LECTURE NOTES

MANAGING INNOVATION
Week ke - 7

Making the Innovation Cases

 LEARNING OUTCOMES

1. Menganalisis dampak strategi inovasi dalam organisasi melalui ketidakpastian tentang

perkembangan teknologi saat ini dan masa depan. (LO 3)

OUTLINE MATERI :

7.1. Assessing Risk and Recognizing Uncertainty

7.2. Service Innovation
7.3. Processes for New Product Development
7.4. Developing the Business Plan
 ISI MATERI
7.1. ASSESSING RISK AND RECOGNIZING UNCERTAINTY

Risiko dan ketidakpastian adalah pusat penilaian sebagian besar proyek inovatif. Risiko
biasanya diestimasi secara kualitatif tinggi, sedang dan rendah atau idealnya dengan estimasi
probabilitas. Sementara ketidakpastian menurut definisi tidak dapat diketahui, tetapi
meskipun demikian bidang dan tingkat ketidakpastian harus diidentifikasi untuk membantu
memilih metode penilaian yang paling tepat dan merencanakan kontigensi.

Penelitian tentang pengembangan produk baru dan manajemen proyek R&D telah
mengidentifikasi berbagai strategi untuk menangani risiko. Karakteristik individu dan iklim
organisasi mempengaruhi persepsi risiko dan kecenderungan untuk menghindari, menerima
atau mencari risiko. Sebagai contoh, banyak organisasi yang menekankan manajemen
proyek untuk menanggung risiko internal dalam organisasi, tetapi akibatnya akan gagal
mengidentifikasi atau memanfaatkan peluang untuk mengambil risiko yang dapat diterima
dan untuk berinovasi.

Terdapat banyak pendekatan untuk menilai risiko, namun masalah yang paling umum terjadi
untuk dikelola meliputi:
• Perkiraan kemungkinan keberhasilan teknis dan komersial
• Persepsi risiko secara psikologis (kognitif) dan sosiologis
• Pengaruh politik dan kebijakan misalkan prinsip berjaga-jaga

Organisasi berupaya untuk terlibat dalam proyek inovasi yang tepat dan layak dilakukan
agar menghindari pemborosan waktu dan sumber daya dalam kegiatan yang tidak berarti
dan untuk meningkatkan peluang keberhasilan. Penilaian dan evaluasi proyek inovasi
bertujuan untuk:
• Kebutuhan profil dan pemahaman menyeluruh tentang proyek potensial
• Prioritaskan proyek yang penting

Managing Innovation – R2
 • Monitor proyek dengan menindaklanjuti kriteria yang dipilih ketika awal proyek
itu dipilih
• Jika diperlukan, untuk menghentikan proyek yang tidak sesuai
• Mengevaluasi hasil proyek yang diselesaikan
• Meninjau proyek yang berhasil ataupun gagal untuk mendapatkan wawasan dan
meningkatkan pembelajaran manajemen proyek di masa depan.

Evaluasi proyek inovasi biasanya menyimpulkan bahwa ada pilihan proyek yang penting
untuk dikejar. Namun jika tidak ada pilihan, evaluasi proyek masih penting untuk membantu
menilai biaya peluang dan apa yang mungkin diharapkan dari mengejar proyek. Situasi dan
konteks yang berbeda menuntut pendekatan yang berbeda pada evaluasi proyek.

Kompleksitas dan ketidakpastian adalah dua dimensi paling penting dalam menilai proyek.
Sejumlah teknik telah dikembangkan selama bertahun-tahun dan masih terus berlanjut
dikembangkan dan digunakan hingga sekarang. Sebagian besar dapat dijelaskan dengan
beberapa elemen umum yang membentuk kegiatan inti dari setiap teknik evaluasi proyek,
yaitu:
1. Memasukkan ke dalam penilaian berupa estimasi biaya dan manfaat dalam hal
keuangan, probabilitas keberhasilan teknis dan pasar, daya tarik pasar, dan
kepentingan strategis bagi organisasi.
2. Pemberian bobot pada data tertentu yang lebih relevan daripada yang lain untuk
mencerminkan strategi perusahaan atau pandangan khusus perusahaan. Data
kemudian diproses untuk mendapatkan hasil.
3. Menjaga keseimbangan berbagai proyek, karena nilai relatif suatu proyek
berhubungan dengan proyek lain dan menjadi faktor penting dalam situasi
persaingan untuk sumber daya yang terbatas.

Pendekatan teknik yang digunakan akan membantu mengidentifikasi risiko, ketidakpastian

dan imbalan yang dapat dihasilkan, keputusan dan peluang masa depan yang menjamin
kesuksesan proyek. Pada pra-evaluasi proyek inovasi, tidak ada pendekatan tunggal yang
mutlak yang dapat memenuhi semua keadaan dan kondisi sehingga pendekatan apapun yang

Managing Innovation – R2
digunakan perlu ditambahkan adanya komunikasi. Berikut ini adalah karakteristik investasi
perusahaan dalam kegiatan inovasi yaitu:
• Ketidakpastian karena keberhasilan suatu proyek inovasi tidak dapat dipastikan
• Proses inovasi melibatkan tahapan berbeda yang memberikan hasil berbeda serta
memerlukan metode evaluasi yang berbeda pula
• Kompleksitas proses proyek inovasi sehingga memerlukan komunikasi lintas
fungsional

Alokasi sumber daya yang berhasil untuk inovasi tidak tergantug pada teknik yang
digunakan. Menurut Mitchell dan Hamilton, ada tiga kategori yang harus dibiayai oleh
perusahaan dalam proyek inovasi yaitu: pembangunan pengetahuan, penentuan posisi
strategis dan investasi pada usaha atau bisnis.
1. Pembangunan pengetahuan
Ini adalah tahap awal dan relatif murah untuk memelihara dan mempertahankan
keahlian dibidang yang mengarah pada peluang atau ancaman di masa depan.
Pengembangan pengetahuan misalnya pengembangan TI (Teknologi Informasi)
pada perusahaan manufaktur atau pengembangan pengetahuan bioteknologi pada
perusahaan farmasi. Terkait dengan finansial, pihak perusahaan dapat bergabung
pada kelompok akademis dan mengajukan bentuk hibah.
2. Penentuan Posisi Strategis
Tahap ini berada diantara membangun pengetahuan dan investasi bisnis. Dalam
tahap ini melibatkan R&D terapan dan menerapkan evaluasi kelayakan untuk
mengurangi ketidaktahuan teknis dan untuk membangun kompetensi internal
organisasi sehingga perusahaan mampu mentransformasi kompetensi teknis
menjadi investasi yang menguntungkan. Pada tahap ini biaya akan lebih tinggi dari
pada tahap membangun pengetahuan tapi lebih rendah dari pada investasi bisnis.
3. Investasi Bisnis
Ini adalah tahap menyeluruh meliputi pengembangan, produksi dan pemasaran
produk, proses dan layanan yang baru atau lebih baik. Ditandai dengan biaya relatif
besar dan dievalusi dengan metode alat keuangan konvensional seperti NPV (Net

Managing Innovation – R2
 Present Value), dimana mengukur potensi biaya dan manfaat yang didapatkan
dalam melanjutkan proyek. Keputusan melanjutkan proyek diambil oleh divisi yang
menanggung biaya dan mengharapkan manfaatnya. Penggunaan
sumber daya skala besar sehingga pemantauan proses proyek dilakukan secara hati
hati dan tertutup.

Perusahaan perlu menerapkan pendekatan atau metode yang tepat dan harus disesuaikan
dengan berbagai jenis proyek dan perubahan lingkungan perusahaan sehingga hal ini tidak
menimbulkan kerugian waktu dan sumber daya.

7.2. SERVICE INNOVATION

Tren ketenagakerjaan pada perusahaan di beberapa Negara saat ini telah menunjukkan
perpindahan dari kegiatan manufaktur, konstruksi, pertambangan dan pertanian menuju ke
konsep layanan termasuk kegiatan ritel, keuangan, transportasi, komunikasi, hiburan, dan
layanan publik lainnya. Kecenderungan perpindahan ini karena manufaktur telah menjadi
efisien dan sangat otomatis.

Inovasi layanan bukan hanya sekedar penggunaan teknologi informasi (TI). Investasi TI
dalam layanan memberikan kekecewaan dan menghasilkan perdebatan luas tentang
penyebabnya dan solusi potensial yang disebut dengan ‘paradoks produktivitas’ (artinya
fenomena ketidakseimbangan antara investasi yang dikeluarkan dengan output atau hasil
yang diperoleh secara signifikan) dalam layanan. Pada inovasi layanan, terjadi perbedaan
signifikan dengan cara pelanggan menggunakan dan merasakan layanan yang diberikan.
Inovasi pada layanan menuntut investasi dalam keterampilan dan metode kerja untuk
mengubah model bisnis seperti perubahan pemasaran.

Terdapat perbedaan mendasar antara manufaktur dan layanan. Berikut ini karakteristik
layanan, yaitu:
1. Tangibilitas. Manufaktur menghasilkan barang berwujud, sedangkan layanan
sebagian besar tidak berwujud; hanya dapat dilihat atau dirasakan hasilnya.
Managing Innovation – R2
 2. Persepsi kinerja dan kualitas lebih penting dalam layanan khususnya perbedaan
antara harapan dan persepsi kinerja. Pelanggan menganggap suatu layanan yang
baik jika melebihi ekspetasi mereka. Persepsi kualitas layanan dipengaruhi oleh
aspek nyata (fasilitas, peralatan, karyawan), pelayanan atau responsif yang
membantu dan efisien, kompetensi, pengetahuan dan kesopanan staf dan
kemampuan untuk menyampaikan serta empati (perhatian).
3. Simultan/Serentak. Perbedaan antara produk dan konsumsi barang dan jasa
berbeda. Sebagian besar barang diproduksi dengan baik sebelum dikonsumsi,
didistribusikan, disimpan ataupun dijual. Sebaliknya layanan diproduksi dan
dikonsumsi serentak. Lebih sulit mengidentifikasi atau memperbaiki kesalahan
dalam layanan dan lebih sulit untuk mencocokkan penawaran dan permintaan.
4. Penyimpanan. Layanan yang tidak dapat disimpan misalnya kursi di maskapai
penerbangan.
5. Kontak pelanggan. Kegiatan manufaktur memiliki kontak rendah dengan
pelanggan. Sementara layanan menutut tingkat kontak yang tinggi dengan tingkat
dan durasi kontak bervariasi. Misalnya perawatan medis memerlukan kontak terus-
menerus atau sering namun layanan keuangan hanya kontak pada saat tertentu.
6. Lokasi. Karena kontak dengan pelanggan sering, produksi dan konsumsi layanan
hampir bersamaan, maka lokasi layanan sangat penting. Misalnya restoran, toko
ritel, gedung perbankan menjadi lebih dekat dengan pelanggan. Sebaliknya barang-
barang manufaktur diproduksi dan dikonsumsi di lokasi yang sangat berbeda,
sehingga pasar untuk barang- barang manufaktur lebih kompetitif dan global
sedangkan layanan bersifat lokal dan kurang kompetitif.

Penelitian mengidentifikasi empat jenis organisasi pada inovasi layanan. Masing masing
telah berevolusi dan memperoleh pratik-pratik baik yang cukup untuk dapat bertahan di
pasar tertentu.
1. Organisasi berorientasi pada pelanggan – mengurangi waktu yang dihabiskan di
pasar dan meningkatkan jasa pengiriman layanan dengan berfokus pada kebutuhan
pelanggan dan manajemen proyek.

Managing Innovation – R2
 2. Organisasi Kustomisasi mekanistik – mengurangi biaya dengan menetapkan
standar dan melalui keterlibatan pemasok dan pelanggan.
3. Organisasi berbagi pengetahuan hybrid – kombinasi inovasi dan efisiensi dengan
mempromosikan kerja tim dan berbagi pengetahuan.
4. Organisasi terintegrasi inovasi – meningkatkan inovasi dan kualitas melalui
kelompok lintas fungsi yang didukung oleh alat dan teknologi bersama namun
peningkatan koordinasi ini meningkatkan waktu dan biaya pengembangan layanan.

7.3. PROCESSES FOR NEW PRODUCT DEVELOPMENT

Salah satu tantangan utama yang dihadapi organisasi dalam pengembangan produk dan
proses baru adalah organisasi belum sepenuhnya siap dan mampu berevolusi melakukan ini
tetapi organisasi dipersiapkan untuk melayani beberapa kebutuhan operasional. Oleh karena
itu pengembangan produk dan proses baru, jarang terjadi pada organisasi. Proses
pengembangan produk atau layanan baru bergerak dari konsep ide ke konsep produk,
layanan atau proses yang sukses melalui proses bertahap untuk mengurangi ketidakpastian
melalui serangkaian tahap pemecahan masalah, bergerak melalui fase identifikasi, memilih
dan menuju implementasi, serta menghubungkan pasar dan teknologi yang terkait.

Dalam praktiknya, pengembangan produk dan layanan baru pada dasarnya merupakan
proses yang kompleks dan berulang. Berikut ini adalah empat tahap dalam proses
pengembangan produk dan layanan baru yaitu:

1. Pembuatan konsep – mengidentifikasi adanya peluang untuk produk dan layanan

baru
2. Penilaian dan seleksi proyek – menyaring dan memilih proyek yang memenuhi
kriteria tertentu
3. Pengembangan produk – menerjemahkan konsep yang dipilih ke dalam produk
fisik
4. Komersialisasi produk – menguji, meluncurkan dan memasarkan produk dan
layanan baru
Managing Innovation – R2
Pengembangan produk dan layanan baru yang sukses tidak hanya memerlukan perpaduan
pengelolaan karakteristik produk atau layanan seperti fokus produk, keunggulan tetapi juga
masalah organisasi yang lebih luas seperti sumber daya, implentasi dan kepemimpinan.
Mengelola hanya satu dari kontribusi utama namun tidak menjanjikan kesuksesan yang
konsisten. Pada gambar 7.1 menggambarkan beberapa faktor yang mempengaruhi
keberhasilan pengembangan produk baru.

Gambar 7.1 Faktor Kunci yang Mempengaruhi Keberhasilan

Pengembangan Produk Baru

Studi menemukan faktor-faktor berikut adalah yang memberikan pengaruh signifikan

terhadap kesuksesan pengembangan produk baru, yang diurutkan dari skala paling penting
sampai tidak terlalu penting, yaitu:

1. Keunggulan produk misalnya fitur unik atau kualitas lebih tinggi

2. Keahlian analisa pasar seperti segmen pasar, tren dan produk yang bersaing
3. Pengembangan konsep dan evaluasi
4. Potensi Pasar besar dan pertumbuhan
5. Informasi pasar seperti kebutuhan pelanggan dan keunggulan pesaing
Managing Innovation – R2
 6. Bersinergi dengan teknologi contohnya keterampilan dan sumber daya yang
memadai
7. Bersinergi dengan pemasaran
8. Pretesting/ pengujian awal pasar berupa umpan balik pelanggan, analisis dan
pembelajaran
9. Pengembangan dan perencanaan awal – integrasi lintas fungsi, jadwal dan tahapan
yang jelas
10. Peluncuran produk di pasar – mengupayakan promosi, distribusi, dan penjualan
11. Kemahiran kegiatan teknik – dalam merancang dan menguji coba
12. Dukungan keuangan dan manajemen yang kuat

Kegiatan pemasaran berfokus pada kebutuhan pelanggan, dan karena itu mesti dimulai
dengan analisis pelanggan dan upaya untuk menciptakan nilai dengan menyediakan produk
dan layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Konsep bauran pemasaran (marketing
mix) adalah seperangkat variabel yang dapat dikendalikan oleh perusahaan yang dikenal
dengan sebutkan Empat P (4P): product (produk), price (harga), place (tempat) dan promosi
(promotion). Keempat factor memungkinkan beberapa peluang lingkup inovasi. Inovasi
produk menghasilkan produk dan layanan baru atau lebih baik dan dapat mengubah dasar
persaingan. Inovasi produk memungkinkan beberapa ruang untuk penetapan harga premium,
dan proses inovasi dapat menghasilkan kepemimpinan harga. Inovasi dalam bidang logistic
atau distribusi dapat mempengaruhi cara suatu produk atau layanan disediakan bagi
pelanggan termasuk saluran distribusi dan point-of-sales (POS). Inovasi di bidang media
memberikan peluang baru untuk promosi.

Banyak alat dan teknik pemasaran yang standar namun memiliki keterbatasan utilitas untuk
pengembangan dan komersialisasi produk atau layanan baru atau yang rumit. Beberapa hal
berikut yang diidentifikasi merupakan kelemahan alat dan teknik pemasaran, yaitu:

Managing Innovation – R2
 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi karakteristik produk dan layanan baru
Alat pemasaran seperti analisis cojoint telah dikembangkan untuk variasi produk
atau ekstensi produk yang ada, dan oleh karena itu tidak banyak digunakan untuk
mengidentifikasi dan mengembangkan produk atau layanan baru.
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi pasar atau bisnis baru
Teknik pemasaran seperti segmentasi berlaku untuk produk dan pasar yang relatif
matang, dipahami dengan baik namun tidak bisa digunakan di pasar atau bisnis
baru.
3. Mempromosikan pembelian dan penggunaan produk dan layanan baru
Perbedaan tradisional antara teknik pemasaran konsumen dan bisnis didasarkan
pada karakteristik pelanggan atau pengguna, tetapi karakteristik inovasi dan
hubungan antara pengembang dan pengguna lebih penting dalam hal produk dan
layanan baru.

Untuk menilai kematangan pasar sangat sulit terutama karena masalah mendefinisikan batas-
batas pasar. Tingkat pertumbuhan nyata suatu pasar memberikan perkirakan yang baik
tentang tahapan dalam siklus hidup produk dan kematangan pasar. Secara umum, tingkat
pertumbuhan pasar yang tinggi dikaitkan dengan biaya R&D yang tinggi, biaya pemasaran
yang tinggi, peningkatan kapasitas investasi dan margin produk yang tinggi. Pada suatu
organisasi, ada korelasi yang signifikan antara pengeluaran untuk R&D, jumlah peluncuran
produk baru, dan ukuran kinerja keuangan seperti nilai tambah dan nilai pasar.

Pada gambar 7.2 memberikan informasi bagaimana teknologi dan pasar mempengaruhi
proses pengembangan dan komersialisasi suatu produk atau layanan. Setiap kuadran
menimbulkan masalah yang berbeda dan akan menutut berbagai teknik untuk
pengembangan dan komersialisasi.

Managing Innovation – R2
Gambar 7.2 Bagaimana Teknologi dan Pasar dapat Mempengaruhi Proses Komersialisasi

1. Diferensiasi. Produk dan layanan bersaing dalam kualitas dan fitur seperti
pengemasan, harga dan promosi.
2. Arsitektural. Menerapkan dan mengkombinasikan teknologi untuk membuat produk
atau layanan baru. Persaingan pada ceruk pasar tertentu dan hubungan yang erat
dengan pelanggan.
3. Teknologi. Teknologi dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dikenal. Produk dan layanan bersaing berdasarkan kinerja, bukan harga atau kualitas.
Inovasi didoreong oleh pengembang.
4. Kompleksitas. Teknologi dan pasar saling melengkapi. Pengembangan produk dan
layanan multimedia adalah contoh dari kerja sama teknologi dan pasar baru tersebut.

Managing Innovation – R2
7.4. DEVELOPING THE BUSINESS PLAN

Suatu perencanaan bisnis diawali dengan mengembangkan rencana bisnis formal untuk
mendapatkan dukungan atau pendanaan untuk proyek atau usahanya. Namun, dalam
pratiknya, perencanaan bisnis memiliki fungsi yang jauh lebih penting dan dapat membantu
mencapai tujuan, menjadi kebutuhan operasional dan mendukung pengambilan keputusan
berikutnya.

Rencana bisnis dapat membantu untuk membuat risiko dan peluang bisnis disampaikan
secara langsung, memaparkan setiap optimisme dan menghindari perselisihan mengenai
tanggung jawab dan imbalan.

Rencana bisnis relatif singkat, tidak lebih dari 10 – 20 halaman dan dimulai dengan
ringkasan eksekutif, bagian produk, pasar, teknologi, pengembangan, produksi, pemasaran,
sumber daya manusia, perkiraan keuangan dengan rencana darurat, dan jadwal serta
persyaratan pendanaan. Rencana bisnis formal akan mencakup bagian-bagian sebagai
berikut:
1. Detail produk atau layanan
2. Penilaian peluang pasar
3. Identifikasi target pelanggan
4. Hambatan untuk masuk dan analisis pesaing
5. Pengalaman, keahlian dan komitmen tim manajemen
6. Strategi untuk penetapan harga, distribusi dan penjualan
7. Identifikasi dan perencanaan untuk risiko-risiko utama
8. Perhitungan arus kas termasuk analisis titik impan (break-even point) dan analisis
sensitivitas.
9. Persyaratan keuangan bisnis dan sumber daya lainnya

Peramalan masa depan memiliki peran sentral dalam perencanaan bisnis untuk inovasi.
Kebanyakan output prediksi yang dibuat kurang bernilai dibandingkan dengan proses
peramalan itu sendiri. Peramalan harus menyediakan kerangka kerja untuk mengumpulkan

Managing Innovation – R2
dan berbagi data, memperdebatkan interpretasi dan membuat asumsi, tantangan dan risiko
lebih eksplisit.

Pilihan metode peramalan yang paling tepat tergantung pada hal-hal berikut:
• Apa yang mau diramalkan (objek)
• Tingkat perubahan teknologi dan pasar
• Ketersediaan dan keakuratan data informasi
• Jangka waktu perencanaan perusahaan
• Sumber daya yang tersedia selama proses peramalan

Beberapa jenis metode peramalan dijelaskan di bawah ini beserta kegunaan dan keterbatasan
metode masing masing. Metode peramalan yang paling umum digunakan sebagai berikut:

1. Survei pelanggan atau pasar

Sebagian besar perusahaan melakukan survei pelanggan. Di pasar konsumen,
pelanggan tidak dapat mengartikulasikan kebutuhan masa depan mereka. Sementara
di pasar industri, pelanggan cenderung lebih siap untuk menginformasikan
kebutuhan mereka di masa depan dan akibatnya inovasi bisnis-ke-bisnis (B2B)
sering berasal dari pelanggan.
2. Analisis internal misalnya dengan brainstorming
Metode peramalan dengan brainstorming bertujuan untuk mencari masalah spesifik
atau untuk mengidentifikasi produk atau layanan baru. Kegiatan brainstorming
dilakukan sekelompok kecil para ahli berkumpul bersama dan bertukar pikiran.
3. Metode Delphi dan pendapat para pakar
Pendapat para ahli atau metode Delphi berguna dimana ada banyak ketidakpastian
atau perencanaan jangka waktu lama. Metode Delphi digunakan dimana pendapat
para ahli diperlukan untuk mempersingkat waktu, probabilitas, dan identifikasi
tujuan teknologi masa depan atau kebutuhan konsumen dan faktor-faktor yang
mungkin mempengaruhi pencapaian mereka. Proses dalam metode Delphi adalah
proses yang berulang-ulang dan mungkin terdiri dari beberapa babak atau putaran
hingga akhirnya mencapai kesepakatan bersama. Tujuan dari proses berulang-ulang

Managing Innovation – R2
 ini untuk memperjelas masalah serta mengidentifikasikan bagian yang disepakati
atau bagian mana yang tidak disetujui dan secara bertahap menemukan kesepakatan
bersama.
4. Metode Pengembangan scenario
Metode skenario merupakan deskripsi yang konsisten secara internal tentang
kemungkinan perubahan masa depan. Data yang dikumpulkan meliputi data
kuantitatif dan analisis serta asumsi dan penilaian kualitatif seperti pendorong sosial,
teknologi, ekonomi, lingkungan dan politik. Pengembangan skenario bukan semata-
mata prediksi, karena mengasumsikan masa depan. Artinya bahwa perencanaan
skenario bukan hanya tentang menulis skenario di mana depan, tetapi sesuatu yang
lebih erat kaitannya dengan perencanaan strategis.

Selain metode peramalan, pemahaman yang lebih baik tentang mengapa dan bagaimana
inovasi diadopsi atau tidak dapat membantu kita mengembangkan rencana yang lebih
realistis. Untuk merencanakan inovasi yang lebih baik, diperlukan pemahaman yang lebih
dalam tentang faktor-faktor apa yang mendorong dan menghambat adopsi dan bagaimana ini
mempengaruhi dalam pasar dan populasi yang berbeda.

Hambatan untuk adopsi inovasi sebagai berikut:

1. Hambatan ekonomi: biaya dan manfaat sosial, akses informasi dan insentif yang
tidak memadai
2. Hambatan perilaku: motivasi, rasionalitas, penolakan, prioritas, kecenderungan
untuk berubah atau berisiko
3. Hambatan organisasi: tujuan, rutinitas, kekuasaan dan pengaruh, budaya dan
pemangku kepentingan
4. Hambatan struktural: infrastruktur, sunk-cost (biaya hangus) dan tata kelola.

Sejumlah karateristik inovasi yang telah ditemukan mempengaruhi proses difusi inovasi
yaitu:

Managing Innovation – R2
1. Keunggulan / keuntungan relative
Keuntungan relatif adalah mengenai sejauh mana inovasi memberikan manfaat
lebih baik daripada produk yang digantikan atau produk yang bersaing. Manfaat
ekonomi seperti pengembalian biaya atau keuangan, ataupun manfaat non-ekonomi
seperti kenyamanan, kepuasan dan prestise sosial. Semakin besar keuntungan yang
dirasakan, semakin cepat tingkat adopsi.
2. Kompatibilitas
Kompatibilitas adalah sejauh mana inovasi dianggap konsisten dengan nilai-nilai
yang ada, pengalaman dan kebutuhan pelaku adopsi. Kompatibilitas terbagi dalam
keterampilan dan praktik nilai serta norma. Sejauh mana inovasi sesuai dengan
keterampilan, peralatan, prosedur, dan criteria kinerja yang ada pada pelaku adopsi
adalah hal penting. Ketidaksesuaian yang signifikan antara inovasi dan pelaku
adopsi akan membutuhkan perubahan dalam inovasi atau organisasi atau kedua-
duanya.
3. Kerumitan atau kompleksitas
Kompleksitas adalah tingkat dimana suatu inovasi dianggap sulit dipahami atau
digunakan. Secara umum, inovasi lebih dipahami dan diadopsi lebih cepat oleh
pengguna potensial dari pada yang membutuhkan adaptasi, keterampilan dan
pengetahuan baru.
4. Trialabilitas atau dapat diujicoba
Triabilitas adalah tingkat dimana suatu inovasi dapat diujicoba secara terbatas.
Suatu inovasi yang dapat diujicobakan akan mengurangi ketidakpastian dan
memungkinkan pembelajaran sambil bekerja. Inovasi yang dapat diujicobakan
umumnya akan diadopsi lebih cepat dari pada yang tidak bisa.
5. Dapat diobservasi atau diamati
Dapat diamati artinya sejauh mana hasil inovasi terlihat oleh orang lain. Semakin
mudah bagi orang lain untuk melihat manfaat dari suatu inovasi, semakin besar
kemungkinan akan diadopsi.

Managing Innovation – R2
 KESIMPULAN

Rencana bisnis baik untuk formal maupun informal akan membantu mengartikulasikan,
berbagi, dan memperdebatkan asumsi, tujuan dan sumber daya utama dari usaha baru. Juga
bermanfaat untuk menarik dukungan dan sumber daya.
Proses inovasi lebih kompleks dari pada mendekteksi adanya sinyal inovasi. Perencanaan
bisnis yang efektif dalam kondisi ketidakpastian menuntut pemahaman dan manajemen yang
menyeluruh tentang dinamika inovasi termasuk konsepsi, pengembangan, adopsi dan difusi.
Adopsi dan difusi suatu inovasi tergantung pada karakteristik inovasi, sifat pelaku adopsi dan
proses komunikasi. Keuntungan relatif, kompatibilitas, kompleksitas, dapat diuji coba dan dapat
diamati merupakan hal yang mempengaruhi laju difusi.
Metode peramalan membantu dalam identifikasi dan penilaian peluang pasar dan potensi
persaingan mulai dari riset pasar sederhana hingga perencanaan skenario. Perusahaan berupaya
meramalkan pengembangan dan adopsi inovasi namun sulit. Metode peramalan yang kerap
digunakan yaitu metode Delphi dan pakar serta metode perencanaan skenario sangat relevan
dengan proyek inovasi dan keberlanjutan.
Sejumlah besar penelitian manajemen tentang masalah pengembangan produk dan
layanan baru, tidak ada jaminan kesuksesan dengan menggunakan berbagai metode atau teknik,
tetapi jika dikelola dengan baik, peluang keberhasilan akan meningkat. Layanan dan produk
berbeda dalam beberapa hal terutama wujud dan tidak berwujud serta manfaat yang dirasakan.

Managing Innovation – R2
 DAFTAR PUSTAKA

Joe Tidd and John Bessant. (2018). Managing Innovation: integrating technological, market
and organizational change. 06. Wiley. ISBN: 9781119379454. Chapter 9-10.

Managing Innovation – R2