sikap positif. Sumber
kepuasan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
kenikmatan hubungan dokter-pasien dan perasaan bahwa
pengobatan dihargai dan efektif.
Praktik dan rutinitas mempertimbangkan untuk membangun dan
memelihara hubungan dengan keluarga dan kolega, mencegah
isolasi baik di rumah maupun di tempat kerja; menghadapi dan
menangani komplikasi secara langsung dan segera; dan
menyisihkan waktu untuk refleksi pribadi dan penetapan tujuan.
Sikap dokter yang tangguh mencakup penerimaan dan realisme,
diri, menyadari
yang berlebihan. kapan perubahan diperlukan, dan
keterlibatan aktif terhadap sisi buruk pengobatan.
Terlibat dalam hierarki organisasi untuk memfasilitasi perubahan
dan belajar tentang sumber konflik dan landasannya adalah cara
yang ampuh untuk memfasilitasi kompetensi dan pengendalian.18
Meskipun pencegahan utama kelelahan dan peningkatan
ketahanan harus dilakukan melalui perubahan struktural dan
gum
s.eh
naanin tn
u gkuig
d
aa
d
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
budaya di tingkat organisasi yang paling efektif, penyediaan sumber
daya untuk meningkatkan ketahanan masih merupakan tanggung
jawab tambahan kelembagaan. Alat untuk kalibrasi diri seperti
Indeks Kesejahteraan Dokter Mayo perlu dikaitkan dengan sumber
daya bagi individu yang membantu membangun ketahanan dan
mengurangi tekanan. Mengurangi hambatan untuk berpartisipasi
dalam program olahraga dan kebugaran dan menyediakan makanan
siap saji, ruang menyusui, fasilitasi janji temu medis, dan pelatihan
keterampilan dalam teknik relaksasi individu dan pengurangan
stres dapat membantu dalam konteks nyata. restrukturisasi
organisasi.
Data menunjukkan bahwa hasil terbaik dihasilkan dari intervensi
individu dan organisasi untuk membangun ketahanan. Intervensi
yang bersifat individual atau “pribadi” cenderung memberikan hasil
jangka pendek, sedangkan intervensi struktural bersifat jangka
panjang dan lebih efektif. Investasi jangka panjang pada kedua
jenis kegiatan ini penting, jika tidak, keuntungan jangka panjang
tidak akan terwujud.11
Tanggung Jawab Organisasi Nasional dan
Tindakan
Sebagaimana dicatat oleh Shanafelt dan Noseworthy, kemajuan
substantif “tidak mungkin terjadi sampai ada upaya terkoordinasi
untuk mengatasi masalah ini di tingkat nasional dan negara bagian,
15 Tanpa upaya terkoordinasi
organisasi, pemimpin, dan individu.”
seperti ini, epidemi kelelahan akan terus terjadi
memburuk.
Machine Translated by Google
Saat ini, banyak dokter dan pemimpin layanan kesehatan setuju dengan
sentimen yang baru-baru ini diungkapkan oleh Dzau dkk bahwa “profesi
kesehatan berada pada titik perubahan yang kritis.5 Sistem kesehatan tidak
dapat mempertahankan tingkat kelelahan dokter saat ini dan terus memberikan
pelayanan kesehatan yang aman dan berkualitas tinggi. peduli."
Perasaan mendesak ini telah mendorong beberapa organisasi layanan
kesehatan nasional untuk mengembangkan respons terhadap krisis kelelahan.
Upaya mereka terutama terfokus pada dua bidang berikut: (1) pemulihan
kesejahteraan dokter dan (2) implementasi reformasi layanan kesehatan yang
diperlukan.
National Academy of Medicine (NAM): hambatan utama untuk membalikkan
tren kelelahan dokter saat ini adalah tidak adanya lembaga kliring nasional
yang secara sistematis mengumpulkan dan membandingkan data guna
menentukan secara ilmiah mana yang berhasil dan mana yang tidak. Untuk
mengatasi kekurangan ini, GNB (sebelumnya Institute of Medicine atau IOM)
baru-baru ini menerima tanggung jawab “untuk mengoordinasikan dan
mensintesis berbagai upaya yang sedang berlangsung dalam komunitas
layanan kesehatan dan untuk menghasilkan momentum dan tindakan kolektif
untuk mempercepat kemajuan.” juga berkomitmen untuk melibatkan “pemberi
5
pengaruh Selain itu, sebagai bagian dari peran koordinasinya, GNB
utama di luar komunitas layanan kesehatan seperti vendor teknologi informasi
(TI), pembayar, regulator, lembaga akreditasi, pembuat kebijakan, dan pasien.”
5
Kolaborasi Aksi untuk Kesejahteraan dan Ketahanan Dokter: Pada bulan
Januari 2017, bekerja sama dengan Association of American Medical Colleges
(AAMC) dan Dewan Akreditasi untuk Pendidikan Kedokteran Pascasarjana
(ACGME), NAM meluncurkan “Kolaborasi Aksi untuk Kesejahteraan Dokter”
secara nasional. dan Ketahanan.” Tujuan awal Action Collaborative (ÿTabel 2)
berfokus pada peningkatan kesadaran dan pemahaman tentang kelelahan
dokter serta mengidentifikasi dan menerapkan solusi berbasis bukti di tingkat
organisasi, sistem, dan budaya. Setidaknya pada awalnya, Action Collaborative
memilih untuk tidak fokus pada faktor pribadi yang tidak berhubungan dengan
lingkungan klinis. Pada bulan Januari 2018, 55 organisasi inti dan jaringan lebih
dari 80 organisasi lainnya (termasuk organisasi spesialis dan profesi lainnya),
serta pembayar, peneliti, lembaga pemerintah, perusahaan teknologi, organisasi
pasien, dan peserta pelatihan, telah bergabung dengan Aksi Kolaboratif.
Empat kelompok kerja kini sedang memetakan inisiatif mereka (ÿTabel 3).
Action Collaborative juga berjanji untuk meluncurkan “pusat pengetahuan”
online pada tahun 2018.
Hub ini diharapkan dapat menjadi tempat penyimpanan yang mudah digunakan
untuk data, model, dan perangkat yang tersedia, serta sebagai tempat bagi
para dokter dan pemangku kepentingan lainnya untuk berbagi informasi dan
membangun hubungan yang produktif.
Tabel 2 Tujuan awal dari tindakan kolaboratif
Meningkatkan visibilitas stres dan kelelahan dokter
Meningkatkan pemahaman dasar organisasi layanan kesehatan tentang
tantangan terhadap kesejahteraan dokter
Identifikasi solusi berbasis bukti
Pantau efektivitas implementasi solusi-solusi ini
Sumber: berdasarkan informasi dari Dzau dkk, halaman 313.5
Dari Kelelahan hingga Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger 421
Tabel 3 Kelompok kerja aksi kolaboratif
Penelitian, data, dan metrik
Menyusun instrumen survei yang telah divalidasi
Menyusun intervensi berbasis bukti yang tervalidasi
Mengidentifikasi tolok ukur untuk mengukur kemajuan dalam
mendukung kesejahteraan dokter
Model konseptual
Menciptakan model konseptual yang komprehensif
Menetapkan taksonomi bersama dengan mendefinisikan faktor-faktor kunci
Faktor eksternal dan alur kerja: menilai pendekatan untuk mencapai
hasil optimal
Perawatan berbasis tim
Dokumentasi dalam lingkungan kesehatan digital yang
berkembang pesat
Pesan dan komunikasi
Mengidentifikasi pemangku kepentingan utama
Mengembangkan pesan yang ditargetkan untuk menyebarkan
bukti dan pengetahuan yang tersedia
Aksi inspiratif di tingkat lokal
Sumber: berdasarkan informasi dari Dzau dkk, halaman 313.5
Persyaratan Program Umum ACGME: sebagai pengakuan akan pentingnya
kelelahan dokter, Bagian VI dari Persyaratan Program Umum ACGME (berlaku
mulai 1 Juli 2017) telah diubah untuk mencakup “komitmen terhadap
kesejahteraan mahasiswa, warga, dosen , dan semua anggota tim layanan
kesehatan.” Komitmen baru tersebut dirinci dalam “Bagian VI.C. Kesejahteraan,”
yang dimulai dengan mengakui keseriusan dan cakupan masalah: “Dalam
gum
s.eh
naanin tn
u dkuig
d
aa
g
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
lingkungan layanan kesehatan saat ini, penghuni dan dosen berada pada
peningkatan risiko kelelahan dan depresi.
Kesejahteraan psikologis, emosional, dan fisik sangat penting dalam
pengembangan dokter yang kompeten, penuh perhatian, dan tangguh.
Perawatan diri merupakan komponen penting dari profesionalisme; ini juga
merupakan keterampilan yang harus dipelajari dan dipupuk dalam konteks
aspek lain dari pelatihan residensi. Program-program tersebut, yang bekerja
sama dengan lembaga-lembaga yang mensponsorinya, mempunyai tanggung
jawab yang sama dalam menangani kesejahteraan seperti halnya mengevaluasi
19
aspek-aspek lain dari kompetensi penduduk.”
Selain bagian baru mengenai kesejahteraan dokter, Bagian VI juga telah
direvisi secara ekstensif untuk fokus pada “Lingkungan Pembelajaran dan
Kerja.” Bagian VI yang baru direvisi ini merupakan contoh yang berguna untuk
diadopsi oleh rumah sakit non-pendidikan dan lembaga layanan kesehatan,
karena mereka berupaya mengurangi kelelahan dan meningkatkan
kesejahteraan dengan memperbaiki lingkungan tempat kerja mereka. Secara
khusus, bagian dari Bagian VI membahas keselamatan pasien, peningkatan
kualitas dan akuntabilitas, profesionalisme, mitigasi kelelahan, serta kerja tim
dan transisi perawatan.
Meningkatnya Beban Klerikal dan Biaya
Niat baik
Sejak tahun 2000, lingkungan kerja layanan kesehatan berteknologi tinggi telah
menjadi hal yang lumrah di Amerika Serikat. Fitur-fiturnya termasuk penggunaan
EHR yang diamanatkan dan terkomputerisasi
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
Machine Translated by Google

422 Dari Kelelahan Menuju Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger

entri dan penagihan pesanan dokter, portal pasien, dan akses komputer jarak
jauh sepanjang waktu ke catatan pasien, hasil tes, dan status rawat inap.
Paradoksnya, teknologi ini dibenarkan sebagai cara yang tidak dapat disangkal
untuk meningkatkan pelayanan pasien dan meringankan beban kerja dokter dan
penyedia layanan kesehatan lainnya, namun saat ini teknologi tersebut menjadi
sumber utama ketidakpuasan dan kelelahan dokter. Christine Sinsky, seorang
ahli penyakit dalam dan wakil presiden untuk kepuasan profesional di American
Medical Association (AMA), memperkirakan bahwa tempat kerja layanan
kesehatan modern kemungkinan besar menyebabkan 80% kelelahan di kalangan
dokter Amerika (Christine Sinsky, MD , komunikasi pribadi, 22 September
2016).14 Dalam artikel Perspective baru-baru ini yang diterbitkan di New
England Journal of Medicine, Wright dan Katz mencatat bahwa meningkatnya
beban administrasi adalah
salah satu pendorong terbesar kelelahan dan bahwa pekerjaan seperti itu
umumnya tidak mendapat imbalan. melainkan dilakukan “di sela-sela kehidupan,
pada waktu yang sering disebut sebagai 'bekerja setelah bekerja' – pada malam
hari, di akhir pekan, bahkan Wright dan Katz mengutip analisis “bekerja setelah
bekerja” yang dilakukan oleh Dr. Shanafelt. Ia berpendapat bahwa praktik seperti
itu “telah memungkinkan organisasi untuk terus meningkatkan target produktivitas
20 sedang berlibur.” tanpa mengubah infrastruktur atau sistem pendukung,
yang secara efektif menambah satu minggu kerja ekstra yang tersembunyi
dalam satu bulan.” Sinsky setuju, dengan menyatakan bahwa “asumsi bahwa
dokter dapat melakukan pekerjaan ekstra dengan lancar, namun sekarang hal
tersebut mengesampingkan pekerjaan kita yang sebenarnya sebagai penyembuh.
Dokter berada pada posisi paling ujung dalam hal akuntabilitas, masalah
peraturan, dan sekarang bahkan perolehan dan pemasukan data – ini terlalu
berlebihan.”
secara pribadi bahwa mereka “didorong” untuk melakukan dan
mendokumentasikan elemen perawatan yang tidak perlu untuk membenarkan kode penagihan.
Shanafelt dkk menyerukan reformasi spesifik di tingkat nasional dan negara
bagian di berbagai bidang21 (ÿTabel 4).
Secara kolektif, reformasi ini akan memberikan waktu bagi para dokter dan ahli
bedah untuk berkonsentrasi pada apa yang telah dilatih untuk kita lakukan, yaitu
menjadi dokter. Kewajiban profesional utama kami adalah memahami dan
memenuhi kebutuhan setiap pasien kami dan menjadi penasihat mereka dalam
sistem perawatan kesehatan modern yang kompleks saat ini.
Ringkasan dan Kesimpulan
Menciptakan lingkungan tempat kerja yang saling menghormati, efektif, efisien,
dan berkelanjutan yang mendorong kesejahteraan dokter—sekaligus
mempermudah pemberian layanan yang aman, berkualitas tinggi, dan layanan
yang sesuai dengan biaya yang wajar bagi semua orang yang tinggal di negara
kita—adalah suatu hal yang layak dilakukan. tapi tujuan yang sulit dipahami.
Seperti dijelaskan sebelumnya, banyak dokter dan ahli bedah di seluruh Amerika
Serikat telah secara mandiri mengembangkan rutinitas dan metode pribadi untuk
melindungi diri mereka dari kelelahan dan gejala sisa; banyak organisasi layanan
kesehatan lokal telah meluncurkan berbagai inisiatif dan program yang
bertujuan baik untuk menghilangkan atau mengurangi kelelahan dan memulihkan
kesejahteraan di lingkungan mereka. Beberapa dari upaya tersebut setidaknya
sebagian efektif, namun ada pula yang gagal. Epidemi kelelahan semakin
memburuk.
Meningkatnya prevalensi burnout secara cepat, sebagian disebabkan oleh
akibat yang tidak diharapkan dari berbagai perubahan yang sangat disruptif
yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir. Tidak ada dokter/ahli bedah atau

gum
s.eh
naanin tn
u gkuig
d
aa
d
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
20
organisasi lokal yang mampu mengatasi semua permasalahan sosial, keuangan,
Meningkatnya beban ulama ini juga disertai dengan sinisme yang tersebar politik, hukum, teknologi, ilmu pengetahuan, dan profesional yang berkontribusi
luas tentang mengapa hal ini diperlukan. terhadap kelelahan. Merupakan hal yang menggembirakan bahwa GNB, AAMC,
Semakin banyak dokter dan ahli bedah yang mencurigai bahwa dokter dan ACGME berkolaborasi untuk memprioritaskan kesejahteraan, namun
diharuskan untuk terus-menerus mendokumentasikan semua tindakan mereka mereka dan organisasi nasional lainnya juga harus memikul tanggung jawab
untuk membenarkan tingginya biaya dan praktik penagihan yang kini menjadi untuk mendorong reformasi lain yang diperlukan.
bagian dari layanan kesehatan modern. Parahnya, banyak dokter yang mengakuinya

Tabel 4 Rekomendasi reformasi nasional dan negara bagian

Mengurangi dan menyederhanakan dokumentasi yang diperlukan dalam rekam medis dan menentukan elemen apa yang harus dilengkapi oleh dokter dan
elemen apa yang dapat diselesaikan oleh penyedia praktik tingkat lanjut dan/atau tenaga non-dokter terlatih lainnya.

Carilah masukan luas dari dokter yang berpraktik di berbagai lingkungan dan spesialisasi untuk menyempurnakan peraturan saat ini dan masa depan

Meningkatkan proses persetujuan awal untuk tes, pengobatan, dan prosedur

Integrasikan pemeliharaan persyaratan sertifikasi dengan persyaratan standar pendidikan kedokteran berkelanjutan

Hilangkan pertanyaan pada permohonan perizinan terkait diagnosis atau pengobatan kondisi kesehatan mental dan gantikan dengan pertanyaan terkait gangguan
saat ini

Menganjurkan agar National Institutes of Health meningkatkan pendanaan penelitian untuk mengevaluasi implikasi kesejahteraan dokter terhadap sistem
pemberian layanan dan menentukan cara meningkatkan pekerjaan dan kehidupan para profesional layanan kesehatan

Mendorong institusi layanan kesehatan untuk

secara rutin menilai, memantau, dan meningkatkan dimensi kesejahteraan sebagai komponen standar metrik kinerja mereka mengembangkan model praktik
baru yang meningkatkan efisiensi dan produktivitas sekaligus mengurangi ketergantungan pada dokter yang melakukan tugas administrasi dan
administrasi mengakui jam kerja yang tinggi (termasuk
banyak jam kerja tanpa kompensasi “bekerja setelah jam kerja”) bagi dokter dan upaya untuk meningkatkan fleksibilitas dalam jadwal mereka dan
meningkatkan integrasi pekerjaan-kehidupan dengan memprioritaskan kesejahteraan dokter

Sumber: berdasarkan informasi dari Shanafelt dkk.21

Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019
Machine Translated by Google
Sementara itu, organisasi lokal mempunyai kewajiban untuk terus
berupaya (1) memahami faktor-faktor yang mendasari terjadinya burnout di
lingkungan mereka dan (2) mencari cara untuk mengubah budaya mereka
agar lebih mendukung kesejahteraan.
Dan, sebagai individu, ahli bedah dan dokter lainnya mempunyai tanggung
jawab pribadi dan profesional untuk terus berupaya menjaga diri sendiri dan
orang lain, dimulai dengan menerima keterbatasan spesies kita. Kita bukan
manusia super—kita memerlukan tidur yang cukup, nutrisi yang baik, dan
waktu untuk memenuhi kebutuhan medis kita sendiri. Kita memerlukan
hubungan kerja yang positif dengan rekan kerja dan pasien kita. Kita
membutuhkan waktu untuk orang yang kita cintai dan teman-teman kita. Kita
memerlukan waktu pribadi untuk berpikir, meningkatkan kesadaran diri,
memulihkan energi dan ketahanan, serta memelihara prioritas pribadi dan
profesional kita.
Konflik Kepentingan
Tidak ada.
Referensi
1 Bosk C. Maafkan dan Ingat: Mengelola Kegagalan Medis, 2nd
ed. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago; 2003 2
Shanafelt TD, CP Barat, Sloan JA, dkk. Kesesuaian karir dan kelelahan
di kalangan dosen akademik. Arch Magang Med 2009;169(10):990–
995 3 Andrew LB. Bunuh Diri Dokter. https://emedicine.medscape.com/
artikel/806779-ikhtisar. Diakses 12 Juni 2017
4 Brandt ML. Mempertahankan karir di bidang bedah. Am J Surg 2017;214
(04):707–714 5
Dzau VJ, Kirch DG, Nasca TJ. Peduli adalah hal yang manusiawi – secara kolektif
menghadapi krisis kelelahan dokter. N Engl J Med 2018;378 (04):312–314 6
Swensen SJ,
Shanafelt T. Kerangka kerja organisasi untuk mengurangi kelelahan profesional
dan mengembalikan kegembiraan dalam praktik. Jt Comm J Qual Pasien Saf
2017;43(06):308–313
7 Maslach C, Leiter MP. Wawasan baru mengenai kelelahan dan layanan
kesehatan: Strategi untuk meningkatkan kesopanan dan mengurangi kelelahan.
Med Ajarkan 2017;39(02):160–163
Dari Kelelahan hingga Kesejahteraan Mahmoud, Rothenberger 423
8 Ludwig DS, Kabat-Zinn J. Perhatian dalam pengobatan. JAMA 2008;
300(11):1350–1352 9
Chaukos D, Chad-Friedman E, Mehta DH, dkk. SMART-R: studi kohort prospektif
tentang kurikulum ketahanan untuk warga oleh warga. Psikiatri Acad
2018;42(01):78–83
10 CP Barat, Dyrbye LN, Erwin PJ, Shanafelt TD. Intervensi untuk mencegah dan
mengurangi kelelahan dokter: tinjauan sistematis dan meta-analisis. Lancet
2016;388(10057):2272–2281 11 Awa WL, Plaumann M, Walter
U. Pencegahan kelelahan: tinjauan program intervensi. Patient Educ Counts
2010;78(02):184–190 12 Lovell B. Bagaimana membangun ahli bedah yang
tangguh: komunitas, budaya
dan kompleksitas. Pendidikan Kedokteran 2016;50(08):800–802
13 Cleland J, Walker KG, Gale M, Nicol LG. Pendidikan berbasis simulasi:
memahami kompleksitas sosio-kultural dari 'kamp pelatihan' pelatihan bedah.
Med Educ 2016;50(08):829–841 14 Rothenberger DA. Kelelahan
dan kesejahteraan dokter: tinjauan sistematis dan kerangka tindakan. Dis Kolon
Rektum 2017;60(06):
567–576
15 Shanafelt TD, JH yang Layak Hidung. Kepemimpinan eksekutif dan kesejahteraan
dokter: sembilan strategi organisasi untuk mendorong keterlibatan dan
mengurangi kelelahan. Mayo Clin Proc 2017;92(01):129–146 16 Shanafelt TD,
Boone S, Tan L, dkk. Kelelahan dan kepuasan terhadap keseimbangan kehidupan
kerja di kalangan dokter AS dibandingkan dengan populasi umum di AS. Arch
Intern Med 2012;172(18):1377–1385 17 Shanafelt TD, Hasan O,
Dyrbye LN, dkk. Perubahan kelelahan dan kepuasan terhadap keseimbangan
kehidupan kerja pada dokter dan populasi pekerja AS secara umum antara
tahun 2011 dan 2014. Mayo Clin Proc 2015;90(12):1600–1613
18 Zwack J, Schweitzer J. Jika setiap dokter kelima terkena kelelahan,
bagaimana dengan empat dokter lainnya? Strategi ketahanan dari
dokter berpengalaman. Acad Med 2013;88(03):382–389 19
ACGME. Persyaratan Program Umum. Bagian VI Beserta Latar
Belakang dan Maksudnya. https://www.acgme.org/Portals/0/
PFAssets/ ProgramRequirements/CPRs_Section%20VI_with-
gum
s.eh
naanin tn
u dkuig
d
aa
g
ib raktn
n
a.rp
u tujoe
bansn n inzD
lira
ia usti
p
d
Background-and -Intent_2017-01.pdf. Diakses 2 Maret 2018
20 Wright AA, Katz IT. Melampaui kelelahan – mendesain ulang perawatan untuk
mengembalikan makna dan kewarasan bagi dokter. N Engl J Med 2018;378(04):
309–311
21 Shanafelt TD, Dyrbye LN, CP Barat. Mengatasi kelelahan dokter: jalan ke
depan. JAMA 2017;317(09):901–902
Klinik Bedah Usus Besar dan Rektal Vol. 32 Nomor 6 Tahun 2019