BukuDigital ManajemenStrategik

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/367165557
MANAJEMEN STRATEGIK
Book · November 2022
CITATIONS READS
0 5,838
13 authors, including:
Malinda Sari Sembiring Acai Sudirman

University of Sumatera Utara Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan Agung
6 PUBLICATIONS 0 CITATIONS 113 PUBLICATIONS 1,010 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Karen A. Pontoan Hariandy Hasbi

Catholic University of De La Salle Manado STIE STAN Indonesia Mandiri, Bandung
9 PUBLICATIONS 8 CITATIONS 10 PUBLICATIONS 99 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Abd. Karman on 14 August 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

COVER
BOOK CHAPTER
MANAJEMEN STRATEGIK
UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta
Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4
Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf
a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral
dan hak ekonomi.
Pembatasan Pelindungan Pasal 26
Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23,
Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:
i Penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau
produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual
yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan
informasi aktual;
ii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk kepentingan penelitian ilmu
pengetahuan;
iii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali
pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan
Pengumuman sebagai bahan ajar; dan
iv Penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan
pengembangan ilmu pengetahuan yang
memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak
Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku
Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga
Penyiaran.
Sanksi Pelanggaran Pasal 113

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan
pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan
Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara
paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda
paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa
izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan
pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d,
huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara
Komersial dipidana dengan pidana penjara paling
lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling
banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
MANAJEMEN STRATEGIK
Abdul Rasyid
Steven
Malinda Sari Sembiring
Nur Syamsiyah
Acai Sudirman
Sri Sarjana
Karen Alfa Pontoan
Ikhsan S. Abd. Razak
Hariandy Hasbi
Abd. Karman
Ade Supriatna
Yullya Ramadonna
Misra Yeni R
Editor:
Harini Fajar Ningrum
Penerbit
CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.penerbit.medsan.co.id
Anggota IKAPI
No. 370/JBA/2020
MANAJEMEN STRATEGIK
Abdul Rasyid
Steven
Malinda Sari Sembiring
Nur Syamsiyah
Acai Sudirman
Sri Sarjana
Karen Alfa Pontoan
Ikhsan S. Abd. Razak
Hariandy Hasbi
Abd. Karman
Ade Supriatna
Yullya Ramadonna
Misra Yeni R
Editor :
Harini Fajar Ningrum
Tata Letak :
Mega Restiana Zendrato
Desain Cover :
Syahrul Nugraha
Ukuran :
A5 Unesco: 15,5 x 23 cm
Halaman :
vi, 209
ISBN :
978-623-362-739-9
Terbit Pada :
November 2022
Hak Cipta 2022 @ Media Sains Indonesia dan Penulis
Hak cipta dilindungi Undang-Undang. Dilarang keras menerjemahkan,

memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari Penerbit atau Penulis.
PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

(CV. MEDIA SAINS INDONESIA)
Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.penerbit.medsan.co.id
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan YME, karena atas limpahan

rahmat dan karunia-Nya, sehingga buku ini selesai
disusun dan berhasil diterbitkan. Kehadiran Buku
Manajemen Strategik ini disusun oleh para akademisi dan
praktisi dalam bentuk buku kolaborasi. Walaupun masih
jauh dari kesempurnaan, tetapi kami mengharapkan
buku ini dapat menjadi referensi atau bahan bacaan
dalam menambah khasanah keilmuan khususnya
mengenai Manajemen Strategik.
Sistematika penulisan buku ini diuraikan dalam tigabelas

bab yang memuat tentang Ruang lingkup Manajemen
Strategik, Sejarah dan Perkembangan Manajemen
Strategik, Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan, Analisis
Lingkungan Eksternal, Manajemen Strategik, Formulasi
Strategi, Strategi Bisnis (Bersaing), Strategi Fokus
Pelanggan, Implementasi Strategi, Manajemen Strategi
SDM, Manajemen Strategi pada Proses Operasional,
Manajemen Strategi Keuangan, dan bab terakhir yaitu
Evaluasi dan Pengendalian Strategik.
Ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh

pihak yang telah memberikan kontribusi dalam seluruh
rangkaian penyusunan sampai penerbitan buku ini.
Secara khusus, terima kasih kepada Media Sains
Indonesia sebagai inisiator bunga rampai ini. Buku ini
tentunya masih banyak kekurangan dan keterbatasan,
saran dari pembaca sekalian sangat berarti demi
perbaikan karya selanjutnya. Akhir kata, semoga buku ini
bermanfaat bagi para pembaca.
September, 2022
Editor.
i
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...........................................................i
DAFTAR ISI .................................................................... iii
1 RUANG LINGKUP MANAJEMEN STRATEGIK ..........1
Pengertian Manajemen Strategi...............................1
Sejarah Manajemen Strategik .................................5
Ruang Lingkup dan Proses
dalam Manajemen Strategik ...................................8
Manfaat Manajemen Strategik ..............................15
Tujuan Manajemen Strategi ..................................17
2 SEJARAH DAN PERKEMBANGAN
MANAJEMEN STRATEGIK ....................................21
Pendahuluan ........................................................21
Pengertian Manajemen Strategik...........................22
Manajemen Strategik dan Proses
Manajemen Strategik ............................................22
Sejarah dan Perkembangan
Manajemen Strategik ............................................24
Tahapan Proses Manajemen Strategik ..................25
Rangkuman ..........................................................28
3 VISI, MISI, DAN TUJUAN PERUSAHAAN ...............31
Visi ....................................................................31
Misi ......................................................................33
Tujuan Perusahaan ..............................................34
4 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ...................39
Lingkungan Organisasi .........................................39
Lingkungan Eksternal Organisasi .........................40
iii
Tahapan Analisis Lingkungan Eksternal ...............40
Tool Analisis Lingkungan Eksternal ......................42
Konteks Eksternal dengan Teknologi ....................51
5 MANAJEMEN STRATEGIK ....................................55
Pendahuluan ........................................................55
Ruang Lingkup Manajemen Strategik ...................56
Lingkungan Internal Perusahaan ..........................60
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix ...................62
Lingkungan Operasi..............................................65
Manajemen Strategik: Kini dan Esok ....................68
6 FORMULASI STRATEGI ........................................75
Konsep Formulasi Strategi ....................................75
Langkah Formulasi Strategi ..................................88
7 STRATEGI BISNIS (BERSAING) .............................97
Pendahuluan ........................................................97
Strategi Bisnis ......................................................97
Strategi Bersaing ..................................................99
8 STRATEGI FOKUS PELANGGAN ......................... 115
Perngertian Strategi Fokus Pelanggan .................115
Tujuan Fokus Pelanggan ....................................117
Peran Fokus Pelanggan .......................................119
Manfaat Fokus Pada Pelayanan Pelanggan .........121
Metode Pengukur Kepuasan Pelanggan...............123
9 IMPLEMENTASI STRATEGI .................................127
Pendahuluan ......................................................127
Implementasi ......................................................128
Strategi ............................................................... 130
iv
Implementasi Strategi .........................................135
Penutup .............................................................. 139
10 MANAJEMEN STRATEGI SDM ............................ 143
Terminologi dan Konsep......................................143
Perencanaan Strategi ..........................................144
Langkah-Langkah
Perencanaan Strategi MSDM .............................. 149
Penentuan Isu-Isu SDM ......................................152
Konteks Strategi SDM .........................................153
Perumusan Strategi SDM....................................155
11 MANAJEMEN STRATEGI
PADA PROSES OPERASIONAL ............................ 161
Strategi pada Proses Operasional ........................161
Pembangunan Strategi
pada Proses Operasional .....................................163
Fungsi Proses Operasional ..................................165
Strategi Peningkatan Produktivitas
dan Keunggulan..................................................166
Pentingnya Manajemen Strategis
pada Proses Operasional .....................................168
12 MANAJEMEN STRATEGI KEUANGAN .................173
Manajemen Keuangan
dan Manajemen Strategi .....................................173
Manajemen Strategi Keuangan ........................... 174
Fungsi Utama Manajemen Strategi Keuangan ....175
Sifat dan Nilai Strategi Manajemen Keuangan ....177
Strategi Manajemen dan Kebijakan Keuangan ....178
v
Manajemen Strategi Keuangan yang Efektif ........183
Kesimpulan......................................................... 184
13 EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGIK ....189
Evaluasi .............................................................. 189
Pengendalian Strategik .......................................203
vi
1
RUANG LINGKUP
MANAJEMEN STRATEGIK
Dr. Abdul Rasyid, S.E., M.Si., CIAP., CPGAM.

Universitas Yapis Papua
Pengertian Manajemen Strategi

Dalam berbagai literatur banyak ahli memberikan
pengertian, definisi atau batasan tentang manajemen
strategik. Namun secara umum, manajemen strategik
merupakan suatu proses atau rangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan
menyeluruh, disertai dengan penetapan tata cara
melaksanakannya kemudian di implementasikan oleh
seluruh jajaran di dalam suatu organisasi atau
perusahaan dengan harapan untuk mencapai tujuan.
Manajemen strategik dapat juga dikatakan sebagai
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulation) dan pelaksanaan (implementation) rencana-
rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi atau perusahaan. Sehingga dengan demikian,
maka peran manajemen startegik dalam organisasi atau
perusahaan adalah sebagai pembaharu atau pengubah
keadaan ke arah yang lebih baik. Manajemen strategik
juga merupakan proses penyusunan langkah-langkah
untuk masa depan organisasi atau perusahaan dengan
membangun visi, misi dan program kerja.
1
RUANG LINGKUP MANAJEMEN STRATEGIK
Istilah manajemen strategik, identik dengan pola atau

rencana yang mengintegrasikan beberapa tujuan
organisasi atau perusahaan, termasuk kebijakan, dan
tindakan-tindakan yang dilakukan secara terpadu.
Manajemen strategik menjadi sekumpulan tindakan yang
menghasilkan rumusan dan dilaksanakan sesuai rencana
yang dirancang untuk mencapai tujuan dan sasaran
organisasi atau perusahaan. Karena itu, manajemen
strategik mengarah pada perencanaan yang berskala
besar yang disebut sebagai perencanaan strategi yang
orientasinya ke masa depan yang biasanya ditetapkan
oleh pimpinan tertinggi dari suatu organisasi atau
perusahaan. Manajemen strategik bersifat mendasar dan
prinsipil, yang memungkinkan organisasi ataupun
perusahaan dapat berinteraksi lebih efektif sehingga
dapat menghasilkan capaian-capaian yang lebih
berkualitas. Selain itu manajemen strategik mengarahkan
pada optimalisasi pencapaian tujuan organisasi atau
perusahaan. Karena itu dibutuhkan pemikiran-pemikiran
yang baik dengan analisa yang baik pula supaya
melahirkan pola dan strategi sesuai yang diharapkan.
Berpikir strategis, akan membiasakan pimpinan jeli dalam
memandang konsumen, melihat peluang baru, dan posisi
yang berdaya saing, serta mengasah kejelian pimpinan
dalam melihat potensi yang ada di organisasi atau
perusahaan. Dengan berpikir strategis, para pemimpin
organisasi atau perusahaan akan memiliki arah yang jelas
dalam menjalankan roda organisasi atau perusahaan.
Menurut Von Neumann dan Morgenstern (1947), bahwa
strategi adalah serangkaian tindakan perusahaan yang
diputuskan sehubungan dengan situasi tertentu.
Sedangkan Drucker (1954) menyatakan bahwa, strategi
adalah analisis situasi masa kini dan apabila perlu
mengubahnya, termasuk menemukan sumber daya serta
apa yang semestinya dilakukan. Selain itu Chandler
(1962) bahwa, strategi adalah penentuan tujuan dasar
2
jangka panjang dari suatu perusahaan, penerapan

tindakan, dan alokasi sumber daya yang diperlukan
untuk mencapai tujuan. Ansoff (1965) menjelaskan
bahwa, strategi adalah suatu aturan untuk membuat
keputusan berdasarkan ruang lingkup produk/pasar,
arah pertumbuhan, keunggulan bersaing dan sinergi.
Learned, Christensen, Andrew, dan Guth (1969) juga
menyatakan bahwa, Strategi adalah pola tujuan, maksud,
sasaran, dan kebijakan utama serta rencana untuk
menggapai sasaran yang dinyatakan dalam suatu cara
agar memberikan batasan tentang apa serta ke mana
bisnis perusahaan ataupun sosok perusahaan yang
diinginkan. Menurut Newman dan Logan (1971) bahwa,
strategi adalah rencana masa depan yang mengantisipasi
perubahan dan inisiatif tindakan untuk memanfaatkan
peluang yang dipadukan dalam konsep atau misi
perusahaan. Sedangkan menurut Schendel dan Hatten
(1972) bahwa, strategi didefinisikan sebagai sasaran dan
tujuan dasar dari organisasi, program utama tindakan
yang dipilih untuk mencapai sasaran dan tujuan, serta
pola utama alokasi sumber daya yang digunakan
berhubungan dengan aktivitas organisasi dan
lingkungannya.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan
bahwa, manajemen strategik merupakan bidang ilmu
yang menggabungkan kebijakan bisnis dengan
lingkungan dan tekanan strategis yang meliputi seperti;
pengamatan lingkungan, perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian
dan pengawasan. Atau dengan kata lain, manajemen
strategik dan kebijakan bisnis merupakan suatu aktivitas
yang secara terpadu, konsisten dan komprehensif serta
mampu menyatukan berbagai arah usaha dan kegiatan
organisasi atau perusahaan dalam upaya mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
3
Ada 3 (tiga) karakteristik dalam merancang keputusan

strategi, yaitu:
1. Rare (Unik/Langka) yaitu, keputusan-keputusan
strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak
dapat ditiru oleh organisasi, perusahaan, atau
instansi lainnya.
2. Consequential (Penting) yaitu, dimaksudkan bahwa
keputusan-keputusan strategis yang memasukkan
sumber daya itu sangat penting dan menuntut banyak
komitmen.
3. Directive (Pengarahan/Instruksi) yaitu, keputusan-
keputusan strategis yang menetapkan keputusan
yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain
dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang
untuk organisasi secara keseluruhan.
Sedangkan evolusi (evolution) manajemen strategik dapat
disebut sebagai berikut;
1. Menurut Bruce D. Henderson, matrix Boston
Consulting Group (BCG) yaitu:
a. Mengetahui peningkatan resiko dan kesalahan
pembiayaan,
b. Mengetahui penyebab memburuknya ekonomi
c. Meningkatkan profesional dan melakukan
manajemen strategis secara serius.
2. Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck bahwa ada 4
(empat) tahap dalam manajemen strategis yaitu;
a. Perencanaan keuangan dasar (1950-an),
b. Perencanaan berbasis peramalan (1960-an),
c. Perencanaan beorientasi keluar (analisis industri
dan posisi persaingan (1973-1974)
d. Manajemen strategis
4
3. Pemicu perubahan strategis menurut H. Mintzberg

yaitu:
a. Munculnya CEO baru
b. Adanya intervensi institusi eksternal,
c. Adanya ancaman perubahan kepemilikan
d. Terjadinya kesenjangan kinerja.
Sejarah Manajemen Strategik
Manajemen strategik merupakan perpaduan dari dua kata
yaitu “manajemen” dan “strategi”. Manajemen berasal dari
kata to manage yang berarti mengatur, mengelolah atau
mengurusi. Manajemen merupakan sebuah proses yang
khas, yang terdri dari tindakan-tindakan, perencanaan,
pengorganisasian, menggerakkan, pengawasan dan
pengendalian, yang dilakukan untuk menentukan serta
mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui
pemanfaatan manusia serta sumber-sumber lain.
Sedangkan strategy berasal dari bahasa latin yaitu
strategos, yang mula-mulanya merujuk pada kegiatan
seorang jendral dalam kemiliteran yang
mengkombinasikan kata “stratos” (militer) dengan kata
‘ago” (memimpin). Pada mulanya kata strategi bermakna
sebagai kegiatan memimpin atau gerak langkah militer
dalam melaksanakan tugas di medan perang. Karena itu
maka, kata manajemen strategik yang di implementasikan
kedalam organisasi atau perusahaan, merupakan strategi
yang harus mampu meningkatkan mutu.
Chandler (1962) yang dikutip oleh Freddy Rangkuti (2008)
bahwa, strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi
sumbar daya. Inti dari strategi adalah pilihan untuk
melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk
melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari
5
pesaingnya. Menurut Mintzberg dan Quinn (1991), bahwa

strategi merupakan pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan utama organisasi, kebijakan,
ataupun tindakan-tindakan ke dalam suatu keterkaitan
secara terpadu. Menurut Steiner dan Miner (1977),
strategi adalah pembentukan misi perusahaan,
penentuan tujuan organisasi searah dengan tuntutan
lingkungan eksternal dan internal, perumusan kebijakan
dan strategi yang spesifik untuk mencapai tujuan, serta
memastikan implementasi yang tepat sehingga maksud
dan tujuan dasar organisasi akan bisa dicapai. Sedangkan
Thompson dan Strickland menyatakan bahwa, strategi
adalah suatu cetak biru (blueprint) dari seluruh aktivitas
penting bagi kewirausahaan, persaingan, dan fungsional
yang diambil dalam rangka mencapai tujuan organisasi
dan memposisikan organisasi untuk meraih sukses di
masa depan.
Secara umum, para ahli mendefenisikan manajemen
sebagai proses perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan terhadap para anggota
organisasi dan penggunaan sumber-sumber daya
organisasi lainnya agar dapat mencapai tujuan organisasi
atau perusahaan yang telah ditetapkan. Sedangkan
strategi adalah rencana yang cermat mengenai kegiatan
untuk mencapai sasaran khusus. Strategi adalah suatu
arah dan kebijakan atau rencana yang diutamakan untuk
mencapai tujuan suatu organisasi atau perusahaan.
Penjelasan tentang manajemen strategi dan sederet pakar
dan ilmuwan masing-masing menggunakan pilihan kata
yang berbeda-beda seperti pada; istilah manajemen
strategi, manajemen strategik, manajemen stratejik,
ataupun manajemen strategis. Jadi manajemen strategik
adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar
yang dibuat oleh menejer puncak dan diimplementasikan
untuk organisasi atau perusahaan.
6
Menurut (David) bahwa, manajemen strategis

didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang
memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Wheelen, Thomas L. Hunger (2010) menyatakan bahwa,
manajemen strategis adalah memadukan variabel-
variabel internal perusahaan untuk memberikan
kompentensi unik, yang memampukan perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif secara terus-menerus,
sehingga menghasilkan laba. Menurut Fred R David dalam
bukunya berjudul “Strategic Management Concepts”
diterjemahkan dalam bahasa Indonesia oleh Ahmad
Lukman & Melvi (2003) dapat didefinisikan sebagai ilmu
tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategi adalah suatu proses yang
berhubungan dengan penentuan arah masa depan
organisasi dan mengimplementasikan keputusan yang
diarahkan untuk mencapai tujuan jangka panjang
ataupun jangka pendek dari organisasi atau perusahaan.
Higgins dan Vincze (1993) memberikan argumen bahwa,
manajemen strategi merupakan proses pengelolaan misi
organisasi yang ingin digapai sejalan dengan pengelolaan
hubungan antara organisasi dan lingkungan, khususnya
ketanggapan terhadap lingkungan stakeholders serta
pihak-pihak yang paling berkepentingan dalam
lingkungan internal dan eksternal (constituent) yang
dipengaruhi oleh tindakan-tindakannya.
Menurut Pearch dan Robinson (1997) bahwa, manajemen
strategi adalah kumpulan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan
7
menurut Nawawi (2007) menyebutkan manajemen

strategi sebagai perencanaan yang berskala besar (disebut
perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan
sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang
bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam
usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional
untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis)
dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Rufaidah (2012) bahwa, manajemen strategi sebagai
bidang ilmu menggabungkan kebijakan bisnis dengan
lingkungan dan tekanan strategis yang meliputi:
pengamatan lingkungan, perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian.
Manajemen strategik merupakan sekumpulan keputusan
dan tindakan manajerial yang bertujuan untuk
meningkatkan aktivitas serta capaian perusahaan dalam
jangka waktu yang cenderung panjang.
Manajemen strategi menjadi aktivitas terpadu, konsisten
dan komprehensif yang mampu menyatukan berbagai
arah usaha dan kegiatan organisasi atau perusahaan
dalam upaya mencapai tujuan.
Ruang Lingkup dan Proses dalam Manajemen Strategik
Manajemen strategis sudah menjadi seni dan ilmu
perencanaan, penyusunan, penerapan, pengendalian
serta pengevaluasian berbagai keputusan pada lintas
fungsional yang dapat mewujudkan tujuan organisasi
atau perusahaan. Manajemen strategik, memproses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan
dan perencanaan untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan, serta mengalokasikan sumber daya untuk
8
pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian maka,

manajemen strategis mengkombinasikan berbagai
aktivitas organisasi atau perusahaan untuk mencapai
tujuan.
Aktivitas organisasi atau perusahaan baik internal
maupun eksternal tersebut menjadi prinsip ruang lingkup
manajemen strategik yang meliputi;
1. Manajemen strategik diwujudkan dalam bentuk
perencanaan berskala besar mencakup rencana
strategis (Renstra) yang dijabarkan dalam bentuk
program kerja.
2. Rencana strategi berorientasi pada jangkauan masa
depan oraginasi atau perusahaan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan
strategi induk, dan tujuan strategi organisasi atau
perusahaan untuk jangka panjang sebagai keputusan
manajemen puncak.
4. Rencana strategi dijabarkan menjadi rencana
operasional yang antara lain berisi program-program
operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran
jangka panjang sebagai keputusan manajemen
puncak.
5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus
melibatkan manajemen puncak karena sifatnya
sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan
seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan,
mempertahankan dan mengembangkan eksistensi
jangka sedang termasuk panjangnya.
Menurut Sukanto Reksohadiprodjo, aspek-aspek
manajemen strategi antara lain pengungkapan visi dan
misi badan usaha, penentuan tujuan-tujuan,
menciptakan strategi, mengimplementasikan dan
melaksanakan strategi, serta menilai kinerja dan
9
melaksanakan penyesuaian-penyesuaian serta tindakan

korektif.
Mengacuh pada pengertian tersebut maka, secara
konseptual, manajemen strategik meliputi beberapa
komponen, yaitu:
1. Pengamatan lingkungan,
2. Analisa data
3. Perumusan strategi,
4. Implementasi strategi dan pengawasan, serta
5. Evaluasi dan pengendalian
Secara garis besar manajemen strategi dapat dibagi
menjadi dua jenis, yaitu; Perencanaan strategi dan
Implementasi strategi (Tisnawati Sule & Saefullah, 2010).
Selanjutnya menurut David (2011) bahwa proses
manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan yaitu;
1. Memformulasikan strategi,
2. Mengimplementasikan strategi, dan
3. Mengevaluasi strategi.
Menurut T. Hani Handoko berdasarkan dari beragam
pendapat dan dari beberapa penulis, setidaknya
menemukan sembilan langkah dalam proses strategi
yaitu;
1. Penentuan Misi dan Tujuan Organisasi
Pada langkah ini melibatkan beberapa hal seperti,
misi organisasi, filosofis, niat dan tujuan.
2. Pengembangan Profil Organisasi
Dalam langkah ini dicerminkan kondisi dan
kemampuan internal organisasi termasuk dengan
kemampuan untuk mengidentifikasi tujuan serta
strategi organisasi.
10
3. Analisa Lingkungan Eksternal Organisasi

Memasuki tahap analisis lingkungan eksternal, setiap
organisasi harus mampu mendefinisikan tentang
lingkungan yang lebih spesifik. Tujuannya adalah
untuk mengetahui kekuatan apa saja yang dimiliki.
4. Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan Internal
Organisasi
Dalam melakukan analisis kekuatan dan kelemahan
organisasi dilakukan cara perbandingan tentang
gambaran umum organisasi dengan lingkungan
eksternalnya
5. Identifikasi Peluang dan Ancaman terhadap
Organisasi
Dalam hal identifikasi dan ancaman perlu melibatkan
keputusan strategi dengan melakukan identifikasi,
kemudian mengevaluasi serta memilih beberapa
strategi alternative.
6. Membuat Keputusan Strategis Organisasi
Tahap berikutnya adalah melibatkan keputusan
strategi dengan melakukan identifikasi, kemudian
mengevaluasi serta memilih beberapa strategi
alternatif.
7. Pengembangan Strategi Organisasi
Karena manajemen mengacu pada strategi bisnis,
maka implementasi harus mengaitkan semua
penugasan atau kewenangan.
8. Implementasi Strategi Organisasi
Berkaitan dengan langkah ini maka, implementasi
strategi perlu penugasan secara keseluruhan untuk
keberhasilan strategi.
11
9. Peninjauan Dan Evalusasi Organisasi

Pada tahap evaluasi dan peninjauan terdapat dua hal
yang harus diperhatikan yaitu, apakah strategi yang
diterapkan sesuai dengan rencana? Lalu bagaimana
jika strategi tercapai.
Proses manajemen strategik mengacu pada tahap
pengambilan keputusan dan tindakan sehingga
menghasilkan formulasi dan implementasi untuk
perencanaan organisasi untuk mewujudkan sasaran yang
ingin dicapai. Menurut Purwono (2015), untuk membantu
perusahaan dalam bersaing, mengembangkan bisnis, dan
mempertahankan eksistensi, maka perusahaan
membutuhkan langkah-langkah strategis yang tepat.
Sedangkan menurut David (2011), bahwa tahap
memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi
dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang
dihadapi organisasi dari sudut pandang eksternal,
menetapkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki
organisasi dari sudut pandang internal, menyusun
rencana jangka penjang, membuat alternatif strategi dan
memilih strategi yang akan dicapai. Selanjutnya Wheelen
& Hunger (2012), bahwa manajemen strategik adalah
serangkaian langkah, dari keputusan, tindakan dan
evaluasi untuk usaha dalam jangka panjang.
Memahami keterkaitan antara level strategi yang satu dan
yang lain maka, pemahaman tersebut diperlukan supaya
dapat melihat keterpaduan konsep ataupun aplikasi
berbagai level strategi dalam meraih tujuan perusahaan.
Selain daripada itu, bahwa proses strategi berkaitan
dengan sederet pertanyaan yang mencakup tentang
bagaimana dan kapan suatu strategi dapat dirumuskan
atau siapa yang akan merumuskannya, kemudian
pertanyaan selanjutnya apakah strategi perlu dibuat,
dianalisis, dan diimplementasikan, lalu bagaimana
12
mengevaluasi keberhasilan strategi serta siapa saja yang

terlibat dalam berbagai aktivitas tersebut.
Konsep strategi sebagai suatu proses meliputi tahapan
analisis lingkungan, formulasi strategi, implementasi
strategi, hingga evaluasi, pengawasan dan pengendalian
strategi yaitu;
1. Pada tahapan proses awal dimulai dari adanya
analisis lingkungan mengarah pada identifikasi
tentang peluang dan tantangan yang dihadapi oleh
organisasi atau perusahaan dari lingkungan eksternal
perusahaan serta posisi kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki berdasarkan analisis lingkungan
internal organisasi atau perusahaan.
2. Pada tahap formulasi, strategi visi dan misi
perusahaan akan mendasari tujuan dan strategi yang
akan dipilih ataupun kebijakan yang akan diambil
oleh pihak manajemen perusahaan.
3. Pada tahap implementasi, strategi yang telah
dirumuskan kemudian dijabarkan dalam bentuk
program ataupun prosedur pelaksanaan beserta
anggaran yang diperlukan dengan
mempertimbangkan faktor kepemimpinan dan
budaya organisasi serta pemanfaatan sistem
informasi yang menunjang pelaksanaan strategi dan
kebijakan perusahaan.
4. Akhirnya, pada tahap evaluasi dan pengawasan, di
samping ditetapkan standar keberhasilan strategi,
juga dianalisis tentang kesenjangan yang terjadi di
antara perumusan dan implementasi strategi serta
penentuan proses tindak lanjut atas penyimpangan
yang terjadi dalam proses implementasi tersebut.
13
Alternatif strategi yang berkaitan dengan kemampuan

memanfaatkan peluang dan kejelian dalam
menanggulangi risiko tersebut, menurut Andrew (1980),
dikatakan sebagai strategi ekonomi. Tinggi rendahnya
tingkat keberanian untuk memasuki peluang ataupun
mengambil risiko sangat tergantung pada sasaran profit
yang bisa diperoleh.
Konsep dan Hubungan Dalam Proses Strategi dapat di
uraikan dalam gambar diagram berikut.
Gambar 1.
Pola Hubungan Formulasi dan Implementasi Strategi
Sumber: K.R. Andrews. (1980).
The Concept of Corporate Strategy. Revised Edition.
Homewood, Illionis: Richard, D. Irwin, Inc
Berdasarkan Pola Hubungan Formulasi dan Implementasi
seperti dalam gambar 1, strategi dapat dijelaskan bahwa,
prinsip dari formulasi strategi meliputi identifikasi dari
peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan dan
estimasi dari alternatif yang terpantau. Suatu pilihan
dapat saja dibuat, baik dari sisi kekuatan dan kelemahan
perusahaan maupun dari segi peluang dan ancaman,
tetapi penting untuk mempertimbangkan sumberdaya
yang dimiliki. Alternatif strategi yang berkaitan dengan
14
kemampuan memanfaatkan peluang dan kejelian dalam

menanggulangi risiko dan ancaman, menurut Andrew
(1980), dikatakan sebagai strategi ekonomi.
Manfaat Manajemen Strategik
Beberapa keunggulan dapat diwujudkan dengan
penerapan manajemen strategik seperti memperkuat
usaha dengan mewujudkannya secara efektif dan efisien.
Manfaat lainnya yang dapat diperoleh adalah, bahwa
manajemen strategi dapat mengurangi ketidakpastian dan
kekomplekan khususnya dalam menyusun perencanaan
sebagai fungsi manajemen, dan dalam proses
pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua
sumberdaya yang secara nyata dimiliki. Karenanya
dengan melalui proses yang terintegrasi dengan fungsi
manajemen yang lainnya akan dapat dinilai hasilnya
berdasarkan tujuan organisasi.
Secara terperinci dapat dikemukakan manfaat dari
manajemen strategik yaitu;
1. Kerja menjadi lebih dinamis
2. Sebagai pengendali dalam mempergunakan semua
sumber daya yang dimiliki
3. Sebagai pendekatan yang logis, rasional dan
sistematik
4. Sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan,
kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta
cara merespon perubahan
5. Menjadi paradigma baru di lingkungan organisasi.
6. Semua yang terkait dapat berpartisipasi
7. Proses dari manajemen bisa menghasilkan sebuah
keputusan yang paling baik
15
8. Aktivitas dari formulasi strategi bisa mempertinggi

kemampuan dari perusahaan.
9. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi bisa
memperbaiki kinerja organisasi
10. Organisasi atau perusahaan menjadi lebih peka
terhadap ancaman eksternal.
11. Dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghadapi masalah.
12. Kinerja organisasi atau perusahaan bisa lebih
produktif, efektif dan efisien
13. Oranisasi atau perusahaan mudah untuk beradaptasi
pada perubahan yang terjadi.
14. Organisasi atau perusahaan lebih profitable.
Berdasarkan manfaat dari manajemen strategik maka,
dapat disimpulkan bahwa, manajemen strategik berfungsi
menyatukan sikap dan perilaku organisasi atau
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Jadi tujuan
mewujudkan keberhasilan bukan sekedar untuk
menajemen puncak saja, tetapi mewujudkan keberhasilan
bersama, organisasi dan masyarakat. Keunggulan dan
manfaat manajemen strategi perlu dipahami dalam
mengimplementasikannya karena setiap organisasi
memiliki karakteristik tersendiri. Keberhasilannya sangat
tergantung pada pengelolaan sumberdaya yang dimiliki
khususnya sumberdaya manusianya sebagai motor
penggerak roda organisasi. Sumberdaya manusia adalah
pelaksana utama dan harus professional dalam
bidangnya, memiliki wawasan yang luas dan komitmen
yang tinggi.
16
Beberapa karakteristik dari manajemen strategik, antara

lain sebagai berikut:
1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk
rencana strategi (renstra)
2. Rencana strategi berjangka panjang
3. Visi, misi, dan pemilihan strategi organisasi adalah
keputusan manajemen puncak.
4. Renstra menjadi renop dan berisi program-program
operasional.
5. Implementasi strategi dilakukan melalui fungsi-fungsi
manajemen.
Tujuan Manajemen Strategi
Selain memahami pengertian manajemen strategis dan
ruang lingkupnya, tentunya kita juga harus mengetahui
apa tujuannya. Sebagai upaya untuk mengintegrasikan
manajemen strategi dalam suatu organisasi atau
perusahaan maka, seorang manajer bertugas untuk
menyusun serangkaian strategi perusahaan. Manajer
harus mampu menyusun, mengatur, dan
mengimplementasi serta mengevaluasi strategi-strategi
yang sudah disepakati dengan tujuan bisa mencapai
tujuan.
Adapun tujuan Manajemen Strategi adalah sebagai
berikut:
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi atau
perusahaan dalam hal ini, manajemen strategi harus
mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana
arah tujuan organisasi atau perusahaan. karena arah
yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk
pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.
17
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak

organisasi atau perusahaan dan mempertemukan
kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan,
pemegang saham, pihak perbankan dan masyarakat
luas lainnya yang memegang peranan terhadap
sukses atau gagalnya perusahaan.
3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara
merata dan manajemen strategik memungkinkan
eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan
dan menyiapkan pedoman dan pengendalian.
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas bahwa,
tanggung jawab seorang manajer bukan hanya
mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas
kepentingan efisiensi akan tetapi hendaknya juga
mempunyai perhatian yang serius dan bekerja keras
melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.
5. Mengevaluasi dan menjalankan strategi yang sudah
dipilihnya dengan cara efektif dan efisien.
6. Mengevaluasi kinerja, meninjau, mengkaji ulang,
melaksanakan penyesuaian dan mengoreksi serta
memperbaharui strategi yang telah dirumuskan agar
sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal.
7. Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan,
peluang dan juga ancaman bisnis yang ada agar bisa
melaksanakan inovasi atas produk maupun barang
supaya sesuai dengan selera dari konsumen.
Berdasarkan beberapa tujuan dari manajemen strategik
tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa, manajemen
strategik sangat membantu organisasi atau perusahaan
dalam mewujudkan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
18
Daftar Pustaka
Andrew, K.R. 1980. The Concept of Corporate Strategy.
New York: Richard D. Irwin Inc
David, F. R. (2015). Strategic Management: A Competitive
Advantage Apporach, Concepts, and Cases (Edisi ke-
1). Pearson Education, Inc.
David, Fred R. (2003). Manajemen Strategis Konsep-
Konsep. Terj. Kresno Saroso.Ed.9.Indeks Jakarta.
Handoko, T. Hani. 2009. Manajemen, Yogyakarta: BPFE-
Yogyakarta
Lita Sutandar. (2017). Analisis Manajemen Strategis Pada
Pt Semeru Teknik Di Surabaya. AGORA Vol. 5, No. 3,
(2017).
Mintzberg, H., dan J.B. Quinn. 1991. The Strategy
Process, Concepts, Contexts, Cases. Edisi kedua. New
York: Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs
Pearce, I. I., John, A., & Robinson Jr, R. B. (2013).
Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi
Pengendalian Edisi 12-Buku 1. Jakarta:
SalembaEmpat.
Rangkuti, Freddy. (2008).Analisa SWOT Teknik
Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep
Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad
21.Cet.15.Gramedia Pustaka Utama.Jakarta
Rufaidah, P. (2012). Manajemen Strategik (Humaniora
(ed.).
Sukanto Reksohadiprodjo, Manajemen Strategi Edisi 4,
(Yogyakarta: BPFE, 2003)55-56.
Wheelen, Thomas L., Hunger, J. D. (2010). Strategic
Management and Business Policy Achieving
Sustainability. Pearson.
Wheelen, T. L., & Hunger, D. J. (2012). Strategic
Management and Business Policy Toward Global
Sustainability Thirteenth Edition. Strategic
Management and Business Policy Toward Global
Sustainability.
Tisnawati Sule, E., & Saefullah, K. (2010). Pengantar
Manejemen Edisi Pertama. Jakarta: Kencana.
19
Profil Penulis
Dr. Abdul Rasyid, S.E., M.Si., CIAP., CPGAM.
Lahir di Bantaeng pada tanggal 8 Oktober 1966.
Mulai aktif menjadi dosen Tahun 2004 setelah
menyelesaikan studi S1 di Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi STIE Yapis Jayapura Tahun 2003
(Sekarang Universitas Yapis Papua). Kemudian
Tahun 2008 melanjutkan studi S2 di Universtas Hasanuddin
Jurusan Ekonomi Sumberdaya dan selesai Tahun 2010
berpredikat Kelulusan Cumlaude. Tahun 2015 melanjutkan
pendidikan Program Doktor S3 di Universitas Hasanuddin
dengan Konsentrasi Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan
(IESP) dan selesai Tahun 2019. Sedangkan penghargaan Gelar
non akademik CIAPTM dan CPGAMTM di berikan oleh Revolution
Mind IndonesiaTM (RMI) setelah mengikuti pendidikan
nonformal di Sukabumi. Aktifitas saat ini adalah sebagai Dosen
pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis dan Program Pascasarjana
Magister Manajemen Universitas Yapis Papua. Pernah menjabat
sebagai Kepala Biro Umum dan Kepegawaian dan Ketua
Program Studi Manajemen Pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Yapis Papua. Saat ini menjabat sebagai Kepala Biro
Kemahasiswaan, Alumni dan Kerjasama. Selain sebagai dosen,
pria yang akrab disapa dengan panggilan Rasyid, juga aktif
sebagai pembicara dan penanggap pada berbagai forum ilmiah,
seminar dan diskusi publik. Aktifitas lainnya adalah, Penelitian
dan Pengabdian Pada Masyarakat serta aktif pada berbagai
organisasi. Selain menulis buku dan berita diharian cetak juga
aktif membuat dan membedah jurnal. Memiliki Hobby baca
buku olahraga dan seni dengan Motto
"Biarkan Mata Air Ilmu Terus Mengalir Dengan Arif dan Bijak".
Alamat email adamsalrasyid@yahoo.com
20
2
SEJARAH DAN PERKEMBANGAN
MANAJEMEN STRATEGIK
Steven, S.E., M.M.

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia Pontianak
Pendahuluan
Pada awalnya manajemen strategik disebut sebagai
kebijakan (policy). Yakni, sebagai arahan
perusahaan/organisasi atau arah bisnis itu sendiri.
Sebagai ilmu, manajemen strategik dirintis oleh sekolah-
sekolah bisnis di Amerika Serikat, seperti the Wharton
School di Universitas Pennsylvania dan Harvard Business
School di Universitas Harvard. Ketika itu, Harvard
menggunakan istilah kebijakan bisnis (business policy).
Sampai awal tahun 1970-an, pendekatan yang digunakan
dalam kajian manajemen strategik adalah lintas disiplin
(Rumelt et al. (1994). Keterkaitan manajemen strategik
dengan disiplin lain merupakan keniscayaan. Strategi
berhubungan dengan ilmu ekonomi, sosiologi, politik,
psikologi, dan perilaku organisasi. Pemikiran utama
dalam ilmu ekonomi, dari masa Adam Smith sampai
sekarang, terpaku pada masalah pasar belaka
jarang ditemukan perhatiannya pada perusahaan yang
menggunakan hirarkhi manajerial untuk perencanaan
dan koordinasi.
21
SEJARAH DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK
Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen strategik adalah suatu proses perencanaan
dan pengambilan keputusan yang mengarah pada
pengembangan strategi yang efektif dan efisien untuk
membantu mencapai tujuan perusahaan. Manajemen
strategik dapat didefinisikan sebagai proses pengambilan
keputusan yang mengarah pada pengembangan posisi
strategis perusahaan yaitu membantu menentukan
langkah-langkah yang tepat yang akan diambil oleh
perusahaan, keberlanjutan masa depan perusahaan,
profitabilitas perusahaan, dan integrasi kemampuan
manajerial, tanggung jawab, dan motivasi dari
perusahaan itu sendiri. Ini mensinergikan orientasi
strategis dan operasional dan menyediakan kerangka
kerja keseluruhan untuk alokasi sumber daya di antara
berbagai unit dan cakrawala waktu. Ini dapat dianggap
sebagai arsitektur pengambilan keputusan integratif. Ini
menghasilkan artikulasi strategi perusahaan yang diikuti
oleh strategi kompetitif dan fungsional (apa itu dan hasil).
Manajemen Strategik dan Proses Manajemen Strategik
Pada dasarnya proses manajemen strategik dimulai untuk
memungkinkan manajer puncak perusahaan untuk
membuat keputusan yang dimana diharapkan dapat
mempengaruhi profitabilitas perusahaan dalam jangka
panjang dan untuk keberlanjutan perusahaan di masa
yang akan datang. Proses ini tentu saja akan melibatkan
semua sumber daya yang ada di dalam perusahaan,
bagaimana sumber daya yang ada terutama sumber daya
manusia dapat mengembangkan kompetensi dan
kemampuan untuk menjaga risiko keputusan jangka
panjang demi masa depan perusahaan tersebut. Dalam
memperhitungkan masa depan maka kita perlu
menyadari bahwa segala benda di dunia ini memiliki risiko
untuk mengalami kerusakan, termasuk diri kita sendiri.
Oleh karena itu, kita perlu memperkirakan strategi yang
22
tepat yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Manajemen

strategik adalah proses analisis strategi dari suatu
organisasi, penetapan tujuan yang berfokus pada strategi,
perumusan strategi, implementasi strategi, evaluasi, dan
pengendalian strategi. Analisis strategis terlibat
dengan analisis industri di mana organisasi menjalankan
bisnisnya dan analisis faktor lingkungan eksternal dan
internal. Penetapan tujuan yang berfokus pada strategi
berkaitan dengan penetapan tujuan jangka panjang bagi
organisasi untuk mencapai visi dan misi. Perumusan
strategi memerlukan pengambilan keputusan tentang
pemilihan strategi untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Implementasi strategi berkaitan dengan
menempatkan strategi yang dirumuskan ke dalam
tindakan. Ini adalah perwujudan atau pelaksanaan
strategi melalui penyebaran sumber daya yang diperlukan
dan menyelaraskan struktur perusahaan, sistem
(misalnya, sistem penghargaan, sistem pendukung) dan
proses dengan strategi yang dipilih. Elemen ini juga
terlibat dalam pengambilan keputusan mengenai
penetapan tujuan jangka pendek,
pengembangan anggaran dan perumusan strategi
fungsional / pendukung untuk mencapai ‘strategi utama’.
Unsur terakhir dari proses manajemen strategik
– evaluasi dan pengendalian strategik – bertujuan untuk
menetapkan standar kinerja, memantau kemajuan dalam
implementasi strategi, dan memulai penyesuaian korektif
dalam strategi (jika terjadi kesalahan).
Proses manajemen strategik berkembang selama
bertahun-tahun dari pendekatan perencanaan
sebelumnya seperti perencanaan perusahaan dan
strategi.
23
Sejarah dan Perkembangan Manajemen Strategik

Perusahaan bisnis sekarang menghadapi tantangan besar
karena ketidakpastian dalam lingkungan bisnis. Sebagian
besar perubahan tidak dapat diprediksi. Dan
ketidakpastian merayap. Dalam menghadapi perubahan,
banyak ide baru yang luar biasa mungkin menjadi usang.
Perubahan terus terjadi pada demografi, kondisi ekonomi
negara tempat usaha berada, praktik perdagangan akibat
deregulasi / liberalisasi, keragaman pekerja seperti
masuknya lebih banyak pekerja perempuan di tempat
kerja, teknologi, dan tren globalisasi. Tidak hanya dalam
masalah eksternal ini, tetapi perubahan juga terjadi
dalam masalah internal perusahaan bisnis dalam hal
pergantian karyawan yang tinggi, hilangnya orang-orang
teknis yang sangat terlatih dan terampil, dll. Semua
perubahan ini tentu saja akan menjadi ancaman bagi
sebuah perusahaan. Oleh karena itu strategi
menyediakan cara untuk menghadapi perubahan dan
ketidakpastian yang menyertainya baik di dalam maupun
di luar perusahaan.
Dengan semakin berkembangnya zaman dan teknologi
tentu saja menjadi tantangan bagi setiap manajer di
dalam perusahaan, mereka harus siap dan terlibat dalam
proses manajemen strategik. Mereka harus memiliki ide
yang kreatif dan inovatif dalam mengembangkan dan
menerapkan strategi untuk dapat menaklukan pasar dan
bertahan. Setiap manajer harus terlibat dalam
manajemen strategi, mereka perlu memahami konsep,
masalah, dan proses yang terkait dengan manajemen
strategik.
Sejarah evolusi manajemen strategik dapat ditelusuri
kembali ke 400 SM ketika istilah ‘strategia’ digunakan
dalam tentara Yunani untuk menyiratkan ilmu
pengetahuan, seni, dan kualitas menjadi jenderal tentara
yang efisien.
24
Selanjutnya, istilah ini diambil sebagai sinonim dari

istilah ‘strategi’ saat ini. Konsep dan teknik manajemen
strategik telah berkembang selama bertahun-tahun
dimulai pada 1970-an dengan cara yang berbeda-beda.
Konsep manajemen strategik mendapat perhatian dunia
pada 1990-an. Mungkin penting untuk disebutkan di sini
bahwa ‘perencanaan strategis’ mencari peningkatan daya
tanggap terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba
berpikir secara strategis. Di sisi lain, manajemen strategik
mencari keunggulan kompetitif dan pertumbuhan pasar
yang berkelanjutan dengan mengelola semua sumber
daya organisasi secara efektif.
Tahapan Proses Manajemen Strategik
Proses manajemen strategik memiliki tiga tahapan
berbeda: 1) perencanaan, 2) implementasi, dan 3)
evaluasi. Ketiga tahapan ini berbeda dalam teori dan
dalam praktiknya.
1. Tahapan Formulasi (Perencanaan)
Tahapan ini adalah tahapan awal dalam proses
manajemen strategik. Keputusan biasanya diambil
berdasarkan analisis SWOT. Pada dasarnya suatu
perusahaan akan melakukan yang namanya
perencanaan sebelum menjual atau memasarkan
suatu produk / bisnis yang dijalankan, tentu saja
perusahaan harus punya perencanaan yang matang
sebelum perencanaan itu masuk ke dalam tahapan
penetapan / implementasi.
2. Tahapan Implementasi
Ini adalah tahapan tindakan dari proses manajemen
strategik. Tahap perumusan telah menetapkan arah
umum melalui niat dan strategi. Pada tahap
implementasi keputusan alokasi sumber daya adalah
manajer strategik mengalokasikan sumber daya yang
25
ada dan untuk masa yang akan datang. Beberapa alat

yang digunakan dalam alokasi sumber daya adalah
matriks BCG, matriks GE, dan kurva Pengalaman.
Pada tahap implementasi, perusahaan juga
melakukan perubahan strategi karena konfigurasi
struktural perusahaan, kepemimpinan, dan budaya
dapat mengalami perubahan yang disengaja atau
tidak disengaja.
Implementasi yang efektif merupakan cerminan dari
kemampuan manajerial sebagaimana
formulasinya. Implementasi strategi membutuhkan:
a. Mengembangkan pola pikir “eksekusi”. Manajer
cenderung terpikat pada fase perumusan
sedangkan hasil datang dari eksekusi –
implementasi. Pola pikir seperti itu mensyaratkan
bahwa waktu manajemen dialokasikan untuk
mengidentifikasi tugas-tugas utama, menetapkan
standar kinerja dan merancang sistem
penghargaan / motivasi.
b. Integrasi antara proses dan fungsi unit yang
berbeda. Tujuan dari manajemen strategik adalah
untuk mengembangkan perspektif integratif di
seluruh organisasi. Memanfaatkan kompetensi
lintas fungsi dan divisi dilakukan selama
implementasi.
c. Terciptanya rasa memiliki di antara para manajer
atas keputusan-keputusan yang secara sistemik
akan mengubah organisasi. Mereka yang
melaksanakan harus merasa memiliki atas
keputusan yang mereka terapkan, jika tidak
upaya akan setengah hati. Langkah-langkah yang
kuat untuk keterlibatan karyawan
direkomendasikan, terlebih lagi jika perubahan
26
radikal dalam melakukan sesuatu diperlukan

untuk meningkatkan efisiensi.
d. Implementasi membutuhkan keterampilan, sikap,
pengetahuan, dan kemampuan yang berbeda. Ada
kemungkinan perbedaan pendapat saat
perubahan baru dilakukan, alokasi sumber daya
direvisi, dan desain organisasi dikonfigurasi
ulang. Implementasi membutuhkan keterampilan
manajemen.
e. Persiapan untuk implementasi mendahului
implementasi, dengan dasar yang dilakukan jauh
sebelumnya. Meskipun manajer yang
bertanggung jawab untuk implementasi mungkin
berbeda dari mereka yang bertanggung jawab
untuk perumusan dalam organisasi besar yang
beragam, konsultasi berkelanjutan antara
keduanya untuk menyelidiki, mendiskusikan dan
memutuskan rencana tindakan penting untuk
mendorong fase.
f. Berkomunikasi dengan jelas dan efektif adalah
penting. Alokasi sumber daya, organisasi,
perubahan desain, dan adopsi teknologi hampir
mengacaukan organisasi. Untuk memungkinkan
perjalanan yang mulus melalui ini, komunikasi
memainkan peran penting.
g. Memfasilitasi pembelajaran baru. Implementasi
membawa perubahan di hampir setiap aspek
bisnis. Penggunaan teknologi yang lebih baik
berarti mempelajari hal-hal baru, menjadi lebih
responsif terhadap pelanggan juga berarti
mempelajari lebih banyak hal, begitu pula dengan
pemasangan Enterprise Resource
Planning. Pembelajaran di seluruh organisasi
dimulai jika organisasi beradaptasi dengan
27
perubahan tingkat global. Jika organisasi tidak

mengantisipasi kebutuhan pembelajaran dan
membiarkan orang-orang sendirian, implementasi
mengalami masalah serius.
3. Tahapan Evaluasi
Tujuan dari tahap evaluasi adalah untuk memeriksa
apakah ada kelemahan mendasar dalam strategi yang
dapat diperbaiki.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam
manajemen strategis. Para manajer sangat perlu
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi
dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor
eksteral dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi adalah:
a. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi yang sekarang,
b. Mengukur prestasi,
c. Mengambil tindakan korektif. Aktivitas
perumusan startegi, implementasi dan evaluasi
terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi
yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional.
Rangkuman
Konsep dan teknik manajemen strategik telah
berkembang selama bertahun-tahun dimulai pada 1970-
an dengan cara yang berbeda-beda. Konsep manajemen
strategik mendapat perhatian dunia pada 1990-
an. Mungkin penting untuk disebutkan di sini bahwa
‘perencanaan strategis’ mencari peningkatan daya
28
tanggap terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba

berpikir secara strategis. Di sisi lain, manajemen strategik
mencari keunggulan kompetitif dan pertumbuhan pasar
yang berkelanjutan dengan mengelola semua sumber
daya organisasi secara efektif.
Pada dasarnya manajemen strategik adalah suatu proses
perencanaan dan pengambilan keputusan yang mengarah
pada pengembangan strategi yang efektif dan efisien
untuk membantu mencapai tujuan perusahaan.
Daftar Pustaka
Rumelt, Et Al. (1994). Good Strategi Bad Strategi.
Erlangga: Jakarta.
29
Profil Penulis
Steven, S.E., M.M.
Lahir di Pontianak pada tanggal 27 Juli 1989.
Setelah menamatkan Sarjana (S1) di Universitas
Bunda Mulia Jakarta pada tahun 2011. Penulis
bertekad melanjutkan pendidikan S2-nya di
Program Studi Magister Manajemen Fakultas
Ekonomi Universitas Tanjung Pura Pontianak dan lulus di
tahun 2016. Setelah menyelesaikan pendidikan S2 nya, penulis
mengabdi di Kota Pontianak untuk menjadi dosen tetap di
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia Pontianak. Penulis juga
pernah mendapatkan dana hibah Penelitian Dosen Pemula
(PDP) pada tahun 2019 – 2020 dari Kemenristekdikbud.
Email Penulis: stvndavid07@gmail.com
30
3
VISI, MISI,
DAN TUJUAN PERUSAHAAN
Malinda Sari Sembiring, S.E., M.Si.

Universitas Sumatera Utara
Visi
Rutinitas tak jarang menyebabkan organisasi terjebak
dalam pola yang sama setiap hari. Bagaimana organisasi
bergerak atau apa yang ingin dituju, keberadaan visi
menjadi penentu arah organisasi. Visi adalah sesuatu
yang ingin dicapai di masa depan, ketika organisasi telah
mencapai visi, maka organisasi harus mengambil langkah
maju dengan visi baru yang ditetapkan.
Suatu visi adalah produk dari visi lainnya, sama seperti
rencana strategis adalah produk dari manajemen
strategis. Visi dapat dilihat sebagai sesuatu yang
berkesinambungan maupun periodik. Lantas, mengapa
visi menjadi bagian penting dari apa yang dilakukan
organisasi? Visi melayani tujuan penting untuk
menetapkan arah bagi organisasi, semacam penyelarasan
vektor di mana anggota organisasi menuju ke arah yang
sama. Tanpa visi, banyak yang pergi ke arah yang berbeda
(Bolland, 2017).
Suatu perusahaan tanpa visi yang jelas dapat
menyebabkan kebingungan antar bagian dalam
perusahaan. Departemen pemasaran mungkin
31
VISI, MISI, DAN TUJUAN PERUSAHAAN
mendorong banyak produk baru sementara departemen

akuntansi bisa saja mendorong pengurangan lini produk
demi menekan biaya yang dikeluarkan. Bagaimana
hasilnya? Konflik atau stagnasi antardepartemen,
keduanya tidak berarti kemajuan di mata kebanyakan
orang.
Menurut Bolland (2017), visi dapat digambarkan melalui
bentuk-bentuk berikut: (1) Melalui posisi pasar yang
dinyatakan sebagai upaya untuk menjadi pemimpin pasar
bagi organisasi yang bukan pemimpin pasar; (2) Ukuran
pasar dengan mendorong organisasi menjadi yang
terbesar di industri atau industri yang disainginya; (3)
Inovasi yang dihasilkan organisasi. Visi ini ingin dikenal
karena jumlah dan kualitas penemuan dan inovasi
mereka; (4) Kualitas produk atau layanan yang
dinyatakan sebagai upaya untuk menjadi penyedia
produk atau layanan berkualitas tinggi yang unggul
secara konsisten; (5) Keunggulan produk atau layanan.
Selain kualitas, organisasi mungkin memiliki tujuan
untuk mencapai reputasi layanan atau keunggulan
produk secara keseluruhan; (6) Kinerja keuangan dapat
menjadi visi yang luar biasa melalui profitabilitas, tingkat
pengembalian investasi, dan ukuran keuangan lainnya.
Perlu ditegaskan bahwa kinerja keuangan saja tidak bisa
menjadi satu-satunya tujuan. Ini adalah sarana untuk
mencapai tujuan seperti kelangsungan hidup belaka atau
reputasi organisasi yang positif; (7) Tanggung jawab sosial
organisasi dapat ditetapkan sebagai visi. Hal ini
menunjukkan kepedulian yang tinggi terhadap tujuan
tanggung jawab sosial dan keberlanjutan; (8) Keunggulan
umum sebagai visi dapat dipilih apabila perusahaan
bertujuan untuk dikenal sebagai organisasi yang sangat
dikagumi; (9) Proses seperti organisasi ingin mencapai visi
mereka untuk memiliki cara yang lebih baik dalam
melakukan sesuatu. Itu mungkin kualitas tetapi itu pasti
berarti proses atau proses tertentu yang menetapkan nilai
32
tinggi untuk organisasi lain dan organisasi itu sendiri; (10)

Kecepatan organisasi sebagai visi dengan menekankan
kecepatan dalam pengiriman ke pelanggan, klien, dan
pasien; dan (11) Biaya dan faktor biaya sebagai visi jika
organisasi memiliki citra dirinya sebagai penentu harga
maka ini diartikulasikan dalam elemen visi.
Pembeda pemimpin dengan pengikut adalah kemampuan
seorang pemimpin dalam membayangkan kemungkinan
yang menarik dan memengaruhi orang lain untuk
memiliki pandangan yang sama tentang masa depan.
Pemimpin yang hebat memahami bagaimana
menempatkan fakta ke dalam konteks, yang memberi
mereka visi, makna, dan tujuan (Flanding et al., 2018).
Visi dapat ditampilan sebagai gagasan umum tentang
situasi masa depan yang diinginkan dan dipertimbangkan
secara layak, perumusan ambisi jangka panjang (strategic
intent), dan gagasan tentang jalur transformasi yang
diperlukan untuk mencapai mimpi itu (Rampersad, 2001).
Misi
Langkah-langkah yang dilakukan organisasi dalam
manajemen strategi dimulai dengan visi dan dilanjutkan
dengan merumuskan misi. Langkah pertama adalah
mulai mendefinisikan, lalu menginterpretasikan definisi
dalam praktik. Misi adalah tentang mengambarkan
organisasi di tempat kerja dan siapa yang melakukan apa.
Visi mengungkapkan misi, dengan kata lain visi terlihat
dalam misi. Apa yang dibuat atau siapa yang dilayani
terlihat jelas termasuk peran yang berbeda dari individu
dalam melaksanakan misi.
Peter Drucker dalam The Practice of Management, yang
dikutip oleh Bolland (2017), mengatakan pertanyaan
pertama manajemen adalah bisnis apa yang digeluti?
Pertanyaan ini hampir sama dengan apa yang kita
lakukan? Pernyataan misi dinyatakan dalam istilah yang
33
sederhana karena pernyataan misi perlu dipahami oleh

semua orang di dalam dan luar organisasi.
Komentar berikut dirancang untuk membantu manajer
meningkatkan pernyataan misi perusahaan: (1) Ingat
bahwa pernyataan misi memberikan titik perbedaan
dalam industri. Cobalah untuk menjadi khas; (2) Analisis
pemangku kepentingan perlu difokuskan. Misalnya,
pemegang saham/saham sering memasukkan keramahan
sebagai bagian dari portofolio yang seimbang dan mencari
penegasan tentang parameter keuangan seperti risiko dan
pengembalian. Pelanggan tersegmentasi, dan perusahaan
hotel bintang lima berbeda dari motel atau rantai
makanan cepat saji. Karyawan termasuk kelas manajerial
yang terdidik dan karyawan yang semakin tidak aktif.
Namun, siswa sekarang menjadi konstituen penting
dalam tenaga kerja meja; dan (3) Pernyataan misi harus
sederhana dan dapat dialihkan untuk banyak perusahaan
perhotelan. Itu karena Sebagian besar industri terdiri dari
unit-unit kecil, bahkan jika perusahaan besar
memilikinya. Bagi banyak perusahaan, pernyataan misi
harus diterjemahkan ke dalam banyak bahasa dan
budaya di perusahaan internasional. Tingkat waralaba
dalam perhotelan berarti bahwa pesan sederhana
diperlukan agar dapat dipahami dan dibagikan secara
luas. Pertimbangan faktor-faktor ini akan membantu
untuk meningkatkan pernyataan misi (Sufi & Lyons,
2003).
Tujuan Perusahaan
Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai oleh orang-
orang dalam organisasi pada waktu tertentu. Ini adalah
keadaan yang diinginkan tetapi mungkin belum tentu
dapat dicapai, tujuan adalah komponen kekuatan
pendorong. Tujuan adalah suatu pencapaian yang
terukur. Tujuan dapat dilihat dalam pernyataan misi
organisasi.
34
Kebutuhan akan sasaran (hal-hal utama yang harus

dicapai dalam beberapa bulan atau tahun mendatang)
dan sasaran (rincian tujuan) sudah cukup mapan dalam
bisnis sehingga hampir tidak perlu merinci
kepentingannya. Tujuan dan sasaran untuk organisasi
yang sudah mapan cenderung lebih pendek dari pada
untuk usaha baru karena lebih banyak konstituen ingin
tahu bagaimana kemajuannya. Ada juga cenderung lebih
banyak tujuan dan sasaran untuk dicapai karena sistem
informasi manajemen dan tinjauan eksekutif memerlukan
data keuangan dan informasi numerik untuk
mengevaluasi status bisnis.
Pentingnya tujuan dan sasaran bagi manajer ada dua:
mereka dapat mengarahkan perhatian pada aspek-aspek
bisnis yang dianggap paling penting, dan mereka
membuat kartu skor untuk mencatat siapa yang menang,
kalah, dan berjuang. Jika tujuannya cukup rumit,
dipahami dengan jelas, disetujui oleh orang-orang yang
harus melakukan hal-hal tertentu untuk mencapai
rencana, dan diukur dengan menggunakan indeks yang
diterima. Sasaran kemungkinan akan mengarahkan
perilaku ke aspek bisnis yang diinginkan. Tujuan yang
tidak realistis, tujuan yang tidak jelas atau tidak diterima,
dan tujuan yang tidak terukur cenderung menciptakan
perasaan negatif pada mereka yang bertanggung jawab
atas pencapaian tujuan. Kegunaan membangun mimpi
sering dinegasikan atau dikurangi secara substansial.
Manajer berkembang pada tujuan. "Katakan saja apa yang
Anda inginkan" adalah pemikiran umum yang
diungkapkan oleh para manajer ketika tujuan dan
sasaran tidak jelas bagi mereka. Kebutuhan mereka akan
tujuan sebagian merupakan fungsi dari kompleksitas
situasi mereka. Mereka tidak dapat memperhatikan
semuanya, jadi tujuan melegitimasi mereka
mendengarkan beberapa hal sementara mengabaikan
35
yang lain. Karena banyak aspek bisnis yang sedang

berlangsung, dan pemindahan sumber daya sering
melibatkan konflik, tujuan dapat digunakan sebagai
alasan untuk tindakan seseorang. Ketika tujuan dan
sasaran unit bisnis konsisten dengan visi dan misi
organisasi, pencapaian tujuan kemungkinan akan
dihargai. Tetapi banyak manajer tidak jelas tentang citra
dan misi perusahaan; banyak dari pencapaian mereka
tidak dihargai, tidak diakui, dan disalahpahami (Stumpf
& Mullen, 1991).
36
Daftar Pustaka
Bolland, E. J. (2017). People, Mission, Vision and Planning
in Strategic Management. In Comprehensive Strategic
Management (pp. 57–85). Emerald Publishing Limited.
https://doi.org/10.1108/978-1-78714-225-
120171003
Flanding, J. P., Grabman, G. M., & Cox, S. Q. (2018).
Playbook to Digital-era Change Leadership. In The
Technology Takers (pp. 61–160). Emerald Publishing
Limited. https://doi.org/10.1108/978-1-78769-463-
720181004
Rampersad, H. K. (2001). A visionary management model.
In TQM Magazine (Vol. 13, Issue 4, pp. 211–223).
Emerald Group Publishing Ltd.
https://doi.org/10.1108/09544780110391648
Stumpf, S. A., & Mullen, T. P. (1991). Strategie Leadership:
Concepts, Skills, Style and Process. Journal of
Management Development, 10(1), 42–53.
https://doi.org/10.1108/02621719110140915
Sufi, T., & Lyons, H. (2003). Mission statements exposed.
In International Journal of Contemporary Hospitality
Management (Vol. 15, Issue 5, pp. 255–262).
https://doi.org/10.1108/09596110310482173
37
Profil Penulis
Malinda Sari Sembiring, S.E., M.Si.
Ketertarikan penulis terhadap ilmu Akuntansi
dimulai pada 2010 silam. Hal tersebut membuat
penulis memilih untuk melanjutkan pendidikan
Sarjana Akuntansi di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis, Universitas Sumatera Utara dan lulus pada
2014. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan
Magister Akuntansi di kampus yang sama dan lulus pada 2016.
Demi meningkatkan kompetensi, penulis juga mengikuti
pelatihan dan sertifikasi bidang akuntansi di Politeknik Negeri
Semarang pada 2021 lalu.
Penulis memiliki kepakaran di bidang Akuntansi Manajemen
dan Sistem Informasi Akuntansi. Demi mewujudkan karir
sebagai dosen profesional, penulis pun aktif sebagai peneliti di
bidang kepakarannya tersebut. Beberapa penelitian yang telah
dilakukan didanai oleh internal perguruan tinggi dan
pemerintah. Selain sebagai peneliti, penulis juga aktif mengisi
seminar dan kuliah umum yang dilaksanakan baik oleh instansi
pendidikan lokal maupun nasional. Penulis bersama rekan
sejawat juga aktif melaksanakan pengabdian kepada
masyarakat, salah satunya pelatihan penyusunan laporan
keuangan dengan menggunakan aplikasi komputer bagi siswa
Sekolah Menengah Kejuruan di Medan, Sumatera Utara.
Email Penulis: malindasembiring2@usu.ac.id
38
4
ANALISIS
LINGKUNGAN EKSTERNAL
Nur Syamsiyah, S.T., M.TI.

Universitas Darma Persada
Lingkungan Organisasi
Notowidigdo, di dalam buku Ward and Peppard (2007)
membagi informasi strategis sistem menjadi:
1. Sistem internal yang memiliki manfaat langsung bagi
perusahaan;
2. Sistem eksternal yang memiliki manfaat langsung bagi
pelanggan perusahaan.
Gambar 1. Lingkungan Organisasi
39
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Lingkungan Eksternal Organisasi

Lingkungan Eksternal Organisasi adalah semua kejadian
di luar perusahaan yang memiliki potensi untuk
mempengaruhi perusahaan/organisasi. Bisnis atau
perusahaan beroperasi dalam lingkungan eksternal yang
didefinisikan secara luas, banyak aspek yang perlu
dianalisis, dipahami, dan ditafsirkan secara menyeluruh
di awal proses strategi bisnis. Lingkungan eksternal terdiri
dari dua jenis, yaitu:
1. Lingkungan Umum
Lingkungan ini memiliki ruang lingkup lebih luas,
berada terlepas dari organisasi (tidak langsung) atau
lingkungan makro, yang biasa dikenal dengan enam
faktor-faktor yang sangat penting dan relevan, serta
dipertimbangkan untuk sebagian besar industri dan
organisasi. Faktor-faktor lingkungan ini biasanya
dipertimbangkan bersama-sama dalam tahap awal
pembahasan nilai strategis bisnis, menggunakan
pendekatan analisis PEST (Politikal, Ekonomik, Sosial
dan Teknologi), dimana faktor hukum biasanya
merupakan bagian dari faktor politik, dan faktor
ekologi dengan faktor sosial dalam analisis PEST
standar.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan ini secara langsung berpengaruh
terhadap organisasi atau merupakan lingkungan
mikro, seperti: pembeli, pemasok, produk pengganti,
persaingan, pemerintah, dan lembaga keuangan.
Tahapan Analisis Lingkungan Eksternal
Untuk melihat posisi organisasi pada saat sekarang, perlu
dilakukan dua elemen penting, satu melihat ke dalam
organisasi dan satu melihat ke luar. Analisis lingkungan
eksternal memiliki tujuan untuk mengetahui ancaman
40
dan peluang. Dalam bab ini akan dibahas elemen kedua

yang melibatkan analisis lingkungan kompetitif sehingga
dapat dengan jelas mengidentifikasi posisi perusahaan di
pasar dan alternatif strategis di masa depan. Analisis
dilakukan dengan melihat:
1. Segmen pasar dan pangsa pasar dalam segmen
tersebut, untuk mengidentifikasi alternatif strategi
untuk meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan
ukuran total pasar atau menargetkan segmen yang
berbeda;
2. Posisi organisasi dalam siklus hidup produk dengan
mempertimbangkan produk yang jatuh tempo atau
menurun menuju keusangan, di mana permintaan
produk masih tumbuh di masa depan berasal dari
hasil penelitian dan pengembangan, dan apakah
siklus hidup produk itu sendiri perlu dipersingkat
atau dapat diperpanjang;
3. Pemeriksaan terhadap semua pesaing saat ini dan
calon pesaing untuk memahami strategi dan potensi
mereka saat ini, kekuatan dan kelemahan mereka di
berbagai pasar dalam hal produk, jasa, pemasaran,
keuangan, orang dan proses;
4. Tindakan kompetitif di masa depan yang mungkin
terjadi untuk memperkenalkan potensi produk
pengganti atau apakah lingkungan saat ini
memungkinkan akses pendatang ke pasar yang dipilih
perusahaan.
Tahapan analisis lingkungan eksternal adalah sebagai
berikut:
1. Pemindaian (scanning), adalah identifikasi tanda-
tanda awal perubahan yang sedang terjadi;
41
2. Pengawasan (monitoring), adalah deteksi perubahan

dan tren-tren lingkungan melalui pengawasan
berkelanjutan;
3. Peramalan (forecasting), adalah mengembangkan
proyek-proyek yang layak, dari hasil pemindaian dan
pengawasan;
4. Penilaian (assessing), adalah menentukan waktu dan
signifikansi efek-efek perubahan dan trend terhadap
manajemen.
Tool Analisis Lingkungan Eksternal
Ada banyak teknik yang dapat digunakan dalam
menganalisis arus situasi dan strategi bisnis. Beberapa di
antaranya yang juga menunjukkan hasil utama yang
berasal dari Teknik, adalah:
1. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
(SWOT)
Analisis yang akan dilakukan dengan melihat faktor-
faktor di atas sering menggunakan pendekatan
analisis yang disebut SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats). Kemudian, menggunakan
pemikiran yang lebih kreatif (missal: sesi
brainstorming), dimana perusahaan mencari cara
yang dapat menggunakan kekuatannya untuk
mengeksploitasi peluang, sambil mengatasi
kelemahannya dan bertahan dari ancaman. Namun,
analisis lingkungan eksternal lebih menekankan
kepada ancaman dan peluang. Ancaman adalah
suatu kondisi dalam lingkungan umum yang
dapat menghambat usaha-usaha organisasi
untuk mencapai tujuan. Sedangkan, peluang
adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum
yang dapat membantu organisasi untuk
mencapai tujuan.
42
Gambar 2. Salah Satu Contoh Template SWOT

2. PEST
Enam faktor-faktor yang sangat penting dan relevan
untuk sebagian besar industri dan organisasi
dipertimbangkan di sini, menggunakan pendekatan
analisis PEST (Politikal, Ekonomik, Sosial dan
Teknologi), dimana faktor hukum merupakan bagian
dari faktor politik, dan faktor ekologi merupakan
bagian dari faktor sosial. Analisis ini penting
dilakukan karena faktor lingkungan ini sangat cepat
berubah dan besar pengaruhnya terhadap
peningkatan pasar bisnis global. Pemantauan yang
cermat terhadap faktor-faktor ini dapat mengarah
pada peluang bisnis yang signifikan atau identifikasi
potensi ancaman pada waktunya untuk mengambil
tindakan mengurangi efeknya.
43
Gambar 3. a Strategic framework

3. Compentitive Forces dan Competitive Advantage
Sebuah perusahaan ada dalam suatu industri, dan
untuk berhasil harus secara efektif menangani
kekuatan kompetitif yang ada dalam industri tertentu.
Selain itu, tekanan operasi secara global, seperti
dalam industri perangkat lunak, sangat berbeda dari
yang ada di industri lokal, seperti ritel DIY, di mana
persaingan internasional sangat terbatas saat ini.
Perusahaan berinteraksi dengan pelanggan, pemasok,
dan pesaingnya, tetapi, selain interaksi ini, ada
pendatang baru yang potensial ke pasar kompetitif
tertentu dan pengganti potensial produk dan layanan.
Untuk bertahan hidup dan berkembang di lingkungan
ini, itu adalah jelas penting untuk memahami
interaksi ini dan implikasinya, dalam tentang
bagaimana menghindari kerugian dan memahami
peluang untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Gambar 4 menguraikan lima kekuatan ini (pembeli,
pemasok, pesaing, pendatang baru, dan produk
pengganti). Model portofolio ini adalah alat utama dari
analisis strategis yang digunakan pada 1960-an dan
1970-an. Portofolio ini masih terbukti berguna saat
44
ini, dengan pengembangan kembali pada tahun 1980-

an, terutama oleh Porter, memiliki pengaruh yang
signifikan dalam perumusan strategi 20 tahun
terakhir.
Gambar 4. Competitive Forces

Tabel 1 secara singkat menguraikan jenis-jenis faktor
yang menentukan apakah kekuatan akan memiliki
pengaruh besar pada bisnis
Tabel 1. Faktor-faktor yang mempengaruhi dampak
kekuatan kompetitif
New entrants akan terhambat oleh:
● Persyaratan modal;
● Paten dan keahlian khusus yang dibutuhkan;
● Saluran distribusi yang tersedia;
● Skala ekonomi yang dicapai/diperlukan dan keuntungan

biaya yang dihasilkan;
● Jumlah dan ukuran pesaing yang ada dan intensitas

persaingan;
45
● Diferensiasi dan pembentukan/loyalitas merek;
● Akses ke bahan baku/sumber daya penting, dll.
Substitute products/services (menyiratkan pencapaian

prioritas yang lebih tinggi untuk pembelanjaan
pelanggan)
● Kesadaran pelanggan akan kebutuhan dan sarana

kepuasan;
● Kepekaan pelanggan terhadap nilai uang dan

kemampuan untuk membandingkan;
● Loyalitas pelanggan yang ada—dampak promosi

'industri';
● Kemampuan untuk membedakan produk, dll.
Competitive rivalry akan diintensifkan oleh:
● Pertumbuhan pasar lambat (atau menurun);
● Sejumlah kecil pesaing berukuran serupa mendominasi;
● Biaya tetap yang tinggi dan/atau hambatan keluar yang

tinggi untuk semua pesaing;
● Kelebihan kapasitas, dan/atau peningkatan kapasitas

adalah unit besar;
● Komoditi produk yang tidak terdiferensiasi, dll.
Power dari Buyer akan meningkat sebesar:
● Sedikit pembeli yang melakukan pembelian dalam

jumlah besar dan/atau nilai pembelian yang tinggi;
● Biaya peralihan yang rendah di seluruh pemasok;
● Sensitif terhadap harga dan banyak sumber pasokan

alternatif;
● Identitas merek lemah, produk tidak terdiferensiasi;
46
● Pembeli yang mampu melakukan integrasi ke belakang

karena biaya 'masuk' yang rendah, dll
Power dari Supplier akan ditingkatkan sebesar:
● Akibat sedikit pemasok—biaya peralihan yang tinggi

untuk urusan persaingan dan banyak pemasok
● Pelanggan kecil;
● Pemasok/sumber daya pengganti potensial tidak mudah

tersedia;
● Barang yang dipasok membuat sebagian besar biaya

perusahaan;
● Pemasok yang mampu meneruskan integrasi atau

memotong ke pelanggan, dll
4. Competencies and Competitive Advantage

Berdasarkan konsep strategi berbasis sumber daya,
Treacy dan Wiersma di dalam buku Ward and Peppard
(2002), menyarankan bahwa ada tiga jalan menuju
kepemimpinan pasar, yang masing-masing
membutuhkan sekumpulan kompetensi yang berbeda
dan pada masing-masing unit bisnis memiliki peran
penting untuk dimainkan. Dengan konsep sederhana
namun berguna memungkinkan manajer bisnis
menentukan dan menetapkan strategi bisnis jangka
menengah yang tepat. Cara untuk mengekspresikan
dengan cukup ringkas keselarasan yang diperlukan
kemampuan dan ambisi internal, dan persyaratan
untuk sukses dalam lingkungan tertentu, pada waktu
tertentu. (lihat Gambar 5).
47
Gambar 5. Kekuatan Pembentuk Strategi

a. Operational Excellence (Keunggulan Operasional);
memungkinkan produk dan layanan yang
diperoleh oleh pelanggan menjadi dengan andal,
mudah, dan hemat biaya. Artinya fokus pada
proses bisnis untuk mengungguli orang lain dan
dapat memberikan biaya rendah dan kualitas
kepuasan pelanggan yang konsisten.
b. Customer Intimacy (Keintiman Pelanggan);
menargetkan pasar dengan sangat tepat dan
menyesuaikan produk dan jasa untuk kebutuhan
kelompok pelanggan tertentu. Tujuannya adalah
bukan hanya untuk memuaskan, tetapi untuk
menyenangkan pelanggan dengan memahami
kebutuhan mereka dan memenuhinya di setiap
kesempatan. Jelas bisa mahal, tapi bisa
membangun loyalitas pelanggan dalam jangka
panjang.
c. Product Leadership (Kepemimpinan Produk);
melanjutkan inovasi produk yang memenuhi
kebutuhan pelanggan. Artinya, tidak hanya
kreativitas dalam mengembangkan produk yang
baru dan meningkatkan yang sudah ada, tetapi
juga pengetahuan pasar yang cerdik untuk
memastikan bahwa mereka menjual. Strateginya
melibatkan penyampaian yang berkelanjutan
48
aliran produk dan/atau layanan baru, di mana

yang baru itu dihargai oleh pelanggan.
5. The External Value Chain Analysis (Industry Value
Chain atau Value System)
Konsep Analisis Value Chain (rantai nilai) dijelaskan
panjang lebar oleh Michael Porter yang mencatat
bahwa: 'Setiap perusahaan adalah kumpulan
aktivitas yang dilakukan untuk merancang,
memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan
mendukung produk atau jasa. Semua aktivitas ini
dapat direpresentasikan menggunakan rantai nilai.
Nilai rantai hanya dapat dipahami dalam konteks unit
bisnis. Sama halnya, rantai nilai unit bisnis hanya
satu bagian dari serangkaian aktivitas yang lebih
besar penambah nilai dalam suatu industry (rantai
nilai industri atau sistem nilai). Oleh karena itu,
rantai nilai perusahaan mana pun perlu dipahami
sebagai bagian dari sistem rantai nilai terkait yang
lebih besar, yaitu pemasok, pelanggan dan pesaing,
sebelum dapat dioptimalkan. Tindakan pihak lain
tersebut akan berdampak signifikan terhadap apa
yang dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana
melakukannya. Hal ini berlaku terutama di bidang
sistem informasi. Misalnya, investasi yang cukup
besar yang dilakukan oleh pengecer makanan di
sistem Point-of-Sale (POS) telah mengubah cara
informasi diteruskan ke produsen makanan dan telah
merubah layanan pengiriman yang diperlukan secara
dramatis dari produsen tersebut. Hal ini memiliki
implikasi untuk sistem informasi dalam perusahaan
pengolahan makanan, dan pada gilirannya, sistem
yang berhubungan dengan pemasok mereka. Untuk
sebuah organisasi dalam mengidentifikasi implikasi
keseluruhan peluang dan ancaman dari e-commerce
untuk bisnisnya, informasi mengalir melalui industri,
49
rantai nilai eksternal, perlu dianalisis sebelum proses

informasi dapat dioptimalkan di dalam bisnis, dengan
mempertimbangkan rantai nilai internal.
Gambar 6. The External Value Chain

Gambar 6 memberikan pandangan skematis dari
sistem nilai industri, menekankan peran kunci yang
dimainkan informasi di seluruh rantai. Kinerja
industri secara keseluruhan, dalam hal
kemampuannya untuk memaksimalkan nilai tambah
dan meminimalkan biaya, tergantung kepada
seberapa baik informasi permintaan dan penawaran
sesuai dengan tahapan industri. Untuk mencapai
pendapatan dan keuntungan setinggi mungkin dari
konsumsi barang atau jasa yang dihasilkan oleh
industri, sumber daya industri perlu difokuskan pada
nilai tambah aktivitas yang terlibat, dengan
memproduksi barang dan jasa tersebut seefisien
mungkin demi kepuasan konsumen. Jika informasi
buruk berarti sumber daya tersebut terbuang atau
digunakan secara tidak efisien, biaya naik tanpa
peningkatan pendapatan, dan profitabilitas secara
keseluruhan turun. Di situasi seperti itu, semua yang
dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
laba adalah bersaing dengan pemasok dan pelanggan
mereka untuk berbagi laba bersih yang
50
ketersediaannya terbatas. Hal ini akan menyebabkan

beberapa perusahaan melakukan keseimbangannya
dengan dihancurkan dan ditata ulang industri
mereka. Rantai nilai pendekatan dapat digunakan di
industri apa pun, karena setiap industri
menggunakan dana, mengeluarkan biaya dan
menggunakan sumber daya untuk memberikan
layanan kepada konsumen. Dalam industri nirlaba
seperti pemerintah, perawatan kesehatan dan amal,
selalu ada pencocokan penawaran dan permintaan
untuk mencapai impas, jika bukan keuntungan. Jenis
model rantai nilai industri yang digambarkan di atas
sesuai untuk barang-barang manufaktur tradisional.
Konteks Eksternal dengan Teknologi
Dinamika TI dan konsekuensi bagi bisnis dan
pengembangan strategi, sangat kompleks. Gambar 7,
menjelaskan kompleksitas dan menangkap dinamika ini,
dimana menggambarkan dualitas teknologi karena tidak
hanya mendukung strategi organisasi (panah a—
penyelarasan strategis) tetapi juga dapat mendefinisikan
bisnis, karena langkah strategis tidak mungkin dilakukan
tanpa teknologi (panah b—dampak kompetitif). Teknologi
juga memfasilitasi cara pengorganisasian yang baru,
inovasi proses baru dan dapat memungkinkan penciptaan
'bisnis berbasis jaringan' yang inovatif.
Gambar 7. Pengaruh dan Dampak
51
Sebuah organisasi berada dalam lingkungan yang

memiliki pesaing (kecuali monopoli), dan merupakan
bagian dari sistem industri dan lingkungan bisnis yang
lebih luas. Gerakan pesaing, termasuk pendatang baru,
mempengaruhi dinamika industri. Akibatnya, (panah c)
permainan strategis yang dibuat oleh organisasi
mempengaruhi gerakan pesaing (panah d). Inovasi
teknologi dapat memiliki efek yang mengganggu pada
suatu industry (panah e), mengubah aturan kompetisi dan
bahkan menantang struktur industri tradisional.
Misalnya, banyak pengecer dan utilitas telah memasuki
industri jasa keuangan karena mereka berpendapat
bahwa mereka tahu lebih banyak tentang pelanggan bank
daripada yang diketahui bank tentang pelanggan mereka
sendiri. Akibatnya, kita dapat mendefinisikan industri
bukan dengan kode standar klasifikasi industri, seperti
yang biasanya pernah terjadi, tetapi dengan jumlah
informasi pelanggan yang dimiliki organisasi.
52
Daftar Pustaka
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for
Analysing Industries and Competitors. Free Press,
New York.
Porter, M.E. (1985). Competitive Strategy: Techniques for
Analysing Industries and Competitors. Free Press,
New York, 1980 and Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance, Free Press, New
York.
Notowidigdo, M.H. (1984). Information systems: Weapons
to gain the competitive edge, Financial Executive, Vol.
52, No. 3, 1984, 20–25.
Treacy, M.; Wiersma F. (1995). Customer intimacy and
other value disciplines. Harvard Business Review,
January–February 1993, 84–93; The Discipline of
Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your
Focus, Dominate Your Market, HarperCollins, London.
Ward, John; Peppard, Joe. (2007). Strategic Planning for
Information Systems. Third Edition. John Wiley &
Sons, LTD.
53
Profil Penulis
Nur Syamsiyah, S.T., M.TI.
Ketertarikan penulis terhadap ilmu komputer
dimulai pada tahun 1993 silam. Hal tersebut
membuat penulis memilih untuk masuk ke Sekolah
Tinggi Manajemen dan Informatika Gunadarma,
yang sekarang berganti menjadi Universitas
Gunadarma, dengan memilih Jurusan Teknik Informatika
Strata satu dan berhasil lulus pada tahun 1997. Dua tahun
kemudian penulis pernah mengenyam pendidkan Strata dua di
Universitas Gunadarma jurusan Sistem Informasi Bisnis.
Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke jenjang Magister,
dan berhasil menyelesaikan studinya pada tahun 2011 di
Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia.
Penulis memiliki kepakaran dibidang Rekayasa Perangkat
Lunak dan Pengembangan Sistem Informasi. Penulis berkarir
sebagai dosen sejak tahun 1999 di berbagai perguruan tinggi
ilmu komputer, dan menjadi Dosen Tetap di Universitas Darma
Persada sejak 2003 sampai dengan sekarang. Dan untuk
mewujudkan karir sebagai dosen profesional, penulis pun aktif
sebagai peneliti dibidang kepakarannya tersebut. Selain
peneliti, penulis juga aktif menulis buku dengan harapan dapat
memberikan kontribusi positif bagi bangsa dan negara yang
sangat tercinta ini.
Email Penulis: nurs.syamsiyah@gmail.com
54
5
MANAJEMEN STRATEGIK
Acai Sudirman, S.E., M.M.

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan Agung,
Pematangsiantar, Indonesia
Pendahuluan
Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan, dan perencanaan
untuk mencapai sasaran serta mengalokasikan
sumberdaya untuk menetapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategi mengkombinasikan aktivitas dan berbagai bagian
fungsional suatu proses bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi. Manajemen strategis merupakan suatu
aktivitas manajemen tertinggi yang disusun dewan direksi
yang dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisai.
Manajemen strategi memberikan arahan menyeluruh
untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang
perilaku organisasi. Manajemen strategi berbicara tentang
gambaran besar inti dari manajemen strategi adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya dan
bagaimana sumberdaya yang ada tersebut digunakan
secara efektif untuk memenuhi tujuan organisasi (Putri et
al., 2021).
Banyak organisasi perusahaan akan menghadapi
lingkungan eksternalnya dengan kondisi yang berbeda-
beda. Ada perusahaan yang menghadapi lingkungan
eksternalnya dalam kondisi yang sangat bergejolak dan
55
MANAJEMEN STRATEGIK
turbulent, kompleks dan mempunyai pengaruh dari

lingkungan global (Muliana et al., 2020). Untuk
menghadapi kondisi ini, para manajer harus menentukan
arah jalannya perusahaan ke depan, dengan melakukan
kajian terhadap faktor lingkungan eksternal tersebut,
dengan pertimbangan yang lebih hati-hati, dan lebih men
dalam. Lingkungan internal terdiri dari dimensi yang
terdapat di dalam masyarakat luas, yang berpengaruh
langsung terhadap suatu industri dan perusahaan-
perusahaan yang ada di dalam industri tersebut.
Tantangan baru yang saat ini muncul telah
mempengaruhi eksistensi dan keberlangsungan usaha
berasal dari perubahan dramatis revolusi industri
keempat (Basoeky et al., 2021).
Berdasarkan konsep manajemen modal intelektual
sebagai pendekatan manajemen strategis berbasis sumber
daya seperti pengelolaan modal struktural, manusia, dan
relasional, sumber daya manusia yang berkelanjutan,
manajemen menggaris bawahi keterlibatan kemitraan dan
hubungan eksternal dalam pembelajaran dan proses
pengembangan pribadi. Industri 4.0 mengharapkan
perubahan besar dalam manajemen sumber daya
manusia dan proses. Organisasi akan mendapat manfaat
dari pengetahuan baru dalam waktu dekat masa depan
yang perlu dibawa ke lingkungan internal organisasi
secara konstan. Inovasi sebagai faktor penting dalam
beradaptasi dengan perubahan besar di lingkungan
nantinya kunci dalam semua proses organisasi (Stachová
et al., 2019). Faktor lingkungan internal mempengaruhi
proses organisasi dengan implementasi yang
dilaksanakan secara berbeda.
Ruang Lingkup Manajemen Strategik
Manajemen strategik berkaitan dengan memutuskan
terlebih dahulu apa yang harus dilakukan organisasi di
masa depan (perencanaan strategis), menentukan
56
MANAJEMEN STRATEGIK
bagaimana hal itu akan dilakukan dan siapa yang akan

melakukannya (manajemen sumber daya), dan memantau
dan meningkatkan kegiatan dan operasi yang sedang
berlangsung (kontrol dan evaluasi). Ini melibatkan efek
gabungan dari tiga komponen dasar dalam memenuhi
tujuan dan sasaran organisasi (Steiss, 2003).
1. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah komponen sistem
manajemen strategik yang dirancang untuk
memperjelas tujuan dan sasaran, menentukan
kebijakan untuk akuisisi dan distribusi sumber daya
organisasi, serta menetapkan dasar untuk
menerjemahkan kebijakan dan keputusan. menjadi
komitmen tindakan tertentu. Perencana strategis
mengidentifikasi kebutuhan jangka panjang
organisasi, mengeksplorasi konsekuensi dan
implikasi dari kebijakan dan program yang dirancang
untuk memenuhi kebutuhan ini, dan merumuskan
strategi untuk memaksimalkan aspek positif dan
meminimalkan aspek negatif dari masa depan yang
dapat diperkirakan (Mulyono et al., 2021).
Perencanaan strategis menekankan kebutuhan kritis
untuk membuat keputusan strategis yang akan
memastikan kemampuan organisasi untuk berhasil
merespons lingkungan yang dinamis dan berubah
(seringkali dengan cara yang tidak terduga).
Penekanan ini bertentangan dengan pendekatan
perencanaan jangka panjang lainnya, yang
mengasumsikan bahwa pengetahuan saat ini tentang
kondisi masa depan cukup dapat diandalkan untuk
memastikan validitas rencana selama
pelaksanaannya. Keluaran utama dari perencanaan
strategis harus berupa serangkaian pedoman di mana
rencana dan program yang lebih rinci dapat dirancang
dan diimplementasikan.
57
MANAJEMEN STRATEGIK
2. Manajemen Sumber Daya

Masalah pengelolaan sumber daya sama tuanya
dengan usia manusia. Orang selalu memperhatikan
alokasi sumber daya yang langka untuk mencapai
tujuan tertentu. Secara teori, masalahnya cukup
sederhana, namun cukup sulit ketika dipraktikkan.
Seseorang hanya perlu memutuskan apa yang
diinginkan (spesifikasi tujuan dan sasaran),
mengukur keinginan ini (kuantifikasi manfaat yang
dicari), dan kemudian menerapkan sarana yang
tersedia untuk mencapai nilai terbesar dari keinginan
yang diidentifikasi (memaksimalkan manfaat)
(Suryani et al., 2021). Dalam masyarakat
kontemporer, sarana menjadi sumber daya keuangan
organisasi yang kompleks, dan, oleh karena itu,
masalahnya adalah untuk memaksimalkan manfaat
(setelah ditentukan dan diukur) untuk setiap set input
keuangan tertentu (yaitu, biaya yang ditentukan dan
dihitung). Manajemen sumber daya melibatkan (1)
tujuan dan sasaran pemrograman ke dalam program,
proyek, dan kegiatan tertentu, (2) merancang proses
organisasi untuk melaksanakan program dan rencana
yang disetujui, dan (3) menetapkan staf proses ini dan
pengadaan sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan rencana dan program. Manajemen
sumber daya yang efektif memerlukan pencarian terus
menerus untuk cara yang lebih produktif untuk
mengoperasikan organisasi dan untuk menilai
kemampuannya dalam memenuhi perubahan kondisi
lingkungan. Manajemen sumber daya adalah
hubungan antara tujuan dan sasaran dan kinerja
aktual dari aktivitas organisasi.
58
MANAJEMEN STRATEGIK
3. Pengendalian dan Evaluasi

Perencanaan dan pengendalian sangat erat kaitannya
dan, pada kenyataannya, mewakili sisi berlawanan
dari mata uang yang sama. Tanpa perencanaan, tidak
akan ada pengendalian. Pengendalian dapat
setidaknya mengurangi ketidakpastian yang
mengelilingi banyak kegiatan organisasi. Definisi awal
pengendalian manajemen cenderung menekankan
perlunya tindakan korektif ketika penyimpangan
terjadi dari beberapa peristiwa yang telah ditentukan
sebelumnya. Sedangkan evaluasi adalah penilaian
efektivitas program yang sedang berjalan dan yang
diusulkan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang
telah disepakati dan identifikasi area yang
memerlukan perbaikan melalui modifikasi program
(termasuk kemungkinan penghentian program yang
tidak efektif), yang mempertimbangkan
memperhitungkan kemungkinan pengaruh faktor
eksternal maupun internal organisasi. Suatu evaluasi
dapat berfokus pada sejauh mana program
dilaksanakan sesuai dengan pedoman yang telah
ditentukan (evaluasi proses) atau sejauh mana suatu
program menghasilkan perubahan ke arah yang
diinginkan (evaluasi dampak).
Pendekatan standar untuk melakukan evaluasi
meliputi (1) sebelum dan sesudah perbandingan, (2)
proyeksi waktu-tren-data, (3) dengan dan tanpa
perbandingan, (4) perbandingan kinerja yang
direncanakan versus kinerja aktual, dan (5)
eksperimen terkontrol. Pemilihan pendekatan yang
tepat akan tergantung pada waktu evaluasi, biaya
yang terlibat dan sumber daya yang tersedia, serta
akurasi yang diinginkan. Pendekatan-pendekatan ini
bukanlah salah satu/atau pilihan. Beberapa atau
semua metode dapat digunakan dalam kombinasi.
59
MANAJEMEN STRATEGIK
Perlu diketahui bahwa evaluasi dapat mengurangi

ketidakpastian tetapi tidak dapat menghilangkannya
secara total.
Lingkungan Internal Perusahaan
Formulasi strategi merupakan bagian penting
dalam penyunsunan strategi. Dalam formulasi stratategi,
tahapan analisis lingkungan internal perusahaan
merupakan salah satu tahapan yang menjadi dasar dalam
menentukan kualitas dari strategi yang akan dirancang
dan diterapkan. Sumber daya merupakan pondasi bagi
strategi perusahaan, semakin unik sumber daya
perusahaan yang membentuk keunggulan bersaingnya,
perusahaan akan semakin mengambil keuntungan (Hitt et
al., 2011). Pemahaman akan keunggulan dan kelemahan
sumber daya yang dimiliki menjadi salah satu dasar
dalam analisis lingkungan internal perusahaan. Analisis
Lingkungan Internal Perusahaan pada dasarnya
membahas tentang berbagai sumber daya yang
membentuk kapabilitas perusahaan. Kapabilitas tersebut
yang menjadi kompetensi perusahaan. Kompetensi yang
menjadi keunggulan perusahaan dan memiliki nilai bagi
konsumennya dapat menjadi keunggulan kompetitif
perusahaan dibandingkan pesaingnya. Sebelum
mendiskusikan lebih lanjut tentang analisis lingkungan
internal, ada baiknya pemahami dahulu tentang
lingkungan internal perusahaan.
Berbicara lingkungan Internal Perusahaan tidaklah
terlepas dari sumber daya. Sumber daya merupakan
bagian paling vital bagi perusahaan. Secara umum
Sumber Daya Perusahaan terbagi dua yaitu Sumber Daya
Terlihat (Tangible Asset) dan Sumber Daya Tidak Terlihat
(Intangible Asset). Pencatatan Akuntansi
mengelompokkan Sumber Daya Terlihat Sebagai Aktiva
Tetap, sementara Sumber Daya tak Terlihat adalah semua
aktiva yang diperoleh melalui proses inovasi, aktivitas
60
MANAJEMEN STRATEGIK
kreatif ataupun pembelian hak berkaitan dengan proses

inovasi dan kreatif dari perusahan/individu (contohnya
adalah Patent, hak Cipta, hak merek dan sebagainya)
(Warren et al., 2018). Dalam Manajemen strategi
pembagian sumber daya juga sumber daya terlihat dan
tidak terlihat hanya saja detail klasifikasi berbeda. Berikut
adalah sumber daya menurut manajemen strategi:
1. Sumber daya terlihat: semua sumber daya yang
membangun struktur dari bisnis terklasifikasi dalam:
a. Sumber daya fisik: sumber daya ini pada dasarnya
merupakan sarana dan prasarana yang
digunakan untuk aktivitas dalam perusahaan
Contohnya adalah: gedung, mesin, kendaraan,
tanah, dan sebagainya.
b. Sumber daya Organisasi: pada dasarnya sumber
daya organisai ini merupakan struktur formal dari
organisasi. Lebih mudahnya sumber daya ini
dapat terlihat dalam bagan struktur organisasi,
job desk dan standard operasional procedure
(SOP) dari organisasi.
c. Sumber daya keuangan: saat membaca sumber
daya keuangan, selalu tertuju pada modal yang
dimiliki. Pada dasarnya selain modal yang
dimiliki, yang termasuk dalam sumber daya ini
adalah kemampuan perusahaan memperoleh
dana baik dari internal perusahaan maupun
kemampuan perusahaan untuk meminjam dana
dari pihak eksternal.
d. Sumber daya teknologi: sumber daya teknologi
berkaitan dengan teknologi yang digunakan oleh
perusahaan. Dalam sumber daya ini termasuk
software yang digunakan, hak kekayaan
intelektual seperti paten, hak cipta dan
sebagainya. Bila perusahaan adalah perusahaan
61
MANAJEMEN STRATEGIK
teknologi maka sumber daya teknologi dapat

menjadi sumber daya maupun jasa yang
dijualnya. Oleh karenanya harus dapat
mengidentifikasikan dengan jelas mana yang
digunakan untuk aktivitas harian dan mana yang
digunakan untuk pertukaran uang dan jasanya.
2. Sumber daya tak terlihat: sumber daya tak pada
dasarnya merupakan sumber daya yang sulit untuk
ditiru, lebih tidak terlihat dengan mudah oleh pesaing,
dan tidak mudah untuk tergantikan. Termasuk dalam
kelompok sumber daya ini adalah:
a. Sumber daya manusia: yang dimaksud di sini
adalah pengetahuan, rasa percaya antar anggota
dalam organisasi, kemampuan dalam managerial
dan mengkoordinir serta menjalankan kegiatan
rutin organisasi.
b. Sumber daya inovasi: maksudnya adalah ide-ide
yang dihasilkan oleh organisasi, kapabilitas riset
dan pengembangannya serta kapasitas untuk
terus menerus melakukan inovasi.
c. Sumber daya reputasi: reputasi merupakan
sumber daya yang sangat berharga. Reputasi
perusahaan, merek yang dipegang, persepsi
terhadap produk dan jasa yang ditawarkan,
hubungan dengan stakeholder merupakan
sumber daya yang tidak akan mudah ditiru oleh
siapapun.
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
IFE merupakan ringkasan dari analisis internal yang
dilakukan. Dalam manajemen strategi, IFE merupakan
setengah dari analisis untuk menentukan posisi
perusahaan dan merancang strategi. Ada beberapa
langkah dalam membuat IFE:
62
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Tuliskan dan kelompokkan semua faktor yang telah

diidentifikasi menjadi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Jumlah faktor pada dasarnya tidak
ditentukan. Buku-buku manajemen strategi
menyatakan beragam, namun satu kesamaan yaitu
semakin banyak maka akan semakin baik karena
mampu menghindarkan dari subyektifitas dalam
menilai.
2. Pastikan faktor yang ditulis specific, terukur, jelas dan
tidak ambigu. Contohnya adalah “desain perusahaan
bagus”; “Rasa produk enak” merupakan kalimat
faktor yang sebaiknya dihindari dikarenakan ukuran
setiap orang berbeda. Lebih baik berfokus pada “7 dari
10 konsumen melakukan pembelian ulang setiap
bulannya” daripada berfokus pada “Rasa produk
enak”. Hal tersebut dikarenakan rasa enak tentunya
membuat konsumen bersedia membeli kembali
produk perusahaan.
3. Setelah memastikan faktor kekuatan dan kelemahan
terkelompokkan dan kalimatnya terukur, spesifik,
jelas dan dapat dipahami maka Langkah berikutnya
adalah menentukan bobot. Bobot ini merupakan
pandangan faktor mana yang dianggap penting. Bobot
ditentukan dari 0 (tidak penting) sampai 1 (paling
penting). Total bobot dari semua faktor adalah 1, oleh
karenanya tidak ada faktor yang memiliki bobot 1
kecuali hanya ada 1 faktor saja.
4. Setelah menentukan bobot maka berilah rating di
setiap bobot tersebut. Ingat konsisten dalam
memberikan rating. David & David (2017)
menyarankan bahwa kelemahan utama diberi rating
1, kelemahan minor diberi rating 2. Kekuatan utama
diberi rating 4, kekuatan minor diberi rating 3.
63
MANAJEMEN STRATEGIK
5. Langkah selanjutnya adalah mengkalikan bobot dan

rating dan menjumlahkannya. Bila menggunakan
bobot total 1 dan rating maksimal 4 maka nilai tengah
adalah 2,5. Maka nilai diatas 2,5 menunjukkan bahwa
perusahaan memiliki kekuatan yang lebih besar dari
kelemahannya. Bila nilai dibawah 2,5 maka
kelemahan perusahaan lebih besar.
Berikut adalah contoh matriks IFE dari perusahaan
catering:
Tabel 5.1 Contoh Matriks IFE
Faktor Bobot Rating Total
Kekuatan 70% pelanggan 0.2 4 0.8

membeli kembali
dalam kurun waktu
1 bulan
Memiliki 10 supplier 0.1 3 0.3

tetap untuk bahan
baku
Koki dan asisten 0.15 3 0.45

koki memiliki
sertifikasi
Kelemahan Produk berubah rasa 0.125 1 0.125

dalam waktu 4 jam
GPM 10% lebih 0.125 2 0.25

rendah dari rata-rata
industri
Tidak memiliki 0.3 1 0.3

sertifikasi halal
2.225
64
MANAJEMEN STRATEGIK
Tabel 5.1 merupakan contoh dari matriks IFE, bila dilihat

nilai totalnya adalah 2.225 yang artinya dibawah 2.5.
Perusahan catering yang menjadi contoh memiliki
kelemahan yang lebih besar dari kekuatannya, oleh
karenanya perusahan ini harus memperbaiki kondisi
internalnya. Dengan mengetahui apakah secara
keseluruhan perusahaan memiliki lebih banyak
kekuatan/kelemahan maka perusahaan dapat
menentukan langkah kedepannya untuk
mengembangkan kondisi internal perusahaan. Setiap
perusahaan berharap memiliki kekuatan lebih daripada
kelemahannya namun dengan mengetahui kondisi
sesungguhnya perusahaan dapat berkembang dengan
lebih baik dikarenakan mampu menyusun strategi sesuai
dengan kondisi internalnya.
Lingkungan Operasi
Lingkungan kompetitif dapat dibedakan menjadi
lingkungan mikro dan makro. Efektivitas organisasi
tergantung pada seberapa baik perubahan dalam
lingkungan mikro dan lingkungan makro ditanggapi.
Lingkungan mikro terdiri dari struktur industri dalam
perusahaan yang beroperasi. Sedangkan operasi bisnis
dan strategi dipengaruhi oleh lingkungan makro terdiri
dari faktor sosial, teknologi, ekonomi dan politik.
Keunggulan operasional melibatkan peningkatan efisiensi
dan efektivitas proses bisnis. Keunggulan operasional
menjamin efisiensi organisasi dan efektivitas melalui
pengurangan biaya tanpa mengurangi volume output dan
kualitas, mengurangi waktu, bahan mentah, pemrosesan
yang tidak perlu, dan energi yang digunakan dalam
transportasi, penyimpanan, dan pabrik operasi. Selain itu,
keunggulan operasional memberikan daya saing
keuntungan bagi organisasi dengan memberikan
kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan. Organisasi
mencapai keunggulan operasional akan membawa
65
MANAJEMEN STRATEGIK
mereka menuju keunggulan dalam organisasi internal

proses produksi dan pengirimannya kepada pelanggan
dengan nilai kepuasan yang tinggi (Wahab et al., 2019).
Penilaian daya tarik sektor ini didasarkan pada
karakterisasi pembentukan masing-masing kekuatan dan
menentukan peluang dan ancaman apa yang terkait
dengannya (Sahir et al., 2020). Semakin rendah risiko
munculnya produsen baru, semakin kecil pentingnya
pengganti dan perjuangan persaingan yang lebih ringan
antara para peserta di sektor ini. Karena dampak dari
lingkungan jauh dan lingkungan industri sering kali tidak
jelas, tidak tepat, dan berjangka panjang, sebagian besar
perusahaan cenderung memusatkan perhatian mereka
pada lingkungan operasi mereka. Lingkungan operasi
terdiri dari:
1. Pesaing
Pesaing merupakan bagian dari kompetitor yang
memiliki kemiripan dalam aspek bisnis yang kita
jalankan. Setiap pesaing memiliki kelemahan dan
kekuatan sehingga perlu adanya upaya untuk
mengantisipasi tantangan dan ancaman yang
ditimbulkan oleh pesaing. Tendensi pelanggan untuk
memenuhi kebutuhan mereka sesuai dengan pola
perilakunya merupakan hal yang penting untuk
disadari oleh perusahaan. Dalam kondisi tertentu,
perusahaan perlu mempelajari mengapa konsumen
tidak begitu tertarik dengan bisnis yang kita jalankan
sehingga dapat memperoleh informasi terkait
ancaman dan tantangan yang akan dihadapin pada
masa yang akan datang. Selain itu, eksistensi dari
pesaing dapat berimplikasi pada upaya untuk
melakukan inovasi pada produk yang dipasarkan
dengan mempelajari kelemahan dan meningkatkan
kekuatan yang ada.
66
MANAJEMEN STRATEGIK
2. Kreditor
Peran dari kreditor merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan karena keterbatasan sumber
daya yang dimiliki oleh perusahaan. Dibutuhkan
penilaian pemasok dan kreditor dalam mengevaluasi
kebutuhan operasi yang dibutuhkan perusahaan.
Selain itu, perlu adanya perhatian pada aspek posisi
kompetitif kompetitor agar dapat memberikan
stimulus yang baik dalam pengembangan serta
peningkatan daya saing perusahaan.
3. Pelanggan
Keterlibatan pelanggan dalam perusahaan
merupakan hal yang penting untuk mendukung
operasionalisasi perusahaan. Tujuan didirikannya
usaha atau kegiatan bisnis berorientasi pada
pemenuhan kebutuhan pelanggan pada jangka
panjang sehingga diperlukan kepekaan perusahaan
untuk mengamati perubahan pola perilaku pelanggan
dalam memenuhi kebutuhannya. Selain itu,
perusahaan perlu mengamati karakteristik yang
dimiliki oleh masing-masing pelanggan dikarenakan
faktor demografi yang berbeda oleh setiap pelanggan.
4. Tenaga Kerja
Tenaga kerja merupakan sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan sebagai penggerak untuk
menjalankan aktivitas dan operasionalisasi
perusahaan. Perusahaan perlu untuk memahami
tenaga kerjanya dikarenakan setiap tenaga memiliki
karakteristik yang berbeda dalam menjalankan tugas
dan tanggung jawabnya.
5. Pemasok
Setiap perusahaan memerlukan yang namanya
pemasok dalam memenuhi kebutuhan bahan baku
67
MANAJEMEN STRATEGIK
untuk diproduksi. Diperlukan pemilihan yang tepat

atas pemasok bahan baku, karena hal ini berkaitan
dengan cost yang akan dikeluarkan perusahaan
untuk menjalankan kegiatan produksinya.
Manajemen Strategik: Kini dan Esok
Strategi (strategy) adalah rencana yang komprehensif
untuk mencapai tujuan organisasi. Sebuah perusahaan
menformulasi strategi untuk memenangkan persaingan
bisnis yang dijalankan, serta untuk mempertahankan
keberlangsungan kehidupan perusahaan dalam jangka
panjang (Afwa et al., 2021). Formulasi strategi adalah
serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau
penentuan strategi organisasi, hal ini berfokus pada isi
strategi. Secara umum strategi yang disusun dengan baik
meliputi tiga hal, kompetensi keunggulan (distinctive
competence), ruang lingkup (scope), alokasi sumber daya
(resource deployment). Kompetensi keunggulan (distinctive
competence), adalah sesuatu yang dapat dilakukan
dengan sangat baik oleh organisasi. Ruang lingkup
(scope), merupakan suatu strategi merinci rentang pasar
di mana suatu perusahaan akan bersaing. Alokasi sumber
daya (resources deployment), yaitu bagaimana perusahaan
akan mendistribusikan sumber-sumber dayanya di
antara bidang-bidang yang merupakan lahan
persaingannya (Ayesha et al., 2021).
Dalam sebuah organisasi perusahaan, ada beberapa jenis
organisasi yang dapat digunakan, yaitu: Strategi tingkat
korporat (corporate level strategy), Strategi tingkat bisnis
(business level strategy), dan strategi tingkat fungsional
(functional level strategy). Strategi tingkat korporat
(corporate level strategy), adalah serangkaian alternatif
strategi yang dipilih organisasi pada saat organisasinya
mengelola operasinya secara simultan dibeberapa industri
atau di beberapa pasar. Strategi tingkat bisnis (business
level strategy) adalah serangkaian strategi alternatif yang
68
MANAJEMEN STRATEGIK
dipilih organisasi pada saat organisasi tersebut berbisnis

pada suatu industri atau pasar tertentu. Strategi tingkat
fungsional (Functional level strategi) adalah serangkaian
strategi yang menmciptakan kerangka kerja untuk
manajer dalam setiap fungsi – seperti strategi pemasaran,
strategi produksi untuk menjalankan strategi tingkat
bisnis dan strategi tingkat korporat.
Struktur organisasi adalah serangkaian elemen yang
dapat digunakan untuk membentuk suatu organisasi.
Agar suatu struktur dapat dibentuk dengan baik, maka
perlu adanya pengorganisasian yang baik.
Pengorganisasian pada dasarnya adalah cara untuk
menmgelompokan aktivitas dan sumber daya organisasi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai (Djajasinga et al.,
2021). Dengan sifatnya yang multifungsi, kepemimpinan
strategik melibatkan seluruh sumber daya manusia
dalam organisasi. Kemampuan mengelola modal manusia
(human capital) merupakan modal penting bagi seorang
pemimpin (Silalahi et al., 2020). Dalam sistem
pengendalian strategik terdapat dua jenis sistem, pertama
pendekatan tradisoional, yang didasarkan pada
pendekatan umpan balik. Artinya strategi, tujuan dan
sasaran organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan
tidak ada perunbahan sama sekali sampai batas waktu
yang ditentukan (Irwansyah et al., 2021). Kedua,
pendekatan kontemporer yang menekankan pada
pentingnya evaluasi lingkungan, baik secara internal
maupun eksternal yang berkelanjutan untuk melihat
apabila terdapat trend dan kejadian penting yang
memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan
modifikasi strategi, tujuan dan sasaran organisasi
(Inrawan et al., 2021). Dengan semakin tidak pasti dan
kompleksnya lingkungan persaingan, maka kebutuhan
akan sistem kontemporer semakin meningkat.
69
MANAJEMEN STRATEGIK
Daftar Pustaka
Afwa, A., Djajasinga, N. D., Sudirman, A., Sari, A. L., &
Adnan, N. M. (2021). Raising the Tourism Industry as
an Economic Driver. Proceedings of the 2nd Annual
Conference on Blended Learning, Educational
Technology and Innovation (ACBLETI 2020) Raising,
560(Acbleti 2020), 118–123.
Ayesha, I., Redjeki, F., Sudirman, A., Leonardo, A., &
Aslam, D. F. (2021). Behavior of Female Entrepreneurs
in Tempe Small Micro Enterprises in Tasikmalaya
Regency , West Java as Proof of Gender Equality
Against AEC. Proceedings of the 2nd Annual
Conference on Blended Learning, Educational
Technology and Innovation (ACBLETI 2020),
560(Acbleti 2020), 124–130.
Basoeky, U., Panggabean, S., Manu, G. A., Wardhana, A.,
Hoeronis, I., Adnan, Y., Maisarah, & Sudirman, A.
(2021). Pemanfaatan Teknologi Digital: Dalam Berbagai
Aspek Kehidupan Masyarakat. Media Sains Indonesia.
David, F. R., & David, F. R. (2017). Strategic Management
Concepts and Cases 16th Edition.
Djajasinga, N. D., Sulastri, L., Sudirman, A., Sari, A. L., &
Rihardi, L. (2021). Practices in Human Resources and
Employee Turnover in the Hospitality Industry.
Proceedings of the 2nd Annual Conference on Blended
Learning, Educational Technology and Innovation
(ACBLETI 2020) Practices, 560(Acbleti 2020), 113–117.
Hitt, M. A., Ireland, D., & Hoskisson, R. E. (2011). Strategic
Management: Competitiveness and Globalization:
Concepts, 9th Edition.
Inrawan, A., Silitonga, H. P., Halim, F., Lie, D., &
Sudirman, A. (2021). Impact of Adoption of Financial
Standards And Innovations on SME Business
Performance: The Role of Competitive Advantage As a
Mediation. Jurnal Ilmu Keuangan Dan Perbankan,
11(1), 81–93.
70
MANAJEMEN STRATEGIK
Irwansyah, R., Syahputra, D., Ningsih, S., Hasan, M.,

Kristanto, T., Nugroho, L., Marwan, D., Febrianty,
Sudirman, A., & Sudarmanto, E. (2021). Marketing
Digital Usaha Mikro. Widina Bhakti Persada.
Muliana, Suleman, A. R., Arif, N. F., Simatupang, S.,
Sitepu, C. N., Putra, A. H. P. K., Sudirman, A., &
Sherly. (2020). Pengantar Manajemen (Cetakan 1).
Yayasan Kita Menulis.
Mulyono, S., Sari, A. P., Sudirman, A., Silalahi, I. V.,
Maulida, E., Aprilia, H. D., Tenrisau, M. A., Susanto,
E., Hendrayani, E., Taufik, M., Husniadi, & Hardjono,
B. (2021). Pengantar Manajemen. Media Sains
Indonesia.
Putri, D. E., Arta, I. P. S., Silaen, N. R., Simatupang, S. L.,
Tubagus, S., Setiawan, U., Sudirman, A., Hendrayani,
E., Basoeky, U., Lestari, A. S., Fitriani, & Sugiarto, M.
(2021). Manajemen Perubahan. Widina Bhakti
Persada.
Sahir, H. S., Abdurrozzaq, H., Aisyah, S., Sudirman, A.,
Kusuma, A. H. P., Salmiah, Afriany, J., & Simarmata,
J. (2020). Gagasan Manajemen (A. Rikki (ed.); Cetakan
1). Yayasan Kita Menulis.
https://books.google.co.id/books?hl=id&lr=&id=jF3P
DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR5&ots=cMESpMhWgr&sig
=C1H-
_6ciH6TxS65OUwHNNnykwoY&redir_esc=y#v=onepag
e&q&f=false
Silalahi, M., Komariyah, I., Sari, A. P., Purba, S.,
Sudirman, A., & Purba, P. (2020). Dasar-Dasar
Manajemen & Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Stachová, K., Papula, J., Stacho, Z., & Kohnová, L. (2019).
External partnerships in employee education and
development as the key to facing industry 4.0
challenges. Sustainability (Switzerland), 11(2), 1–19.
https://doi.org/10.3390/su11020345
Steiss, A. W. (2003). Strategic Management for Public and
Nonprofit Organizations. Marcel Dekker, Inc.
71
MANAJEMEN STRATEGIK
Suryani, N. K., Riswandi, P., Hasbi, I., Rochmi, A., Hasan,

M., Sudirman, A., Yuniarti, R., & Arta, I. P. S. (2021).
Pengantar Manajemen dan Bisnis. Widina Bhakti
Persada.
Wahab, M. H. A.-A. A., Ismail, M., & Muhayiddin, M. N.
(2019). Influence of Internal and External
Environmental Factors on Operational Excellence of
Manufacturing Sectors in Malaysia. International
Journal of Academic Research in Business and Social
Sciences, 9(2), 961–970.
https://doi.org/10.6007/ijarbss/v9-i2/5654
Warren, C. S., Reeve, J. M., & Duchac, J. E. (2018).
Accounting (27th ed.). Cengage Learning.
72
MANAJEMEN STRATEGIK
Profil Penulis
Acai Sudirman, S.E., M.M.
Lahir di Lubuk Pakam, 15 Maret 1989, lulus dari
Jurusan Sarjana Manajemen dari Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi Sultan Agung pada tahun 2016.
Gelar Magister Manajemen diperoleh dari program
Magister Manajemen Fakultas Pascasarjana
Universitas HKBP Nommensen Medan dengan konsentrasi
Manajemen Pemasaran dan lulus pada tahun 2018. Saat ini
aktif mengajar pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan Agung
pada Program Studi Manajemen. Selain sebagai dosen, penulis
mengisi waktu sehari-hari dengan menulis dan telah menulis
buku lebih dari 80-an dengan topik manajemen dan bisnis.
Selain aktif menulis buku, penulis juga mulai belajar menjadi
editor buku. Penulis menargetkan di akhir tahun 2022 bisa
menghasilkan sebanyak 100 buku, baik sebagai penulis
maupun sebagai editor. Motto penulis “Jomblo 4.0: Talk Less Do
More”.
Email Penulis: acaivenly@gmail.com
73
74
6
FORMULASI STRATEGI
Dr. Sri Sarjana

Politeknik Transportasi Darat Indonesia – STTD
Konsep Formulasi Strategi

Formulasi strategi merupakan konsep yang
membutuhkan pengembangan tindakan spesifik bagi
organisasi untuk meraih tujuan yang memerlukan
pemanfaatan informasi dan membuat keputusan dalam
mengatasi isu penting yang dihadapi organisasi guna
menemukan cara yang dapat memaksimalkan
keuntungan dan mempertahankan keunggulan bersaing
(Ismail et al., 2022). Formulasi strategi merupakan bagian
dari perumusan langkah ke depan secara efektif untuk
mengembangkan tujuan organisasi serta merencanakan
strategi dalam menghasilkan nilai pelanggan terbaik
(Suprayitno & Hamdani, 2021). Formulasi strategi
merupakan proses yang dilakukan untuk menyiapkan
rencana strategis yang meliputi tahapan perumusan misi
dan nilai organisasi, penentuan visi dan pemilihan strategi
untuk mencapai visi (Sutomo, 2007). Formulasi strategi
adalah tahapan dalam melakukan perencanaan dengan
harapan dapat mencapai tujuan perusahaan (William,
2017).
Pengertian formulasi strategi dalam kajian ini adalah
proses organisasi dalam memilih tindakan yang paling
tepat untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh
75
FORMULASI STRATEGI
perusahaan. Proses dalam menyusun formulasi strategi

merupakan hal yang penting bagi keberhasilan organisasi
dengan menyediakan kerangka kerja untuk melakukan
tindakan yang mengarah pada hasil yang diharapkan.
Proses dibutuhkan dalam penyusunan formulasi strategi
dengan melibatkan beberapa aktivitas diantaranya
konseptualisasi, perencanaan, desain dan analisis
informasi dimana manajemen menganalisis situasi dan
tren bisnis yang berkembang dan disesuaikan dengan
industri yang ada sehingga menghasilkan ide dan konsep
untuk menciptakan produk serta layanan baru. Individu
dalam organisasi diarahkan untuk menerjemahkan ide
dan gagasan ke dalam strategi secara konkret yang berupa
tindakan. Konseptualisasi dapat mencakup bentuk
penelitian untuk membantu proses perencanaan
strategis. Rekomendasi perencanaan strategis
dikembangkan dengan cara meninjau konseptualisasi
dalam mempertimbangkan tinjauan lingkungan secara
internal maupun eksternal di perusahaan.
Langkah lanjutan dalam proses formulasi strategi adalah
perlunya dilakukan evaluasi strategi. Evaluasi strategi
melibatkan analisis hubungan antara tujuan yang
ditetapkan sebagai bagian dari strategi yang
dikembangkan sebagai analisis nilai atau rekayasa nilai
sebagai upaya untuk mengukur strategi yang
menghasilkan nilai bagi organisasi. Hal ini dilakukan
dengan membandingkan strategi yang dipilih dengan
standar yang telah ditetapkan. Jika strategi yang
direncanakan dapat menghasilkan kesimpulan yang baik
maka strategi yang dilakukan dapat diterima, akan tetapi
jika yang terjadi adalah sebaliknya maka strategi dapat
dihapuskan atau dimodifikasi. Langkah akhir dalam
proses formulasi adalah implementasi strategi yang
berkaitan dengan pelaksanaan strategi yang diusulkan.
Setelah strategi ditetapkan maka organisasi harus
menghadapi permasalahan terkait dengan staf,
76
FORMULASI STRATEGI
pembiayaan dan alokasi sumber daya. Tanggung jawab

alokasi sumber daya dapat ditentukan oleh strategi yang
diimplementasikan. Salah satu contoh penerapan hal ini
adalah dikembangkannya strategi minimax dimana
manajemen perusahaan mengalokasikan berbagai
sumber daya untuk meminimalkan jumlah kerugian
akibat kegagalan.
Gambar 1. Model formulasi strategi dan implementasinya

menurut Andrews (1971)
Pada gambar 1 yang dikembangkan oleh Andrews (1971)
memperlihatkan adanya hubungan antara formulasi,
strategi perusahaan dan implementasi yang membentuk
lingkaran. Sedangkan perumusan dan implementasi
terkait strategi perusahaan, perumusan dan implementasi
dihubungkan oleh panah dengan dua arah. Hal ini
menunjukkan bahwa setelah implementasi maka hasil
yang dicapai dapat menginformasikan reformulasi untuk
mengatasi kesenjangan yang dapat teridentifikasi antara
target dan hasil. Tahap formulasi diawali mulai dari
77
FORMULASI STRATEGI
langkah 1 hingga langkah 4 yang bersifat iteratif. Umpan

balik antara berbagai langkah penting dilakukan karena
menunjukkan tahapan formulasi secara dinamis. Sumber
daya material bagi organisasi mengalami perubahan yang
terkait degan nilai pribadi dan aspirasi manajemen. Oleh
karena itu, strategi perusahaan pada akhirnya berubah
untuk mencerminkan hubungan yang dinamis di antara
pihak-pihak yang berkepentingan. Dalam model yang
dikembangkan strategi perusahaan dan implementasinya
mempengaruhi struktur dan hubungan organisasi, proses
dan perilaku serta kepemimpinan.
Gambar 2. Konsep formulasi strategi menurut Pun (2004)

Dalam upaya untuk mengintegrasikan model dan
kerangka kerja strategi ke dalam sistem secara holistik
maka dikembangkan model konseptual formulasi strategi
oleh Pun (2004) yang diperlihatkan pada gambar 2. Model
yang dikembangkan mencoba untuk mensintesis berbagai
kerangka kerja dan metodologi dari strategi organisasi,
strategi operasi dan strategi informasi. Model yang
dibangun terdiri dari beberapa elemen termasuk
diantaranya kekuatan kompetitif, kerangka peluang
strategis, kerangka keunggulan kompetitif, dampak
78
FORMULASI STRATEGI
strategis, penyelarasan strategis, kerangka kontingensi,

kerangka kerja dan rekonfigurasi yang diinduksi teknologi
informasi, proses konfigurasi strategi dan proses
pengembangan strategi.
Gambar 3. Proses model diagram alir dalam implementasi

formulasi strategi menurut Heinzen et al. (2020)
Perencanaan skenario dalam pengembangan model
diagram alir guna implementasi formulasi strategi yang
dipaparkan oleh Heinzen et al. (2020) dengan
mewujudkan fitur-fitur yang disajikan pada gambar 3.
Skenario yang dikembangkan disesuaikan dengan tujuan
yang diharapkan perusahaan melalui serangkaian gaya
manajerial untuk membentuk elemen formulasi strategi
yang dapat dikelompokkan melalui kesamaan linguistik.
79
FORMULASI STRATEGI
Skenario yang dibangun dengan mengembangkan

properti yang mewakili interaksi antar elemen dalam
mengembangkan formulasi strategi untuk mendorong
keberhasilan meraih tujuan bagi perusahaan.
Formulasi strategi sangat penting bagi keberhasilan
organisasi yang memastikan bahwa isu penting yang
berkembang dalam organisasi bisa dijadikan sebagai
fokus utama permasalahan yang harus segera
diselesaikan bagi organisasi. Tinjauan kritis terhadap
kondisi lingkungan eksternal dan internal yang sering
mengalami turbulensi dapat mengungkapkan sejumlah
ancaman serius terhadap kinerja perusahaan. Turbulensi
lingkungan menjadi ukuran perubahan dan
prediktabilitas bagi kinerja perusahaan (Sri Sarjana,
2015). Strategi yang tidak memadai dapat membuat
organisasi rentan terhadap ancaman. Strategi yang
diformulasikan dengan benar maka harus menempatkan
organisasi untuk mengatasi potensi ancaman dan
memanfaatkan peluang secara potensial. Proses
pembentukan strategi memungkinkan organisasi untuk
memfokuskan dalam proses bisnis guna meminimalkan
pemanfaatan waktu dan uang yang dianggap tidak efektif
bagi keberhasilan organisasi. Strategi yang dikembangkan
dengan baik dapat diterapkan sebagai alat untuk
pengembangan dan perubahan organisasi. Tanpa
penerapan strategi dengan baik maka manajemen
memiliki ketidakpastian dalam menghadapi masa depan
dan diragukan mampu berkontribusi terhadap
pencapaian tujuan organisasi. Dengan diterapkannya
strategi secara tepat maka dapat memfokuskan perhatian
dan aktivitasnya pada pencapaian tujuan yang
diharapkan bagi organisasi sehingga organisasi menjadi
lebih mudah beradaptasi.
80
FORMULASI STRATEGI
Formulasi strategi bukan dalam bentuk proses

perencanaan secara sederhana namun merupakan proses
yang kompleks dan melibatkan urutan langkah dalam
penyusunannya. Jika perusahaan melakukan urutan
langkah maka dapat dipastikan mampu merumuskan
strategi sesuai dengan prosedur yang ditentukan. Untuk
memastikan bahwa proses dapat dilalui maka perlu
membahas secara lebih detail setiap langkah dalam
proses yang dilakukan. Setiap individu dalam organisasi
perlu memiliki pemahaman yang jelas terkait dengan
pengembangan misi, visi dan strategi yang selanjutnya
dapat memfokuskan upaya untuk meningkatkan kinerja
organisasi secara keseluruhan dalam menyusun
formulasi strategi. Beberapa langkah yang dibutuhkan
untuk menyusun formulasi strategi secara tepat
diantaranya adalah:
1. Merumuskan misi
Misi menjadi dasar acuan bagi keberadaan organisasi
dan guna menentukan langkah pengembangannya.
Misi biasanya merupakan upaya perusahaan untuk
eksis hingga tujuan yang diharapkan dapat terpenuhi.
Pernyataan misi perlu disampaikan organisasi disaat
awal pendiriannya. Disaat perusahaan sudah mulai
tumbuh maka pernyataan terkait misi akan lambat
laun tersamarkan karena lebih mengejar
pengembangan bisnis dari pada berkonsentrasi pada
penyediaan solusi kepada pelanggan. Misi dapat
membantu memfokuskan kemampuan perusahaan,
memperkuat tujuan dan memenuhi pedoman dalam
pengambilan keputusan. Misi perlu memenuhi
beberapa hal penting untuk dipertimbangkan
diantaranya:
a. Misi menjadi ekspresi yang jelas dan ringkas
terkait berbagai hal yang ingin dilakukan
organisasi untuk memenuhi pelanggan.
81
FORMULASI STRATEGI
b. Menggambarkan tujuan atau alasan keberadaan

organisasi
c. Memberikan arah yang jelas bagi perusahaan
d. Bermakna bagi karyawan dan pelanggan
2. Merumuskan visi
Perumusan visi dipaparkan melalui deskripsi secara
jelas terkait kondisi masa depan organisasi.
Perumusan visi memberikan penyajian yang jelas
tentang strategi dan cita-cita organisasi yang akan
dicapai di masa depan dalam bentuk pernyataan rinci
tentang harapan organisasi. Pernyataan visi
merupakan bagian integral dari strategi organisasi
yang bisa diterapkan ke depan. Pernyataan visi
merupakan perangkat penting untuk
mensubordinasikan kegiatan organisasi. Pernyataan
visi menyediakan manajemen untuk menyelaraskan
sumber daya, penerimaan, sikap dan perilaku untuk
mendukung strategi. Selain itu juga sebagai
gambaran visual bagi masa depan yang diinginkan.
Untuk mencapai tujuan perusahaan yang optimal
maka pernyataan visi harus memberikan beberapa
kriteria berikut:
a. Perlu menerapkan secara detail dan spesifik
sehingga karyawan memiliki sesuatu yang praktis
untuk dikerjakan
b. Tidak mengalami perubahan sehingga dapat
didukung pelaksanaannya
c. Mampu memberikan dampak visual
d. Dapat dimengerti oleh semua karyawan
e. Perlu dikomunikasikan dalam berbagai bentuk
82
FORMULASI STRATEGI
3. Merumuskan pernyataan misi dan visi

Pernyataan misi yang terdefinisi dengan baik dapat
membantu menegaskan komitmen organisasi untuk
mencapai tujuan. Karyawan membutuhkan visi
terkait tujuan yang ingin dicapai. Tanpa visi yang jelas
maka aktivitas tidak dapat terkoordinasi dengan baik.
Untuk mengatasi kurangnya koordinasi maka perlu
dirumuskan visi bersama. Visi bersama dapat
dijadikan sebagai kekuatan dalam menetapkan arah,
koordinasi dan motivasi.
4. Menganalisis posisi strategis organisasi
Perusahaan perlu memiliki pemahaman terkait
posisinya saat ini di pasar sehingga dapat
memfokuskan sumber daya untuk memperbaiki
kelemahan dan kekurangan yang dimiliki serta
mampu mencari peluang baru. Perusahaan berupaya
secara optimal untuk mencapai tujuan dengan cara
menjadi lebih baik terkait dengan aktivitas yang
sudah dilakukan. Strategi yang dikembangkan pada
akhirnya mengarah pada persaingan bisnis.
5. Mendefinisikan kompetensi inti perusahaan
Disaat persaingan bisnis dapat tumbuh pesat dan
menjadi lebih intens maka perusahaan berpotensi
menjadi berkembang besar. Situasi bisnis yang
berkembang seringkali menyebabkan birokrasi yang
harus siap dengan kondisi terkini sehingga mampu
memunculkan kebutuhan untuk menemukan
kembali dan mengubah perusahaan menjadi lebih
ramping sehingga mampu bersaing secara efektif di
pasar. Transformasi membutuhkan kompetensi inti
guna pengembangan lebih lanjut bagi perusahaan
agar mampu memenangkan persaingan bisnis.
83
FORMULASI STRATEGI
6. Menganalisis posisi strategis perusahaan

Ketika perusahaan mampu memahami dan
menganalisis posisi bisnis perusahaan di pasar
sehingga memudahkan dalam beradaptasi dengan
lingkungan bisnis. Perusahaan akan lebih mudah
mengidentifikasi peluang dan tantangan dalam
keterlibatan bisnis melalui posisi strategis yang perlu
dikembangkan. Untuk mendukung pengembangan
bisnis secara efektif maka diperlukan analisis bagi
perusahaan dengan cara yang objektif dan seoptimal
mungkin.
7. Membuat pilihan strategis terkait lingkungan
Perusahaan harus mampu menyesuaikan diri dengan
tantangan dan peluang yang ada di lingkungan bisnis
sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Meskipun setiap perusahaan memiliki kemampuan
yang berbeda dalam menyesuaikan peluang bisnis
yang ada dengan mempertimbangkan berbagai
perubahan lingkungan eksternal yang terjadi.
8. Merumuskan strategi berdasarkan analisis
lingkungan
Setelah dilakukan analisis lingkungan maka perlu
melangkah pada tahapan selanjutnya yaitu
mengembangkan strategi yang memungkinkan
perusahaan mampu bertahan di pasar. Strategi yang
dikembangkan perlu dirumuskan secara lebih fokus
dengan menganalisis peluang dan tantangan yang ada
di pasar. Tantangan dan peluang merupakan akibat
dari perubahan aktivitas bisnis perusahaan dan juga
diakibatkan oleh lingkungan eksternal. Setelah
dilakukan analisis tantangan dan peluang dalam
pengembangan strategi bisnis maka perlu upaya
untuk mengembangkan kerangka kerja yang strategis
guna memenuhi tantangan dan peluang yang yang
84
FORMULASI STRATEGI
berhasil diantisipasi dan dapat ditindaklanjuti sesuai

dengan tujuan yang diharapkan di pasar.
9. Memfokuskan pelaksanaan strategi
Strategi yang sudah direncanakan tidak akan ada
artinya apabila tidak mampu dilaksanakan dengan
benar sehingga fokus dalam melaksanakan strategi
harus sesuai dengan rencana yang disusun karena
hal ini penting dilakukan. Oleh karena itu,
perusahaan yang sudah merencanakan strategi
dengan baik kemudian mengalami kegagalan dalam
eksekusinya yang diakibatkan karena tidak memiliki
langkah yang memadai dalam menyelesaikan
permasalahan dan menjalankan strategi sesuai yang
diharapkan.
10. Mengembangkan strategi dan rencana aksi
Untuk mencapai tujuan yang diharapkan maka perlu
mengambil berbagai tindakan yang disesuaikan
dengan kebutuhan. Jika tidak mampu melakukan
tindakan maka peluang untuk mengubah kondisi
perusahaan sulit terjadi. Jika tidak mampu
melakukan tindakan baru yang dibutuhkan maka
perusahaan tidak akan mengalami perubahan yang
diinginkan. Untuk itu, satu-satunya cara untuk
mengembangkan perusahaan adalah dengan fokus
dalam mengembangkan strategi dan melakukan
tindakan disesuaikan dengan rencana aksi.
11. Menerapkan strategi sumber daya manusia
Selain menentukan kapabilitas dan kompetensi dalam
pengembangan bisnis perusahaan maka perlu juga
dikembangkan strategi sumber daya manusia untuk
mengoptimalkan kinerja pegawai. Penerapan strategi
pengembangan sumber daya manusia terkadang
mengalami kesulitan dan keterlambatan terkait
85
FORMULASI STRATEGI
rencana strategis yang dikembangkan karena

umumnya masih terbatas pada level manajemen
meskipun pada akhirnya akan berdampak juga
kepada karyawan. Rencana strategis yang berperan
penting dalam penguatan sumber daya manusia
diantaranya mencakup strategi pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia.
12. Merancang struktur organisasi
Produk yang umum dihasilkan dalam perencanaan
strategis adalah terbentuknya struktur organisasi,
meskipun masih banyak perusahaan yang belum
merancang struktur organisasi secara efektif sesuai
dengan kebutuhan. Langkah awal dalam merancang
organisasi dapat dilakukan dengan memahami
pentingnya struktur dalam kinerja organisasi. Apabila
organisasi mampu mengubah struktur organisasi
dengan cara mengakomodasi peran, divisi, fungsi, dan
lainnya secara tepat maka akan mendorong
peningkatan kinerja. Selain itu, struktur organisasi
yang baik dapat berdampak pada upaya menyediakan
saluran komunikasi yang cepat dan tepat.
13. Merancang sistem penghargaan dan sistem seleksi
Sistem penghargaan dan sistem seleksi merupakan
dua bidang yang memiliki peran penting untuk
perencanaan strategis. Perusahaan harus mampu
memberikan penghargaan yang baik dan menerapkan
kebijakan dalam sistem seleksi secara tepat terutama
yang berkontribusi tinggi dan membantu mencapai
tujuan yang diharapkan oleh perusahaan secara
optimal.
86
FORMULASI STRATEGI
14. Mengendalikan dan mengevaluasi strategi

Langkah akhir dalam perencanaan strategis adalah
upaya mengendalikan dan mengevaluasi berbagai
strategi yang dikembangkan perusahaan.
Perencanaan strategis merupakan proses yang
berlangsung secara berkesinambungan melalui upaya
optimalisasi pengendalian dan evaluasi terhadap
strategi perusahaan yang diimplementasikan.
Bahkan, evaluasi yang dilakukan mampu membantu
organisasi untuk meningkatkan strategi jika
diperlukan.
Perencanaan strategis merupakan cara organisasi untuk
memperkuat posisi bersaing bagi perusahaan dalam
menghadapi berbagai peluang dan tantangan bisnis.
Sangat penting bagi perusahaan untuk selalu
memperbarui tujuan, misi dan visi organisasi sesuai
dengan perkembangan yang terjadi. Perencanaan
strategis dapat berharga bagi organisasi untuk memahami
arah yang dituju disesuaikan dengan strategi yang
dikembangkan perusahaan. Sangat penting bagi
perusahaan untuk fokus pada perencanaan strategis yang
dibuat setiap rentang waktu tertentu. Perencanaan
strategis dapat membantu perusahaan untuk
menyegarkan kembali penyampaian tujuan, misi dan visi.
Hal ini penting dilakukan karena tujuan, misi dan visi
sebagai motivasi bagi anggota untuk mengembangkan
kompetensi dan kemampuan yang dimiliki dalam
mencapai tujuan yang diharapkan. Perencanaan strategis
juga diarahkan menjadi upaya yang perlu dilakukan oleh
perusahaan secara berkelanjutan agar mampu bertahan
bahkan mampu memenangkan persaingan bisnis.
Secara umum, konteks strategi bisnis mengacu pada
serangkaian rencana yang dirancang untuk mencapai
tujuan tertentu. Strategi bisnis yang dikembangkan
melalui seperangkat rencana yang digunakan sebagai
87
FORMULASI STRATEGI
metode yang efektif untuk mencapai tujuan dan sasaran

bagi perusahaan. Strategi bisnis perusahaan perlu pula
mempertimbangkan strategi yang dikembangkan
beberapa jenis bisnis yang berkembang di pasar oleh para
kompetitor serta mampu mengakomodasi lingkungan
eksternal yang dapat mempengaruhi strategi bisnis.
Strategi bisnis menjadi konsep penting dalam
pengembangan bisnis yang perlu dipahami bagi
perusahaan. Istilah strategi bisnis sudah banyak
diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan
operasionalisasinya. Strategi bisnis menjadi bagian
penting dari penerapan strategi perusahaan terutama
yang terkait dengan pengelolaan perusahaan atau
kelompok bisnis yang umumnya dikendalikan oleh dewan
direksi atau para eksekutif di suatu perusahaan. Strategi
bisnis dalam bentuk individu atau kelompok organisasi
merupakan bentuk rencana yang dikembangkan oleh
organisasi, kelompok organisasi atau perusahaan
berdasarkan studi yang dilakukan secara menyeluruh
untuk mencapai tujuan secara efektif.
Langkah Formulasi Strategi
Rencana strategis perlu diinformasikan kepada anggota
untuk memahami tujuan, misi dan visi perusahaan
sehingga mampu memberikan arah dan fokus kepada
pencapaian tujuan perusahaan. Adapun langkah-langkah
dalam pengembangan formulasi strategi bagi perusahaan
dapat dilakukan seperti yang ditunjukkan pada gambar
dibawah ini.
88
FORMULASI STRATEGI
Menetapkan Tujuan Organisasi
Menganalisis Lingkungan Organisasi
Membuat Tujuan Kuantitatif
Menyusun Tujuan yang Disesuaikan

dengan Perencanaan
Menganalisis Kinerja Organisasi
Pemilihan Strategi
Gambar 4. Tahapan formulasi strategi

Tahapan formulasi strategi yang dikembangkan pada
gambar 4 disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan
untuk mendorong peningkatan kinerja sehingga dapat
bersaing dengan perusahaan lain di pasar dan bahkan
mampu memenangkan persaingan agar bisnis yang
dilakukan dapat berkelanjutan dengan mengadopsi
tahapan sebagai berikut:
1. Menetapkan tujuan organisasi
Penetapan tujuan organisasi dapat dilakukan dengan
cara menetapkan tujuan organisasi dalam jangka
waktu yang panjang. Keputusan strategis dapat
diambil oleh perusahaan setelah tujuan organisasi
dapat ditetapkan.
89
FORMULASI STRATEGI
2. Menganalisis lingkungan organisasi

Upaya menganalisis lingkungan organisasi dengan
memanfaatkan analisis strength, weekness,
opportunity dan threat (SWOT) yang dilakukan dengan
cara mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan menjaga kewaspadaan atas tindakan
para pesaing dengan memahami adanya peluang dan
ancaman yang mungkin akan terjadi. Kekuatan dan
kelemahan merupakan faktor internal yang dapat
dikendalikan oleh perusahaan. Peluang dan ancaman
merupakan faktor eksternal dimana perusahaan tidak
memiliki kemampuan untuk mengendalikannya.
Organisasi akan berhasil apabila memiliki
kemampuan dalam membangun kekuatan, mengatasi
kelemahan, mengidentifikasi peluang baru dan
melindungi dari ancaman eksternal.
3. Membuat tujuan kuantitatif
Membuat tujuan kuantitatif dapat dilakukan dengan
menetapkan target bagi perusahaan agar dapat
memenuhi tujuan jangka pendek maupun jangka
panjang perusahaan.
4. Menyusun tujuan disesuaikan dengan rencana
Upaya dalam menyusun tujuan perlu disesuaikan
dengan rencana dan melibatkan penetapan target
yang dilakukan di setiap bagian sehingga mampu
bekerja secara koheren dan menyeluruh.
5. Analisis kinerja
Analisis kinerja dilakukan untuk memperkirakan
tingkat variasi antara kinerja yang dilakukan secara
aktual dan standar organisasi yang
diimplementasikan.
90
FORMULASI STRATEGI
6. Pemilihan strategi
Pemilihan strategi menjadi langkah terakhir dari
formulasi strategi dengan melibatkan evaluasi
alternatif dan dilakukannya pemilihan strategi terbaik
diantara berbagai pilihan yang ada untuk menjadi
strategi bagi organisasi di masa yang akan datang.
Gambar 5. Model formulasi strategi secara holistik

menurut Kruger & Mama (2012)
Model formulasi strategi secara holistik yang diusulkan
oleh Kruger & Mama (2012) menyajikan proses
manajemen strategis secara berulang dalam rangka
implementasi operasionalisasi perusahaan yang
ditunjukkan pada gambar 5. Model formulasi strategi
91
FORMULASI STRATEGI
yang dikembangkan ini memandu para ahli strategi untuk

memperoleh pemahaman tentang misi atau visi organisasi
dan tujuan yang diharapkan perusahaan di masa depan.
Selain itu, juga diperlukan penilaian profil pada lingkup
internal organisasi guna mengukur nlai kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Proses formulasi strategi merupakan bagian integral dari
manajemen strategis karena dapat membantu
membingkai strategi yang diharapkan berkontribusi
efektif bagi organisasi dengan tujuan untuk dapat
bertahan dan bahkan tumbuh dalam lingkungan bisnis
yang dinamis. Dalam implementasi formulasi strategi
pada perusahaan mengacu pada tiga tingkatan dalam
menjalankan operasionalisasinya. Tingkatan formulasi
strategi yang berkembang di organisasi secara umum
dapat ditunjukkan pada gambar berikut.
Perusahaan
Bisnis
Fungsional
Gambar 6. Tingkatan formulasi strategi

1. Strategi tingkat perusahaan
Pada strategi di tingkat perusahaan mencakup
beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan
dalam menjalankan operasionalisasi bisnis
diantaranya pertumbuhan, stabilitas, akuisisi
ataupun penghematan. Pada strategi tingkat
perusahaan diutamakan fokus pada bisnis yang
dikembangkan di pasar.
92
FORMULASI STRATEGI
2. Strategi tingkat bisnis

Pada strategi di tingkat bisnis bertujuan untuk
menjawab pertanyaan terkait bagaimana perusahaan
mampu bersaing. Pada strategi di tingkat bisnis
memainkan peran dalam organisasi yang memiliki
unit bisnis yang lebih kecil dan dikembangkan sebagai
unit bisnis strategis.
3. Strategi tingkat fungsional
Pada strategi tingkat fungsional berkonsentrasi pada
bagaimana organisasi dapat tumbuh dan
berkembang. Pada strategi di tingkat fungsional
menjabarkan tindakan diantaranya mengoptimalkan
alokasi sumber daya untuk mendorong penguatan
strategi di tingkat perusahaan dan bisnis.
Setiap perusahaan memiliki pesaing bisnis ketika produk
yang dihasilkan sudah ada di pasar dan hal ini menjadi
strategi bagi perusahaan yang memungkinkan bisnis yang
dilakukan menjadi berhasil dan mampu memenangkan
persaingan bisnis di pasar sehingga keberlanjutan
perusahaan dapat berlangsung sesuai yang diharapkan.
Keberlanjutan perusahaan berkontribusi penting dalam
meningkatkan kinerja bisnis (Sarjana et al., 2020).
93
FORMULASI STRATEGI
Daftar Pustaka
Andrews, H. I. (1971). The concept of corporate strategy.
Homewood: Irwin.
Heinzen, D. A. de M., Loveridge, D., & Marinho, S. V.
(2020). A model to align strategy formulation and
implementation in higher education institutions in
Brazil. Foresight, 22(1), 68–94.
https://doi.org/10.1108/FS-09-2018-0082
Ismail, J. K., Nugroho, H., Indriana, I. H., Hendrayady, A.,
Sarjana, S., Purnamasari, M. S., Syamsiyah, N.,
Yahya, Supriatna, A., Sudirman, A., Riati, Lestari, D.
S., Yuzalmi, N., & Kraugusteeliana. (2022). Pengantar
Manajemen. Bandung: Media Sains Indonesia.
Kruger, C. J., & Mama, M. N. (2012). Incorporating
business strategy formulation with identity
management strategy formulation. Information
Management & Computer Security, 20(3), 152–169.
https://doi.org/10.1108/09685221211247271
Pun, K. F. (2004). A conceptual synergy model of strategy
formulation for manufacturing. International Journal
of Operations and Production Management, 24(9), 903–
928. https://doi.org/10.1108/01443570410552117
Sarjana, S. (2015). Dynamic capabilities in
manufacturing: the main role of manufacturing
capability, knowledge re-sources and environmental
turbulence to improve enterprise performance. Journal
of Entrepreneurship, Business and Economics, 3(2),
41–64.
Sarjana, S., Khayati, N., Warini, L., & Praswiyati. (2020).
Business Sustainability: Efforts To Strengthen
Sustainability Corporate In Industrial Estate. E-
MABIS: Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Bisnis, 21(1),
48–64. https://doi.org/10.29103/e-mabis.v21i1.451
Suprayitno, K., & Hamdani, M. K. (2021). Implementasi
Formulasi Strategi Dalam Pengembangan Lembaga
Pendidikan Islam. Tajdid: Jurnal Pemikiran Keislaman
Dan Kemanusiaan, 5(2), 122–138.
94
FORMULASI STRATEGI
Sutomo, S. (2007). Manajemen Strategis Organisasi

Nirlaba. Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional, 1(4),
176–187.
William, H. (2017). Analisis Strategi Untuk Meningkatkan
Kinerja Perusahaan Logistik Di Kota Bandung. Journal
of Accounting and Business Studies, 2(1), 1–15.
95
FORMULASI STRATEGI
Profil Penulis
Dr. Sri Sarjana
Ketertarikan penulis dalam membuat publikasi
ilmiah diawali sejak turut berkecimpung di dunia
pendidikan dalam rangka ikut serta
mencerdaskan kehidupan bangsa. Upaya untuk
menciptakan kreativitas dalam menghasilkan
publikasi ilmiah dilakukan penulis agar terus bermanfaat bagi
masyarakat. Awal pendidikan tinggi penulis dimulai dengan
melanjutkan kuliah dan menyelesaikan studi S1 di prodi Teknik
Mesin Universitas Muhammadiyah Surakarta dan prodi
Pendidikan Teknik Mesin Universitas Sebelas Maret.
Selanjutnya, penulis menyelesaikan studi magister di prodi
Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Jakarta, dan
menyelesaikan studi program doktoral di prodi Manajemen
Strategik Universitas Padjadjaran.
Penulis memiliki kepakaran dibidang Manajemen Strategik dan
Metodologi Penelitian yang diharapkan dapat menunjang karir
sebagai pengajar, penulis, dan peneliti. Berbagai penelitian
telah dihasilkan oleh penulis dan telah dipublikasikan di
berbagai jurnal nasional maupun jurnal internasional yang
bereputasi. Selain peneliti, penulis juga telah menulis beberapa
buku yang diharapkan dapat bermanfaat bagi pengembangan
ilmu pengetahuan sehingga turut membantu meningkatkan
kualitas sumber daya manusia Indonesia.
Email Penulis: srisarjana@gmail.com
96
7
STRATEGI BISNIS (BERSAING)
Dr. Karen Alfa Pontoan, S.E., M.Si., AFA.

Universitas Katolik De La Salle Manado
Pendahuluan
Perusahaan membutuhkan strategi bisnis seperti halnya
tentara yang dalam peperangan membutuhkan strategi
untuk dapat memberi arah, tujuan, dan cara yang paling
tepat dalam menggunakan sumber daya, serta untuk
mengkoordinasikan keputusan yang dibuat oleh individu
yang berbeda-beda. Kebanyakan konsep dan teori strategi
bisnis berawal dari strategi militer dan suatu karya klasik
Sun Tzu, “Seni Perang” (sekitar 500 SM) dianggap sebagai
risalah awal tentang strategi. Selama abad ke-21,
tantangan baru terus membentuk prinsip dan praktik
strategi terutama melalui perkembangan teknologi digital
yang memiliki dampak besar dan memunculkan dinamika
persaingan banyak industri, menciptakan pasar dan
standar pertempuran baru. Bab ini membahas terkait
konsep strategi bisnis dan model-model strategi bersaing
beserta dengan keunggulan dan kelemahanya.
Strategi Bisnis
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu penciptaan
posisi yang unik dan berharga atas suatu perusahaan
yang melibatkan kumpulan aktivitas yang berbeda, dan
inti dari strategi yaitu bagaimana memilih cara-cara yang
berbeda dari pada yang akan atau telah dilakukan oleh
97
kompetitor (Porter, 1996, p. 64). Strategi merupakan

himpunan tindakan yang disertai komitmen yang didesain
untuk memanfaatkan kompetensi yang dimiliki agar
diperoleh keunggulan kompetitif (Hitt et al., 2016). Ketika
suatu perusahaan ingin memperoleh daya saing yang
strategis maka perusahaan harus memilih di antara
berbagai alternatif strategi yang tersedia, maka dalam
konteks ini strategi yang dipilih merefleksikan segala
tindakan yang akan dilakukan atau tidak dilakukan oleh
perusahaan.
Menurut Aliekperov (2021), strategi bisnis adalah
pendekatan dimana perusahaan menentukan cara untuk
menciptakan nilai pelanggan dan membentuk positioning
yang unik terhadap para kompetitornya dengan tujuan
menciptakan nilai ekonomi. Strategi bisnis dapat berupa
rencana, pilihan dan keputusan yang digunakan untuk
memandu perusahaan untuk mencapai keuntuangan
(profitabilitas) dan kesuksesan yang lebih besar. Strategi
bisnis akan memberikan panduan terkait masa depan
yang mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil
saat ini, prioritas aktivitas, dan sampai pada cara kerja
karyawan. Orang-orang akan bekerja lebih baik dan dapat
mencapai lebih banyak hal, jika mereka percaya pada
tujuan yang akan dicapai atas pekerjaan mereka lakukan
dan memiliki keyakinan pada panduan arah yang
ditetapkan. Sebuah strategi yang dipahami dan dipercaya
akan membantu karyawan mengembangkan potensi
mereka dan mencapai keterampilan baru, meningkatkan
kepercayaan dan kesadaran diri. Bagi pemilik perusahaan
atau pemegang saham, strategi yang tepat akan
menyediakan cara untuk mengukur kemajuan bisnis.
Suatu strategi tidak akan berhasil jika tidak memberikan
manfaat bagi konsumen. Dengan demikian komponen
strategi yang paling penting adalah bagaimana hal itu
akan menghasilkan daya tarik yang lebih besar bagi
konsumen (Kourdi, 2015).
98
Strategi bisnis memiliki perspektif berbeda dengan

strategi korporasi (corporate strategy) karena strategi
bisnis berorientasi pada positioning perusahaan dan
penciptaan nilai pelanggan saat ini dan di sisi lain
corporate strategy menentukan perkembangan masa
depan perusahaan (Aliekperov, 2021). Walaupun kedua
strategi ini sama-sama bermuara pada peningkatan nilai
ekonomi perusahaan, dalam kerangka corporate strategy,
sebuah perusahaan akan berorientasi menangani isu-isu
terkait diversifikasi, integrasi, dan pembelian bisnis baru.
Sedangkan strategi bisnis dibentuk untuk menentukan
posisi pasar perusahaan yang menonjolkan pada
keunggulannya dalam berkompetisi dan untuk
menentukan pendekatan yang digunakan dalam
membentuk nilai pelanggan yang dapat memenuhi atau
bahkan melebihi harapan konsumen.
Strategi pada tingkat bisnis menurut Hitt et al (2016),
merupakan kumpulan komitmen dan aksi yang
terorganisir serta terintegrasi yang dimanfaatkan oleh
perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif
dengan memanfaatkan kompetensi yang dimilikinya
untuk menghadapi persaingan di dalam pasar. Strategi ini
adalah pilihan tentang bagaimana suatu perusahaan
akan melakukan aktivitas rantai nilai utama dan aktivitas
pendukung untuk menciptakan nilai yang unik. Apalagi
dalam lanskap persaingan yang kompleks saat ini,
keberhasilan strategi pada tingkat bisnis terkait erat
dengan penciptaan nilai yang superior bagi konsumen.
Strategi Bersaing
Strategi bisnis berhubungan dengan cara perusahaan
menghadapi persaingan yang terjadi di dalam
industri/pasar. Ketika perusahaan ingin memperoleh
kemakmuran dalam suatu industri dan terus
mempertahankannya, maka suatu perusahaan harus
membangun keunggulan kompetitif atas para
99
kompetitornya dan area strategi ini juga disebut sebagai

strategi bersaing (Grant, 2016). Strategi bersaing
perusahaan secara eksklusif berurusan dengan berbagai
hal yang terperinci dari rencana yang disusun oleh pihak
manajemen untuk dapat sukses dalam bersaing, untuk
memenuhi keinginan konsumen, memperkuat posisi
perusahaan atas manuver-manuver yang dilakukan
kompetitor maupun menghadapi perubahan pasar, dan
mewujudkan suatu keunggulan kompetitif. Terdapat dua
perspektif utama yang membedakan strategi bersaing
masing-masing perusahaan yang ada di pasar yaitu (1)
terkait luas atau sempit target pasar perusahaan dan (2)
keunggulan kompetitif yang ingin dicapai oleh perusahaan
dihubungkan dengan biaya yang lebih rendah atau
diferensiasi (Gamble et al., 2020). Terkait perspektif ini
maka strategi bersaing dapat dikategorikan atas:
1. Broad low-cost strategies
Perusahaan berusaha mencapai biaya keseluruhan
yang lebih rendah supaya dapat memberikan
penawaran barang dan jasa dengan harga di bawah
kompetitor dan dapat menjangkau konsumen dengan
skala yang lebih luas. Strategi biaya rendah yang luas
sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif terjadi
apabila perusahaan memiliki biaya keseluruhan atas
produk yang ditawarkan berada di bawah biaya yang
dikeluarkan kompetitor. Untuk memperoleh
keuntungan dari keunggulan biaya yang dimiliki,
perusahaan harus menyertakan fitur dan layanan
yang diinginkan konsumen atau sesuatu yang
dianggap penting oleh mereka. Hal ini penting karena
menawaran produk yang miskin fitur umumnya akan
pandang kurang bernilai di mata konsumen, terlepas
dari harganya.
Keunggulan biaya rendah dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk menetapkan harga jual barang
100
atau jasa di bawah kompetitor dan kondisi ini dapat

menarik konsumen terutama mereka yang memiliki
sensitivitas terhadap perbedaan harga, dan
meningkatnya jumlah konsumen atas produk yang
ditawarkan akan berdampak pada peningkatan
keuntungan total. Selain itu perusahaan juga dapat
menggunakan keunggulan biaya yang dimiliki untuk
memperoleh margin keuntungan yang lebih besar atas
setiap produk yang dibeli konsumen sehingga tercapai
peningkatan keuntungan total maupun pengembalian
atas investasi yang semakin cepat.
Ketika perusahaan cenderung mengeksploitasi
keunggulan biaya dan menggunakan harga lebih
rendah untuk menyerang pasaing, maka strategi ini
terkadang dapat menjadi bumerang jika kompetitor
merespons hal ini dengan melakukan pemotongan
harga sebagai upaya balasan untuk melindungi basis
konsumen mereka atau bertahan terhadap resiko
kehilangan penjualan. Tindakan pemotongan harga
seringkali dapat memicu perang harga yang akan
menurunkan keuntungan. Ketika risiko yang akan
ditanggapi kompetitor semakin besar karena
penyesuaian pemotongan harga, maka di sisi lain
akan semakin menarik untuk menggunakan pilihan
selanjutnya yaitu menggunakan keunggulan biaya
rendah guna memperoleh keuntungan dengan margin
lebih tinggi demi mencapai profitabilitas yang lebih
besar.
Agar memperoleh keunggulan biaya rendah atas
kompetitor maka biaya yang muncul pada
keseluruhan rantai nilai perusahaan, secara
kumulatif harus berada di bawah biaya kumulatif
yang dimiliki kompetitor. Strategi yang dapat
dilakukan untuk memperoleh biaya kumulatif yang
lebih rendah adalah dengan:
101
a. Melakukan aktivitas rantai nilai internal dan/atau

aktivitas sistem rantai nilai yang dapat menekan
biaya, sehingga menjadi lebih hemat
dibandingkan dengan kompetitor.
b. Merubah rantai nilai perusahaan secara
keseluruhan guna memotong/melakukan
efisiensi beberapa biaya produksi.
Menurut Thompson et al (2021), strategi biaya rendah
akan lebih efektif dan kuat apabila tingkat harga yang
ditetapkan produsen lainnya sangat ketat, jenis
produk identik serta tersedia dan ditawarkan oleh
para kompetitor, konsumen tidak terlalu
mempertimbangkan perbedaan atribut produk atau
merek dan mereka peka terhadap harga atau memiliki
kekuatan untuk menawar harga. Selain itu guna
menghindari kesalahan dalam penerapan strategi ini,
maka terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan.
Pertama bahwa menurunkan harga tidak
menghasilkan total keuntungan yang lebih tinggi
apabila keuntungan tambahan dalam penjualan
produk tidak cukup besar untuk menutupi hilangnya
pendapatan akibat margin per unit produk yang
terjual lebih kecil. Kedua pengurangan biaya juga
mudah ditiru oleh kompetitor apalagi ketika mereka
menganggap mudah/murah dalam meniru
perusahaan dengan strategi biaya rendah. Ketiga
perusahaan menjadi terlalu terpaku pada
pengurangan biaya sehingga barang atau jasa yang
ditawarkan akhirnya mengabaikan fitur-fitur atau
layanan tambahan yang diharapkan oleh konsumen
dan pada akhirnya dapat berdampak pada sensitivitas
mereka atas penurunan harga.
102
2. Broad Differentiation Strategies

Strategi diferensiasi yang luas (broad differentiation
strategies) merupakan rangkaian aksi yang diambil
perusahaan dalam menciptakan produk (dengan
pertimbangan biaya yang sesuai) dan dianggap
berbeda/penting oleh konsumen. Inti dari broad
differentiation strategies adalah bagaimana
perusahaan menawarkan atribut produk yang unik
dan dapat menarik konsumen secara luas dan
membuat mereka merasa layak membayar lebih atas
produk yang ditawakan ini. Dengan menggunakan
strategi diferensiasi yang tepat, perusahaan dapat
menentukan harga premium terhadap produknya,
menciptakan loyalitas konsumen terhadap mereknya
(hal ini muncul karena mereka umumnya tertarik
pada fitur-fitur pembeda yang terikat dengan
perusahaan dan produknya) dan mendorong
peningkatan penjualan karena fitur pembeda dapat
menarik lebih banyak konsumen. Ilustrasi penerapan
strategi ini seperti yang dilakukan oleh Apple Inc. yang
mengarahkan semua tindakan, tujuan, dan sumber
daya perusahaan untuk mempertahankan dan
mengembangkan strategi diferensiasi yang dipilih,
serta pengembangan inovatif serta teknis yang
berkelanjutan (Aliekperov, 2021). Apple Inc.
mempertahankan penciptaan produk yang unik dan
memberikan nilai ekonomi yang diperlukan, sehingga
memungkinkan mereka untuk membedakan dirinya
dalam kisaran pasar yang kompetitif.
Diferensiasi akan meningkatkan profitabilitas ketika
produk memiliki harga jual tinggai dan dapat
menghasilkan jumlah penjualan maksimal guna
menutupi biaya tambahan karena adanya diferensiasi
tersebut. Sebaliknya strategi ini dapat mengalami
kegagalan ketika keunikan merek maupun fitur
103
pembeda yang ditawarkan perusahaan tidak

menciptakan nilai lebih bagi konsumen. Hal-hal
berikut ini yang perlu dilakukan untuk memperkuat
diferensiasi:
a. Menciptakan produk dengan fitur dan atribut
tertentu yang mampu mendatangkan konsumen
dalam jumlah yang besar.
b. Melakukan peningkatan atau memberikan
tambahan layanan untuk konsumen.
c. Meningkatkan aktivitas penelitian &
pengembangan produk.
d. Terus berinovasi serta mendorong peningkatan
teknologi.
e. Terus meningkatkan kualitas.
f. Memperkuat aktivitas pemasaran maupun
reputasi merek.
g. Terus berorientasi pada peningkatan SDM melalui
pendidikan dan pelatihan guna mendorong
peningkatan keterampilan/keahlian.
Dengan melakukan inovasi atau melalui aktivitas
pemasaran kuat broad differentiation strategies
bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen
sesuatu kepuasan yang tidak dapat ditawarkan atau
dipenuhi oleh perusahaan kompetitor. Beberapa
pendekatan yang dapat dilakukan untuk mencapai
diferensiasi ini diantaranya adalah dengan
menggabungkan atribut produk maupun fitur untuk
digunakan oleh konsumen dengan biaya rendah,
menggabungkan fitur-fitur yang dapat meningkatkan
kepuasan konsumen serta dapat mereka rasakan
secara nyata, seperti spesifikasi produk, fungsi, dan
gaya, atau menggabungkan fitur intangible untuk
dapat memenuhi kepuasan konsumen melalui
104
pertimbangan aspek non-ekonomis (misalnya

kendaran listrik Tesla yang menarik bagi konsumen
yang peduli lingkungan dan ingin membantu
mengurangi emisi karbon dioksida global).
Broad differentiation strategies cenderung bekerja
optimal ketika kebutuhan konsumen yang ada di
pasar maupun kegunaan produk itu bervariasi,
produk atau jasa yang memiliki nilai dapat dengan
mudah dibedakan oleh konsumen serta hanya
terdapat beberapa perusahaan kompetitor yang
mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
Sebaliknya strategi ini dapat juga menjadi tidak
optimal ketika elemen kunci dari atribut dapat ditiru
kompetitor dengan cara yang lebih mudah dan cepat,
hanya sedikit nilai dalam atribut unik dari produk
yang ditawarkan atau adanya diferensiasi yang
berlebihan di atas kebutuhan konsumen secara luas.
Selain itu munculnya biaya yang berlebihan dalam
upaya untuk diferensiasi akan mengurangi
profitabilitas, di sisi lain membebankan harga
premium yang terlalu tinggi juga dapat membuat
konsumen memandang produk menjadi terlalu
mahal.
Dalam praktiknya terkait penerapan strategi ini, maka
akan selalu terdapat kompetitor yang terus mencoba
untuk meniru, menduplikasi, dan berupaya
mengungguli di sepanjang variabel diferensiasi yang
telah menghasilkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Dengan demikian maka basis
diferensiasi yang paling efektif untuk diterapkan oleh
perusahaan adalah dasar diferensiasi yang sulit atau
mahal untuk ditiru oleh kompetitor (David & David,
2016). Untuk mempertahankan keberhasilan strategi
ini, maka perusahaan harus secara konsisten
meningkatkan fitur-fitur berbeda yang dihargai oleh
105
konsumen, atau terus berinovasi membuat fitur-fitur

baru yang bernilai tanpa menyebabkan peningkatan
biaya yang signifikan. Pendekatan ini mengharuskan
perusahaan untuk terus melakukan pembaruan lini
produk mereka atau juga menawarkan portofolio
produk yang saling melengkapi, sehingga dapat
memperkaya diferensiasi bagi konsumen dan
mungkin memuaskan kebutuhan mereka.
3. Focus Strategies (Focused Low-Cost Strategy &
Focused Differentiation Strategy)
Strategi fokus merupakan rangkaian aksi
terkoordinasi dan digunakan dalam menghasilkan
produk untuk memenuhi kebutuhan konsumen
tertentu yang kompetititf. Perusahaan memakai
strategi ini untuk memenuhi kebutuhan konsumen
dengan menggunakan kemampuan utama yang
dimiliki dengan mengesampingkan kelompok pasar
lainnya (Hitt et al., 2016). Kelompok pasar tertentu
yang dapat menjadi target strategi ini seperti, (1)
kelompok pembeli tertentu seperti remaja, anak-anak,
maupun orang tua, (2) segmen lini produk yang
berbeda misalnya untuk kelompok pencinta alam dan
(3) pasar geografis yang berbeda misalnya wilayah
Indonesia bagian barat dan timur. Strategi fokus akan
optimal diterapkan ketika preferensi/persyaratan dari
konsumen berbeda-beda serta pada saat perusahaan
kompetitor tidak berupaya melakukan spesialisasi
untuk segmen target yang sama (David & David,
2016).
Strategi biaya rendah yang terfokus (focused low-cost
strategy) memiliki tujuan agar supaya dapat menjaga
keunggulan kompetitif perusahaan melalui tindakan
yang berfokus melayani konsumen yang berada di
wilayah pasar sasaran dengan biaya maupun harga di
bawah kompetitor. Agar dapat memperoleh
106
keunggulan biaya atas kompetitor yang juga berada

pada pasar sasaran sama adalah dengan menjaga
biaya seminimal mungkin dan mencari cara inovatif
untuk memotong atau mengurangi aktivitas rantai
nilai yang tidak penting. Pendekatan ini mirip dengan
strategi biaya rendah yang luas (broad low-cost
strategies) namun perbedaannya adalah pada strategi
terfokus memiliki tujuan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen pada wilayah pasar yang kecil dan menjadi
sasarannya.
Strategi diferensiasi terfokus (focused differentiation
strategy) merupakan strategi penawaran barang atau
jasa yang dinilai unggul serta disesuaikan dengan
preferensi dari kelompok konsumen yang berada
dalam lingkup pasar yang sempit dan tersegmentasi
dengan baik. Strategi dapat berhasil penggunaannya
apabila (1) keberadaan suatu segmen konsumen yang
memang membutuhkan atribut barang atau jasa
tertentu dan (2) kemampuan perusahaan dalam
menciptakan penawaran barang maupun jasa yang
berbeda dari pada yang ditawarkan kompetitor yang
berada dalam wilayah pasar sasaran yang sama.
Sangat besar manfaat dari memfokuskan seluruh
kemampuan perusahaan untuk satu wilayah pasar
terutama untuk perusahaan yang masih memiliki
ukuran kecil maupun ukuran menengah yang
mungkin memiliki keterbatasan sumber daya dalam
menghadapai konsumen yang lebih luas dengan
serangkaian kebutuhan dasar yang lebih kompleks.
Strategi terfokus menjadi tepat penerapannya apabila
wilayah pasar sasaran cukup besar untuk
mendatangkan keuntungan dan berpotensi untuk
pertumbuhan, dan para kompetitor yang kuat tidak
berada di dalam pasar ini sehingga perusahaan tidak
berhadapan langsung dengan mereka. Selain itu
107
strategi terfokus dapat menjadi menarik ketika

industri ini terdapat banyak wilayah dan segmennya,
sehingga dapat memungkinkan suatu perusahaan
agar fokus memilih wilayah pasar yang cocok dengan
sumber daya serta kemampuannya (Gamble et al.,
2020).
Pada praktiknya kedua strategi terfokus yang
dijelaskan di atas membawa beberapa kemungkinan
risiko. Salah satunya adalah ceruk pasar ini mungkin
menarik para kompetitor yang akan mendorong
persaingan serta memecah keuntungan atau peluang
kompetitor di luar ceruk akan mendapatkan strategi
yang menyamai atau mengimbangi perusahaan
dengan strategi terfokus dalam target konsumen
mereka, misalnya dengan menciptakan sebuah
produk ataupun merek yang memang dibuat secara
khusus untuk konsumen di ceruk pasar target. Resiko
lainnya adalah bergesernya preferensi dan kebutuhan
konsumen seiring waktu.
4. Best-Cost Strategies
Agar dapat menggunakan strategi biaya terbaik (best-
cost strategies) secara optimal, maka perusahaan
dapat menjadi penyedia produk atau layanan berbiaya
rendah dengan atribut kelas atas. Strategi ini dapat
berhasil apabila perusahaan mampu menggabungkan
fitur yang lebih menarik dengan kualitas atau kinerja
produk/ layanan yang lebih mantap ke dalam produk
yang ditawarkannya dengan biaya di bawah
kompetitor. Perusahaan dengan biaya terbaik tetap
dapat memperoleh keuntungan yang menarik atas
kompetitor walaupun produk atau layanan mereka
memiliki atribut kelas atas yang serupa, karena
dengan menggunakan keunggulan biaya rendahnya
perusahaan mampu menawarkan harga produk yang
berada di bawah harga kompetitornya.
108
Best-cost strategies memiliki perbedaan dengan

strategi biaya rendah, hal ini dikarenakan setiap
atribut yang ditambahkan akan menghasilkan
penambahan biaya (yang dapat dihindari oleh
perusahaan yang menerapkan biaya rendah dengan
menawarkan produk dasar dengan sedikit atribut).
Target pasar untuk perusahaan dengan biaya terbaik
adalah value conscious buyers atau konsumen yang
memiliki kesadaran atas nilai-nilai yang ditawarkan.
Best-cost strategies juga berbeda dari strategi
diferensiasi karena memerlukan kemampuan untuk
menghasilkan fitur high-end dengan biaya yang lebih
rendah daripada perusahaan yang menghasilkan
produk high-end lainnya. Hal ini menyiratkan
kemampuan perusahaan untuk menawarkan nilai
uang yang lebih atas produknya yang secara langsung
memberikan keuntungan terhadap konsumennya.
Kemampuan perusahaan menggabungkan fitur kelas
atas dengan biaya lebih rendah akan bergantung pada
(1) konfigurasi rantai nilai superior yang
menghilangkan atau meminimalkan kegiatan yang
tidak menambah nilai, (2) efisiensi yang tak
tertandingi kompetitor dalam mengelola nilai kegiatan
rantai nilai yang esensial, dan (3) kompetensi inti
perusahaan yang memungkinkan diferensiasi atribut
menjadi tercapai dengan biaya rendah. Perusahaan
yang menggunakan best-cost strategies biasanya
memposisikan diri di tengah-tengah pasar dengan
menawarkan produk yang memiliki kualitas
menengah namun dengan harga lebih rendah dari
harga rata-rata atau sebaliknya produk berkualitas
tinggi dengan harga yang ditawarkan sedikit lebih
tinggi dibandingkan rata-rata harga pasar (Thompson
et al., 2021).
109
Best-cost strategies bekerja paling optimal di pasar

yang terdapat diferensiasi produk dan menarik
sejumlah besar konsumen yang sadar akan nilai dari
suatu produk. Strategi ini juga bekerja dengan baik
pada waktu kondisi resesi saat konsumen sadar akan
pentingnya nilai serta menjadi tertarik secara ekonomi
atas harga barang dan jasa dengan atribut yang
sangat menarik. Namun penerapan strategi ini juga
memiliki tantangan karena kerentanan terbesar
perusahaan dalam menerapkan best-cost strategies
kemungkinan akan ditekan oleh perusahaan lainnya
yang menggunakan strategi berbiaya rendah dan oleh
mereka yang menerapkan strategi diferensiasi yang
menawarkan produk high-end. Perusahaan dengan
strategi biaya rendah mungkin dapat menarik
konsumen karena penawaran harga yang lebih
rendah meskipun atribut produk kurang menarik,
sedangkan perusahaan dengan strategi diferensiasi
mungkin bisa untuk menarik konsumen melalui
atribut produk yang lebih baik meskipun dengan
harga penawaran yang lebih mahal. Maka agar dapat
berhasil menggunakan best-cost strategies maka
perusahaan harus mampu mencapai biaya yang lebih
rendah dalam menyediakan fitur high-end untuk
dapat mengungguli strategi diferensiasi yang
menawarkan produk kelas atas berdasarkan harga
yang jauh lebih rendah. Perusahaan juga harus
mampu menciptakan atribut produk yang jauh lebih
baik atau menawarkan ke konsumen lebih banyak
proposisi nilai atas produk tersebut untuk
mengungguli mereka yang menggunakan strategi
biaya rendah.
Efektivitas setiap strategi yang telah dijelaskan
sebelumnya dipengaruhi juga oleh adanya peluang
dan ancaman dari luar perusahaan maupun pada
110
kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang

dimilikinya, karena secara inheren atau universal
tidak ada satupun strategi yang benar-benar unggul
dari strategi yang lain. Dengan demikian, sangat
penting bagi sebuah perusahaan memilih strategi
bisnis yang secara efektif cocok dengan peluang
maupun ancaman yang berada di lingkungan
eksternalnya dan juga sesuai dengan kekuatan
organisasi internal perusahaan yang diukur
berdasarkan kompetensi inti yang dimilikinya. Setelah
memilih strategi, maka perusahaan harus konsisten
dalam mengambil tindakan yang diperlukan untuk
berhasil menggunakan strategi tersebut.
111
Daftar Pustaka
Aliekperov, A. (2021). Creating Business and Corporate
Strategy: An Integrated Strategic System. Routledge.
David, F. R., & David, F. R. (2016). Strategic Management:
A Competitive Advantage Approach Concepts and
Cases (16th ed.). Pearson Education.
Gamble, J. E., Peteraf, M. A., & Thompson, Jr, A. A. (2020).
Essentials of Strategic Management: The Quest for
Competitive Advantage (7th ed.). McGraw-Hill
Education.
Grant, R. M. (2016). Contemporary Strategy Analysis Text
and cases (9th ed.). John Wiley & Sons Ltd.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2016).
Strategic Management Competitiveness &
Globalization: Concepts and Cases (12th ed.). Cengage
Learning.
Kourdi, J. (2015). Business Strategy: A Guide to Effective
Decision-Making (3rd ed.). Public Affairs.
Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business
Review, 74(6), 61–78.
Thompson, A. A., Peteraf, M. A., Gamble, J. E., &
Strickland, A. J. (2021). Crafting & Executing Strategy:
The Quest for Competitive Advantage (Concepts and
Cases) (23rd ed.). McGraw Hill.
112
Profil Penulis
Dr. Karen Alfa Pontoan, S.E., M.Si., AFA.
Penulis menyelesaikan studi S1 pada tahun 2007
di jurusan Manajemen Universitas Sari Putra
Indonesia Tomohon. Penulis kemudian
melanjutkan studi S2 di jurusan Manajemen
Sumberdaya pada Program Pasca Sarjana
Universitas Sam Ratulangi Manado dan lulus pada
tahun 2010, kemudian pada tahun 2016 penulis menyelesaikan
studi S3 di jurusan Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial
Politik Universitas Padjadjaran Bandung.
Penulis memiliki kepakaran di bidang manajemen keuangan,
pengendalian mutu, pengembangan produk dan kebijakan
publik. Saat ini penulis merupakan dosen tetap di Universitas
Katolik De La Salle Manado dan aktif menulis di beberapa jurnal
nasional serta internasional, buku dan artikel untuk media
online. Pengembangan profesi juga ditempuh penulis melalui
kegiatan seminar nasional & internasional. Pada tahun 2021
penulis berkesempatan mengikuti program sertifikasi
kompetensi dosen dan tenaga kependidikan yang
diselenggarakan oleh Direktorat Sumberdaya Kemendibudristek
dan berhasil memperoleh sertifikat Accredited Financial Analyst
dari American Academy of Financial Management.
Email Penulis: kpontoan@unikadelasalle.ac.id
113
114
8
STRATEGI FOKUS PELANGGAN
Ikhsan S. Abd. Razak, S.M.

Universitas Muhammadiyah Luwuk
Sudah merupakan sebuah ketentuan, memahami dan

melayani pelanggan Anda membutuhkan aplikasi dan
kolaborasi yang tepat. Untuk alasan ini, semua produsen
harus secara efektif memahami dan memberikan nilai
layanan tertinggi kepada konsumen mereka, yang mana
pada akhirnya konsumen adalah penentu dari sekian
banyak proses produksi yang di alami, di tangan
konsumen nasib sebuah perusahaan bergantung, tanpa
konsumen perusahaan tidak akan bias berbuat apa apa.
Perngertian Strategi Fokus Pelanggan
Strategi fokus pelanggan merupakan sebua ikhtiar yang
di lakukan oleh seorang pengusaha untuk menyususn
strategi yang memfokuskan perhatiannya kepada
pelanggan, sehingga apa yang kemudian menjadi orientasi
produk merupakan produk yang sesuai dengan keinginan
pelanggan. Dengan melakukan strategi fokus pelanggan
maka sebuah perusahaan akan dengan mudah menyusun
rencana dan tindak lanjut yang sesuai dengan
perminataan pasar.
fokus pelanggan sendiri mempunyai pengertian suatu
perusahaan memiliki perhatian yang besar terhadap
pelanggan tersebut dan terus-menerus memberikan nilai
tambah melalui penawaran khusus (Sheth et al, 2000 dan
115
Vandermerwe, 2004).1. Pelanggan adalah siapa saja yang

sering meminta untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Standar kualitas tertentu yang diinginkan oleh pelanggan,
sehingga menjadi pelanggan memiliki dampak signifikan
pada kinerja kita atau perusahaan tempat kita bekerja.
Sentrisitas pelanggan adalah tentang menyesuaikan
layanan yang berbeda kepada pelanggan dan merupakan
bagian dari kesuksesan bisnis. Sentrisitas pelanggan
memungkinkan pemilik bisnis untuk lebih memahami
kebutuhan sebagian besar pelanggan. Pada dasarnya
orientasi pelanggan adalah orientasi dengan pelayanan
yang maksimal. Dalam aplikasi tersebut, layanan terdiri
dari berbagai rangkaian yang harus dilalui dan dijalankan
sesuai SOP yang ada. Dengan menerapkan titik/fokus
pelanggan nantinya, perusahaan atau produsen dapat
belajar lebih banyak tentang apa yang sebenarnya
dibutuhkan oleh pelanggan/konsumen. Kebutuhan-
kebutuhan tersebut kemudian menjadi titik penentu dan
pertimbangan dalam merumuskan kebijakan perusahaan
secara utuh.
Penerapan customer centricity sendiri memiliki tujuan
penting yang menuntut perusahaan atau produsen untuk
memberikan pelayanan yang maksimal demi kepuasan
pelanggan. Ini juga memainkan peran penting dalam
mendukung kesuksesan Anda. Seperti yang Anda lihat,
setiap perusahaan memiliki peran yang berbeda. Masing-
masing strategi layanan ini tidak dapat ditengahi antara
satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Ada
banyak cara untuk mengutamakan pelanggan Anda.
Untuk membina hal tersebut, prosedur yang digunakan
dapat dilaksanakan dengan memperhatikan umpan balik
darinya. Membangun budaya ini akan memungkinkan
1
Kualitas Layanan and D A N Fokus, ‘Fakultas Ekonomi Universitas
Diponegoro Semarang 2011’, 2011.
116
perusahaan Anda mencapai kesuksesan secara optimal

tanpa menghabiskan waktu dan sumber daya secara
signifikan. Ini juga memainkan peran penting dalam
kesuksesan bisnis. Setiap pelanggan dan setiap
perusahaan memiliki tipe dan strategi orientasi pelanggan
yang berbeda. Ini mungkin tidak berlaku untuk semua
situasi, karena jenis dan jenis bisnis yang kami
operasikan berbeda-beda.
Kepuasan adalah tingkat sensasi setelah perbandingan
kinerja Atau, hasil yang dia rasakan dibandingkan dengan
harapannya. Pelanggan, di sisi lain, pada umumnya
adalah orang-orang yang membutuhkan produk jasa yang
mungkin dibeli. Kemudian saya mendapatkan Kepuasan
Pelanggan Berarti Perbedaan Antara Yang Diharapkan
Konsumen (harapan) dan situasi yang diberikan oleh
perusahaan dalam bisnis Memenuhi harapan konsumen.
Kepuasan di sini didefinisikan sebagai peringkat pasca
konsumsi.
Alternatif yang dipilih setidaknya memenuhi atau melebihi
harapan Ketidakpuasan konsumen berasal dari kegagalan
memenuhi harapan Keberhasilan yang diharapkan dan
diharapkan dapat terpengaruh secara negatif. Salah Salah
satu cara untuk mempertahankan pelanggan adalah
dengan memastikan kualitas produk.
Tujuan Fokus Pelanggan
Suatu bisnis berjalan tergantung pada pelanggan mereka,
jadi organisasi bisnis harus memahami kebutuhan
pelanggan saat ini dan masa depan, memenuhi
persyaratan mereka, dan berusaha untuk melampaui
harapan mereka. Tujuannya adalah memaksimalkan
kemampuan untuk menarik perhatian, melayani dan
mempertahankan pelanggan.
Fokus pelanggan bias saja ditujukan untuk kepuasan
pelanggan namun perlu diketahui bahwa pelanggan yang
117
puas tidak serta merta akan menjadi pelanggan yang

loyal. Karena pada hakekatnya manusia memiliki rasa
ingin tahu dan mencoba sesuatu yang baru. Oleh karena
itu perlu ada strategi tepat supaya dapat menghalangi
pelanggan untuk pindah ke produk pesaing. Misalnya saja
dengan memberi diskon kepada pelanggan yang loyal.2
Konsumen yang terpuaskan akan menjadi pelanggan, dan
mereka akan melakukan pembelian ulang, mengatakan
hal-hal yang baik tentang perusahaan, kurang
memperhatikan merek atau iklan produk pesaing,
membeli produk yang lain dari perusahaan yang sama,
dan loyal terhadap perusahan.3
Tanpa fokus dan keterlibatan pelanggan tingkat tinggi,
tujuan sebenarnya dari kontrol kualitas tidak ada artinya.
Berikut tujuan fokus pada pelanggan :
1. Untuk mengetahui dengan jelas terkait apa yang
sebenarnya dibutuhkan oleh pelanggan
2. Dengan mengetahui apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan maka perusahan akan lebih dengan mudah
menyusun rencana apa yang harus di lakukan demi
kepuasan pelanggan.
3. Menjalin sebuah hubungan yang baik antara
produsen dan konsumen serta pelayanan prima
untuk pelanggan.
2Heni Rohaeni and Nisa Marwa, ‘Kualitas Pelayanan Terhadap

Kepuasan Pelanggan’, 2.2 (2018), 312–18.
3 Jaeqline Citraluki and others, ‘PENGARUH PENERAPAN
TOTAL QUALITY MANAGEMENT ( TQM ) TERHADAP KEPUASAN

PELANGGAN PADA INDOMARET SEKECAMATAN KARTASURA
TAHUN 2016 PENGARUH PENERAPAN TOTAL QUALITY
MANAGEMENT ( TQM ) TERHADAP KEPUASAN PELANGGAN
PADA INDOMARET SEKECAMATAN KARTASURA TAHUN 2016’,
2016.
118
4. Memudahkan perusahaan untuk menyesuaikan

situasi pasar yang ada serta persaingan yang terjadi.
Peran Fokus Pelanggan
Lalu apa saja peranan tersebut sebagai penunjang
keberhasilan suatu bisnis
1. Membangun pendapatan jangka panjang
Pelanggan setia atau pelanggan tetap membutuhkan
biaya yang Anda keluarjan lebih sedikit untuk
melayani (5 hingga 8 kali lebih murah), cenderung
membeli lebih banyak dan lebih terbuka terhadap
produk dan layanan baru karena mereka mengenal
dan mempercayai Anda.
Menurut Global Service Barometer, pelanggan yang
merasa dihargai dan dilayani secara konsisten dengan
baik akan tetap loyal setidaknya selama 10 tahun,
dengan syarat produk dan layanan dijaga dengan
kualitas yang sama dan harga tersebut dianggap adil.
2. Mempertahankan pelanggan di saat-saat sulit
Mereka akan berbelanja karena ada kemungkinan
besar akan terjadi penurunan pendapatan dan
mereka akan mencari harga terbaik. Pengecualian
berlaku pada pelanggan setia yang benar-benar
bersedia membayar lebih untuk suatu produk atau
layanan jika mereka tahu bahwa penyedia akan
secara konsisten memberikan layanan yang luar
biasa.
3. Menarik pelanggan baru
Yang perlu Anda lakukan adalah memastikan Anda
tidak membuat kesalahan. Karena biaya akuisisi
bisnis baru biasanya 5 hingga 8 kali lipat dari
mempertahankan pelanggan Anda yang sudah ada,
rujukan berbasis loyalitas dapat berdampak
119
signifikan pada anggaran pemasaran Anda. Ingatlah

layanan pelanggan yang luar biasa bertindak seperti
magnet pelanggan. Orang ingin berurusan dengan
organisasi yang memiliki reputasi keunggulan
layanan dan memiliki customer focus.
4. Membedakan organisasi Anda dari pesaing Anda
Pelanggan suka berurusan dengan pemenang. Mereka
suka berurusan dengan organisasi atau bisnis yang
memiliki keunggulan. Di pasar global saat ini,
customer focus adalah satu-satunya cara untuk
benar-benar membedakan bisnis Anda melalui
pengalaman layanan yang Anda berikan.
5. Menghadirkan yang terbaik dari karyawan
Pemimpin yang berfokus pada Pelanggan berhasil
melibatkan karyawan mereka dengan cara yang
memungkinkan organisasi memaksimalkan kualitas
pengalaman pelanggan. Sistem, proses, dan prosedur
selaras dengan pelanggan dan karyawan yang
sepenuhnya terlibatlah yang membuat penyelarasan
ini terjadi. Hal ini menghasilkan efisiensi operasional,
moral yang lebih baik, ketidakhadiran yang
berkurang, permintaan yang lebih rendah pada
tunjangan tertentu, perputaran yang lebih rendah, dll.
Ketika karyawan yang berhubungan dengan
pelanggan diberdayakan untuk memberikan layanan
yang lebih baik, mereka diberi lebih banyak otoritas
dan keleluasaan untuk bertindak. Mereka didorong
untuk menggunakan kreativitas dan inisiatif mereka
dan kemudian mereka diberi imbalan untuk
melakukannya. Mewujudkan hal ini adalah peran
mendasar dari pemimpin yang berfokus pada
pelangganSemua ini mewakili penghematan biaya
yang signifikan.
120
Mengurangi biaya operasional dengan menghilangkan

biaya layanan yang buruk, biaya pelayanan yang
buruk dalam industri jasa berkisar antara 30 sampai
35% dari biaya operasional tergantung pada bisnis
Anda. Waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan
masalah pelanggan, pengerjaan ulang, penggantian
produk dan / atau layanan bertambah. Setiap
pengurangan biaya layanan yang buruk dapat
berdampak signifikan pada keuntungan Anda.
Manfaat Fokus Pada Pelayanan Pelanggan
Fokus pelanggan manfaat utamanya adalah kita akan
dengan mudah mendapatkan loyalitas pelanggan, definisi
loyalitas dari pakar yang disebutkan di atas berdasarkan
pada dua pendekatan, yaitu sikap dan perilaku. Dalam
pendekatan perilaku, perlu dibedakan antara loyalitas
dan perilaku beli ulang. Perilaku beli ulang dapat
diartikan sebagai perilaku pelanggan yang hanya membeli
suatu produk secara berulang-ulang, tanpa menyertakan
aspek perasaan dan pemilikan di dalamnya. Sebaliknya
loyalitas mengandung aspek kesukaan pelanggan pada
suatu produk. Ini berarti bahwa aspek sikap tercakup di
dalamnya.4.
Kotler, Hayes dan Bloom (2002) menyebutkan ada enam
alasan mengapa suatu institusi perlu mendapatkan
loyalitas pelanggannya. Pertama: pelanggan yang ada
lebih prospektif, artinya pelanggan loyal akan memberi
keuntungan besar kepada institusi. Kedua: biaya
mendapatkan pelanggan baru jauh lebih besar
berbanding menjaga dan mempertahankan pelanggan
yang ada. Ketiga: pelanggan yang sudah percaya pada
institusi dalam suatu urusan akan percaya juga dalam
urusan lainnya. Keempat: biaya operasi institusi akan
menjadi efisien jika memiliki banyak pelanggan loyal.
4 Ahmad Mardalis, ‘Meraih Loyalitas Pelanggan’, 1998, 111–19.
121
Kelima: institusi dapat mengurangkan biaya psikologis

dan sosial dikarenakan pelanggan lama telah mempunyai
banyak pengalaman positif dengan institusi. Keenam:
pelanggan loyal akan selalu membela institusi bahkan
berusaha pula untuk menarik dan memberi saran kepada
orang lain untuk menjadi pelanggan.5
1. Penting untuk mempertahankan pelanggan
Referensi pelanggan penting untuk meningkatkan
pendapatan. Tentu saja, ini 6-7 kali lebih efisien
daripada menarik pelanggan baru. Memberikan
pelayanan terbaik merupakan salah satu cara untuk
membangun loyalitas pelanggan. Faktanya,
perubahan citra perusahaan dimata pelanggan akan
mengalami pengalaman buruk yang cukup signifikan
dalam sebuah bisnis. Namun, setelah Anda
menerapkan budaya yang berpusat pada pelanggan,
Anda akan lebih yakin bahwa apa pun yang terjadi
pada pelanggan Anda akan tetap menjadikan
pelanggan sebagai prioritas utama.
2. Perusahaan Harus Fokus Pada konsumen
Perusahaan yang berpusat pada konsumen tentu
akan mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi
daripada perusahaan tanpa konsumen. Faktanya,
perusahaan yang berpusat pada konsumen
menghasilkan lebih dari 60% keuntungan. Secara
langsung, ini terkait dengan semakin tinggi kepuasan
pelanggan terhadap merek, semakin besar
kemungkinan mereka untuk membeli lagi. Adanya
pelanggan yang memberi peringkat 6/6 enam
kali, lebih mungkin membeli lebih dari satu produk
daripada mereka yang memberi peringkat ke 5.
5 Mardalis.
122
Dalam kasus ini, hanya satu angka yang memiliki efek

berbeda. Dengan cara ini, sedikit usaha akan
membawa perubahan yang lebih baik. Akhirnya, perlu
dicatat bahwa customer focus dapat membantu calon
pelanggan memenuhi kebutuhannya. Saat Anda
meluangkan waktu untuk menjawab pertanyaan dari
calon pelanggan dan memberi mereka informasi yang
mereka butuhkan untuk membuat keputusan
pembelian yang tepat, Anda meningkatkan peluang
mereka untuk menghasilkan uang bagi anda.
Metode Pengukur Kepuasan Pelanggan
Menurut (Sangadji, 2013) memaparkan bahwa “kepuasan
pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa
seseorang dalam perbandingan antara kesannya
konsumen terhadap tingkatan kinerja produk dan jasa ril
atau aktual dengan kinerja sesuai harapan”. Oliver dalam
(Majid, 2011), menjelaskan bahwa “kepuasan pelanggan
adalah tingkat perasaan seseorang setelah
membandingkan kinerja yang dirasakan dengan
harapannya”. Kotler dalam (Windarti, 2012) menjelaskan
bahwa “kepuasan pelanggan adalah sejauh mana suatu
tingkatan produk dan jasa yang dipersepsikan sesuai
dengan harapan pelanggan atau pembeli.”6
Beberapa metode yang bisa dipergunakan setiap
perusahaan untuk mengukur kepuasan konsumen
(Kotler, 2002)7 yaitu:
1. Sistem keluhan dan saran Setiap organisasi yang
berpotensi pada pelanggan (customer oriented) perlu
menyediakan kesempatan dan akses yang mudah
serta nyaman bagi para konsumennya guna
6 Trisno Musanto, ‘Faktor-Faktor Kepuasan Pelanggan Dan

Loyalitas Pelanggan : Studi Kasus Pada CV . Sarana Media
Advertising Surabaya’.
7 Layanan and Fokus.
123
menyampaikan saran, kritik, pendapat, dan keluhan

mereka.
2. Pembeli bayangan Yaitu dengan memperkerjakan
beberapa ghost shopper yang berperan atau berpura-
pura sebagai pelanggan potensi produk perusahaan
dan kemudian menilai cara perusahaan melayani
permintaan spesifik konsumen dan menanggapi
setiap keluhan.
3. Analisis konsumen yang beralih Sedapat mungkin
perusahaan seharusnya menghubungi para
konsumen yang telah beralih ke perusahaan lain agar
dapat memahami mengapa hal 13 itu terjadi dan
supaya dapat mengambil kebijaksanaan perbaikan
atau penyempurnaan selanjutnya.
4. Survei kepuasan konsumen Melaui survei,
perusahaan akan memperoleh tanggapan secara
langsung dari konsumen dan juga memberikan kesan
positif bahwa perusahaan menaruh perhatian pada
konsumennya
124
Daftar Pustaka
Citraluki, Jaeqline, Program Studi, Akuntansi Fakultas,
Ekonomi Dan, and Universitas Muhammadiyah
Surakarta, ‘PENGARUH PENERAPAN TOTAL QUALITY
MANAGEMENT ( TQM ) TERHADAP KEPUASAN
PELANGGAN PADA INDOMARET SEKECAMATAN
KARTASURA TAHUN 2016 PENGARUH PENERAPAN
TOTAL QUALITY MANAGEMENT ( TQM ) TERHADAP
KEPUASAN PELANGGAN PADA INDOMARET
SEKECAMATAN KARTASURA TAHUN 2016’, 2016
Layanan, Kualitas, and D A N Fokus, ‘Fakultas Ekonomi
Universitas Diponegoro Semarang 2011’, 2011
Mardalis, Ahmad, ‘Meraih Loyalitas Pelanggan’, 1998,
111–19
Musanto, Trisno, ‘Faktor-Faktor Kepuasan Pelanggan Dan
Loyalitas Pelanggan : Studi Kasus Pada CV . Sarana
Media Advertising Surabaya’
Rohaeni, Heni, and Nisa Marwa, ‘Kualitas Pelayanan
Terhadap Kepuasan Pelanggan’, 2.2 (2018), 312–18
125
Profil Penulis
Ikhsan S. Abd. Razak, S.M.
Merupakan anak ke 8 dari Bapak Salim Abdul
Razak dan Ibu Siti Fatima Asaka, lahir di balayon
pada tanggal 25 mei 1998 tepatnya di Daerah
Kecamatan Peling Tengah Kabupaten Banggai
Kepulauan Provinsi Sulaweti Tengah, memiliki
hobi main catur dengan moto hidup berakal mati
beriman. Penulis menyelesaikan sekolah dasarnya di SDN
inpres sampekonan, lanjut di SMPN 1 Tinangkung, dan Lanjut
di SMAN 1 Tinangkung, dan meraih gelar sarjana Manajemen di
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah
Luwuk.
Selain kebiasaannya menulis beliau juga sering berdiskusi yang
berorientasi pada pembahasan penyusunan dan perencanaan
strategi, hal itu telah di buktikan dengan berbagai macam
terobosan baru saat ia pernah menjabat sebagai wakil ketua
umum dan ketua dewan pertimbangan organisasi di organisasi
kedaerahan yaitu Kerukunan Mahasiswa Indonesia
Montolutusan Banggai (KaMIMo Banggai), sampai sampai
dalam tataran hobi beliau suka dan ahlinya bermain catur.
Email Penulis: razakican@gmail.com
126
9
IMPLEMENTASI STRATEGI
Dr. Hariandy Hasbi, S.E., M.M.

STIE STAN Indonesia Mandiri
Pendahuluan
Implementasi strategi diperlukan guna menyusun
tahapan dalam pelaksanaan strategi yang sudah
direncanankan oleh manajemen supaya output yang
dicapai lebih baik dan sesuai dengan rencana perusahaan
(Frederic & Antoine, 2021). David (2013) menambahkan
bahwa pencipta perencanaan dalam
mengimplementasikan strategi harus paham apa tujuan
dalam pelaksanaan program, seperti pihak pelaksana
perencanaan strategi, program kerja yang harus
dilakukan agar perencanaan yang dibuat sesuai dengan
tujuan perusahaan, dan bagaimana pelaksanaannya bagi
karyawan agar semua sesuai dengan kebutuhan.
Ricky, et al. (2022) berpendapat implementasi strategi
merupakan langkah penerapan strategi melalui berbagai
proses identifikasi berkenaan dengan faktor lingkungan
eksternal dan faktor internal serta penyesuaian dengan
tujuan perusahaan dalam berbagai kebijakan, dimana
setiap unit kerja perusahaan berkolaborasi dan bekerja
sama sesuai dengan tugas dan fungsi masing‐masing.
127
Implementasi strategi menurut Frederic & Antoine (2021)

sangat penting bagi suatu perusahaan karena
menyangkut tindakan yang tidak hanya mengumpulkan
dan menciptakan ide, pendapat dan gagasan, namun
memungkinkan setiap pihak terkait untuk saling bekerja
sama dan saling memahami bahwa strategi yang telah
direncanakan dapat dilakukan dengan baik. Begitupula
tujuan implementasi strategis menurut Pearce & Richard
(2005) adalah untuk keberhasilan dan keberlanjutan
perusahaan, mengatasi hambatan dan ancaman baik oleh
siapa, di mana, kapan, dan bagaimana guna mencapai
tujuan dan sasaran yang diinginkan.
Implementasi
Implementasi pada dasarnya berasal dari bahasa Inggris
yaitu to implement yang memiliki arti menerapkan atau
melaksanakan. Menurut Sirower & Weirens (2022)
implementasi merupakan suatu tindakan atau
pelaksanaan dari suatu rencana yang telah disusun
secara rapi, matang dan terperinci serta sebagai salah
satu cara pelaksanaan atau penerapan. Implementasi
bermuara dalam suatu aktivitas, tindakan, adanya aksi,
atau mekanisme suatu sistem. Selain itu implementasi
dapat pula digambarkan sebagai suatu kegiatan yang
terencana dan dilakukan secara sungguh-sungguh sesuai
acuan norma tertentu untuk mencapai suatu tujuan
kegiatan (Nguyen & Samuel, 2022). Hal lainnya,
impelementasi tidak berdiri sendiri tetapi dipengaruhi
oleh objek berikutnya yaitu proses bisnis internal dan
aspek eksternal perusahaan yang turut mempengaruhi
pelaksanaan implementasi.
Berbagai pendapat para ahli yang mengemukakan tentang
pengertian dari implementasi. Hal ini perlu dijelaskan
agar pemahaman tentang implementasi dapat
disinkronisasikan terhadap suatu kebijakan atau
128
peraturan karena implementasi merupakan kegiatan yang

penting dari keseluruhan proses perencanaan strategis.
Menurut Wheelen & Hunger (2004). implementasi
merupakan proses pelaksanaan ide, program atau
aktivitas baru dengan harapan orang lain dapat menerima
dan melakukan perubahan terhadap suatu aktifitas bisnis
dan diharapkan akan memperoleh hasil yang diharapkan.
Begitupula Pooya, et al. (2021), mengemukakan
implementasi mengacu pada tindakan untuk mencapai
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam suatu
keputusan. Lanjut mereka, tindakan ini berusaha untuk
mengubah keputusan tersebut menjadi pola-pola
operasional serta berusaha mencapai perubahan besar
atau kecil sebagaimana yang telah diputuskan
sebelumnya. Mintzberg, et al. (1995) mengatakan
implementasi pada hakikatnya juga merupakan upaya
pemahaman apa yang seharusnya terjadi setelah program
dilaksanakan. Dalam tataran praktis, menurut Debasmita
& Emmanuel (2021) implementasi adalah proses
pelaksanaan keputusan dasar yang terdiri dari beberapa
tahapan yakni:
1. Tahapan pengesahan peraturan
2. Pelaksanaan program implementasi
3. Kesediaan unit kerja (pekerja) untuk menjalankan
program implementasi
4. Dampak nyata pelaksanaan program implementasi
5. Dampak pelaksanaan program sebagaimana yang
diharapkan manajemen
6. Upaya perbaikan atas kebijakan. Proses persiapan
implementasi setidaknya menyangkut beberapa hal
penting yakni:
129
a. Penyiapan sumber daya, unit dan metode.

b. Penerjemahan kebijakan menjadi rencana dan
arahan yang dapat diterima dan dijalankan
dengan baik.
c. Penyediaan layanan, pembayaran dan hal lain
secara rutin.
Pearce & Richard (2005) mengungkapkan bahwa definisi
implementasi secara eksplisit mencakup tindakan oleh
individu atau kelompok dan publik yang langsung pada
pencapaian serangkaian tujuan secara terus-menerus
dalam keputusan kebijakan yang telah ditetapkan.
Implementasi biasanya dilakukan setelah perencanaan
telah sesuai dan disetujui oleh semua pihak. Sirower &
Weirens (2022) berpendapat, implementasi merupakan
perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan proses
interaksi antara tujuan dan tindakan untuk mencapainya
serta memerlukan jaringan pelaksana birokrasi yang
efektif.
Berdasarkan berbagai pendapat di atas penulis
menggeneralisasikan definisi implementasi merupakan
suatu proses yang berkaitan dengan kebijakan dan
program-program yang akan diterapkan oleh suatu
organisasi dan menyertakan para pihak, sarana dan
prasarana untuk mendukung tercapainya program-
program yang akan dijalankan sesuai dengan tujuan
strategis perusahaan.
Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani “strategos” yang
berasal dari “stratos” yang berarti militer dan “ag‟ yang
berarti memimpin. Strategi dalam konteks awalnya
diartikan sebagai generalship atau sesuatu yang
dilakukan oleh pimpinan yang dalam hal ini adalah para
Jenderal dalam membuat rencana untuk menggunakan
130
seluruh kekuatan militer guna menaklukkan dan

memenangkan perang (David (2013).
Wheelen & Hunger (2004) mengatakan terdapat dua hal
yang patut kita cermati dari strategi, pertama strategi
merupakan rencana tindakan atau serangkai kegiatan
termasuk penggunaan metode dan pemanfaatan sumber
daya atau kekuatan dalam suatu aktivitas. Mereka
menambahkan bahwa penyusunan strategi baru sampai
pada tahap rencana kerja dan belum sampai pada
tindakan. Kedua strategi disusun untuk mencapai tujuan
tertentu, artinya arah dari semua penyusunan strategi
adalah pencapaian tujuan. Dengan demikian,
penyusunan langkah-langkah aktivitas pemanfaatan
berbagai fasilitas dan sumber daya seluruhnya diarahkan
dalam upaya pencapaian tujuan. Hal ini dikarenakan
sebelum menentukan strategi perlu dirumuskan tujuan
yang jelas dan dapat diukur keberhasilannya (Nguyen &
Samuel, 2022).
Menurut Mintzberg, et al. (1995) strategi merupakan
pilihan pola tindakan atau rencana tentang apa yang ingin
dicapai perusahaan dan hendak menjadi apa suatu
organisasi di masa yang akan datang dengan
mengintegrasikan tujuan, kebijakan serta bagaimana cara
mencapai keadaan yang diinginkan dengan
mengalokasikan sumber daya yang dirancang untuk
mencapai tujuan tersebut. Sementara Sirower & Weirens
(2022) mendeskripsikan strategi sebagai rencana aksi
organisasi untuk mencapai misi yang didukung oleh
strategi dari seluruh unit kerja dalam rangka mencapai
misinya.
Pooya, et al. (2021) menyatakan bahwa penyusunan
strategi pada dasarnya berkaitan dengan penetapan
keputusan yang harus diambil dalam menghadapi para
pesaing dalam lingkungan kehidupan yang saling
memiliki ketergantungan, sehingga perlu ada kegiatan
131
yang diarahkan terutama dalam memperkirakan perilaku

satu individu atau organisasi dengan yang lainnya.
Secara spesifik Frederic & Antoine (2021) menyatakan
suatu strategi menentukan rumusan tentang apa yang
ingin dicapai, dimana arena yang difokuskan terkait
dengan industri dan produk pasar, serta bagaimana
pelaksanaannya yang berkaitan dengan penggunaan
sumber-sumber daya dan kegiatan pengalokasiannya
untuk setiap produk pasar yang dapat memenuhi peluang
lingkungan dan sekaligus dapat menghasilkan
keunggulan bersaing.
Selanjutnya (David (2013. Mendefinisikan strategi sebagai
kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan
manajemen untuk mencapai suatu dampak yang besar
khususnya pada kinerja keuangan. Kebijakan dan
keputusan strategis biasanya melibatkan sumber daya
yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.
Pearce & Richard (2005) mengemukakan secara khusus
strategi adalah penempatan misi perusahaan, penetapan
sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal
dan internal. Perumusan kebijakan dan strategi tertentu
untuk mencapai sasaran dan memastikan
implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan
sasaran utama organisasi akan tercapai.
Disimpulkan bahwa strategi merupakan pendekatan
secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan
gagasan, penyusunan rencana dan eksekusi suatu
aktivitas untuk mencapai sasaran dan tujuan sesuai
dengan peluang-peluang yang ada. Selain itu, juga sebagai
rencana kerja yang memaksimalkan kekuatan dengan
mengaitkan secara efektif sasaran dan sumber daya
organisasi untuk mencapai sasaran tujuan organisasi.
132
1. Komponen Strategi
Kotler & Eduardo (1989) mengatakan bahwa strategi
yang dibangun dan disusun secara baik memiliki lima
komponen antara lain:
a. Tujuan dan sasaran; strategi harus dapat dirinci
saat dijalankan pada satu atau lebih dimensi dari
kinerja seperti volume, pertumbuhan, kontribusi
laba atau Return on Investment.
b. Mengidentifikasi keunggulan bersaing yang
berkelanjutan; penetapan strategi yang spesifik
mengenai bagaimana perusahaan akan bersaing
dalam setiap bisnisnya, terutama dengan
mengembangkan dan mempertahankan
keunggulan yang berbeda dengan pesaing.
c. Penyebaran dan pengalokasian sumber daya;
setiap perusahaan akan menghadapi
keterbatasan sumber daya sehingga perlu
disiapkan suatu strategi bagaimana mencapai
suatu tujuan strategis dengan keterbatasan yang
ada.
d. Lingkup perusahaan diperluas dari domain
strategi; mencakup jumlah dan jenis industri, lini
produk dan segmen pasar bersaing atau rencana
untuk memasuki pasar dari dimensi-dimensi
tersebut.
e. Sinergi; saling melengkapi lini usaha, produk
pasar, pengalokasian sumber daya dan
kompetensi serta saling memperkuat satu dengan
yang lain, sehingga perusahaan akan mampu
meningkatkan kinerja keseluruhan.
133
2. Fungsi Strategi
Fungsi dari strategi pada dasarnya adalah upaya agar
strategi yang disusun dapat diimplementasikan
secara efektif (Wheelen & Hunger, 2004). Menurut
mereka terdapat enam fungsi strategi yang harus
dilakukan secara simultan, yaitu:
a. Menghubungkan kekuatan atau keunggulan
organisasi dengan peluang dari lingkungannya.
b. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-
sumber daya yang lebih banyak dari yang
digunakan sekarang baik aset berwujudan
maupun yang tak berwujud.
c. Menanggapi atas keadaan atau kondisi baru yang
dihadapi baik internal maupun eksternal
perusahaan sepanjang waktu, seperti proses
inovasi yang terus-menerus dengan
menggunakan sumber daya guna menciptakan
produk/jasa yang unggul.
d. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan
organisasi ke depan. Strategi harus menyiapkan
keputusan yang sesuai dan sangat penting dalam
upaya pencapaian maksud dan tujuan organisasi.
e. Mengkomunikasikan visi yang ingin dicapai
kepada orang lain. Strategi dirumuskan sebagai
tujuan yang diinginkan dan mengkomunikasikan
tentang apa yang akan dikerjakan, oleh siapa,
bagaimana pelaksanaan pengerjaannya, untuk
siapa hal tersebut dikerjakan, dan mengapa hasil
kinerjanya dapat bernilai.
f. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan
dan kesuksesan yang didapat sekarang, sekaligus
mencari peluang-peluang baru.
134
Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah proses mengubah rencana
strategis menjadi suatu aksi atau tindakan strategis.
Strategy implementation is the process by which strategies
and policies are put into action through the development
programs, budgets, and procedures (Wheelen & Hunger,
2004). Pearce & Richard (2005) mengatakan implementasi
strategi merupakan sekumpulan program kegiatan dan
pilihan yang dipergunakan untuk menyelenggarakan
rencana strategis. Hal ini bermakna adanya suatu aksi
atau tindakan untuk melaksanakan rencana strategis
yang telah disusun dengan baik. Implementasi strategi
adalah bagian utama dari manajemen strategi (Wheelen &
Hunger, 2004).
Implementasi strategi merupakan proses dimana
manajemen berusaha mewujudkan berbagai strategi dan
kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan
program‐program, rancangan anggaran, dan prosedur
Frederic & Antoine (2021).
Implementasi strategis merupakan suatu proses yang
menempatkan rencana dan strategi ke dalam tindakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Ricky, et al.,
2022) berpendapat bahwa rencana strategis itu sendiri
adalah dokumen tertulis yang merinci langkah-langkah
dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
rencana, dan mencakup umpan-balik dan laporan
kemajuan untuk memastikan bahwa rencana tersebut
berada di jalur yang benar.
Definisi implementasi strategi mengacu pada pelaksanaan
rencana dan strategi untuk mencapai tujuan jangka
panjang organisasi (Nguyen & Samuel, 2022). Ini
mengubah strategi yang dipilih menjadi gerakan dan
tindakan organisasi untuk mencapai tujuan.
135
Peletakkan strategi pada perencanaan ini merupakan

tahapan implementasi strategi menurut Wheelen &
Hunger (2004) meliputi tiga aspek, yaitu: program,
anggaran, dan prosedur. Program, meliputi rencana
penyelesaian mengenai kegiatan yang akan dilakukan.
Anggaran, meliputi dana yang dikeluarkan dalam
pelaksanaan program implementasi yang direncanakan
oleh manajemen, dan Prosedur, mengenai urutan langkah
yang dibutuhkan untuk pelaksanaan program.
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen
mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya
secaara menyeluruh, struktur organisasi dan atau sistem
manajemen dari organisasi tersebut (Wheelen & Hunger,
2004).
1. Program; merupakan aktivitas atau langkah-langkah
yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan
sekali pakai
2. Anggaran; dimulai setelah program kegiatan
dikembangkan. Perencanaan anggaran merupakan
aktivitas akhir sebelum program dilaksanakan
terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya secara
efisien.
3. Prosedur; penciptaan standard operating procedures
dalam melaksanakan program yang telah dianggarkan
dengan langkah-langkah yang berurutan dan
menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas
atau pekerjaan dilaksanakan sampai selesai.
Pooya, et al. (2021) menyatakan terdapat enam langkah
dalam proses implementasi strategi yang memastikan
bahwa strategi dapat berkembang dari rencana statis
menjadi implementasi yang dinamis dan berkembang,
antara lain:
136
1. Tentukan kerangka strategi

2. Bangun rencana
3. Tentukan ukuran keberhasilan (KPI)
4. Tetapkan ritme strategi
5. Menerapkan pelaporan strategi
6. Hubungkan kinerja dalam strategi
Tujuh langkah kunci bagi organisasi untuk mencapai
keberhasilan dalam implementasi strategi menurut
Nguyen & Samuel, (2022)., yaitu:
1. Tetapkan tujuan; pastikan tujuannya adalah untuk
seluruh perusahaan atau departemen tertentu,
kemudian mencari variabel kunci atau hambatan
yang mungkin muncul dan mengembangkan rencana
kontinjensi.
2. Tentukan peran; komunikasikan strategi
implementasi dengan tim, hal ini akan membantu
dalam menetapkan tanggung jawab yang akan diambil
oleh setiap unit dan menguraikan rencana tindakan
untuk tim dan pemangku kepentingan.
3. Tugaskan pekerjaan; Tetapkan tugas untuk setiap
anggota tim dimana mereka harus memahami tujuan
menyeluruh dan bagaimana tugas khusus yang telah
diberikan dengan tenggat waktu serta
dikomunikasikan dengan jelas untuk memastikan
proyek tetap pada jalurnya.
4. Lakukan aksi dan evaluasi; saatnya untuk
mewujudkan rencana strategis dimana anggota tim
harus memiliki sumber daya yang mereka butuhkan
untuk menyelesaikan tugas.
137
5. Sesuaikan dan revisi; pada saat masalah atau

tantangan muncul, ubah pendekatan kegiatan dan
ambil tindakan korektif sesuai kebutuhan.
6. Selesaikan pekerjaan; memonitor tim untuk
memastikan aktivitas berjalan sesuai rencana dan
tidak ada sumber daya tambahan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan.
7. Review dan amati; melakukan retrospektif terhadap
implementasi strategi. Renungkan proses
keseluruhan apakah sudah berjalan baik atau belum.
Namun demikian, ada saja kendala dan tantangan selama
proses implementasi strategi (Pearce & Richard, 2005),
antara lain:
1. Dukungan yang tidak memadai; seringkali
perusahaan tertinggal dalam memperkuat soliditas
yang mengarah pada tim implementasi dan
mengurangi efisiensi kerja secara keseluruhan.
2. Ketidakmampuan untuk melacak kemajuan;
kurangnya perangkat lunak dan keterampilan yang
tepat untuk dokumentasi pekerjaan melemahkan
implementasi strategi.
3. Tidak adanya pengamanan: ketidakmampuan dalam
mengideintifikasi hazard dan risiko menyebabkan
beberapa masalah seperti potensi penghematan
waktu, stres dan frustrasi.
4. Kurangnya komunikasi; timbulnya miskomunikasi
harus dihindari sebagai hambatan utama yang
menunda implementasi strategi.
5. Kurangnya pelatihan yang efektif; ketidakmampuan
untuk melatih anggota dan mempercayakan mereka
dengan tugas menyebabkan berbagai masalah.
138
Penutup
Implementasi strategi merupakan suatu akumulasi
kegiatan yang dibutuhkan dalam rangka menjalankan
perencanaan strategis dimana para pihak terkait dapat
saling berkolaborasi dalam mengimplementasikan strategi
baik atasan sebagai pengesah keputusan strategi,
manajemen sebagai perencana dan pegawai sebagai
pelaksana untuk menggunakan kemampuan dan
keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan
efisien guna memenuhi keputusan strategis.
Dalam rangka mencapai keputusan strategis, tahapan
implementasi strategis yang harus dilaksanakan adalah
mengembangkan program, anggaran, prosedur, mencapai
sinergi serta melakukan berbagai tahapan lain untuk
mendukung tercapaianya sasaran strategis suatu
organisasi.
Setiap perusahaan pasti memiliki rencana atau strategi
dalam menjalankan usahanya, perusahaan harus
mengimplementasikannya sesuai dengan strategi yang
telah disepakati supaya semua yang telah direncanakan
dalam strategi tersebut dapat dilakukan dengan baik dan
lancar serta sesuai dengan ouptut yang diharapkan.
139
Daftar Pustaka
David, F. R. (2013). Strategic Management, Edisi Ke-14,
Global Edition, United States: Person Education
Debasmita B., & Emmanuel P. (2021). Social efficiency of
entry: Implications of network externalities. Journal of
Economics & Management Strategy, 30(4), 820–829.
https://doi.org/10.1111/jems.12431
Frederic L., & Antoine R. (2021). Promotions, managerial
project choice, and implementation effort. Journal of
Economics & Management Strategy, 30(4), 799-819.
https://doi.org/10.1111/jems.12432
Kotler, P. & Eduardo L. R. (1989). Social Marketing:
Strategies for Changing Public Behavior, New York,
Free Press.
Mintzberg, H., Quinn, J.B., & Voyer, J. (1995). The
Strategy Process, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Nguyen P. N., & Samuel A. (2022). International
orientation and environmental performance in
Vietnamese exporting small-and medium-sized
enterprises. Business Strategy and the Environment,
31(5), 2424–2436. https://doi.org/10.1002/bse.3035
Pearce, J. A., & Richard, B. R. (2005). Strategic
Management, Formulation, Implementation, and
Control. Chicago.: Eighth Edition. Irwin.
Pooya, G., Cheng, N., Marshall, A., Dencik, J. & Agrawal,
N. (2021). Business success in the platform economy
depends on the right ecosystem strategy and
execution. Strategy & Leadership, 49(5), 23-30.
https://doi.org/10.1108/SL-07-2021-0076
Ricky Y. K. C., Jennifer W. M. L., & Namwoon K. (2022).
Strategic motives and performance implications of
proactive versus reactive environmental strategies in
corporate sustainable development. Business Strategy
and the Environment, 31(5), 2127–2142.
https://doi.org/10.1002/bse.3011
140
Sirower, M. L., & Weirens, J. M. (2022). Tools the board

can use to prevent an M&A synergy trap. Strategy &
Leadership, 50(2), 27-33.
https://doi.org/10.1108/SL-01-2022-0010
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2004). Strategic
Management And Business Policy, Pearson Prentice
Hall, New Jersey.
141
Profil Penulis
Dr. Hariandy Hasbi, S.E., M.M.
Lahir di Singkawang, Kalimantan Barat tahun
1976, menamatkan S1 Manajemen di STIEB
Bandung pada tahun 2000, kemudian melanjutkan
studi program pascasarjana S2 bidang peminatan
Manajemen Keuangan di Universitas Pancasila
Jakarta lulus pada tahun 2003, dan tahun 2021 Penulis
menamatkan program doktoral S3 Ilmu Manajemen Universitas
Brawijaya, Malang di bidang Manajemen Strategi Keuangan
Mikro Islam.
Aktif sebagai Dosen sejak 2010 di STIE STAN Indonesia Mandiri,
Bandung dengan mengampu mata kuliah Ilmu Manajemen,
selain sebagai Peneliti di bidang keuangan mikro Islam dan
penerapannya untuk masyarakat serta sebagai Reviewer dari
beberapa Jurnal ilmiah Penelitian dan Pengabdian Masyarakat.
Aktivitas lain bekerja di dunia praktisi sebagai penerapan ilmu-
ilmu manajemen yang telah didapat lebih dari 25 tahun hingga
kini.
Email Penulis: hariandy.hasbi@yahoo.com
142
10
MANAJEMEN STRATEGI SDM
Abd. Karman, M.M.

Institut Agama Islam Negeri Fattahul Muluk Papua
Terminologi dan Konsep

Selama beberapa dekade terakhir telah terjadi pergeseran
dramatis dalam bidang manajemen sumber daya manusia
(MSDM). Pergeseran ini telah memperluas fokus penelitian
MSDM dari perspektif mikro ke cara pandang yang lebih
makro dan strategis. Tujuan Manajemen SDM Strategis
adalah keuntungan yang diinginkan dengan
mengembangkan pendekatan manajemen SDM dalam
jangka panjang. Hal ini sesuai dengan LengnickHall dan
LengnickHall (1990) yang mendasari pemikiran mereka
bahwa dalam bisnis adalah konsep mencapai keunggulan
kompetitif melalui SDM. Manajemen SDM Strategis
memberikan perspektif tentang cara mengatasi isuisu
kritis atau faktor keberhasilan yang berhubungan dengan
SDM, dan membuat keputusan strategis yang memiliki
dampak besar jangka panjang yang berhubungan denga
perilaku dan keberhasilan organisasi.
Tujuan dasar Manajemen SDM Strategis adalah untuk
menghasilkan kemampuan strategis dengan memastikan
bahwa organisasi memiliki karyawan yang terampil,
berkomitmen, dan termotivasi dengan baik untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Keterlibatan Manajemen SDM Strategis diharapkan dapat
143
menjembatani kebutuhan bisnis organisasi, kebutuhan

individu, dan kebutuhan kolektif karyawan yang dapat
dipenuhi oleh pengembangan dan pelaksanaan kebijakan
dan program SDM yang koheren dan praktis. Hal ini
sejalan dengan perspektif Dyer dan Holder (1988) bahwa
Manajemen SDM Strategis harus menyatukan,
menyelaraskan dan mengintegrasikan kebutuhan yang
lebih luas. Menurut Storey (1989) Manajemen SDM
Strategis lebih menekankan pada aspek hubungan
manusia manajemen orang, menekankan pembangunan
berkelanjutan, komunikasi, keterlibatan, keamanan
kerja, kualitas kehidupan kerja dan kehidupan kerja
keseimbangan serta pertimbangan etis.
Perencanaan Strategi
Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang
berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan
demi perubahan yang diharapakan oleh perusahaan.
Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis,
tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan
secara terpisah. Rencana SDM umumnya dipersiapkan
dan dipertimbangkan secara terpisah dari keseluruhan
strategi bisnnis. Padahalan salah satu faktor yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu
perushaaan adalah SDM-nya. Keberhasilan perusahaan
diukur oleh kemampuan perusahaan mencapai sasaran
yang di harapkan, baik dalam pertumbuhan maupun
keuntungan atau survival untuk jangka pendek maupun
jangka Panjang. Hal ini tentunya bergantung pada
kemampuan manajemen dalam menjalanakan
perusahaan tersebut, serta kemampuan SDM yang
mendukung atau membantu manajemen dalam
menjalankan perusahaan.
SDM dalam perusahaan merupakan faktor kunci bagi
jalannya perusahaan pada masa kini maupun
pengembangan perusahaan pada masa depan, yang
144
merupakan salah satu faktor operasi di samping mesin

dan peralatan, serta bahan-bahan dan pendanaan. Dalam
hal ini SDM dianggap bersifat pasif dan hanya diukur dari
produktifitasnya tetapi hal itu tidak sepenuhnya benar
karena SDM dapat mempengaruhi produktifitas sehingga
tingkat produktifitas dapat meningkat atau sebaliknya
sangat tergantung pada motivasi atau persepsi SDM itu
terhadap dirinya maupun perusahaan.
Jajaran manajemen dan SDM yang langsung mendukung
atau membnatu manajemen dalam menjalankan
perusahaan sering dianggap sebagai faktor kunci yang
aktif dalam membawa perusahaan kearah pengembangan
dan pertumbuhan atau sebaliknya. Oleh karena itu,
kinarja atau performance manajemen perusahaan secara
menyeluruh ditentukan oleh keterampilan atau skill,
Profesionalisme dan motivasi.
Dengan demikian, SDM dalam perusahaan harus dikelola
secara baik dan dikembangkan secara berkesinambungan
dengan strategi yang tepat. Perubahan zaman yang begitu
cepat membuat perencanaan strategi menjadi penting.
Bahkan ini akan menjadi lebih sulit diformulasikan dalam
penglolaan suatu perusahaan dengan banyak masalah
yang harus diselesaikan sementara sumber daya terbatas.
Para pimpinanan peril memfokuskan dan menekankan
pada masalah-masalah perushaan yang benar-benar
penting termasuk masalah SDM.
Dalam kajian terkini, manajemen strategi telah
mendapatkan perhatian yang besar. Bagaimanapun juga
strategi SDM telah menjadi masalah yang lebih tentative
(Sementara), terminology yang singkat dan terfokuskan.
Perencanaan perusahaan sering lebih bermanfaat sebagai
alatn untuk memancing pemikiran dan diskusi dari pada
sebagai proses untuk mendefiniskan tujuan-tujuan
jangka panjang dan rangkaian kegiatan.
145
Strategi usaha disusun untuk membantu perusahaan

agar memapu memikirkan dan mengarahkan masalah-
masalah yang menuntut perubahan-perubahan tersebut
secara efektif. Perusahaan yang sedang menaruh
perhatian terhadap sisi teknologi dan keuangan
perusahaan harus diseimbangkan dengan perhatian peda
pernecanaan SDM, perencanaa ini menempati peranan
yang strategis dan setara dengan manajemen keuangan,
pemasaran, teknologi, produksi, mauapaun manajemen
informasi.
Sebelum kita memebahas tetang manajemen sumber daya
manusia strategis, ada baiknya kita membahas terlebih
dahulu pengertian dari strategi. Strategi dalam kamus
besar Bahasa Indonesia (Anton M. Moeliono, 1990:895)
artinya sebagai siasat perang; ilmi siasat perang; tempat
yang baik menurut siasat perang; rencana yang cermat
mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus.
Sedangkan menurut Christensen dalam R.A Supriyono
(1986:8), stategi ditinjau dari segi militer, politik, ekonomi,
dan perusahaan. Dari segi militer, strategi adalah
penempatan satuan-satuan tantara di medan perang
untuk mengalahkan musush. Dari segi politik, strategi
adalah penggunaan sumber-sumber nasional untuk
mencapai tujuan nasional.
Adapun defenisi manajemen sumber daya manusia yang
strategis dapat kita tinjau dari beberpaa ahli.
Diantaranya:
1. Lloyd L Byars dan Leslie W. Rue (2008:3)
“Human Resources Management (HRM) encompasses
those activities designed to provide for and coordinate
the human resource of an organization”.
Manajemen SUmber Daya Manusia (MSDM)
mencakup kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk
146
mengurus dan mengkoordinasi sumber daya suatu

organiasi.
2. Cynthia D, Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, dan James B.
shaw (1993:20)
“A recent development has been the closer integration
of the HR department with managerial planning and
decision making. Nincreasingly, top management is
realizing that the time to consider are being formulated,
not after they are made.”
Sebuah perkembangan baru-baru ini semakin
mendekatkan integrasi departemen sumber daya
manusia (SDM) dengan perencanaan manajerial dan
pembuatan keputusan. Maka, manajemen atas
menyadari bahwa waktunya untuk
memeprtimbangkan Batasan-batasan atau kekuatan
sumber daya manusia adalah disaat keputusan bisnis
yang strategis sedang dirumuskan, bukannya seletah
dibuat.
Dari beberapa penjelasan diatas tentang manajemen
sumber daya manusia strategis, terlihat adanya fungsi-
fungsi yang berkaitan dengan pekerjaan dan tanggung
jawab yang ditampilakan, dan mengkoordinasi sumber
daya manusia.
Sumber daya manusia (SDM) adalah kemampuan terpadu
dari daya pikir dan fisik yang dimiliki idividu, perilaku,
dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungan.
Sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan untuk
memenuhi kebutuhan dan meraih kepuasan.
Perencanaan SDM adalah proses penyusunan rencana
ketenenagakerjaan secara sistematis yang dijadikan dasar
dan acuan dalam penyusunan kebijakan, strategi dan
pelaksanaan program pembangunan ketenegakerjaan
yang berkesinambungan.
147
Salah satu ahli yakni Geroge Milkovich dan Paul C.

Nystrom menedefiniskan perencanaan tenaga kerja
adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian, dan pengontrolan yang menjamin
perusahaan yang mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, dan waktu yang tepat
sehingga secara otomatis lebih bermanfaat.
Defenisi dalam arti luas tentang perencanaan SDM yakni
“Manpower Planning represent asystem’s approach to
personnel in which the emphasis is on interrelationship
among various personnel policies and programs”. Dalam
Bahasa Indonesia yakni” perencanaan tenaga kerja adalah
pendekatan system untuk personil dengan penekanan
dan keterkaitan antara kebijakan berbagai personil dan
program.
Perencanaan SDM adalah proses yang dilakukan
manajemen untuk menetukan bagaimana organisasi
harus bergerak dari kondisi SDM saat ini menuju kondisi
yang diinginkan. Perencanaan SDM yang efektif menurut
Hendry Simamora (2004) mencakup:
1. Perencanaan kepegawaian
Identifikasi jumlah SDM yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi pada waktu yang akan
datang
2. Perencanaan program
Menyangkut pengkoordinasian program-program
untuk memenihi rencana kepegawaian dalam bidang
personalia yang berbeda.
Pilihan strategik kontonual dalam perencanaan SDM
adalah: 1) Reaktif/Proaktif; 2) Sempit/luas; 3)
Informal/formal; 4) kurang terkait atau terkait erat
dengan perencanaan strategik; 5) fleksibel/konstan.
148
Faktor-faktor dasar SDM yang mempengaruhi

perencanaan SDM adalah; a) biaya ekonomis; b) kapasitas
untuk operasi secara efektif; c) kapasitas untuk
menjalankan perusahaan baru atau mengubah operasi.
Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan perusahan
dalam melankukan perencanaan SDM adalah:
1. Perencanaan mengaitkan Tindakan dan konsekuensi
2. Perencanaan mendayagunakan SDM secara lebih
efektif dan efesien
3. Perencanaan mengaitkan SDM dengan organisasi
4. Perencanaan membuat kalangan karyawan menjadi
merasa lebih puas.
Langkah-Langkah Perencanaan Strategi MSDM
Strategi SDM adalah suatu pertalian antara manajemen
SDM dengan tujuan dan sasaran strategi yang dimaksud
agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan
mengembangkan budaya organisasi sehingga dapat
mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi
dan lebih fleksibel. Strategi manajemen SDM juga
diartikan sebagai suatu pola penyebaran SDM yang
terencana dan suatu Tindakan yang dimaksudkan untuk
meyakinakan dan meningkatkan bahwa organisasi dapat
mencapai tujuannya.
Sehingga secara umum strategi manajemen SDM dapat
diartikan sebagai tujuan dan sasaran strategi dalam
penglolaan sumber daya manusia sebagai upaya untuk
meningkatkan dan mengembangkan kinerja bisnis dalam
mencapai tujuan organisasi yang dapat disesuaikan
secara fleksibel mengikuti perkembangan zaman.
Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan
tujuan dan program perushaan Tindakan yang
menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam
perencanaan strategis meliputi Langkah, yang setiap
149
Langkah banyak melibatkan pengumpulan

informasi/data yang banyak, analisis dara dan evaluasi
yang di lakukan berulang-ulang oleh manajemen. Unsur-
unsur dari perencanaan strategis dan kemungkinan
dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain
adalah:
1. Mendefenisikan filosofi perusahan sebagai Langkah
awal, dalam hal ini menjadi pertanyaan adalah yang
berhubungan dengan bisnis perusahaan, termasuk
mengapa perusahaan didirikan? Apa kontribusi
perusahaan pada SDM? Apa motif dari pemilik atau
owner ketika mendirikan perusahaan?
2. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan
timbul pertanyaan: perubahan teknologi, soisla,
ekonomi, budaya dan politik apa yang kemungkinan
akan menjadi peluang dan ancaman bagi
perusahaan? Bagaimana dengan suplai SDM?
Bagaimana kemungkinan meningkatnya tuntutan
hukum tentang kebijakan perusahaan di kemudian
hari? Bagaimana perusahaan menghadapi derasnya
perubahan teknnologi? Sudahkah diperhitungkan
kekuatan, strategi dan kelemahan pesaing, bahkan
strategi perusahaan lainyang akan mempengaruhi
arah bisnis perusahaan di masa yang akan datang?
3. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Pertanyaan yang mungkin timbul adalah: faktor-
faktor apa yang dapat meningkatkan bisnis
perusahaan? Faktor-faktor apa yang mungkin
menjadi penghambat dalam penentuan alternatif
pilihan atau Tindakan? Faktor-faktor SDM apa yang
memingkinkan akan menjadi penghambat atau
merintangi perencanaan strategi?
150
Tabel: Kaitan Perencaan Bisnis dengan Perencanaan SDM

Perencanaan Perencanaan Anggaran
Strategis: operasional: Perspektif
Perspektif Perspektif Tahunan
jangka jangka
panjang menengah
Proses Filosofi Program- Anggaran
perencanaan perusahaan program tujuan Kinerja
bisnis Pengamatan terencana unit dan
lingkungan Sumber daya pribadi
Kekuatan dan yang Penjadwalan
kendala dibutuhkan program dan
Sasaran dan Strategi penugasan
tujuan perusahaan Memantau dan
Strategi Rencana mengendalikan
untuk masuk hasil
kedalam
bisnis baru,
akuisisi atau
pun
penutupan
bisnis
Proses Analisis Kebutuhan Rencana
perencanaan kebutuhan peramalan Tindakan
SDM bisnis Faktor Jenjang otoritas
ekternal susunan staf penyusunan
analisis Bauran staf staf Rekrutmen
suplai (kualitatif) perubahan
internal Desain organisasi dan
organisasi dan Pelatihan &
pekerjaan pengembangan
kompensasi
Tunjangan
Hubungan
industrial
4. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam

hal ini akan timbul pertanyaan penting lainnya.
Apakah tujuan pemasarannya? Bagaimana proyeksi
laba, serta kapan investasi akan Kembali? Bagaimana
pola pemasarannya? Siapa segmen pasarnya?
5. Menyusun strategi akhir, untuk mendapatkan
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan beriku:
program-program apa yang akan di laksanakan untuk
mencapai tujuan operasional tersebut?
151
Penentuan Isu-Isu SDM

Perihal yang sangat penting di perhatikan oleh
manajemen SDM ialah isu-isu SDM yang merupakan
kesenjangan antara situasi yang tengah terjadi dengan
situasi yang di harapkan. Isu SDM terjadi agar pekerja
bisa memberikan kontribusinya yang lebih efektif dan
produktif bagi keberhasilan strategi bisnis. Penetuan isu
merupakan Langkah pertama dalam proses perumusan
strategi SDM dan pelurusan kegiatan-kegiatan SDM lewat
prioritas bisnis.
Langkah-langkah dalam penetuan SDM, ialah:
1. Penilaian lingkungan, yaitu mengamati internal
perusahaan secara eksternal perusahaan, dengan
menginformasikan perubahan-perubahan yang
diharapkan pada kinerjanya di masa depan. Kegiatan
di integrasikan dengan penilaian lingkungan yang di
arahkan bagi keseluruhan perumusan strategi bisnis
ataupun Sebagian difokuskan pada masalah SDM.
Ada 2 langkah yang fundamental untuk melihat
kegianaan perubahan lingkungan yaitu: 1) Masa kini
ke masa depan, dan 2) Masa depan ke masa kini.
2. Mendefinisikan masalah-masalah bisnis yang relevan,
seperti kesenjangan atau ragam masalah yang dapat
disikapi dengan berbagai kegiatan. Misalnya: 1)
Menetukan kemampuan SDM yang ramalkan bisa
mendukung teknologi atau inovasi baru. 2) isu
tantangn bisnis global yang kompleks.
3. Menyeleksi isu-isu yang terpenting.
Pimpinan/manajer harus bisa memfokuskan
perhatian pada isu penting meskipun sukar di
pecahkan, jangan sebaliknya yakni memusatkan
perhatian pada isu penting yang mudah di pecahkan.
Dengan demikian, manajemen bisa mengerahkan
152
seluruh sumber daya yang dimiliki untuk men-

support kegiatan dalam pemecahan isu-isu tersebut.
Konteks Strategi SDM
Perubahan lingkungan bisnis yang demikian cepat dari
masa ke masa menjadi tantangan tersendiri dalam MSDM
Strategik atau perencanaan SDM, mulai dari prosesn
analisis, skema kebutuhan dan rekapitulasi kekuatan
SDM untuk peramalan aktifitas SDM di masa yang akan
datang. Pada dasarnya dalam proses perencanaan SDM
terdiri dari 3 sub bab, yaitu:
1. Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis
dan simulasi untuk mendapatkan gambaran
kekuatan SDM yang ada saat ini sera kapasitas SDM
tersebut.
2. Proses pengadaan SDM atau rekrutmen yang diikuti
oleh cara penilaian/kriteria penerimaan
3. Proses alokasi, relokasi SDM atau re-employment
dengan menggunakan data administrasi yang ada,
dapat di analisis informasi kebutuhan atau relokasi
seorang karyawan ke rempat yang lebih tepat.
Perubahan Lingkungan Bisnis, adalah meliputi aspek

eksternal seperti; ekspansi global, persainbgan domestic
dan internasional, karakteristik demografi, karakteristik
Angkatan kerja dan tren ekonomi perusahaan seperti
perubahan skill dan pekerja, perubahan organisasi serta
teknologi. Sedangkan aspek internal meliputi; manajemen
puncak, struktur organisasional, budaya organsasi,
ukuran organisasional dan penanganan kompetensi
karyawan dan cara perusahaan menagani konflik.
153
Perubahan peran SDM, adalah bagian dari upaya

menjawab perubahan lingkungan bisnis yang
mengarahkan manajer untuk memperjelas Visi dan Misi
SDM. Untuk itu diadakan perubahan dalam perusahaan
yang menyangkut aspek; a) pengembangan kualitas SDM
dengan cara investasi SDM; b) paradigma tradisional
menganggap peran divisi SDM hanya pelengkap
administrasi namun paradigma baru peran divisi SDM
memiliki peran strategis yang memiliki kontribusi dalam
menetukan masa depan dan keberhasil perusahaan.
Repositioning, adalah merupakan transformasi peran yang
menuntut kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran
baru dari SDM. Untuk melakukan repositioning yang
baik, maka perusahaan harus menyiapkan SDM. Proses
repositioning terdiri dari 2 aspek, yakni: 1) perilaku SDM
berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri
seseorang, sehingga diperlukan etos kerja yang baik seperi
peningkatan kualitas, inovasi dan pengurangan biaya. 2)
kompetensi SDM berkaitan dengan peningkatan
pengetahuan dari Sumber daya yang di butuhkan
meliputi kompetensi tenaga kerja, diversitas angkatan
kerja, dukungan keunggulan kompetitif tenga kerja dan
globalisasi kerja.
Peran strategi SDM, adalah keluaran repositioning
diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan
dalam perencanaan bisnis. Hasil repositioning adalah: 1)
Business Person meliputi Praktisi SDM (praktisi keuangan
dan operasional, rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi
lain); 2) Shaper Of Change, adalah partisipasi tim aras
perubahan, melakukan penelitian, partisipasi aktif
pembentukan misi dan tujuan perusahaan; 3) Consultant
To Organization Or Partner To Line, seperti aktif dalam
konsorsium, penyiapan proposal dam partisipasi dalam
system komputerisasi; 4) Strategy Formulator And
Implementor, seperti mengerti strategi bisnis, orientasi
154
bisnis secara strategis, strategi semua bagian perusahaan

dan aplikasi praktik manajemen SDM di berbagai lini; 5)
Talent Manager, seperti komunikasi dengan semua
manajer lini secara terus menerus, konferensi
pengembangan jaringan kerja dan intelijen computer; 6)
Asset Manager And Cost Controller, seperti pelatihan
akuntasi dan keuangan.
Perumusan Strategi SDM
Strategi SDM sebagai strategi fungsional, sama seperti
strategi keuangan, informasi, pemasaran, pengusaha, dan
lain-lain. meskipun berbeda-beda dalam hal menjalankan
strategi seperi manajemen personalia tetapi menjadi alat
dimana semua strategi perusahaan diterapkan. Jika
membahas strategi SDM, maka perencanaan strategi SDM
seharusnya menjadi bagian yang integral atas semua
rumusan strategi lain. Adapun rumusan strategis SDM
dapat dilakukan sebagai berikut:
1. Proses perencanaan dua arah
Strategi SDM sebagaimana dengan strategi usa
lainnya dibentuk melalui dua proses yakni Top-down
dan bottom-up. Proses Top-down memberikan konteks
strategis yang perlu bagi perencanaan tim maupun
unit, dan proses bottom-up melibat aktifkan seluruh
koponen dalam perusahaan
2. Proses penyatuan
Perumusan strategi SDM dapat searah dengan proses
perumusan strategi perusahaan. Dengan cara ini
strategi perusahaan, tetapi agak menjamin bahwa
persoalan SDM diberi perhatian penuh. Dalam fase
penilaian lingkungan, penilaian lingkungan SDM
dihubungkan secara terpisah tetapi sejajar, Bersama-
sama dan interaktif dengan strategi perusahaan.
155
3. Proses terpisah
Pendekatan alternatif yang menjadi pendekatan
paling umum diterapkan akhir-akhir ini adalah
pengembangan dari rencana SDM yang berbeda.
Proses ini disiapkan secara terpisah dan dianggap
terpisah dari keseluruhan strategi perusahaan. Proses
ini dapat dirumuskan secara Bersama-sama dengan
perencanaan strategi. Strategi SDM dikembangkan
secara terpisah dan biasanya dikumpulkan dan
dihadirkan sebagai rencana SDM fungsional secara
terpisah. Manfaat nyata dari prose ini adalah strategi
SDM benar-benar diciptakan dan dapat digunakan
untuk mengarahkan program-program kebijakan,
keputusan praktis kegiatan.
4. Proses terpadu
Pendekatan yang lebih disukai sebagai pengembangan
SDM adalah proses terpadu menjadi bagian integral
dari strategi perusahaan pada masing-masing level.
Strategi SDM seharunya menyatu dengan proses
perumusan Strategi. Untuk menjadi terpadu,
perubahan-perubahan dalam lingkungan dikaji
dengan menghargai persoalan-persoalan SDM sama
baiknya dengan persoalan-persoalan lain terkait
dengan perusahaan.
156
Sumber: Rivai dan Sagala (2010)
157
Daftar Pustaka
Ahmad, Gatot Nazir. (2018). Manajemen Operasi, Jakarta:
Bumi Aksara
Bintoro & Daryanto. (2017). Manajemen Penilaian
Karyawan, Yogyakarta: Gava Media
Edison, Emron. (2009) Human Resource Development;
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Bandung:
Alfabeta
Goal, Chr. Jimmy L. (2019). A to Z Human Capital
Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo
Hery. (2019). Manajemen Risiko Bisnis, Jakarta; Grasindo
Rivai, Veitzal, dkk. (2005). Performance Appraisal: Sistem
Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan dan
Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta:
Rajagrafindo Persada
Rivai, Veitzal, dkk. (2010). Islamic Performance Appraisal
for Human Capital: Sistem Penilaian Kinerja SDM
Secara Islami, Jakarta: Gramata Publishing
Yusuf, Burhanuddin. (2016). Manajemen Sumber Daya
Manusia Di Lembaga Keuangan Syariah, Jakarta:
Rajagrafindo Perkasa
Karman, A., Purnomo, Jaya, A., & Setiawan Wibowo, T.
(2022). Identification of Human Resource Management
Best Practices in the MSME Sector. Enrichment:
Journal of Management, 12(2), 2441-2151.
https://doi.org/10.35335/enrichment.v12i2.590
Sembhodo, AT., Hermawati, A., Karman, A, Khasanah,
JSN, Fatmawati, Endang, (2022). Optimizing
purchasing decisions through marketing strategies:
Case studies in housing property. Jurnal inovasi
ekonomi: 7 (02), 101-108.
https://doi.org/10.22219/jiko.v7i02.21071
158
Profil Penulis
Abd Karman, M.M.
Lahir di Desa Buntu Batuan Enrekang Sulawesi
Selatan pada 10 Februari 1988. Merantau ke
Papua pada tahun 2004 untuk melanjutkan
Pendidikan di tingkat SMA kemudian kuliah di
STAIN Al-Fatah Jayapura (Sekarang IAIN Fattahul
Muluk Papua) pada tahun 2008 dengan program studi
Pendidikan Agama Islam (PAI) di Jurusan Tarbiyah. Kemudian
ia melanjutkan Pendidikan Strata Dua (S2) di Universitas
Cenderawasih 2014 dengan konsentrasi Magister Manajemen.
Saat ini menjadi dosen pada IAIN Fattahul Muluk Papua
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam sekaligus menjabat sebagai
Ketua Program Studi Ekonomi Syariah S1. Bidang keilmuan dan
kepakaran Manajemen sumber daya manusia serta mengampu
mata kuliah yang berkaitan dengan manajemen seperti MSDI,
Manajemen Risiko Islam, Pengantar Manajemen dan MSDM.
Berbagai karya ilmiah telah dihasilkan seperti Jurnal Ilmiah,
Buku Ajar, Buku Referensi, dll
Email Penulis: Abdul.karman@iainfmpapua.ac.id
159
160
11
MANAJEMEN STRATEGI
PADA PROSES OPERASIONAL
Dr. Ade Supriatna, S.T., M.T.

Universitas Darma Persada
Strategi pada Proses Operasional

Proses Operasi merupakan aktivitas yang melibatkan
berbagai sumber daya untuk mengolah bahan input
menjaadi output sehingga mempunyai peningkatan value.
Umumnya proses operasi hanya dilihat sebelah mata
karena dianggap bagian kecil dalam menyusun strategi.
Padahal, proses operasional merupakan aktivitas-
aktivitas yang mempengaruhi capaian visi dan misi
sebuah organisasi.
Visi dan misi organisasi dijabarkan dalam perencanaan
strategis yang meliputi marketing, finansial dan general
affairs. Proses operasional sebaiknya disejajarkan pada 3
bidang tersebut. Perencanaan strategi dalam operasional
sangat penting dalam mencapai tujuan perusahaan agar
dapat mempunyai daya saing yang tinggi. Strategi pada
proses operasional terdiri dari penentuan sasaran yang
akan dituju perusahaan, rencana operasional dalam
mencapai sasaran yang telah ditentukan dan kebijakan
yang mengatur penggunaan sumber daya dalam
melaksanakan rencana perusahaan. Strategi operasional
mempunyai banyak definisi, diantaranya adalah:
161
MANAJEMEN STRATEGI PADA PROSES OPERASIONAL
1. Aktivitas operasional adalah proses perubahan

berbagai input menjadi output baik itu intangible atau
tangible (Russell & Taylor, 2011). Gambar 1.
Merangkum definis tersebut.
Gambar 0.1 Proses Operasional

Sumber: (Russell & Taylor, 2011)
2. Strategi operasi meliputi 4 aspek: misi (mission), Arah
(goal), spesialisasi kemampuan (specialization ability)
serta strategi (strategy). Aspek-aspek tersebut
mendorong perusahaan agar dapat menjabarkan
tujuan operasional secara jelas termasuk bagaimana
cara dan metode pencapaian tujuan (Schroeder,
Anderson, & Cleveland, 1986).
3. Strategi operasi merupakan serangkaian keputusan
dalam malaksanakan proses operasi sebagai bagian
strategi perusahaan (corporate strategy). Jika
keputusan tidak sejalan dengan strategi yang telah
ditentukan maka konsistensinya sangat rendah dan
hanya bersifat taktis. Akibatnya adalah tujuan tidak
tercapai karena turunya kekuatan perusahaan
(Skinner, 1969). Strategi proses operasional menjadi
efektif dan efisien jika terdapat visi, misi dan juga
tahapan yang jelas.
162
Pembangunan Strategi pada Proses Operasional

Pembangunan strategi terkait dengan proses operasional
dilaksanakan dengan pengembangan rencana jjangka
panjang. Dasar pengembangannya adalah dari hasil
evaluasi yang dapat dilakukan dengan analisis SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Pembangunan strategi diawali dengan penentuan visi dan
misi proses operasional. Berdasarkan visi dan misi
tersebut ditentukan tujuan dan arah kebijakan
perusahaan dalam hal strategi operasional sebagai upaya
meningkatkan daya saing perusahaan.
Dalam pelaksanaannya, proses operasional mencakup:
1. Visi, misi dan tujuan perusahaan. Visi dan misi proses
operasi harus terintegrasi dengan visi, misi dan
tujuan perusahaan agar arah semua fungsi dapat
saling mendukung guna tercapainya tujuan
perusahaan.
2. Pelaksanaan manajemen fungsional,
3. Fungsi pelaksanaan dan anggaran, kebijakan yang
diambil secara situasional, jaringan kerja internal dan
eksternal,
4. Fungsi kontrol dan evaluasi, serta feedback. Hal
penting dalam manajemen strategi pada proses
operasional yang berhubungan dengan misi
perusahaan didefinisikan dalam lingkup operasional.
Menurut (Heizer & Render, 2015) perusahaan mencapai
misi mereka melalui tiga cara, yaitu:
1. Perbedaan
Perbedaan dimaksudkan pada ciri khas perusahaan.
Ciri khas dapat meliputi secara fisik, proses, maupun
atribut lain yang membedakan output perusahaan
dengan perusahaan lain. Inovasi yang berkelanjutan
163
merupakan kunci untuk update dalam segala aspek

di perusahaan. Perusahaan harus dapat menangkap
informasi dari pesaing terkait spesifikasi produk atau
jasa yang mereka produksi.
2. Biaya
Perubahan strategi dalam operasional ditujukan
untuk meningkatkan efisiensi sehingga meningkatkan
daya saing produk. Penurunan biaya operasional
akan menurunkan ongkos produksi. Harga jual yang
rendah menjadikan produk mempunyai daya beli yang
tinggi. Catatan dalam efisiensi biaya operasional
adalah dengan menghilangkkan operasi yang tidak
mempunyai nilai dan tidak menurunkan kualitas
produk.
3. Kecepatan respons
Kecepatan respons merupakan bagian dari strategi
operasional. Kecepatan respon memberikan
kesempatan besar kepada perusahaan untuk
mendapatkan profit dengan kecepatan konsumen
dalam memutuskan bertransaksi. Kecepatan respon
berpengaruh pada distribusi produk yang merupakan
bagian dari rantai pasok. Respons yang fleksibel
dinilai sebagai kemampuan adaptasi pada kondisi
pasar terhadap pembaruan rancangan dan fluktuasi
volume.
Banyak perusahaan memasukan strategi dalam fokus
pembicaraannya. Mereka mengelompokkan kedalam unit
tertentu pada struktur organisasinya. Research and
development (R&D) merupakan salah satu unit yang
mempunyai tugas untuk melakukan pengembangan
perusahaan. Melalui unit ini, perusahaan dapat
membangun segmentasi pasar yang lebih luas.
164
Fungsi Proses Operasional

Manajemen strategi pada segmen proses operasional
bertujuan merubah aktivitas unvalue menjadi value.
Selain itu, proses operasional harus mampu melakukan
pengembangan proses agar berjalan dengan efektif dan
efisien. Manajemen operasional memiliki fungsi:
1. Finansial
Manajer operasional mempunyai tanggung jawab
untuk mengontrol dan mengawasi penggunaan
anggaran agar sesuai dengan perencanaan yang telah
ditetapkan. Penggunaan anggaran ditujukan untuk
melakukan peningkatan kualitas produk/jasa,
kecepatan respon baik kepada konsumen maupun
suplier dan melakukan inovasi proses operasi agar
berjalan lenih efektif dan efisien.
2. Strategi
Strategi yang dilaksanakan pada proses operasional
meliputi rencana strategi penggunaan sumber daya
seperti rencana finansial, sumber daya manusia,
perancangan dan pengembangan produk yang
bertujuan meningkatkan kualitas produk dan
menjawab persaingan bisnis.
3. Operasional
Proses operasional mempunyai fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan kontrol semua
kegiatan perusahaan.
4. Desain produk
Konsumen akan menilai produk dilihat dari fisik
terlebih dahulu, jika tertarik maka langkah
selanjutnya adalah menentukan apakah spesifikasi
produk sesuai dengan kebutuhannya. Lifetime dan
165
kualitas menjadi pertimbangan konsumen dalam

keputusan transaksinya.
Strategi Peningkatan Produktivitas dan Keunggulan
Proses operasional merupakan arah kebijakan
perusahaan dalam meningkatkan produktivitas/kinerja
perusahaan. Proses operasi dijabarkan dalam struktur
organisasi, standar operasi dan proses bisnis. Proses
operasi yang tercantum dalam strategi manajemen
mencakup sepuluh langkah, yaitu perancangan produk
dan jasa, kualitas, proses operasi, penentuan lokasi,
desain layout, perencanaan kebutuhan tenaga kerja dan
urutan aktivitas, manajemen rantai pasokan, stok,
penyusunan jadwal perawatan baik harian maupun
periodik (Heizer & Render, 2014).
1. Perancangan produk/Jasa
Perancangan produk/jasa dilakukan melalui
beberapa pertimbangan, seperti jenis produk, fungsi,
dan distribusinya. Perancangan produk/jasa akan
menentukan tahapan proses produksi dan pemilihan
materialnya. Tranportsi atau perpindahan material
dan work in process perlu juga dirancang untuk
menghindari kegagalan produksi.
2. Kualitas
Pengendalian kualitas diperlukan untuk menghindari
cacat produk. Semakin sedikit cacat produk maka
waste produksi akan menurun. Standar kualitas
pemilihan material, keterampilan operator dan metode
merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kualitas dan juga biaya produksi. Kualitas baik
dengan harga rendah merupakan tujuan perusahaan
untuk meningkatkan jumlah konsumen.
166
3. Proses produksi
Proses produksi merupakan proses transformasi dari
input menjadi output. Dalam proses produksi
menggunakan berbagai sumber daya. Proses produksi
perlu dirancang secara seksama agar tercipta
keseimbangan lintasan dan menjamin kualitas output
produksi yang baik.
4. Lokasi produksi
Pemilihan lokasi perlu mempertimbangan kedekatan
sumber material, pasar, dan biaya operasional
lainnya. Kedekatan lokasi produksi dengan sumber
daya yang dibutuhkan akan mempengaruhi biaya
produksi dan menurunkan resiko kerusakan pada
material dan produk saat distribusinya. Semakin
dekat lokasi dengan sumber daya maka makin rendah
fixed cost dan variable cost.
5. Tata letak pabrik
Tata letak pabrik berhubungan dengan proses
produksi. Tata letak pabrik dapat ditentukan melalui
alur atau tahapan proses produk, layout produk,
kelompok teknologi, dan kesamaan proses dan tata
letak posisi tetap. Tujuan tata letak pabrik adalah
memudahkan proses manufaktur, meminimumkan
transportasi barang, fleksibilitas, menghemat
penggunaan ruang.
6. Sumber daya manusia dan job description
SDM dapat berperan sebagai pembuat kebijakan dan
juga operator. Keduanya harus diatur dalam berbagai
level pada struktur organisasi. Struktur organisasi
memuat hak dan kewajiban, alur informasi dan
pelaporan termasuk job description.
167
7. Manajemen rantai pasokan

Manajemen rantai pasokan merupakan proses yang
terintegrasi dari keseluruhan kegiatan pergerakan
produk atau jasa dari pemasok ke pelanggan yang
meliputi informasi, dana, serta sumberdaya lainya
yang saling terkait.
8. Persediaan
Persediaan merupakan produk yang tersimpan untuk
mengantisipasi permintaan berlebih atau target
produksi yang tak tercapai. Persediaan dapat juga
menjadi bumerang jika tidak dikalkulasi secara
cermat. Biaya penyimpanan akan meningkat seiring
bertambahnya jumlah persediaan.
9. Penjadwalan
Penjadwalan merupakan penentuan waktu, jumlah
dan tempat untuk melakukan proses produksi.
Penjadwalan bertujuan untuk memenuhi target
produksi perusahaan.
10. Perawatan
Perawatan merupakan kegiatan menjaga,
megembalikan dan memperbaiki kondisi fasilitas
perusahaan agar berfungsi sesuai dengan toleransi
yang ditetapkan. Perawatan dapat bersifat terencana
dan tidak terencana. Perawatan terencana adalah
perawatan yang bersifat pencegahan kerusakan
fasilitas. Perawatan tidak terencana bertujuan
memperbaiki fasilitas yang mengalami kerusakan.
Pentingnya Manajemen Strategis pada Proses
Operasional
Proses operasi mempunyai peranan penting dalam
manajemen strategi (Heizer & Render, 2014) yaitu:
168
1. Peran sentral perusahaan. Manajer operasional

mempunyai tanggung jawab untuk mengorgaisasilan
elemen-elemen perusahaan agar mampu bekerja
secara efektif, efisien dan terintegrasi tanpa tumbang
tindih tugas dan tanggung jawab.
2. Kualitas output yang dihasilkan. Manajer operasional
harus mengetahui proses produksi produk atau jasa
yang akan dihasilkan sehingga mempunyai kualitas
yang baik. Manajer operasional harus mampu
mengkoordinasikan standar operasional kepada
departemen lain yang terkait.
3. Investasi tinggi. Proses operasional mempunyai peran
dan biaya yang besar pula. Biaya yang tinggi harus
dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin agar tidak
sia-sia dan operasional perusahaan dapat
menghasilkan profit yang tinggi.
Dalam menjalankan perannya manajer operasional
mempunyai faktor-faktor pendukung dan juga
penghambat. Faktor-faktor penghambat akan menjadi
tantangan manajeer operasional dalam menyusun
strategi. Tantangan-tantangan tersebut adalah:
Tabel 0.1 Tantangan Bagi Manajer Operasional
Pendekatan Alasan untuk Tantangan Saat

Tradisional Berubah Ini
Kebijakan Adanya faktor Standar kebijakan
operasional tidak pembatas seperti yang tinggi
menjadi fokus tata aturan polusi, sebagai tanggung
utama amdal, standar K3, jawab sosial dan
korupsi, pekerja upaya
dibawah umur, mendapatkan
dan lainnya. pengakuan world
class performance
Fokus internal Perkembangan Pasar bebas dan
teknologi dan kolaborasi
spesifikasi yang internasional
tinggi, biaya
169
komunikasi yang
rendah, dan
jaringan distribusi.
Pengembangan Life cycle produk Percepatan update
produk yang pendek, produk
mempunyai perkembangan
rentang waktu media komunikasi
yang lama skala
internasional,
internet, CAD
Biaya produksi Adanya konsep Sistem produksi
yang rendah, keberlanjutan dan keberlanjutan
perlindungan ISO 14000 dan
terhadap efisiensi
lingkungan dan
sumber daya yang
tidak optimal
Standar kualitas Peningkatan Sistem modular
produk rendah konsumsi produk,
daya beli
Fokus pada Peran serta Optimalitas SDM
individual seluruh karyawan dan teamwork
dengan
peningkatan skill
masyarakat
Industri rumahan Siklus teknologi Kolaborasi rantai
yang pendek dan pasok, kerja sama
peningkatan daya operasi
saing
Mass production Hidup produk Just in-time,
semakin pendek, perbaikan
pengurangan berkelanjutan dan
persediaan struktur
organisasi yang
sederhana.
170
Daftar Pustaka
Heizer, J., & Render, B. (2015). Manajemen Operasi. In D.
E. Irawan, Manajemen Operasi (p. 51). Jakarta:
Salemba Empat.
Schroeder, R. G., Anderson, J. C., & Cleveland, G. (1986).
The Content ofManufacturing Strategy: An Empirical
Study. Journal of Operations Management, 136-145.
Skinner, W. (1969). Manufacturing-Missing Link in
Coporate Strategy. Harvard Business Review, 136-
145.
Heizer, J., & Render, B. (2014). Operation Management. In
H. A. Rusdiana, Manajemen Operasional. Bandung:
CV Pustaka Setia.
Russell, R. S., & Taylor, B. W. (2011). Operations
Management 7th Edition. New York: John Wiley &
Sons.
Heizer, J., & Render , B. (2011). Operations Management
10th Edition. Ney Jersey: Prentice Hall.
171
Profil Penulis
Dr. Ade Supriatna, S.T., M.T.
Ketertarikan penulis sejak dibangku kuliah
program strata satu dan mulai fokus menulis
beberapa buku dan diktat dibidang Teknik Industri
sejak 2005. Program strata satu diraih pada Teknik
Industri Universitas Darma Persada melalui beasiswa
Kaidanren dari Jepang. Untuk memperdalam keilmuan
melanjutkan studi program pasca sarjana (magister) di
Universitas Indonesia lulus dan berhasil tahun 2007.
Kecintaanya pada bidang Teknik Industri diwujudkan dengan
studi lanjut program doktoral di Institut Teknologi Sepuluh
November yang terletak di Surabaya dengan keahlian sistem
rekayasa manufaktur. Dalam hal ini, Penulis mendapatkan
beasiswa BPPDN Kemendikbud.
Penulis memiliki kepakaran dibidang sistem rekayasa
manufaktur. Berkarir sebagai dosen profesional sejak tahun
2003 ikut aktif dalam berbagai penelitian seperti Analisis
Penumpukan Sampah di TPA Bantar Gebang, Pengaruh
Penerapanan PMDN terhadap Usaha Mikro di Bekasi dan
lainnya. Adapun pembiayannya, penulis dapatkan melalui
hibah bersaing yang diselenggarakan Kemenristek DIKTI dan
dana internal perguruan tinggi. Selain peneliti, penulis juga
aktif membina Usaha Mikro Kecil dan Menengah ditempat
tinggalnya. Penulis beberapa kali mendapatkan hibah dari
Pemkot Jawab Barat dalam bidang Jahit di LPPM Bekasi.
Penulis memiliki harapan besar untuk ikut serta mencerdaskan
geberasi bangsa baik melalui profesi yang digelutinya maupun
melalui karya-karyanya, bukan hanya didunia pendidikan
tetapi masyarakat dan dunia usaha.
Email Penulis: Ades74.as@gmail.com
172
12
MANAJEMEN STRATEGI
KEUANGAN
Yullya Ramadonna, S.E., M.M.

Sekolah Tinggi Ekonomi Syariah Manna Wa Salwa
Manajemen Keuangan dan Manajemen Strategi

Manajemen keuangan merupakan aktivitas terkait
menjelaskan suatu keputusan yang harus dilakukan
terkait investasi, pendanaan pemenuhan kebutuhan dana
dan keputusan kebijakan deviden Musthafa (2017:3)
seorang manajer keuangan dalam setiap perusahaan
tidak memiliki kesamaan namun mereka memiliki fungsi
utama yaitu merencanakan, mencari dan memanfaatkan
secara efisiensi atas sumber daya yang dimiliki
perusahaan. Manajemen Keuangan mengarah kepada
penerapan fungsi-fungsi dari keuangan itu sendiri yaitu
bagaimana memperoleh dana dan bagaimana
menggunakan dana tersebut
Manajemen Strategi meruapakn sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi
atau sejumlah strategi yang efektif utuk mencapai sasaran
perusahaan Lawrence R.Jauch dan William F.Glueeh
(Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan,1998)
Untuk menghasilkan keuntunan, perlu bagi perusahaan
untuk menoptimalkan respon terhadap peningkatan
jumlah dan ukuran pesaing bagi perusahaan, begitu juga
173
MANAJEMEN STRATEGI KEUANGAN
keterlibatan pemerintah sebagai regulator,pembeli dan

penjual serta pesaing dalam hal perdagangan
bebas.dimana keterlibatan perusahaan sangat besar
apabila perusahaan akan memasuki perdagangan
internasional. Perusahaan disini dapat menerapkan aspek
perencanaan yang lebih luas seperti perencanaan
terhadap pemograman, penganggaran dan dalam
membuat kebijakan-kebijakan bisnis yang tidak luput
dari perhatian terhadap kondisi lingkungan dan faktor
eksternal yang meningkat yang berpengaruh terhadap
tindakan formulasi dan implementasi rencana-rencana
perushaan. setiap pendekatan yang digunakan dalam
seluruh aspek perusahaan inilah yang disebut dengan
Manajemen Strategi.
Manajemen Strategi Keuangan
Strategi Keuangan merupakan gabungan antara
manajemen keuangan dan manajemen strategi, yang
merupakan perpaduan disiplin ilmu. dimana manajemen
keuangan sangat erat fungsinya dalam mengelola
perusahaan yang bertujuan untuk memenuhi keinginan
pemegang saham. Sementara itu Strategi Keuangan
merupakan bentuk dari strategi fungsional dari
perusahaan dalam melakukan perencanaan,
penganggaran, pengelolaan serta menganalisa risiko
perusahaan secara menyeluruh. Sehingga keputusan
strategis dan keputusan keuangan sangat berdampak
terhadap keuangan jangka panjang perusahaan dimana
kedua keputusan tersebut melibatkan dana yang cukup
banyak dan berkaitan dengan kelangsungan hidup
perusahaan.
Manajemen Strategi Keuangan ini lebih difokuskan
kepada bagaimana memaksimumkan kemakmuran para
pemegang saham termasuk pihak pihak yang
berkepentingn didalamnya seperti manajemen dan
karyawan.
174
Fungsi Utama Manajemen Strategi Keuangan

Pendekatan yang digunakan dalam Manajemen Strategi
Keuangan adalah Manajemen Keuangan. Walaupun
terkait dengan Akuntansi.Fokus Manajemen strategi
keuangan sangat berbeda, dimana manajemen strategi
keuangan menggabungkan berbagai macam titik tolak
seperti fokus terhadap aspek keuangan dan akuntansi
yang lebih dinamis dan fokus terhadap manajemen
keuangan dalam hal identifikasi strategi yang mampu
meningkatkan nilai perusahaan.
1. Peramalan atau Perencanaan Keuangan
Merencanakan dan memperkirakan kebutuhan
keuangan perusahaan merupakan salah satu
tanggung jawab seorang manajer keuangan dimana
diperlukannya perincian terkait jumlah biaya yang
dibutuhkan untuk suatu modal kerja dan asset
perusahaan. Kemudian seorang manajer keuangan
juga bertugas membuat rencana kerja terkait berapa
jumlah dana yang diperlukan untuk perencanaan
perusahaan ke depan. Manajer juga harus bisa
merancang jaringan bisnis yang akan dikembangkan
dan dihentikan.
2. Menentukan Komposisi Modal
Struktur Modal ditentukan setelah Perencanaan
Keuangan dibuat. Perhitungan Utang dan Jumlah
Ekuitas yang akan dipakai untuk mengelola investasi
yang menguntungkan bagi perusahaan.
3. Investasi Dana
Berapa jumlah dana yang tersedia untuk mengelola
bisnis harus dipastikan terlebih dahulu besaran biaya
dan dana serta besaran nilai pengembaliannya juga
harus diperhitungkan dan dibandingkan secara
seimbang.
175
4. Mempertahankan Likuiditas yang Tepat.

Bisnis mewajibkan perusahaan menyediakn bahan
baku, membayar gaji tenaga kerja dan mengelola
kebutuhan keuangan lainnya pada perusahaan. Dan
seorang manajer keuangan harus memperhatikan
jumlah asset likuid yang tersedia sehingga bisnis
tidak kekurangan dana, maka kas harus
dipertahankan dengan baik untuk menjaga likuiditas.
5. Mengelola Surplus
Berinvestasi dan mengelola surplus asset melalui cara
yangproduktif akan berdampakterhadap peningkatan
profitabilitas perusahaan.
6. Mengontrol Keuangan
Melakukan analisis terhadap realisasi actual
perusahaan yang dilihat dari sudut pandang yang
berbeda pada waktu yang berbeda dan dilakukan
pembandingan dengan tujuan jangka pendek,
menengah dan panjang.
Menurut Harjito dan Martono (2010) Fungsi Manajemen
Keuangan terdiri atas:
1. Investmen Decision (Keputusan Investasi)
Investment Decision merupakan keputusan terhadap
aktiva apa yangakan dikelola oleh perusahaan.
Keputusan untuk berinvestasi sangat berpengaruh
secra langsung terhadap aliran kas perusahaan yang
dapat dapat dilihat melalui Rentabilitas Investasi atau
(Return on Investment) yaitu bagaimana kemampuan
perusahaan mengelola dan memperoleh laba yang
dihasilkan dari suatu investasi.
2. Financing Decision (Keputusan Pendanaan)
Beberapa hal yang terkait dengan keputusan
pendanaan yaitu pertama terkait penetapan sumber
176
dana yang diperlukan untuk membiayai investasi

yang dapat berbentuk berupa utang jangka pendek
maupun utang jangka panjang atau modal sendiri,
kedua penggunaan struktur modal secara optimum
misal menggunakan obligasi atau menggunakan
modal sendiri sehingga biaya yang dikeluarkan
menjadi minimal.
3. Asset Managing Decision (Keputusan Pengelolaan
Aset)
Penetapan alokasi penggunaan dana untuk
pengadaan dan pemanfaatan asset menjadi tanggung
jawab manajer keuangan bersama manajaer manajer
lain diperusahaan.
Manajemen Strategi Keuangan memegang peranan
penting dalam membangun nilai perusahaan karena
keuangan merupakan kunci dalam setiap operasional
perusahaan. kunci untuk mencapai kesuksesan
dalam menerapkan strategi efisiensi, efektifitas dalam
mencapai profitabilitas perusahaan. Maka dalam hal
ini sangat penting bagi perusahaan agar menerapkan
manajemen Strategi Keuangan.
Sifat dan Nilai Strategi Manajemen Keuangan
Salah satu tanggung jawab para eksekutif modern adalah
bagaimana mengelola aktivitas interal perusahaan
khususnya bagian keuangan. Dimana mereka
dihadapkan kepada berbagai tantangan internalmaupun
eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal yang dekat
dengan para pesaing, pemasok pemerintah, regulasi,
kondisi ekonomi sosial dan politik. Sementara itu di
bagian internal perusahaan seperti pemegang saham,
manajer, karyawan, komunitas dan pelanggan.
Manajemen Strategik Keuangan dijelaskan sebagai suatu
aktivitas dalam mengambil keputusan maupun tindakan
177
yang nantinya akan mengahasilkan suatu keputusan

maupun formula yang akan diiimplementasikan sesuai
dengan rencana yang telah disusun untuk mencapai
tujuan perusahan,
Uang merupakan titik awal dan titik akhir dari suatu
perusahaan. manajemen strategi dan manajemen
keuangan akan dapat dipahami dengan jelas jika kita
memahami bahwa tujuan dari perusahaan adalah uang.
tidak ada perusahaan yang dapat menggerakkan
perusahaannya tanpa keuangan yang memadai. Hal yang
sangat penting dalam perencanaan strategis adalah
sumber keuangan dan struktur modal. Perolehan dana
bisa didapat dari modal pemilik maupun sumber dari
modal pinjaman. Kemudian hal yang juga sangat penting
dalam manajemen keuangan strategi adalah keputusan
investasi dan alokasi dana seorang perencana keuangan
harus mengatur kebijakan yang diambil terkait investasi
dalam suatu bisnis.
Strategi Manajemen dan Kebijakan Keuangan
Uang merupakan titik awal dan titik akhir dari suatu
perusahaan. manajemen strategi dan manajemen
keuangan akan dapat dipahami dengan jelas jika kita
memahami bahwa tujuan dari perusahaan adalah uang.
tidak ada perusahaan yang dapat menggerakkan
perusahaannya tanpa keuangan yang memadai. Hal yang
sangat penting dalam perencanaan strategis adalah
sumber keuangan dan struktur modal. Perolehan dana
bisa didapat dari modal pemilik maupun sumber dari
modal pinjaman. Kemudian hal yang juga sangat penting
dalam manajemen keuangan strategi adalah keputusan
investasi dan alokasi dana seorang perencana keuangan
harus mengatur kebijakan yang diambil terkait investasi
dalam suatu bisnis.
178
Bagaimana membangun strategi manajemen keuangan

1. Planning atau Perencanaan keuangan meliputi
penghitungan laba dan rugi perusahaan. Pengaturan
dan perencanaan arus kas. Membantu identifikasi
peluang dan ancaman perusahaan, dan membuat
strategi alternative untuk mencapai tujuan
perusahaan.
2. Budgeting atau Penganggaran
Setelah perencanaan diperiapkan perusahaan dapat
melanjutkan ke budgeting atau penganggaran
kegunaannya sebagai pedoman dalam melaksanakan
aktivitas perusahaan. Budgeting ini dapat membantu
perusahaan dalam hal efisiensi keuangan dan
mengurangi kemungkinan terjadinya kerugian.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
melakukan penganggaran adalah:
a. Melakukan pengelompokkan bagian-bagian yang
mempunyai biaya operasional yang paling besar
dari yang telah dianggarkan.
b. Memastikan tersedianya dana yang cukup untuk
melaksanakan operasional
179
c. Memastikan bagian bagian tertentu yang dapat

menyumbang atau menginvestasikan pendapatan
untuk mencapai tujuan yang lebih efektif.
Pada tahap penganggaran ini perlu dilakukan strategi
pengembangan pendukung dengan merencanakan
struktur keuangan yang efisien dan efektif serta
mengatur jadwal kapan pemasaran akan dilakukan,
mempersiapkan anggaran melakukan pengembangan
system informasi sekaligus tahap akhir dari
manajemen strategis keuangan. Beberapa cara yang
dapat digunakan dalam mengevaluasi kapan bagian
tertentu tidak bekerja dengan baik diantaranya:
a. Mengumpulkan dan menganalisa data.
b. Membuat keputusan keuangan yang efektif dan
konsisten.
c. Melakukan tracking dan menganalisa jenis
perbedaan antara hasil yang dianggarkan dan
realisasinya.
d. Mengidentifikasi setiap kendala yang terjadi dan
melakukan tindakan korektif dengan tepat.
3. Mengelola Struktur Modal
Perusahaan yang maju akan menggunakan teori
manajemen keuangan untuk mengelola dan
menghasilkan sebuah modal dimana jumlah dari
modal tersebut dapat berbentuk utang dan
pembiayaan ekuitasyang dimiliki oleh suatu
perusahaan.seorang manager bisnis akan
menggunakanhasil sebuah keputusan seorang
manager keuangan untuk melakukan pembayaran
atas ekspansi sebuah operasi atau dalam usaha
mendapatkan peluang baru.seorang manager akan
menghabiskan seluruh pembiayaan untuk ekspansi
180
perusahaan daripada menggunakan untuk ekspansi

operasional.
Pentingnya Anggaran Modal
Dan seorang manager biasanya juga akan membatasi

transaksi dalam bentuk utang, karena tingkat utang
yang tinggi akan menyebabkan banyaknya aruskas
keluar karena setiap kewajiban dibayarkan bersama
pembayaran pokok dan bunga serta dapat menjadi
peluang terjadinya risiko gagal bayar.
4. Manajemen Performa
Hal utama dalam komponen manajemen keuangan
adalah analisa keuangan dimana kegunaannya
memberi kemudahan bagi pemilik bisnis dalam
menggunakan berbagai metode untuk mengukur
kinerja baiak secara kuantitatif maupun kualitatif.
Pemilik bisa menggunakan berbagai formula dalam
melakukan penilaian terhadap kinerja perushaan
baik itu berupa arus kas masuk, laba atas investasi
yang ditanamkan, serta jangka waktu modal dapat
Walaupun keuangan perusahaan diartikan secara
umum sebagai aktivitas yang mengelola arus kas atau
uang, secara lengkap lebih menekankan kepada
praktik keuangan yang melibatkan lima fungsi dasar
yaitu:
a. Mendukung peningkatan modal untuk operasi
dan investasi perusahaan secara internal maupun
eksternal.
181
b. Melakukan pengelolaan terhadap arus kas

internal perusahaan, pembiayaan, ekuitas, utang
perusahaan serta modal kerja dengan tujuan
untuk memastikan perusahaan dapat memenuhi
kewajibannya saat jatuh tempo misalnya fungsi
operasional dalam pembagian deviden.
c. Melakukan pemilihan proyek yang terbaik untuk
berinvestasi dengan melakukan analisa terhadap
masing-masing risiko proyek tersebutdan
memastikan besaran penerimaan dan pendapatan
yang diterima dari investasi tersebut.
d. Ikut melakukan pengembangan kepemilikan
terhadap selutuh tata kelola perusahaan dimana
terdapatnya fungsi perilaku terhadap setiap
struktur oraganisasi yang nantinya akan
menguntungkan perushaan dalam pengambilan
keputusan.
e. Memastikan semua risiko yang akan terpapar
kepada perusahaan baik yang telah
diasuransikan maupun yang belum
diasuransikan dengan tujuan untuk
meningkatkan dan mengoptimalkan keuntungan
yang akan diperoleh sebagai fungsi dari
manajemen risiko keuangan.
Megginson dan Smart (2009) menguraikan secara singkat
lima fungsi dasar keuangan perusahaan sebagai berikut:
1. Melakukan Pembiayaan Eksternal. Setelah
perusahaan memutuskan untuk go public maka
perusahaan telah memiliki pilihan untuk melakukan
penjualan dan penawaran untuk menjual saham baik
secara susulan maupun secara terbatas.
2. Menerapkan fungsi penganggaran modal dengan
melalui tahap investasi terhadap anggaran modal,
182
perusahaan melakukan ekspansi terhadap produk,

proses dan layanan dan terakhir melakukan
identifikasi terhadap investasi yang akan dilakukan.
3. Pengelolaan Operasional dengan memastikan
perusahaan dapat membayar kewajibannya pada saat
jatuh tempo dalamhal ini bagaimana manajemen
mengembalikan dana kepada para pemegang saham
dalam bentuk deviden.
4. Menerapkan tata kelola perusahaan yang
menguntungkan bagi perusahaan dengan
memastikan setiap karyawan bersikap etis dan
bertanggung jawab.
5. Memiliki Manajemen Risiko yang dapat
mengidentifikasi setiap risiko internal maupun
eksternal manajemen harus memiliki kemampuan
mengelola risiko dengan memanfaatkan setiap
sumber daya yang dimilki oleh perusahaan.
Adam et al. (2017) menjelaskan strategi modal kerja dapat
dibagi menjadi tiga bagian yang berdasarkan kepada
perhitungan strategi biaya dan keuntungan yaitu strategi
agresif, konservatif dan moderat. Strategi konservatif
dimana perusahaan berfokus kepada profitabilitas.
Sementara strategi agresif dan moderat perusahaan focus
kepada peningkatan pangsa pasar, maka dari itu
manajemen strategi keuangan dapat dijadikan patokan
dan petunjuk bagi perusahaan dalam
memepertimbangkan risiko dan keuntungan.
Manajemen Strategi Keuangan yang Efektif
Manajemen Strategi Keuangan yangefektif lebih kepada
bentuk pengorbanan terhadap penyesuaian kembali
tujuan jangka pendek yang telah dibuat perusahaan
agarmencapai kepada tujuan jangka panjang secara lebih
efektif dan efisien, sebagai contoh disaat perusahaan
183
mengalami keruhian bersih untuk tahun sebelumnya,

maka perusahaan dapat memilih alternative untuk
melakukan penutupan asset melalui penjualan ( closing
facilities) atau alternative lain dengan mengurangi jumlah
sumber daya manusia dengan mengurangi biaya tenaga
kerja sehingga ikut berpengaruh terhadap turunnya biaya
operasional perusahaan. Langkah-langkah tersebut
sangat berpengaruh bagi perusahaan dalam jangka
pendek dan juga akan berdampak bagi perusahaan dalam
jangka panjang.
Dalam hal pengorbanan yang dilakukan baik jangka
pendek maupun jangka panjang manajemen juga harus
ikut mempertimbangkan kepentingan para pemangku
kepentingan seperti para pemegang sham dapat ikut serta
mendisiplinkan manajemen perusahaan apabila ada
keputusan jangka pendek yang memiliki efek negative
terhadap penjualan saham perusahaan. Walaupun untuk
kestabilan jangka panjang perusahaan terjamin.
Kesimpulan
Proses Perencanaan Keuangan strategis dan Teknik
Perencanaan Keuangan akan efektif tergantung kepada
bagaimana perilaku manajer dalam mengambil keputusan
strategic. Perusahaan yang mengguakan analisa strategik
dalam merancang perencanaan keuangannya makan
akan menikmari hasil dari kinerja yang unggul.
Manajemen Strategi Keuangan merupakan sebuah konsep
yang sangat penting dalam membangun suatu nilai
perusahaan karena keuangan sangat memegang peranan
penting dalam suatu operasional perusahaan. Faktor
utama dari semua itu adalah keberhasilan didalam
melaksanakan efisiensi dan efektivitas serta kemampuan
memperoleh profitabilitas dalam hal keuangan. Maka dari
itu sangat perlu dan penting untuk menerapkan
184
manajemen strategi keuangan untuk mencapai tujuan

perusahaan.
Tanggung jawab dalam menerapkan strategi keuangan
berada pada tangan Direksi bagian keuangan namun
strategi keuangan ini ditetapkan oleh manajer senior
termasuk tim manajemen ikut berpengaruh dalam
pengambilan keputusan.
Disaat menerapkan Manajemen Strategi Keuangan
perusahaan harus memandang akan membawa bisnis kea
rah tertentu missal dalam kurun sepuluh tahun atau
lebih perusahaan harus menerapkan tiga aktivitas (1)
menetapkan tujuan dengan tepat, (2) mengidentifikasi dan
mengukur sumber daya potensial yang tersedia (3)
menetapkan perencanaan keuangan tertentu. Manajemen
Strategi Keuangan bukan berarti hanya mengelola
keuangan perusahaan, tetapi ikut mengelola agar
tercapainya keberhasilan yaitu tercapaiya tujuan dan
sasaran perusahaan dengan memaksimalkan valuedari
pemangku kepentingan. Manajemen Strategi Keuangan
merupakan ilmu bagaimana menciptakan sebuah laba
untuk perusahaan dan memastikan diterimanya
pengembalian dari investasi tersebut.
185
Daftar Pustaka
Adam, A., Quansah, E, & AWOR, s (2017). Working Capital
Management Policies and Returns of Listed
Manufacturing Firms in Ghana. Scinetific Annals of
Economics and Business, 64,255-269.
https://doi.org/101515/saeb-2017-0017
Musthafa. (2017) Manajemen Keuangan. Yogyakarta: Andi
Silva, A.P., & Santos C.M. (2012). Financial and Strategic
Factors associated with the profitability and growth of
SME in Portugal. International Journal of Economic
and Finance 4(3): 46-60
Harjito, Agus dan Martono, 2010. Manajemen Keuangan.
Yogyakarta: Ekonisia
Megginson, W.L., S.B. Smart (2009) Introduction to
Financial Management, Ohio: South-Westren,
Thompson Learning
https://elearning.ut.ac.id/Manajemen Keuangan
Strategik modul 1-9
https ://accurate.id/marketing-manajemen/pengertian
manajemen-strategis/
Glueck, William F.R. Jauch, Lawrence (1998) Manajemen
Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta: Erlangga
186
Profil Penulis
Yullya Ramadonna, S.E., M.M.
Ketertarikan penulis terhadap ilmu
manajemen dimulai pada tahun 2001 silam.
Hal tersebut membuat penulis memilih untuk
masuk ke Universitas Dharma Andalas studi
Diploma 3 dengan Jurusan Manajemen Bisnis dan berhasil
lulus pada tahun 2003.Kemudian penulis melanjutkan studi
S1di Prodi Manajemen di Universitas Muhammadyah Sumatera
Barat tahun lulus 2008 lulus tahun 2018.serta berhasil
menyelesaikan studi S2 prodi Manajemen Marketing pada
Universitas Negeri Padang.
Penulis pernah bekerja pada salah satu Bank Perkreditan
Rakyat di Suamtera Barat dengan dengan dua posisi terakhir
sebagai Audit Internal dan Manajemen Kepatuhan serta
Manajemen Risiko. Dan untuk mewujudkan karir sebagai dosen
profesional, penulis pun mulai aktif menulis buku dengan
harapan dapat memberikan kontribusi positif bagi bangsa dan
negara yang sangat tercinta ini.
Email Penulis: donnamufikar@gmail.com
187
188
13
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
STRATEGIK
Dr. Misra Yeni R, S.E., M.M.

Universitas Muara Bungo
Evaluasi
1. Pengertian Evaluasi
Pengertian Evaluasi adalah proses identifikasi untuk
mengukur/menilai apakah sebuah kegiatan atau
program dilaksanakan sesuai perencanaan dan
berhasil mencapai tujuan atau tidak. Evaluasi
dilakukan dengan membandingkan hasil akhir
dengan apa yang seharusnya dicapai. Evaluasi juga
dapat diartikan sebagai kegiatan mengumpulkan
informasi tentang kinerja manusia, sistem, atau alat
yang kemudian digunakan untuk menentukan
alternatif terbaik dalam membuat keputusan.
2. Pengertian Evaluasi Menurut Para Ahli
a. Menurut Sudijono Evaluasi adalah sebuah
interpretasi (penafsiran) yang bersumber pada
data-data kuantitatif.
b. Menurut Stufflebeam, dkk Evaluasi adalah proses
menggambarkan, mendapatkan, dan
menyediakan informasi yang berguna untuk
menilai alternatif keputusan.
189
EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGIK
c. Menurut Worthen and Sanders Evaluasi adalah

proses mencari sesuatu yang berharga, baik
berupa program, informasi, produksi, maupun
alternatif prosedur.
d. Menurut Purwanto: pemberian nilai terhadap
kualitas tertentu dan proses merencanakan,
mendapatkan, serta menyediakan informasi yang
diperlukan untuk membuat alternatif-alternatif
keputusan.
3. Fungsi Evaluasi
Sebuah kegiatan evaluasi memberikan manfaat baik
bagi pihak yang mengevaluasi maupun yang
dievaluasi karena proses ini memiliki banyak fungsi
sebagai berikut:
a. Fungsi Pengukuran Keberhasilan
Mengukur keberhasilan sebuah kegiatan atau
progam merupakan fungsi evaluasi yang paling
utama. Pengukuran tingkat keberhasilan
dilakukan pada berbagai komponen, termasuk
metode yang digunakan, penggunaan sarana, dan
pencapaian tujuan.
b. Fungsi Seleksi
Melalui fungsi selektif, kegiatan evaluasi dapat
digunakan untuk menyeleksi seseorang, metode,
atau alat sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya. Contohnya adalah dalam
memutuskan apakah seseorang layak atau tidak
untuk diterima bekerja, naik jabatan, dan
sebagainya.
c. Fungsi Diagnosis
Evaluasi juga dapat digunakan untuk mengetahui
kelebihan dan kekurangan sesorang atau sebuah
190
alat dalam bidang kompetensi tertentu. Contoh

fungsi diagnosis dari kegiatan evaluasi adalah
untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan
seorang siswa dalam mata pelajaran yang
dipelajarinya.
d. Fungsi Penempatan
Proses evaluasi berfungsi untuk mengetahui
posisi terbaik untuk seseorang sesuai kapabilitas
dan kapasitas yang dimilikinya. Dengan
melakukan evaluasi, manajemen perusahaan
dapat menempatkan setiap karyawan di posisi
yang paling tepat sehingga menghasilkan kinerja
yang optimal.
4. Tujuan Evaluasi
Setiap aktivitas tentu dilakukan dengan maksud dan
tujuan tertentu yang ingin dicapai, termasuk kegiatan
evaluasi. Melalui evaluasi, Anda dapat mengetahui
tingkat kemajuan kegiatan, tingkat pencapaian
berdasarkan tujuan, dan hal-hal yang perlu dilakukan
di masa mendatang.
Secara spesifik, berikut ini adalah beberapa tujuan
dilakukannya kegiatan evaluasi.
a. Mengetahui tingkat penguasaan seseorang
terhadap kompetensi yang sudah ditetapkan
berdasarkan standar dan kebutuhan organisasi.
b. Mengidentifikasi kendala-kendala yang dihadapi
sehingga dapat dilakukan diagnosis serta
memberikan kesempatan untuk meningkatkan
kemampuan objek evaluasi.
c. Mengukur tingkat efisiensi dan efektivitas sebuah
media, metode, atau sumber daya lainnya dalam
pelaksanaan sebuah kegiatan.
191
d. Memberikan umpan balik dan informasi penting

untuk memperbaiki kekurangan dan sebagai
acuan dalam pengambilan keputusan.
5. Tahapan Evaluasi
Evaluasi bukanlah aktivitas instan, melainkan adalah
sebuah kegiatan yang terdiri dari beberapa tahapan.
Meskipun setiap kegiatan evaluasi memiliki tahapan
berbeda, ada beberapa tahapan evaluasi yang berlaku
secara umum, seperti berikut ini.
a. Menentukan Aspek yang Akan Dievaluasi
Sebuah kegiatan atau program pasti dilaksanakan
dengan melibatkan berbagai aspek atau
komponen yang saling mendukung. Untuk dapat
mengevaluasi kegiatan secara keseluruhan, perlu
dilakukan evaluasi terhadap setiap aspek.Karena
itulah, sebelum melaksanakan evaluasi, Anda
perlu menentukan aspek-aspek dari sebuah
kegiatan yang perlu dievaluasi.Pilihlah aspek atau
komponen yang paling utama dan menjadi kunci
penentu keberhasilan atau kegagalan kegiatan
atau program tersebut.
b. Mendesain Kegiatan Evaluasi yang Akan
Dilakukan
Agar kegiatan evaluasi tepat sasaran dan bisa
menghasilkan output yang diinginkan, Anda perlu
merancang lebih dahulu sistem evaluasi yang
akan dilakukan. Desain evaluasi meliputi data
yang dibutuhkan, metode evaluasi, hasil yang
diinginkan, dan sebagainya.
c. Mengumpulkan Data Evaluasi
Setelah desain evaluasi selesai dibuat, Anda bisa
mulai mengumpulkan data yang dibutuhkan
192
sesuai dengan metode dan kaidah ilmiah yang

dapat dipertanggungjawabkan.
d. Menganalisis dan Mengolah Data
Data-data yang telah dikumpulkan kemudian
dianalisis dan diolah. Untuk mempermudah
proses analisis dan pengolahan data, Anda
sebaiknya mengelompokkan data-data tersebut.
Gunakan alat analisis yang sesuai agar fakta yang
dihasilkan dapat dipercaya. Selanjutnya,
bandingkan dengan rencana awal.
e. Melaporkan Hasil Evaluasi
Pada tahap terakhir, Anda harus melaporkan
hasil evaluasi yang sudah dilakukan agar bisa
dimanfaatkan oleh pihak yang berkepentingan.
Untuk itu, hasil evaluasi perlu didokumentasikan
secara tertulis dan disimpan dengan baik.
6. Metode Evaluasi
Kegiatan evaluasi dapat dilakukan dengan
menggunakan bermacam-macam metode, tergantung
pada bidang yang akan dievaluasi dan output yang
diinginkan. Di bawah ini adalah beberapa metode
untuk melakukan evaluasi kinerja yang bisa
diimplementasikan pada sebuah perusahaan.
a. Metode Evaluasi 360 Derajat
Dengan menggunakan metode evaluasi 360
derajat, Anda akan mendapatkan umpan balik
(feecback) ganda, yaitu tidak hanya dari pimpinan
perusahaan/instansi, tetapi juga dari kolega dan
konsumen. Proses evaluasi dilakukan setahun
sekali terhadap seluruh elemen organisasi.
Tujuan metode ini adalah untuk:
193
1) Memberikan umpan balik tentang keunggulan

dan kekurangan kinerja organisasi;
2) Mengenali arah strategis pengembangan
organisasi;
3) Meningkatkan kolaborasi dan saling
pengertian di antara unit organisasi;
4) Memberikan penghargaan atas pencapaian
prestasi dan memberikan insentif; serta
5) Mengembangkan proses pembelajaran dalam
hal keterbukaan dalam menerima kritik.
Dalam melakukan evaluasi kinerja 360 derajat ini,
ada tiga hal yang sangat perlu perhatikan:
1) Jenis Informasi yang Dibutuhkan
Anda membutuhkan informasi dari para
konsumen internal dan eksternal, staf atau
karyawan unit organisasi, dan jajaran
manajemen karena proses evaluasi
membutuhkan keterlibatan seluruh
stakeholder.
2) Metode Pengumpulan Informasi
Dalam proses pengumpulan informasi, ada
lima metode yang perlu Anda lakukan.
Berikut kelima metode tersebut beserta
penjelasannya:
a) Evaluasi dari pelanggan eksternal:
melakukan survei kepuasan pelanggan
tentang kemudahan akses, kepuasan dari
sisi administrasi, kenyamanan
lingkungan, sikap karyawan, dan cara
menyikapi outcome. Caranya adalah
dengan menyediakan kotak kritik dan
saran.
194
b) Evaluasi antar-unit internal:

mengevaluasi kinerja yang meliputi
sepuluh hal, di antaranya kualitas
pelayanan, partisipasi, profesionalisme,
peningkatan kegiatan, dan semangat
kelompok. Setiap poin evaluasi diberi nilai
1 (paling buruk) hingga 10 (sempurna).
c) Evaluasi mandiri: mewajibkan setiap
bidang dalam organisasi untuk
melakukan evaluasi internal terhadap
kinerja mereka sendiri (self-evaluation)
menggunakan penilaian dan alat yang
sama dengan evaluasi antar-unit.
d) Evaluasi manajemen: dikerjakan oleh tim
yang terdiri dari manajer fungsional,
manajer umum, dan pimpinan eksekutif.
Dalam proses ini, mereka harus
memberikan feedback atas capaian yang
berada dalam tanggung jawabnya.
e) Evaluasi manajemen senior: dilakukan
oleh seluruh unit organisasi terhadap
kinerja para manajer senior, termasuk
pimpinan tertinggi. Evaluasi dilakukan
terhadap kepemimpinan, strategi
perencanaan, komunikasi, gaya
manajemen, hubungan eksternal, dan
semangat kelompok.
b. Metode Evaluasi dengan Analisis Biaya-Manfaat
Metode evaluasi dengan analisis biaya-manfaat
dilakukan dengan mengidentifikasikan
komponen-komponen yang termasuk manfaat
(benefit) dan yang tergolong biaya (cost).
Komponen-komponen tersebut bisa bersifat nyata
(tangible) maupun tak nyata (intangible).
195
c. Metode Evaluasi Program dan Kebijakan

Untuk kegiatan yang berupa proram atau
kebijakan, Anda bisa melakukan evaluasi dengan
tiga pendekatan berikut ini.
1) Evaluasi Semu (Pseudo Evaluation)
Evaluasi semu dilakukan menggunakan
metode deskriptif tanpa perlu bertanya secara
langsung kepada perorangan, kelompok, dan
masyarakat. Evaluasi dilakukan dengan
tampilan tabel, teknik sajian grafik, analisis
seri terinterupsi, angka indeks, analisis
diskontinyu-regresi, dan analisis seri
terkontrol.
2) Evaluasi Formal
Anda perlu melakukan evaluasi formal
berdasarkan program/kebijakan yang dituju
dan para pembuat kebijakan atau
administrator program sudah
mengumumkannya. Metode ini dilakukan
dengan teknik klarifikasi nilai, pemetaan
sasaran, analisis dampak silang, pemetaan
hambatan, dan discounting.
d. Metode Evaluasi Keputusan Teoretis
Ada dua jenis informasi yang digunakan.
Informasi finansial diperlukan untuk
mengevaluasi kinerja berdasarkan anggaran yang
dibuat dibandingkan dengan kinerja aktual.
Informasi non-finansial dibutuhkan untuk
mengukur kepuasan pelanggan, efisiensi proses
internal, dan efektivitas pengeluaran. Perlu
dicatat bahwa evaluasi berbeda dengan
pengukuran dan penilaian. Evaluasi adalah
proses menentukan nilai, sedangkan pengukuran
196
adalah membandingkan hasil dengan standar

yang sudah ditetapkan, dan penilaian adalah
pengambilan keputusan menggunakan informasi
hasil pengukuran.
7. Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi.
Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi
tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa
dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan
strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat
keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti
peningkatan penjualan, pendapatan perusahaan atau
posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam
mengevaluasi strategi. Keempat kriteria tersebut
diantaranya:
a. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada
kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat
menyebabkan terjadinya inkonsistesi.Ada 3 tanda
permasalahan organisasi dapat menyebabkan
strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda
tersebut yaitu:
1) Jika permasalahn manajerial berlanjutkan
dengan berubahnya personil dan jika mereka
bergantung pada dasar isu yang ada bukan
pada orangnya.
2) Jika sukses dari satu organisasi berarti
kegagalan dari organisasi lainnya.
3) Jika permasalahan kebijakan dan isu
berlanjut pada resolusi tingkat atas.
197
b. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perusahaan harus
dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat
merepresentasikan respon adaptif pada
lingkungan eksternal serta perubahan yang
terjadi.
c. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat
permasalahan baru yang sulit untuk diselesaikan.
Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui
apakah organisasi mempunyai kemampuan,
kompetensi, keterampilan, dan bakat yang
diperlukan untuk strategi yang diberikan.
d. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan
pembuatan atau pengaturan dari keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya
merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya,
skill, dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4
(empat) tes yang bisa dilakukan untuk mengetahui
apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut
di antaranya:
a. Tes Konsistensi Tujuan
b. Tes Kerangka
c. Tes Kompetensi
d. Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan
memperhatikan matrik IFE dan EFE. Faktor internal
dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali
setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika
198
posisi internal perusahaan tidak eksternal

perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan
tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya
perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan
tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi
dapat dilanjutkan.
8. Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
a. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian
sistem menejemen perusahaan (audite) untuk
menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko
apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut
tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti
departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada
bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari
evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan
mengarah pada peningkatan kinerja bisnis
dimasa depan. Pendekatan unit menejemen
adalah pada proses menejemennya, khususnya
pada prosedur perencanaan, organisasi dan
pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
b. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang
akan diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan
bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-
tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya
meliputi hal-hal berikut:
1) Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan
menejemen perusahaan sebaiknya
199
dipertemukan dulu untuk menciptakan

hubungan baik. Dalam kesempatan itu,
auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan
secara keseluruhan untuk menilai tiap
aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi
perusahaan.
2) Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian
pendahuluan atas efektivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi
mengenai fungsional perusahaan untuk
memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan
fase ini adalah untuk memperoleh pandangan
umum mengenai fungsional perusahaan dan
operasinya serta beberapa petunjukan dari
aktivitas khusus yang dapat menjamin
dilakukannya penelaahan yang detail selama
fase audit.
3) Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit
diidentifikasi, selanjutnya ditentukan criteria
kinerjanya. Puncak fase ini adalah
merumuskan dan mendasain progam kerja
yang rinci untuk audit yang lebih mendalam.
Progam kerja tersebut termasuk menentukan
teknik audit khusus yang akan dipakai.
4) Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan
kemuktakhiran, kelengkapan, dan akurasi
data. Tujuan secara keseluruhan adalah
mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
200
5) Pengembangan dan penelaahan temuan audit

Dalam menilai kinerja operasional, pertama-
tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau
criteria penilaian.
6) Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen
tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen
adalah alat formal untuk memberitahukan
menejemen puncak tentang temuan auditor
yang signifikan serta rekomendasinya.
7) Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah
untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar
telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak
melakukan tindakan korektif yang dimaksud,
carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.
9. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak
perhatian dari para praktisi bisnis dikarenakan
kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan
pada teknik ini adalah pada perbaikan yang
berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian
suatu tujuan yang sempit.Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar
perusahaan dapat bersaing.Didalam teknik ini
terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan
desain dan implementasi. Yang didalamnya
terkandung beberapa tahapan:
201
a. Tahap penentuan tujuan

Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah
menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan,
atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang
telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka
suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini
memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen
dalam menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu
menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d. Tahapan memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan
perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada
struktur organisasi. Manajemen perlu
mempertimbangkan konsekuensi potensial dari
setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan
komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan
dan menggunakannya. Manajemen perlu
terinspirasi, bertindak, dan melakukan
perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap
berikunya. Secara umum, tahap berikutnya
adalah menentukan target ukuran dan mendesain
kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan
202
system atau pengintegrasian ke dalam system

insentif formal yang lain.
Pengendalian Strategik
Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis. P.
Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku
mereka mengenai pengendalian strategis,
mengidentifikasikan tiga jenis pengendalian.
1. Pengendalian strategis, berhubungan dengan arah
strategis dasar perusahaan di dalam hubungannya
dengan lingkungan perusahaan.
2. Pengendalian taktis, berhubungan terutama dengan
pelaksanaan perencanaan strategis. Menekankan
pada implementasi berbagai program dan
menggunakan pengukuran jangka menengah ( dari
enam bulan sampai setahun).
3. Pengendalian operasional berhubungan dengan
berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini sampai
enam bulan kedepan) dan focus pada apa yang dapat
dilakukan pada saat ini untuk mencapai kesuksesan,
baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka
kedepan.
Lorange, Morton dan Goshal menyatakan bahwa ada
hierarki pengendalian dalam pengendalian. Pada tingkat
korporasi, pengendalian difokuskan pada menjaga
keseimbangan di antara berbagai aktivitas yang berbeda
dalam perusahaan sebagai satu kesatuan. Pada tingkat
divisional, pengendalian berkaitan terutama dengan
pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif. Pada
tingkat fungsional, peran pengendalian adalah
mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif
berdasarkan fungsi. Jumlah pemenuhan permintaan,
penjualan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah produk
cacat diperhatikan tiap hari dan tiap minggunya.
203
1. Mengukur kinerja
Pengukuran- pengukuran yang digubakan untuk
menilai kenerja tergantung pada bagaimana unit
organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan
dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap
perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen
strategis (dengan memperhatikan profabilitas, pangsa
pasar, dan pengurangan biaya, dan berbagai ukuran
lainnya) harus betul-betul digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan selama masa
implementasi strategi. Beberapa ukuran, seperti
return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik
untuk mengevaluasi kemapuan perusahaan atau
divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas.
Pengendalian terhadap perilaku, menunujukkan
bagaimana sesuatu harus dilakukan melaui
serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar
operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian
terhadap perilaku seperti (prosedur perusahaan,
permintaan penjualan pada pelanggan potensial,
bekerja tepat waktu).
Pengendalian terhadap output menunjukkan apa
yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil
akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran
dan target konerja atau tonggak peristiwa penting.
Pengendalian terhadap output seperti (kuota
penjualan, sasaran khusu dalam upaya memperoleh
laba atau pengurangan biaya dan survey terhadap
kepuasan pelanggan).
2. Mengukur kinerja perusahaan
Pengukuran kinerja perusahaan dalam laba yang
diperoleh adalah ROI. ROI adalah hasil bagi antara
pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva.
204
a. Keunggulan ROI:
ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan
yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang
terjadi.ROI mengukur seberapa baik seorang
manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan
untuk menghasilkan laba. Roi merupakan satuan
umum yang dapat diperbandingkan dengan
banyak entitas bisnis lainnya.ROI menyediakan
sebuaj intensif untuk menggunakan aktiva yang
ada dengan efisien. ROI memberikan sebuah
intensif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila
penggunaan aktiva tersebut akan meningkat
return yang diinginkan.
b. Ketebatasan ROI:
ROI sangat sensitif terhadap kebijakan
penyusutan yang digunakan.ROI sensitive
terhadap nilai buku. Dibanyak perusahaan yang
menggunkan ROI, satu divisi menjual kepada
divisi lainnya. Rentang waktu penilaian yang
tersedia sangat pendek. Daur hidup bisnis sangat
mempengaruhi kinerja ROISelain ROI, adapula
ROE (return of equity) dan EPS (earning per share)
atau laba per lembar saham. Ukuran – ukuran
yang digunakan terhadap stakeholder
Setiap stakeholder (para pemegang kepentingan)
memiliki criteria tersendiri untuk menentukan
seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Criteria biasanya berhubungan dengan
dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaanterhadap
kepentingan stake holder. Adapun kategori
stakeholder yaitu: pelanggan, pemasok, komunitas
keuangan, karyawan, dewan perwakilan rakyat (DPR),
205
lembaga perwakilan konsumen, para pecinta

lingkungan.
3. Mengukur Nilai tambah (Value – Added)
Nilai value adalah selisih penjualan dan biaya yang
dikeluarkan untuk bahan baku material pendukung
return on value added (ROVA) alat ukur yang membagi
laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan
mengubah hasil yang diperoleh ke dalm bentuk
presentase.
4. Evaluasi terhadap Manajemen Puncak
Melaui komite strategi, audit, dan kompensasi, dewa
komisaris dapat menilai kinerja CEO dan tim
manajemen puncak. Anggota komite kompensasi dari
dewan komisaris yang bertugas saat ini pada
umumnya setuju bahwa dwngan mengukur
kemampuan seseorang CEO dalam menetapkan arah
strategi, membangun sebuah tim manajemen, dan
memberikankepemimpinan, adalah jauh lebih penting
dalam jangka panjang disbanding beberapa ukuran
kuantitatif.
5. Pedoman untuk melakukan pengendalian yang tepat:
Dalam mendesain sistem pengendalian, manajemen
puncak perlu mengingat bahwa pengendalian yang
dilakukan harus sesuai dengan strategi yang
ditetapkan. Beberapa pedoman berikut ini
derekomendasikan untuk melakukan pengendalian
yang tepat:
a. Pengendalian yang dilakukan melibatkan
sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran yang dapat dipercaya
mengenai suatu kejadian.
b. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas
dan hasil yang memiliki arti cukup penting,
206
dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan

pengukuran yang mungkin muncul.
c. Pengendalian harus tepat pada umumnya
sehingga dapat diambil tindakan perbaikan
sebelum terlambat.
d. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan
seperti halnya pengendalian jangka pendek.
e. Pengendalian harus menunjukkan kekecualian
dengan tepat, yaitu hanya memperhatikan
aktivitas atau hasil yang gagal di luar bats
toleransi yang telah ditetapkan.
f. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi
penghargaan yang akan diberikan atau melebihi
standar yang telah ditetapkan.
Tiga pendekatan berikut didesain untuk membantu
mendapatkan kesesuaian antara pengukuran dan
penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategis
yang jelas dan kerangka waktu yang tepat.
1. Metode faktor tertimbang
2. Metode evaluasi jangka panajang
3. Metode dana strategis
207
Daftar Pustaka
Hasibuan, Malayu S.P,1996, Manajemen Dasar,
Pengertian dan Masalah, Jakarta: PT Toko Gunung
Agung.
Solihin, Ismail, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga.
Umar, Husein, 2001, Strategic Management in Action,
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Sondang P. Siagian, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta:
PT Bumi Aksara. Hlm 257
Senja Nilasari, 2014, Manajemen Strategi itu Gampang,
Jakarta: Dunia Cerdas. Hlm 153.
https://blog.ub.ac.id/silviansyahtri/2014/04/01/evalua
si-dan-pengendalian-strategik/
208
Profil Penulis
Dr. Misra Yeni R, S.E., M.M.
Lahir di Dusun Manggis pada tanggal 18 Mei 1986.
Misra berasal dari keluarga sederhana di Dusun
Manggis Kabupaten Bungo, Jambi. Sejak kecil
Misra sudah terbiasa dengan kehidupan yang
sangat sederhana, namun Misra mempunyai tekad
yang kuat untuk mengubah masa depan menjadi
lebih baik. Dengan perjuangan yang panjang dan sulit, kerja
kerasnya membuahkan hasil. Misra berhasil mengubah image
bahwa anak seorang tukang ojek mampu menjadi seorang
Dosen. Diantara beberapa usaha untuk mewujudkan mimpi-
mimpinya dalam meraih cita-citanya, sejak lulus Sekolah
Menengah Atas (SMA) tahun 2004, ia nekat ke Padang untuk
menimba ilmu dan menambah pengetahuan. Terbukti Misra
berhasil menyelesaikan jenjang strata satu (S1) di Universitas
Putra Indonesia “YPTK” Padang bidang Ekonomi jurusan
Manajemen kosentrasi Manajemen SDM dengan gelar Sarjana
Ekonomi (SE) selesai di tahun 2008. Kemudian Misra
melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi yaitu S2 dengan
jurusan yang sama dan di tempat yang sama dengan S1 dan
meraih gelar Magister Management (MM) selesai di tahun 2010
dan Program Doktoral (S3) Ilmu Ekonomi dengan kosentrasi
Manajemen SDM di Universitas Jambi selesai di tahun 2022.
Email Penulis: yenimisra@gmail.com
209
View publication stats

BukuDigital ManajemenStrategik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BukuDigital ManajemenStrategik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Book · November 2022

Malinda Sari Sembiring Acai Sudirman

SEE PROFILE SEE PROFILE

Karen A. Pontoan Hariandy Hasbi

SEE PROFILE SEE PROFILE

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Hak Cipta 2022 @ Media Sains Indonesia dan Penulis

Hak cipta dilindungi Undang-Undang. Dilarang keras menerjemahkan,

PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

Puji syukur kehadirat Tuhan YME, karena atas limpahan

Sistematika penulisan buku ini diuraikan dalam tigabelas

Ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh

Dr. Abdul Rasyid, S.E., M.Si., CIAP., CPGAM.

Pengertian Manajemen Strategi

Istilah manajemen strategik, identik dengan pola atau

jangka panjang dari suatu perusahaan, penerapan

Ada 3 (tiga) karakteristik dalam merancang keputusan

3. Pemicu perubahan strategis menurut H. Mintzberg

pesaingnya. Menurut Mintzberg dan Quinn (1991), bahwa

Menurut (David) bahwa, manajemen strategis

menurut Nawawi (2007) menyebutkan manajemen

pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian maka,

melaksanakan penyesuaian-penyesuaian serta tindakan

3. Analisa Lingkungan Eksternal Organisasi

9. Peninjauan Dan Evalusasi Organisasi

mengevaluasi keberhasilan strategi serta siapa saja yang

Alternatif strategi yang berkaitan dengan kemampuan

kemampuan memanfaatkan peluang dan kejelian dalam

8. Aktivitas dari formulasi strategi bisa mempertinggi

Beberapa karakteristik dari manajemen strategik, antara

2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak

Steven, S.E., M.M.

Pengertian Manajemen Strategik

tepat yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Manajemen

Sejarah dan Perkembangan Manajemen Strategik

Selanjutnya, istilah ini diambil sebagai sinonim dari

ada dan untuk masa yang akan datang. Beberapa alat

radikal dalam melakukan sesuatu diperlukan

perubahan tingkat global. Jika organisasi tidak

tanggap terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba

Malinda Sari Sembiring, S.E., M.Si.

mendorong banyak produk baru sementara departemen

tinggi untuk organisasi lain dan organisasi itu sendiri; (10)

sederhana karena pernyataan misi perlu dipahami oleh

Kebutuhan akan sasaran (hal-hal utama yang harus

yang lain. Karena banyak aspek bisnis yang sedang

Nur Syamsiyah, S.T., M.TI.

Gambar 1. Lingkungan Organisasi

Lingkungan Eksternal Organisasi

dan peluang. Dalam bab ini akan dibahas elemen kedua

2. Pengawasan (monitoring), adalah deteksi perubahan

Gambar 2. Salah Satu Contoh Template SWOT

Gambar 3. a Strategic framework

ini, dengan pengembangan kembali pada tahun 1980-

Gambar 4. Competitive Forces

New entrants akan terhambat oleh:

● Paten dan keahlian khusus yang dibutuhkan;

● Saluran distribusi yang tersedia;

● Skala ekonomi yang dicapai/diperlukan dan keuntungan

● Jumlah dan ukuran pesaing yang ada dan intensitas