CHAPTER 3

PROJECT MANAGEMENT

Disusun Oleh :

Devina Halim 201850044

Griselda Arianti Fauzi 201850102

Angela Natalia 201850110

Shania Florensa 201850112

PSSI, Senin 10.30, 503

Trisakti School of Management

Jakarta 2019
CHAPTER 3 “PROJECT MANAGEMENT “

WHY MANAGERS MUST UNDERSTAND PROJECT MANAGEMENT.........2

WHAT IS A PROJECT...........................................................................................2
Project Variabels..................................................................................................3
WHAT IS PROJECT MANAGEMENT?................................................................5
PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS..........................................5
Scope management...............................................................................................6
Time management................................................................................................8
Cost management...............................................................................................10
Quality Management..........................................................................................11
Human Resource Management..........................................................................11
Communication Management............................................................................13
Risk Management...............................................................................................13
Procurement Management..................................................................................15
Project Integration Management........................................................................17

1
WHY MANAGERS MUST UNDERSTAND PROJECT
MANAGEMENT

Project adalah cara sebagian besar pekerjaan organisasi dilakukan.

Manajemen proyek yang baik adalah kekuatan positif yang memungkinkan
organisai anda mendapatkan dari hasil upayanya. Sayangnya, proyek-proyek
terkait tidak selalu berhasil. Kelompok Standish telah melacak tingkat tingkat
keberhasilan proyek-proyek IT selama lebih dari 20 tahun, dan meskipun tingkat
keberhasilan telah meningkat dari waktu ke waktu karena peningkatan metode,
pelatihan, dan peralatan. Institut manajemen proyek juga menemukan celah antara
apa yang harus dilakukan organisasi dengan menyelaraskan proyek dengan
strategi organisasi.

Penelity Gary Hamel dan C.K Prahalad mendefinisikan istilah kompetensi

inti yang berarti sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan dengan baik dan
memberikan manfaat bagi pelanggan, sulit ditiru pesaing, dan dapat dimanfaatkan
secara luas ke banyak produk dan pasar. Saat ini, banyak organisasi mengakui
manajemen proyek sebagai salah satu kompetinsi inti mereka dan melihat
kemampuan mereka untuk mengelola proyek dengan lebih baik sebagai cara
untuk mencapai keunggulan atas pesaing dan memberikan nilai lebih besar kepada
pemegang saham dan pelaggan. Akibatnya, mereka menghabiskan banyak upaya
mengidentifikasi manajer proyek potensial dan kemudian melatih dan
mengembangkan mereka. Bagi banyak manajer, kemampuan mereka untuk
mengelola proyek secara efektif adalah kunci keberhasilan mereka dalam suatu
organisasi.

WHAT IS A PROJECT

Sebuah proyek adalah upaya sementara yang dilakukan untuk menciptakan

produk, layanan yang unik. Setiap proyek berusaha untuk mencapai tujuan bisnis
tertentu dan tunduk pada batasan tertentu, seperti total biaya dan tanggal
penyelesaian. Organisasi harus selalu membuat hubungan yang jelas antara tujuan,
sasaran, dan proyek bisnis, juga harus konsisten dengan strategi bisnis. Misalnya

2
organisasi mungkin memiliki tujuan bisnis untuk meningkatkan layanan
pelanggan dan menawarkan tingkat layanan dengan konsisten yang melebihi
ekspetasi pelanggan.

Proyek berbeda dari kegiatan operasional, yang merupakan kegiatan

berulang yang dilakukan berulang kali. Proyek tidak berulang, mereka mencapai
akhir yang pasti setelah tujuan proyek terpenuhi atau terbatalkan. Proyek dayang
dalam semua ukuran dan tingkat kompleksitas. Contohnya :

 Seorang manajer operasi memimpin sebuah proyek untuk melakukan

outsourcing bagian dari operasi perusahaan ke produsen kontrak.
 Sebuah rumah sakit menjalankan proyek untuk memuat aplikasi pada
telepon pintar yang memungkinkan mereka mengakses data pasien dimana
saja
 Seorang manajer menyelesaikan proyek untuk memasukkan anggaran
departementnya ke dalam template spreadsheet yang telah di format
sebelumnya
 Seorang asisten staff memimpin sebuah proyek untuk merencanakan
pertemuan penjualan tahunan

Project Variabels

5 parameter yang sangat terkait menentukan proyek : Ruang lingkup

(scope), biaya (cost), waktu(time), kualitas (quality), dan ekspetasi (expectation).
Jika salah satu dari parameter ini berubah untuk suatu proyek, harus ada
perubahan yang sesuai dalam satu atau lebih dari parameter lainnya.

 Scope

Lingkup proyek adalah definisi tugas mana dan tugas mmana yang tidak termasuk
dalam proyek. Lingkup proyek adalah penentu utama faktor-faktor proyek lainnya
dan harus ditentukan dengan cermat untuk memastikan bahwa proyek memenuhi
tujuan-tujuan esensialnya. Secara umum, semakin besar cakupan proyek, semakin
sulit untuk memenuhi biaya, jadwal, kualitas, dan harapan pemangku
kepentingan.

3
  Cost

Biaya-biaya proyek mencakup semua modal, biaya, dan biaya silang internal yang
terkait dengan bangunan, operasi, pemeliharaan dan dukungan proyek. Modal
adalah uang yyang digunakan untuk membeli aset yang muncul di neraca
organisasi dan disusutkan selama umur aset. Barang modal biasanya memiliki
manfaat setidaknya beberapa tahun.

Banyak organisasi menggunakan sistem biaya silang internal untuk

memperhitungkan biayya karyawan yang ditugaskan untuk suatu proyek.
Organisasi memiliki proses dan mekanisme yang berbeda untuk penganggaran
dan pengendalian masing-masing ketiga jenis biaya: modal, biaya, dan biaya
silang internal. Uang dari anggaran untuk satu jenis biaya tidak dapat digunakan
untuk membayar barang yang terkait dengan jenis biaya lain.

 Time

Waktu proyek seringkali merupakan kendala kritis. Misalnya, di sebagian besar

organisasi, proyek yang melibatkan keuangan dan akuntansi harus dijadwalkan
untuk menghindari konflik dengan operasi yang terkait dengan penutupan buku
akhir kuartal.

 Quality

Kualitas proyek dapat definisikan sebagai sejauh mana proyek memenuhi

kebutuhan penggunanya. Kualitas proyek yang menghadirkan sistem yang
berhubungan dengan IT dalam didefinisikan dalam hal fungsionalitas sistem, fitur,
output sistem, kinerja, keandalan dan pemeliharaan.

 User expectation

Ketika proyek dimulai, para pemangku kepentingan akan membentuk harapan

atau sudah memiliki harapan tentang bagaimana proyek akan dilakukan dan
bagaimana hal itu akan mempengaruhi mereka. Manajer proyek dapat mengikuti
proses pengembangan yang lebih interaktif yang mengharuskan pengguna untuk

4
membantu menentukan persyaratan sistem, mengevaluasi opsi sistem, mencoba
prototipe sistem, mengembangkan dokumentasi pengguna dan menetapkan serta
melakukan tes penerimaan pengguna.

Sangat penting bagi keberhasilan proyek untuk mengidentifikasi harapan

pemangku kepentingan utama dan anggota tim. Jika ada perbedaan, mereka harus
diselesaikan untuk menghindari masalah dan kesalahpahaman dimasa depan.
Lima parameter tersebut semuanya saling terkait erat.

WHAT IS PROJECT MANAGEMENT?

Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan, keterampilan, dan teknik
untuk kegiatan proyek untuk memenuhi persyaratan proyek. Manajer proyek
harus memberikan solusi yang memenuhi ruang lingkup spesifik, biaya, waktu,
dan sasaran kualitas sambil mengelola harapan pemegang saham proyek (orang-
orang yang terlibat dalam proyek atau mereka yang terpengaruh oleh hasilnya).
Inti dari kegiatan artistik adalah melibatkan kreativitas dan kebebasan
tinggi untuk melakukan apa pun yang dirasakan artis. Bagian dari manajemen
proyek dapat dianggap sebagai seni, karena manajer proyek harus menerapkan
keterampilan intuitif yang bervariasi dari proyek ke proyek dan bahkan dari
anggota tim ke anggota tim. "Seni" manajemen proyek juga melibatkan keahlian
menjual dan psikologi dalam meyakinkan orang lain tentang kebutuhan untuk
berubah dan bahwa proyek ini tepat untuk dilakukan.
Manajemen proyek juga merupakan bagian dari ilmu pengetahuan karena
menggunakan waktu yang terbukti, proses dan teknik yang berulang untuk
mencapai tujuan proyek. Dengan demikian, satu tantangan untuk manajemen
proyek yang sukses adalah mengenali kapan harus bertindak sebagai seniman dan
mengandalkan insting sendiri, versus kapan harus bertindak sebagai ilmuwan dan
menerapkan prinsip dan praktik manajemen proyek yang mendasar.

PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS

Menurut Institut Manajemen Proyek, manajer proyek harus
mengoordinasikan sembilan bidang keahlian: ruang lingkup, waktu, biaya,
kualitas, sumber daya manusia, komunikasi, risiko, pengadaan, dan integrasi.

5
 Scope

Procure
Time
-ment

Risk Integration Cost

Commu-
Quality
nications
Human
Resour-
ces

Scope management
Manajemen ruang lingkup mencakup mendefinisikan pekerjaan yang harus
dilakukan sebagai bagian dari proyek dan kemudian mengendalikan pekerjaan
agar tetap dalam ruang lingkup yang disepakati. Kegiatan utama meliputi inisiasi,
perencanaan ruang lingkup, definisi ruang lingkup, verifikasi ruang lingkup, dan
kontrol perubahan ruang lingkup.
Dekomposisi fungsional adalah teknik yang sering digunakan untuk
mendefinisikan ruang lingkup sistem informasi dengan mengidentifikasi proses
bisnis yang akan dipengaruhi.
Untuk membuat bagan dekomposisi fungsional, mulailah dengan nama
sistem dan kemudian identifikasi proses tingkat tertinggi yang akan dilakukan.
Setiap proses harus diberi nama "kata kerja subjek" dua kata yang dengan jelas
mendefinisikan proses tersebut. Selanjutnya, pecah proses-proses tingkat tinggi
ke dalam sub-proses tingkat yang lebih rendah. Biasanya, tiga atau empat tingkat
dekomposisi cukup untuk menentukan ruang lingkup sistem.
Untuk menghindari masalah yang terkait dengan perubahan dalam ruang
lingkup proyek, proses perubahan ruang lingkup formal harus ditentukan sebelum
proyek dimulai. Manajer proyek dan manajer bisnis utama harus memutuskan

6
 apakah mereka akan mengizinkan perubahan ruang lingkup kapan saja selama
proyek, hanya pada tahap awal proyek, atau tidak sama sekali. Imbalannya adalah
semakin banyak fleksibilitas yang Anda izinkan untuk perubahan ruang lingkup,
semakin besar kemungkinan proyek akan memenuhi kebutuhan pengguna akan
fitur dan kinerja. Namun, proyek ini akan lebih sulit untuk diselesaikan dalam
perubahan waktu dan kendala anggaran karena lebih sulit untuk mencapai target
yang bergerak.
Proses perubahan harus menangkap definisi yang jelas tentang perubahan
yang diminta, siapa yang memintanya, dan mengapa. Jika tim proyek telah
memutuskan untuk tidak mengizinkan perubahan ruang lingkup selama prosedur,
maka setiap perubahan ruang lingkup yang diminta diajukan dengan perubahan
yang diminta lainnya. Setelah proyek asli selesai, seluruh rangkaian perubahan
ruang lingkup yang diminta dapat ditinjau dan tim proyek dapat memutuskan, jika
ada, dari kandil yang akan diimplementasikan dan kapan. Seringkali, lebih murah
untuk memulai satu proyek untuk mengimplementasikan berbagai perubahan
terkait daripada memulai beberapa proyek independen.

Stock
Management
System

Manage
Manage Stock
Suppliers

Add New Update Supplier

Check Stock Order Stock
Supplier Data

Receive Stock Store Stock Delete Supplier

bagan dekomposisi fungsional

7
Time Management
Manajemen waktu termasuk menentukan tanggal penyelesaian yang dapat
dicapai yang dapat diterima oleh para pemangku kepentingan proyek,
mengembangkan jadwal proyek yang bisa dilaksanakan, dan memastikan
penyelesaian proyek yang tepat waktu. Manajemen waktu proyek yang berhasil
membutuhkan pengidentifikasian tugas-tugas khusus yang harus diselesaikan oleh
anggota tim proyek dan / atau sumber daya lainnya; mengurutkan tugas-tugas ini,
dengan mempertimbangkan dependensi tugas atau tenggat waktu perusahaan;
memperkirakan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap
tugas, termasuk orang, bahan, dan peralatan; memperkirakan waktu yang telah
berlalu untuk menyelesaikan setiap tugas; menganalisis semua data ini untuk
membuat jadwal proyek; dan mengendalikan dan mengelola perubahan jadwal
proyek.
Semakin besar proyek, semakin besar kemungkinan perencanaan yang
buruk akan menyebabkan masalah yang signifikan. Proyek yang dikelola dengan
baik menggunakan alat dan teknik perencanaan yang efektif, termasuk jadwal,
tonggak, dan tenggat waktu. Jadwal proyek diperlukan untuk menyelesaikan
proyek dengan tenggat waktu yang ditentukan, menghindari pengerjaan ulang,
dan memastikan bahwa orang tahu apa yang harus dilakukan dan kapan
melakukannya. Tonggak sejarah proyek adalah tanggal kritis untuk
menyelesaikan bagian utama dari proyek, seperti desain program, pengkodean,
pengujian, dan rilis (untuk proyek pemrograman). Batas waktu proyek adalah
tanggal seluruh proyek harus diselesaikan dan operasional (ketika organisasi dapat
berharap untuk mulai memetik manfaat dari proyek.)
Dalam proyek pengembangan sistem, setiap kegiatan diberi waktu mulai
paling awal dan waktu selesai paling awal. Setiap kegiatan juga dialokasikan
waktu kendur, yang merupakan jumlah waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa
menunda seluruh proyek. Jalur kritis suatu proyek terdiri dari semua kegiatan
yang, jika ditunda, akan menunda seluruh proyek. Kegiatan-kegiatan ini tidak
memiliki waktu kendur. Setiap masalah dengan aktivitas jalur kritis akan

8
menyebabkan masalah untuk seluruh proyek. Untuk memastikan bahwa kegiatan
jalur kritis selesai tepat waktu, manajer proyek menggunakan pendekatan dan alat
tertentu seperti GanttProject, Microsoft Project, ProjectLibre, atau Webplanner
untuk membantu menghitung atribut proyek kritis ini.
Meskipun langkah-langkah pengembangan sistem tampak langsung, proyek
yang lebih besar dapat menjadi rumit, membutuhkan ratusan atau ribuan kegiatan
terpisah. Untuk upaya pengembangan sistem ini, metode dan alat manajemen
proyek formal sangat penting. Pendekatan formal yang disebut Program Evaluasi
dan Teknik Review (PERT) menciptakan tiga perkiraan waktu untuk suatu
kegiatan: waktu sesingkat mungkin, waktu paling mungkin, dan waktu terlama
mungkin. Rumus kemudian diterapkan untuk menentukan perkiraan waktu PERT
tunggal. Gantt chart adalah alat grafis yang digunakan untuk perencanaan,
pemantauan, dan koordinasi proyek; pada dasarnya kotak yang berisi daftar
kegiatan dan tenggat waktu.
Setiap kali tugas selesai, penanda seperti garis gelap ditempatkan di sel kisi
yang tepat untuk menunjukkan penyelesaian tugas. Pengembangan struktur
rincian kerja adalah kegiatan penting yang diperlukan untuk manajemen waktu
yang efektif. Work breakdown structure (WBS) adalah garis besar pekerjaan
yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek. Anda mulai dengan memecah
proyek menjadi berbagai tahap atau kelompok kegiatan yang perlu dilakukan.
Kemudian, Anda mengidentifikasi tugas-tugas yang terkait dengan setiap tahap
proyek. Tugas biasanya membutuhkan satu minggu atau kurang untuk
menyelesaikan dan menghasilkan hasil yang dapat disampaikan (hasil nyata
seperti bagan alur atau rencana pelatihan pengguna akhir). Kemudian tugas dalam
setiap tahap diurutkan. Akhirnya, tugas pendahulu apa pun diidentifikasi (ini
adalah tugas yang harus diselesaikan sebelum tugas Jater dapat dimulai.) Sebagai
contoh, pengujian unit kode program tidak dapat dimulai sampai program
dikodekan, dikompilasi, dan didebug. Selanjutnya Anda harus menentukan
berapa lama setiap tugas dalam WBS akan berlangsung.
Dengan demikian, membangun WBS memungkinkan Anda untuk melihat
proyek dengan sangat rinci untuk mendapatkan gambaran lengkap dari semua

9
pekerjaan yang harus dilakukan. Pengembangan WBS adalah pendekatan lain
untuk mendefinisikan ruang lingkup proyek (pekerjaan yang tidak termasuk
dalam WBS berada di luar ruang lingkup proyek.)
Contoh Work Breakdown Structure

Cost Management
Manajemen biaya termasuk mengembangkan dan mengelola anggaran
proyek. Area ini melibatkan perencanaan sumber daya, estimasi biaya,
penganggaran biaya, dan pengendalian biaya. Seperti dibahas sebelumnya,
anggaran yang terpisah harus ditetapkan untuk masing-masing dari ketiga jenis
biaya (modal, pengeluaran, dan biaya silang internal) dan uang dalam satu
anggaran tidak dapat digunakan untuk membayar jenis biaya lainnya.
Satu pendekatan untuk memperkirakan biaya menggunakan WBS untuk
memperkirakan semua biaya (modal, biaya, dan biaya silang) yang terkait dengan
penyelesaian setiap tugas. Pendekatan ini dapat membutuhkan sejumlah
pekerjaan terperinci yang adil, seperti menentukan tingkat per jam dari setiap
sumber daya yang ditugaskan untuk tugas tersebut dan mengalikannya dengan
jam kerja sumber daya tersebut pada tugas tersebut. memperkirakan biaya per
unit untuk persediaan dan mengalikannya dengan jumlah unit yang dibutuhkan,
dan sebagainya. Jika memungkinkan; orang-orang yang akan menyelesaikan
tugas harus diizinkan untuk memperkirakan durasi waktu dan biaya terkait.
Pendekatan ini membantu mereka untuk lebih memahami tugas-tugas yang
diharapkan akan mereka selesaikan, memberi mereka beberapa tingkat kendali

10
dalam menentukan bagaimana pekerjaan akan dilakukan, dan mendapatkan
"dukungan" mereka terhadap jadwal dan anggaran proyek.

Quality Management

Manajemen kualitas memastikan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan

yang telah dilakukan. Proses ini melibatkan :

 Perencanaan Kualitas : melibatkan menentukan standar kualitas mana

yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana mereka akan
dipenuhi.
 Jaminan Kualitas : mencakup evaluasi kemajuan proyek secara
berkelanjutan untuk memastikan bahwa proyek itu memenuhi standar
kualitas yang diidentifikasi.
 Kontrol Kualitas : melibatkan memeriksa hasil proyek untuk memastikan
bahwa mereka memenuhi standar kualitas yang diidentifikasi.

Daftar periksa yang berguna untuk menilai validitas persyaratan sistem

mencakup pertanyaan-pertanyaan berikut:

 Apakah persyaratan tersebut menggambarkan sesuatu yang sebenarnya

dibutuhkan oleh pelanggan?
 Apakah persyaratan didefinisikan dengan benar?
 Apakah persyaratan konsisten dengan persyaratan lain?
 Apakah persyaratan sudah ditentukan sepenuhnya?
 Apakah persyaratan dapat diverifikasi (dapat diuji)?
 Apakah persyaratan dapat dilacak kembali ke kebutuhan pengguna?

Human Resource Management

Manajemen sumber daya manusia adalah tentang membuat penggunaan

yang paling efektif dari orang-orang yang terlibat dalam proyek.

Ini termasuk perencanaan organisasi, akuisisi staf, dan pengembangan teh.

Manajer proyek harus mampu membangun tim proyek yang memiliki staf dengan
perpaduan keterampilan dan pengalaman yang tepat dan kemudian melatih,

11
mengembangkan, melatih, dan mos. Anggota tim harus dipilih berdasarkan
keahlian mereka dalam teknologi yang dibutuhkan untuk proyek, pemahaman
mereka tentang area busin yang dipengaruhi oleh proyek, keahlian mereka dalam
area spesifik proyek, dan kemampuan mereka untuk bekerja dengan baik dalam
tim.

Model yang berguna untuk menggambarkan bagaimana tim

mengembangkan dan berevolusi adalah model forming-storming-norming-
performing, yang pertama kali diusulkan oleh Bruce Tuckman (Gambar 3-7).

Selama tahap forming, tim bertemu untuk belajar tentang proyek,

menyetujui tujuan, dan mulai mengerjakan tugas proyek. Anggota tim bekerja
secara independen satu sama lain dan fokus pada peran atau tugas mereka tanpa
memahami apa yang orang lain coba lakukan. Manajer proyek tim pada tahap
pembentukan cenderung sangat terarah dan memberi tahu anggota apa yang perlu
dilakukan. Jika tim tetap dalam tahap ini, itu tidak mungkin berkinerja baik, dan
itu tidak akan pernah mengembangkan solusi menyeluruh untuk masalah atau
secara efektif menyelesaikan serangkaian prioritas dan kendala yang saling
bertentangan. Tim telah bergerak ke storming tahap penyerbuan ketika mengakui
bahwa ada perbedaan pendapat di antara
anggota tim dan memungkinkan ide-ide ini
untuk bersaing untuk dipertimbangkan.

Seorang manajer proyek yang tidak

berpengalaman, tidak menyadari apa yang
sedang terjadi, mungkin menyerah, merasa
bahwa tim tidak akan pernah bekerja sama
secara offektif. Manajer proyek dan
anggota tim harus toleran terhadap satu sama lain, mereka mengeksplorasi
perbedaan mereka. Manajer proyek mungkin perlu terus menjadi sangat arahan.
Manajer proyek dapat menjadi kurang terarah dan dapat mengharapkan tim
kepada anggota untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab dalam
pengambilan keputusan.

12
 Anggota Peam akan mengajukan pertanyaan penting seperti "Masalah apa
yang seharusnya kita selesaikan secara netral?" "Bagaimana kita bisa bekerja
sama dengan baik?" "Eadership proyek seperti apa yang akan kami terima?" Tim
mungkin berdebat dan berjuang, sehingga ini bisa menjadi waktu yang tidak
menyenangkan bagi semua orang. Seorang manajer proyek yang tidak
berpengalaman, tidak menyadari apa yang sedang terjadi, mungkin menyerah,
merasa bahwa tim tidak akan pernah bekerja sama secara offektif. Manajer
proyek dan anggota tim harus toleran terhadap satu sama lain, mereka
mengeksplorasi perbedaan mereka. Manajer proyek mungkin perlu terus menjadi
sangat arahan. Jika panggung, de anggota tim individu menyerah penilaian dan
pendapat mereka sebelumnya. Tim selamat dari tahap penyerbuan, mungkin
memasuki tahap norming. Selama ini Lors yang merasa perlu untuk mengambil
kendali tim menyerah dorongan ini. Anggota tim membersihkan perilaku mereka
terhadap satu sama lain dan mulai mempercayai satu sama lain. Tim dapat
mendokumentasikan seperangkat aturan atau norma tim untuk memandu
bagaimana mereka akan bekerja bersama. memutuskan Kerja Tim sebenarnya
dimulai. Manajer proyek dapat menjadi kurang terarah dan dapat mengharapkan
tim kepada anggota untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab dalam
pengambilan keputusan. Beberapa tim melaju melampaui tahapan norming ke
panggung pertunjukan. Pada titik ini, tim tampil di level tinggi. Anggota tim
kompeten, bermotivasi tinggi, dan berpengetahuan luas tentang semua aspek
proyek. Mereka menjadi saling bergantung satu sama lain dan telah
mengembangkan proses pengambilan keputusan yang efektif yang telah
mengembangkan proses yang efektif untuk memastikan bahwa ide dan pendapat
setiap orang didengar. Pekerjaan dilakukan dengan cepat dan berkualitas tinggi.
Masalah yang dulu tampak tidak terpecahkan sekarang memiliki solusi "jelas".
Efektivitas tim lebih dari jumlah kontribusi anggota individu. Manajer proyek
mendorong pengambilan keputusan partisipatif, dengan tidak memerlukan
manajer proyek. Dissent diharapkan, dan anggota tim tim membuat sebagian
besar keputusan. Tidak peduli tahap apa tim beroperasi, umumnya akan kembali
ke tahap kurang maju dalam model ketika dihadapkan dengan perubahan besar

13
dalam pekerjaan yang harus dilakukan, perubahan dalam kepemimpinan proyek,
atau perubahan substansial dalam susunan tim. Manajer proyek dan manajer
bisnis harus mengenali dan mempertimbangkan dinamika penting ini ketika
mempertimbangkan perubahan proyek. Aspek kunci lain dari manajemen sumber
daya manusia adalah membuat tim proyek dan unit bisnis sponsor untuk
mengambil tanggung jawab yang sama untuk membuat proyek ini berhasil.
Anggota tim proyek harus menyadari bahwa mereka sendiri tidak mungkin
membuat proyek itu berhasil. Mereka harus memastikan bahwa manajer bisnis
dan pengguna akhir menjadi sangat terlibat dalam proyek dan mengambil peran
aktif. Tim proyek harus secara aktif melibatkan pengguna akhir, memberikan
informasi bagi mereka untuk membuat pilihan yang bijak, dan menuntut
partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan besar. Unit bisnis harus tetap
terlibat dalam proyek, menantang rekomendasi, mengajukan pertanyaan, dan
menimbang pilihan. Tidak bisa hanya duduk dan "membiarkan proyek terjadi
pada mereka." Pengguna utama perlu diidentifikasi sebagai bagian dari tim
proyek dengan tanggung jawab untuk mengembangkan dan meninjau kiriman.
Memang, beberapa organisasi mengharuskan manajer proyek berasal dari unit
bisnis sponsor. Organisasi lain menugaskan manajer proyek bersama untuk
proyek terkait TI - satu dari organisasi TI dan satu dari unit bisnis. Selain tim
pengembangan, setiap proyek harus memiliki tim pengarah proyek, yang terdiri
dari manajer senior yang mewakili organisasi bisnis dan TI, untuk memberikan
panduan dan dukungan kepada proyek. Jumlah anggota dalam tim pengarah
seharusnya terbatas (tiga hingga lima) untuk menyederhanakan proses
pengambilan keputusan dan memudahkan upaya untuk menjadwalkan kuorum
eksekutif sibuk ini. Manajer proyek dan memilih memben tim pengembangan
harus bertemu dengan tim pengarah atas dasar yang diperlukan, ketik pada akhir
setiap fase proyek atau setiap beberapa bulan. Tiga anggota kunci tim pengarah
termasuk juara proyek yang merupakan manajer yang dihormati dengan hasrat
untuk melihat proyek berhasil dan yang menghilangkan hambatan untuk
kesuksesan proyek; sponsor proyek yang merupakan manajer senior dari unit
bisnis yang paling terpengaruh oleh proyek dan yang memastikan proyek benar-

14
benar akan memenuhi kebutuhan organisasinya dan manajer TI yang memastikan
staf TI yang tepat untuk proyek dan memastikan penggunaan yang disetujui
teknologi dan vendor. Peran-peran ini dijelaskan lebih lanjut dalam Gambar 3-4
pro dan diuraikan dalam Tabel 3-4. Banyak proyek juga memanfaatkan sumber
daya utama yang tidak ditugaskan untuk proyek tetapi yang memberikan masukan
dan saran yang berharga. Pakar materi pelajaran adalah seseorang yang memiliki
pengetahuan dan keahlian dalam aspek tertentu yang penting bagi proyek.
Misalnya, proyek sistem akuntansi dapat meminta saran dari anggota kelompok
internal dalam mendefinisikan fitur kontrol wajib dari sistem baru. Sumber daya
teknis pada dasarnya adalah ahli materi pelajaran dalam topik IT yang bernilai
bagi proyek. Untuk examp sistem akuntansi proyek dapat meminta saran dari dun
sistem manajemen basis data (baik di dalam atau di luar perusahaan) untuk
meminimalkan waktu pemrosesan untuk transaksi bisnis ke tertentu.

Communication Management

Manajemen komunikasi melibatkan pembuatan, pengumpulan, penyebaran,

dan penyimpanan informasi proyek secara tepat waktu dan efektif. Ini termasuk
perencanaan komunikasi, distribusi informasi, pelaporan kinerja, dan mengelola
komunikasi untuk memenuhi kebutuhan pemegang saham proyek. Stakeholder
kunci termasuk tim pengarah proyek, tim itu sendiri, pengguna akhir, dan orang
lain yang mungkin terpengaruh oleh proyek (berpotensi pelanggan atau pemasok).

Unit bisnis sponsor untuk mengambil tanggung jawab yang sama untuk
membuat proyek ini berhasil. Anggota tim proyek harus menyadari bahwa

15
mereka sendiri tidak mungkin membuat proyek itu berhasil. Mereka harus
memastikan bahwa manajer bisnis dan pengguna akhir menjadi sangat terlibat
dalam proyek dan mengambil peran aktif. Tim proyek harus secara aktif
melibatkan pengguna akhir, memberikan informasi bagi mereka untuk membuat
pilihan yang bijak, dan menuntut partisipasi mereka dalam pengambilan
keputusan besar.

Risk Management

Risiko proyek adalah peristiwa atau kondisi yang tidak pasti yang, jika
terjadi, memiliki efek positif atau negatif pada tujuan proyek. Risiko yang
diketahui adalah risiko yang dapat diidentifikasi dan dianalisis. Penanggulangan
dapat didefinisikan untuk menghindari beberapa risiko yang diketahui
sepenuhnya, dan rencana kontingensi dapat dikembangkan untuk mengatasi risiko
yang diketahui tidak dapat dihindari jika terjadi. Tentu saja, beberapa risiko tidak
dapat diantisipasi.

Ciri khas manajer proyek yang berpengalaman adalah bahwa mereka

mengikuti proses manajemen risiko yang disengaja dan sistematis untuk
mengidentifikasi, menganalisis, dan mengelola risiko proyek. Setelah
mengidentifikasi potensi risiko, mereka membuat rencana untuk menghindarinya
sepenuhnya. Ketika risiko yang tak terhindarkan terjadi dan menjadi masalah, tim
proyek telah menetapkan tindakan alternatif untuk meminimalkan dampak pada
proyek. Mereka tidak membuang waktu menjalankan rencana cadangan. Namun,
manajer proyek yang berpengalaman akan membangun beberapa kemungkinan
dalam anggaran dan jadwal proyek untuk memungkinkan terjadinya.

Sementara manajer proyek yang tidak berpengalaman menyadari bahwa ada

hal-hal yang salah, mereka gagal mengidentifikasi dan mengetahui risiko yang
diketahui dan tidak membangun kemungkinan untuk risiko yang tidak diketahui.
Dengan demikian mereka sering tidak yakin apa yang harus dilakukan ketika
sebuah proyek mengalami kemunduran. Dengan tergesa-gesa untuk bereaksi
terhadap suatu risiko, mereka mungkin tidak menerapkan tindakan terbaik.

16
 Manajer proyek perlu memimpin untuk mengidentifikasi semua risiko yang
terkait dengan proyek. Tim proyek, manajer bisnis, dan pengguna akhir harus
berpartisipasi dalam kantor. Sumber daya ini dapat mencakup manajer proyek
berpengalaman dan anggota departemen manajemen risiko organisasi. Setelah
setiap risiko diidentifikasi dan didefinisikan, kelompok harus berusaha untuk
mengklasifikasikan risiko dengan probabilitas bahwa itu akan terjadi dan
dampaknya pada proyek jika risiko itu terjadi. Baik probabilitas dan dampaknya
dapat diklasifikasikan sebagai tinggi, sedang, atau rendah.

Tim proyek kemudian perlu mempertimbangkan risiko mana yang perlu

ditangani dengan beberapa rencana manajemen risiko. Risiko dengan probabilitas
kejadian yang tinggi dan dampak potensial yang tinggi perlu memiliki pemilik
risiko yang ditugaskan. Pemilik risiko bertanggung jawab untuk mengembangkan
strategi manajemen risiko dan memantau proyek untuk menentukan apakah risiko
akan terjadi atau telah terjadi.

Salah satu risiko terbesar yang terkait dengan suatu proyek adalah waktu,
energi, dan sumber daya yang cukup besar. Untuk menghindari risiko potensial
ini, organisasi harus memastikan bahwa ada dasar pemikiran yang kuat untuk
menyelesaikan suatu proyek. Proyek harus memiliki tautan langsung ke strategi
dan tujuan organisasi. Sebuah proyek yang konsisten dengan strategi ini dan yang
dapat memberikan hasil untuk mencapai tujuan ini jelas selaras dengan tujuan
organisasi.

 Objective - Meningkatkan layanan pelanggan.

 Goal - Mengurangi pergantian pelanggan
 Strategy - Meningkatkan layanan pelanggan ke tingkat kelas
dunia.
 Project - Call center pelanggan canggih dengan ketersediaan
"24/7" dan staff
yang terlatih.

Perangkat lunak manajemen risiko terintegrasi dengan perangkat lunak

penjadwalan proyek dan dapat mencerminkan dampak potensial dari berbagai

17
risiko pada jadwal dan biaya proyek. Penggunaan perangkat lunak tersebut dapat
menghasilkan perkiraan yang lebih realistis untuk tonggak dan anggaran proyek.

Procurement Management

Manajemen Pengadaan melibatkan perolehan barang atau jasa untuk proyek

dari sumber di luar organisasi yang berkinerja. Kegiatan ini dibagi ke dalam :

 Plan purchase and acquisition

Proses ini menentukan apa yang dibutuhkan dan kapan.
 Plan contracting
Proses ini mendokumentasikan persyaratan untuk produk dan
layanan dan mengidentifikasi penyedia potensial.
 Request seller responses
Proses ini memperoleh penawaran, informasi, proposal, atau
penawaran dari penyedia potensial. Pilih penjual - Selama proses
ini, penawaran ditinjau, penyedia yang dipilih diidentifikasi, dan
negosiasi dimulai.
 Contract Administration
Proses ini mengelola semua aspek kontrak dan hubungan antara
pembeli dan penyedia. Proses mencakup melacak dan
mendokumentasikan kinerja penyedia, mengelola perubahan
kontrak, dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.
 Contract closure
Proses ini menyelesaikan dan menyelesaikan persyaratan dari
setiap kontra termasuk menyelesaikan setiap item terbuka.

Keputusan make-or-buy adalah kunci yang dibuat selama proses pembelian

dan akuisisi rencana. Keputusan make-or-buy membandingkan pro dan kontra
antara produksi in-house dengan outsourcing dari produk atau layanan yang
diberikan. Selain biaya, dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan adalah
jumlah karyawan yang cukup dengan berpengalaman dan apakah perusahaan
bersedia menginvestasikan waktu, energi, dan uang manajemen yang diperlukan

18
untuk mengidentifikasi, merekrut, melatih pengembangan, dan mengelola
karyawan.
Kontrak adalah perjanjian yang mengikat secara hukum yang
mendefinisikan syarat dan ketentuan hubungan pembeli-penyedia, termasuk siapa
yang diberi wewenang untuk melakukan apa, siapa yang memegang tanggung
jawab, biaya dan ketentuan pembayaran, penyelesaian jika terjadi pelanggaran
kontrak, dan proses untuk merevisi kontrak. Jenis kontrak terbagi dalam tiga
kategori utama:

 Fixed-price Contract

Dengan jenis kontrak ini, pembeli dan penyedia menyetujui total harga tetap
untuk produk atau layanan yang terdefinisi dengan baik.

 Cost-reimbursable Contract

Jenis kontrak ini mengharuskan penyedia membayar sejumlah yang

mencakup biaya aktual penyedia ditambah jumlah atau persentase tambahan untuk
keuntungan. Ada tiga jenis kontrak yang dapat diganti biaya :

o Cost-plus-fee or Cost-plus-percentage Contract

Penyedia diganti untuk semua biaya yang diizinkan dan menerima
persentase biaya sebagai biaya.
o Cost-plus-fixed-fee Contract
Penyedia diganti untuk semua biaya yang diijinkan dan menerima
biaya tetap.
o Cost-plus-incentive-fee Contract
Penyedia diganti untuk semua biaya yang diijinkan.

Selain itu, biaya yang telah ditentukan dibayarkan jika penyedia mencapai
tujuan kinerja yang ditentukan.

 Time and Material Contract

Jenis kontrak ini, pembeli membayar penyedia untuk waktu dan bahan yang
diperlukan untuk menyelesaikan kontrak. Kontrak tersebut mencakup tarif per jam

19
yang disepakati dan harga satuan untuk berbagai bahan yang akan digunakan.
Namun, jumlah jam dan jumlah pasti dari masing-masing bahan tidak diketahui.
Dengan demikian, nilai sebenarnya dari kontrak tidak ditentukan ketika kontrak
disetujui. Jika tidak dikelola dengan hati-hati, kontrak ini benar-benar dapat
memotivasi pemasok untuk memperpanjang proyek guna memaksimalkan biaya
mereka.

Manajemen pengadaan yang buruk dapat mengakibatkan masalah proyek

yang serius dan bahkan pembatalan langsung proyek.

Project Integration Management

Manajemen integrasi proyek merupakan bidang pengetahuan yang paling

penting karena memerlukan asimilasi dari 8 bidang pengetahuan manajemen
proyek lainnya. Manajemen integrasi proyek memerlukan koordinasi semua
orang, sumber daya, upaya untuk menyelesaikan proyek yang berhasil.
Manajemen integrasi proyek terdiri dari tujuh proses manajemen proyek:

1. Mengembangkan piagam proyek secara formal mengakui keberadaan proyek,

menguraikan tujuan proyek dan bagaimana mereka akan dipenuhi, daftar
asumsi utama, dan mengidentifikasi peran dan tanggung jawab utama.
2. Mengembangkan pernyataan ruang lingkup proyek awal untuk
mendefinisikan dan mendapatkan konsensus tentang pekerjaan yang harus
dilakukan. Selama proyek, pernyataan lingkup akan menjadi lebih penuh dan
rinci.
3. Mengembangkan rencana manajemen proyek yang menggambarkan ruang
lingkup keseluruhan, jadwal, dan anggaran untuk proyek. Rencana ini
mengoordinasikan semua upaya perencanaan proyek berikutnya dan
digunakan dalam pelaksanaan dan pengendalian proyek.
4. Mengarahkan dan mengelola pelaksanaan proyek dengan mengikuti rencana
manajemen proyek.
5. Memantau dan mengendalikan pekerjaan proyek untuk memenuhi tujuan
kinerja proyek. Proses ini membutuhkan upaya pengukuran dan pengeluaran
secara teratur terhadap tugas proyek, mengakui kapan penyimpangan

20
 signifikan terjadi dari jadwal atau anggaran, dan mengambil tindakan korektif
untuk mendapatkan kembali keselarasan dengan rencana.
6. Melakukan kontrol perubahan terintegrasi dengan mengelola perubahan
selama proyek yang dapat mempengaruhi ruang lingkup, jadwal, dan biaya.
7. Menutup proyek dengan sukses dengan mendapatkan penerimaan pemangku
kepentingan dan pelanggan atas produk akhir, menutup semua anggaran dan
pesanan pembelian setelah mengkonfirmasikan bahwa pencairan akhir telah
dilakukan, dan memperoleh pengetahuan dari proyek yang mungkin
bermanfaat untuk proyek di masa depan

Parter’s Five Forces Model

1. Ancaman masuk dari pendatang baru
 Manajemen Strategi yang dilakukan :
 Terus memberikan inovasi seiring berkembangnya
zaman
 Menjaga hubungan baik dengan pelanggan
2. Kekuatan posisi tawar pemasok
 Supplier biasanya akan menyediakan produk-produk yang
banyak diminati oleh masyarakat, oleh karena itu diperlukan
hubungan yang baik agar loyalitas dengan supplier dapat
terjaga
3. Kekuatan posisi tawar pembeli
 Manajemen Strategi yang dilakukan :
 Menjaga mutu dan kualitas produk
 Memiliki harga yang bersaing
 Memberikan bundling yang menarik
4. Ancaman produk substitusi
 Manajemen Strategi yang dilakukan :
 Menawarkan produk-produk yang inovatif
 Terus mengikuti majunya perkembangan teknologi
5. Kekuatan Kompetitor
 Manajemen Strategi yang dilakukan :

21
  Meningkatkan promosi
 Memberikan harga yang terjangkau, namun tetap
memperhatikan mutu

 Contoh Produk
a. Pasta Gigi
Perusahaan Pemulai : Pepsodent (1920)
Pendatang Baru : Ciptadent (1981), Close Up (1967), dsb.
Barang Subtitusi : Bubuk Charcoal, baking soda, dsb.

b. Kopi
Perusahaan Pemulai : Kapal Api (1927)
Pendatang Baru : Tora Bika (1977), Good Day (2001),
Luwak White Coffee (1999), dsb.
Barang Subtitusi : Teh, air mineral, dsb.

c. Susu
Perusahaan Pemulai : Frisian Flag (1922)
Pendatang Baru : Indomilk (1967), Ultramilk (1971), dsb.
Barang Subtitusi : Teh, yogurt, dsb.

d. Televisi
Perusahaan Pemulai : Samsung (1969)
Pendatang Baru : Panasonic (1970), LG (1985), dsb.

22
 Barang Subtitusi : Radio

e. Bedak
Perusahaan Pemulai : Johnson & Johnson (1886)
Pendatang Baru : Pigeon (1957), Zwitsal (1972), dsb.
Barang Subtitusi : Bedak Cair

23