NAMA : ALFATHIR FARHAT

NIM : 210150073
MK : MPKK A2 TE

BAB LIMA

Rencana tidak terlalu penting, namun perencanaan sangatlah penting.

5-1. Memahami memperkirakan waktu dan biaya proyek adalah dasar untuk perencanaan dan
pengendalian proyek.

Estimasi adalah proses meramalkan atau memperkirakan waktu dan biaya penyelesaian hasil
proyek. Proses estimasi sering kali diklasifikasikan menjadi top-down dan bottom-up. Estimasi top-down
biasanya dilakukan oleh manajemen senior. Manajemen sering kali memperoleh estimasi dari analogi,
konsensus kelompok, atau hubungan matematis. Dari bawah ke atas perkiraan biasanya dilakukan oleh
orang yang melakukan pekerjaan. Perkiraan mereka didasarkan pada perkiraan unsur-unsur yang
ditemukan dalam struktur rincian pekerjaan. Gambar 5.1 merangkum beberapa alasan utama dalam
melakukan estimasi.

PAMERAN 5.1

Mengapa Memperkirakan Waktu dan Biaya Itu Penting ?

 Estimasi diperlukan untuk mendukung keputusan yang baik.

 Perkiraan diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan.
 Perkiraan diperlukan untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan proyek dan
biayanya.
 Estimasi diperlukan untuk menentukan apakah proyek tersebut layak dilakukan.
 Perkiraan diperlukan untuk mengembangkan kebutuhan arus kas.
 Perkiraan diperlukan untuk menentukan seberapa baik kemajuan proyek.

Semua pemangku kepentingan proyek lebih menyukai perkiraan biaya dan waktu yang akurat, namun
mereka juga memahami ketidakpastian yang melekat pada semua proyek. Perkiraan yang tidak akurat
menyebabkan harapan yang salah dan ketidakpuasan konsumen. Akurasi dapat ditingkatkan dengan
upaya yang lebih besar, namun apakah sepadan dengan waktu dan biayanya? Memperkirakan
membutuhkan uang! Estimasi proyek menjadi trade-off, menyeimbangkan manfaat akurasi yang lebih
baik dengan biaya untuk menjamin peningkatan akurasi.

halaman 136

Estimasi biaya, waktu, dan anggaran merupakan jalur penting dalam pengendalian; mereka
berfungsi sebagai standar untuk perbandingan aktual dan rencana sepanjang umur proyek. Laporan status
proyek bergantung pada perkiraan yang dapat diandalkan sebagai masukan utama untuk mengukur
varians dan mengambil tindakan perbaikan. Idealnya, manajer proyek, dan dalam banyak kasus
pelanggan, lebih memilih untuk memiliki database jadwal rinci dan perkiraan biaya untuk setiap paket
pekerjaan dalam proyek. Sayangnya, pengumpulan data terperinci seperti itu tidak selalu memungkinkan
atau praktis, dan metode lain digunakan untuk mengembangkan perkiraan proyek.

5.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Estimasi

Pernyataan umum di lapangan adalah keinginan untuk “memiliki kemungkinan 95 persen untuk
memenuhi perkiraan waktu dan biaya.”Pengalaman masa laluadalah titik awal yang baik untuk
mengembangkan perkiraan waktu dan biaya. Namun perkiraan pengalaman masa lalu hampir selalu harus
disempurnakan dengan pertimbangan lain untuk mencapai tingkat probabilitas 95 persen. Faktor-faktor
yang berkaitan dengan keunikan proyek akan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keakuratan
perkiraan. Proyek, sumber daya manusia, dan faktor eksternal semuanya perlu dipertimbangkan untuk
meningkatkan kualitas perkiraan waktu dan biaya proyek.

Cakrawala Perencanaan
Kualitas estimasi tergantung padacakrawala perencanaan;perkiraan kejadian saat ini adalah
mendekati 100 persen akurat tetapi dikurangi untuk kejadian yang lebih jauh. Misalnya, perkiraan biaya
pesta yang Anda selenggarakan akhir pekan ini seharusnya jauh lebih akurat dibandingkan perkiraan
biaya pesta yang akan diadakan enam bulan lagi. Sekarang bayangkan betapa sulitnya memperkirakan
total biaya proyek transportasi empat tahun. Keakuratan perkiraan waktu dan biaya akan meningkat
seiring Anda beralih dari tahap konseptual ke titik di mana paket pekerjaan individual ditentukan.

Kompleksitas Proyek
Saatnya menerapkan hal baruteknologimempunyai kebiasaan berkembang secara meningkat dan
nonlinier. Terkadang spesifikasi cakupan teknologi baru yang ditulis dengan buruk mengakibatkan
kesalahan dalam memperkirakan waktu dan biaya.

Rakyat
Itu rakyat Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas perkiraan waktu dan biaya. Misalnya,
keakuratan perkiraan bergantung pada keterampilan orang yang membuat perkiraan. Seberapa familiar
mereka dengan tugas yang mereka perkirakan?

halaman 137

Struktur dan Organisasi Proyek

Yang struktur proyek dipilih untuk mengelola proyek akan mempengaruhi perkiraan waktu dan
biaya. Salah satu keuntungan utama dari tim proyek yang berdedikasi adalah kecepatan yang diperoleh
dari fokus yang terkonsentrasi dan keputusan proyek yang terlokalisasi. Kecepatan ini menimbulkan
biaya tambahan untuk mengikat personel secara penuh. Sebaliknya, proyek yang beroperasi dalam
lingkungan matriks dapat mengurangi biaya dengan membagi personel di seluruh proyek secara lebih
efisien namun mungkin memerlukan waktu lebih lama untuk diselesaikan, karena perhatian terbagi dan
tuntutan koordinasi lebih tinggi.

Perkiraan Bantalan
Dalam beberapa kasus, orang cenderung melakukan hal tersebutperkiraan pad.Misalnya, jika
Anda ditanya berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk berkendara ke bandara, Anda dapat memberikan
waktu rata-rata 30 menit, dengan asumsi peluang 50/50 untuk tiba di bandara dalam waktu 30 menit. Jika
Anda ditanya kecepatan tercepat yang bisa Anda capai, Anda dapat mengurangi waktu berkendara
menjadi 20 menit. Terakhir, jika Anda ditanya berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk berkendara jika
Anda benar-benar harus berada di sana untuk bertemu dengan presiden, kemungkinan besar Anda akan
menambah perkiraannya menjadi, katakanlah, 50 menit untuk memastikan tidak terlambat.
Dalam situasi kerja di mana kita dimintai perkiraan waktu dan biaya, kebanyakan dari kita
cenderung menambahkan sedikit tambahan untuk mengurangi risiko keterlambatan. Jika semua orang di
semua tingkat proyek menambahkan sedikit tambahan untuk mengurangi risiko, maka durasi dan biaya
proyek akan menjadi terlalu dilebih-lebihkan. Fenomena ini menyebabkan beberapa manajer atau pemilik
meminta pengurangan waktu dan/atau biaya sebesar 10–15 persen untuk proyek tersebut. Tentu saja, pada
saat permainan dimainkan lagi, orang yang memperkirakan biaya dan/atau waktu akan menambah
perkiraannya menjadi 20 persen atau lebih. Jelas sekali permainan seperti itu mengalahkan peluang untuk
perkiraan realistis, yang diperlukan untuk menjadi kompetitif.

Budaya organisasi
Budaya organisasidapat secara signifikan mempengaruhi perkiraan proyek. Di beberapa
organisasi, perkiraan padding ditoleransi dan bahkan dianjurkan secara pribadi. Organisasi lain sangat
mengutamakan akurasi dan sangat tidak menyarankan untuk memperkirakan kecakapan bermain.
Organisasi mempunyai tingkat kepentingan yang berbeda-beda terhadap estimasi. Keyakinan umum di
beberapa organisasi adalah bahwa estimasi terperinci memerlukan terlalu banyak waktu dan tidak sepadan
dengan usaha yang dilakukan, atau tidak mungkin memprediksi masa depan. Organisasi lain menganut
keyakinan bahwa perkiraan yang akurat adalah landasan manajemen proyek yang efektif. Budaya
organisasi membentuk setiap dimensi manajemen proyek; memperkirakan tidak kebal terhadap pengaruh
ini.

Faktor lain
Akhirnya,faktor non-proyekdapat mempengaruhi perkiraan waktu dan biaya. Misalnya, waktu
henti peralatan dapat mengubah perkiraan waktu. Hari libur nasional, hari libur, dan batasan hukum dapat
mempengaruhi perkiraan proyek. Prioritas proyek dapat mempengaruhi penugasan sumber daya dan
berdampak pada waktu dan biaya.

Estimasi proyek adalah proses yang kompleks. Kualitas perkiraan waktu dan biaya dapat ditingkatkan
ketika variabel-variabel ini dipertimbangkan dalam membuat perkiraan. Perkiraan waktu dan biaya
bersama-sama memungkinkan manajer untuk mengembangkan anggaran bertahap waktu, yang sangat
penting untuk pengendalian proyek. Sebelum membahas metode estimasi makro dan mikro untuk waktu
dan biaya, tinjauan pedoman estimasi akan mengingatkan kita pada beberapa “aturan main” penting yang
dapat meningkatkan estimasi.

halaman 138

5.2 Pedoman Memperkirakan Waktu, Biaya, dan Sumber Daya.

Manajer menyadari perkiraan waktu, biaya, dan sumber daya harus akurat jika perencanaan,
penjadwalan, dan pengendalian proyek ingin efektif. Namun, terdapat bukti kuat yang menunjukkan
bahwa perkiraan yang buruk merupakan penyebab utama kegagalan proyek. Oleh karena itu, segala upaya
harus dilakukan untuk memastikan bahwa perkiraan awal seakurat mungkin, karena pilihan tanpa
perkiraan akan memberikan banyak keberuntungan dan tidak cocok bagi manajer proyek yang serius.
Meskipun suatu proyek belum pernah dikerjakan sebelumnya, seorang manajer dapat mengikuti tujuh
pedoman untuk mengembangkan perkiraan paket pekerjaan yang berguna.

1. Tanggung jawab. Pada tingkat paket pekerjaan, perkiraan harus dibuat oleh orang yang paling familiar
dengan tugas tersebut. Manfaatkan keahlian mereka! Kecuali untuk tugas-tugas superteknik, mereka yang
bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai jadwal dan sesuai anggaran biasanya adalah
supervisor atau teknisi lini pertama yang berpengalaman dan paham dengan jenis pekerjaan yang terlibat.
Orang-orang ini tidak akan memiliki prasangka tertentu, durasi yang ditentukan untuk suatu hasil dalam
pikiran mereka. Mereka akan memberikan perkiraan berdasarkan pengalaman dan penilaian terbaik.
Manfaat kedua dari mempekerjakan mereka yang bertanggung jawab adalah harapan bahwa mereka akan
“menyetujui” bahwa perkiraan tersebut akan terwujud ketika mereka melaksanakan paket pekerjaan
tersebut. Jika pihak-pihak yang terlibat tidak diajak berkonsultasi, akan sulit meminta
pertanggungjawaban mereka atas kegagalan mencapai perkiraan waktu. Terakhir, memanfaatkan keahlian
anggota tim yang akan bertanggung jawab membantu membangun saluran komunikasi sejak dini.

2. Penggunaan beberapa orang untuk memperkirakan. Telah diketahui bahwa perkiraan biaya atau waktu
biasanya memiliki peluang lebih besar untuk menjadi masuk akal dan realistis ketika beberapa orang
dengan pengalaman dan/atau pengetahuan yang relevan tentang tugas tersebut digunakan (kadang-kadang
disebut “crowdsourcing”). Benar, orang-orang membawa bias berbeda berdasarkan pengalaman mereka.
Namun diskusi mengenai perbedaan individu dalam estimasi mereka mengarah pada konsensus dan
cenderung menghilangkan kesalahan estimasi yang ekstrim.

3. Kondisi normal. Ketika perkiraan waktu tugas, biaya, dan sumber daya ditentukan, hal tersebut
didasarkan pada asumsi tertentu.Perkiraan harus didasarkan pada kondisi normal, metode yang efisien,
dan tingkat sumber daya yang normal.Kondisi normal terkadang sulit untuk dilihat, namun perlu adanya
konsensus dalam organisasi mengenai apa arti kondisi normal dalam proyek ini. Jika hari kerja normal
adalah delapan jam, perkiraan waktu harus didasarkan pada delapan jam sehari. Demikian pula jika hari
kerja normalnya adalah dua shift, maka perkiraan waktunya harus didasarkan pada dua shift hari kerja.
Setiap perkiraan waktu harus mencerminkan metode yang efisien untuk sumber daya yang biasanya
tersedia. Perkiraan waktu harus mewakili tingkat sumber daya normal—manusia atau peralatan.
Misalnya, jika ada tiga pemrogram yang bersedia melakukan pengkodean atau dua orang perata jalan
tersedia untuk pembangunan jalan, perkiraan waktu dan biaya harus didasarkan pada tingkat sumber daya
yang normal kecuali jika diantisipasi bahwa proyek tersebut akan mengubah apa yang saat ini dianggap
“normal”. Selain itu, kemungkinan konflik dalam permintaan sumber daya pada kegiatan paralel atau
bersamaan tidak boleh dipertimbangkan pada tahap ini. Kebutuhan untuk menambah sumber daya akan
diperiksa ketika penjadwalan sumber daya dibahas pada bab selanjutnya.

4. Satuan waktu. Satuan waktu tertentu yang akan digunakan harus dipilih pada awal tahap
pengembangan jaringan proyek.Semua perkiraan waktu tugas memerlukan satuan waktu yang
konsisten.Perkiraan waktu harus mempertimbangkan apakah waktu normal diwakili oleh hari kalender,
hari kerja, minggu kerja, hari orang, shift tunggal, jam, menit, dll. Dalam praktiknya, penggunaan hari
kerja adalah pilihan dominan untuk menyatakan durasi tugas. Namun, dalam proyek seperti hati operasi
transplantasi, menit mungkin lebih tepat sebagai satuan waktu. Salah satu proyek yang menggunakan
menit sebagai satuan waktu adalah pergerakan pasien

halaman 139
dari rumah sakit lama hingga rumah sakit baru yang elegan di seluruh kota. Karena ada beberapa tindakan
yang membahayakan nyawa, notulensi digunakan untuk memastikan keselamatan pasien sehingga sistem
pendukung kehidupan darurat yang tepat akan tersedia jika diperlukan. Intinya, analisis jaringan
memerlukan satuan waktu yang standar. Ketika program komputer mengizinkan lebih dari satu pilihan,
beberapa

notasi harus dibuat dengan variasi apa pun dari satuan waktu standar. Jika satuan waktu standar adalah
lima hari kerja dalam seminggu dan perkiraan durasi aktivitas dalam hari kalender, maka harus dikonversi
ke minggu kerja normal.

5. Kemerdekaan. Estimator harus memperlakukan setiap tugas sebagai tugas independen dari tugas lain
yang mungkin diintegrasikan oleh WBS. Penggunaan manajer lini pertama biasanya menghasilkan
pertimbangan tugas secara independen; ini bagus. Manajer puncak cenderung menggabungkan banyak
tugas ke dalam satu perkiraan waktu dan kemudian secara deduktif membuat perkiraan waktu tugas
individual ditambahkan ke totalnya. Jika tugas berada dalam rantai dan dilakukan oleh kelompok atau
departemen yang sama, yang terbaik adalah tidak meminta semua perkiraan waktu dalam urutan sekaligus
untuk menghindari kecenderungan bagi perencana atau penyelia untuk melihat keseluruhan jalur dan
mencoba menyelesaikannya. menyesuaikan waktu tugas individu dalam urutan untuk memenuhi jadwal
yang ditentukan secara sewenang-wenang atau “perkiraan” kasar dari total waktu untuk keseluruhan jalur
atau segmen proyek. Kecenderungan ini tidak mencerminkan ketidakpastian aktivitas individu dan
umumnya menghasilkan perkiraan waktu tugas yang optimis. Singkatnya, setiap perkiraan waktu tugas
harus dipertimbangkan secara independen dari aktivitas lainnya.

6. Kontinjensi. Perkiraan paket pekerjaan tidak boleh mencakup tunjangan untuk keadaan
darurat.Perkiraan tersebut harus mengasumsikan kondisi normal atau rata-rata, meskipun setiap paket
pekerjaan tidak akan terlaksana sesuai rencana. Oleh karena itu, manajemen puncak perlu menciptakan
dana tambahan untuk keadaan darurat yang dapat digunakan untuk menutupi kejadian yang tidak terduga.

7. Penilaian risiko ditambahkan ke dalam estimasi untuk menghindari kejutan bagi pemangku
kepentingan.Jelas bahwa beberapa tugas membawa lebih banyak risiko waktu dan biaya dibandingkan
tugas lainnya. Misalnya, teknologi baru biasanya membawa lebih banyak risiko waktu dan biaya
dibandingkan proses yang sudah terbukti. Mengidentifikasi tingkat risiko saja memungkinkan pemangku
kepentingan mempertimbangkan metode alternatif dan mengubah keputusan proses. Perincian sederhana
berdasarkan waktu tugas yang optimis, kemungkinan besar, dan pesimis dapat memberikan informasi
berharga mengenai waktu dan biaya

5.3 Estimasi Top-Down versus Bottom-Up

Karena upaya memperkirakan membutuhkan biaya, waktu dan detail yang dicurahkan untuk
memperkirakan adalah keputusan penting. Namun ketika estimasi dipertimbangkan, Anda sebagai
manajer proyek mungkin mendengar pernyataan seperti ini:

Urutan besarnya secara kasar sudah cukup baik. Menghabiskan waktu untuk memperkirakan limbah
secara rinci uang.

Waktu adalah segalanya; kelangsungan hidup kita bergantung pada bagaimana mencapainya terlebih
dahulu! Keakuratan waktu dan biaya tidak menjadi masalah.
Proyek ini bersifat internal. Kita tidak perlu khawatir tentang biaya.

Proyeknya sangat kecil, kami tidak perlu pusing dengan perkiraan. Lakukan saja.

halaman 140

Namun, ada alasan kuat untuk menggunakan estimasi top-down atau bottom-up. Tabel 5.1
menggambarkan kondisi yang menunjukkan kapan suatu pendekatan lebih disukai dibandingkan
pendekatan lainnya.

TABEL 5.1

Ketentuan untuk Memilih Perkiraan Waktu dan Biaya Top-Down atau Bottom-Up

Kondisi Estimasi Top-Down Estimasi Bottom-UpPengambilan keputusan strategis X

Biaya dan waktu penting X Ketidakpastian tinggi X

Internal, proyek kecil X

Kontrak harga tetap X Detail yang diinginkan pelanggan X Cakupan tidak stabil X

Perkiraan dari atas ke bawahbiasanya berasal dari seseorang yang menggunakan pengalaman
dan/atau informasi untuk menentukan durasi proyek dan total biaya. Namun, perkiraan ini terkadang
dibuat oleh manajer puncak yang hanya memiliki sedikit pengetahuan tentang komponen aktivitas yang
digunakan untuk menyelesaikan proyek. Misalnya, seorang walikota sebuah kota besar yang berpidato
menyatakan bahwa gedung hukum baru akan dibangun dengan biaya $23 juta dan akan siap dihuni dalam
dua setengah tahun. Meskipun walikota mungkin meminta perkiraan dari seseorang, perkiraan tersebut
bisa saja diperoleh dari pertemuan makan siang dengan kontraktor lokal yang menulis perkiraan
(perkiraan) di atas serbet. Ini adalah contoh ekstrem, namun secara relatif skenario ini sering terjadi dalam
praktik. Lihat Cuplikan dari Latihan 5.1: Trem Udara Portland untuk contoh lainnya. Pertanyaan
sebenarnya adalah, apakah perkiraan ini mewakili metode yang berbiaya rendah dan efisien? Jarang.
Fakta bahwa perkiraan tersebut berasal dari atas dapat mempengaruhi orang-orang yang bertanggung
jawab untuk “melakukan apa yang diperlukan untuk membuat perkiraan tersebut.”

Jika memungkinkan dan praktis, Anda ingin mendorong proses estimasi hingga ke tingkat paket
pekerjaanperkiraan dari bawah ke atasyang menetapkan metode berbiaya rendah dan efisien. Proses ini
dapat berlangsung setelah proyek didefinisikan secara rinci. Akal sehat menyarankan perkiraan proyek
harus datang dari orang-orang yang paling berpengetahuan tentang perkiraan yang diperlukan.
Penggunaan beberapa orang dengan pengalaman yang relevan dengan tugas tersebut dapat meningkatkan
perkiraan waktu dan biaya. Pendekatan bottom-up pada tingkat paket pekerjaan dapat berfungsi sebagai
memeriksa elemen biaya di WBS dengan menggabungkan paket pekerjaan dan akun biaya terkait ke hasil
utama. Demikian pula, kebutuhan sumber daya dapat diperiksa. Nantinya, perkiraan waktu, sumber daya,
dan biaya dari paket pekerjaan dapat dikonsolidasikan ke dalam jaringan bertahap waktu, jadwal sumber
daya, dan anggaran yang digunakan untuk pengendalian.
 Pendekatan bottom-up juga memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk membandingkan
pendekatan metode yang berbiaya rendah dan efisien dengan batasan apa pun yang diberlakukan.
Misalnya, jika durasi penyelesaian proyek ditetapkan selama dua tahun dan analisis bottom-up Anda
menunjukkan bahwa proyek tersebut akan memakan waktu dua setengah tahun, klien sekarang dapat
mempertimbangkan trade-off antara metode berbiaya rendah versus memperkecil biaya. proyek menjadi
dua tahun—atau dalam kasus yang jarang terjadi membatalkan proyek. Pertukaran serupa dapat
dibandingkan untuk berbagai tingkat sumber daya atau peningkatan kinerja teknis. Asumsinya adalah
setiap perpindahan dari metode berbiaya rendah dan efisien akan meningkatkan biaya—misalnya lembur.
Pendekatan yang lebih disukai dalam mendefinisikan proyek adalah dengan membuat perkiraan kasar dari
atas ke bawah, mengembangkan WBS/OBS, membuat perkiraan dari bawah ke atas, mengembangkan
jadwal dan anggaran, dan merekonsiliasi perbedaan antara perkiraan dari atas ke bawah dan dari bawah
ke atas. Langkah-langkah ini harus dilakukansebelumnegosiasi akhir dengan pihak internal atau
pelanggan eksternal. Kesimpulannya, pendekatan yang ideal adalah manajer proyek memberikan waktu
yang cukup untuk melakukan estimasi top-down dan bottom-up.

halaman 141

dikerjakan sehingga rencana lengkap berdasarkan perkiraan yang dapat diandalkan dapat ditawarkan
kepada pelanggan. Dengan cara ini harapan-harapan palsu bagi seluruh pemangku kepentingan dapat
diminimalkan dan negosiasi dapat dikurangi.

5.4 Metode Memperkirakan Waktu dan Biaya Proyek

Pendekatan Top-Down untuk Memperkirakan Waktu dan Biaya Proyek

Pada tingkat strategis, metode estimasi top-down digunakan untuk mengevaluasi proposal proyek.
Kadang-kadang banyak informasi yang diperlukan untuk mendapatkan perkiraan waktu dan biaya yang
akurat tidak tersedia pada tahap awal proyek—misalnya, desain belum selesai. Dalam situasi ini perkiraan
top-down digunakan sampai tugas-tugas di WBS didefinisikan dengan jelas.

Metode Konsensus
Metode ini hanya menggunakan pengalaman yang dikumpulkan dari manajer senior dan/atau
menengah untuk memperkirakan total durasi dan biaya proyek. Biasanya melibatkan pertemuan di mana
para ahli berdiskusi, berdebat, dan akhirnya mengambil keputusan mengenai perkiraan terbaik mereka.
Perusahaan yang menginginkan ketelitian yang lebih tinggi akan menggunakan Metode Delphi untuk
membuat estimasi makro ini.

Metode Delphi
Awalnya dikembangkan oleh RAND Corporation pada tahun 1969 untuk peramalan
teknologi,Metode Delphiadalah proses pengambilan keputusan kelompok mengenai kemungkinan
terjadinya peristiwa tertentu. Metode Delphi memanfaatkan panel ahli yang memahami jenis proyek yang
dimaksud. Gagasannya adalah bahwa individu yang berpengetahuan luas, berdasarkan wawasan dan
pengalaman mereka, adalah lebih baik

dilengkapi untuk memperkirakan biaya/waktu proyek dibandingkan pendekatan teoritis atau metode
statistik. Tanggapan mereka terhadap kuesioner perkiraan bersifat anonim, dan mereka diberikan
ringkasan pendapat. Para ahli kemudian didorong untuk mempertimbangkan kembali, dan jika perlu,
mengubah perkiraan mereka sebelumnya dengan mempertimbangkan jawaban dari para ahli lainnya.
Setelah dua atau tiga putaran diyakini bahwa kelompok tersebut akan berkumpul menuju respons
“terbaik” melalui proses konsensus ini. Titik tengah tanggapan dikategorikan secara statistik berdasarkan
skor median. Pada setiap putaran kuesioner berikutnya, kisaran tanggapan panelis mungkin akan
berkurang dan median akan bergerak menuju perkiraan yang dianggap “benar”. Seorang eksekutif film
akan menggunakan Metode Delphi untuk memutuskan apakah akan berinvestasi dalam pembuatan ulang
film klasik,menyukaiGoyangkan Anda.1Dia prihatin karena penulis skenario dan sutradara bersikeras
untuk syuting film tersebut di lokasi di Rajasthan, India. Ia merekrut lima ahli yang pernah mengerjakan
proyek film di luar negeri, dua di antaranya baru-baru ini di India. Dia memberi masing-masing proposal
ringkasan terperinci yang menjelaskan persyaratan serta jadwal pengambilan gambar 75 hari. Dia
meminta mereka untuk menanggapi kuesioner perkiraan mengenai biaya hasil tertentu (misalnya
akomodasi, set) serta total biaya operasional, dengan mengabaikan kontrak aktor utama. Ia terkejut
dengan perbedaan antara mereka yang pernah bekerja di India dan yang lain. Setelah beberapa putaran, di
mana pendapat dan gagasan saling dipertukarkan, dia mempunyai gagasan yang cukup bagus tentang total
biaya yang mungkin timbul serta risiko yang ada. Ketika dia menggabungkan informasi ini dengan riset
pasar, dia menyimpulkan bahwa proyek tersebut tidak bernilai investasi.

Salah satu keuntungan tersendiri dari Metode Delphi adalah bahwa para ahli tidak perlu
dikumpulkan secara fisik. Prosesnya juga tidak memerlukan persetujuan penuh dari seluruh panelis,
karena pendapat mayoritas diwakili oleh median. Karena tanggapan yang diberikan bersifat anonim,
perangkap ego, kepribadian yang mendominasi, dan efek ikut-ikutan atau halo dalam tanggapan dapat
dihindari.

halaman 143

Penting untuk diketahui bahwa perkiraan top-down yang pertama ini hanyalah perkiraan kasar
dan biasanya terjadi pada tahap “konseptual” proyek. Perkiraan top-down sangat membantu dalam
pengembangan awal rencana yang lengkap. Namun, perkiraan tersebut kadang-kadang jauh melenceng
karena hanya sedikit informasi rinci yang dikumpulkan. Pada tingkat ini item pekerjaan individu tidak
teridentifikasi. Atau dalam beberapa kasus, perkiraan top-down tidak realistis karena manajemen puncak
“menginginkan proyek tersebut.” Namun demikian, perkiraan awal dari atas ke bawah (top-down) sangat
membantu dalam menentukan apakah proyek memerlukan perencanaan yang lebih formal, yang akan
mencakup lebih banyak perencanaan perkiraan rinci. Berhati-hatilah agar perkiraan makro yang dibuat
oleh manajer senior tidak didiktekan kepada manajer tingkat bawah yang mungkin merasa terdorong
untuk menerima perkiraan tersebut meskipun mereka yakin sumber daya tidak mencukupi.

Metode Rasio

Metode top-down (terkadang disebut parametrik) biasanya menggunakan rasio, atau pengganti, untuk
memperkirakan waktu atau biaya proyek. Perintahkan ke bawahmetode rasiosering digunakan dalam fase
konsep, atau “kebutuhan”, suatu proyek untuk mendapatkan durasi awal dan perkiraan biaya proyek.
Misalnya, kontraktor sering kali menggunakan jumlah kaki persegi untuk memperkirakan biaya dan
waktu membangun rumah; yaitu, sebuah rumah seluas 2.700 kaki persegi mungkin berharga $160 per
kaki persegi (2.700 kaki × $160 per kaki persegi sama dengan $432.000). Demikian pula, mengetahui
luas kaki persegi dan dolar per kaki persegi, pengalaman menunjukkan bahwa penyelesaiannya
memerlukan waktu sekitar 100 hari. Dua contoh umum estimasi biaya top-down lainnya adalah biaya
pabrik baru yang diperkirakan berdasarkan ukuran kapasitas dan produk perangkat lunak yang
diperkirakan berdasarkan fitur dan kompleksitas.

Metode Pembagian
Metode ini merupakan perluasan dari metode rasio.Pembagiandigunakan ketika proyek sangat
mirip dengan proyek sebelumnya dalam hal fitur dan biaya. Dengan adanya data historis yang baik,
perkiraan dapat dibuat dengan cepat dengan sedikit usaha dan akurasi yang wajar. Metode ini sangat
umum pada proyek yang relatif standar tetapi memiliki sedikit variasi atau penyesuaian.

Siapapun yang meminjam uang dari bank untuk membangun rumah telah terkena proses ini.
Mengingat perkiraan total biaya untuk rumah tersebut, bank dan FHA (Otoritas Perumahan Federal)
mengizinkan pembayaran kepada kontraktor dengan menyelesaikan segmen rumah tertentu. Misalnya,
pondasi mungkin mewakili 3 persen dari total pinjaman, kerangka 25 persen, pipa ledeng dan pemanas 15
persen, dll. Pembayaran dilakukan setelah barang-barang ini selesai. Proses serupa digunakan oleh
beberapa perusahaan yang membagi biaya ke hasil akhir di WBS—mengingat persentase biaya rata-rata
dari proyek sebelumnya. Gambar 5.1 menyajikan contoh serupa dengan yang ditemukan dalam praktik.
Dengan asumsi total biaya proyek diperkirakan, dengan menggunakan estimasi top-down, sebesar
$500.000, maka biaya tersebut dibagi sebagai persentase dari total biaya. Misalnya, biaya yang
dialokasikan untuk penyerahan “Dokumen” adalah 5 persen dari total, atau $25.000. Sub-kiriman “Doc-1
dan Doc-2” dialokasikan 2 dan 3 persen dari total— masing-masing $10.000 dan $15.000.

Dalam industri perangkat lunak, proyek pengembangan perangkat lunak sering kali diperkirakan
menggunakan variabel makro tertimbang yang disebuttitik fungsiatau parameter utama seperti jumlah
masukan, jumlah keluaran, jumlah pertanyaan, jumlah file data, dan jumlah antarmuka. Variabel
tertimbang ini disesuaikan dengan faktor kompleksitas dan ditambahkan. Jumlah seluruhnya hitungan
yang disesuaikan memberikan dasar untuk memperkirakan upaya tenaga kerja dan biaya suatu proyek
(biasanya menggunakan rumus regresi yang berasal dari data proyek sebelumnya). Ini

halaman 144

Metode terakhir mengasumsikan data historis yang memadai berdasarkan jenis proyek perangkat
lunak untuk industri—misalnya, sistem MIS. Di industri perangkat lunak AS, satu orang per bulan
mewakili rata-rata lima titik fungsi. Seseorang yang bekerja selama satu bulan dapat menghasilkan rata-
rata (di semua jenis proyek perangkat lunak) sekitar lima titik fungsi. Tentu saja, setiap organisasi perlu
mengembangkan rata-ratanya sendiri untuk jenis pekerjaan spesifiknya. Data historis tersebut
memberikan dasar untuk memperkirakan durasi proyek. Variasi pendekatan top-down ini digunakan oleh
perusahaan seperti IBM, Bank of America, Sears Roebuck, HP, AT&T, Ford Motors, GE, DuPont, dan
banyak lainnya.

halaman 145

Kurva Pembelajaran
Beberapa proyek mengharuskan tugas, kelompok tugas, atau produk yang sama diulang beberapa
kali. Manajer mengetahui secara intuitif bahwa waktu untuk melakukan suatu tugas meningkat seiring
dengan pengulangan. Fenomena ini terutama berlaku pada tugas-tugas yang padat karya. Dalam keadaan
ini fenomena pola perbaikan dapat digunakan untuk memprediksi pengurangan waktu untuk
melaksanakan tugas. Dari bukti empirissemuaindustri, pola peningkatan ini telah diukur dalamkurva
belajar(juga dikenal sebagai kurva perbaikan, kurva pengalaman, dan kurva kemajuan industri), yang
digambarkan dengan hubungan berikut:

Setiap kali kuantitas output meningkat dua kali lipat, unit jam kerja berkurang dengan laju yang konstan.

Dalam praktiknya, rasio peningkatan dapat bervariasi dari 60 persen, yang menunjukkan
peningkatan yang sangat besar, hingga 100 persen, yang menunjukkan tidak ada peningkatan sama sekali.
Umumnya seiring dengan menurunnya tingkat kesulitan pekerjaan, peningkatan yang diharapkan juga
menurun dan rasio peningkatannya yang digunakan menjadi lebih besar. Salah satu faktor penting yang
perlu dipertimbangkan adalah proporsi tenaga kerja dalam tugas terkait dengan pekerjaan yang dilakukan
dengan kecepatan mesin. Tentu saja persentase peningkatan yang lebih rendah hanya dapat terjadi pada
operasi dengan kandungan tenaga kerja yang tinggi. Lampiran 5.1 di akhir bab ini memberikan contoh
rinci tentang bagaimana fenomena perbaikan dapat digunakan untuk memperkirakan waktu dan biaya
untuk tugas yang berulang.

Kerugian utama dari pendekatan top-down dalam memperkirakan adalah tidak

mempertimbangkan waktu dan biaya untuk suatu tugas tertentu. Mengelompokkan banyak tugas ke dalam
keranjang umum akan mendorong kesalahan kelalaian dan penggunaan waktu dan biaya yang ditentukan.
Metode estimasi mikro dari bawah ke atas biasanya lebih akurat dibandingkan metode makro.

halaman 146

Pendekatan Bottom-Up untuk Memperkirakan Waktu dan Biaya ProyekMetode Templat

Jika proyek tersebut serupa dengan proyek sebelumnya, makametode templatdapat digunakan
sebagai titik awal untuk proyek baru. Templat dibuat berdasarkan biaya proyek serupa sebelumnya.
Perbedaan dalam proyek baru dapat dicatat dan waktu serta biaya yang lalu dapat disesuaikan untuk
mencerminkan perbedaan ini. Misalnya, perusahaan dok perbaikan kapal memiliki serangkaian proyek
perbaikan standar (yaitu templat untuk perbaikan, kelistrikan, mekanik) yang digunakan sebagai titik awal
untuk memperkirakan biaya dan durasi proyek baru. Perbedaan dari proyek standar yang sesuai dicatat
(dalam hal waktu, biaya, dan sumber daya) dan perubahan dilakukan. Pendekatan ini memungkinkan
perusahaan untuk mengembangkan jadwal potensial, memperkirakan biaya, dan mengembangkan
anggaran dalam rentang waktu yang sangat singkat. Pengembangan templat seperti itu dalam database
dapat dengan cepat mengurangi kesalahan estimasi.

Prosedur Parametrik Diterapkan pada Tugas Tertentu

Sama seperti teknik parametrik seperti biaya per kaki persegi yang dapat menjadi sumber estimasi
top-down, teknik yang sama dapat diterapkan pada tugas-tugas tertentu. Misalnya, sebagai bagian dari
proyek konversi MS Office, 36 stasiun kerja komputer yang berbeda perlu dikonversi. Berdasarkan
proyek konversi sebelumnya, manajer proyek menentukan bahwa rata-rata satu orang dapat mengkonversi
tiga stasiun kerja per hari. Oleh karena itu, tugas konversi 36 workstation tersebut akan memakan waktu
empat hari bagi tiga teknisi [(36/3)/3]. Demikian pula, untuk memperkirakan tunjangan pemasangan
wallpaper pada renovasi rumah, kontraktor memperkirakan biaya sebesar $5 per yard persegi wallpaper
dan $2 per yard untuk memasangnya, dengan total biaya $7. Dengan mengukur panjang dan tinggi
seluruh dinding, dia dapat menghitung luas total dalam yard persegi dan mengalikannya dengan $7.
Estimasi Jangkauan
Kapan Anda menggunakan estimasi rentang?Estimasi jangkauanbekerja paling baik ketika paket
pekerjaan memiliki ketidakpastian yang signifikan terkait dengan waktu atau biaya untuk
menyelesaikannya. Jika paket pekerjaan bersifat rutin dan tidak menimbulkan banyak ketidakpastian,
menggunakan orang yang paling akrab dengan paket pekerjaan tersebut biasanya merupakan pendekatan
terbaik. Dia mungkin paling tahu cara memperkirakan durasi dan biaya paket pekerjaan. Namun, ketika
paket pekerjaan mempunyai ketidakpastian yang signifikan terkait dengan hal tersebut waktu atau biaya
untuk menyelesaikannya, merupakan kebijakan yang bijaksana jika memerlukan tiga perkiraan waktu—
rendah, rata-rata, dan tinggi (dipinjam dari metodologi PERT yang menggunakan distribusi probabilitas).
Nilai rendah hingga tinggi memberikan rentang di mana estimasi rata-rata akan turun. Penentuan estimasi
rendah dan tinggi suatu kegiatan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti kompleksitas, teknologi, kebaruan,
dan keakraban.

Bagaimana Anda mendapatkan perkiraannya?Karena estimasi rentang bekerja paling baik untuk
paket pekerjaan yang memiliki ketidakpastian yang signifikan, meminta kelompok menentukan biaya atau
durasi rendah, rata-rata, dan tinggi akan memberikan hasil terbaik. Estimasi kelompok cenderung
menyempurnakan hal-hal ekstrem dengan memberikan penilaian yang lebih evaluatif terhadap estimasi
dan potensi risiko. Penilaian orang lain dalam suatu kelompok membantu mengurangi risiko ekstrem
yang dirasakan terkait dengan perkiraan waktu atau biaya. Melibatkan orang lain dalam membuat
perkiraan aktivitas akan memperoleh dukungan dan kredibilitas terhadap perkiraan tersebut.

Estimasi kelompok menunjukkan nilai rendah, rata-rata, dan tinggi untuk setiap paket pekerjaan.
Kolom Tingkat Risiko adalah penilaian independen kelompok terhadap tingkat keyakinan bahwa waktu
sebenarnya akan terjadi sangat dekat dengan perkiraan. Angka ini bisa dibilang mewakili evaluasi
kelompok terhadap banyak faktor (misalnya kompleksitas, teknologi) yang mungkin berdampak pada

halaman 147

perkiraan waktu rata-rata. Dalam contoh kita, kelompok merasa paket pekerjaan 104, 108, 110, 111, dan
114 mempunyai kemungkinan besar bahwa waktu rata-rata dapat berbeda dari yang diharapkan. Begitu
pula dengan keyakinan kelompok yang merasa risiko paket pekerjaan 102, 105, dan 112 tidak terlaksana
sesuai harapan rendah.

Templat Estimasi Jangkauan

Bagaimana Anda menggunakan perkiraan tersebut?Estimasi rentang kelompok memberikan
kesempatan kepada manajer dan pemilik proyek untuk menilai keyakinan yang terkait dengan waktu
(dan/atau biaya) proyek. Misalnya, seorang kontraktor yang bertanggung jawab membangun gedung
apartemen bertingkat tinggi dapat memberitahukannya pemilik bahwa proyek tersebut akan menelan
biaya antara $3,5 dan $4,1 juta dan membutuhkan waktu antara enam dan sembilan bulan untuk
menyelesaikannya. Pendekatan ini membantu mengurangi kejutan seiring berjalannya proyek. Metode
estimasi kisaran juga memberikan dasar untuk menilai risiko, mengelola sumber daya, dan menentukan
dana darurat proyek. Estimasi jangkauan sangat populer dalam proyek perangkat lunak dan produk baru
dimana persyaratan di muka tidak jelas dan tidak diketahui dengan baik. Estimasi rentang kelompok
sering digunakan dengan estimasi fase, yang akan dibahas selanjutnya.

Hibrida : Estimasi Fase

 Pendekatan ini dimulai dengan perkiraan proyek dari atas ke bawah (top-down) dan kemudian
menyempurnakan perkiraan untuk tahapan proyek saat proyek dilaksanakan. Beberapa proyek
berdasarkan sifatnya tidak dapat didefinisikan secara ketat karena ketidakpastian desain atau produk
akhir. Proyek-proyek ini sering ditemukan dalam proyek luar angkasa, proyek TI, proyek teknologi baru,
dan proyek konstruksi yang desainnya belum lengkap. Dalam proyek-proyek ini, estimasi fase atau siklus
hidup sering digunakan.

Estimasi fasedigunakan ketika ketidakpastian yang tidak biasa menyelimuti suatu proyek dan tidak
praktis untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk keseluruhan proyek. Estimasi fase menggunakan
sistem dua estimasi selama umur proyek. Estimasi rinci dikembangkan untuk tahap segera dan perkiraan
makro dibuat untuk tahap sisa proyek. Gambar 5.3 menggambarkan tahapan suatu proyek dan
perkembangan perkiraan sepanjang umur proyek.

halaman 148

GAMBAR 5.3

Estimasi Fase atas Siklus Hidup Proyek

Misalnya, ketika kebutuhan proyek ditentukan, perkiraan makro mengenai biaya dan durasi proyek dibuat
sehingga analisis dan keputusan dapat diambil. Secara bersamaan, perkiraan rinci dibuat untuk
memperoleh spesifikasi proyek dan perkiraan makro untuk sisa proyek. Ketika proyek berjalan dan
spesifikasinya semakin kokoh, perkiraan rinci untuk desain dibuat dan perkiraan makro untuk sisa proyek
dihitung. Jelasnya, seiring dengan kemajuan proyek melalui siklus hidupnya dan semakin banyak
informasi yang tersedia, keandalan perkiraan tersebut akan meningkat. Lihat Cuplikan dari Latihan 5.3:
Estimasi Akurasi.

Estimasi fase lebih disukai oleh mereka yang mengerjakan proyek yang produk akhirnya tidak diketahui
dan ketidakpastiannya sangat besar—misalnya, pengembangan roket yang dapat digunakan kembali atau
robot dalam negeri. Komitmen terhadap biaya dan jadwal hanya diperlukan pada fase proyek berikutnya,
dan komitmen terhadap jadwal dan biaya di masa depan yang tidak realistis berdasarkan informasi yang
buruk harus dihindari. Metode makro/mikro progresif ini memberikan dasar yang lebih kuat untuk
menggunakan perkiraan jadwal dan biaya untuk mengelola kemajuan selama fase berikutnya.

SNAPSHOT DARI PRAKTEK 5.3

Perkiraan Akurasi

Semakin kecil elemen suatu paket pekerjaan, kemungkinan besar estimasi keseluruhannya akan semakin
akurat. Tingkat perbaikan ini bervariasi menurut jenis proyek. Tabel berikut dikembangkan untuk
mencerminkan pengamatan ini. Misalnya, proyek teknologi informasi yang menentukan perkiraan waktu
dan biaya pada tahap konseptual dapat memperkirakan kesalahan “aktual” hingga 200 persen.

melebihi biaya dan durasi, dan mungkin 30 persen di bawah perkiraan. Sebaliknya, perkiraan untuk
bangunan, jalan, dan sebagainya, yang dibuat setelah paket pekerjaan ditetapkan dengan jelas,
mempunyai kesalahan yang lebih kecil dalam biaya dan waktu sebenarnya, yaitu 15 persen lebih tinggi
dari perkiraan dan 5 persen lebih kecil dari perkiraan. Meskipun perkiraan ini berbeda-beda di setiap
proyek, perkiraan ini dapat menjadi angka kasar bagi pemangku kepentingan proyek dalam memilih
bagaimana perkiraan waktu dan biaya proyek akan diperoleh.

Keakuratan Perkiraan Waktu dan Biaya Berdasarkan Jenis Proyek

Teknologi Informasi Batu Bata dan Mortar

Tahap konseptual +60% hingga −30% +200% hingga −30% Hasil kerja ditentukan +30% hingga −15%
+100% hingga −15% Paket pekerjaan ditentukan +15% hingga −5% + 50% hingga −5%

halaman 149

Sayangnya, pelanggan Anda internal atau eksternal akan menginginkan perkiraan jadwal dan biaya yang
akurat pada saat keputusan dibuat untuk melaksanakan proyek. Selain itu, pelanggan yang membayar
proyek sering kali menganggap estimasi fase sebagai cek kosong karena biaya dan jadwal tidak pasti di
sebagian besar siklus hidup proyek. Meskipun alasan estimasi fase masuk akal dan sah, sebagian besar
pelanggan harus percaya pada legitimasinya. Keuntungan utama bagi pelanggan adalah kesempatan untuk
mengubah fitur, mengevaluasi ulang proyek, atau bahkan membatalkannya di setiap fase baru.
Kesimpulannya, estimasi fase sangat berguna dalam proyek yang memiliki ketidakpastian besar mengenai
sifat akhir (bentuk, ukuran, fitur) proyek.

Estimasi Top-Down dan Bottom-Up

Mendapatkan perkiraan yang akurat merupakan sebuah tantangan. Organisasi yang berkomitmen
menerima tantangan untuk menghasilkan perkiraan yang bermakna dan berinvestasi besar-besaran dalam
mengembangkan kapasitas mereka untuk melakukan hal tersebut. Perkiraan yang akurat mengurangi
ketidakpastian dan mendukung disiplin untuk mengelola proyek secara efektif.

5.5 Tingkat Detil

Tingkat detail berbeda untuk tingkat manajemen yang berbeda. Pada tingkat mana pun, detailnya tidak
boleh lebih dari yang diperlukan dan mencukupi. Kepentingan manajemen puncak biasanya berpusat pada
total proyek dan peristiwa penting yang menandai pencapaian besar—misalnya, “membangun anjungan
minyak di laut utara” atau “menyelesaikan prototipe”. Manajemen menengah mungkin berpusat pada satu
segmen proyek atau satu pencapaian. Kepentingan manajer lini pertama mungkin terbatas pada satu tugas
atau paket pekerjaan. Salah satu keunggulan WBS adalah kemampuannya untuk mengumpulkan
informasi jaringan sehingga setiap tingkat manajemen dapat memiliki jenis informasi yang diperlukan
untuk mengambil keputusan. Mendapatkan tingkat kerincian dalam WBS agar sesuai dengan kebutuhan
manajemen untuk penerapan yang efektif sangatlah penting, namun keseimbangan yang rumit sulit
ditemukan.

halaman 150

Manajer proyek yang berlatih menganjurkan untuk menjaga tingkat detail seminimal mungkin.
Namun saran ini ada batasnya. Salah satu kesalahan yang paling sering dilakukan oleh manajer proyek
baru adalah lupa bahwa perkiraan waktu tugas akan digunakan untuk mengontrol jadwal dan kinerja
biaya. Aturan praktis yang sering digunakan oleh manajer proyek yang berlatih mengatakan bahwa durasi
tugas tidak boleh melebihi 5 hari kerja atau paling banyak 10 hari kerja, apabila hari kerja adalah satuan
waktu yang digunakan untuk proyek tersebut. Aturan seperti itu mungkin akan menghasilkan jaringan
yang lebih rinci, namun detail tambahan akan bermanfaat dalam pengendalian jadwal dan biaya seiring
berjalannya proyek.

Misalkan tugasnya adalah “membangun prototipe ban berjalan yang dikendalikan komputer”,
perkiraan waktunya adalah 40 hari kerja, dan anggarannya $300.000. Mungkin lebih baik membagi tugas
menjadi tujuh atau delapan tugas kecil untuk tujuan pengendalian. Jika salah satu tugas yang lebih kecil
tertinggal karena masalah atau perkiraan waktu yang buruk, tindakan perbaikan dapat diambil dengan
cepat dan menghindari penundaan tugas dan proyek berikutnya. Jika tugas tunggal yang berdurasi 40 hari
kerja digunakan, ada kemungkinan bahwa tidak ada tindakan perbaikan yang akan diambil hingga hari ke
40, karena banyak orang mempunyai kecenderungan untuk “menunggu dan melihat” atau menghindari
mengakui bahwa mereka tertinggal atau menyampaikan kabar buruk; hasilnya mungkin berarti terlambat
lebih dari 5 hari dari jadwal.

Aturan praktis 5 hingga 10 hari berlaku untuk sasaran biaya dan kinerja. Jika menggunakan
aturan praktis yang disarankan di paragraf sebelumnya menghasilkan terlalu banyak tugas jaringan,
tersedia alternatif, tetapi ada syaratnya. Waktu aktivitas dapat diperpanjang melampaui aturan 5 hingga 10
hari sajajikapos pemeriksaan pemantauan kendali untuk segmen-segmen tugas dapat ditetapkan sehingga
ukuran kemajuan yang jelas dapat diidentifikasi berdasarkan persentase penyelesaian tertentu.

Informasi ini sangat berharga bagi proses pengendalian pengukuran jadwal dan kinerja biaya—
misalnya, pembayaran untuk pekerjaan kontrak dibayar berdasarkan “persen selesai”. Mendefinisikan
tugas dengan titik awal dan akhir serta titik perantara yang jelas akan meningkatkan peluang deteksi dini
masalah, tindakan perbaikan, dan penyelesaian proyek tepat waktu.

5.6 Jenis Biaya

Membedakan berbagai jenis biaya yang terkait dengan suatu proyek.

Dengan asumsi paket pekerjaan telah ditentukan, perkiraan biaya secara rinci dapat dibuat. Berikut adalah
jenis biaya umum yang ditemukan dalam suatu proyek:

1. Biaya langsung itu

 Laboratorium
 Bahan
 Peralatan Lainnya

2. Biaya overhead proyek langsung

3. Biaya overhead umum dan administrasi (G&A).

halaman 151

Perkiraan total biaya proyek dipecah dengan cara ini untuk mempertajam proses pengendalian
dan meningkatkan pengambilan keputusan.
Biaya langsung
Biaya-biaya ini jelas dibebankan pada paket pekerjaan tertentu.Biaya langsungdapat dipengaruhi
oleh manajer proyek, tim proyek, dan individu yang melaksanakan paket pekerjaan. Biaya-biaya ini
mewakili arus kas keluar yang nyata dan harus dibayar seiring berjalannya proyek; oleh karena itu, biaya
langsung biasanya dipisahkan dari biaya overhead. Penghentian proyek tingkat rendah sering kali hanya
mencakup biaya langsung.

Biaya Overhead Proyek Langsung

Tarif overhead langsung lebih menentukan sumber daya organisasi mana yang digunakan dalam
proyek. Proyek langsungbiaya overheaddapat dikaitkan dengan hasil proyek atau paket pekerjaan.
Contohnya termasuk gaji manajer proyek dan sewa ruang sementara untuk tim proyek. Meskipun biaya
overhead bukan merupakan pengeluaran langsung, namun hal tersebut merupakan biaya
overheadnyatadan harus dilindungi dalam jangka panjang jika perusahaan ingin tetap bertahan.
Tarif ini biasanya merupakan rasio nilai dolar dari sumber daya yang digunakan misalnya tenaga
kerja langsung, bahan baku, peralatan. Misalnya, tingkat beban tenaga kerja langsung sebesar 20 persen
akan menambah biaya overhead langsung sebesar 20 persen terhadap perkiraan biaya tenaga kerja
langsung. Tarif biaya langsung sebesar 50 persen untuk bahan baku akan menambah biaya sebesar 50
persen terhadap perkiraan biaya bahan baku. Biaya overhead langsung yang selektif menghasilkan biaya
proyek (pekerjaan atau paket pekerjaan) yang lebih akurat dibandingkan dengan menggunakan tarif
overhead menyeluruh untuk keseluruhan proyek.

Biaya Overhead Umum dan Administrasi (G&A).

Ini mewakili biaya organisasi yang tidak terkait langsung dengan proyek tertentu. Mereka
dilakukan selama proyek berlangsung. Contohnya termasuk biaya organisasi di seluruh produk dan
proyek seperti periklanan, akuntansi, dan manajemen senior di atas tingkat proyek. Alokasi biaya G&A
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Namun, Biaya G&A biasanya dialokasikan sebagai
persentase dari total biaya langsung atau persentase dari total biaya langsung tertentu seperti tenaga kerja,
material, atau peralatan. Mengingat total biaya langsung dan overhead untuk masing-masing paket
pekerjaan, maka dimungkinkan untuk mengakumulasi biaya untuk setiap penyerahan atau untuk
keseluruhan proyek. Persentase dapat ditambahkan untuk keuntungan

Biaya Ringkasan Penawaran Kontrak

Biaya langsung $80.000 Overhead langsung $20.000 Total biaya langsung $100.000 Overhead G&A
(20%) $20.000 Total biaya $120.000 Laba (20%) $24.000 Total tawaran $144.000

Persepsi biaya dan anggaran berbeda-beda tergantung penggunanya. Manajer proyek harus sangat
menyadari perbedaan-perbedaan ini ketika menyiapkan anggaran proyek dan ketika mengkomunikasikan
perbedaan-perbedaan ini kepada orang lain. Itu manajer proyek dapat melakukan biaya berbulan-bulan
sebelum sumber daya digunakan. Informasi ini berguna bagi petugas keuangan organisasi dalam
melakukan peramalan

halaman 152

arus kas keluar di masa depan. Manajer proyek tertarik pada kapan biaya yang dianggarkan diharapkan
terjadi dan kapan biaya yang dianggarkan benar-benar dibebankan (diperoleh); penentuan waktu masing-
masing dari kedua angka biaya ini digunakan untuk mengukur jadwal proyek dan varian biaya.
5.7 Perkiraan Penyempurnaan
Seperti dijelaskan dalam Bab 4, perkiraan paket pekerjaan terperinci dikumpulkan dan
“digabungkan” berdasarkan hasil yang dapat diperoleh untuk memperkirakan total biaya langsung proyek.
Demikian pula, perkiraan durasi dimasukkan ke dalam jaringan proyek untuk menetapkan jadwal proyek
dan menentukan durasi proyek secara keseluruhan. Pengalaman menunjukkan bahwa pada banyak
proyek, perkiraan totalnya tidak terwujud dan biaya aktual serta jadwal beberapa proyek secara signifikan
melebihi perkiraan awal berdasarkan paket pekerjaan. Untuk mengkompensasi masalah biaya aktual dan
jadwal yang melebihi perkiraan, beberapa manajer proyek menyesuaikan total biaya dengan beberapa
pengganda (misalnya total perkiraan biaya × 1,20).

Praktik penyesuaian perkiraan awal sebesar 20 persen atau bahkan 100 persen menimbulkan
pertanyaan mengapa, setelah menginvestasikan begitu banyak waktu dan energi untuk membuat perkiraan
terperinci, angka-angka tersebut bisa jauh berbeda. Ada sejumlah alasan yang mendasari hal ini, yang
sebagian besar dapat ditelusuri dari proses estimasi dan ketidakpastian dalam memprediksi masa depan.
Berikut beberapa alasannya.

Biaya interaksi disembunyikan dalam perkiraan.Menurut pedoman, setiap perkiraan tugas

seharusnya dilakukan secara independen. Namun, tugas-tugas jarang diselesaikan dalam ruang hampa.
Pengerjaan satu tugas bergantung pada tugas-tugas sebelumnya, dan peralihan antar tugas memerlukan
waktu dan perhatian. Misalnya, orang yang mengerjakan pengembangan prototipe perlu berinteraksi
dengan insinyur desain setelah desain selesai, baik untuk sekadar mengajukan pertanyaan klarifikasi atau
membuat penyesuaian pada desain asli. Demikian pula, waktu yang diperlukan untuk mengoordinasikan
kegiatan biasanya tidak tercermin dalam perkiraan independen.

Koordinasi tercermin dalam rapat dan briefing serta waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
keterputusan antar tugas. Waktu, dan karena itu biaya, dicurahkan untuk

halaman 153

mengelola interaksi meningkat secara eksponensial seiring dengan jumlah orang dan disiplin ilmu yang
berbeda peningkatan yang terlibat dalam suatu proyek.

Kondisi normal tidak berlaku.Perkiraan seharusnya didasarkan pada kondisi normal. Meskipun
ini merupakan titik awal yang baik, hal ini jarang terjadi dalam kehidupan nyata, terutama jika
menyangkut ketersediaan sumber daya. Kekurangan sumber daya, baik dalam bentuk manusia, peralatan,
atau material, dapat memperpanjang perkiraan awal. Misalnya, dalam kondisi normal, empat buldoser
biasanya digunakan untuk membersihkan lokasi berukuran tertentu dalam waktu lima hari, namun
ketersediaan hanya tiga buldoser akan memperpanjang durasi tugas menjadi delapan hari. Demikian pula,
keputusan untuk melakukan outsourcing tugas-tugas tertentu dapat meningkatkan biaya serta
memperpanjang jangka waktu tugas, karena waktu ditambahkan untuk menyesuaikan pihak luar dengan
hal-hal khusus dari proyek dan budaya organisasi.

Ada yang salah dalam proyek.Cacat desain terungkap setelah kejadian, terjadi kondisi cuaca
ekstrim, terjadi kecelakaan, dan lain sebagainya. Meskipun Anda tidak boleh merencanakan terjadinya
risiko-risiko ini ketika memperkirakan suatu tugas tertentu, kemungkinan dan dampak dari peristiwa-
peristiwa tersebut perlu dipertimbangkan.
 Ruang lingkup dan rencana proyek berubah.Ketika seseorang melangkah lebih jauh ke dalam
proyek, seorang manajer memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang apa yang perlu dilakukan
untuk menyelesaikan proyek tersebut. Hal ini dapat menyebabkan perubahan besar dalam rencana dan
biaya proyek. Demikian pula, jika proyek tersebut adalah proyek komersial, perubahan sering kali harus
dilakukan di tengah-tengah untuk menanggapi permintaan baru dari pelanggan dan/atau pesaing. Cakupan
proyek yang tidak stabil merupakan sumber utama pembengkakan biaya. Meskipun segala upaya harus
dilakukan terlebih dahulu untuk menentukan cakupan proyek, hal ini menjadi semakin sulit dilakukan di
dunia yang berubah dengan cepat.

Masyarakat terlalu optimis.Terdapat penelitian kuat yang menunjukkan bahwa orang cenderung melebih-
lebihkan seberapa cepat mereka dapat menyelesaikan sesuatu Orang-orang terlibat dalam penafsiran yang
keliru secara strategis.Ada semakin banyak bukti bahwa beberapa penganjur proyek meremehkan biaya
proyek dan melebih-lebihkan manfaat proyek agar bisa mendapatkan persetujuan. Hal ini terutama
berlaku untuk proyek pekerjaan umum skala besar, yang mempunyai kebiasaan menghabiskan anggaran
yang terlalu besar.

Kenyataannya adalah bahwa pada banyak proyek, tidak semua informasi yang diperlukan untuk
membuat perkiraan yang akurat tersedia, dan tidak mungkin untuk memprediksi masa depan. Tantangan
ini semakin diperparah oleh sifat manusia dan dinamika politik yang terkait dengan perolehan persetujuan
proyek. Dilemanya adalah tanpa perkiraan yang kuat, kredibilitas rencana proyek akan terkikis. Tenggat
waktu menjadi tidak berarti, anggaran menjadi kaku, dan akuntabilitas menjadi bermasalah.

Tantangan seperti ini akan mempengaruhi perkiraan waktu dan biaya akhir. Bahkan dengan
upaya estimasi terbaik sekalipun, estimasi berdasarkan informasi yang relevan mungkin perlu
direvisisebelummenetapkan jadwal dan anggaran dasar.

Organisasi yang efektif menyesuaikan perkiraan tugas tertentu setelah risiko, sumber daya, dan
situasi tertentu telah didefinisikan dengan lebih jelas. Mereka menyadari bahwa perkiraan gabungan yang
dihasilkan dari perkiraan terperinci berdasarkan WBS hanyalah titik awal. Sebagai mereka mempelajari
lebih jauh proses perencanaan proyek, mereka membuat revisi yang sesuai baik dalam waktu maupun
biaya kegiatan tertentu. Mereka memperhitungkan penugasan akhir sumber daya ke dalam anggaran dan
jadwal proyek. Misalnya, ketika mereka menyadari bahwa hanya tiga, bukan empat buldoser yang
tersedia untuk membersihkan suatu lokasi, mereka menyesuaikan waktunya

halaman 154

dan biaya aktivitas itu. Mereka menyesuaikan perkiraan untuk memperhitungkan tindakan spesifik guna
memitigasi potensi risiko pada proyek. Misalnya, untuk mengurangi kemungkinan kesalahan kode desain,
mereka menambahkan biaya penguji independen ke dalam jadwal dan anggaran. Terakhir, organisasi
menyesuaikan perkiraan untuk memperhitungkan kondisi abnormal. Misalnya, jika sampel tanah
menunjukkan adanya air tanah yang berlebihan, maka sampel tersebut akan menyesuaikan biaya dan
waktu pembuatan pondasi.

Akan selalu ada beberapa kesalahan, kelalaian, dan penyesuaian yang memerlukan perubahan
tambahan dalam perkiraan. Untungnya, setiap proyek harus memiliki sistem manajemen perubahan untuk
mengakomodasi situasi ini dan dampak apa pun terhadap dasar proyek.
5.8 Membuat Database untuk Estimasi

Menyarankan skema untuk mengembangkan database estimasi untuk proyek masa depan.

Cara terbaik untuk meningkatkan perkiraan adalah dengan mengumpulkan dan mengarsipkan
data perkiraan dan aktual proyek sebelumnya. Menyimpan data historis perkiraan dan aktual memberikan
basis pengetahuan untuk meningkatkan waktu proyek dan estimasi biaya. Membuat database estimasi
adalah “praktik terbaik” di antara organisasi manajemen proyek terkemuka.
Beberapa organisasi, seperti Boeing dan IBM, memiliki departemen estimasi estimator
profesional yang besar dan telah berkembang secara besar-besarandatabase waktu dan biaya. Yang lain
mengumpulkan data ini melalui kantor proyek. Pendekatan basis data ini memungkinkan penaksir proyek
untuk memilih item paket pekerjaan tertentu dari basis data untuk dimasukkan. Estimator kemudian
membuat penyesuaian yang diperlukan mengenai bahan, tenaga kerja, dan peralatan. Tentu saja, item apa
pun yang tidak ditemukan dalam database dapat ditambahkan ke proyek dan pada akhirnya ke database
jika diinginkan. Sekali lagi, kualitas estimasi basis data bergantung pada pengalaman para estimator,
namun seiring berjalannya waktu, kualitas data akan meningkat. Basis data terstruktur tersebut berfungsi
sebagai umpan balik bagi para estimator dan sebagai tolok ukur biaya dan waktu untuk setiap proyek.
Selain itu, perbandingan perkiraan dan aktual untuk berbagai proyek dapat menunjukkan tingkat risiko
yang melekat dalam perkiraan. Lihat Gambar 5.7 untuk struktur database yang serupa dengan yang
ditemukan dalam praktik.

5.9 Mega Proyek: Kasus Khusus

halaman 155

Mega proyek adalah usaha berskala besar dan kompleks yang biasanya menelan biaya $1 miliar
atau lebih, membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk diselesaikan, dan melibatkan banyak pemangku
kepentingan swasta dan publik. Hal ini sering kali bersifat transformasional dan berdampak pada jutaan
orang. Contohnya termasuk jalur kereta api kecepatan tinggi, bandara, reformasi layanan kesehatan,
Olimpiade, pengembangan pesawat baru, dan sebagainya. Apa kesamaan yang dimiliki proyek-proyek ini
di luar cakupan dan kompleksitasnya? Semuanya cenderung melampaui anggaran dan terlambat dari
jadwal. Misalnya, bandara baru Denver yang dibuka pada tahun 1995 mengalami pembengkakan biaya
sebesar 200 persen dan selesai dua tahun lebih lambat dari yang direncanakan. “Chunnel,” terowongan
sepanjang lebih dari 31 mil yang menghubungkan Prancis dengan Inggris, melebihi anggaran sebesar 80
persen. Ini hanyalah dua contoh dari banyak pekerjaan umum dan proyek berskala besar lainnya yang
biayanya jauh melebihi rencana. Dalam sebuah studi mengenai proyek infrastruktur pemerintah,
Flyvbjerg menemukan bahwa biaya untuk jembatan dan terowongan, jalan raya, dan rel kereta api
masing-masing diremehkan sebesar 34 persen, 20 persen, dan 45 persen, dari perkiraan dasar Proyek-
proyek besar sering kali melibatkan dampak ganda. Bukan saja biayanya jauh lebih mahal dari yang
diharapkan, namun manfaat yang seharusnya mereka berikan juga kurang. Bandara Denver hanya
merealisasikan 55 persen lalu lintas yang diperkirakan pada tahun pertama operasinya. Pendapatan lalu
lintas Chunnel telah mencapai setengah dari perkiraan dengan tingkat pengembalian internal sebesar
−14,5 persen! Sekali lagi studi Flyvbjerg mengungkapkan pola penggunaan yang kurang pada sebagian
besar proyek infrastruktur, termasuk perkiraan penggunaan metro Kolkata (Kalkuta) di India hanya
sebesar 5 persen!

Lalu mengapa terdapat pola yang konsisten dalam memperkirakan manfaat secara berlebihan dan
meremehkan biaya? Banyak yang berargumentasi bahwa kompleksitas dan jangka waktu yang panjang
membuat estimasi biaya dan manfaat menjadi tidak mungkin dilakukan secara akurat. Meskipun hal ini
memang benar, penelitian Flyvbjerg dan rekan-rekannya menunjukkan bahwa ada faktor lain yang turut
berperan. Mereka menyimpulkan bahwa dalam banyak kasus, promotor proyek menggunakan penipuan
untuk mempromosikan proyek bukan demi kepentingan publik, melainkan demi keuntungan pribadi,
politik atau ekonomi. Penipuan mungkin disengaja, atau mungkin disebabkan oleh semangat yang
berlebihan, optimisme, dan ketidaktahuan Dalam beberapa kasus, para pendukung merasionalisasikan
bahwa tidak akan ada hal besar yang bisa dibangun jika masyarakat mengetahui terlebih dahulu berapa
biaya sebenarnya dan tantangan yang dihadapi.

Pada beberapa proyek besar, terjadi triple whammy. Bukan hanya karena melebihi anggaran dan
di bawah nilai, namun biaya pemeliharaannya melebihi manfaat yang diterima. Proyek semacam ini
disebutgajah putih.

Definisikan “gajah putih” dalam manajemen proyek dan berikan contohnya.

Seekor “gajah putih” menyiratkan kepemilikan yang berharga, namun membebani, yang
pemiliknya tidak dapat dengan mudah membuangnya dan yang biayanya (terutama pemeliharaannya)
tidak sebanding dengan kegunaannya. Istilah ini berasal dari cerita bahwa Raja Siam (sekarang Thailand)
sering memberikan hadiah berupa seekor gajah putih kepada para bangsawan yang tidak disukai raja.
Pada pandangan pertama, merupakan suatu kehormatan besar untuk menerima binatang yang begitu
dihormati dari raja. Namun, niat sebenarnya adalah untuk merugikan penerimanya dengan memaksanya
menanggung biaya perawatan hewan tersebut.

halaman 156

Gajah putih tidak terbatas pada gedung dan stadion. Air France harus menghentikan penggunaan
Concorde, maskapai penerbangan komersial tercepat di dunia, karena biaya pemeliharaan dan pembatasan
kebisingan tidak sesuai dengan jadwal tiga penerbangan seminggu. Bukan hal yang aneh dalam
kehidupan pribadi kita untuk mendapatkan gajah putih, seperti rumah peristirahatan atau kapal pesiar
yang kurang dimanfaatkan.

Flyvbjerg dan yang lainnya berpendapat bahwa pembengkakan biaya bukanlah akibat dari
melakukan hal-hal besar dan bahwa kita mampu membuat keputusan yang lebih baik mengenai proyek-
proyek besar. Langkah pertama adalah mengasumsikan adanya bias optimisme dan bahkan penipuan di
pihak promotor. Proposal harus memerlukan peninjauan menyeluruh oleh pengamat yang tidak memihak
dan tidak mempunyai kepentingan dalam proyek tersebut. Sebagian atau bahkan seluruh risiko finansial
harus ditanggung oleh pihak yang mempromosikan proyek dan mereka yang mendapat manfaat finansial
dari proyek tersebut. Praktik bisnis berkelanjutan harus digunakan dan biaya pemeliharaan diintegrasikan
ke dalam perkiraan analisis biaya/manfaat proyek.
Secara khusus, Flyvbjerg menganjurkan pandangan eksternal berdasarkan hasil proyek serupa yang
diselesaikan di masa lalu. Itu disebutperamalan kelas referensi (RCF)dan melibatkan tiga langkah utama:

1. Pilih kelas referensi proyek yang serupa dengan proyek potensial Anda, misalnya kapal kargo atau
jembatan.

2. Mengumpulkan dan menyusun data hasil sebagai suatu distribusi. Buat distribusi pembengkakan biaya
sebagai persentase dari perkiraan proyek awal (rendah ke tinggi).

3. Gunakan data distribusi untuk mendapatkan perkiraan yang realistis. Bandingkan perkiraan biaya awal
proyek dengan proyek kelas referensi. Ambil contoh, proyek terowongan kereta api sepanjang tiga mil.
Pendukung terowongan memperkirakan biayanya $100 juta. Analisis terhadap proyek terowongan serupa
di wilayah tersebut menunjukkan bahwa rata-rata proyek tersebut melebihi anggaran sebesar 34 persen.
Jika para pemrakarsa tidak dapat memberikan penjelasan yang masuk akal mengapa proyek ini akan
berbeda, para pengambil keputusan harus berasumsi bahwa terowongan tersebut akan menelan biaya
setidaknya $134 juta.

Manfaat RCF sangat menarik:

 Data empiris dari luar mengurangi bias manusia.

 Kekuatan politik, strategis, dan promotor mengalami kesulitan mengabaikan informasi dari luar
RCF. RCF berfungsi sebagai pemeriksa realitas untuk mendanai proyek-proyek besar.
 RCF membantu para eksekutif menghindari optimisme yang tidak sehat.
 RCF mengarah pada peningkatan akuntabilitas.
 RCF memberikan dasar bagi dana darurat proyek.

Penggunaan RCF semakin meningkat karena pemerintah dan organisasi mengharuskan metode ini
digunakan untuk meredam perkiraan pihak penyelenggara proyek dan mengurangi ketidakakuratan
biaya/manfaat.

halaman 157

Menghindari Kutukan Gajah Putih

Dulu, menjadi tuan rumah Olimpiade dianggap sebagai hadiah utama dan sumber kebanggaan
nasional yang luar biasa. Tujuh kota bersaing menjadi tuan rumah Olimpiade Musim Dingin 1992. Untuk
Olimpiade Musim Dingin 2022 hanya Beijing dan Almaty (Kazakhstan) yang mengajukan tawaran. Oslo
(Norwegia), favorit, menarik lamaran karena kurangnya dukungan publik. Demikian pula, Boston
menarik pendaftaran untuk Olimpiade Musim Panas 2024 karena kemarahan publik.

Mengapa ada protes? Karena warisan pembengkakan biaya selangit dan menguras biaya
pemeliharaan. Olimpiade memiliki sejarah panjang tentang gajah putih yang mahal. Misalnya saja
Stadion Nasional Beijing yang dijulukiSarang burung,dibangun dengan biaya $480 juta untuk
pertandingan Olimpiade 2008, membutuhkan lebih dari $10 juta setiap tahun untuk pemeliharaannya dan
tidak memiliki penyewa tetap.

Beberapa orang mengaitkan krisis ekonomi Yunani dengan utang selangit yang timbul karena
menjadi tuan rumah pertandingan musim panas tahun 2004 “Rasanya menyenangkan saat itu karena kami
adalah pusat dunia, dan kami harus memamerkan negara kami,” kata pesenam Christos Libanovnos dari
Hellenic Gymnastics Federation. “Tapi berapa biayanya? Begitu banyak uang—miliar euro. Dan sekarang
kita bangkrut, dan segalanya menjadi lebih burukdan lebih buruk lagi setiap hari. Sulit untuk tidak
melihat hubungannya. Sulit untuk tidak berpikir bahwa mungkin itu tidak sepadan.”1

Mungkin contoh gajah putih Olimpiade yang paling terkenal adalah Stadion Olimpiade Montreal
tahun 1976. Awalnya dijulukiO besar,karena desain donatnya yang unik, stadion ini segera dikenal di
seluruh Kanada sebagaiHutang Besar.Diperkirakan menelan biaya $134 juta, pembayar pajak Kanada
memerlukan waktu 30 tahun untuk melunasi utang akhir sebesar $1,1 miliar. Lebih buruk lagi, stadion
tersebut belum sepenuhnya selesai pada saat Olimpiade dibuka. Stadion ini tidak memiliki penyewa
utama sejak tahun 2004, ketika Montreal Expos yang sukses dipindahkan ke Washington, D.C.

Penyelenggara Olimpiade London 2012 berkomitmen untuk mengurangi beban finansial

Olimpiade. Secara khusus, mereka sangat menyadari adanya biaya tersembunyi untuk pemeliharaan
gedung pasca-Olimpiade yang tidak lagi diminati. Salah satu keuntungan yang mereka miliki
dibandingkan negara-negara kurang berkembang adalah infrastruktur dan banyak arena sudah tersedia
dan Olimpiade memberikan peningkatan yang diperlukan. Mereka membangun arena sementara untuk
olahraga yang kurang populer. Misalnya, setelah pertandingan, arena polo air didekonstruksi dan material
didaur ulang. Arena bola basket berkapasitas 12.000 kursi ini dirancang portabel sehingga dapat
digunakan di Olimpiade mendatang. Skalabilitas adalah pertimbangan utama lainnya. Misalnya, selama
Olimpiade, lebih dari 17.000 orang menonton acara renang di pusat akuatik yang baru dibangun. Pusat
akuatik ini diperkecil menjadi kapasitas 2.500 orang setelah Olimpiade dan sekarang dibuka untuk umum.

Sebagai pengakuan atas prestasinya, Olimpiade London 2012 meraih Emas dalam kategori
Lingkungan dan Keberlanjutan dari penghargaan Acara Olahraga Internasional ke-6. “Kami berangkat
dengan janji besar kepada dunia, untuk menyelenggarakan Olimpiade paling ramah lingkungan di zaman
modern,” kata David Stubbs, Kepala Keberlanjutan London 2012. “Tujuh tahun, sembilan juta
pengunjung, dan 2,484 medali kemudian, itulah yang kami capai.”

halaman 158

Ringkasan
Perkiraan waktu dan biaya yang berkualitas adalah landasan pengendalian proyek. Pengalaman
masa lalu adalah titik awal terbaik untuk perkiraan ini. Kualitas perkiraan dipengaruhi oleh faktor lain
seperti manusia, teknologi, dan waktu henti. Perusahaan yang unggul mencatat pengalaman masa lalu dan
membuat database estimasi yang memberikan informasi cepat dan akurat mengenai biaya paket pekerjaan
tertentu.

Penggunaan estimasi top-down baik untuk pengambilan keputusan awal dan strategis atau dalam
situasi di mana biaya yang terkait dengan pengembangan estimasi yang lebih baik hanya memberikan
sedikit manfaat. Namun, dalam banyak kasus, pendekatan estimasi bottom-up lebih disukai dan lebih
dapat diandalkan karena pendekatan ini menilai setiap paket pekerjaan, dibandingkan keseluruhan proyek,
bagian, atau hasil proyek. Memperkirakan waktu dan biaya untuk setiap paket pekerjaan memfasilitasi
pengembangan jadwal proyek dan anggaran bertahap waktu, yang diperlukan untuk mengendalikan
proyek saat dilaksanakan. Menggunakan pedoman estimasi akan membantu menghilangkan banyak
kesalahan umum yang dilakukan oleh mereka yang tidak terbiasa memperkirakan waktu dan biaya untuk
pengendalian proyek.

Tingkat rincian waktu dan biaya harus mengikuti ungkapan lama “tidak lebih dari yang
diperlukan dan cukup.” Manajer harus ingat untuk membedakan antara komitmen pengeluaran, biaya
aktual, dan biaya terjadwal. Telah diketahui bahwa upaya awal dalam mendefinisikan dengan jelas tujuan,
ruang lingkup, dan spesifikasi proyek akan sangat meningkatkan akurasi perkiraan waktu dan biaya.

Budaya memainkan peran penting dalam memperkirakan. Jika fokusnya adalah pada apa yang
salah dan bukan pada siapa yang harus disalahkan, maka masyarakat harus lebih berterus terang dalam
berbagi pengalaman dan wawasan mereka. Namun, jika Anda bekerja dalam budaya organisasi yang
bersifat menghukum dan hanya mementingkan hasil, kemungkinan besar Anda akan lebih berhati-hati
dalam berbagi dan bahkan mungkin membuat perkiraan untuk melindungi diri sendiri.

Yang terakhir, mega proyek berskala besar seperti sistem kereta bawah tanah atau stadion sepak
bola sering kali mengalami biaya yang terlalu rendah dan manfaat yang terlalu tinggi. Mereka juga bisa
berevolusi menjadi gajah putih yang biaya pemeliharaannya melebihi manfaatnya. Langkah-langkah
harus diambil untuk menghilangkan bias dan membandingkan perkiraan mega proyek dengan proyek
serupa yang pernah dilakukan di masa lalu.

Istilah-Istilah Utama

 Pembagian,143
 Estimasi dari bawah ke atas,140
 Metode Delphi,142
 Biaya langsung,151
 Poin fungsi,143
 Kurva belajar,145
 Biaya overhead,151
 Estimasi fase,147
 Estimasi jangkauan,146
 metode rasio,143
 Peramalan kelas referensi (RCF),157
 Metode templat,146
 Database waktu dan biaya,154
 Perkiraan dari atas ke bawah,140
 Gajah Putih,155
halaman 168
BAB ENAM :
6. Mengembangkan Jadwal Proyek
.
GARIS BESAR
6.1 Mengembangkan Jaringan Proyek
6.2 Dari Paket Pekerjaan ke Jaringan
6.3 Membangun Jaringan Proyek
6.4 Dasar-dasar Aktivitas di Node (AON).
6.5 Proses Komputasi Jaringan
6.6 Menggunakan Informasi Forward dan Backward Pass
6.7 Tingkat Kerincian Kegiatan
6.8 Pertimbangan Praktis
6.9 Teknik Jaringan yang Diperluas untuk Mendekati Kenyataan

halaman 169

6.1 Mengembangkan Jaringan Proyek

Jaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk perencanaan, penjadwalan, dan pemantauan
kemajuan proyek. Jaringan ini dikembangkan dari informasi yang dikumpulkan untuk WBS dan
merupakan diagram alur grafis dari rencana kerja proyek.
Jaringan menggambarkan aktivitas proyek yang harus diselesaikan, urutan logis, saling
ketergantungan aktivitas yang harus diselesaikan, dan dalam banyak kasus waktu dimulai dan selesainya
aktivitas beserta jalur terpanjang melalui jaringan—thejalur kritis. Jaringan adalah kerangka sistem
informasi proyek yang akan digunakan oleh manajer proyek untuk mengambil keputusan mengenai
waktu, biaya, dan kinerja proyek.Mengembangkan jaringan proyek membutuhkan waktu bagi seseorang
atau kelompok untuk berkembang; oleh karena itu, mereka membutuhkan uang! Apakah jaringan benar-
benar layak untuk diperjuangkan? Jawabannya pastiya, kecuali dalam kasus di mana proyek tersebut
dianggap sepele atau sangat singkat

halaman 170

durasi. . Jaringan mudah dipahami oleh orang lain karena jaringan menyajikan tampilan grafis aliran
dan urutan pekerjaan melalui proyek. Setelah jaringan dikembangkan, sangat mudah untuk memodifikasi
ketika kejadian tak terduga terjadi seiring berjalannya proyek. Misalnya, jika materi untuk suatu kegiatan
tertunda, dampaknya dapat dinilai dengan cepat dan keseluruhan proyek direvisi hanya dalam beberapa
menit dengan komputer. Revisi ini dapat dikomunikasikan kepada seluruh peserta proyek dengan cepat
(misalnya, melalui email atau situs web proyek).
Jaringan proyek memberikan informasi dan wawasan berharga lainnya. Ini memberikan dasar
untuk penjadwalan tenaga kerja dan peralatan. Hal ini meningkatkan komunikasi yang menyatukan semua
manajer dan kelompok dalam memenuhi tujuan waktu, biaya, dan kinerja proyek. Ini memberikan
perkiraan durasi proyek daripada memilih tanggal penyelesaian proyek secara acak atau tanggal pilihan
seseorang. Jaringan memberikan waktu kapan aktivitas dapat dimulai dan diakhiri serta kapan aktivitas
tersebut dapat ditunda. Ini memberikan dasar untuk menganggarkan arus kas proyek. Dokumen ini
mengidentifikasi kegiatan mana yang “penting” dan oleh karena itu tidak boleh ditunda jika proyek ingin
diselesaikan sesuai rencana. Laporan ini menyoroti aktivitas mana yang perlu dipertimbangkan jika
proyek perlu dipersingkat untuk memenuhi tenggat waktu.
Ada alasan lain mengapa jaringan proyek bernilai emas. Pada dasarnya jaringan proyek
meminimalkan kejutan dengan mengeluarkan rencana lebih awal dan memberikan umpan balik
yang bersifat korektif. Pernyataan yang umum terdengar dari para praktisi adalah bahwa jaringan
proyek mewakili tiga perempat dari proses perencanaan. Mungkin ini berlebihan, namun ini
menandakan pentingnya jaringan bagi manajer proyek di lapangan.

6.2 Dari Paket Pekerjaan ke Jaringan

Memahami hubungan antara WBS dan jaringan proyek.
Jaringan proyek dikembangkan dari WBS. Jaringan proyek adalah diagram alur visual dari
urutan, keterkaitan, dan ketergantungan dari semua aktivitas yang harus diselesaikan untuk
menyelesaikan proyek.Sebuahaktivitasadalah elemen dalam proyek yang menghabiskan waktumisalnya,
bekerja atau menunggu. Paket pekerjaan dari WBS digunakan untuk membangun aktivitas yang terdapat
dalam jaringan proyek. Suatu aktivitas dapat mencakup satu atau lebih paket pekerjaan. Kegiatan
ditempatkan dalam urutan yang menyediakan penyelesaian proyek secara tertib. Jaringan dibangun
menggunakan node (kotak) dan panah (garis).
Pengintegrasian paket pekerjaan dan jaringan merupakan titik di mana proses manajemen
seringkali mengalami kegagalan dalam praktiknya. Penjelasan utama atas kegagalan ini adalah (1)
kelompok (orang) yang berbeda digunakan untuk menentukan paket dan kegiatan pekerjaan dan (2) WBS
dibangun dengan buruk dan tidak berorientasi pada hasil/hasil. Integrasi WBS dan jaringan proyek sangat
penting untuk manajemen proyek yang efektif. Manajer proyek harus berhati-hati dalam memberikan
jaminankesinambungan dengan meminta beberapa orang yang sama yang mendefinisikan WBS dan paket
kerja mengembangkan aktivitas jaringan.
Jaringan menyediakan jadwal proyek dengan mengidentifikasi ketergantungan, urutan, dan waktu
aktivitas, yang tidak dirancang untuk dilakukan oleh WBS. Masukan utama untuk mengembangkan
rencana jaringan proyek adalah paket pekerjaan. Ingat, suatu paket pekerjaan didefinisikan secara
independen dari paket pekerjaan lainnya, mempunyai titik awal dan akhir yang pasti, memerlukan sumber
daya yang spesifik, mencakup spesifikasi teknis, dan memiliki perkiraan biaya untuk paket tersebut.
Namun, ketergantungan, urutan, dan waktu masing-masing faktor ini tidak termasuk dalam paket
pekerjaan. Aktivitas jaringan dapat mencakup satu atau lebih paket pekerjaan.

halaman 172

6.3 Membangun Jaringan Proyek

Diagram jaringan proyek menggunakan metode AON.
Terminologi Setiap bidang memiliki jargonnya masing-masing yang memungkinkan rekan kerja
berkomunikasi dengan nyaman satu sama lain tentang teknik yang mereka gunakan. Manajer proyek tidak
terkecuali. Berikut beberapa istilah yang digunakan dalam membangun jaringan proyek:
Aktivitas.Untuk manajer proyek, anaktivitasmerupakan elemen proyek yang membutuhkan waktu. Ini
mungkin memerlukan sumber daya atau tidak. Biasanya suatu aktivitas menghabiskan waktu baik saat
orang bekerja atau saat menunggu. Contoh dari hal yang terakhir ini adalah waktu menunggu
penandatanganan kontrak, bahan-bahan yang harus tiba, persetujuan obat dari pemerintah, dan izin
anggaran. Aktivitas biasanya mewakili satu atau lebih tugas dari suatu paket pekerjaan. Deskripsi
kegiatan harus menggunakan format kata kerja/kata benda—misalnya, mengembangkan spesifikasi
produk.Kegiatan paralel.Ini adalah aktivitas yang dapat dilakukan pada waktu yang sama, jika manajer
menghendakinya. Namun, manajer dapat memilih untuk melakukan aktivitas paralelbukan terjadi
secara bersamaan.Aktivitas meledak.Aktivitas ini memiliki lebih dari satu aktivitas yang mengikutinya
(lebih dari satu panah ketergantungan mengalir darinya).Gabungkan aktivitas.Ini adalah aktivitas yang
mempunyai lebih dari satu aktivitas yang mendahuluinya (lebih dari satu panah ketergantungan mengalir
ke aktivitas tersebut).Jalur.Ini adalah rangkaian aktivitas yang terhubung dan bergantung.Jalur kritis.Bila
istilah ini digunakan, artinya jalur dengan durasi terpanjang melalui jaringan; jika suatu aktivitas di jalur
tersebut tertunda, proyek tersebut tertunda dalam jangka waktu yang sama.

Aturan Dasar yang Harus Diikuti dalam Mengembangkan Jaringan Proyek

Delapan aturan berikut berlaku secara umum ketika mengembangkan jaringan proyek:
  Aliran jaringan biasanya dari kiri ke kanan.
 Suatu aktivitas tidak dapat dimulai sampai seluruh aktivitas terkait sebelumnya telah selesai.
 Panah pada jaringan menunjukkan prioritas dan aliran. Anak panah bisa saling bersilangan.
 Setiap aktivitas harus memiliki nomor identifikasi unik.
 Nomor identifikasi kegiatan harus lebih besar dari nomor kegiatan sebelumnya.
 Perulangan tidak diperkenankan (dengan kata lain daur ulang melalui serangkaian kegiatan tidak
dapat dilakukan).
 Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan (yaitu, jenis pernyataan ini tidak boleh muncul: if
sukses, lakukan sesuatu; jika tidak, jangan lakukan apa pun).
 Pengalaman menunjukkan bahwa ketika ada beberapa permulaan, simpul awal yang umum dapat
digunakan untuk menunjukkan permulaan proyek yang jelas pada jaringan. Demikian pula, satu
simpul akhir proyek dapat digunakan untuk menunjukkan akhir yang jelas.

halaman 173

6.4 Dasar-dasar Aktivitas di Node (AON).

Secara historis, dua metode telah digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek:aktivitas-di-
node (AON)Danaktivitas-di-panah (AOA). Seiring waktu, ketersediaan grafik komputer tingkat lanjut
meningkatkan kejelasan dan daya tarik visual metode AON. Saat ini metode aktivitas-onnode
mendominasi hampir semua rencana jaringan proyek. Untuk alasan ini, kami membatasi diskusi kami
pada metode AON. Gambar 6.2 menunjukkan beberapa penggunaan khas blok penyusun untuk konstruksi
jaringan AON. Suatu kegiatan diwakili oleh asimpul(kotak). Bentuk simpul dapat bermacam macam,
namun dalam beberapa tahun terakhir, simpul yang direpresentasikan sebagai persegi panjang (kotak)
telah mendominasi.
Ketergantungan antar aktivitas digambarkan olehpanahantar persegi panjang (kotak) pada
jaringan AON. Tanda panah menunjukkan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut saling berhubungan dan
urutan hal-hal yang harus diselesaikan. Panjang dan kemiringan panah dapat diubah dan diatur untuk
kemudahan menggambar jaringan. Huruf di dalam kotak berfungsi di sini untuk mengidentifikasi
aktivitas saat Anda mempelajari dasar-dasar konstruksi dan analisis jaringan. Dalam praktiknya, kegiatan
memiliki nomor identifikasi dan deskripsi.

halaman 174

Dasar-dasar Jaringan Aktivitas-di-Node

Ada tiga hubungan dasar yang harus dibangun untuk aktivitas yang termasuk dalam jaringan
proyek. Hubungannya dapat ditemukan dengan menjawab tiga pertanyaan berikut untuk setiap
kegiatan.
 Kegiatan mana yang harus segera diselesaikan sebelum aktivitas ini? Kegiatan-kegiatan
ini Disebut pendahulu kegiatan.
 Kegiatan mana yang harus segeramengikutiaktivitas ini? Kegiatan-kegiatan ini
disebut peneruskegiatan.
 Kegiatan apa yang bisa terjadiketikakegiatan ini sedang berlangsung? Ini dikenal sebagai
a bersamaanatauparalelhubungan.
Terkadang seorang manajer hanya dapat menggunakan pertanyaan 1 dan 3 untuk
menjalin hubungan. Informasi ini memungkinkan analis jaringan untuk membuat diagram alur
grafis dari urutan dan saling ketergantungan logis dari aktivitas proyek.
halaman 175
Namun, memperkirakan durasi setiap aktivitas akan semakin meningkatkan nilai jaringan.
Rencana dan jadwal proyek yang realistis memerlukan perkiraan waktu yang dapat diandalkan untuk
kegiatan proyek. Penambahan waktu pada jaringan memungkinkan kami memperkirakan berapa lama
waktu yang dibutuhkan proyek. Kapan kegiatan dapat atau harus dimulai, kapan sumber daya harus
tersedia, kegiatan mana yang dapat ditunda, dan kapan proyek diperkirakan selesai. halaman 176
ditentukan dari waktu yang ditentukan. Memperoleh perkiraan waktu kegiatan memerlukan penilaian
awal terhadap kebutuhan sumber daya dalam hal material, peralatan, dan manusia. Intinya, jaringan
proyek dengan perkiraan waktu aktivitas menghubungkan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian
proyek.

6.5 Proses Komputasi Jaringan

Hitung waktu aktivitas awal, akhir, dan kendur.
Menggambar jaringan proyek menempatkan aktivitas dalam urutan yang tepat untuk menghitung
waktu mulai dan selesainya aktivitas. Perkiraan waktu aktivitas diambil dari waktu tugas dalam paket
pekerjaan dan ditambahkan ke jaringan Melakukan beberapa perhitungan sederhana memungkinkan
manajer proyek menyelesaikan proses yang dikenal sebagai forward dan backward pass.
Penyelesaianumpan maju dan mundurakan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut.

halaman 182

6.6 Menggunakan Informasi Forward dan Backward Pass

Kembali ke jaringan proyek Gudang Otomatis, apa arti kelonggaran bagi manajer proyek? Dalam
kasus khusus ini berarti aktivitas F bisa tertunda 35 hari. Dalam arti yang lebih luas, manajer proyek
segera mengetahui bahwa free slack itu penting karena memungkinkan fleksibilitas dalam penjadwalan
sumber daya proyek yang langkapersonel dan peralatanyang digunakan pada lebih dari satu aktivitas
paralel
atau proyek lain.
Mengetahui empat waktu aktivitas ES, LS, EF, dan LF sangat berharga untuk fase perencanaan,
penjadwalan, dan pengendalian proyek. ES dan LF memberitahu manajer proyek interval waktu
dimana aktivitas harus diselesaikan. Misalnya kegiatan G (Perangkat Lunak Uji) harus diselesaikan
dalam selang waktu 35 dan 85 hari; aktivitas dapat dimulai paling cepat pada hari ke-35 atau selesai
paling lambat pada hari ke-85. Sebaliknya, aktivitas C (Desain Perangkat Keras) harus dimulai
pada hari ke-10, atau proyek akan tertunda.
Ketika jalur kritis diketahui, maka dimungkinkan untuk mengelola sumber daya aktivitas pada
jalur kritis secara ketat sehingga tidak terjadi kesalahan yang dapat mengakibatkan penundaan. Selain itu,
jika karena alasan tertentu proyek harus dipercepat untuk memenuhi tanggal yang lebih awal, maka
dimungkinkan untuk memilih kegiatan kegiatan tersebut, atau kombinasi kegiatan-kegiatan, yang
memerlukan biaya paling sedikit untuk mempersingkat proyek.
Demikian pula, jika jalur kritis tertunda dan waktunya harus diisi dengan memperpendek
beberapa aktivitas atau aktivitas pada jalur kritis untuk menambah kelonggaran negatif, maka
dimungkinkan untuk mengidentifikasi aktivitas pada jalur kritis yang memerlukan biaya paling sedikit
untuk mempersingkatnya. Jika ada jalur lain dengan sedikit kelonggaran, mungkin perlu untuk
mempersingkat aktivitas di jalur tersebut juga.

halaman 184

6.7 Tingkat Kerincian Kegiatan

Pentahapan waktu kerja dan anggaran proyek mengamanatkan definisi yang cermat atas kegiatan-
kegiatan yang dilakukan membentuk jaringan proyek. Biasanya suatu aktivitas mewakili satu atau lebih
tugas dari paket pekerjaan. Berapa banyak tugas yang Anda sertakan dalam setiap aktivitas menentukan
tingkat detailnya. Dalam beberapa kasus, mungkin saja terdapat terlalu banyak informasi yang harus
dikelola, dan hal ini dapat mengakibatkan peningkatan biaya overhead. Manajer proyek kecil telah
mampu meminimalkan tingkat detail dengan menghilangkan beberapa langkah awal dalam menggambar
jaringan. Perusahaan-perusahaan besar juga menyadari dampak dari kelebihan informasi dan berupaya
mengurangi tingkat detail dalam jaringan.

6.8 Pertimbangan Praktis

Kesalahan Logika Jaringan
Teknik jaringan proyek memiliki aturan logika tertentu yang harus diikuti. Salah satu aturannya
adalah pernyataan kondisional seperti “jika pengujian build proto berhasil, jika desain ulang gagal” tidak
diizinkan. Jaringan bukanlah pohon keputusan; ini adalah rencana proyek yang kami asumsikan akan
terwujud. Jika pernyataan bersyarat diperbolehkan, maka forward dan backward pass tidak akan masuk
akal. Meskipun pada kenyataannya sebuah rencana jarang terwujud seperti yang kita harapkan dalam
setiap detailnya, hal ini merupakan asumsi awal yang masuk akal. Anda akan melihat bahwa setelah
rencana jaringan dikembangkan, merupakan langkah mudah untuk melakukan revisi guna
mengakomodasi perubahan.
Aturan lain yang mengalahkan jaringan proyek dan proses komputasi adalahperulangan.
Looping merupakan upaya perencana untuk kembali pada aktivitas sebelumnya. Ingatlah bahwa nomor
identifikasi aktivitas harus selalu lebih tinggi untuk aktivitas setelah aktivitas yang dimaksud; aturan ini
membantu menghindari hubungan prioritas yang tidak logis di antara aktivitas-aktivitas. Suatu aktivitas
hanya boleh dilakukan satu kali; jika ingin terjadi lagi, aktivitas tersebut harus memiliki nama dan nomor
identifikasi baru dan harus ditempatkan dalam urutan yang benar di jaringan. Gambar 6.9 menunjukkan
perulangan yang tidak logis. Jika perulangan ini dibiarkan ada, jalur ini akan terus terulang. Banyak
program komputer menangkap kesalahan logika jenis ini.
.
halaman 188

6.9 Teknik Jaringan yang Diperluas untuk Mendekati Kenyataan

Tunjukkan pemahaman dan penerapan kelambatan dalam memampatkan proyek atau membatasi
awal atau akhir suatu kegiatan.
Metode untuk memperlihatkan hubungan antar aktivitas pada bagian sebelumnya disebut
hubungan finish-to-start karena mengasumsikan semua aktivitas yang terhubung sebelumnya harus
diselesaikan sebelum aktivitas berikutnya dapat dimulai. Dalam upaya untuk mendekati kenyataan
proyek, beberapa ekstensi yang berguna telah ditambahkan. Penggunaantanggaadalah penyuluhan
pertama yang dirasakan sangat berguna oleh para praktisi.
Tangga Asumsi bahwa seluruh aktivitas yang mendahuluinya harus 100 persen selesai terlalu
membatasi untuk beberapa
situasi yang ditemukan dalam praktik. Pembatasan ini paling sering terjadi ketika satu aktivitas tumpang
tindih dengan awal aktivitas lainnya dan memiliki durasi yang lama. Berdasarkan hubungan standar
finishto-start, ketika suatu aktivitas memiliki durasi yang panjang dan akan menunda dimulainya suatu
aktivitas segera setelahnya, aktivitas tersebut dapat dipecah menjadi beberapa segmen dan jaringannya
digambarkan menggunakantangga pendekatan sehingga kegiatan berikut dapat dimulai lebih cepat dan
tidak menunda pekerjaan. Segmentasi dari aktivitas yang lebih besar ini memberikan tampilan berupa
langkah-langkah pada sebuah tangga dalam jaringan, demikianlah namanya. Contoh klasik yang
digunakan dalam banyak teks dan artikel adalah pemasangan pipa, karena mudah untuk divisualisasikan.
Parit harus digali, pipa dipasang, dan parit harus diisi ulang.
Jika panjang pipa adalah satu mil, tidak perlu menggali parit sepanjang satu mil sebelum
pemasangan pipa dapat dimulai atau memasang pipa sepanjang satu mil sebelum pengisian ulang dapat
dimulai.
halaman 212

BAB TUJUH
7. Mengelola Risiko

GARIS BESAR
7.1 Proses Manajemen Risiko
7.2 Langkah 1: Identifikasi Risiko
7.3 Langkah 2: Penilaian Risiko
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
7.4 Langkah 3: Pengembangan Respon Risiko
7.5 Perencanaan Kontinjensi
7.6 Manajemen Peluang
7.7 Pendanaan Kontinjensi dan Penyangga Waktu
7.8 Langkah 4: Pengendalian Respon Risiko
7.9 Manajemen Pengendalian Perubahan

halaman 225
Menghindari Resiko
Menghindari risiko mengubah rencana proyek untuk menghilangkan risiko atau kondisi. Meskipun tidak
mungkin untuk menghilangkan semua kejadian risiko, beberapa risiko tertentu mungkin dapat dihindari
sebelum Anda meluncurkan proyek. Misalnya, mengadopsi teknologi yang telah terbukti dibandingkan
teknologi eksperimental dapat menghilangkan kegagalan teknis. Memilih pemasok Australia
dibandingkan pemasok Indonesia akan menghilangkan kemungkinan kerusuhan politik akan mengganggu
pasokan bahan-bahan penting. Demikian pula, seseorang dapat menghilangkan risiko memilih perangkat
lunak yang salah dengan mengembangkan aplikasi web menggunakan ASAP.NET dan PHP. Memilih
untuk memindahkan konser ke dalam ruangan akan menghilangkan ancaman cuaca buruk.
Mentransfer Resiko
Mentransfer risiko kepada pihak lain adalah hal biasa; transfer ini tidak mengubah risiko.
Mengalihkan Risiko
Kepada pihak lain hampir selalu mengakibatkan pembayaran premi untuk pengecualian ini.
Kontrak harga tetap adalah contoh klasik pengalihan risiko dari pemilik ke kontraktor. Kontraktor
memahami bahwa perusahaannya akan menanggung segala risiko yang terjadi; oleh karena itu, faktor
risiko moneter ditambahkan ke harga penawaran kontrak. Sebelum memutuskan untuk mengalihkan
risiko, pemilik harus memutuskan pihak mana yang paling mampu mengendalikan aktivitas yang akan
menyebabkan terjadinya risiko.
Selain itu, apakah kontraktor mampu menanggung risikonya? Mengidentifikasi dengan jelas dan
mendokumentasikan tanggung jawab untuk menyerap risiko sangatlah penting.
Cara lain yang lebih jelas untuk mentransfer risiko adalah asuransi. Namun, dalam sebagian
besar kasus, hal ini tidak praktis karena sulit dan biasanya mahal untuk menjelaskan peristiwa dan
kondisi risiko proyek kepada pialang asuransi yang tidak terbiasa dengan proyek tersebut. Tentu saja,
peristiwa- peristiwa dengan probabilitas rendah dan risiko tinggi seperti bencana alam lebih mudah
didefinisikan dan diasuransikan.
Obligasi kinerja, garansi, dan jaminan adalah instrumen keuangan lain yang digunakan untuk
mentransfer risiko.Pada proyek-proyek konstruksi internasional yang besar seperti pabrik petrokimia dan
kilang minyak, negara-negara tuan rumah menuntut kontrak yang menerapkan ketentuan Build-Own-
Operate Transfer (BOOT). Di sini organisasi proyek utama diharapkan tidak hanya membangun fasilitas
tetapi juga mengambil alih kepemilikan hingga kapasitas operasinya terbukti dan semua proses debug
telah dilakukan sebelum transfer kepemilikan akhir kepada klien. Dalam kasus seperti ini, negara tuan
rumah telah mengalihkan risiko keuangan kepemilikan sampai proyek selesai dan kemampuannya
terbukti.
Meningkatnya Risiko
Meningkatnya risikoterjadi ketika proyek menghadapi ancaman yang berada di luar lingkup proyek atau
wewenang manajer proyek. Dalam kasus seperti ini, respons yang harus diberikan adalah memberi tahu
orang-orang yang tepat dalam organisasi mengenai ancaman tersebut. Misalnya, saat mengerjakan produk
berteknologi tinggi, seorang insinyur menemukan melalui jalur informal bahwa pesaing sedang
mengembangkan sumber energi alternatif. Meskipun hal ini tidak akan berdampak pada proyek saat ini,
hal ini mungkin mempunyai implikasi yang signifikan terhadap produk di masa depan. Manajer proyek
akan meneruskan informasi ini ke manajer produk dan kepala R&D. Contoh lain, diskusi informal
dengan anggota tim mengungkapkan ketidakpuasan yang meluas terhadap gaji dan tunjangan di antara
staf di seluruh perusahaan. Ancaman ini akan terjadimeningkatkepada Departemen Sumber Daya
Manusia.
Risiko yang meningkat tidak dipantau lebih lanjut oleh tim proyek.
Mempertahankan Risiko
Mempertahankan risikoterjadi ketika keputusan secara sadar dibuat untuk menerima risiko dari suatu
peristiwa yang terjadi. Beberapa risiko sangat besar sehingga tidak mungkin untuk mempertimbangkan
pengalihan atau pengurangan peristiwa tersebut (misalnya gempa bumi). Pemilik proyek menanggung
risiko ini karena kemungkinan terjadinya peristiwa seperti itu sangat kecil. Dalam kasus lain, risiko yang
diidentifikasi dalam cadangan anggaran dapat dengan mudah diserap jika risiko tersebut terwujud. Risiko
dipertahankan dengan mengembangkan rencana kontinjensi untuk diterapkan jika risiko tersebut terjadi.
Dalam beberapa kasus, peristiwa risiko dapat diabaikan dan pembengkakan biaya
dapat diterima jika peristiwa risiko tersebut terjadi.

halaman 226
Toleransi risiko setiap orang berbeda-beda. Sebelum memutuskan bagaimana merespons suatu
risiko, seseorang harus mempertimbangkan:selera risikopemangku kepentingan utama serta tim Anda.
Dalam leksikon manajemen proyek,memitigasi suatu risikomengacu pada strategi yang sangat spesifik
untuk mengurangi kemungkinan dan/atau dampak ancaman. Namun, dalam bahasa sehari-hari,
meringankanmengacu pada tindakan apa pun yang mengurangi atau menghilangkan risiko, yang dapat
mencakup respons lainnya.

7.5 Perencanaan Kontinjensi

Memahami peran rencana darurat dalam proses manajemen risiko. rencana cadangan adalah
rencana alternatif yang akan digunakan jika kejadian risiko yang diperkirakan sebelumnya menjadi
kenyataan. Rencana darurat merupakan tindakan yang akan mengurangi atau memitigasi dampak negatif
dari kejadian risiko. Perbedaan utama antara respons risiko dan rencana kontinjensi adalah bahwa respons
merupakan bagian dari rencana implementasi aktual dan tindakan diambil sebelum risiko terwujud,
sedangkan rencana kontinjensi bukan bagian dari rencana implementasi awal dan hanya berlaku
setelahnya. risikonya diakui.
Seperti semua rencana, rencana darurat menjawab pertanyaan tentang apa, di mana, kapan, dan
berapa banyak tindakan yang akan dilakukan. Tidak adanya rencana darurat, ketika peristiwa risiko
terjadi, dapat menyebabkan manajer menunda atau menunda keputusan untuk menerapkan perbaikan.
Penundaan ini dapat menyebabkan kepanikan dan penerimaan terhadap solusi pertama yang disarankan.
Pengambilan keputusan setelah kejadian di bawah tekanan bisa berbahaya dan memakan biaya.
Perencanaan kontinjensi mengevaluasi solusi alternatif untuk kejadian yang mungkin terjadi sebelum
peristiwa risiko terjadi dan memilih rencana terbaik di antara alternatif-alternatif tersebut. Perencanaan
kontinjensi awal ini memfasilitasi transisi yang lancar menuju rencana perbaikan atau penyelesaian
masalah. Ketersediaan rencana darurat dapat meningkatkan peluang keberhasilan proyek secara
signifikan.
Kondisi untuk mengaktifkan implementasi rencana darurat harus diputuskan dan
didokumentasikan dengan jelas. Rencana tersebut harus mencakup perkiraan biaya dan mengidentifikasi
sumber pendanaan. Semua pihak yang terkena dampak harus menyetujui rencana darurat dan mempunyai
kewenangan untuk
membuat komitmen. Karena penerapan rencana kontinjensi merupakan perwujudan gangguan dalam
rangkaian pekerjaan, semua rencana kontinjensi harus dikomunikasikan kepada anggota tim
sehingga kejutan dan penolakan dapat diminimalkan.
7.6 Manajemen Peluang
Taktik ini berupaya menghilangkan ketidakpastian yang terkait dengan peluang
untuk memastikan bahwa hal itu pasti terjadi. Contohnya termasuk menugaskan personel terbaik
Anda ke aktivitas ledakan kritis untuk mengurangi waktu penyelesaian dan merevisi desain agar
komponen dapat dibeli daripada dikembangkan secara internal.
Membagikan.Strategi ini melibatkan pengalokasian sebagian atau seluruh kepemilikan suatu
peluang kepada pihak lain yang paling mampu menangkap peluang tersebut untuk kepentingan
proyek. Contohnya termasuk insentif perbaikan berkelanjutan untuk kontraktor eksternal dan usaha
patungan.Meningkatkan.Enhance merupakan kebalikan dari mitigasi dimana tindakan diambil untuk
meningkatkan kemungkinan dan/atau dampak positif dari suatu peluang. Contohnya adalah pemilihan
lokasi lokasi berdasarkan pola cuaca yang mendukung dan pemilihan bahan baku yang kemungkinan
mengalami penurunan harga.
Meningkatkan.Terkadang proyek menghadapi peluang yang berada di luar lingkup proyek
atau melebihi wewenang manajer proyek. Dalam kasus seperti ini, manajer proyek harus memberi tahu
orang-orang yang tepat dalam organisasi tentang peluang tersebut. Misalnya, seorang pelanggan
memberi tahu manajer proyek bahwa dia sedang mempertimbangkan untuk mengadaptasi produk
ke pasar yang berbeda dan bertanya-tanya apakah Anda tertarik untuk menawar pekerjaan tersebut.
Kesempatan ini diteruskan ke sponsor proyek. Atau melalui kursus

halaman 231
interaksi proyek, manajer proyek menemukan pemasok alternatif untuk
komponen kunci. Informasi ini akan diteruskan ke Departemen Pengadaan.Menerima.Menerima peluang
adalah kesediaan untuk memanfaatkannya jika peluang itu terjadi, namun tidak mengambil tindakan
untuk mengejarnya.Walaupun fokus pada risiko negatif merupakan hal yang wajar, namun merupakan
praktik yang baik jika kita juga terlibat dalam pengelolaan peluang secara aktif.

7.7 Pendanaan Kontinjensi dan Penyangga Waktu

Pahami bagaimana dana darurat dan penyangga waktu digunakan untuk mengelola risiko pada suatu
proyek.Dana darurat dibentuk untuk menutupi risiko proyek yang teridentifikasi dan tidak diketahui.
Kapan, di mana, dan berapa banyak uang yang akan dibelanjakan tidak diketahui sampai peristiwa risiko
tersebut terjadi. “Pemilik” proyek seringkali enggan untuk menyiapkan dana darurat proyek yang
tampaknya menyiratkan bahwa rencana proyek tersebut mungkin buruk. Beberapa pihak memandang
dana darurat sebagai dana tambahan. Yang lain mengatakan mereka akan menghadapi risiko ketika hal
itu terwujud. Biasanya keengganan untuk membentuk dana cadangan dapat diatasi dengan identifikasi
risiko yang terdokumentasi, penilaian, rencana darurat, dan rencana kapan dan bagaimana dana akan
dicairkan. Besaran dan jumlah dana darurat bergantung pada ketidakpastian yang melekat pada proyek.
Ketidakpastian tercermin dalam “kebaruan” proyek, perkiraan waktu dan biaya yang tidak akurat,
ketidaktahuan teknis, ruang lingkup yang tidak stabil, dan permasalahan yang tidak dapat diantisipasi.
Dalam praktiknya, kontinjensi berkisar antara 1 hingga 10 persen pada proyek-proyek yang serupa
dengan proyek-proyek sebelumnya. Namun, dalam proyek-proyek unik dan berteknologi tinggi, tidak
jarang ditemukan kemungkinan yang terjadi pada kisaran 20 hingga 60 persen. Penggunaan dan tingkat
konsumsi cadangan harus dipantau dan dikendalikan secara ketat. Sekadar memilih persentase dari data
dasar katakanlah, 5 persen dan menyebutnya sebagai cadangan darurat bukanlah pendekatan yang tepat.
Selain itu, menjumlahkan semua jatah darurat yang teridentifikasi dan memasukkannya ke dalam satu
pot tidak kondusif bagi pengendalian dana cadangan yang baik.
Dalam praktiknya, dana darurat biasanya dibagi menjadi dana darurat dan dana cadangan
pengelolaan untuk tujuan pengendalian.Cadangan daruratdibentuk untuk mencakup risiko yang
teridentifikasi; cadangan ini dialokasikan ke segmen atau hasil proyek tertentu.Cadangan
pengelolaandibentuk untuk menutupi risiko yang tidak teridentifikasi dan dialokasikan untuk risiko yang
terkait dengan keseluruhan proyek. Risiko dipisahkan karena penggunaannya memerlukan persetujuan
dari berbagai tingkat otoritas proyek. Karena semua risiko bersifat probabilistik, maka cadangannya tidak
dimasukkan dalam baseline untuk setiap paket pekerjaan atau aktivitas; mereka hanya diaktifkan ketika
terjadi risiko. Jika risiko yang teridentifikasi tidak terjadi dan peluang terjadinya sudah lewat, maka dana
yang dialokasikan untuk risiko tersebut harus dikurangkan dari cadangan kontinjensi.
(Hal ini menghilangkan godaan untuk menggunakan cadangan darurat untuk masalah atau
permasalahan lain.) Tentu saja, jika risiko memang terjadi, danadikeluarkan dari cadangan dan
ditambahkan ke dasar biaya.
Penting agar tunjangan darurat tidak bergantung pada perkiraan waktu dan biaya awal. Tunjangan
ini perlu dibedakan dengan jelas untuk menghindari permainan yang memakan waktu dan anggaran.
Cadangan Kontinjensi. Cadangan ini diidentifikasi untuk paket pekerjaan tertentu atau segmen proyek
yang terdapat dalam anggaran dasar atau struktur rincian kerja. Misalnya, jumlah cadangan dapat
ditambahkan ke “pengkodean komputer” untuk menutupi risiko “pengujian” yang menunjukkan masalah
pengkodean. Jumlah cadangan ditentukan dengan menghitung biaya kontinjensi atau rencana pemulihan
yang diterima.
Cadangan darurat harus dikomunikasikan kepada tim proyek. Keterbukaan ini
menunjukkan kepercayaan dan mendorong kinerja biaya yang baik. Namun,
pendistribusian cadangan darurat harus menjadi tanggung jawab manajer proyek dan
anggota tim yang bertanggung jawab melaksanakan segmen proyek tertentu. Jika risiko
tidak terwujud, dana tersebut dikeluarkan dari cadangan darurat. Dengan demikian,
cadangan kontinjensi berkurang seiring berjalannya proyek.

halaman 232
Cadangan Manajemen
Dana cadangan ini diperlukan untuk menutupi risiko-risiko besar yang tidak terduga dan,
oleh karena itu, diterapkan pada keseluruhan proyek. Misalnya, perubahan ruang lingkup besar-
besaran mungkin diperlukan di tengah-tengah proyek. Karena perubahan ini tidak diantisipasi, maka
hal ini ditutupi dari cadangan pengelolaan. Cadangan pengelolaan ditetapkansetelahcadangan darurat
diidentifikasi dan dana dibentuk. Cadangan ini tidak bergantung pada cadangan darurat dan
dikendalikan oleh manajer proyek dan “pemilik” proyek. “Pemilik” dapat bersifat internal
(manajemen puncak) atau eksternal organisasi proyek. Sebagian besar cadangan pengelolaan
ditetapkan menggunakan data historis dan penilaian mengenai keunikan dan kompleksitas proyek.
Menempatkan kemungkinan teknis dalam cadangan pengelolaan merupakan kasus khusus.
Mengidentifikasi kemungkinan risiko teknis (fungsional) sering kali dikaitkan dengan proses atau produk
baru yang belum teruji dan inovatif. Karena ada kemungkinan inovasi tersebut tidak berhasil, maka
diperlukan rencana cadangan. Jenis risiko ini berada di luar kendali manajer proyek. Oleh karena itu,
cadangan teknis disimpan dalam cadangan pengelolaan dan dikendalikan oleh pemilik atau manajemen
puncak. Pemilik dan manajer proyek memutuskan kapan rencana darurat akan dilaksanakan dan dana
cadangan digunakan. Diasumsikan ada kemungkinan besar dana tersebut tidak akan pernah digunakan.
Tabel 7.1 menunjukkan perkembangan perkiraan anggaran untuk proyek hipotetis. Perhatikan
bagaimana cadangan darurat dan cadangan manajemen dipisahkan; kontrol mudah dilacak
menggunakan format ini.

7.9 Manajemen Pengendalian Perubahan

Jelaskan proses pengendalian perubahan.
Elemen utama dari proses pengendalian risiko adalah manajemen perubahan. Tidak semua detail
rencana proyek akan terwujud seperti yang diharapkan. Mengatasi dan mengendalikan perubahan proyek
menghadirkan tantangan berat bagi sebagian besar manajer proyek. Perubahan datang dari banyak
sumber, seperti pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek, anggota tim, dan peristiwa risiko. Sebagian
besar perubahan dengan mudah terbagi dalam tiga kategori :
  Perubahan cakupan dalam bentuk desain atau penambahan mewakili perubahan besar misalnya
permintaan pelanggan terhadap fitur baru atau desain ulang yang akan menyempurnakan
produk.
 Penerapan rencana kontinjensi, ketika peristiwa risiko terjadi, mencerminkan
perubahan biaya dan jadwal dasar.
 Perubahan perbaikan yang disarankan oleh anggota tim proyek mewakili kategori lain.
Karena perubahan tidak dapat dihindari, proses peninjauan dan pengendalian perubahan yang terdefinisi
dengan baik harus ditetapkan pada awal siklus perencanaan proyek.
Ubah sistem manajemenmelibatkan pelaporan, pengendalian, dan pencatatan perubahan pada
baseline proyek. (Catatan: Beberapa organisasi menganggap sistem kendali perubahan sebagai bagian
dari manajemen konfigurasi.) Dalam praktiknya, sebagian besar sistem manajemen perubahan dirancang
untuk mencapai hal-hal berikut.
 Identifikasi perubahan yang diusulkan.
 Buat daftar dampak yang diharapkan dari perubahan yang diusulkan pada jadwal dan anggaran.
 Meninjau, mengevaluasi, dan menyetujui atau menolak perubahan secara formal.
 Bernegosiasi dan menyelesaikan konflik perubahan, kondisi, dan biaya.
 Komunikasikan perubahan kepada pihak-pihak yang terkena dampak.
 Tetapkan tanggung jawab untuk menerapkan perubahan.
 Sesuaikan jadwal induk dan anggaran.
 Lacak semua perubahan yang akan diterapkan.

halaman 235
Sebagai bagian dari rencana komunikasi proyek, pemangku kepentingan menentukan terlebih
dahulu proses komunikasi dan pengambilan keputusan yang akan digunakan untuk mengevaluasi dan
menerima perubahan. Pada proyek-proyek kecil, proses ini mungkin hanya memerlukan persetujuan
sekelompok kecil pemangku kepentingan. Pada proyek yang lebih besar, proses pengambilan keputusan
yang lebih rumit dilakukan, dengan proses yang berbeda digunakan untuk berbagai jenis perubahan.
Misalnya, perubahan persyaratan kinerja mungkin memerlukan beberapa persetujuan, termasuk sponsor
proyek dan klien, sementara peralihan pemasok mungkin mendapat izin dari manajer proyek. Terlepas
dari sifat proyek, tujuannya adalah untuk menetapkan proses pengenalan perubahan yang diperlukan
dalam proyek secara tepat waktu dan efektif.

halaman 236
Jelas bahwa pengendalian perubahan merupakan hal yang penting dan mengharuskan seseorang atau
beberapa kelompok bertanggung jawab untuk menyetujui perubahan, menjaga agar proses tetap
diperbarui, dan mengkomunikasikan perubahan kepada tim proyek dan pemangku kepentingan terkait.
Pengendalian proyek sangat bergantung pada menjaga agar proses pengendalian perubahan tetap berjalan.
Catatan sejarah ini dapat digunakan untuk memuaskan pertanyaan pelanggan, mengidentifikasi masalah
dalam audit pasca proyek, dan memperkirakan biaya proyek di masa depan.

halaman 237
Ringkasan
Untuk menempatkan proses yang dibahas dalam bab ini dalam perspektif yang tepat, kita harus
menyadari bahwa esensi dari manajemen proyek adalah manajemen risiko. Setiap teknik dalam buku ini
adalah teknik manajemen risiko. Masing-masing dengan caranya sendiri berusaha mencegah terjadinya
sesuatu yang buruk. Sistem pemilihan proyek mencoba mengurangi kemungkinan bahwa proyek tidak
memberikan kontribusi terhadap misi perusahaan. Pernyataan ruang lingkup proyek, antara lain,
dirancang untuk menghindari kesalahpahaman yang merugikan dan mengurangi perluasan ruang
lingkup. Struktur rincian kerja mengurangi kemungkinan hilangnya beberapa bagian penting proyek
atau estimasi anggaran yang tidak realistis. Membangun tim mengurangi kemungkinan konflik
disfungsional dan gangguan koordinasi. Semua teknik mencoba meningkatkan kepuasan pemangku
kepentingan dan peluang keberhasilan proyek.

halaman 238
Dari perspektif ini, manajer terlibat dalam aktivitas manajemen risiko untuk mengkompensasi
ketidakpastian yang melekat dalam manajemen proyek dan segala sesuatunya tidak berjalan sesuai
rencana. Manajemen risiko bersifat proaktif, bukan reaktif. Ini mengurangi jumlah kejutan dan
mempersiapkan orang untuk menghadapi hal yang tidak terduga.
Meskipun banyak manajer percaya bahwa dalam analisis akhir, penilaian risiko dan kontinjensi
bergantung pada penilaian subjektif, beberapa metode standar untuk mengidentifikasi, menilai, dan
merespons risiko harus disertakan dalam semua proyek. Proses mengidentifikasi risiko proyek memaksa
disiplin di semua tingkat manajemen proyek dan meningkatkan kinerja proyek.
Rencana darurat meningkatkan kemungkinan proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan
sesuai anggaran. Rencana darurat dapat berupa solusi sederhana atau rencana yang rumit dan
terperinci.
Tanggung jawab atas risiko harus diidentifikasi dan didokumentasikan dengan jelas. Sebaiknya dan
bijaksanalah untuk menyimpan cadangan sebagai lindung nilai terhadap risiko proyek. Cadangan
darurat dihubungkan dengan WBS dan harus dikomunikasikan kepada tim proyek. Pengendalian
cadangan pengelolaan harus tetap berada pada pemilik, manajer proyek, dan penanggung jawab lini.
Penggunaan cadangan darurat harus dipantau, dikendalikan, dan ditinjau secara ketat sepanjang siklus
hidup proyek.
Pengalaman dengan jelas menunjukkan bahwa menggunakan proses formal dan terstruktur untuk
menangani hal ini mungkin dilakukan
kejadian risiko proyek yang diperkirakan dan tidak terduga meminimalkan kejutan, biaya, penundaan,
stres, dan kesalahpahaman. Manajemen risiko adalah proses berulang yang terjadi sepanjang umur
proyek. Ketika peristiwa risiko terjadi atau perubahan diperlukan, menggunakan proses pengendalian
perubahan yang efektif untuk menyetujui dan mencatat perubahan dengan cepat akan memfasilitasi
pengukuran kinerja terhadap jadwal dan biaya. Pada akhirnya, manajemen risiko yang sukses
memerlukan budaya di mana ancaman diterima, bukan ditolak, dan masalah diidentifikasi, bukan
disembunyikan.