SWASTA
SWASTA
ABSTRAK
Perusahaan keluarga adalah penggerak utama perekonomian Indonesia. Sektor ini memberikan
kontribusi sekitar 82,44% dari total PDB Indonesia. Jumlah bisnis keluarga adalah sekitar 99% dari total
usaha kecil menengah (UKM) di Indonesia. Namun hanya sebagian kecil bisnis keluarga yang dapat
bertahan dan scalling up. PT. Roda Bahari yang menjadi objek penelitian ini adalah salah satu bisnis
keluarga yang berlokasi di Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis proses manajemen
perubahan dan siklus sebuah perusahaan. Penelitian ini penting untuk merumuskan dan mempersiapkan
diri pada setiap tahapan proses transformasi yang dibutuhkan oleh PT. Roda Bahari dalam rangka
menciptakan sebuah entitas bisnis profesional. Metode analisis yang digunakan adalah deskriptif dan jenis
data kualitatif. Pengumpulan data kualitatif dilakukan dengan wawancara dan Focus Group Discussion
(FGD). Jumlah responden adalah 10 orang termasuk stakeholder, manajemen puncak, dan staf. Dalam
mengidentifikasi perubahan yang telah terjadi digunakan Lewin’s Three Step Model dan untuk
mengidentifikasi perubahan yang akan dilakukan digunakan Kotter Eight Stage Change Process.
Hasilnya menunjukkan bahwa usaha keluarga ini berada dalam managing phase yang ditandai dengan
pertumbuhan dan mulai ada keterlibatan keluarga besar dalam perusahaan. Guna bergerak ke fase
berikutnya (transformation phase), PT. Roda Bahari harus menerapkan manajemen perubahan. Proses
manajemen perubahan ini, membutuhkan agent of change yang berasal dari internal perusahaan. Agent of
change ini harus memiliki kompetensi, terlibat dalam hari ke hari, dan juga memiliki akses strategis untuk
pemilik. Berdasarkan identifikasi menggunakan teori Kotter, diketahui bahwa PT. Roda Bahari harus
membuat perubahan pada struktur organisasi, budaya perusahaan, dan kebijakan perusahaan dalam
transformation phase.
ABSTRACT
Family business is the main driving of Indonesian economy. This sector contribute about 82,44%
of total Indonesian GDP. The number of family business is about 99% of total Small Medium Enterprise
(SME) in Indonesia. However, only a little family business can survive and scalling up. PT. Roda Bahari
that become object of this research is one of the family business. The aim of this research is to analyze
change management process and company cycle. This research is important to formulate and prepare for
every stage of the transformation process required by PT. Roda Bahari in order to create a professional
business entity. The study was conducted in Bogor. The method analysis used is descriptive and the type
of data is qualitative. Qualitative data collection was done by interviews and FGD (Focus Group
Discussion). The number of responden are 10 person including stakeholder, top management, and staff.
To identify the changes that has occured was used Lewin’s Three Step Model and to identify the changes
that will be done was used Kotter Eight Stage Change Process. The result shows that this family business
currently in managing phase indicated by company's growth and involvement of the extended family. In
order to move to the next phase (transformation phase), PT. Roda Bahari should apply change
management. This change management process, require internal agent of change, who has competency,
involve in day to day business, and also has strategic access to owner. Based on the identification using
Kotter theory, it is known that PT. Roda Bahari should make change in organizational structure,
corporate culture, and company policies toward transformation phase.
Peta Stakeholder
Kini bisnis mulai menampakkan tahun. Saat ini terdapat tiga bisnis dari
kemajuan, PT Roda Bahari mengalami PT. Roda Bahari, yakni konsultan,
peningkatan nilai omzet dan pendapatan. trading rumput laut Gracilaria sp., dan
Perubahan pembagian fungsi dan produk inovasi. Ketiga bisnis ini masih
tanggung jawab perusahaan membentuk dalam tahap “embrionik”, dimana
hierarki dimana terdapat manajemen mayoritas usahanya masih belum stabil.
tingkat atas, menengah, dan bawah. Selain itu, ketiga bisnis tersebut belum
Struktur organisasi PT. Roda Bahari kini secara legal terdaftar (berbadan hukum).
terdiri dari: Rencananya, PT.Roda Bahari akan
Owners, merupakan perintis usaha membuat perusahaan baru yang
atau bisnis keluarga berbadan hukum untuk bisnis yang
Top Management, terdiri dari dinilai cukup mapan, profitable, dan
direktur yang juga masih memiliki berkesinambungan.
hubungan keluarga dengan owners Langkah pertama dalam melakukan
Middle Management, terdiri dari perubahan adalah menelaah peta
manager dan supervisor. Pada stakeholder. Melalui peta stakeholder
struktur organisasi ini terdiri dari ini, kita dapat melihat karakteristik,
para professional (bukan anggota peran, dan kepentingan setiap
keluarga) yang sengaja dipekerjakan stakeholder. Di sisi lain, peta
oleh perusahaan untuk memonitor stakeholder juga berfungsi untuk
dan mengevalusasi pekerjaan setiap mengetahui apakah otoritas dan
harinya kekuasaan berada dalam satu satu
Staff, merupakan karyawan kesatuan atau terpisah pada perusahaan.
perusahaan yang mengerjakan day to
day activities dan juga menjalankan a) Mr. A (Komisaris Utama-Pendiri,
fungsi supporting Owner)
Associate, terdiri dari para dosen Termasuk kedalam “kategory C”
bekerja berdasarkan proyek basis yang mempunyai power yang tinggi
yang membantu perusahaan dalam untuk mengambil keputusan strategis
bidang konsultan dan memberikan arah kebijakan
Merujuk pada klasifikasi skala usaha (decision maker). Namun Mr. A
UMKM, PT. Roda bahari tergolong cenderung memiliki interest yang
perusahaan keluarga dengan skala kecil. rendah karena dapat dikatakan tidak
Dengan jumlah aset Rp 50 Juta – Rp 500 memiliki motif ekonomi yang
juta (diluar tanah dan bangunan) dan dominan dalam menjalankan usaha
omset Rp 300 Juta – Rp 2,5 Miliar per ini. Langkah dan perlakuan yang
g) Mr. H dan Mr. I (Manajer PT. Roda Bahari tidak berada dalam satu
operasional dan Manajer keuangan- kesatuan.
Non anggota keluarga) PT. Roda Bahari merupakan Family
Termasuk kedalam “kategori B”, Business Enterprise (FBE), dimana
dimana yang bersangkutan memiliki kepemilikan maupun pengelolaan
power yang rendah namun tingkat dipegang oleh pihak yang sama, yaitu
interest, predictability yang tinggi. keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini
Langkah dan perlakuan yang sesuai dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi
untuk kategori ini adalah “Keep kunci dalam perusahaan oleh anggota
Informed”. Mr. H dan Mr. I berperan keluarga (Susanto 2002).
sebagai eksekutor suatu kebijakan Tahapan-tahapan perusahaan keluarga
perusahaan. Selain itu kedua manajer menurut Susanto (2002) terdiri dari 4
ini juga berperan untuk memberikan fase sebelum mencapai titik stabilitas
masukkan kepada direktur (established), yakni: developing phase,
operasional. managing phase, transformation phase,
Merujuk pada peta stakeholder diatas, dan sustaining phase. Pada proses
dapat diidentifikasi bahwa Mr. E selaku manajemen perubahan tahap 1, PT.
direktur operasional merupakan agent of Roda Bahari telah melalui satu tahapan
change dalam proses change perubahan dari developing phase
management, karena dinilai kompeten, menjadi managing phase. Untuk
terlibat langsung dalam day to day mengidentifikasi proses perubahan yang
bisnis, serta memiliki akses yang cukup telah terjadi ini, digunakan teori Field-
kepada pihak pengambil keputusan. Force yang dicetuskan oleh Kurt Lewin.
Dalam proses pengambilan keputusan di Adapun tahapan-tahapannya adalah
PT. Roda Bahari sebagai perusahaan sebagai berikut:
keluarga sangat dipengaruhi oleh
anggota keluarga non struktural. Dengan a) Unfreezing the status quo
kata lain, otoritas dan kekuasaan pada
Tujuan pada tahap unfreezing adalah perubahan dan beberapa hal yang
untuk menciptakan sebuah kesadaran fundamental.
tentang sebuah perubahan. Dalam Movement to the new state pada level
implementasinya, Mr. E selaku agent of atas, dilakukan oleh Mr. E melalui
change dan penggagas perubahan harus pertemuan informal. Objek perubahan
terlebih dahulu mengkomunikasikan pada level ini meliputi owner (Mr. A)
idenya kepada Mrs. F. Walaupun berada dan top management (Mrs. B, Mrs. C,
diluar struktur perusahaan, dan Mrs. D). Berikut ini beberapa
perannyayang relatif dominan dalam perubahan yang telah dilakukan:
keluarga sekaligus sebagai influencer Keterlibatan generasi kedua yang
utama untuk Mr. A merupakan critical duduk dalam top management,
point diterima atau ditolaknya sebuah sebelumnya hanya melibatkan
perubahan. generasi pertama
Setelah mendapat approval dari Mrs. F, Mulai ada pemisahan antara
kemudian Mr. E mengkomunikasikan keuangan keluarga dan perusahaan,
konsep ataupun gagasan baru tersebut sebelumnya keuangan menjadi satu
melalui pertemuan formal (meeting Sudah ada distribusi pendapatan
internal keluarga) dan informal (diskusi keluarga dan perusahaan, namun
ringan dalam santap pagi dan malam karena pendapatan perusahaan masih
hari) kepada Mr. A, Mrs. B, Mrs. C, dan relatif kecil maka seluruh pendapatan
Mrs. D. masih diditribusikan ke perusahaan.
Sebagai contoh, adanya komitmen
b) Movement to the new state komisaris dan pemegang saham yang
Pada tahap ini dapat dikatakan semua tidak menuntut return dalam jangka
pihak dalam perusahaan sudah mulai pendek
bisa menerima gagasan baru dan relatif Laporan keuangan saat ini ter-update
bisa “digerakkan”.Pergerakkan atau secara rutin
perubahan yang dilakukan menjadikan Pajak sudah mulai dilaporkan
perusahaan berada dalam masa transisi, walaupun belum menyeluruh
dimana ditandai dengan ketidakpastian
dan kekhawatrian. Masa transisi ini Movement to the new state pada level
merupakan bagian tersulit karena bawah juga dilakukan oleh Mr. E
biasanya memakan waktu dan tenaga melalui pertemuan formal (rapat
yang banyak. Semua orang berjuang mingguan dan bulanan) yang melibatkan
dengan realitas baru, perilaku baru, seluruh karyawan sebagai objek
proses baru, dan cara berpikir baru. Oleh perubahan. Berikut ini beberapa
karena itu dibutuhkan komitmen perubahan yang telah dilakukan:
manajemen dalam bentuk komunikasi
dan dukungan terhadap objek
perubahan, baik pada level atas maupun
pada level bawah. Setiap perubahan
pada kedua level ini selalu diinisiasi
oleh Mr. E, dengan terlebih dahulu
menyampaikan gagasannya terkait
perubahan kepada Mrs. F dan Mr. G.
Kedua pihak tersebut berupaya
diyakinkan oleh Mr. E tentang arah
yang telah dilakukan selama ini. Setiap dijadikan budaya kerja yang baru
orang yang terlibat dalam proses sehingga menciptakan kinerja dan
perubahan dapat dipastikan akan terus produktivitas yang lebih baik. Dalam
konsisten mengikuti arah perubahan, implementasinya, proses pembentukkan
selama keberhasilan tersebut langsung budaya baru di PT. Roda Bahari dapat
dikaitkan dengan pengakuan dan dilakukan oleh tim perubahan dengan
penghargaan, antara lain: penerapan memfokuskan pada pembentukkan
insentif tetap bulanan diatas UMR; manajemen yang lebih efektif. Langkah-
penerapan insentif tambahan berupa langkah untuk merealisasikan hal ini,
sistem lembur (overtime), bonus akhir antara lain:
tahun berdasarkan kinerja, dan bonus Melalui komunikasi 2 arah (level
penyelesaian proyek. atas-level bawah-level atas)
Pengawasan dan evaluasi terhadap
7. Don’t Let Up aktivitas-aktivitas harian perusahaan
Tahapan ini ditujukan untuk membuat
proses perubahan semakin besar. V. Penutup
Langkah untuk mewujudkan ini adalah Berdasarkan kajian yang telah
melalui penerapan kebijakan baru dilakukan, diketahui bahwa saat ini PT.
dengan memanfaatkan kredibilitas yang Roda Bahari merupakan jenis
telah terbangun. Kebijakan baru ini akan perusahaan keluarga Family Business
diterjemahkan dalam kegiatan-kegiatan Enterprise (FBE) yang berada dalam
operasional perusahaan dan Managing phase. Tahapan sebelumnya
pengambilan keputusan untuk hal-hal yang telah perusahaan lewati adalah
strategis. Dalam implementasinya tim developing phase, sedangkan tahapan
perubahan fokus memperbaiki sumber yang akan dituju adalah transformation
daya manusia (karyawan). Tindakan- phase dimana saat itu perusahaan sudah
tindakan nyata yang dilakukan, antara menjadi Family Owned Business (FOE).
lain: Merujuk pada peta stakeholder diatas,
Adanya jenjang karir yang lebih dapat diidentifikasi bahwa Mr. E selaku
terstruktur dengan adanya proyek direktur operasional merupakan agent of
atau bisnis baru, sehingga promosi change dalam proses change
karyawan yang memiliki kinerja baik management, karena dinilai kompeten,
dimungkinkan terlibat langsung dalam day to day
Keterlibatan pihak luar (karyawan bisnis, serta memiliki akses yang cukup
baru) yang mendukung proses kepada pihak pengambil keputusan.
perubahan. Rekrutmen terhadap Dalam proses pengambilan keputusan di
karyawan baru dilakukan melalui PT. Roda Bahari sebagai perusahaan
proses rekrutmen terstruktur keluarga sangat dipengaruhi oleh
(verifikasi berkas, psikotes dan anggota keluarga non struktural. Dengan
wawancara) kata lain, otoritas dan kekuasaan pada
Adanya karyawan-karyawan baru PT. Roda Bahari tidak berada dalam satu
memungkinkan perusahaan kesatuan.
kedepannya memperoleh anggota tim Setelah dilakukan penerapan konsep
perubahan yang baru (duplikasi). change management pada perusahaan
keluarga dengan teori Lewin’s Three
8. Make change stick Step Model dan teori Kotter Eight Stage
Dalam tahapan akhir ini, semua hasil Change Process, terdapat benang merah
perubahan yang telah dilakukan dari keduanya. Pada dasarnya teori
Kotter Eight Stage Change Process Susanto AB. 2002. World class family
merupakan penjabaran lebih detail dari business. Jakarta (ID): Quantum
setiap tahapan dalam Lewin’s Three Bisnis dan Manajemen.
Step Model. Penulis melakukan Utomo AS, Prastyanto I. 2009.
kategorisasi sebagai berikut: (1) Transforming the company
Unfreezing the status quo (Increase making sasana husada clinic group
Urgency dan Build The Guiding Team); a full family busines enterprise in
(2) Movement to the new state (Get The the future [tesis]. Jakarta (ID):
Right Vision, Communicating for Buy In, Binus Business School.
dan Empower Action); (3) Refreezing Xiongwei S. 2009. Why do change
(Create Short Term Win, Don’t Let Up, management strategies fail?.
dan Make change stick). Journal of cambridge study, 4(1).
Yudhaningsih R. 2011. Peningkatan
DAFTAR PUSTAKA efektivitas kerja melalui
Amin M. 2009. Strategi Change komitmen, perubahan dan budaya
Management untuk Mempercepat organisasi. Jurnal Pengembangan
Implementasi Penggunaan Humaniora, 11( 1).
Aplikasi Perangkat Lunak [tesis].
Jakarta (ID): Binus Business
School.
Cater J, Schwab A. 2008. Turnaround
strategies in established small
family firms. Journal of Family
Business Review, 19(1).
Jaffe DT. 2005. Strategic planning for
the family in business. Journal of
Financial Planning, 18(3).
[Kemenkop dan UKM] Kementerian
Koperasi dan UKM. 2012. Data
usaha mikro, kecil, menengah
(UMKM) dan usaha besar (UB)
Tahun 2011 – 2012. Jakarta (ID):
Kemenkop dan UKM.
Kotter JP. 1996. Leading change.
Boston (US): Hardvard Business
School Press.
Li L, Xinde C. 2014. Management
innovation for chinese family
business. Journal of management
and strategy, 5(1).
Maharani A. 2009. Kasus perubahan
dalam perusahaan keluarga:
PT.Solo Jaya. Jurnal Ekonomi
Universitas Paramadina, 5(3).
Purhantara W. 2009. Organizational
development based change
management. Jurnal Ekonomi&
Pendidikan, 6(2).