Machine Translated by Google

Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028

Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

Desain sistem penghargaan yang mendukung

stabilisasi sumber daya manusia di perusahaan

Zuzana Joniaková1 , Katarína Granÿiÿová1 , dan Jana Blštáková1,*,

1Universitas Ekonomi di Bratislava, Fakultas Manajemen Bisnis, Dolnozemská cesta 1, 852

35 Bratislava, Slovakia

Abstrak. Stabilisasi modal manusia di tingkat perusahaan mengandaikan

penggunaan alat manajemen sumber daya manusia secara sistematis dan
efektif. Salah satu alat tersebut adalah sistem penghargaan karyawan.
Makalah dalam kontribusi teoretisnya mendefinisikan kondisi di mana
penghargaan berfungsi sebagai instrumen untuk menstabilkan modal manusia
dalam suatu perusahaan. Akibatnya, berdasarkan data surveinya sendiri,
makalah ini berisi analisis sistem penghargaan di perusahaan-perusahaan di
Slovakia untuk menggambarkan perkembangan mereka, status saat ini, dan tren dalam konteks tertentu.
Kesimpulan ringkasan berisi temuan, bahwa meskipun ada perubahan
signifikan dan positif di beberapa bidang sistem remunerasi di perusahaan di
Slovakia, situasinya masih belum optimal dan menawarkan ruang untuk
pengembangan lebih lanjut.

1. Perkenalan

Titik awal untuk mengatasi masalah menstabilkan modal manusia dalam suatu perusahaan
adalah untuk memahami apa yang membuat orang tetap bekerja. Menurut beberapa penulis, salah
satu faktor yang menentukan adalah faktor ekonomi yaitu sistem imbalan. Remunerasi dengan
demikian dapat dilihat sebagai fungsi penting dari manajemen sumber daya manusia, yang
berdampak pada motivasi individu untuk masuk, belajar dan tinggal di masyarakat [12]. Ini juga
merupakan alat penting untuk mempertahankan kinerja individu tingkat tinggi dan mempromosikan
keterlibatan karyawan [17, 21]. Makalah ini menunjukkan bagaimana sistem penghargaan harus
dirancang untuk mendukung stabilisasi modal manusia di perusahaan dan akibatnya meneliti insentif apa yang
pendekatan yang digunakan oleh perusahaan di Slovakia. Berdasarkan hasil penelitian, makalah
berisi kesimpulan dengan evaluasi ringkasan yang mencirikan perkembangan dan tren saat ini
dalam sistem penghargaan di Slovakia dalam konteks stabilisasi modal manusia di perusahaan.

2 Tinjauan literatur

* Penulis yang sesuai: jana.blstakova@euba.sk

© Penulis, diterbitkan oleh EDP Sciences. Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah ketentuan Materi Iklan
Lisensi Atribusi Umum 4.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

Penghargaan, serta fungsi manajemen sumber daya manusia lainnya, harus terus dikembangkan.
Perubahan terbaru di bidang ini dirangkum dalam Tabel 1 [4].

Tabel 1 Perkembangan dalam pemberian penghargaan

Pendekatan sejarah Pendekatan kontemporer

Upah reaktif Gaji strategis

Sistem penghargaan yang diuraikan Sistem penghargaan terintegrasi (ke dalam
sistem HRM)
Mendukung bisnis perusahaan Interaktif terhadap strategi perusahaan,
kebutuhan karyawan dan kondisi lingkungan

Fleksibilitas rendah, mekanistik, sistem penghargaan Organik, bervariasi, relatif sederhana dalam
yang rumit proses pemberian penghargaan
Inisiatif terisolasi Manajemen hadiah terintegrasi
Harapan yang tidak realistis Realisme baru
Orientasi pada penghargaan finansial Orientasi pada kompensasi total,
keterlibatan, dan kesetiaan
Pengurusan administrasi upah Upah yang mencerminkan kewirausahaan
Byrocracy dalam sistem penghargaan Sistem penghargaan yang fleksibel
Struktur hierarkis Orientasi pada pembangunan berkelanjutan
Penghargaan berbasis kinerja Imbalan berbasis kontribusi
Prioritas dalam keadilan batin Orientasi pasar
Penghargaan terkait dengan konten pekerjaan Penghargaan terkait dengan orang
Prinsip "latihan" terbaik Penyesuaian dengan karakteristik dan budaya
perusahaan
Dikelola oleh departemen SDM Keterlibatan manajer lini dalam pemberian penghargaan
Beberapa sistem kelas Sistem jangkauan luas
Perencanaan Menyampaikan, realisasi
Aliran informasi dari atas ke bawah Komunikasi dan keterlibatan karyawan
Big bang“ perubahan gaya Perubahan evolusioner
Sumber: prosiding sendiri [4]
Oleh karena itu, penghargaan sementara dapat dicirikan oleh fitur-fitur seperti kompleksitas, fleksibilitas, dan
pendekatan sistemik. Perusahaan mendapat manfaat dari berbagai manfaat moneter, non moneter, dan tunjangan
karyawan untuk menciptakan seperangkat alat yang terintegrasi dan saling mendukung, yang bila digabungkan, akan
memiliki dampak yang jauh lebih kuat dan jangka panjang pada efisiensi individu, tim, dan organisasi [3] . Sebagai
bagian dari penghargaan mereka, karyawan itu sendiri dianggap sebagai mitra yang dengannya mereka berkomunikasi
secara terbuka dan secara aktif berpartisipasi dalam proses penghargaan [18]. Ada pergeseran yang jelas dari respons
situasional ke pasar dan tekanan internal dan pergeseran ke arah penghargaan tidak hanya dalam strategi manajemen
sumber daya manusia tetapi juga dalam strategi bisnis. Kompatibilitas dengan budaya dan orientasi pasar juga
merupakan prasyarat untuk sistem penghargaan yang sukses. Sistem penghargaan kontemporer berkembang seiring
dengan bisnis, melalui perubahan evolusioner [6].

Schuster dan Zingheim [23] memperkenalkan ke dalam teori kontemporer konsep "Bayar Baru". Prinsip dasarnya
didefinisikan sebagai berikut:
• karyawan merupakan sumber daya saing dan efisiensi perusahaan,
• komunikasi dengan pekerja sangat penting untuk keberhasilan pemberian penghargaan;
• sistem penghargaan dirancang untuk menghargai hasil dan perilaku kerja yang sejalan dengan
tujuan perusahaan;
• bagian variabel (berisiko) dari penghargaan diperkenalkan ke dalam sistem penghargaan;

2
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

• penghargaan adalah tentang hubungan karyawan, karyawan memiliki hak untuk menentukan apakah mereka
puas dengan nilai-nilai, budaya dan sistem penghargaan di perusahaan,
• penghargaan dipahami sebagai elemen dari keseluruhan proses manajemen, dapat menjadi kekuatan positif dari
perubahan organisasi,
• imbalan finansial langsung dan tidak langsung tidak terpisah dan independen;
• menekankan pentingnya penghargaan tim dan individu dalam sistem penghargaan baru;
• kemitraan dan partisipasi sebagai elemen penting dalam pemberian penghargaan.
Penghargaan karyawan sekarang dapat dilihat sebagai alat strategis manajemen sumber daya manusia, terkait
dengan tujuan, strategi, dan budaya perusahaan [10]. Trevor [19] melihat pendekatan strategis untuk remunerasi
sebagai "sarana untuk meningkatkan kinerja bisnis dan memastikan keunggulan kompetitif dengan menyelaraskan
strategi penghargaan, sistem, kebijakan dan praktik dengan strategi bisnis." Imbalan finansial tidak lagi hanya
mewakili biaya perekrutan tenaga kerja yang diperlukan, tetapi merupakan sarana untuk mendamaikan aset
perusahaan yang unik dan tak ada bandingannya - karyawannya - dengan arah strategis perusahaan '. Juga,
menurut Brown [5], penghargaan strategis adalah cara berpikir yang menghubungkan praktik penghargaan dengan
tujuan bisnis, serta nilai dan kebutuhan karyawan, yang sangat penting untuk mencapai tujuan bisnis.

Mengambil penghargaan sebagai alat strategis manajemen sumber daya manusia di sebuah perusahaan
karena itu berarti melihatnya sebagai proses yang terintegrasi dan inovatif yang dapat mendukung pemenuhan
kebutuhan perusahaan dan karyawannya, menjadikannya alat penting untuk menstabilkan sumber daya manusia
di perusahaan. Namun, penekanan harus ditempatkan pada penghargaan dari hal-hal yang benar, yang dihargai
dan dirasakan oleh perusahaan sebagai hal yang penting [15]. Dengan cara ini, melalui sistem penghargaan, ia
dapat menyebarkan pesan tentang apa yang dinilai dan dianggap bernilai. Armstrong [3] menekankan bahwa
dampak dari strategi penghargaan pada kinerja staf hanya dapat dimaksimalkan dengan menghubungkannya
dengan strategi pengembangan sumber daya manusia dan khususnya dengan strategi rekrutmen. Pemberian
penghargaan tidak lagi merupakan kegiatan yang terisolasi, tetapi terintegrasi dengan proses dan fungsi manajemen
sumber daya manusia lainnya. Sebagai fungsi manajemen sumber daya manusia, ini telah menjadi proses yang
semakin organik dan fleksibel yang mencerminkan bisnis, menghargai kontribusi individu karyawan terhadap bisnis
dan semakin diarahkan untuk pengembangan lateral mereka [19].

Oleh karena itu, sistem penghargaan kontemporer ditentukan oleh strategi bisnis dan dimaksudkan untuk
memastikan bahwa remunerasi dikelola untuk kepentingan bisnis, sejalan dengan arah dan tujuannya. Dalam
konteks ini, Armstrong [4] menetapkan tujuan utama dalam penghargaan
pengelolaan:
• mendukung pencapaian tujuan bisnis melalui orang-orang yang berbakat dan berkomitmen;
• memberi penghargaan kepada orang-orang sesuai dengan nilai yang mereka ciptakan, yaitu diferensiasi dalam
memberi penghargaan kepada individu sesuai dengan sejauh mana mereka memenuhi harapan perusahaan;
• mendefinisikan perilaku dan hasil yang diinginkan untuk menentukan ekspektasi kinerja.
• mempromosikan kinerja tinggi, di mana sistem remunerasi harus memastikan bahwa
kinerja diakui, dihargai dan didukung;
• mempromosikan dan mengembangkan budaya perusahaan, yaitu menghubungkan penghargaan dengan perilaku
yang konsisten dengan orientasi nilai perusahaan.
Pendekatan semacam itu menempatkan tuntutan besar pada manajemen perusahaan dan, khususnya, pada
manajer personalia mereka, yang harus menangani secara profesional penciptaan dan berfungsinya sistem
penghargaan, karena jika tidak, potensi yang ditawarkan oleh bidang manajemen sumber daya manusia ini tetap
tidak digunakan sepenuhnya. [14]. Menghargai adalah tugas yang kompleks dan menuntut. Seperti yang ditunjukkan
Fempel dan Zander [8], “kesempurnaan sistem penghargaan dalam praktiknya dibatasi oleh kompleksitasnya yang
semakin meningkat. Ini membatasi operasional dan transparansi, yang berarti bahwa sistem penghargaan mencapai
tujuannya hanya sampai batas tertentu."

3
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

Penghargaan kontemporer sering berimplikasi dan mempertimbangkan pendekatan progresif dan

holistik yang berhubungan dengan konsep yang disebut kompensasi total. Penghargaan tersebut,
menurut Dvoÿák [7], melibatkan menghubungkan upah untuk pekerjaan yang dilakukan dengan berbagai
bentuk pengakuan non finansial dan alat manajemen sumber daya manusia lainnya. Beberapa penulis
berbicara tentang tiga kategori utama penghargaan yang ikut menciptakan kompensasi total eksternal,
internal dan sosial [22,13, 20]. Pada dasarnya, penghargaan eksternal terdiri dari manfaat nyata,
termasuk gaji, peluang pengembangan karir dan beban kerja yang wajar, sedangkan penghargaan
internal adalah bentuk penghargaan yang tidak berwujud, seperti kemampuan untuk berpartisipasi dalam
definisi pekerjaan, kebermaknaan dan dukungan kolaboratif. Penghargaan sosial termasuk yang berasal
dari interaksi sosial yang positif di tempat kerja, seperti penggunaan hubungan yang mendukung dengan
rekan kerja dan atasan [1]. Juga, menurut Peluso [17], penghargaan uang tunai adalah kondisi yang
diperlukan tetapi tidak mencukupi untuk pengembangan tenaga kerja yang terlibat, oleh karena itu
konsep kompensasi total juga harus mencakup penghargaan non-moneter, seperti peluang karir,
lingkungan kerja yang mendukung yang memungkinkan karyawan untuk menyeimbangkan bidang
pribadi dan profesional. Lyons dan Ben-Ora [11] menjelaskan sistem kompensasi total menggunakan
empat komponen:
1. komponen upah pokok dan variabel,
2. berbagai jenis iuran tunai - iuran perawatan kesehatan, manfaat pensiun,
tabungan, termasuk hari libur tambahan;
3. kesempatan pendidikan dan pengembangan, seperti: manajemen karir, manajemen talenta,
perencanaan suksesi, program pengembangan, dll,
4. lingkungan kerja yang mencakup unsur-unsur tidak berwujud seperti budaya perusahaan, gaya
kepemimpinan, promosi kinerja, atau keseimbangan kehidupan kerja.
Beberapa studi penelitian berurusan dengan dampak total gaji pada perilaku dan kinerja karyawan.
Ini menegaskan hubungan positif antara total kompensasi, kinerja karyawan dan peningkatan kinerja
bisnis [16]. Konsep kompensasi total
karena itu dapat berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif untuk bisnis, memungkinkan mereka
untuk merespons secara lebih fleksibel terhadap perubahan internal dan menyelaraskan kinerja karyawan
dengan tujuan bisnis [17], karena melibatkan dan menggabungkan berbagai bentuk pembayaran adalah
sumber efek yang tumpang tindih dan saling memperkuat pada kinerja karyawan [ 9].

3 Desain dan metodologi penelitian

Pengetahuan dalam sumber teoretis ini menjadi dasar penelitian yang berfokus pada sistem
penghargaan yang digunakan di perusahaan-perusahaan di Slovakia. Tujuan utamanya adalah untuk
menilai perkembangan mereka dan situasi kontemporer dalam konteks instrumen stabilisasi sumber
daya manusia di perusahaan. Penelitian itu sendiri menjawab sejumlah pertanyaan penelitian: sejauh
mana pendekatan strategis untuk memberi penghargaan digunakan; apa dampak subjek individu pada
desain sistem penghargaan dan implementasinya; apa dampak serikat pekerja terhadap karyawan yang
memberi penghargaan; apa gunanya prinsip 'kompensasi total', pada tingkat berapa upah karyawan
ditentukan; manajer mana dan sejauh mana mereka terlibat dalam memutuskan upah individu; apa
pentingnya dan sifat memakan waktu dari sistem penghargaan dalam HRM; faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi tingkat upah, metode penilaian sistem imbalan apa yang digunakan; apa masalah utama
dalam sistem penghargaan kontemporer dan alasan penyesuaiannya; di perusahaan-perusahaan di
Slowakia.
Selain metode umum penelitian ilmiah, survei kuesioner digunakan sebagai alat dasar pengumpulan
data. Pengumpulan data dilakukan pada periode tahun 2019, menggunakan simple random sampling
dan unit sampling adalah perusahaan yang beroperasi di Slovakia. Sebanyak 148 perusahaan dilibatkan
dalam penelitian. Sampel perusahaan dicirikan dalam hal ukuran, bentuk hukum, afiliasi ke sektor
tersebut. Namun, struktur spesifik dari sampel perusahaan tidak diberikan karena cakupan kontribusi
yang terbatas.

4
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

Data yang diperoleh kemudian dievaluasi menggunakan metode matematika-statistik. Pada saat yang sama,
survei saat ini mengikuti survei regional dengan fokus serupa yang dilakukan pada tahun 2006 dan survei
internasional yang dilakukan dalam jaringan penelitian CRANET pada tahun 2013, lebih fokus pada fungsi
HRM. Hal ini memungkinkan tidak hanya untuk mengevaluasi perkembangan dan mengidentifikasi tren dasar
sistem penghargaan di perusahaan-perusahaan di Slovakia, tetapi juga untuk memantau perbandingannya
dalam konteks internasional.

4 Hasil penelitian dan pembahasan

Bagian makalah ini menyajikan dan menafsirkan hasil yang diperoleh dari survei di perusahaan di Slovakia
yang berfokus pada sistem penghargaan mereka. Ini hanya berfokus pada aspek-aspek tertentu dari sistem
penghargaan yang dapat dianggap penting dalam konteks stabilisasi modal manusia. Ini termasuk menilai
penggunaan pendekatan strategis untuk merancang sistem penghargaan- merumuskan strategi,
mengembangkan dan menerapkan sistem penghargaan, tingkat pengaruh entitas individu pada penciptaan
sistem penghargaan, menerapkan pendekatan holistik untuk penghargaan - konsep ' kompensasi total'. Sebagai
kesimpulan, evaluasi ringkasan merumuskan juga temuan lain yang mencirikan perkembangan dan tren saat
ini dalam sistem penghargaan perusahaan di Slovakia.

Area pertama yang diperiksa adalah penilaian penggunaan pendekatan strategis untuk memberi
penghargaan. Hasil survei menunjukkan bahwa saat ini 70% perusahaan di Slovakia dalam pembuatan sistem
penghargaan didasarkan pada strategi penghargaan mereka sendiri, yang definisinya sebagian besar berada
dalam kompetensi manajemen puncak yang bekerja sama dengan departemen personalia. Dibandingkan
dengan masa lalu (2006), telah terjadi peningkatan yang jelas dalam penggunaan strategi penghargaan yang
diformalkan (14%) dan penurunan jumlah perusahaan yang tidak membuat strategi penghargaan mereka
sendiri (21%). (Meja 2).

Tabel 2 Bentuk strategi penghargaan di perusahaan Slovakia

Strategi penghargaan 2006 2019

Desain/dokumentasi formal 56% 70%
tidak resmi 23% 23%
Tidak ada strategi 21% 7%
Sumber: prosiding sendiri
Paling sering, perusahaan telah menetapkan prioritas dan target penghargaan dalam penghargaan mereka
strategi; komponen sistem penghargaan; sikap terhadap persaingan; tanggung jawab untuk bagian individu
dari sistem penghargaan. Menarik juga bahwa hampir tiga perempat dari perusahaan yang disurvei (71%)
melaporkan bahwa mereka tidak secara langsung menghubungkan sistem/strategi penghargaan mereka
dengan budaya perusahaan, yang merupakan salah satu syarat dasar untuk efektivitasnya. Hanya 23% yang
menyatakan interkoneksi tersebut dalam kategori karyawan sebagai manajer; untuk kategori karyawan lainnya,
hanya 16% perusahaan yang mendukung nilai-nilai perusahaan melalui pemberian penghargaan. Hasil ini
dapat dianggap tidak cukup dan merupakan bukti bahwa manajemen perusahaan di Slovakia tidak cukup
menyadari hubungan antara kedua bidang ini dan tidak bekerja dengan mereka secara tepat sasaran. Sistem
penghargaan dianggap sebagai salah satu instrumen terkuat untuk mempromosikan budaya perusahaan dan
oleh karena itu bermanfaat untuk menggunakannya dalam hal ini. Dengan demikian, area ini dapat dianggap
sebagai ruang untuk peningkatan efisiensi sistem penghargaan dalam praktik.

Penelitian tentang pengaruh entitas individu dalam perusahaan pada penciptaan sistem remunerasi
menunjukkan perubahan kecil selama periode penelitian. Selama pembuatan sistem, pengaruh manajer SDM
sebagai komponen profesional diperkuat, keterlibatan perwakilan karyawan meningkat secara signifikan (hingga
dua kali lipat) dan penggunaan pengetahuan eksternal dalam desain sistem penghargaan bahkan lebih besar.
(Tabel 3)

5
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

Tabel 3 Keterlibatan subjek tertentu ke dalam desain sistem penghargaan di perusahaan Slovakia (2006-
2019).

mata pelajaran 2006 2013 2019

Manajemen puncak 49% 74% 50%
manajemen SDM 47% 42% 68%
Manajemen lini 20% 20% 7%
duta besar 13% 10% 23%
karyawan
Mata pelajaran eksternal 3% 4% 16%
Sumber: prosiding sendiri
Perubahan ini menunjukkan pengejaran profesionalisme dan pendekatan profesional untuk memberi penghargaan.
Meningkatnya keterlibatan perwakilan pekerja, khususnya serikat pekerja, merupakan manifestasi dari upaya
pendekatan yang lebih transparan, berbasis kemitraan dan pertimbangan persyaratan karyawan, yang dapat
mendukung persepsi imbalan.
sistem sebagai adil dan adil. Di sisi lain, penurunan signifikan dalam keterlibatan manajer lini dalam penciptaan sistem
penghargaan mungkin tampak mengejutkan. Melihat lebih dekat keterlibatan entitas dalam setiap tahap proses
penghargaan - mulai dari pengembangan strategi hingga implementasi sistem (Tabel 4), pengaruh manajer lini paling
terlihat pada tahap penerapan sistem penghargaan (39% perusahaan ). Atas dasar ini, dapat dikatakan bahwa bahkan
dalam kondisi kami, kami dapat melihat transfer bertahap kompetensi manajemen lini dalam rewarding, yang dalam
konteks tren saat ini, meskipun belum sepenuhnya

dilaksanakan.

Tabel 4 Pengaruh mata pelajaran tertentu terhadap pembentukan strategi reward dan implementasinya (2019).

mata pelajaran Strategi hadiah Desain sistem Implementasi

penghargaan sistem penghargaan
Manajemen puncak 80% 50% 25%
manajemen SDM 30% 68% 48%
Manajemen lini 11% 7% 39%
duta besar 11% 23% 14%
karyawan
Mata pelajaran eksternal 5% 16% 9%
Sumber: prosiding sendiri
Setelah tahun 1990, serikat pekerja dan perwakilan karyawan memiliki dampak rendah pada penghargaan
dibandingkan dengan negara-negara Uni Eropa. Saat ini, dampaknya telah diperkuat terutama pada tahap pembuatan
sistem (menjadi 23%), tetapi pada tahap perumusan strategi dan penerapan sistem penghargaan masih lebih lemah
(11% dan 14%). Rendahnya keterlibatan subyek eksternal, yaitu. j. konsultan dalam pengembangan sistem
penghargaan (16%) telah selesai. Namun dalam perumusan strategi dan implementasi sistem opsi-opsi tersebut
masih digunakan dalam skala kecil.

Konsep kontemporer kompensasi total adalah holistik, yaitu. j. itu tidak hanya mencakup komponen moneter dan
berwujud tetapi juga berbagai komponen tidak berwujud. Armstrong [2] dalam hal ini mengacu pada penghargaan
relasional, yang dia klasifikasikan, misalnya. hubungan di tempat kerja, budaya perusahaan, gaya manajemen,
promosi bakat, dll. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah perusahaan yang
beroperasi di Slovakia mendekati penghargaan dengan cara ini, dan apa pentingnya mereka melampirkan instrumen
itu, meskipun bagian jangka panjang manajemen sumber daya manusia, secara tradisional tidak terkait langsung
dengan penghargaan. Perusahaan yang disurvei menyatakan bahwa mereka menggunakan sebagian besar instrumen
tidak berwujud ini sebagai bagian dari penghargaan dan menganggapnya bermakna. Penggunaan penghargaan tidak
berwujud terutama merupakan tanggung jawab atasan langsung, yang harus memenuhi syarat dan memercayai
mereka

6
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

efek. Manajer memanfaatkan penghargaan pribadi secara maksimal (92%) dan memberikan penghargaan
yang paling penting (Tabel 5)
Tabel 5 Penerapan bentuk penghargaan yang tidak berwujud di perusahaan Slovakia (2019).

Imbalan yang tak ternilai Jumlah perusahaan Makna

(skala 1 – 5)
Penghargaan pribadi 92% 4,0
Apresiasi publik 86% 3,4
Waktu bersama 78% 3,6
Pemberdayaan 70% 3,7
dukungan bakat 71% 2,7
Sumber: prosiding sendiri

5 Kesimpulan

Berdasarkan keseluruhan hasil penelitian sistem remunerasi pada perusahaan di

Slowakia dalam konteks instrumen pemantapan human capital di perusahaan, dapat dirumuskan temuan-
temuan penting sebagai berikut:
• sistem penghargaan secara bertahap diprofesionalkan;
• kecenderungan menuju pendekatan yang komprehensif dan strategis untuk memberi penghargaan lebih kuat;
• prinsip "kompensasi total" dalam memberi penghargaan kepada karyawan diterapkan secara luas;
• fokus pemberian penghargaan secara bertahap bergeser dari karyawan ke tingkat perusahaan;
• bisnis melakukan penyesuaian penghargaan terutama berdasarkan kinerja
perbaikan;
• pentingnya pengetahuan dan pengalaman meningkat sebagai penentu dasar
bermanfaat;
• ada kelemahan khususnya dalam metode pemeriksaan efektivitas penghargaan
sistem;
• pentingnya komunikasi aktif tentang penghargaan telah meningkat secara signifikan.
Hasil survei juga menunjukkan bahwa perusahaan yang disurvei terus memperbarui hadiahnya
sistem, yang sangat penting dalam lingkungan perubahan yang konstan dan cepat.
Bisnis menyadari hal ini dan mengandalkan perubahan dalam sistem dan secara aktif bekerja dengannya.
Namun, perlu dicatat bahwa intervensi dalam sistem penghargaan perlu dilakukan secara sensitif dan semua
perubahan dikomunikasikan secara aktif. Khususnya dalam komunikasi tentang sistem penghargaan terjadi
perubahan positif yang signifikan di perusahaan-perusahaan di Slovakia. Sementara komunikasi telah dinilai
sebagai kelemahan dalam memberi penghargaan di masa lalu, bisnis baru-baru ini memusatkan perhatian
mereka pada hal itu. Tidak hanya intensitas komunikasi yang berubah, tetapi juga cara dan alat yang digunakan.

Makalah ini merupakan hasil penelitian proyek VEGA project no. 1/0569/18: “Stabilisasi sumber daya manusia
di perusahaan Slovakia sebagai penentu tetap keberhasilan, daya saing, dan pembangunan berkelanjutan
mereka” dengan 50% dan proyek VEGA no. 1/0412/10:
kan Sistem manajemen sumber daya manusia di Era Industri 4.0“.

Referensi

1. A. Alhmoud, H. Rjoub, Penghargaan Total dan Retensi Karyawan di Timur Tengah

Konteks. SAGE buka 9 (2019)

7
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

2. M. Armstrong, ízení lidských zdrojÿ – Nejnovÿjší trendi sebuah postupy. (EDP Grada Publishing,
Praha, 2007)

3. M. Armstrong, Odmÿÿování pracovníkÿ. (Penerbitan Grada EDP, Praha, 2009)

4. M. Armstrong, ízení lidských zdrojÿ. (Penerbitan Grada EDP, Praha, 2015)

5. D. Brown, Strategi Penghargaan: Dari niat menjadi dampak. (EDP Gardner Books, Chartered
Institute of Personnel and Development, London, 2001)

6. S. Corby, C. Stanworth, G. White, Tidak ada kabar apakah kabar baik? Mengevaluasi sistem pembayaran baru.
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 15, 4-24 (2006)

7. Z. Dvoÿáková, ízení lidských zdrojÿ. (EDP CH Beck., Praha, 2012)

8. K. Fempel, E. Zander, Integrierte Entgeltpolitik, Handbuch Entgeltmanagement. (EDP Verlag Franz

Vahlen, Munchen, 2005)

9. L. Innocenti, M. Pilati, AM Peluso, Kepercayaan sebagai moderator dalam hubungan antara praktik
HRM dan sikap karyawan. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 21, 303-
317 (2011)

10. E. Lawler, Menghargai Keunggulan: Strategi Pembayaran untuk Ekonomi Baru. (EDP Sage
Publications, Inc., 2002)

11. FH Lyons, D. Ben-ora, Strategi penghargaan total: fondasi pembayaran terbaik

Tinjauan kinerja, Kompensasi dan Manfaat 34, 34-40 (2002)

12. JW Medcof, S. Rumpel, Pekerja teknologi tinggi dan penghargaan total. Jurnal Penelitian
Manajemen Teknologi Tinggi 18, 59-72 (2007)

13. JC Morgan, J. Dill, AL Kalleberg, Kualitas pekerjaan kesehatan: Dapatkah penghargaan intrinsik
mengkompensasi imbalan ekstrinsik rendah? Pekerjaan, Ketenagakerjaan dan Masyarakat 27,
802 – 822 (2013)

14. FP Morgenson, MA Campion, CP Maertz, Memahami Kepuasan Pembayaran: Batasan Penerapan

Sistem Kompensasi. Jurnal Bisnis dan Psikologi
16, 133–149 (2001)

15. J. Olsen, Nilai-nilai sosial dan nilai-nilai individu dalam preferensi alokasi hadiah. Manajemen
Lintas Budaya: Jurnal Internasional 22, 187-200 (2015)

16. J. Purcell, N. Kine, J. Swart, B. Rayton, S. Hutchinson, Manajemen Orang dan

Kinerja (EDP Routledge, London, 2009)

17. AM Peluso, L. Innocenti, M. Pilati, Gaji bukanlah segalanya: Efek diferensial dari penghargaan
moneter dan non-moneter pada sikap dan perilaku karyawan. Forum Global untuk Beasiswa
Empiris 5, 311-327 (2017)

18. K. Tae-Yeol, dkk., Gaji yang setara atau setara? Perbedaan individu dalam persepsi keadilan gaji.
Manajemen Sumber Daya Manusia 58, 169-186 (2018)

19. J. Trevor, Bisakah Pay menjadi Strategis? (EDP Basingstocke: Palgrave Macmillan, 2011)
20. JM Twenge, Sebuah tinjauan bukti empiris pada perbedaan generasi dalam sikap kerja. Jurnal
Bisnis dan Psikologi 25, 2001-210 (2010)
21. M. Rompi , KD Scott, JM Rompi, dkk. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keyakinan Karyawan yang Membayar
Apakah Terikat dengan Kinerja. Jurnal Bisnis dan Psikologi 14, 553–562 (2000)

8
Machine Translated by Google
Web Konferensi SHS 83, 01028 (2020) https://doi.org/10.1051/shsconf/20208301028
Masalah Sektor Korporasi Saat Ini 2020

22. IO Williamson, MF Burnett, KM Bartol, Efek interaktif kolektivisme dan penghargaan

organisasi pada komitmen organisasi afektif. Manajemen Lintas Budaya: Sebuah Jurnal
Internasional 16,28-43 (2009)

23. PK Zingheim, JR Schuster, Bayar Orang Benar. Strategi terobosan untuk dibuat
perusahaan besar. (EDP Jossey-Bass, San Francisco, 2000)