Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

Administrasi Bisnis dan Bisnis

Ekonomi

Dampak Sistem Penghargaan terhadap Karyawan

Pertunjukan di Hotel Terpilih di Cape Town

Ludmilla Nkouangas1

Abstrak: Meskipun terdapat ketertarikan yang ditunjukkan oleh para sarjana, kebijakan, dan praktisi pada
sistem penghargaan hotel dan perhotelan, relatif sedikit penelitian yang dilakukan mengenai bagaimana
sistem penghargaan dapat meningkatkan motivasi dan kinerja. Hanya sedikit penelitian yang mengeksplorasi
pentingnya dan dampak sistem penghargaan terhadap kinerja karyawan di industri perhotelan; akibatnya,
penting untuk menyelidiki hubungan antara sistem penghargaan dan karakteristik pekerjaan lainnya untuk
menyelesaikan perselisihan penghargaan karyawan. Artikel ini berupaya mengkaji bagaimana sistem
penghargaan berdampak pada kinerja, daya tarik, dan retensi karyawan di hotel-hotel tertentu di Cape
Town, Afrika Selatan. Melalui teknik kuantitatif, 180 kuesioner disebarkan di 12 hotel terpilih di Cape Town.
Paket Statistik untuk Ilmu Sosial (SPSS) digunakan untuk menganalisis 136 respon menggunakan analisis
deskriptif (tabel frekuensi dan mean) dan uji Chi-square. Hasilnya menunjukkan bahwa penghargaan, kinerja,
daya tarik, dan retensi berkorelasi positif. Studi tersebut menyimpulkan bahwa penghargaan non-finansial
dan finansial sangat penting untuk meningkatkan motivasi karyawan dan mengubah perilaku kinerja pekerja.
Penelitian menyarankan agar manajemen hotel menilai kembali sistem kompensasi mereka untuk meningkatkan kinerja pekerja.
motivasi dan kinerja. Penelitian ini memberikan para akademisi pengetahuan mengenai dampak sistem
penghargaan terhadap kinerja karyawan dengan referensi khusus pada industri perhotelan.

Kata Kunci: imbalan; kinerja karyawan; daya tarik karyawan; retensi karyawan; motivasi.

Klasifikasi JEL: M12; M52; M54; J33

1. Perkenalan
Sumber daya manusia adalah sumber utama keunggulan kompetitif berkelanjutan suatu
perusahaan. Dalam lingkungan ekonomi, politik, hukum, teknologi, dan sosial yang
berubah saat ini, organisasi harus mengevaluasi kembali sistem penghargaan mereka.
Menurut Monsor, Borhannudin, dan Yusuf (201), merupakan praktik umum bagi organisasi
untuk mengembangkan paket kompensasi yang kompetitif dan menarik bagi karyawan sebagai

1
Universitas Teknologi Cape Peninsula, Afrika Selatan, Alamat: Roeland St, Gardens, Cape Town, 8000,
Afrika Selatan, Penulis koresponden: evenathan17@gmail.com.

AUDOE Jil. 19, No.3/2023, hlm.7-26

7
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

strategi daya saing. Dengan meningkatnya persaingan, hubungan antara kompetensi, retensi, dan
kinerja telah menjadi komponen penting dalam strategi manajemen sumber daya manusia, dengan
fokus pada sistem penghargaan. Penghargaan, motivasi, dan pengakuan akan digunakan secara
bergantian dalam penelitian ini untuk merujuk pada penghargaan.

Sistem penghargaan merupakan fitur penting dalam hubungan kerja. Sistem penghargaan merupakan
alat penting untuk menarik dan mempertahankan karyawan berbakat, serta memotivasi mereka untuk
menghasilkan pekerjaan berkualitas.

Di Afrika Selatan, manajer sumber daya manusia menghadapi tantangan penting dalam mencoba
menyelaraskan praktik penghargaan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan (Snelgar,
Renard & Venter, 2013). Menurut survei Perusahaan Terbaik Deloitte, sebagian besar pekerja di
perusahaan-perusahaan di Afrika Selatan tidak puas dengan aspek-aspek pekerjaan mereka berikut
ini: upah yang kompetitif, paket tunjangan, kepedulian yang tulus, penghargaan atas kinerja, upah
yang setara untuk pekerjaan yang setara, dan pengakuan publik atas prestasi (Deloitte Consulting
LLP , 2017). Faktor-faktor ketidakbahagiaan ini menunjukkan bahwa Afrika Selatan berada di bawah
tekanan besar untuk mengembangkan budaya kerja berkinerja tinggi, yang diperlukan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif.

2. Tinjauan Pustaka

2.1. Tinjauan Industri Perhotelan Afrika Selatan

Empat tahun setelah berakhirnya apartheid di Afrika Selatan, inisiatif pariwisata didirikan pada tahun
1996 sebagai alat untuk mempromosikan dan mendorong kelompok yang sebelumnya kurang
beruntung dalam mendukung tujuan ekonomi, sosial, dan lingkungan hidup negara tersebut.
Menurut survei yang dilakukan oleh PWC (2015), Durban dan Cape Town merupakan tujuan wisata
paling populer di Afrika Selatan, mendukung bisnis ini dengan menarik lebih banyak pengunjung
dengan fasilitas dan pemandangannya yang khas (PWC, 2015). Pada tahun 2018, sektor ini
menyumbang 8,9% terhadap PDB Afrika Selatan, menjadikannya kontributor penting bagi
perekonomian negara. Pada tahun 2018, total 1,5 juta lapangan pekerjaan dihasilkan oleh industri ini,
sehingga membantu Afrika Selatan dalam memerangi kemiskinan dan pengangguran (Thusini, 2019).
Bisnis perhotelan diakui sebagai salah satu komponen utama sektor ini. Bisnis ini mempunyai
hubungan yang menguntungkan dengan industri pariwisata dan perhotelan, sehingga tanpa hotel,
tidak ada negara atau tempat yang dapat menarik wisatawan (Attila, 2016, hal. 85). Meskipun status
perekonomian Afrika Selatan tidak dapat diprediksi dan tidak stabil pada tahun 2012, pertumbuhan
hotel di Afrika Selatan bervariasi antara 9,8% untuk hotel bintang 3 hingga 12,6% untuk hotel bintang
5. Selain itu, bisnis hotel memberikan kontribusi signifikan terhadap pembangunan infrastruktur Afrika
Selatan dengan membangun hotel dan jalan baik di perkotaan maupun pedesaan (Geloso, Lesher &
Pinali, 2007).

8
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

2.2. Konsep Imbalan

Sistem penghargaan tetap menjadi topik diskusi yang sering terjadi di tempat kerja. Perusahaan
sering memanfaatkan insentif untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan
(Griffin & Moorhead, 2008, hal. 159). Sistem penghargaan terdiri dari “variabel organisasi,
termasuk orang, proses, aturan dan prosedur, serta aktivitas pengambilan keputusan yang
terlibat dalam distribusi insentif kepada pekerja sebagai imbalan atas kontribusi mereka
terhadap organisasi” (Griffin & Moorhead, 2008, hal. 159 ).

Insentif ekstrinsik dan intrinsik adalah jenis kompensasi utama yang ditawarkan perusahaan
kepada karyawannya. Imbalan ekstrinsik mengacu pada kompensasi moneter apa pun yang
diberikan kepada pekerja. Tunjangan tersebut terdiri dari gaji, insentif, dan bonus (Taylor,
Doherty & McGraw, 2015, p. 140). Imbalan intrinsik adalah imbalan non-moneter yang
ditawarkan oleh perusahaan. Mereka berasal dari pengalaman memuaskan yang dimiliki
seseorang saat melakukan pekerjaannya. Mayoritas imbalan non-finansial adalah skema
pengakuan (Taylor, Doherty & McGraw, 2015, hal. 140).

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dampak sistem penghargaan
terhadap kinerja karyawan dengan referensi khusus pada hotel-hotel terpilih di industri
perhotelan di Cape Town. Sub tujuannya adalah:

Untuk memastikan dampak sistem penghargaan terhadap kinerja karyawan;

Untuk mengetahui hubungan antara sistem penghargaan dan daya tarik karyawan;

Untuk menentukan dampak sistem penghargaan terhadap retensi karyawan.

2.3. Elemen Dasar Imbalan

2.3.1. Gaji pokok

Gaji pokok atau gaji pokok adalah pembayaran atau gaji yang diberikan sebagian besar
perusahaan sebagai penghargaan kepada karyawannya karena melakukan tugas tertentu. Gaji
pokok adalah komponen mendasar dari paket kompensasi, dan dapat bervariasi tergantung
pada tingkat jabatan, besarnya pekerjaan, atau kualifikasi dan tingkat kemampuan yang
diperlukan (Beardwell & Thompson, 2017, hal. 468).

2.3.2. Pembayaran Variabel

Pembayaran variabel adalah semacam kompensasi yang didasarkan pada kinerja individu,
tim, atau organisasi. Biasanya, gaji variabel disebut sebagai “Bayar untuk Kinerja,” yang
membuat para pekerja percaya bahwa tingkat kinerja yang lebih tinggi akan menghasilkan
insentif yang lebih besar. Rencana kompensasi yang bersifat variabel dapat mencakup insentif,
komisi, bonus, bagi hasil, dan bagi hasil (Singh, 2007, hal. 143).

9
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

2.3.3. Manfaat

Tunjangan, berbeda dengan gaji pokok atau gaji variabel, adalah imbalan yang diberikan
secara tidak langsung kepada individu atau sekelompok karyawan namun tetap dianggap
sebagai komponen integral dari keseluruhan paket imbalan. Tunjangan seringkali diberikan
dalam bentuk non-tunai, dibandingkan dengan upah, yang memerlukan pembayaran segera
(Mathis & Jackson, 2011, hal. 362).

2.4. Kinerja karyawan

Manajemen kinerja karyawan yang efektif sangat penting untuk keberhasilan setiap organisasi.
Armstrong (2012, p. 103) mencatat bahwa hal ini terkait langsung dengan kejelasan dan
ketersediaan kebijakan dan prosedur organisasi. Van Dyk dan Herholdt (2014) menyatakan
bahwa fokus kinerja karyawan seharusnya berada pada perilaku karyawan dibandingkan
hasil pekerjaan. Kinerja karyawan harus ditandai dengan keyakinan karyawan terhadap
perilaku, partisipasi, dan kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi.

Manajemen kinerja memerlukan evaluasi dan penentuan tujuan organisasi, serta proses
pengembangan taktik dan motivator yang berhasil untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut
Osmania dan Maliqi (2012, p. 435), selain mencapai hasil, penilaian kinerja yang terdefinisi
dengan baik memotivasi individu untuk melebihi harapan, sehingga memungkinkan mereka
memahami kualitas kinerja yang baik.

2.5. Imbalan dan Kinerja Karyawan

Imbalan merupakan elemen penting dalam kontrak kerja dan terus menjadi pendorong utama
motivasi seseorang untuk bekerja (Harrison & Liska, 2008). Seseorang yang mendapat
penghargaan yang baik menganggap dirinya berharga bagi organisasi. Ketika pemberi kerja
berinvestasi pada karyawannya dan menunjukkan minat yang tulus terhadap pertumbuhan
profesional mereka, karyawan tersebut akan merespons dengan bekerja lebih keras dan dengan
antusiasme yang lebih besar terhadap perusahaan (Bosco, 2014, hal. 20). Armstrong (2012)
mengemukakan bahwa penghargaan secara substansial mempengaruhi kinerja dengan mendorong
pengembangan budaya kinerja tinggi. Menurut Freeman (2019, p. 53), baik penghargaan finansial
maupun non-finansial meningkatkan kepuasan pekerja. Penulis juga mengklaim bahwa memberikan
penghargaan uang tunai secara eksklusif kepada pekerja dapat menghambat kinerja. Pada
akhirnya, para karyawan ini akan memandang penghargaan tersebut sebagai sesuatu yang kurang
bernilai, dan upaya kinerja mereka akan berkurang (Freeman, 2019, hlm. 54).

10
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

2.6. Penghargaan dan Ketertarikan Karyawan

Menurut Rynes (1991), daya tarik karyawan adalah “proses mendapatkan pelamar yang prospektif
dan bernilai tinggi agar menganggap organisasi sebagai tempat yang positif untuk bekerja”. Pekerjaan
dan karakteristik organisasi lainnya yang diidentifikasi selama
proses rekrutmen menentukan daya tarik perusahaan terhadap kandidat (Shikongo, 2011).

Bussin (2015) menyatakan bahwa meskipun terdapat beberapa faktor yang dapat membuat suatu
pekerjaan menarik, paket kompensasi adalah yang paling penting. Kompensasi adalah salah satu
karakteristik pekerjaan yang paling efektif dan signifikan untuk menilai daya tarik suatu organisasi
bagi calon karyawan. Aon (2012) menemukan bahwa penghargaan memiliki banyak komponen yang
mengubah perilaku dan hasil. Schlechter, Thompson, dan Bussin (2015) juga menemukan bahwa
imbalan yang lebih tinggi tampaknya memperkuat hubungan antara calon karyawan dan organisasi.

2.7. Penghargaan dan Retensi Karyawan

Retensi karyawan mengacu pada kebijakan dan strategi organisasi untuk mempertahankan tenaga
kerjanya (Dhillon & Satpal, 2016). Mempertahankan anggota staf yang berharga adalah hal yang
penting bagi bisnis karena kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi dapat berdampak buruk pada
pendapatan dan produktivitas (Gharib, Kahwaji & Elrasheed, 2017).

Sebagai strategi untuk mempertahankan karyawan, penyediaan paket penghargaan yang menarik
telah banyak diterapkan. Penghargaan telah terbukti menjadi salah satu cara paling sukses untuk
memotivasi orang agar mengubah kebiasaan dan perilaku kerja demi kepentingan organisasi
(Aguanza & Som, 2012). Penghargaan penting karena memberikan efek jangka panjang pada
karyawan, memberi mereka rasa berharga dalam organisasi (Das & Baruah, 2013). Pakar kompensasi
percaya bahwa gaji dan tunjangan yang kompetitif sangat penting dalam sistem penghargaan apa
pun dan merupakan prediktor utama keterlibatan dan retensi karyawan (Hom, Allen & Griffeth, 2020).

2.8. Kerangka Teoritis

Teori motivasi utama penelitian ini berasal dari “Kerja dan Motivasi” karya Victor Vroom dan
merupakan teori harapan (Vroom, 1964; Robbins et al., 2014)
Motivasi didefinisikan oleh Vroom (1964) sebagai “produk dari harapan individu bahwa sejumlah
usaha tertentu akan menghasilkan kinerja yang diinginkan, instrumentalitas kinerja ini dalam mencapai
hasil tertentu, dan nilai hasil ini bagi individu, disebut valensi. .

Vroom menyoroti tiga komponen utama teori ekspektasi: Valensi mengacu pada ketertarikan atau
penghargaan individu terhadap hasil tertentu. Instrumentalitas adalah

11
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

keyakinan bahwa tingkat kinerja individu akan menghasilkan penyelesaian hasil yang diinginkan
yang ingin dicapainya (Brinkman, Navarro & Harper, 2014). Harapan adalah sejauh mana
seseorang percaya bahwa mengerahkan upaya terhadap tugas-tugas tertentu akan menghasilkan
peningkatan kinerja.

Ketika diterapkan pada penelitian ini, teori ini memperkirakan bahwa variabel independen yaitu
sistem penghargaan akan mempengaruhi variabel dependen yaitu kinerja karyawan. Mengingat
bahwa karyawan percaya bahwa penghargaan dapat meningkatkan upaya kerja mereka, manajer
hotel dapat memperkuat sistem penghargaan mereka dengan memberikan insentif yang sesuai
kepada karyawan, sehingga meningkatkan kinerja staf hotel.

3. Metodologi
3.1. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini memilih paradigma positivisme dan mengadopsi desain penelitian survei deskriptif
untuk menarik kesimpulan yang kuat antara variabel-variabel yang diteliti dalam makalah ini.
Teknik kuantitatif dianggap sebagai cara paling praktis untuk memperoleh data dengan cepat dan
mudah guna menetapkan kekuatan hubungan antara sistem penghargaan dan kinerja karyawan
di hotel Cape Town. Metode ini diadopsi karena penelitian kuantitatif memberikan panduan dan
memungkinkan peneliti menjangkau populasi yang lebih besar. Hasilnya dapat diinterpretasikan
menggunakan statistik karena sebagian besar datanya berupa numerik (Rubin & Babbie, 2009).

3.2. Contoh

Kelompok sasarannya adalah 77 hotel metropolitan Cape Town yang terdaftar di situs web The
Tourism Grading Council of South Africa sebagai hotel bintang 3 hingga 5. Populasi penelitian
dipilih karena hotel bintang 3 hingga 5 biasanya berukuran lebih besar dibandingkan hotel kelas bawah.

Teknik pengambilan sampel non-probabilitas digunakan untuk memilih responden. Hal ini terutama
terlihat karena data harus diperoleh dalam jangka waktu terbatas, dekat dengan peneliti, dan
tanpa pendanaan penelitian formal. Pertama, penelitian ini menggunakan convenience sampling
untuk mendekati hotel yang bersedia berpartisipasi. Sekitar 12 hotel setuju untuk berpartisipasi
dalam penelitian ini. Kedua, metode purposive sampling digunakan untuk mengidentifikasi orang-
orang yang akan memberikan informasi rinci tentang isu yang diteliti.

3.3. Pengumpulan data

180 kuesioner dibagikan kepada karyawan dari 12 hotel yang setuju untuk berpartisipasi dalam
penelitian ini. Peneliti menggunakan kuesioner terstruktur yang dikelola sendiri dengan pertanyaan
tertutup dari Bagian A dan B. Bagian D dan E

12
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

menggunakan kuesioner skala Likert 5 poin dengan 1=Sangat Tidak Setuju dan 5=Sangat Setuju.
Kuesioner memiliki empat bagian. Di Bagian A, fokusnya adalah pada demografi personel. Bagian
B mengidentifikasi imbalan hotel (dalam bentuk uang dan non-moneter). Bagian C meneliti
dampak sistem penghargaan terhadap kinerja karyawan. Dampak sistem penghargaan terhadap
daya tarik karyawan disorot di Bagian D. Bagian E mengkaji bagaimana sistem penghargaan
berdampak pada retensi karyawan.

Dari 180 kuesioner yang disebar, 136 kuesioner dikembalikan untuk dianalisis.

3.4. Analisis data

Informasi yang diperoleh dari kuesioner penelitian disusun dan dianalisis melalui penggunaan
perangkat lunak Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versi terbaru (SPSS 24).
Analisis deskriptif seperti frekuensi, standar deviasi dan uji chi-square diterapkan pada analisis
penelitian

4. Hasil dan Pembahasan

4.1. Demografi

Tabel 1 menunjukkan demografi populasi sampel. 59,6% dari 136 responden adalah perempuan,
sedangkan 40,2% adalah laki-laki. Studi ini mencakup kedua gender, sehingga mengurangi bias
gender. Namun temuan tersebut bertentangan dengan penelitian Masadeh (2013:573) yang
menyatakan bahwa industri perhotelan dan pariwisata masih didominasi oleh laki-laki karena
masih adanya kekhawatiran terhadap ketidaksetaraan gender dalam industri tersebut.

Berdasarkan Tabel 1, 55% (n=75) responden penelitian ini adalah orang Afrika. 38% (n=52)
responden berkulit berwarna, sedangkan 6% (n=8) berkulit putih. Orang India hanya berjumlah
1% (n=1) dari populasi yang dijadikan sampel. Responden diminta untuk mengidentifikasi
kelompok umur mereka.

Mayoritas responden (45,59%) berusia antara 31 hingga 40 tahun (n=62) sesuai Tabel 1.
Sebanyak 40,44% (n=55) responden berusia antara 20 hingga 30 tahun, diikuti oleh 11,03%
antara 41 dan 50 tahun. (n=15). 4% (n=4) sampel berusia 51–60 tahun. Mayoritas pegawai hotel
berusia cukup muda, seperti terlihat pada tabel berikut.

Tabel 1 menunjukkan bahwa 36,8% (n=50) responden memiliki ijazah Diploma Nasional, diikuti
oleh 31,6% (n=43) yang memiliki Sertifikat. 25,7% (n=35) memiliki kelas 12 atau lebih rendah,
sedangkan 5,9% (n=8) memiliki gelar pascasarjana.

Sekitar 33,09% (n=45) dari 136 responden telah bekerja di hotel selama 4 sampai 5 tahun,
25,74% (n=35) selama 1 sampai 3 tahun, 18,38% (n=25) selama 6 sampai 10 tahun, dan 11,76% (n=16)

13
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

selama kurang dari satu tahun. Hanya 11,03% (n=15) yang telah bekerja di hotel tersebut selama lebih dari
10 tahun (lihat Tabel).

Tabel 1. Karakteristik Demografi (n=136)

Variabel Persentase Frekuensi

Jenis kelamin Pria 55 40.4
Perempuan 81 59.6
Balapan Afrika 75 55
Berwarna 52 38
Indian 1 1
Putih 8 6
Asia 0 0
Usia 20-30 55 40.4
31-40 62 45.6
41-50 15 11
51-60 4 2.9
60+ 0 0
Prestasi Pendidikan Kelas 12 atau lebih rendah 35 25.7
Sertifikat 43 57.4
Diploma atau Gelar Nasional 50 94.1
Gelar pascasarjana 5.9
Lama pengerjaan Kurang dari setahun 8 16 11.8
1-3 tahun 35 25.7
4-5 tahun 45 33.1
6-10 tahun 25 18.4
+10 tahun 15 11

Jumlah rata-rata 136 100%

4.2. Jenis Hadiah yang Disediakan di Hotel

Pada Tabel 1, 100% (n=136) pekerja hotel menerima gaji, sementara 54% (n=73) menerima bonus. Sekitar
49% responden (n=66) menerima penghargaan “karyawan terbaik bulan ini”. Sedangkan 38% (n=51)
mendapat pujian dan 24% (n=32) mendapat tunjangan.
Sekitar 23% (n=31) mempunyai uang pensiun, sedangkan 16% (n=22) mempunyai surat ucapan terima
kasih. Hanya 15% (n=20) responden yang menerima sertifikat prestasi, dan 8% (n=11) mengatakan hotel
mereka menawarkan komisi.

14
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

Tabel 2. Jenis Reward yang Diberikan Hotel

Jenis imbalan Frekuensi Persentase (%)

Gaji 136 100
Bonus 73 54
Komisi 11 8
Pensiun 31 23
Tunjangan 32 24
Sertifikat prestasi 20 15
Karyawan bulan ini 66 49
Ucapan terima kasih 22 16
Memuji 51 38

4.3. Imbalan dan Kinerja Karyawan

Pernyataan 1: Kebijakan penghargaan hotel adalah adil dan merata. Sekitar 36% (n=49)
setuju dengan pernyataan tersebut, sementara 31% (n=42) bersikap netral. Tabel 3
menunjukkan bahwa 24% (n=32) sangat setuju. Hanya 8% (n=11) yang tidak setuju dan 1%
(n=2) yang sangat tidak setuju (2=59.368, df = 4, p = 0.000).

Pernyataan 2: Saya puas dengan kuantitas atau kualitas imbalan yang ditawarkan. Dari 136
responden, 32% (n=44) setuju dengan pernyataan tersebut, 24% (n=32) sangat setuju, dan
24% (n=32) menyatakan netral. Sekitar 15% (n=20) tidak setuju dan 6% (n=8) sangat tidak
setuju (ÿ2=27.529, df = 4, p = 0.000).

Pernyataan 3: Saya menerima gaji sebagai pembayaran atas pekerjaan saya. Pada Tabel 3,
52% (n=71) responden setuju, 40% (n=55) sangat setuju, 6% (n=8) netral, 1% (n=1) tidak
setuju, dan 1% (n=1) =1) sangat tidak setuju dengan pernyataan (ÿ2=162.971, df = 4, p =
0.000).

Pernyataan 4: Saya puas dengan gaji saya saat ini. Pada Tabel 3, 35% (n=48) responden
setuju, 20% (n=27) netral terhadap pernyataan tersebut, 19% (n=26) sangat setuju, 17%
(n=23) tidak setuju, dan 9% (n=12) sangat tidak setuju (ÿ2=25.103, df = 4, p = 0.000).

Pernyataan 5: Kinerja saya akan meningkat jika gaji saya meningkat. Pada Tabel 3, 38%
(n=51) yang sangat setuju dan 32% (n=43) yang setuju. Sementara 13% (n=18) tetap netral,
11% (n=15) responden tidak setuju dan 7% (n=9) sangat tidak setuju dengan pernyataan
tersebut (ÿ2=50.765, df = 4, p = 0.000).

Pernyataan 6: Saya siap meningkatkan upaya kerja saya untuk mendapatkan bonus. Pada
Tabel 3, 44% (n=60) responden sangat setuju, 35% (n=47) setuju, 12% (n=16) netral, 5%
(n=4) sangat tidak setuju, dan 4% (n =6) tidak setuju dengan pernyataan (ÿ2=90.103, df = 4,
p = 0.000).

Pernyataan 7: Saya menerima masukan atau apresiasi dari atasan saya, Tabel 3 menunjukkan
bahwa total 72% (n=98) responden setuju diberikan masukan atau

15
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

apresiasi atas kinerjanya, 21% (n=28) bersikap netral sedangkan total 7% (n=10) tidak setuju
dengan pernyataan tersebut (ÿ2=73.706, df = 4, p = 0.000).

Pernyataan 8: Segala bentuk masukan atau penghargaan mendorong saya untuk bekerja lebih baik.
Pada Tabel 3, total 90% (n=122) responden setuju, 6% (n=8) tetap netral, dan secara keseluruhan,
5% (n=6) responden tidak setuju dengan pernyataan tersebut (ÿ2=140.985, df = 4, p = 0,000)

Pernyataan 9: Menjadi karyawan terbaik bulan ini adalah pencapaian yang penting. Pada Tabel 3,
38% (n=51) responden sangat setuju, 35% (n=48) setuju dengan pernyataan tersebut, 18% (n=25)
tetap netral, 7% (n=10) tidak setuju, dan hanya 1% (n= 2) sangat tidak setuju (ÿ2=71.132, df = 4, p
= 0.000).
Pernyataan 10: Saya lebih menghargai insentif finansial dibandingkan insentif non-finansial. Pada
Tabel 3, 37% (n=50) sangat setuju dan 32% (n=43) setuju. 16% (n=22) responden netral, 8% (n=11)
tidak setuju dan 7% (n=10) sangat tidak setuju (ÿ2=49.809, df = 4, p = 0.000).

Tabel 3. Statistik Deskriptif Imbalan dan Kinerja Pegawai

Pernyataan
ts Sangat Netral Tidak Dengan Tidak Standar Deviasi P.nilai

Penyataan
32 (24%) 49 (36%) 42 (31%) 11 (8%) 2 (1%) 3,72 .964 .000
1
Pernyataan 32
32 (24%) 44 (32%) 20 (15%) 8 (6%) 3,53 1.173.000
2 (24%)
Pernyataan
71 (52%) 55 (40%) 8 (6%) 1 (1%) 1 (1%) 4,43 .706 .000
3
Penyataan
26 (19%) 48 (35%) 27 (20%) 17 (23%) 12 (9%) 3,39 1.224.000
4
Pernyataan
51 (38%) 43 (32%) 18 (13%) 15 (11%) 9 (7%) 3,82 1.235.000
5
Pernyataan
60 (44%) 47 (35%) 16 (12%) 6 (4%) 7 (5%) 4,06 1.096.000
6
Pernyataan
44 (32%) 54 (40%) 28 (21%) 8 (6%) 2 (1%) 3,96 0,950 .000
7
Pernyataan
62 (46%) 60 (44%) 8 (6%) 5 (4%) 1 (1%) 4,30 .801 .000
8
Penyataan
48 (35%) 51 (38% 25 (18%) 10 (7%) 2 (1%) 3,98 0,985 .000
9
Pernyataan
50 (37%) 43 (32%) 22 (16%) 11 (8%) 10 (7%) 3,82 1.223.000
10

16
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

4.3.1. Hasil Chi-Kuadrat

Penelitian ini menggunakan uji chi-square untuk mengetahui hubungan antar variabel (imbalan dan
kinerja karyawan). Hubungan tersebut dinilai menggunakan komponen penghargaan (Tabel 2) dan
pernyataan penghargaan dan kinerja karyawan (skala Likert) pada Tabel 3. Dengan menggunakan
nilai p, setiap pengujian dilakukan pada tingkat kepercayaan 95%. Statistik dianggap signifikan jika
nilai p di bawah 0,05.

Tabel 4 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara pemberian bonus dengan
keadilan kebijakan imbalan (p-value < 0,05). Karyawan yang menerima bonus menganggap
kebijakan penghargaan itu adil dan merata.

Tabel 4. Bonus dan “Kebijakan Penghargaan Hotel Adil dan Merata”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-kuadrat 17.268 4 0,002
N Kasus Valid 136

Tabel 5 menunjukkan hubungan yang signifikan secara statistik antara penawaran sertifikat bulan
ini dan kewajaran kebijakan imbalan (p-value <0,05).
Karyawan yang diberikan Certificate of the Month merasa bahwa kebijakan penghargaan tersebut
adil dan merata.

Tabel 5. Sertifikat Bulan Ini dan “Kebijakan Penghargaan Hotel Adil dan Setara”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-kuadrat 14.039 16 0,007
N Kasus Valid 136

Seperti ditunjukkan pada Tabel 6, chi-square Pearson (p <0,05) menunjukkan hasil yang signifikan
secara statistik. Hal ini menyiratkan bahwa karyawan yang menerima gaji memandang kebijakan
penghargaan sebagai hal yang adil dan merata.

Tabel 6. Saya Menerima Gaji sebagai Pembayaran atas Pekerjaan Saya” dan “Kebijakan
Penghargaan Hotel bersifat adil dan merata”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-kuadrat 85.597 16 0,000
N Kasus Valid 136

Tabel 7 menunjukkan bahwa variabel-variabel tersebut sangat berhubungan (p <0,05). Karyawan

yang menerima masukan dan/atau apresiasi memandang kebijakan penghargaan tersebut adil dan
merata.

17
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

Tabel 7. Saya Menerima Masukan dan/atau Apresiasi atas Pekerjaan Saya”

dan “Kebijakan Penghargaan Hotel Adil dan Setara”

Nilai Heading level Pearson df Signifikansi Asimptotik

Chi-square 76,457 N Kasus 16 0,000
Valid 136

Tabel 8 mengungkapkan bahwa menerima gaji dan kepuasan dengan imbalan

kuantitas/kualitas berhubungan secara signifikan (p <0,05). Hal ini menunjukkan
bahwa karyawan yang menerima gaji puas dengan kuantitas/kualitas imbalannya.

Tabel 8. Saya Menerima Gaji sebagai Pembayaran atas Pekerjaan Saya dan Saya Puas
dengan Kualitas/Kuantitas Imbalan yang Diberikan oleh Hotel

Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-square 31,896 N 16 0,010
Kasus Valid 136

Tabel 9, hasil Chi-square signifikan secara statistik (p <0,05). Hal ini menunjukkan
bahwa karyawan yang menerima bonus merasa puas dengan kuantitas/kualitas
imbalannya.

Tabel 9. Bonus dan “Saya Puas dengan Kualitas/Kuantitas Reward yang Diberikan
Hotel”

Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-square 23,204 N 4 0,000
Kasus Valid 136

Tabel 10 menunjukkan bahwa penerimaan sertifikat prestasi dan kepuasan terhadap

kuantitas/kualitas imbalan mempunyai hubungan yang kuat (p <0,05). Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan yang ditawari sertifikat prestasi merasa puas dengan
kuantitas/kualitas imbalannya.

Tabel 10. Sertifikat Prestasi dan “Saya Puas dengan Kualitas/Kuantitas Reward yang Diberikan
Hotel”

Nilai Heading level Pearson df Signifikansi Asimptotik

Chi-square 10,629 N Kasus 4 .031
Valid 136

Tabel 11 dan 12 menunjukkan hasil yang signifikan (p <0,05). Hal ini menunjukkan
bahwa penerimaan bonus dan pensiun sangat mempengaruhi kepuasan gaji di
kalangan karyawan.

18
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

Tabel 11.

Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi- 25,429 4 .000
persegi
N Kasus Valid 136

Tabel 12.

Nilai Heading level Pearson df Signifikansi Asimptotik

Chi-square 12,401 N Kasus 4 .015
Valid 136

Tabel 13 menunjukkan hubungan yang signifikan antara menerima gaji dan keyakinan bahwa
kinerja akan meningkat jika gaji meningkat (p-value <0,05). Artinya, pekerja yang menerima gaji
akan meningkatkan kinerjanya jika gajinya dinaikkan.

Tabel 13.

Nilai Heading level Pearson df Signifikansi Asimptotik

Chi-square 31,508 N Kasus 16 .012
Valid 136

Tabel 14 memperlihatkan hubungan yang signifikan secara statistik antara penawaran sertifikat
bulan ini dan persepsi bahwa kinerja akan meningkat jika gaji meningkat (p-value <0,05). Pegawai
yang mendapat Certificate of the Month merasa kinerjanya akan meningkat jika gajinya dinaikkan.

Tabel 14. Sertifikat Prestasi dan “Kinerja Saya Akan Meningkat Jika Hotel Menaikkan Gaji
Saya”

Nilai Heading level Pearson df Signifikansi Asimptotik

Chi-square 13,555 N Kasus 4 .010
Valid 136

Tabel 4.15 menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara penerimaan gaji dengan
kesiapan meningkatkan upaya kerja untuk memperoleh bonus (p-value < 0,05). Artinya staf hotel
yang menerima gaji merasa siap untuk meningkatkan upaya kerjanya untuk mendapatkan keuntungan
bonus.

Tabel 15. “Saya Menerima Gaji sebagai Pembayaran atas Pekerjaan Saya” dan “Saya Siap
Meningkatkan Upaya Kerja Saya untuk Mendapatkan Bonus”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-kuadrat 16 .002
N Kasus Valid

19
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

Tabel 16 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara pemberian bonus
dengan kesiapan meningkatkan upaya kerja untuk memperoleh bonus (p-value < 0,05).
Artinya, karyawan yang diberi bonus siap meningkatkan upayanya untuk mendapatkan bonus
lebih banyak.

Tabel 16. Bonus dan “Saya Siap Meningkatkan Upaya Kerja untuk Mendapatkan Bonus”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-kuadrat 4 .016
N Kasus Valid

Tabel 17 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara penerimaan umpan
balik/penghargaan dan segala bentuk umpan balik yang mendorong kinerja lebih baik (p-value
<0,05). Pekerja hotel yang menerima umpan balik termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

Tabel 17. “Saya Menerima Masukan/Apresiasi dari Atasan saya” dan “Bentuk Masukan
Apa Pun Mendorong Saya untuk Berkinerja Lebih Baik”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi-kuadrat 4 .000
N Kasus Valid 136

Pada Tabel 18, chi-square Pearson (p <0,05) menyajikan hasil yang signifikan secara statistik.
Artinya, menjadi karyawan terbaik bulan ini mendorong pekerja untuk bekerja lebih baik.

Tabel 18. “Menjadi Employee of the Month merupakan Pencapaian Penting bagi saya”
dan “Segala bentuk Masukan Mendorong Saya untuk Berkinerja Lebih Baik”

Tingkat judul Nilai df Signifikansi Asimptotik

Pearson Chi- 99.030 16 .000
persegi
N Kasus Valid 136

4.3.2. Penghargaan dan Ketertarikan Karyawan

Faktor 1: Pengakuan merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan sebelum memulai posisi
baru. Pada Tabel 19, sebanyak 37,5% (n=69) menganggap pengakuan itu penting
(ÿ2=70,985, df = 4, p = 0,000).

Faktor 2: Rasa hormat pemberi kerja terhadap perbedaan ras, gender dan usia. Mayoritas
81,6% (n=111) responden menganggap faktor ini penting seperti terlihat pada Tabel 19
(ÿ2=135.544, df = 4, p = 0.000).

Faktor 3: Kualitas umpan balik kinerja dan diskusi kinerja dengan supervisor. Sebanyak 84,6%
(n=115) menyatakan hal tersebut merupakan faktor penting

20
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

pertimbangkan sebelum menyetujui suatu posisi pekerjaan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 19 (ÿ2=115.397,
df = 4, p = 0.000).

Faktor 4: Pemberian target yang menantang merupakan faktor penting dalam pengambilan keputusan suatu
posisi pekerjaan. Pada Tabel 19, Sebanyak 75,8% (n=103) menyebutkan faktor penting yang perlu
dipertimbangkan sebelum menyetujui suatu posisi pekerjaan (ÿ2=84.809, df = 4, p = 0.000).

Faktor 5: Penyediaan paket gaji yang kompetitif. Pada Tabel 19, total 90,5% (n=123) faktor ini penting
(ÿ2=96.765, df = 3, p = 0.000).

Faktor 6: Pemberian bantuan kesehatan, pensiun dan tunjangan pensiun. Sebanyak 81,7% (n=111)
menyebutkan hal tersebut merupakan faktor penting yang perlu dipertimbangkan sebelum menyetujui suatu
posisi pekerjaan seperti terlihat pada Tabel 19 (ÿ2=104.515, df = 4, p = 0.000).

Faktor 7: Pemberian bonus insentif atau gaji variabel. Sebanyak 86,1% (n=117) menyebutkan merupakan
faktor penting yang perlu dipertimbangkan sebelum menyepakati suatu posisi pekerjaan ketika memutuskan
suatu posisi seperti terungkap pada Tabel 19 (ÿ2=122.971, df = 4, p = 0.000).

Tabel 19. Statistik Deskriptif Penghargaan dan Ketertarikan Karyawan

Tidak
Sangat

Faktor
P.nilai
Sama Standar
Tidak penting sekali Deviasi
Penting Penting

51 50 18 14 3 3.9
Faktor 1 1.061.000
(37,5%) (36,8%) (13,2%) (10,3%) (2,2%) 7
77 34 3 16 6 4.1
Faktor 2 1.198.000
(56,6%) (25%) (2,2%) (11,8%) (4,4%) 8

61 54 13 4 4 4.2
Faktor 3 .944 .000
(44,9%) (39,7%) (9,6%) (2,9%) (2,9%) 1

42 61 18 14 1 3.9
Faktor 4 .964 .000
(30,9%) (44,9%) (13,2%) (10,3%) (0,7%) 5
73 50 7 6 0 4.4
Faktor 5 .782 .000
(53,7%) (36,8%) (5,1%) (4,4%) (0%) 0
61 50 16 8 1 4.1
Faktor 6 .915 .000
(44,9%) (36,8%) (11,8%) (5,9%) (0,7%) 9
56 61 13 3 4.2
Faktor 7 .870 .000
(44,9%) (41,2%) (9,6%) (2,2%) 3 (2,2%) 1

21
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

4.4. Penghargaan dan Retensi Karyawan

Pernyataan 1: Komunikasi tentang kebijakan penghargaan mendorong saya untuk tetap berada
di organisasi. Tabel 20 menunjukkan bahwa 59,6% (n=81) responden setuju bahwa komunikasi
kebijakan penghargaan hotel mendorong mereka untuk menginap. Sekitar 22% (n=30) tidak
setuju dan 18,4% (n=25) netral (ÿ2=58.191, df = 4, p = 0.000).

Pernyataan 2: Menerima imbalan melalui peningkatan promosi akan meningkatkan loyalitas saya
terhadap hotel Tabel 20 menunjukkan bahwa 69,6% (n=95) responden setuju bahwa imbalan
dari peningkatan promosi akan meningkatkan loyalitas mereka terhadap hotel, 17,6% (n =24)
netral, dan 12,5% (n=17) tidak setuju (ÿ2=49.809, df = 4, p = 0.000).
Pernyataan 3: Saya tetap tinggal di hotel ini karena bantuan keuangan yang saya terima.
Sebanyak 58.8% responden (n=81) tidak setuju, 26,5% (n=36) netral, dan 14% (n=19) setuju
seperti terlihat pada Tabel 20 (ÿ2= 42.008, df = 4, p = 0.000) .

Pernyataan 4: Paket remunerasi yang saya terima di hotel ini sesuai dengan gaya hidup saya.
Sekitar 44.1% (n=60) responden tidak setuju dengan pernyataan tersebut, 30.9% (n=42) setuju,
dan 25% (n=34) bersikap netral seperti terlihat pada Tabel 20 (ÿ2=18.338, df = 4, p = 0,001).

Pernyataan 5: Tunjangan dan bantuan medis saya memadai. Sekitar 36% (n=49) responden
penelitian bersikap netral terhadap pernyataan tersebut, 30,1% (n=53) menolak pernyataan
tersebut, dan 25% (n=34) menyatakan memadai sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 20
(ÿ2=26,132, df = 4, p = 0,000).

Tabel 20. Statistik Deskriptif: Imbalan dan Retensi Karyawan

Netral

Pernyataan Tidak Dengan Tidak P.nilai

Sangat Standar
Deviasi

25 18
36(26,5 45 12(8,8 1.2 .00
Pernyataan 1 (18,4 (13,2 3.55
%) (33,1%) %) 58 0
%) %)
51(37,2 44(32,4 24(17, 12(8,8 5(3,7 1.1 .00
Pernyataan 2 3.91
%) %) 6%) %) %) 12 0
36(26, 46(33, 35(25, 1.1 .00
Pernyataan 3 11(8,1%) 8(5,9%) 2.42
5%) 1%) 7%) 65 0
27(19,9 34(25 42(30, 18(13, 1.2 .00
Pernyataan 4 15(11%) 2.90
%) %) 9%) 2%) 24 0
16(11,8 18(13,2 49(36 30(22, 23(16, 1.2 .00
Pernyataan 5 2.81
%) %) %) 1%) 9%) 14 0

22
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

5. Diskusi
Temuan penelitian ini mengkonfirmasi keadilan dan kesetaraan kebijakan penghargaan di dalam
hotel. Kewajaran kebijakan imbalan ditentukan oleh penyertaan imbalan finansial dan non-finansial
dalam sistem imbalan. Keseimbangan harus dijaga ketika mengembangkan sistem penghargaan
sehingga masing-masing pihak (pemberi kerja dan karyawan) memenuhi sebagian besar harapannya
(Cherotich, Chepkilot & Muhanji, 2015). Mutjaba & Shuaib (2010) menyoroti perlunya mendapatkan
imbalan yang adil dan merata untuk iklim bisnis yang menguntungkan karena hal itu akan
meningkatkan kepercayaan.

Karyawan dengan antusias mendukung kenaikan gaji, yang memotivasi mereka untuk bekerja lebih
keras. Muogbo dan Chineze (2018) menemukan bahwa kenaikan gaji memotivasi karyawan untuk
meningkatkan keterampilan mereka, yang bermanfaat bagi perusahaan dengan meningkatkan
produktivitas dan kinerja.

Studi ini menunjukkan bahwa hotel menawarkan bonus yang menarik, dan karyawan bersedia
bekerja keras untuk mendapatkannya. Bonus bisa sangat memotivasi jika dikaitkan langsung dengan
kinerja karyawan dan menganut teori ekspektasi (Armstrong & Murlis, 2004). Temuan ini mendukung
teori harapan Vroom (1964) yang menyatakan bahwa orang memilih perilaku yang menurut mereka
akan membawa hasil yang mereka hargai.

Karyawan hotel menghargai karyawan terbaik bulan ini dan menerima tanggapan positif. Penghargaan
ini menunjukkan bahwa usaha mereka dihargai dan memberikan umpan balik kinerja.
Tanpa umpan balik, karyawan tidak akan pernah tahu kinerja mereka atau apa yang perlu mereka
tingkatkan. Sajuyigbe dkk. (2013) merekomendasikan pemberian umpan balik kinerja karyawan lebih
dari sekali dalam setahun karena pemberian penghargaan yang sering akan meningkatkan kinerja.

Baik faktor finansial maupun non finansial dianggap sebagai faktor penting sebelum mempertimbangkan
suatu posisi pekerjaan. Hal ini berarti bahwa imbalan finansial dan non-finansial akan menarik
karyawan. Hal ini sejalan dengan Schlechter, Hung dan Bussin (2014) yang hasilnya mengungkapkan
bahwa daya tarik kerja dipengaruhi oleh tiga elemen (remunerasi, tunjangan, dan variabel gaji).
Selain itu, Schlechter, Thompson, dan Bussin (2015) mengutip Amundson (2007), yang mencatat
bahwa meskipun imbalan finansial itu penting, memprioritaskan imbalan non-finansial juga akan
meningkatkan ketertarikan karyawan.
Menurut Nikoliÿ, Periÿ, dan Bovan (2020), generasi baru lebih memilih tempat kerja dengan
pertumbuhan dan umpan balik.

Temuan menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan menekankan pentingnya mengkomunikasikan

kebijakan penghargaan karena hal tersebut mendorong mereka untuk tetap tinggal di hotel. Menurut
Mamoon dan Hassan (2007), penghargaan adalah salah satu faktor utama dalam niat berpindah,
dan jika karyawan tidak diberi pengarahan yang benar tentang sistem penghargaan, hal ini dapat
menyebabkan ketidakstabilan dalam organisasi. Dalam studi mereka, Chepkosgey, Namusonge, dan
Makokha (2019) menemukan bahwa karyawan tidak menyadari kebijakan penghargaan perusahaan
mereka, yang menyebabkan ketidakpuasan kerja dan masalah retensi.

23
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

Studi ini menemukan bahwa karyawan hotel setuju bahwa promosi akan meningkatkan loyalitas.
Karyawan percaya promosi akan memperkuat loyalitas mereka kepada perusahaan.
Dipromosikan menawarkan pertumbuhan, status, dan lebih banyak fungsi Chandrasekara (2020)
mendukung penelitian ini dengan menyarankan bahwa promosi dapat memotivasi karyawan untuk bertahan.

6. Rekomendasi
Studi ini menyarankan bahwa karyawan hotel harus menyadari kebijakan penghargaan hotel dan
mendiskusikan penghargaan hotel dan pengaruhnya terhadap kinerja mereka selama penilaian kinerja.

Peningkatan gaji, bonus, umpan balik, penghargaan, dan penghargaan karyawan merupakan salah satu
rekomendasi utama bagi pemberi kerja dalam penelitian ini.

Manajemen hotel harus menunjukkan komitmen. Jika manajemen tingkat atas berkomitmen terhadap
keberhasilan perusahaan, masalah penghargaan akan segera diatasi daripada menunggu karyawan
mengungkapkan ketidakpuasan mereka, yang dapat menurunkan produktivitas.

Peneliti menyarankan agar industri perhotelan berkolaborasi dengan hotel dan berinvestasi dalam
strategi manajemen sumber daya manusia yang dapat meningkatkan program penghargaan hotel.

7. Keterbatasan dan Penelitian Masa Depan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang harus diperhatikan. Pertama, penelitian ini dibatasi
pada hotel bintang 3 hingga 5 di pusat kota Cape Town (City Centre, Waterfront, Sea Point). Data
dianalisis menggunakan statistik deskriptif ketat dan uji chi-square. Kesimpulannya, 180 karyawan hotel
dimasukkan dalam sampel penelitian, dan convenience sampling serta purposive sampling digunakan
untuk memilih peserta dalam penelitian. Mengenai penelitian seperti ini, ukuran sampel dianggap relatif
kecil. Keterbatasan anggaran dan tidak dapat diaksesnya sejumlah hotel adalah dua kemungkinan
penyebabnya. Oleh karena itu, hasilnya tidak dapat digeneralisasikan dan digunakan sebagai sampel
representatif dari apa yang terjadi di semua hotel di Cape Town.

Penelitian di masa depan harus menggunakan metodologi campuran untuk lebih memahami bagaimana
penghargaan mempengaruhi kinerja karyawan. Pengambilan sampel secara acak juga disarankan
untuk meningkatkan kemampuan generalisasi temuan. Untuk memperoleh ukuran sampel yang lebih
besar, penelitian di masa depan mengenai sistem penghargaan industri perhotelan juga harus
dikonsentrasikan pada wilayah geografis lain atau seluruh Western Cape.

24
Machine Translated by Google

ISSN: 2065-0175 ŒKONOMI

Referensi
Armstrong, M. & Murlis, H. (2004). Manajemen Penghargaan - Buku Panduan Strategi dan Praktik Remunerasi.
edisi ke-4. New Delhi: Halaman Kogan India.

Beardwell, J. & Thompson, A. (2017). Sumber Daya Manusia: Pendekatan Kontemporer. edisi ke-8. Harlow:
Pearson.

Brinkman, J.; Navarro, IB & Harper, D. (2014). Membuka kunci lingkungan bisnis. London: Routledge.

Chandrasekara, P. (2020). Faktor dan Pengaruhnya Terhadap Retensi Karyawan Pegawai Sektor Pakaian Jadi
di Kabupaten Anuradhapura. Jurnal Internasional Publikasi Ilmiah dan Penelitian, 10(7), hlm.543–558.

Chepkosgey, CS; Namusonge, GS & Makhola, EN (2019). Pengaruh Praktik Penghargaan terhadap Retensi
Karyawan di Perusahaan Pengolahan Minuman Terpilih. Jurnal Internasional Ilmu Sosial dan Teknologi Informasi,
4(8), hal.1-8.

Cherotich, C.; Chepkilot, RK & Muhanji, SL (2015). Dampak Praktik Penghargaan terhadap Perilaku Karyawan.
Jurnal Bisnis dan Manajemen Eropa, 7(34), hlm.43-50.

Das, BL & Baruah, M. (2013). Retensi Karyawan: Tinjauan Literatur. Jurnal Bisnis dan Manajemen IOSR, 14(2),
hlm.8–16.

Dhillon, M. & Satpal. (2016). Mempertahankan karyawan di sektor TI India. Jurnal Internasional Sains Teknologi
dan Manajemen, 5(3), hlm.163–168.

Gharib, MN; Kahwaji, AT & Elrasheed, MO (2017). Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Strategi Retensi Staf yang
Digunakan di Perusahaan Swasta Suriah selama Krisis. Tinjauan Internasional Manajemen dan Pemasaran, 7(2),
hlm.202-206.

Griffin, RW & Moorhead, G. (2008). Perilaku Organisasi: Mengelola orang & organisasi.
Barat Daya: Pembelajaran Cengage.

Rumah, PW; Allen, Dirjen & Griffeth, RW (2020). Retensi dan Pergantian Karyawan: Mengapa Karyawan Tetap
Tinggal atau Keluar. New York: Routledge

Monsar, MF; Borhannudin, SN & Yusuf, BN (2012). Pengaruh imbalan terhadap prestasi kerja di kalangan
karyawan berbasis kimia. Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Besok, 2(12), hlm.1-12.

Muogbo, AS & Chineze, J. (2018). Manajemen Penghargaan yang Efektif sebagai Alat untuk Meningkatkan
Kinerja Karyawan di Organisasi Sektor Swasta: Studi Terhadap Cabang Bank Zenith Terpilih Di Nigeria.
Jurnal Internasional Penemuan Humaniora dan Ilmu Sosial, 7(4), hlm.106-117.

Osmania, F. & Maliqi, G. (2012). Seleksi dan/atau tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab Konferensi
Internasional Pertama tentang Kepemimpinan, Teknologi dan Manajemen Inovasi. Procedia - Ilmu Sosial dan
Perilaku, hal, 41:435. Elsevier Ltd. doi: 10.1016/j.sbspro.2012.04.052.

Robbins, SP; Hakim, T.; Millett, B. & Boyle, M. (2014). Perilaku Organisasi. edisi ke-7. Melbourne: Pearson.

Sajuyigbe, AS; Olaoye, BO & Adeyemi, MA (2013). Dampak Penghargaan terhadap Kinerja Karyawan di
Perusahaan Manufaktur Terpilih di Ibadan, Negara Bagian Oyo, Nigeria. Jurnal Internasional Seni dan
Perdagangan, 2(2), hlm.27-32.

25
Machine Translated by Google

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS Jilid 19, Nomor 3, 2023

Shikongo, JN (2011). Ketertarikan dan Retensi Staf: Model untuk Departemen Luar Negeri Namibia.
Tesis. Magister Teknologi: Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Teknologi Cape Peninsula.

Singh, BD (2007). Manajemen Kompensasi dan Penghargaan. New Delhi: Buku Excel

Snelgar, RJ; Renard, M. & Venter, D. (2013). Sebuah studi empiris tentang preferensi imbalan karyawan
Afrika Selatan. SA Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 11(1), hlm.1-14.

Taylor, T.; Doherty, A. & McGraw, P. (2015). Mengelola Orang dalam Organisasi Olahraga: Perspektif
Sumber Daya Manusia yang Strategis. edisi ke-2. New York: Routledge.

26
Machine Translated by Google

© 2023. Karya ini diterbitkan di bawah

https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ (“Lisensi”).
Terlepas dari Syarat dan Ketentuan ProQuest, Anda dapat menggunakan ini
konten sesuai dengan ketentuan Lisensi.