Full Book Keterampilan Manajerial Efektif

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/348162686
FullBook Keterampilan Manajerial Efektif
Book · February 2020
CITATION READS
1 509
10 authors, including:
Sahir Syafrida Hafni Mulkan Fadhli

Universitas Medan Area Institute of Islamic Studies, Ar Raniry
17 PUBLICATIONS 48 CITATIONS 5 PUBLICATIONS 3 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Dina Chamidah Janner Simarmata

Universitas Wijaya Kusuma Surabaya State University of Medan
45 PUBLICATIONS 110 CITATIONS 96 PUBLICATIONS 462 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Sistem Pendukung Keputuasn View project
Biometrics for e-Money Transaction View project
All content following this page was uploaded by Sahir Syafrida Hafni on 03 January 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Keterampilan
Manajerial Efektif
UU 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta
Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4
Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral dan hak ekonomi.
Pembatasan Perlindungan Pasal 26
Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23, Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:
a. penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual yang ditujukan hanya
untuk keperluan penyediaan informasi aktual;
b. Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk kepentingan penelitian ilmu pengetahuan;
c. Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali pertunjukan dan Fonogram
yang telah dilakukan Pengumuman sebagai bahan ajar; dan
d. penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan pengembangan ilmu pengetahuan yang memungkinkan suatu Ciptaan
dan/atau produk Hak Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga Penyiaran.
Sanksi Pelanggaran Pasal 113
1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak
ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan
Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak
Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak
ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan
Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak
Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).
Keterampilan
Manajerial Efektif
Penulis:
Syafrida Hafni Sahir, Mulkan Fadhli, Acai Sudirman
Abdurrozzaq Hasibuan, Dina Chamidah, Salmiah
Sherly, Erika Revida, Janner Simarmata, Sukarman Purba
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Keterampilan Manajerial Efektif
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2020
Penulis:
Syafrida Hafni Sahir, Mulkan Fadhli, Acai Sudirman
Abdurrozzaq Hasibuan, Dina Chamidah, Salmiah
Sherly, Erika Revida, Janner Simarmata, Sukarman Purba
Editor: Tonni Limbong

Desain Cover: Janner Simarmata
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
Kontak WA: +62 858-3552-3449
Syafrida Hafni Sahir, dkk.

Keterampilan Manajerial Efektif
Yayasan Kita Menulis, 2020
xiv; 186 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-7645-38-2
Cetakan 1, Februari 2020
I. Keterampilan Manajerial Efektif
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Ijin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Segala puji bagi Allah SWT karena dengan karunia-Nya buku

Keterampilan Manajerial Efektif ini dapat diselesaikan.
Faktor kepemimpinan dalam sebuah organisasi memiliki peran yang

sangat penting. Manajer kantor yang efektif adalah seorang manajer yang
mampu membuat suatu pekerjaan terselesaikan dan memilih cara
alternatif serta cara yang efektif untuk mencapai tujuan.
Keterampilan manajerial adalah keterampilan untuk mengatur,

mengoordinasikan dan menggerakkan para bawahan ke arah pencapaian
tujuan yang telah ditentukan organisasi. Kemampuan manajerial tidak
begitu saja muncul. Kemampuan ini lahir dari suatu proses panjang yang
terjadi secara perlahan melalui proses pengamatan dan pembelajaran.
Seorang pimpinan usaha, dituntut untuk memiliki kemampuan

manajerial, sehingga kegiatan mengintegrasikan, mengoordinasikan, dan
menggerakkan para bawahan dalam ruang lingkup usaha yang besar,
dapat dilakukan dengan baik.
Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

teman sejawat yang telah memberikan masukan-masukan positif selama
penulisan buku ini.
Medan, Februari 2020
Penulis
vi Keterampilan Manajerial Efektif
Daftar Isi
Kata Pengantar ..................................................................................................v

Daftar Isi ............................................................................................................vii
Daftar Gambar .................................................................................................xi
Daftar Tabel ......................................................................................................xiii
Bab 1 Change Management

1.1 Pendahuluan................................................................................................1
1.2 Rekonsiliasi Lewin dan Kotter's Change Model......................................4
1.3 Hambatan Perubahan .................................................................................9
1.4 Dorongan Perubahan..................................................................................9
1.5 Dua Sisi Perubahan ....................................................................................10
1.6 Perubahan yang Efektif ..............................................................................12
Bab 2 Coaching for Optimal Performance

2.1. Konsep Dasar Coaching ...........................................................................13
2.1.1 Coaching, Mentoring, Consulting, dan Training............................14
2.1.2 Tujuan Coaching...............................................................................17
2.2 Jenis-jenis Coaching...................................................................................18
2.2.1 Coaching Untuk Sukses ...................................................................18
2.2.2 Coaching Untuk Perbaikan Kinerja ...............................................19
2.2.3 Mengelola Berbagai Masalah Kinerja ............................................19
2.3 Kinerja Karyawan ......................................................................................20
2.3.1 Evaluasi Kinerja ................................................................................21
2.4 Work Enggagement ...................................................................................22
2.4.1 Aspek- Aspek Engagement ..............................................................23
2.4.2Faktor-faktor yang Menyebabkan Work Engagement....................24
2.5 Prinsip Dasar dalam Coaching ..................................................................26
2.5.1 Proses Coaching ................................................................................28
2.5.2 Peran Coach.......................................................................................29
Bab 3 Communication Skills

3.1 Pendahuluan................................................................................................33
3.2 Pengertian Komunikasi .............................................................................34
3.3 Proses Komunikasi .....................................................................................35
viii Keterampilan Manajerial Efektif
3.4 Kendala Komunikasi..................................................................................38

3.5 Keberhasilan Komunikasi..........................................................................39
3.6 Jenis-Jenis Komunikasi..............................................................................41
3.7 Komunikasi Antarpribadi ..........................................................................42
3.8 Komunikasi Dalam Organisasi .................................................................43
Bab 4 Creative Problem Solving

4.1 Pendahuluan................................................................................................45
4.2 Perubahan Waktu .......................................................................................45
4.3 Beberapa Definisi Kreativitas....................................................................47
4.4 Pentingnya Diberikan Kreativitas Dalam Bisnis......................................49
4.5 Cara Berpikir Kreatif Dapat Digunakan Dalam Manajemen..................52
4.6 Berpikir Kreatif...........................................................................................55
4.7 Teori Investasi Kreativitas .........................................................................56
4.8 Persyaratan Pemikiran Kreatif...................................................................58
4.9 Mekanisme Pemecahan Masalah ..............................................................60
Bab 5 Emotional Intelligence

5.1 Pendahuluan................................................................................................63
5.2 Emotional Intelligence ...............................................................................64
5.3 Indikator Emotional Intelligence ...............................................................65
5.4 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kecerdasan Emosional ...................68
5.6 Ciri-Ciri Kecerdasan Emosional ...............................................................71
5.7 Kunci Kecerdasan Emosional Dalam Kepemimpinan ............................73
Bab 6 High Performance Leadership

6.1 Pengertian Leadership ................................................................................77
6.2 Teori Leadership.........................................................................................80
6.2.1 Teori Sifat ..........................................................................................80
6.2.2 Teori Perilaku ....................................................................................82
6.2.3 Teori Situasional ...............................................................................84
6.3. High Performance Leadership..................................................................87
Bab 7 Managing Customer Service

7.1 Pengertian Customer Service ....................................................................93
7.2 Fungsi dan Tujuan Customer Service .......................................................95
7.3 Tugas Customer Service ............................................................................95
7.4 Faktor-faktor yang Memengaruhi Pelayanan ...........................................97
7.5 E-Services ...................................................................................................99
Daftar Isi ix
Bab 8 Presentation Skills For Managers

8.1 Pendahuluan................................................................................................103
8.2 Pengertian, Tujuan dan Manfaat Presentasi .............................................104
8.2.1 Pengertian Presentasi ........................................................................104
8.2.2 Tujuan Presentasi ..............................................................................106
8.2.3 Manfaat Presentasi ...........................................................................108
8.3 Definisi Presentasi ......................................................................................110
8.4 Jenis-jenis Presentasi ..................................................................................111
8.6 Mengapa Presentation Skill Penting .........................................................117
8.7 Cara Presentasi yang Efektif......................................................................119
8.8 Cara Membuat Presentasi .........................................................................122
8.9 Alat Presentasi ............................................................................................125
Bab 9 Six Sigma For Managers

9.1 Pendahuluan................................................................................................131
9.2 Metodologi Six Sigma ...............................................................................132
9.2.1 Six Sigma DMAIC ............................................................................132
9.2.2 Six Sigma DMADV ..........................................................................133
9.2.3 DMAIC vs. DMADV........................................................................133
9.3 Perangkat (Tools) Six Sigma Tools ..........................................................136
9.4 Implementasi Six Sigma ............................................................................141
Bab 10 Strategies For Succesful Enterpreneur

10.1 Pengertian Enterpreneur ..........................................................................143
10.2 Manfaat dan Ciri-Ciri Seorang Wirausaha .............................................145
10.3 Sifat-Sifat Yang Harus Dimiliki Wirausaha...........................................148
10.4 Kompetensi dan Ketrampilan Yang Harus Dimiliki Seorang Wirausaha149
10.5 Mengembangkan Sikap Positif, Jiwa Kewirausahaan dan Mind Set ...153
10.6 Strategi Menjadi Entrepreneur yang Sukses ..........................................157
Daftar Pustaka ..................................................................................................159

Biodata Penulis .................................................................................................177
x Keterampilan Manajerial Efektif
Daftar Gambar
Gambar 1.1: The Influence Model, with its four building blocks of change,
still works....................................................................................2
Gambar 1.2: Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game? ...........5
Gambar 2.1: Coaching Proses .........................................................................29
Gambar 3.1: Model Universal Komunikasi....................................................34
Gambar 3.2: Istilah Penting dalam Komunikasi ............................................35
Gambar 3.3: Model Komunikasi Aristoteles..................................................36
Gambar 3.4: Proses Komunikasi .....................................................................36
Gambar 3.5: Halangan Komunikasi ...............................................................39
Gambar 3.6: Feedback Komunikasi................................................................40
Gambar 3.7: Proses Mendengar dengan Aktif ...............................................43
Gambar 3.8: Peran Manajerial .........................................................................44
Gambar 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional................................66
Gambar 5.2: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional................................67
Gambar 5.3: Struktur Utama Kesadaran Diri .................................................74
Gambar 5.4: Proses Pengaturan Diri ...............................................................74
Gambar 5.5: Gambaran Implikasi Motivasi ...................................................75
Gambar 5.6: Bagian dari Empati .....................................................................76
Gambar 8.1: Diagram Komponen Proses Komunikasi .................................105
Gambar 8.2: Tujuan Presentasi........................................................................108
Gambar 8.3: Komunikasi .................................................................................109
Gambar 8.4: Makna Presentasi ........................................................................110
Gambar 8.5: Pentingnya Presentasi Bagi Presenter .......................................118
Gambar 8.6: Efektifkah Presentasi? ................................................................120
Gambar 8.7: Contoh Slide yang Simple .........................................................124
Gambar 8.8: Komputer Sebagai Alat Bantu Presentasi.................................126
Gambar 8.9: Jenis LCD Proyektor ..................................................................127
Gambar 8.10: Mikrofon ...................................................................................129
Gambar 8.11: Software MS Power Point .......................................................129
Gambar 9.1: Six Sigma DMAIC .....................................................................133
Gambar 9.2: Six Sigma DMADV ...................................................................134
Gambar 9.3: Memberikan ide ketika memilih antara DMAIC dan DMADV135
Gambar 9.4: Analisis Sebab dan Akibat .........................................................137
Gambar 9.5: Diagram Alir Proses Six Sigma.................................................137
xii Keterampilan Manajerial Efektif
Gambar 9.6: Pareto Chart.................................................................................138

Gambar 9.7: Histogram ...................................................................................139
Gambar 9.8: Check sheet .................................................................................140
Gambar 9.9: Scatter Plot ..................................................................................140
Gambar 9.10: Control Chart ............................................................................141
Daftar Tabel
Tabel 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional.............................. 71

Tabel 6.1: Teori Leadership Situasional ................................................... 87
Tabel 10.1: Ciri-Ciri seorang Wirausaha/wan .......................................... 147
xiv Keterampilan Manajerial Efektif
Bab 1
Change Management
1.1 Pendahuluan
Perusahaan harus melakukan adaptasi secara efektif dan terus-menerus ter-
hadap perubahan konstan jika ingin meraih kesuksesan, dan akan berakhir
bilamana tingkat perubahan di luar lebih tinggi dari pada tingkat perubahan di
dalam. Kepemimpinan yang efektif harus mampu membawa perubahan yang
langgeng dalam organisasinya (Tanner, 2019).
Membuat organisasi menerima kebutuhan akan perubahan adalah sebuah
proses. Pemimpin yang memahami kebenaran akan pentingnya perubahan
organisasi mampu memposisikan perusahaan untuk sukses dalam lingkungan
bisnis yang kompleks. Salah satu faktor pendorong adalah berkembangannya
dunia digital yang mengakibatkan dunia semakin terhubung dan memberikan
lebih banyak peluang untuk berbagi informasi mengenai perubahan yang harus
disikapi. Teknologi digital dan sifat tenaga kerja yang berubah telah
menciptakan peluang dan tantangan baru (Basford & Schaninger, 2016).
Meskipun memimpin perubahan bukan merupakan pekerjaan yang mudah,
namun jika kebenaran akan perubahan dapat dihadapi, cenderung tidak
mengalami kesulitan yang berarti.
Berikut bagan ‘Empat Blok Bangunan Perubahan’ yang dikemukan oleh
konsultan Mc Kinsey pada tahun 2014 dalam ‘Memenangkan hati dan pikiran
di abad ke-21 ‘ :
2 Keterampilan Manajerial Efektif
Gambar 1.1: The Influence Model, with its four building blocks of change,
still works (Basford & Schaninger, 2014; Keller & Schaninger, 2019)
Lingkungan dinamis saat ini menambah tingkat urgensi dan komplek-sitas
tambahan. Perusahaan harus segera bereaksi terhadap perubahan mendadak di
pasar, terhadap guncangan eksternal lainnya, dan terhadap imperatif model
bisnis baru. Taruhannya lebih tinggi dari sebelumnya (Emily dan Price 2003)
Empat tindakan kunci untuk mengubah pola pikir dan perilaku: mendorong
pemahaman dan keyakinan, memperkuat perubahan melalui mekanisme
formal, mengembangkan bakat dan keterampilan, serta pemodelan peran.
1. Pemodelan peran
Pada dasarnya, manusia adalah makhluk sosial yang mudah meniru perilaku,
gaya bicara, ekspresi, dan suasana hati serta emosi orang lain tanpa
menyadarinya. Bahkan secara sadar menyelaraskan pemikiran dan perilaku
mereka dengan orang lain untuk belajar, menentukan apa yang benar, dan
kadang-kadang hanya untuk menyesuaikan diri. Peristiwa ini dikenal dengan
istilah pemodelan peran yang dapat terjadi secara tidak sadar maupun secara
sadar.
Pemanfaatan teknologi di era industri 4.0, memberikan kemudahan untuk
mengetahui perilaku dan pendapat kelompok orang yang berpengaruh pada
perilaku karyawan mudah terombang-ambing oleh suara kolektif. Setiap orang
memiliki kekuatan untuk memodelkan peran, dan kelompok orang dapat
menggunakan pengaruh yang paling kuat dari semuanya.
Bab 1 Change Management 3
2. Menumbuhkan pemahaman dan keyakinan
Kemajuan teknologi dan saluran baru memfasilitasi komunikasi yang lebih

sering dan semakin personal sehingga memudahkan untuk membangun
komitmen karyawan untuk berubah. Teknologi sosial dan seluler telah
menciptakan berbagai peluang baru yang dapat dapat menginspirasi orang untuk
mengubah perilaku. Namun dalam praktiknya, ditemukan pemimpin
transformasi salah berasumsi dan akibat-nya gagal menghabiskan cukup waktu
untuk mengomunikasikan alasan dibalik upaya perubahan.
3. Diperkuat dengan mekanisme formal
Mekanisme formal sangat diperlukan untuk dapat memenangkan per-saingan

dan dapat memotivasi individu untuk mengubah perilaku. Di era Industri 4.0 ini
lebih banyak individu yang menginginkan keadilan antara hak atas gaji dan
reward, tugas dan masa jabatannya yang diikuti dengan jangkauan
administratifnya. Kreativitas harus dihargai dengan dengan insentif yang lebih
tinggi.
Penguatan organisasi sering gagal, oleh karena itu perlu dilindungi oleh
hukuman yang diharapkan terkait dengan bentuk perilaku tertentu. Sementara
perusahaan dalam persaingan global menghadapi tekanan pasar. Penguatan juga
bisa disadari, dibentuk oleh imbalan dan hukuman yang diharapkan terkait
dengan bentuk perilaku tertentu.
Kecenderungan untuk berperilaku dengan cara tertentu tergantung pada
ekspektasi bahwa upaya tersebut akan menghasilkan jenis kinerja yang
diinginkan, bahwa kinerja ini akan dihargai. Penetapan adanya ukuran kinerja
adalah motivasi yang lebih adil bagi individu. Perusahaan akan memberikan
bonus bagi individu dan tim atas kinerja yang dicapai. Sehingga ada perbedaan
nyata dalam kehidupan berorganisasi. Langkah ini meningkatkan motivasi
sambil menyelamatkan jutaan organisasi.
4. Mengembangkan bakat dan keterampilan
Teknologi baru di era industri 4.0 memberikan peluang bagi organisasi untuk
lebih kreatif memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru daripada
sebelumnya. Individu lebih termotivasi untuk mencapai tujuan dan percaya
bahwa upaya yang lebih besar akan meningkatkan kinerja.
Namun ada kalanya individu tidak memiliki wawasan tentang apa yang perlu
mereka ketahui, sehingga dengan mengabaikan keterbatasannya akan
kemampuannya, mereka menjadi terlalu percaya diri. Perilaku ini menjadi
hambatan diri mereka dengan meragukan kemampuan untuk berubah. Individu
yang berhenti menawarkan ide-ide baru dan akhirnya mencari pekerjaan baru.
1.2 Rekonsiliasi Lewin dan Kotter's

Change Model
Kurt Lewin (1890 - 1947) adalah bapak psikologi sosial modern yang
menyarankan bahwa perubahan dalam organisasi memerlukan tiga tahapan:
Unfreeze, perubahan, dan refreeze. Pekerjaan Lewin pada perubahan organisasi
terkenal di kursus bisnis perguruan tinggi dan di antara para profesional
pengembangan organisasi. Berikut ini akan dibahas model Lewin yang
sederhana dikombinasikan dengan model John Kotter, Eight Step Leading
Change Model Lewin untuk meyakinkan kepemimpinan senior akan perlunya
proses yang teratur untuk melakukan perubahan organisasi.
Model John Kotter kompatibel dengan model Kurt Lewin dan pada
kenyataannya merupakan perpanjangan dari itu (seperti semua kemajuan sosial
yang dibangun di atas karya para perintis sebelumnya). Seperti yang
ditunjukkan pada bagan berikut, delapan langkah Kotter untuk memimpin
perubahan diselaraskan dengan model Lewin sebagai berikut:
Gambar 1.2: Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game? Tanner

(2020)
Kurt Lewin menggambarkan perubahan sebagai proses tiga tahap yang meliputi
Unfreeze, Change, Refreeze. Lewin menekankan bahwa peru-bahan bukanlah
serangkaian proses individu melainkan perubahan yang mengalir dari satu
proses ke proses berikutnya.
• Tahap pertama Unfreeze (Mencair) melibatkan mengatasi tidak asanya
respon dan membongkar “pola pikir“ yang ada. Ini melibatkan
pengerjaan mekanisme pertahanan awal yang diperlihatkan orang
untuk menghindari membuat perubahan
Yang dijabarkan oleh John Kotter menjadi :

1. Menumbuhkan rasa mendesak
Langkah pertama bagi para pemimpin adalah menciptakan rasa urgensi. Ini
adalah serangkaian tindakan yang dilakukan para pemimpin untuk
berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan kritis mengapa perubahan
harus terjadi dan mengapa itu harus terjadi sekarang. Tunjukan fakta yang
didukung oleh data-data bisnis dan industry yang relevan untuk meyakinkan
bahwa organisasi memerlukan perubahan
2. Membentuk koalisi pembimbing
Langkah kedua bagi para pemimpin adalah menciptakan koalisi yang dapat
memberikan pengarahan dalam melakukan perubahan. Tindakan yang
dilakukan para pemimpin untuk mengidentifikasi anggota yang mampu,
berpengaruh, dan kritis untuk menjadi tim pengawas perubahan.
Ketika pemimpin perubahan telah berhasil mendapatkan perhatian dari
kelompok yang berbakat dan kredibel ini, segera tim yang memiliki kinerja
tinggi ini melakukan perubahan dan mengimplementasikannya. Selanjutnya,
pemimpin perubahan harus mendapatkan kemauan dari anggota koalisi yang
mengarahkan untuk bekerja dengan pemimpin perubahan untuk membawa
perubahan organisasi.
3. Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan
Langkah ketiga adalah mengembangkan visi dan strategi perubahan yang

disusun dalam serangkaian tindakan untuk memberikan gambaran organisasi
setelah perubahan dilakukan. Gambaran mengenai masa depan organisasi harus
terlihat menarik dan masuk akal. Jika tidak, maka akan sulit bagi para pemimpin
untuk mempertahankan komitmen organisasi terhadap upaya perubahan. Dalam

langkah ini, para pemimpin harus menjaga keseimbangan antara menetapkan
arahan organisasi secara independen dan berkolaborasi dengan koalisi pemandu.
Visi dan strategi perubahan, mengidentifikasi bidang-bidang perubahan,
memberikan target yang jelas dan realistis untuk mengukur keberhasilan, dan
mengimbau kepentingan jangka panjang pemangku kepentingan organisasi.
Manajer dan karyawan terutama akan ingin tahu bahwa perubahan yang
diusulkan itu layak dan diinginkan. Jika salah satu hilang, mereka tidak akan
menerima perubahan. Bukan kepentingan manajer dan karyawan untuk
melakukan pengorbanan yang diperlukan sekarang untuk masa depan yang
lebih buruk daripada saat ini. Kepemimpinan senior dan koalisi pemandu harus
mengembangkan pesan yang meyakinkan yang akan memberi tahu para
manajer dan karyawan bahwa masa depan adalah tempat yang diinginkan.
4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan
Langkah keempat bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

mengkomunikasikan visi perubahan. Ini adalah serangkaian tindakan untuk
mengkomunikasikan visi perubahan secara luas kepada organi-sasi untuk
mempromosikan pemahaman dan komitmen untuk arah baru. Tujuannya adalah
agar proses kepemimpinan perubahan dapat ditangkap pikiran dan hati para
karyawan dan manajer yang dibutuhkan untuk kelancaran proses implementasi
perubahan. Dengan pesan sederhana yang diulang secara efektif dalam format
yang berbeda, para pemimpin dapat membantu seluruh organisasi untuk
memahami dan menerima kebutuhan akan perubahan.
Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam meng-komunikasikan
visi perubahan, aksi organisasi terjadi. Manajer dan pengusaha tidak hanya
menerima kebutuhan untuk perubahan tetapi mereka juga berhasrat untuk
menjadi kenyataan.
Tanggung jawab penting untuk kepemimpinan adalah mene-tapkan arah bagi
organisasi untuk masa depan. Karena alasan ini, kepemimpinan senior harus
mempertahankan sebagian tanggung jawab untuk menciptakan deskripsi yang
komprihensif tentang visi dan strategi perubahan. Mendelegasikan semua
tanggung jawab, mendekati karyawan secara personal. Seringkali, yang terbaik
adalah pemimpin senior atau sekelompok kecil pemimpin senior untuk
membuat draf pertama.
• Pada tahap kedua, Change (Perubahan) yang sebenarnya terjadi. Ini

biasanya merupakan periode kebingungan dan transisi di mana orang
tidak yakin tentang perubahan dan apa yang mungkin terjadi di masa
depan.
5. Memberdayakan tindakan berbasis luas
Langkah kelima bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

memberdayakan tindakan berbasis luas. Tujuannya adalah menetap-kan
serangkaian tindakan untuk menghilangkan hambatan yang tidak mendukung
visi perubahan.
Pada titik perjalanan perubahan ini, para pemimpin dan koalisi pemandu berada
di fase implementasi. Mereka secara aktif bekerja dengan anggota organisasi
lainnya untuk membuat perubahan pada infrastruktur organisasi yang ada
(proses, prosedur, dan struktur organisasi) untuk menggerakkan roda perubahan.
Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam mem-berdayakan
tindakan berbasis luas, resistensi organisasi terhadap perubahan berkurang dan
infrastruktur organisasi yang ada selaras lebih erat dengan tujuan upaya
perubahan.
6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek
Langkah keenam bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

menghasilkan kemenangan jangka pendek. Tujuannya adalah untuk
mempertahankan upaya perubahan dalam jangka panjang dengan menghasilkan
niat baik melalui kemenangan jangka pendek organisasi. Pertimbangkan hasil
umum dari upaya perubahan ini: para pemimpin dan organisasi mereka bekerja
keras untuk melakukan perubahan, tetapi kesulitan untuk mencapai tujuan yang
kompleks pada akhirnya menghambat momentum organisasi. Ketika ini terjadi,
hasilnya adalah perubahan hasil nominal dan frustrasi dalam organisasi.
Para pemimpin dan koalisi pemandu dapat melewati hasil ini dengan
mempertahankan momentum jangka panjang untuk upaya peru-bahan. Dua cara
untuk mencapai ini adalah sebagai berikut:
a. Perbaikan organisasi harus dapat dilaksanakan dan dilihat dalam waktu
yang singkat
b. Pastikan bahwa perbaikan terkait dan efektif dengan upaya perubahan
Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam menghasilkan

kemenangan jangka pendek, mereka mempertahankan momentum untuk
perubahan yang sangat penting untuk setiap upaya perubahan yang berhasil.
7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan Menerapkan Lebih Banyak
Perubahan
Langkah ketujuh bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah untuk
mengkonsolidasikan keuntungan dan mengimplementasikan lebih banyak
perubahan. Tujuannya mencegah organisasi merasa puasan dengan pencapaian
sebelumnya dan ingin melaksanakan perubahan dalam organisasi.
Konsolidasi dilakukan agar para pemimpin dan koalisi pemandu dapat
mencapai keberhasilan awal dari kemenangan jangka pendek untuk menangani
proyek-proyek lain dalam upaya perubahan untuk implementasi. Tujuannya
adalah (1) mencegah organisasi untuk kembali ke cara lama dalam melakukan
sesuatu dan (2) mencegah perlawanan yang berkelanjutan untuk berubah.
Kuncinya adalah melakukan efisiensi terhadap tahapan yang tidak perlu,
koneksi internal, dan prosedur antar departemen yang meng-hambat kemajuan
upaya perubahan.
• Pada tahap ketiga Refreeze (Beku), pola pikir baru dari perubahan
mulai menjadi standar, dan menimbulkan rasa nyaman karyawan
untuk bekerja.
8. Menetapkan pendekatan baru dalam budaya
Langkah kedelapan bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah membuat
perubahan dalam budaya perusahaan. Meliputi serangkaian tindakan untuk
membuat perubahan dalam organisasi, yang sejalan dengan upaya perubahan
baru. Tujuan dari langkah ini adalah mengambil tindakan untuk memastikan
apakah upaya perubahan dapat diterima dalam organisasi. Para pemimpin dan
koalisi pemandu membuat perubahan yang dibutuhkan organisasi menyangkut
norma dan nilai organisasi mereka, proses dan prosedur sumber daya manusia,
program penghargaan, pelatihan dan pengem-bangan, dan bidang infrastruktur
lainnya agar selaras dengan arah baru perusahaan.
1.3 Hambatan Perubahan

Ketika para pemimpin tidak efektif dalam menerapkan perubahan dan inovasi,
karyawan dan tim bereaksi negatif. Perilaku negatif mencakup beberapa
kombinasi dari yang berikut :
1. Penurunan moral kerja
2. Tingginya tingkat ketidakhadiran
3. Turn over pegawai yang tinggi
4. Produktivitas menurun
5. Tim berkolaborasi secara terbuka melakukan penolakan dan
pembangkangan
6. Penolakan dari Stakeholder secara aktif maupun pasif
7. Berkembang rumor dan fitnah (Tanner, 2019)
Reaksi negatif karyawan adalah akibat dari kurangnya rasa percaya diri ter-
hadap kemampuan dalam menghadapi perubahan. Hal ini dapat diantisipasi
dengan memberikan penjelasan yang komprihenship mengenai pentingnya
berubah dan apa saja yang akan diperoleh jika perubahan dilakukan. Kewajiban
manajemen adalah menumbuhkan rasa ingin untuk berubah.
1.4 Dorongan Perubahan

Perusahaan tidak dapat memaksa siapa pun untuk berubah, tetapi dapat
memengaruhi keinginan dan meningkatkan kesiapan mereka untuk
menyongsong perubahan dan melakukan sesuatu yang berbeda. Sebelum
melakukan perubahan pimpinan harus memotivasi karyawannya. Ada lima
prinsip umum yang dilakukan dalam wawancara untuk mengetahui karyawan,
yaitu (Amy, 2014):
1. Menunjukan rasa empati – Mencoba memahami kesulitan yang
dialami orang lain dalam menerima perubahan beban kerja. Menjadi
pendengar yang baik dalam menghadapi setiap permasalahan dan
mencoba memberikan solusi.
2. Memperjelas ketidaksesuaian - Tunjukkan perbedaan yang terjadi

antara tujuan dan cara mencapainya. Jika perilakunya tidak sejalan
dengan tujuannya akan berakibat kegagalan dalam organisasi.
3. Menghindari perdebatan - Berdebat adalah tindakan yang harus
dihindari jika ingin memotivasi seseorang mengubah perilakunya.
Yang harus dilakukan adalah pembicaraan yang berdasarkan fakta-
fakta yang ada.
4. Menghadapi resistensi dengan cara yang halus - Tujuannya adalah agar
karyawan mau berkerjasama mengikuti aturan dan perubahan yang
dilakukan untuk perbaikan.
5. Mendukung orang yang melakukan perubahan dengan penuh
kesadaran – Setelah semua langkah langkah dalam menetap tujuan
dapat diterima dengan baik, tindakan yang dilakukan rasional.
Memberikan laporan aktivitas secara berkala.
1.5 Dua Sisi Perubahan

Selama beberapa dekade ke depan lingkungan bisnis akan menjadi semakin
tidak stabil. Oleh karena itu manajer dan pemimpin dalam bisnis, harus mampu
beradaptasi dengan cepat untuk mengubah dan mengelolanya dengan efektif.
Perubahan bagaikan dua sisi mata uang yang harus disikapi dan diterima dengan
segala konsekuensinya. Namun, mempertahankan keseimbangan antara
beradaptasi dengan perubahan dan mengelolanya secara efektif adalah sulit,
bahkan bagi para pemimpin yang paling berpengalaman sekalipun.
Manajemen perubahan yang efektif dapat terjadi ketika kepemimpinan
memahami empat kebenaran kritis tentang perubahan organisasi (Tanner,
2019).
1. Perubahan tidak akan ditentang bilamana dapat diyakini demi
kepentingan terbaik mereka.
Dalam diskusi bisnis, perlawanan terhadap perubahan dilebih-lebihkan.

Faktanya adalah perubahan dapat diterima setiap saat secara sukarela ataupun
tidak. Kunci untuk menerima perubahan adalah pikiran positif bahwa perubahan
membawa kebaikan. Kebenaran ini berarti kepemimpinan harus menjual nilai

dari perubahan yang diinginkan kepada para pemangku kepentingan organisasi.
2. Perubahan besar adalah hal yang biasa terjadi dan bukannya
pengecualian.
Ekonomi global, Era Informasi, undang-undang, perubahan cepat dalam

teknologi, 4 generasi di tempat kerja, dan Internet merupakan kekuatan sosial
yang memicu perubahan meningkat dengan pesat. Efek dari kekuatan ini berarti
sebagian besar organisasi harus lebih cepat, lebih murah, dan lebih berfokus
pada pelanggan. Organisasi yang mengadopsi pendekatan tambahan untuk
mengubah manajemen akan menemukan bahwa mereka tertinggal oleh pesaing
mereka yang lebih mudah beradaptasi.
3. Perubahan tidak pernah sepenuhnya hilang, walau ada upaya dari
pemimpin, perlawanan politik.
Kegagalan manusia pada umumnya seperti ambisi yang berlebihan,

kesalahpahaman sebelumnya, komunikasi yang buruk, manajemen yang buruk,
nilai-nilai yang bersaing atau gaya lama yang cemburu merupakan penyebab
perlawanan politik. Perlawanan terhadap perubahan memani-festasikan dirinya
dalam banyak cara termasuk ketidakpedulian, resistensi pasif, dan resistensi
aktif. Pemimpin perubahan yang efektif menerima kebenaran ini. Strategi
manajemen perubahan yang efektif dapat meminimalkan resistensi politik,
komunikasi dua arah yang berkelanjutan, partisipasi karyawan yang aktif,
delegasi yang masuk akal, keterampilan orang-orang unggul, penghargaan yang
bermakna, dan efektivitas interpersonal secara keseluruhan.
4. Visi perubahan merupakan komponen utama dari upaya manajemen
perubahan yang efektif.
Visi perubahan adalah perasaan yang sama tentang masa depan yang dapat
dicapai dan diinginkan. Ini adalah visi bersama yang para pemangku
kepentingan organisasi terima dan bekerja untuk mencapainya.
Kotter menggambarkan perubahan visi yang efektif sebagai “masuk akal untuk
kepala dan menarik hati.“ Namun, dibutuhkan waktu untuk mengembangkan
visi perubahan untuk organisasi. Kepemimpinan senior pertama-tama harus
jelas tentang seperti apa masa depan yang diinginkan bagi organisasi dan
kemudian bekerja dengan pemangku kepentingan organisasi untuk lebih
mengembangkan visi. Visi perubahan yang efektif memiliki tiga komponen.

Cukup mudah untuk berkomunikasi, mengidentifikasi bidang-bidang
perubahan, dan memiliki target yang jelas serta pernyataan keinginan.
1.6 Perubahan yang Efektif

Ketika para pemimpin efektif dalam menerapkan perubahan dan inovasi,
karyawan dan tim bereaksi positif. Perilaku positif mencakup beberapa
kombinasi dari yang berikut (Mckinsey, 2020)
1. Perubahan dapat diterima dengan positif sehingga semangat kerja
semakin meningkat
2. Terjadi peningkatan kehadiran
3. Setiap orang bekerja dengan semangat sesuai beban tugas dan
kompetensinya yang berakibat pada produktivitas yang tinggi
4. Mutasi dan relokasi menurun, kesetiaan meningkat
5. Tim berkolaborasi secara terbuka dan jujur untuk meningkatkan
kinerja perusahaan
6. Stakeholder secara terbuka mendukung perubahan
7. Semua fokus kepada tugas dan pekerjaan masing-masing, sehingga
rumor, fitnah dan gosip mereda
Hal ini menunjukan kepemimpinan yang berhasil dalam melakukan perubahan.

Bab 2
Coaching for Optimal
Performance
21. Konsep Dasar Coaching

Perusahaan dikatakan baik apabila memiliki aset yang berupa sumber daya
manusia yang berkualitas dan berformansi optimal dalam menjalankan kegiatan
di perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. Aset yang baik bukan hanya
didapatkan dengan proses rekruitmen yang ketat akan tetapi juga harus dilatih
atau dibimbing dengan berbagai macam sentuhan program, salah satunya adalah
coaching. Coaching merupakan metode yang dianggap mudah untuk
menjadikan pegawai pada suatu perusahaan lebih berdaya guna. Hal ini
dikarenakan, dengan menggunakan metode coaching dapat lebih mudah
mengetahui permasalahan yang dialami bawahannya untuk dicarikan jalan
pemecahannya.
Seorang pemimpin perusahaan perlu mendorong meningkatkan manajemen
yang people oriented. Pemimpin yang baik meyakini bahwa karyawan lebih
membutuhkan atasan yang mendorong kepada pengembangan diri (Ellinger, &
Keller 2005), dibandingkan seorang atasan yang dapat menjawab semua
masalah danpertanyaan (Phillips, dalam Ellinger, Ellinger, & Keller 2005).
Coaching adalah pembinaan yang membuka potensi seseorang untuk
memaksimalkan kinerja mereka sendiri, yang membantu merekauntuk belajar
daripada mengajar mereka (Whitmore, 2008). Masih didalam buku peformance
coaching, Whitmore menyatakan beberapa karakteristik dari coaching adalah:
a. Mengakses potensial
b. Memfasilitasi individu untuk membuat perubahan yang diperlukan
c. Memaksimalkan kinerja
d. Membantu orang memperoleh keterampilan dan mengembangkan

e. Menggunakan teknik komunikasi khusus
Sedangkan Stone (2007) Coaching adalah proses di mana individu

mendapatkan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang mereka
butuhkan untuk mengembangkan diri secara profesional dan menjadi lebih
efektif dalam pekerjaan mereka. Ketika individu mendapatkan coaching dari
atasan, mereka dapat meningkatkan kinerja mereka baik dalam saat ini, dan juga
meningkatkan potensi mereka untuk berbuat lebih banyak di masa depan.
Selanjutnya Jaques dan Clement (1994,) dalam bukunya executive leadership
menyatakan coaching adalah percakapan terstruktur yang menggunakan
informasi tentang kinerja yang nyata antara seorang atasan dengan seorang
individu (atau tim) yang menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Merujuk pada
definisi tersebut di atas, bentuk dari coaching adalah percakapan dan membantu
orang yang dibimbing untuk meningkatkan kinerjanya. Coaching juga dapat
dilakukan di manapun apakah di kantor atau di lapangan, formal ataupun tidak
formal.
Menurut Jaques, coaching terhadap karyawan/bawahan harus merupakan
bagian dari aktivitas harian seorang atasan. Coaching bisa dalam bentuk berbagi
pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan
karyawan.
2.1.1 Coaching, Mentoring, Consulting, dan Training

Dalam dunia kerja kita sering mendengar istilah coaching, mentoring,
consulting, dan training. Kata tersebut memiliki beberapa perbedaan mendasar.
1. Coaching
Coaching adalah proses ketika dibantu oleh seorang coach untuk mencapai
sebuah tujuan / goal yang telah ditentukan. Di sini kata kuncinya adalah
mencapai goal. Seorang coach juga akan berfungsi sebagai partner akuntabilitas
untuk memastikan sesorang yang coachee-nya menjalankan hal - hal yang akan
dilakukan (David, 2016).
Coaching berarti memotivasi, menginspirasi, membawa orang-orang untuk
tingkat yang lebih tinggi. Ini merupakan proses langsung olrh manajer, untuk
melatih dan mengarahkan karyawan dengan realitas kondisi pekerjaan, dan
Bab 2 Coaching for Optimal Performance 15
membantu dalam menghilangkan hambatan untuk kinerja yang optimal

(Bisniscoach.com, 2013).
Seorang coach yang murni melaksanakan proses coaching hanya akan bertanya
dan menggali saja kepada karyawan / coachee-nya. Dia bahkan sama sekali
tidak memberikan saran atau masukan. Semua ide dan pemikiran berasal dari
karyawan. Coach hanya membantu karyawan untuk berpikir, menimbulkan
insight dan menstrukturkan pemikiran mereka. setelah itu dia akan memastikan
karyawan melakukan apa yang telah dia pikirkan dan katakan. Berikut di
islustrasikan sebuah usaha yang meminta seorang coach untuk memberikan
coaching.
Coach: Pak David, kira-kira apa yang Bapak inginkan dalam bisnis
Anda?
(ini pertanyaan untuk mengetahui / menentukan tujuan karyawan)
Saya: Ini Pak Coach.. saya ingin bisnis rombong bakso saya ini
sebulannya bisa dapat omzet minimal Rp 100 juta
Coach: Oohh‚Ä¶ begitu ya Pak. Mengapa tujuan tersebut penting untuk
Bapak?
(pertanyaan untuk memastikan tujuan yang ditetapkan tepat &
bermakna)
Saya: Kalau dapat omzet segitu saya tidak perlu kuatir lagi tentang
pengeluaran rutin Pak, selain itu juga masih bisa menabung
Coach: Okay.. kalau begitu kira-kira untuk mencapai omzet segitu, hal-
hal apa saja yang harus dilakukan?
(pertanyaan untuk menggali strategi untuk mencapai tujuan)
Saya: Hmm‚Ä¶ kalau omzet segitu rasanya musti buka cabang 2 lagi
deh. Promosi juga musti lebih gencar dan hmm‚Ä¶ mungkin perlu ada
tambahan menu.
Setelah itu coach akan menanyakan pertanyaan yang lebih detil lagi
tentang bagaimana masing-masing strategi itu akan dijalankan,
memecahnya dalam langkah-langkah yang bisa dilakukan. Setelah itu
penutupan sesi coaching kurang lebih akan seperti ini.
Coach: Okay Pak David.. jadi sudah kita sepakati bahwa selama 2
minggu ini Bapak akan survey lokasi dulu untuk cabang baru dan cek
biaya untuk bikin dan sebar brosur di sekitar kompleks. Dua minggu
lagi kita ketemu, Pak David silahkan disiapkan hasilnya.
Kurang lebih begitulah gambaran proses coaching. Bisa dicermati bahwa coach
hanya bertanya dan menggali, dia sama sekali tidak memberi saran dan masukan
apa seharusnya goal atau bagaimana cara mencapainya. Setelah itu coach
berfungsi sebagai partner akuntabilitas untuk memastikan karyawan melakukan
apa yang dikatakan. Dalam coaching yang sesungguhnya tentunya pertanyaan
akan lebih kompleks. Ada juga cara-cara dan teknik bertanya, bagaimana cara
membangun rapport dan sebagainya.
2. Mentoring
Mentoring adalah proses berbagi pengalaman dan pengetahuan dari seorang

yang sudah berpengalaman (been there done that) kepada seseorang yang yang
ingin belajar di bidang tersebut. Di sini kata kuncinya adalah berbagi
pengalaman dan pengetahuan. Fokusnya lebih ke pengembangan diri dan karir,
tidak harus ada tujuan spesifik yang ingin dicapai. Penekanan juga lebih ke relasi
antara mentor dan mentee bukannya ke pencapaian tujuan.
Seorang mentor biasanya adalah seseorang yang memang sudah berpengalaman
di bidangnya sehingga bisa menuntun, memberikan tips dan saran. Sehingga
akhirnya bisa mempercepat proses belajar dan terhindar dari membuat
kesalahan-kesalahan yang biasa terjadi. Sebagai contoh misalnya seseorang
yang ingin membuka usaha bakso rombong akan tetapi sama sekali tidak
memiliki pengetahuan dan pengalaman di bidang ini. Lalu teringat saudara jauh
Pak Bambang yang adalah seorang pengusaha bakso rombong sukses yang
memiliki cabang di mana-mana.
Nah, Pak Bambang dijadikan mentornya dalam bisnis rombong bakso. Mereka
saling berbagi kiat - kiat dan tips sukses berbisnis bakso rombong. Dengan tips-
tips yang dia berikan maka saya bisa terhindar dari kesalahan yang biasa
dilakukan orang dan peluang sukses saya di bisnis bakso rombong juga akan
semakin besar.
3. Consulting
Consulting adalah ketika meminta bantuan seorang ahli (konsultan) untuk

memecahkan masalah yang dihadapi. Di sini kata kuncinya adalah pemecahan
masalah (problem solving). Ketika suatu intansi atau pribadi mendapatkan
masalah dan menggunakan jasa seorang konsultan menyelesaikan masalah yang
dihadapi kliennya. Dan pemilik masalah tersebut bahkan tidak harus

mengetahui caranya, kemudian di akhir batas waktu intansi atau pribadi tersebut
hanya menerima hasil dari pekerjaannya.
Misalnya saja seseorang bingung dan sama sekali tidak tahu bagaimana
membuat laporan pajak untuk bisnisnya. Untuk menyelesaikan masalah
tersebut, bisa saja menyewa jasa seorang konsultan pajak untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Konsultan akan mengerjakan semua pelaporan dan
administrasi pajak, pemilik pekerjaan hanya duduk santai (dan membayar
tentunya) karena semua permasalahan sudah ditangani.
2.1.2 Tujuan Coaching

a. Membantu karyawan untuk memahami peluang penuh dalam
jabatannya yaitu jangkauan tipe penugasan yang tersedia bagi
karyawan sesuai dengan jabatannya dan memberikangambaran
mengenai manfaat apa saja yang dapat dia ambil dari peluang
penugasan tersebut.
b. Membantu karyawan dalam belajar pengetahuan baru misalnya
metode, teknologi danp rosedur.
c. Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengan nilai dan filosofi
perusahaan.
d. Membantu karyawan mengembangkan kebijaksanaannya, misalnya
dengan pengalaman yang dimiliki oleh atasannya dia mampu
menyelesaikan masalah yang serupa.
e. Membantu karyawan memperbaiki perilaku-perilaku yang yang tidak
sesuai dengan jabatannya.
Coaching tidak akan mengubah kepribadian yang bukan merupakan bagian dari
akuntabilitas atasan. Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilaku karyawan
atau perilaku-perilaku yang tidak dapat diterima untuk jabatan karyawan, atasan
harus menyampaikannya kepada karyawan dan menjelaskan apa konsekuensi
dari perilaku tersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga harus menawarkan
bantuan kepada karyawan untuk memperbaiki perilakunya.
Selanjutnya supervisory harus mendukung pembelajaran karyawan demi
membantu karyawan tersebut dalam meraih tujuan pribadi atau tujuan
profesional tertentu. Contoh coaching ini biasanya dilakukan oleh seorang
manajer kepada karyawannya, terutama untuk meningkatkan pertumbuhan

karyawan yang bersangkutan. Selain itu, contoh coaching karyawan lainnya
seperti, meningkatkan kepercayaan diri karyawan dan juga atasan dalam
menyelesaikan problem, dan meningkatkan kualitas hubungan dan komunikasi
antara atasan-bawahan.
Dalam melaksanakan coaching, seorang atasan harus cermat untuk menghindari
pengambilalihan pekerjaan karyawan. Atasan dapat saja menunjukkan teknik
atau prosedur pelaksanaan suatu penugasan, tapi karyawan harus tetap yang
berakuntabilitas melaksanakan pekerjaan tersebut. Coaching juga menunjukkan
bahwa atasan peduli dengan kinerja karyawan meskipun pelaksanaannya bisa
memakan waktu. Peran coaching sangat penting dalam membentuk rasa
percaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yang dimiliki karyawan
(Ramadhani, 2015).
2.2 Jenis-jenis Coaching

Para supervisor atau coach membagi coaching menjadi tiga jenis coaching,
yaitu: coaching untuk sukses, coaching untuk perbaikan kinerja dan mengelola
berbagai masalah kinerja (Nugroho A. Eko, Hasanuddin Basri and Brasit
Nurdin, 2011). Coaching untuk sukses biasanya dikerjakan secara proaktif dan
dilakukan sebelum orang menangani suatu situasi ataupun tugas, atau ketika
mereka baru pertama kali melakukannya. Coaching untuk perbaikan kinerja
serta coaching untuk mengelola berbagai masalah kinerja dilakukan sebagai
reaksi untuk memperbaiki masalah-masalah yang berhubungan dengan kinerja.
2.2.1 Coaching Untuk Sukses

Coaching yang diberikan kepada orang agar sukses menangani suatu situasi
baru atau situasi yang menantang, misalnya:
• Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti menyiapkan perkiraan
biaya, dan jadwal kerja.
• Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsi pekerjaan yang baru,
seperti menggunakan peralatan atau program komputer baru.
• Bekerja dengan rekan kerja, kelompok kerja atau pemasok yang baru.
• Menangani situasi yang baru atau sulit, seperti melakukan presentasi

atau memimpin pertemuan yang sulit.
2.2.2 Coaching Untuk Perbaikan Kinerja

Coaching yang diberikan kepada orang untuk memperbaiki kinerja atau
kebiasaan kerjanya yang tidak efektif. Misalnya:
• Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu datang terlambat, terlalu
banyak mengobrol atau menggunakan Internet untuk keperluan di luar
pekerjaan.
• Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidak sabar dan tidak man
bekerja lama dengan rekan kerja lainnya.
• Selalu melewati batas waktu yang telah ditetapkan, tidak mencapai
target penjualan atau selalu melebihi perkiraan biaya yang telah
direncanakan.
• Mendapat penilaian buruk dari pelanggan atau terlalu banyak
melakukan kesalahan.
2.2.3 Mengelola Berbagai Masalah Kinerja

Coaching yang ditujukan untuk menangani masalah kinerja, kebiasaan kerja,
atau kelalaian yang serius. Misalnya:
• Terus menerus tidak mencapai sasaran penjualan atau produksi.
• Berulang kali datang terlambat atau tidak datang dengan alasan sakit,
melanggar peraturan yang penting.
• Mengancam atau melakukan pelecehan terhadap rekan kerja.
Langkah-Langkah dalam melaksanakan Coaching menurut Salim (2014, p. 61)

adalah sebagai berikut :
1. Building Trust atau Membangun Kepercayaan dapat dilakukan dengan
cepat dan sederhana, melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu
diketahui untuk membangun sebuah hubungan yang baik secara
efektif, yakni dengan 3 perangkat komunikasi yaitu Content (Kata-
kata), Body Posture and Facial Expression (Bahasa Tubuh), Voice

Pitch and Volume (Intonasi Suara).
2. Active Listening atau Mendengarkan Secara Aktif dapat dengan mudah
memengaruhi, bernegosiasi, dan berkomunikasi. Selain itu, kita dapat
menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi.
3. Clarifying atau Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan
bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan yang
sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya
makna ganda (ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat
orang salah mengerti.
4. Asking the Right Questions atau menanyakan pertanyaan yang tepat
dapat membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya, serta
dapat membantu untuk menjawab dan mengatasi permasalahan yang
dihadapi oleh client/pegawai.
5. Giving Feedback atau Memberikan umpan balik dari permasalahan
yang dihadapi, serta mengarahkan karyawan untuk bertindak
selanjutnya.
2.3 Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja karyawan adalah yang memengaruhi seberapa banyak
mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk
individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya
meningkatkan kinerja organisasi (Mathis, 2002).
Suyadi Prawirosentono (1999) menyatakan Kinerja karyawan adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka
upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal dan tidak
melanggar hukum serta sesuai dengan moral maupun etika.
Roziqin (2010) mendefinisikan “Kinerja merupakan keseluruhan proses bekerja
dari individu yang hasilnya dapat digunakan landasan untuk menentukan
apakah pekerjaan individu tersebut baik atau sebaliknya“. Kinerja juga
merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator suatu

pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Menurut Jimoh (2008)
Kinerja karyawan adalah tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur di
mana karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan
dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi.
Faktor-faktor Kinerja Karyawan yang memengaruhi Kinerja Karyawan yaitu:
1. faktor internal adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan sifat-
sifat seseorang meliputi sikap, sifat kepribadian, sifat fisik, motivasi,
umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kinerja, latar belakang
budaya, dan variabel personal lainnya.
2. faktor eksternal adalah faktor-faktor yang memengaruhi kinerja
karyawan yang berasal dari lingkungan meliputi kebijakan organisasi,
kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, pengawasan, sistem
upah, dan lingkungan sosial.
Menurut Sulistyani (2003, p. 228) ada lima hal yang dapat dijadikan indikator
kinerja pegawai, antara lain:
a. Kualitas berkaitan dengan kesesuaian hasil dengan yang diinginkan.
b. Kuantitas yaitu jumlah yang dihasilkan baik dalam nilai uang, jumlah
unit atau jumlah lingkaran aktivitas.
c. Ketepatan Waktu sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi
pelaksanaan kerja dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan.
d. Kehadiran jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja
organisasi.
Dampak interpersonal yang menyangkut dengan peningkatan harga diri,

hubungan baik dan kerja sama di antara teman kerja, maupun kepada bawahan
dan atasan.
2.3.1 Evaluasi Kinerja

Menurut Sunarto (2005), untuk mengevaluasi kinerja karyawan, manajer dan
anggota tim perlu bertemu secara periodik untuk mengevaluasi kinerja mereka
selama ini, menyepakati imbalan atas pencapaian sasran dan membuat rencana
baru berdasarkan hasil evaluasi atau perubahan keadaan.
Dalam melakukan evaluasi kinerja dapat dilakukan dengan beberapa cara, di

antarannya :
1. Pertemuan Empat Mata
Pertemuan evaluasi kinerja yang paling umum dilakukan antara manajer atau
pemimpin tim dengan anak buahnya adalah pertemuan empat mata. Dalam
pertemuan empat mata evaluasi kinerja, karyawan akan menanalisis kinerja dan
kebutuhan pengembangannya sendiri dan manajer memberi umpan balik.
Kemudian bersama-sama menyepakati rencana tindakan pengembangan.
2. Penilaian atau Umpan Balik ke Atas
Dalam evaluasi kinerja, karyawan bisa dan harus diberi peluang menyampaikan
pandangannya selama ini. Umpan balik ini bertujuan mengidentifikasi hal-hal
yang bisa manajer lakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Dalam beberapa
organisasi, penilaian ke atas dilakukan dengan cara membagikan kuesioner
kepada karyawan dan karyawan diminta mengisi penilaian kepada atasannya
pada formulir tersebut.
3. Penilaian oleh rekan kerja
Masing-masing karyawan akan menilai rekan kerjanya dan dinilai oleh rekan
kerjanya dalam hal kontribusinya terhadap tim dan kinerjanya sebagai anggota
tim. Hal-hal yang dinilai misalnya kerjasama dengan rekan yang lain,
komunikasi dan fleksibilitasnya.
4. Umpan balik 360 Derajat
Umpan balik atau penilaian 360 derajat mengkombinasikan penilaian manajer,

atasan langsung atau atasan tidak langsung, rekan kerja sesama anggota tim, dan
pelanggan internal atau eksternal.
2.4 Work Enggagement

Selain kinerja yang baik, perusahaan juga mengharapkan karyawan yang
proaktif, inisiatif, bertanggungjawab secara profesional dan berkomitmen tinggi
pada standar peforma. Perusahaan membutuhkan karyawan yang penuh
semangat dan berdedikasi seperti: seseorang yang engaged dengan

pekerjaannya (Bakker and Leiter, 2010).
Kahn (1990) mengungkapkan bahwa anggota-anggota dari suatu organisasi
akan mengikat diri dengan pekerjaannya dan kemudian mereka akan bekerja
dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif dan emosional selama
memerankan performanya. Aspek kognitif mengacu pada keyakinan pekerja
terhadap organisasi, pemimpin dan kondisi pekerjaan. Aspek emosional
mengacu pada bagaimana perasaan pekerja apakah positif atau negatif terhadap
organisasi dan pemimpinnya. Sedangkan aspek fisik mengenai energi fisik yang
dikerahkan oleh karyawan dalam melaksanakan perannya.
Work engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang ditandai dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli Wilmar B. et al., 2002). Vigor dikarakteristikkan dengan
level energi yang tinggi dan ketahanan saat bekerja. Dedication menunjukkan
rasa terlibat yang tinggi dalam suatu pekerjaan, dan mengalami rasa
kebermaknaan dan atusiasme. Absorption dikarakteristikkan oleh konsentrasi
yang penuh dan merasa senang ketika bekerja. Definisi ini fokus pada
pengalaman karyawan dalam aktivitas kerjanya (Bakker and Leiter, 2010).
Lockwood (2007) mendefinisikan engagement sebagai pernyataan oleh
individu secara emosional dan intelektual memiliki komitmen terhadap
organisasi, yang diukur melalui tiga perilaku utama: 1) berbicara positif
mengenai organisasi kepada rekan kerja dan pekerja berpotensi serta pelanggan,
2) memiliki gairah yang intens untuk menjadi anggota organisasi, meski
sebenarnya mendapat peluang kerja di tempat lain, 3) menunjukkan usaha ekstra
dan perilaku yang memiliki kontribusi terhadap kesuksesan organisasi
(Wulandari, Mutmainah and Mutmainah, 2011).
2.4.1 Aspek- Aspek Engagement

Schaufeli dan Bakker (2003) mengkonsepkan aspek-aspek dari engagement
didalam laporannya yang dipublikasikan oleh Utrecht University, sebagai
berikut;
1. Vigor (semangat)
Vigor ditandai oleh tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja,
kemauan untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan seseorang, dan
ketekunan juga dalam menghadapi kesulitan. Karyawan yang mendapat skor
tinggi pada vigor (semangat) selalu memiliki banyak energi, semangat dan
stamina saat bekerja, sedangkan mereka yang mendapat skor rendah pada vigor
(semangat) memiliki sedikit energi, semangat dan stamina dalam mengerjakan
pekerjaan mereka.
2. Dedication (dedikasi)
Dedikasi ditandai dengan rasa penting, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan

tantangan. Karyawan yang mendapat skortinggi pada dedikasi memiliki
identifikasi yang kuat dengan pekerjaan mereka karena memaknainya,
inspiratif, dan menantang. Selain itu, mereka biasanya merasa antusias dan
bangga tentang pekerjaan mereka. Karyawan yang mendapat skor rendah tidak
mengidentifikasi diri dengan pekerjaan mereka karena mereka tidak
memaknainya, inspirasi, atau menantang, apalagi, mereka merasa tidak antusias
atau bangga tentang pekerjaan mereka.
3. Absorption (absorbsi)
Absorbsi ditandai dengan konsentrasi penuh dan bahagia dalam pekerjaan, di

mana waktu berlalu dengan cepat dan sulit untuk memisahkan diri dari
pekerjaan. Karyawan yang mendapat skor tinggi pada absorbsi merasa bahwa
mereka menikmati pekerjaan mereka, mereka merasa tenggelam oleh pekerjaan
mereka dan memiliki kesulitan untuk memisahkan dari pekerjaan mereka.
Akibatnya, segala sesuatu di sekitar mereka dilupakan dan waktu terasa cepat.
Karyawan yang mendapat skor rendah pada absorbsi tidak merasa menikmati
atau tenggelam dalam pekerjaan mereka, mereka tidak mengalami kesulitan
memisahkan dari itu, mereka juga tidak lupa segala sesuatu di sekitar mereka,
termasuk waktu.
2.4.2 Faktor-faktor yang Menyebabkan Work Engagement

1. Job demands
Seperti psikologis, sosial, atauaspek organisasi yang memerlukan kelanjutan

upaya fisikdan / atau psikologis (misalnya, kognitif atauemosional) dan karena
itu terkait dengan biaya fisiologis dan/ atau psikologis tertentu (Schaufeli
Wilmar B. and Bakker, 2003). Beberapa pakar menyebutkan bahwa job
demands meliputi empat faktor, yaitu: work overload (beban kerja yang
berlebihan), emotional demands (tuntutan emosi), emotional dissonance
(ketidaksesuaian emosi), dan organizational changes (perubahan terkait

organisasi) (Xanthopoulou et al., 2007).
2. Job Resources
Job resources (sumber daya pekerjaan) merujuk kepada psikologis, sosial, atau
aspek organisasi pekerjaan yang baik/atau (1) mengurangi tuntutan pekerjaan
dan biaya fisiologis dan psikologis yang terkait, (2) fungsional dalam mencapai
tujuan kerja, (3) merangsang pertumbuhan pribadi, pembelajaran dan
pengembangan. Job resources (sumber daya pekerjaan) meliputi empat faktor,
yaitu: autonomy (otonomi), social support (dukungan sosial), supervisory
coaching (bimbingan dari atasan), dan opportunities for professional
development (kesempatan untuk berkembang secara profesional). Peran atasan
sangat penting dalam meningkatkan engagement karyawannya. Dalam
meningkatkan engagement karyawannya supervisor harus menunjukkan
perilaku mau mendengarkan, memberikan umpan balik kepada karyawan atau
disebut sebagai supervisory coaching behaviour.
3. Personal Resources
Merupakan aspek diri dan pada umumnya dihubungkan dengan kegembiraan

dan perasaan bahwa diri mampu memanipulasi, mengontrol dan memberikan
dampak pada lingkungan sesuai dengan keinginan dan kemampuannya
(Xanthopoulou et al., 2007)
Beberapa tipikal sumber daya pribadi antara lain: Selfefficacy (keyakinan diri)
merupakan persepsi individu terhadap kemampuan dirinya untuk melaksanakan
dan menyelesaikan suatu tugas/tuntutan dalam berbagai konteks,
Organizational-based selfesteem didefinisikan sebagai tingkat keyakinan
anggota organisasi bahwa mereka dapat memuaskan kebutuhan mereka dengan
berpartisipasi dan mengambil peran atau tugas dalam suatu organisasi
(Xanthopoulou et al., 2007). Optimism (optimism) terkait dengan bagaimana
seseorang meyakini bahwa dirinya mempunyai potensi untuk bisa berhasil dan
sukses dalam hidupnya.
2.5 Prinsip Dasar dalam Coaching

Supervisor perlu melakukan coaching yang efektif, sebelum melakukan proses
coaching yang efektif supervisor perlu memiliki beberapa skills, Stone (1999)
mengungkapkan lima prinsip coaching (Five coaching principle) yang
merupakan dasar atau pondasi yang perlu dipahami oleh coach:
1. Mengumpulkan informasi
Seorang supervisor (coach) harus mendapatkan informasi dari karyawan tanpa

membuat karyawan merasa bahwa dia diinterogasi. Informasi ini sangat penting
untuk membuat berbagai macam keputusan mulai dari menyeleksi karyawan
untuk ditugaskan di jabatan tertentu hingga mengidentifikasi kekurangan
karyawan pada kompetensi tertentu, kesulitas yang dihadapi karyawan,
mengetahui minat dan aspirasi karyawan atau mendesain ulang pekerjaannya
dan mestimulasi kinerja di atas standar.
2. Mendengarkan
Mengajukan pertanyaan yang tepat tidak akan berarti banyak jika seorang
supervisor tidak mendengarkan jawaban karyawan. Seorang supervisor (coach)
yang baik harus memiliki kemampuan mendengarkan dengan “telinga ketiga“,
memberikan banyak perhatian pada tanda-tanda non-verbal dan postur tubuh
karyawan sehingga dia mampu menangkap pesan yang tersirat atau perasaan
karyawan ketika berkomunikasi. supervisor juga harus menggunakan bahasa
non-verbal yang sesuai untuk menunjukkan bahwa dia menghargai pembicaran
yang dilakukan.
3. Menyadari / peka dengan apa yang terjadi di sekitarnya
Seorang supervisor harus sering berbicara dengan karyawannya untuk

mengetahui apakah mereka punya masalah moral atau masalah-masalah lain di
tempat kerja yang dapat menurunkan produktivitas atau yang dapat memicu
timbulnya masalah lain atau bahkan menangkap gejala jika karyawan enggan
menyelesaikan pekerjaannya.
4. Mengajar karyawan
Sebagai seorang coach yang baik, seorang supervisor harus memilki

kemampuan mengajar baik secara individu maupun kelompok. Bahkan,
sebelumnya dia juga harus mampu melakukan analisis kebutuhan pelatihan

untuk mengetahui kesenjangan kompetensi yang dimiliki karyawan.
5. Memberikan Umpan Balik
Umpan balik sangat penting dilakukan untuk membantu karyawan

meningkatkan kinerjanya. Seorang supervisor perlu memberikan umpan balik
positif atau apresiasi terhadap hasil kerja karyawan. Jika karyawan tidak
mencapai hasil kerja yang diharapkan, umpan balik konstruktif perlu
disampaikan dengan cara-cara yang kondusif dan berfokus pada perilakunya.
Sedangkan menurut Arry (2013) dalam teknik coaching terdapat enam prinsip,
yaitu :
• Purpose, yaitu setiap coaching yang dilakukan seorang coach perlu
menegaskan pentingnya isu atau hal yang diangkat dalam coaching ini.
Sehingga akan tercipta kesamaan pemahaman bahwa coaching yang
dilakukan memang penting dan bermanfaat.
• Process, yaitu seorang coach memberikan bagaimana proses
melakukannya secara step by step. Misalnya sewaktu saya melatih tim
sales, saya memberikan penjelasan tentang garis besar tentang proses
membuat slide efektif, jika ada pertanyaan maka jawablah pada saat
itu juga sehingga menjadi clear.
Picture, yaitu memeragakan bagaimana cara melakukannya. Jika kita seorang

pemimpin atau coach, maka ini termasuk hal penting di mana kita memeragakan
proses yang kita ajarkan agar lebih dipahami. Seperti mengajarkan memasak,
maka kita perlu untuk memeragakan teknik memasak tingkat tinggi sehingga
lebih mudah untuk dilakukan.
• Practice, saat kita sudah memberikan contoh saatnya kita melakukan
pengawasan pada coachee kita apakah yang diperagakan sudah sesuai
dan memenuhi ekspektasi atau tidak. Evaluasilah performa dan kinerja
coachee dan pandu bagaimana mereka bisa melakukannya dengan
lebih baik lagi.
• Point of Feedback, ini setelah kita melakukan pengawasan dan
evaluasi, maka selanjutnya adalah memberikan feedback. Contoh saat
melatih sebuah tim sales tentang merumuskan target penjualan
pekanan masih ada yang membuatnya tidak spesifik, maka diberikan

feedback agar lebih spesifik dan terukur.
• Proceed on Next Path, langkah ini adalah langkah terakhir di mana kita
membuat kesepakatan dengan coachee, apa langkah selanjutnya yang
ingin dicapai? Seringkali di sesi ini, saya mendapatkan inisiatif untuk
melebarkan coaching yang tidak saya pikirkan sebelumnya. Misal
yang tadinya hanya melakukan coaching tentang teknik presentasi,
coachee ternyata meminta lebih lanjut untuk coaching teknik
pembuatan slide, menjaga penampilan dan authority, dan banyak lagi.
Ini bukan hanya bermanfaat untuk coachee, namun juga jika coach
belum menguasai the next path, otomatis akan dipaksa belajar ilmu
yang lebih baru.
2.5.1 Proses Coaching

Proses coaching yang baik dengan mempersiapkan individu dari tim yang
dibina mampu berkreasi atau mampu menghadapi situasi di lapangan/keadaan
yang sebenarnya. Pada saat tersebut coach tidak ada disampingnya. Sebagai
contoh, dalam satu kesebelasan sepak bola, seorang coach yang baik
mempersiapkan timnya sebelum pertandingan. Hingga pada saat pertandingan
coach tidak ada disamping mereka untuk memberi tahu apa yang benar atau
salah, namun binaan sang coach sebelum pertandingan membuat timnya tahu
bagaimana menunjukkan kemampuan terbaiknya, belajar dari situasi dan
beradaptasi sehingga mampu membuat keputusan-keputusan terbaik demi hasil
terbaik.
Hasil dari sebuah proses Coaching membuat coachee mampu berpikir untuk
dirinya sendiri, mampu mencari solusi untuk dirinya sendiri, mampu mengenal
belief atau value yang menghambat maupun yang memberdayakan sehingga
tidak ada ketergantungan dengan coach. Counseling fokus membantu karyawan
untuk mengelola permasalahan mereka sendiri dengan menggunakan sumber
daya mereka sendiri. Atasan hanyalah seorang fasilitator.
Gambar 2.1: Coaching Proses

Ketika orang berinteraksi, mereka biasanya mempunyai dua macam kebutuhan:
• Kebutuhan praktis —untuk mencapai hasil yang produktif.
• Kebutuhan pribadi -untuk dimengerti dan dilibatkan.
• Proses interaksi yang digambarkan di bawah, memberikan Anda
keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi kedua kebutuhan
tersebut pada saat membimbing seseorang untuk sukses.
Penuhi kebutuhan praktis dan lakukan diskusi secara terstruktur dengan

menggunakan 5 tahap Pedoman Interaksi: Buka, Perjelas, Kembangkan,
Sepakati, dan Tutup. Gunakan pedoman ini untuk memastikan bahwa coach
dapat mencapai sasaran-sasaran dari diskusi.
2.5.2 Peran Coach

Dalam proses penerapan coaching terdapat lima peran berbeda yang diperankan
seorang coach yang diwakili dengan akronim SMART, yaitu: Sponsor, Mentor,
Appraiser, Role Model, Teacher. Kelima peran ini dapat dilakukan oleh individu
dengan posisi formal yang memiliki kekuasaan seperti seorang manajer, atau
informal seperti anggota tim, sepanjang ia adalah orang yang dipercaya dan
dihormati karyawan.
a. Sponsor
Seorang sponsor memberikan akses atas informasi penting, para pengambil

keputusan, dan orang lainnya dalam organisasi, dan juga pengakuan publik
kepada karyawan yang berkinerja tinggi. Sponsor membantu karyawan dalam
menentukan penugasan yang akan membantu mereka tumbuh dan memenuhi
sasaran karir mereka. Peran ini sebaiknya digunakan ketika seorang karyawan
telah menunjukkan keterampilan yang tinggi dan kontribusi serta mencari
tantangan baru untuk berkembang.
Sponsor harus dapat berperilaku ideal terhadapat karyawannya dengan Mencari
dan menciptakan peluang untuk mengembangkan karyawan mereka. Sponsor
juga harus mendukung karyawan dengan mempromosikan keterampilan
mereka di luar wilayah tanggung jawab mereka saat ini, dan menyediakan
informasi pada karyawan tentang posisi dalam organisasi yang konsisten
dengan sasaran mereka dan tentang apa yang bisa mereka lakukan untuk maju
dalam organisasi.
Sponsor perlu mencari informasi yang berharga dari karyawan dalam rangka
merencanakan pengembangan. Berikut adalah beberapa pertanyaan yang perlu
diajukan sponsor dalam memperoleh informasi yang dimaksudkan.
• Hal apa dalam pekerjaan yang memberikan kepuasan atau kekecewaan
bagi anda?
• Nilai-nilai apa yang anda anggap paling penting dalam pekerjaan
anda?
• Apa saja pencapaian utama anda? Apa yang paling anda banggakan?
b. Mentor
Seorang mentor adalah mereka yang terlibat dalam proses pengembangan diri
sepanjang waktu, memiliki pengetahuan terkini dalam bidangnya, dan
memahami bagaimana cara kerja jaringan yang ada. Seorang mentor tahu
bagaimana berurusan dengan politik perusahaan dan bagaimana membangun
kekuatan menggunakan pengaruh. Seorang mentor dapat membantu karyawan
menyelesaikan proyek prioritas, menurut realitas dan politik organisasi, dan
menyediakan serangkaian ”cara – cara terbaik” tentang bagaimana menangani
sebuah masalah. Seorang mentor dapat juga membantu seorang karyawan
memahami bagaimana perubahan terjadi, demikian juga dengan rencana
menghadapi dan melakukan perubahan. Seorang mentor dapat membantu

karyawan meruntuhkan tembok penghalang kinerja dan dalam mempelajari
bagaimana bekerja dalam birokrasi.
Coach harus berprilaku sebagai mentor dengan Melindungi karyawan dari stress
yang tidak perlu. Membantu karyawan terhindar dari situasi politik tanpa
harapan yang bisa membahayakan karir mereka. Mentor juga harus
mengkomunikasikan informasi berjalan tentang perubahan dan keputusan
organisasi yang mungkin memengaruhi pekerjaan dan peluang karir karyawan.
Untuk menjalankan sesi mentoring yang bermakna seorang manajer mesti
mempersiapkan pertanyaan yang tepat. Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan
yang perlu diajukan seorang mentor.
• Bagaimana perasaan anda tentang tugas anda saat ini?
• Hambatan apa yang anda alami untuk melakukan tugas anda secara
efektif?
• Apa yang bisa anda lakukan untuk menerobos halangan tersebut?
c. Appraiser
Seorang appraiser membantu karyawan menilai kekuatan, dan kebutuhan

pengembangan mereka, titik-titik gelap, minat, dan sasaran karir. Appraiser
membuat kontrak dengan karyawan untuk menilai kinerja mereka sesuai dengan
kondisi tertentu dan menyediakan umpan balik dan bantuan yang tepat.
Pertama-tama anda perlu membangun kontrak dengan karyawan sebelum
melakukan sesi sebagai appraiser. Mendapatkan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan berikut akan memungkinkan anda membangun kontrak tersebut.
• Kompetensi apa yang menurut anda paling penting pada pekerjaan
anda saat ini?
• Kompetensi apa yang saat ini anda miliki? Kompetensi mana yang
paling perlu dikembangkan?
• Kompetensi apa saja yang menurut anda paling penting dalam
penugasan yang paling anda inginkan?
d. Role Model
Bertindak sebagai panutan (role model) adalah penting dalam proses coaching,
karena anda harus layak dipercaya, kompeten, dan memiliki kredibilitas dalam
rangka melakukan coaching. Seorang panutan menjalankan apa yang dikatakan
dan menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat di dalam budaya perusahaan
mereka.
Coach harus dapat memberikan contoh kepada karyawan atau coachee dengan
menunjukkan antusiasme pada visi dan nilai-nilai organisasi. Menunjukkan
keterampilan interpersonal yang kuat dalam berurusan dengan karyawan di
setiap tingkatan. Serta memiliki pengetahuan terkini dalam bidangnya lewat
bacaan, kehadiran pada konferensi-konferensi, dan pembinaan jaringan.
e. Teacher
Seorang teacher berperan penting dalam memberikan informasi tentang strategi,

visi, nilai-nilai, jasa dan produk, dan pelanggan organisasi sehingga karyawan
bisa berkinerja efektif.
Karyawan kadangkala membutuhkan pandangan tentang gambaran besar dan
keterampilan khusus dalam pekerjaan. Hal ini dilakukan oleh Teacher,
seringkali ketika ada perubahan strategi, jasa atau produk bisnis, atau untuk
mengorientasi karyawan baru pada organisasi atau memperkenalkan tim pada
pendekatan dan visi manajer yang baru. Teacher juga membantu karyawan
dalam mempelajari keterampilan pekerjaan yang baru, seperti penganggaran
dan memberikan presentasi penjualan.
Seorang manajer perlu mengetahui banyak hal tentang karyawan sebelum
mereka mulai proses pengajaran. Informasi tersebut dapat diperoleh dengan
mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut.
• Apa yang diketahui karyawan tentang visi, misi, dan nilai-nilai
organisasi?
• Apa yang diketahui karyawan tentang produk, jasa, pelanggan, dan
pesaing perusahaan?
• Menurut karyawan, seperti apa pekerjaan mereka sebenarnya?
• Mengapa pekerjaan mereka penting? Apa hubungan pekerjaan mereka
dengan gambaran besar yang ada – hasil akhir dan pengguna akhir?
• Bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan pekerjaan orang lain?
Bab 3
Communication Skills
3.1 Pendahuluan
Salah satu aspek penting dalam keterampilan yang dimiliki seseorang adalah
penguasaan cara berkomunikasi yang baik dan benar. Permulaan digunakannya
komunikasi pada lingkup organisasi bertujuan untuk memenuhi kebutuhan
organisasi. Dengan adanya komunikasi maka setiap orang dapat mengutarakan
opini dan perasaan satu sama lain. Dalam perkembangan terakhir, peran
komunikasi dalam dunia informasi menjadi sangat penting untuk melengkapi
kehidupan manusia (Hermawan, 2012). Dinamika gaya bicara setiap orang
dalam menyampaikan pesan-pesan baik yang bersifat verbal dan non verbal
tentunya perlu kemampuan untuk memahami satu sama lain. Terkadang
interpolasi yang berlebihan akan makna dari komunikasi yang disampaikan
mengakibatkan adanya perbedaan persepsi. Sudut pandang komunikasi
merupakan citra dari peristiwa yang terjadi ketika adanya hubungan interaksi
antar manusia sehingga mengisyaratkan terjadinya peristiwa yang dinamakan
peristiwa sosial (Astuti, Sugiyo and Suwarjo, 2013).
Ketrampilan dan kemampuan dalam berkomunikasi dengan orang lain
merupakan salah satu fundamental atas segala yang akan kita lakukan
(Nizatama, Rudibyani and Sofya, 2019) Seseorang ketika ingin menyampaikan
pesan layaknya seperti seorang komunikator perlu memahami gaya bahasa yang
efektif sehingga bahasa yang disampaikan dapat dimengerti oleh komunikan
(Dewi, Assjari and Tjasmini, 2019). Lebih lanjut aspek komunikasi berorientasi
pada beberapa dimensi yang merefleksikan proses komunikasi itu sendiri
sehingga dimanika proses komunikasi yang terjadi dapat berubah-ubah sesuai
dengan tekstur komunikasinya (Dewi, 2007).
Gambar 3.1: Model Universal Komunikasi (Takada dan Kramer, 2009)
3.2 Pengertian Komunikasi

Dewasa ini komunikasi telah memperlihatkan perkembangan dari sisi
pemahaman konseptual. Derasnya arus informasi dalam berkomunikasi
mengakibatkan keterampilan komunikasi sangat diperlukan untuk
menyampaikan ide-ide yang kreatif (Dipalaya, Susilo and Duran Corebima,
2016). Berdasakan pendapat West dan Lynn (2008), mengemukakan tentang
pengertian komunikasi yaitu sebuah proses sosial untuk menciptakan dan
menginterpretasikan makna dalam lingkungan dengan menggunakan simbol-
simbol. Cerminan transmisi informasi merupakan bentuk penyampaian pesan
verbal dan non verbal dengan memformulasikan informasi antara individu-
individu dengan menggunakan simbol maupun tingkah laku (Susanto, 2014).
Bab 3 Communication Skills 35
Gambar 3.2: Istilah Penting dalam Komunikasi (West dan Lynn, 2008)
3.3 Proses Komunikasi

Saat ini dinamika dalam berkomunikasi sangat bervariasi penerapannya mulai
dari gaya bicara, topik pembicaraan, cara menyampaikan pesan maupun cara
menerima pesan. Pesan yang efektif merupakan hal yang relevan untuk
dilaksanakan mengingat kebutuhan akan informasi pada saat ini terus
mengalami peningkatan. Kemampuan dalam melakukan komunikasi
merupakan aspek fundamental yang setiap orang memilikinya, sehingga
perkembangan fisik dan mental seseorang memiliki keterkaitan dengan cara
berkomunikasi (Dharmayanti, 2013). Dengan demikian, perlu suatu model
komunikasi yang menggambarkan bagaimana proses komunikasi dapat
dilakukan secara efektif dan efisien penerapannya.
Perubahan yang terjadi dalam berkomunikasi telah mencerminkan bahwa
landasan etis bahasa yang digunakan ditentukan bagaimana seseorang
menilainya. Pada hakikatnya salah satu yang esensial dalam kehidupan manusia
adalah bagaimana cara seseorang dalam berkomunikasi (Hariko, 2017).
Disamping itu, ketatnya persaingan dalam dunia kerja berimplikasi pada
pentingnya peranan komunikasi untuk membentuk jati diri sebagai persiapan
dalam memasuki dunia kerja di masa depan. Salah satu bentuk proses
komunikasi yang paling sederhana disampaikan oleh aristoteles dalam Cangara
(2004), di mana dalam proses komunikasi memerlukan tiga unsur, yakni
seorang yang berperan sebagai pembicara atau yang menyampaikan pesan,

topik pembicaraan dan seorang yang berperan sebagai penerima pesan. Adapun
proses komunikasi demikian dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 3.3: Model Komunikasi Aristoteles (Cangara, 2004)
Gambar 3.4: Proses Komunikasi (Susanto, 2014)

Berdasarkan ilustrasi gambar di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Komunikasi disampaikan melalui pengirim pesan kepada penerima
pesan dalam bentuk verbal (oral/tertulis) maupun non verbal (simbol-
simbol).
2. Seorang pendengar atau penerima pesan merupakan orang yang
menerima pesan dari pesan yang dikirim pengirim pesan. Pada
umumnya ada hubungan timbal balik antara pengirim dan penerima

pesan dalam proses komunikasi.
3. Bahan pembicaraan berasal dari dalam benak pemikiran pengirim
pesan yang selanjutnya akan diteruskan kepada penerima pesan.
4. Implikasi persepsi pengirim pesan dari komunikator merupakan hasil
yang diperoleh setelah pesan yang akan dikirim tersampaikan kepada
penerima pesan.
5. Konstruk pesan terdiri dari bagian isi utama atau informasi yang akan
dikirim ke penerima pesan melalui surat, email, kalimat perintah dan
bentuk komunikasi lainnya.
6. Saluran media pesan merupakan alat penyampai pesan. Representatif
saluran pesan dapat berupa proses tatap muka langsung, menggunakan
alat komunikasi maupun menggunakan simbol-simbol.
7. Faktor eksternal merupakan gangguan yang disampaikan oleh seorang
pengirim pesan. Bentuk gangguan biasanya dapat berupa gerakan
tubuh, suara sekitar, frekuensi yang tidak stabil, jarak dan lainnya.
Sifat gangguan dapat merusak pesan yang akan disampaikan oleh
pengirim kepada penerima pesan yang berdampak pada hasil yang
akan diterima.
8. Proses timbal balik merupakan hasil yang diperoleh ketika proses
komunikasi yang dikirim pengirim pesan telah sampai kepada
penerima pesan.
9. Inti pesan masih murni tanpa ada perubahan apapun sehinggan ketika
pesan diterima merupakan pesan yang valid. Isi pesan dapat
menimbulkan beberapa persepsi tergantung dari sudut pandang
bagaimana menilai pesan yang diterima.
10. Hasil akhir merupakan penentu keberhasilan proses komunikasi yang
dipersepsikan sebagai dampak yang sebenarnya. Kontribusi pengaruh
pesan dapat dilihat ketika penerima pesan telah melakukan proses
komunikasi dengan lengkap.
Selanjutnya proses interaksi yang dihubungkan dari satu pihak ke pihak lainnya
selanjutnya dapat menggunakan bahasa berbentuk kode suara, kode visual atau
kode tulisan (Hermawan, 2012).
Menurut West dan Lynn (2008), proses berlangsungnya interaksi dalam

komunikasi dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Komunikator bertugas mengirimkan pesan kepada orang lain dalam
bentuk bahasa atau simbol-simbol yang dapat dimengerti kedua pihak.
2. Pesan disampaikan dengan menggunakan media atau saluran baik
secara langsung maupun tidak langsung.
3. Fungsi pengiriman dalam bentuk encoding diubah dalam bentuk pesan
yang dioptimasi untuk keperluan penyampaian pesan atau data.
4. Saluran atau media berperan sebagai sarana bagi pengirim pesan
(komunikator) kepada penerima pesan (komunikan).
5. Fungsi pengiriman dalam bentuk encoding menggunakan bahasa
pesan yang dihubungkan dengan bunyi-bunyi bahasa beserta
variasinya.
6. Seorang komunikan kemudian menerima pesan yang disampaikan dan
menerjemahkan isi pesan yang diterimanya.
7. Respons atas pesan yang diterima merupakan bentuk tanggapan yang
timbul akibat ekspresi dari komunikan setelah mengetahui isi pesan.
8. Selanjutnya komunikan memberikan feedback atas pesan yang
diterimanya.
3.4 Kendala Komunikasi

Secara holistik setiap individu yang melakukan aktivitas sehari-hari tidak
kurang mengalokasikan waktunya 80% dalam sehari untuk melakukan kegiatan
komunikasi (Maulana & Gumelar, 2013). Pendidikan juga secara umum
menggunakan komunikasi sebagai media untuk mengirimkan pesan kepada
penerima yaitu peserta didik dari pengirim pesan yakni guru atau dosen
menggunakan saluran media tertentu (Sadirman, 2012). Dalam proses
komunikasi yang dilakukan oleh pengirim maupun penerima pesan tentunya
tidak luput dari hambatan-hambatan yang dapat menggangu proses komunikasi
tersebut. Interpretasi dari pengalaman-pengalaman yang berbeda dalam
melakukan komunikasi tentunya mencerminkan ekspresi dan gaya komunikasi
yang bervariasi. Tidak berhasilnya implementasi komunikasi dalam sebuah
organisasi dikarenakan adanya perbedaan yang sifatnya dinamis pada

karakteristik masing-masing anggota individu (Harivarman, 2017).
Gangguan dalam berkomunikasi pada dasarnya tidak dapat dihindarkan, namun
dapat mengurangi dampak dari gangguannya. Adanya keberagaman dalam
berkomunikasi tentunya akan mengalami beberapa hambatan seperti yang
digambarkan pada gambar berikut ini:
Gambar 3.5: Halangan Komunikasi (Tirtamihardja, 2011)
3.5 Keberhasilan Komunikasi

Efek komunikasi yang baik ditentukan dengan melihat seberapa jauh
keberhasilan komunikasi tersebut berdampak pada pengirim dan penerima
pesan. Dampak komunikasi sering kali digambarkan dengan pengamatan yang
kemudian dirumuskan prinsip-prinsip komunikasi dengan efektif, namun suatu
tindak komunikasi tidak dapat diketahui kebenarannya. Keberhasilan
komunikasi ditentukan sejauh mana komunikasi yang terjalin antara dua
individu atau lebih dapat memperoleh feedback yang diinginkan satu sama lain.
Menurut Fiske dan Harley dalam Hermawan (2012), ada beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi efektivitas suatu komunikasi antara lain:
1. Besarnya pengaruh monopoli dalam berkomunikasi menentukan
besarnya dampak yang akan dirasakan oleh penerima pesan.
2. Pesat yang sesuai dengan pendapat, kepercayaan dan watak penerima

pesan akan memberikan pengaruh yang besar.
3. Komunikasi dapat menyebabkan perubahan yang efektif atas sistem
penerimaan pesan yang diterima.
4. Sumber komunikasi yang terpecaya akan berdampak pada komunikasi
yang lebih efektif.
5. Konteks sosial, kelompok dan kelompok referensi sebagai media
mediasi dalam berkomunikasi, apakah komunikasi yang dilakukan
dapat diterima atau tidak.
Dalam praktiknya, komunikasi yang diakibatkan karena pesam yang ingin

dikirim tidak tersampaikan dengan benar oleh penerima pesan. Perlunya
pemahaman mengenai pesan yang disampaikan ditambah lagi dengan evaluasi
atas pesan yang diterima, maka akan mencerminkan interpretasi bahwa
pengirim dan penerima pesan memperoleh tambahan informasi. Setelah
informasi diterima dengan dukungan media, maka selanjutnya akan diberikan
umpan balik atas keterangan informasi dalam pesan yang diperoleh seperti yang
terjadi pada gambar berikut ini:
Gambar 3.6: Feedback Komunikasi (Susanto, 2014)

3.6 Jenis-Jenis Komunikasi

Komunikasi secara umum dapat terbagi atas tiga yaitu komunikasi
intrapersonal, komunikasi interpersonal dan komunikasi massa. Penjelasan
mengenai ketiga jenis komunikasi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut
menurut (Susanto, 2014):
1. Komunikasi Intrapersonal
Merupakan penerimaan pesan dalam secara personal melalui proses pemikiran

dalam otak yang diwujudkan dengan interprestasi karakter seseorang. Secara
personal, komunikasi tersebut memerlukan informasi yang akurat dengan
berbagai macam pertimbangan.
2. Komunikasi Interpersonal
Komunikasi interpersonal merupakan salah satu bentuk komunikasi yang

melibatkan minimal dua atau lebih individu dengan feed back yang bervariasi.
Menurut Hogan (2005), komunikasi interpersonal adalah bentuk komunikasi
yang mencerminkan ide-ide yang berorientasi pada tujuan dan kebahagiaan
sehari-hari dari kolam alam semesta.
3. Komunikasi Massa
Merupakan suatu bentuk komunikasi yang prosesnya melibatkan banyak orang

baik yang berperan pasif maupun aktif. Representatif komunikasi yang berbeda-
berbeda akan terlihat ketika jumlah orang yang mengirim atau menerima pesan
dapat saling terintegrasi satu sama lain. Berdasarkan pendapat yang
disampaikan (Tirtamihardja, 2011), bahwa komunikasi massa terbagi atas
komunikasi politik, komunikasi iklan, komunikasi publik, komunikasi dalam
presentasi dan komunikasi dalam krisis.
Selanjutnya menurut Hermawan (2012), model komunikasi yang paling utama
dapat dibedakan beberapa kategori yakni:
1. Model Komunikasi Linear
Model komunikasi yang mencerminkan bentuk komunikasi yang linear dengan

menggunakan saluran media (channel).
2. Model Komunikasi Interaksional
Merupakan model komunikasi dua arah di antara pada komunikator kepada

komunikan. Pengembangan interaksi sosial lebih dominan terjadi sebagai
pengembangan potensi manusiawinya.
3. Model Transaksional
Merupakan model komunikasi yang bersifat kooperatif yang artinya pengirim

dan penerima sama-sama memiliki tanggung jawab atas akibat komunikasi
yang terjadi.
3.7 Komunikasi Antarpribadi

Dalam kehidupan sehari-hari, setiap individu yang bekerja pada suatu
perusahaan dan organisasi tidak terlepas dengan keadaan saling berbicara,
bertegur sapa, berdialog dan yang lain. Proses komunikasi tersebut terjadi
sebagai wujud konkrit bahwa manusia merupakan makhluk sosial yang perlu
melakukan proses komunikasi (Setiawan and Azeharie, 2017). Kondisi ini
sering kali terlihat dalam bentuk komunikasi secara personal atau komunikasi
antarpribadi. Komunikasi tersebut idealnya dapat terlihat ketika munculnya
percakapan dengan menggunakan media komunikasi tertentu dan bahasa yang
mudah untuk dimengerti orang lain (Purwanto, 2006).
Komunikasi yang dibungkus dengan penyajian keterampilan yang baik
sangatlah penting sehingga gagalnya komunikasi akan memberikan kerugian
yang besar bagi pihak yang terlibat di dalamnya (Wulandari, 2014). Lebih lanjut
menurut Purwanto (2006), dalam berkomunikasi antarpribadi diperlukan
pendengaran yang aktif untuk mendukung informasi ketika akan melakukan
komunikasi. Pendengaran yang baik akan membentuk pemahaman serta
pengetahuan yang jelas mengenai informasi yang diterima sehingga
meminimalkan biasnya keakuratan pesan yang disampaikan oleh orang lain.
Konseptual untuk mendengar dengan baik dapat terlihat pada gambar berikut
ini.
Gambar 3.7: Proses Mendengar dengan Aktif (Purwanto, 2006)
3.8 Komunikasi Dalam Organisasi

Dalam organisasi atau perusahaan, komunikasi merupakan hal yang urgensi
untuk menjalankan aktivitas di dalamnya. Hubungan komunikasi antara
pimpinan dengan bawahan yang terjalin dengan baik dan harmonis tentunya
berimplikasi pada keberhasilan efektivitas pengelolaan organsiasi maupun
perusahaan. Keberhasilan pimpinan dalam hal ini adalah seorang manajer
dilihat seberapa jauh peran komunikasi yang dibangun kepada bawahannya.
Seorang pemimpin memerlukan komunikasi yang berkualitas dengan sikap
yang antusias pada setiap kegiatan organisasi atau operasi dengan menggunakan
model komunikasi dua arah antara pemimpin dengan bawahan maupun
pemimpin dengan pekerja (Nurrohim and Anatan, 2009). Dengan adanya
komunikasi yang terjalin dengan baik, maka seorang pemimpin dapat
mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama sebagai suatu tim yang solid.
Kapabilitas dan kompetensi masing-masing individual perlu dikombinasikan
dan dikembangkan dengan maksud untuk mencapai keberhasilan organisasi
pada masa yang akan datang. Komunikasi yang terjadi pada organisasi atau
perusahaan pada umumnya merupakan komunikasi yang timbal balik dengan
tujuan untuk mencapai kepentingan semua pihak (Rahmanto, 2004). Secara
umum, seorang manajer pada tingkatan level yang berbeda dalam organisasi
atau perusahaan memiliki peran strategis bagi pengembangan organisasi atau
perusahaan pada masa yang akan datang. Oleh karena itu, setiap organisasi atau
perusahaan membutuhkan peran seorang manajer untuk menjalankan tugas dan
fungsi manajerialnya. Menurut Mintzberg dalam Purwanto (2006), peran
seorang manajer meliputi peran antarpribadi, peran informasional, dan peran
keputusan. Ketiga peran tersebut saling berkaitan satu sama lain sehingga
seorang manajer atau pimpinan diharuskan mampu untuk mengkomunikasikan
peran tersebut dengan baik kepada bawahan atau pekerja. Secara umum peran
manajerial dalam suatu organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 3.8: Peran Manajerial (Mintzberg dalam Purwanto, 2006)

Bab 4
Creative Problem Solving
4.1 Pendahuluan
Dalam bab ini, pertama-tama akan ditinjau perubahan zaman dan melihat
dampak yang ditimbulkan terutama berkaitan dengan kebutuhan untuk berpikir
kreatif. Selanjutnya akan ditinjau definisi kreativitas dan menyoroti pentingnya
pemecahan masalah kreatif dalam membantu eksekutif bisnis untuk memahami
masalah baru. Selanjutnya dibahas tentang perbedaan kreativitas dari inovasi.
Kreativitas dalam bisnis sangat penting karena merupakan sarana untuk
menghasilkan ide-ide baru yang diperlukan untuk menghadapi situasi yang
sebelumnya tidak terpenuhi, sehingga nantinya memunculkan bisnis unggul dan
kompetitif di pasar yang memungkinkan untuk bertahan dan bahkan tetap
unggul dalam persaingan. Akan terjadi pergeseran paradigma ketika ada adopsi
secara universal. Bab ini membahas beberapa halangan yang mungkin ditemui
orang-orang dalam memunculkan ide dan bagaimana permasalahan ini dapat
diatasi.
4.2 Perubahan Waktu

Jika dilihat beberapa tahun pertama abad ini kemajuan teknologi sejalan dengan
yang dialami selama tahun-tahun terakhir abad kedua puluh. Tren ini terus
berlanjut, dan keunggulan teknologi dalam menciptakan perubahan tekanan
ekonomi, politik dan sosial telah mendominasi hal tersebut. Dalam beberapa
tahun terakhir sudah mulai nampak menghasilkan masalah yang sulit untuk
dipecahkan. Dalam bisnis ada kebutuhan untuk mendapatkan wawasan tentang
masalah-masalah seperti itu. Pertanyaan-pertanyaan seperti 'Bagaimana
seseorang merangsang pertumbuhan dalam penjualan dan laba ketika tidak ada
pertumbuhan yang bisa didapat?' Mungkin ada dibelakang pikiran para manajer.
Atau bahkan, 'Bagaimana kita memastikan bahwa bisnis ini akan bertahan?'
Namun, mereka tidak dapat berasumsi, seperti Dickens 'Wilkins Micawber
bahwa' sesuatu akan muncul '. Asumsi yang menantang adalah inti dari
pemecahan masalah yang kreatif.
Dalam Bab 4 buku ini kita akan memeriksa alasan mengapa orang mengalami
kesulitan dalam menantang asumsi dan berpikir secara kreatif tentang suatu
permasalahan. Tentu saja, akan sangat membantu untuk memahami sesuatu
tentang bagaimana orang mendapatkan ide dan bagaimana hal ini dapat
didorong pada individu dan organisasi. Mengevaluasi dan
mengimplementasikan ide-ide mungkin merupakan bagian tersulit dari proses
pemecahan masalah yang kreatif. Gagasan muncul secara berurutan dan apa
yang kita tentukan sebagai gagasan terbaik hari ini mungkin tidak kita sukai
besok. Selain itu, seberapa yakinkah kita bahwa penilaian kita sehat? Apakah
kita benar-benar menggunakan kriteria yang tepat untuk menilai ide? Dalam hal
menerapkan ide, situasinya sama tidak jelasnya. Terlebih lagi, semuanya
berjalan lancar dan muncul sebagai gagasan yang baik bagi kita, tetapi apakah
mereka yang mempraktikkan gagasan itu memiliki pandangan yang sama?
Teknologi terus bergerak maju mengembangkan perangkat baru, lebih kuat, dan
nyaman untuk meningkatkan kehidupan manusia, baik di dalam maupun di luar
pekerjaan. Internet telah berkembang seperti jaring laba-laba raksasa melintasi
kekosongan luas hyperspace yang menyediakan pusat kegiatan untuk jejaring
sosial dan bisnis dan pertukaran komunikasi. Menyediakan mekanisme untuk
pertukaran ide-ide kreatif dan wawasan ke dalam permasalahan yang rumit.
Pada saat yang sama, teknologi belum berhenti dalam mengembangkan
komputer pribadi dan perangkat komunikasi yang lebih nyaman dan canggih.
Aplikasi adalah salah satu kata kunci pada zaman ini dan jumlahnya sangat
banyak, beberapa bahkan memfasilitasi penggunaan teknik pemecahan masalah
yang kreatif.
Mari kita bahas tentang kreativitas dan bagaimana orang mencoba
mendefinisikannya.
Bab 4 Creative Problem Solving 47
4.3 Beberapa Definisi Kreativitas

Kreativitas adalah konsep yang sering kita jumpai dalam percakapan sehari-hari.
Kami mendengar orang-orang kreatif, mengagumi benda-benda seni kreatif atau
membaca buku-buku kreatif. Namun, terlepas dari pemahaman kita yang
hampir sama tentang apa artinya menjadi kreatif, ada banyak kebingungan
tentang sifat kreativitas.
Wertheimer (1959) mengemukakan bahwa pemikiran kreatif melibatkan
penghancuran dan merestrukturisasi pengetahuan kita tentang sesuatu untuk
mendapatkan wawasan baru tentang sifatnya. Dengan memahami model realitas
kognitif kita sendiri akan dapat menjadi penentu kemampuan kita untuk berpikir
kreatif. Kelly (1955) dan Rogers (1954) keduanya mendukung argumen ini
dengan mempertahankan bahwa kita bisa kreatif dengan memperoleh
pemahaman tentang bagaimana kita berpikir tentang suatu subjek. Kreativitas
adalah sesuatu yang terjadi ketika kita mampu mengatur pikiran kita sedemikian
rupa sehingga siap mengarah ke pemahaman yang berbeda dan bahkan lebih
baik dari subjek atau situasi yang kita pertimbangkan.
Maslow (1954) menganggap kreativitas memiliki dua tingkatan. Dia
membayangkan kreativitas primer sebagai sumber penemuan baru, kebaruan
nyata, atau ide yang menyimpang dari apa yang ada pada titik waktu tertentu.
Dia melihat kreativitas sekunder sebagai karakteristik yang dimiliki oleh banyak
ilmuwan dalam pencarian kolektif mereka untuk penemuan yang dicapai
dengan bekerja bersama orang lain, memperluas karya peneliti sebelumnya, dan
melakukan kehati-hatian dan kehati-hatian dalam klaim mereka tentang
wawasan atau ide baru. Kreativitas sebagai aspek sifat manusia yang dapat
ditemukan secara universal di semua manusia.
Torrance (1965) mendefinisikan kreativitas sebagai:
Proses menjadi peka terhadap masalah, kekurangan, kesenjangan
pengetahuan, unsur-unsur yang hilang, ketidakharmonisan, dan
sebagainya; mengidentifikasi kesulitan; mencari solusi, membuat
dugaan atau merumuskan hipotesis tentang kekurangan; menguji dan
menguji ulang mereka; dan akhirnya mengkomunikasikan hasilnya.
Hal ini kontras dengan Newell et al. (1962). Mereka mengadopsi pendekatan
berbasis kriteria, yang menunjukkan bahwa pemecahan masalah apa pun
mungkin kreatif. Haefele (1962) berpendapat bahwa kita masing-masing harus
kreatif sampai batas tertentu karena kita harus menemukan solusi baru untuk
masalah yang baru disajikan.
Rickards (1986) mendefinisikan kreativitas sebagai proses penemuan pribadi,
sebagian tidak sadar, yang mengarah pada wawasan baru dan relevan. Rickards
(1986) juga menganjurkan pandangan tentang kreativitas sebagai proses
manusia universal yang menghasilkan pelarian dari asumsi dan penemuan
perspektif baru dan bermakna, atau sebagai 'pelarian dari kesulitan mental'.
Secara umum ia percaya bahwa kreativitas berkaitan dengan restrukturisasi
pribadi dan internal.
Kreativitas sangat memperhatikan bagaimana kita membayangkan sesuatu.
Meskipun bahasa adalah media untuk mengungkapkan perasaan kreatif kita,
kreativitas kita sering diperoleh melalui gambar dan sensasi yang sulit
diungkapkan dengan kata-kata. Seperti yang dikatakan Koestler (1964):
'Kreativitas sejati sering dimulai ketika bahasa berakhir.'
Weinman (1991) menganggap bahwa kreativitas adalah kemampuan untuk
melampaui hal-hal duniawi dan jelas dan menolak perangkap kategori
pengulangan dan yang telah ditetapkan sebelumnya. Demikian pula, Gilliam
(1993) mendefinisikan kreativitas sebagai proses menemukan apa yang belum
dianggap tindakan membuat koneksi baru. Lebih sederhana, kreativitas dalam
konteks bisnis: “kreativitas adalah produksi ide-ide baru yang sesuai untuk suatu
tujuan bisnis tertentu” (Pryce, 2005).
Parkhurst (1999) menunjuk pada kurangnya konsensus mengenai definisi
kreativitas tetapi banyak peneliti setuju bahwa kreativitas dapat didefinisikan
sehubungan dengan istilah 'baru dan berguna' (Mumford, 2003), yang
menunjukkan bahwa produk kreatif adalah apa yang dianggap novel atau asli
dan bermanfaat atau adaptif (Batey, 2012).
Berbagai definisi ini menunjukkan bahwa kreativitas melibatkan kemampuan
untuk menghasilkan sudut pandang baru dan berbeda. Namun, definisi
kreativitas itu rumit karena konsepnya beragam.
4.4 Pentingnya Diberikan Kreativitas

Dalam Bisnis
Dalam manajemen, masalah timbul karena situasi yang berbeda atau baru
muncul dengan sendirinya dan sering membutuhkan solusi baru. Seringkali,
sulit untuk melihat solusi untuk masalah dengan berpikir secara konvensional.
Pemikiran logis membutuhkan pengetahuan kita saat ini dan menggunakan
aturan inferensi untuk menghasilkan pengetahuan baru. Namun, karena
pemikiran logis berkembang dalam serangkaian langkah, masing-masing
bergantung pada yang terakhir, pengetahuan baru ini hanyalah perpanjangan
dari apa yang sudah kita ketahui. Karena itu, tampaknya pemikiran logis hanya
memiliki peran terbatas dalam membantu manajer untuk menjadi kreatif.
Kebutuhan untuk pemecahan masalah yang kreatif telah muncul sebagai akibat
dari ketidakmampuan berpikir logis. Ini adalah metode menggunakan imajinasi
bersama dengan teknik yang menggunakan analogi, asosiasi dan mekanisme
lain untuk membantu menghasilkan wawasan tentang masalah.
Selama beberapa dekade terakhir, kreativitas telah menjadi topik yang sangat
populer di dunia akademik dan bisnis. Tidak berarti bahwa kreativitas tidak ada
sebelumnya, tetapi pentingnya untuk keberhasilan yang berkelanjutan dari suatu
organisasi belum diakui. Banyak masalah manajemen memerlukan wawasan
kreatif untuk menemukan solusi yang memuaskan. Saat ini, sebagian besar
organisasi sepenuhnya menyadari betapa pentingnya kreativitas untuk
kesejahteraan mereka. Seiring waktu, banyak penelitian telah dilakukan yang
memungkinkan kita untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang
kreativitas dan menjadi lebih inovatif bagi diri kita sendiri.
Perubahan adalah fenomena yang selalu ada, di mana bisnis dari segala jenis
dipaksa untuk merespons jika mereka ingin mendapatkan peluang terbaik untuk
bertahan hidup dan sejahtera. Tetapi bagaimana mereka harus merespons?
Semakin banyak masalah tidak memiliki preseden, dan ada sedikit cara teruji
untuk memecahkannya. Ini menimbulkan masalah bagi organisasi. Banyak
yang berpendapat bahwa kreativitas memang jawabannya; dan, seperti yang
disarankan Majaro (1991), "Diasumsikan secara universal bahwa kreativitas
yang ditingkatkan dapat memberikan perusahaan keunggulan kompetitif".
Sebuah survei yang disponsori oleh Porter/Novelli di antara 100 pembaca
eksekutif Fortune 500 pada tahun 1993 menemukan bahwa orang berpikir
kreativitas sangat penting untuk memastikan kesuksesan dalam bisnis. Temuan
ini telah diulang beberapa kali di berbagai sumber (De Brabandere, 2005;
Gogatz dan Mondejar, 2005).
Sejumlah besar literatur telah menekankan perlunya kreativitas dalam bisnis.
Oldman dan Cummings (1996) mencatat bahwa “banyak komentator
berpendapat bahwa meningkatkan kinerja kreatif karyawan adalah langkah
yang diperlukan jika organisasi mampu mencapai keunggulan kompetitif.“
Ada argumen kuat yang mendukung pandangan bahwa pada dekade kedua abad
ke-20, pasar yang kompetitif menuntut nilai yang semakin meningkat bagi
pelanggan, yang berarti biaya total terendah, kualitas total tertinggi, waktu siklus
total tercepat, dan total kepuasan pelanggan keseluruhan tertinggi (Atkins et al.,
2002). Ini pada gilirannya mendukung argumen bahwa ada kebutuhan untuk
inovasi berkelanjutan yang kreatif. Dalam lingkungan yang kompetitif secara
global di mana perusahaan bersaing dalam hal kualitas dan biaya, maka cara
meningkatkan prosedur operasi dan mencapai pengurangan biaya juga
menuntut pemikiran kreatif. Dengan meningkatnya persaingan global,
kreativitas membantu membangun dan mempertahankan keunggulan
kompetitif (Meisinger, 2007).
Mengapa kreativitas dalam manajemen penting? Masalah utama dalam
manajemen, menurut James March (1988), adalah: “Organisasi menghadapi
sejumlah besar masalah yang kurang lebih sama pentingnya, tetapi hanya
beberapa solusi. Dengan demikian peluang untuk menemukan solusi untuk
masalah tertentu kecil.”
Untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang muncul dalam bisnis,
perlu untuk menantang kemampuan pemecahan masalah dari mereka yang
bertanggung jawab. Dalam banyak kasus, proses kreatif yang digunakan untuk
mendekati masalah harus direstrukturisasi dan dikembangkan kembali untuk
menghasilkan ide dan perspektif baru.
Perubahan adalah kebutuhan intrinsik bagi perusahaan yang ingin berkinerja
baik dalam jangka panjang. Seperti yang dikatakan John Harvey Jones: “Sebuah
perusahaan mengalami kemajuan sepanjang waktu, itu sebenarnya bergerak
mundur. Sangat tidak mungkin untuk mempertahankan status quo” (Rogers,
1996). Mencoba melakukan hal-hal dengan cara yang sama seperti yang selalu
dilakukan di masa lalu dapat menyebabkan kesulitan dalam lingkungan bisnis
yang mengalami perubahan budaya, ekonomi atau teknologi yang cepat.
Perubahan adalah fenomena yang selalu ada di mana bisnis dari segala jenis
dipaksa untuk merespons jika mereka ingin mendapatkan peluang terbaik untuk
bertahan hidup dan sejahtera.
Pesatnya pertumbuhan persaingan dalam bisnis dan industri sering dikutip
sebagai alasan untuk lebih memahami tentang proses kreatif (Van Gundy, 1987;
Rickards, 1990). Banyak perusahaan terus mengalami tekanan untuk
meningkatkan sistem dan produk lama. Pertumbuhan dan kelangsungan hidup
dapat dikaitkan langsung dengan kemampuan organisasi untuk menghasilkan
(atau mengadopsi) dan menerapkan produk atau layanan baru, dan proses (Van
Gundy, 1987). Salah satu aspek kunci dari keberhasilan atau kegagalan
organisasi adalah kemampuannya untuk tetap unggul dalam persaingan dalam
lingkungan yang berubah dengan cepat. Bisnis modern, dengan penekanan pada
persaingan, membangun pasar yang lebih besar, perencanaan strategis, kerja
team, dan lain-lain. Telah menciptakan kebutuhan akan strategi pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan yang baru.
Melihat ekonomi Inggris, misalnya, telah berulang kali dikritik tentang
kurangnya inovasi komparatif dalam manufaktur Inggris. Porter dan Ketels
(2003) berpendapat bahwa manajer di perusahaan-perusahaan Inggris lambat
untuk mengadopsi teknik manajemen baru, menghubungkan ini dengan
kombinasi investasi rendah dalam teknologi baru, dan lemahnya pelatihan
karyawan dan kebijakan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa
penekanan baru pada pengembangan keterampilan, usaha dan inovasi
diperlukan jika ekonomi Inggris ingin tetap kompetitif.
Alasan lain adalah bahwa manajer perlu menemukan cara-cara baru dan lebih
baik untuk menyelesaikan masalah (Ackoff dan Vegara, 1988). Secara khusus,
semakin banyak masalah memiliki sedikit atau tidak ada preseden, maka akan
ada cara untuk mencoba dan menguji untuk mencapai hasil yang sukses. Untuk
bertahan dalam bisnis, perusahaan harus merespons secara kreatif masalah yang
dihadapinya. Masalah mungkin ada di lingkungan eksternal dan internal. Yang
pertama menimbulkan masalah seperti bagaimana mengatasi pertumbuhan
ekonomi yang lambat, bagaimana menghadapi pendatang baru dalam suatu
industri, bagaimana menumbuhkan penjualan pada kecepatan persaingan di
pasar pertumbuhan tinggi, bagaimana menghadapi perkembangan teknologi
baru dan bagaimana mengatasinya dengan siklus hidup produk yang lebih
pendek. Yang terakhir menimbulkan masalah berkaitan dengan komunikasi
internal yang buruk, masalah keuangan, staf yang teralienasi atau kurang
termotivasi, dan perencanaan yang tidak memadai.
Perubahan dalam perusahaan, yang dipaksakan oleh faktor internal atau

eksternal, menciptakan iklim yang tidak kondusif bagi perusahaan dan
pekerjanya. Manajemen perlu merespons situasi semacam itu secara positif.
Kreativitas dianggap sebagai aset vital bagi siapa pun yang berada dalam peran
kepemimpinan (Bennis dan Nanus, 1985; Ekvall, 1988; Banks dan Winston,
2008). Para pemimpin kreatif secara aktif mencari masalah baru dan terutama
berhasil dalam mengatasi tantangan baru yang menuntut solusi di luar rutinitas
strategi ortodoks. Mereka sering memiliki visi yang signifikan dan mampu
menginspirasi orang lain dengan bakat kreatif mereka.
Telah dikemukakan bahwa kreativitas adalah sumber daya manusia yang
penting (Barron, 1988) yang ada di semua organisasi. Organisasi harus mencoba
memanfaatkan sumber daya ini dengan merancang pengaturan yang
memungkinkan bakat kreatif untuk berkembang. Keahlian dan keterampilan
karyawan adalah aset penting dalam ekonomi berbasis pengetahuan, dan
memiliki dampak positif pada pertumbuhan dan pekerjaan dalam ekonomi.
Yang paling penting adalah dapat menghasilkan, mengadaptasi dan
menyebarkan pengetahuan teknis baru. Inovasi yang sukses tergantung pada
kemampuan untuk memobilisasi sumber daya teknis, pengetahuan dan input
lain yang diperlukan dalam proses inovasi. Ini termasuk sumber pengetahuan,
seperti jaringan perusahaan, konsentrasi penelitian dan pengembangan (R&D)
dan layanan bisnis. Ketika ini tersedia, dapat meningkatkan kemampuan untuk
berinovasi. Keterkaitan antara sains dan masyarakat menyediakan platform
untuk meningkatkan daya saing. Ini memungkinkan mekanisme transfer
pengetahuan yang membawa pengetahuan ke pasar sebagai produk komersial.
4.5 Cara Berpikir Kreatif Dapat

Digunakan Dalam Manajemen
Berpikir kreatif diperlukan di semua bidang manajemen. Hal ini diperlukan
untuk mencari cara-cara yang lebih baik dalam memasarkan barang, untuk
menemukan metode produksi yang baru, untuk menemukan cara baru untuk
memotivasi orang, dan sebagainya. Kreativitas muncul dalam setiap situasi
bisnis di mana ada peluang bahwa berbagai hal dapat dilakukan dengan cara
yang lebih bermanfaat, lebih menguntungkan, atau lebih memuaskan. Berikut
ini adalah tipikal dari jenis masalah yang membutuhkan pemikiran kreatif:
1. Cara memanfaatkan waktu manajer dengan lebih efektif.

2. Cara meningkatkan daya tarik produk kepada pelanggan.
3. Bagaimana cara meningkatkan motivasi di antara staf.
4. Bagaimana cara menarik keinginan dan kebutuhan pelanggan.
5. Bagaimana cara memotong biaya melalui metode produksi yang lebih
efisien/efektif.
6. Bagaimana mengidentifikasi peluang pasar produk yang baru dan
menguntungkan.
7. Bagaimana cara mendapatkan staf yang terampil dan berpengalaman
untuk tinggal di perusahaan tanpa membayar gaji yang terlalu tinggi.
Masalah yang membutuhkan pemikiran kreatif adalah masalah “terbuka” yaitu,

masalah yang lebih dari satu solusi. Eksekutif harus membuat keputusan yang
memerlukan pemecahan masalah kreatif dalam perencanaan, pengorganisasian,
memimpin dan mengendalikan organisasi mereka:
1. Perencanaan
a. Menentukan misi organisasi.
b. Menentukan tujuan organisasi.
c. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
d. Menyesuaikan perilaku dan strategi organisasi dengan strategi
pesaing.
e. Memutuskan bagaimana menerapkan strategi kompetitif.
2. Pengorganisasian
a. Memutuskan pekerjaan apa yang perlu dilakukan dalam unit
organisasi.
b. Memutuskan bagaimana berbagai pekerjaan dalam unit organisasi
dapat dikelompokkan bersama, dan lain-lain.
c. Memutuskan berapa banyak wewenang yang harus didelegasikan
ke berbagai posisi organisasi.
d. Menentukan cara terbaik untuk melatih orang untuk pekerjaan
mereka.
3. Terkemuka
a. Menemukan cara meningkatkan produktivitas di tempat kerja
b. Mengontrol
c. Memutuskan sistem kontrol apa yang dibutuhkan.

d. Menetapkan standar.
e. Mengidentifikasi mengapa standar/tujuan belum tercapai
f. Merumuskan strategi adalah bidang lain yang dapat mengambil
manfaat dari pemikiran kreatif.
Mintzberg (1987) mengidentifikasi lima kegiatan yang menggambarkan proses

strategi:
1. penetapan sasaran/sasaran;
2. analisis (internal dan/atau eksternal);
3. pengembangan alternatif dan seleksi strategis;
4. implementasi dan evaluasi.
Model-model ini mewakili pemahaman umum yang menetapkan logika suatu

sistem dan menggabungkan generalisasi seperti aturan tentang apa yang akan
dan apa yang tidak akan berfungsi dalam sistem tertentu. Sementara model
mental berbasis aturan tidak diragukan lagi dapat membantu penyelesaian
masalah, orang harus menantang asumsi yang menjadi predikat mereka jika
mereka berhenti memberikan jalan keluar ke solusi. Memang, asumsi yang
menantang adalah dasar untuk berpikir kreatif.
Morecroft (1992) berpendapat bahwa alat pendukung strategi berguna dalam hal
membantu manajer memvisualisasikan strategi dan implikasinya. Dalam
konteks terakhir ini Tan dan Platts (2003) menemukan dukungan untuk
visualisasi analisis yang rumit sebagai bantuan untuk pengambilan keputusan.
Selanjutnya, Dyson et al. (2007) berpendapat bahwa alat strategi dapat
digunakan dalam proses pengembangan strategi untuk “berlatih strategi” dan
memfasilitasi dan menguji inisiatif strategis, alih-alih menunggu secara pasif
sinyal umpan balik bahwa implementasi tidak berjalan baik.
Lingkungan di mana organisasi beroperasi menghasilkan peluang dan ancaman.
Organisasi bertekad untuk bertahan hidup dan sukses dalam lingkungan bisnis
yang dinamis perlu menggunakan alat manajemen yang sesuai yang dapat
mengidentifikasi masalah yang muncul bagi bisnis mereka. Jika perubahan
kumulatif dalam lingkungan ekonomi, teknologi, sosial, politik dan budaya tetap
tidak diperhatikan oleh manajer perusahaan sampai terlambat untuk merespons,
masalah yang mereka buat mungkin tidak dapat diatasi (Large, 1992).
Turbulensi lingkungan yang lebih besar, khususnya ketidakpastian ekonomi,

menuntut cara berpikir dan berperilaku baru diperlukan untuk memungkinkan
bisnis bertahan hidup (Rundh, 2007). Secara khusus, inovasi adalah pembeda
utama antara perusahaan yang sukses dan tidak berhasil dalam kondisi
lingkungan yang sulit (Tellis et al., 2009). Rundh (2007) berpendapat bahwa
untuk menjadi sukses, perusahaan harus bereaksi cepat terhadap lingkungan
pasar yang berubah dan improvisasi memungkinkan hal ini (Moorman dan
Miner, 1998).
4.6 Berpikir Kreatif

Locke (1964) menyatakan bahwa sumber semua gagasan adalah pengalaman
dan pemahaman manusia. Gagasan-gagasan muncul dari pengetahuan, yang
pada gilirannya berasal dari pengamatan dunia luar dan juga dari kesadaran akan
perenungan internal kita sendiri tentang pengamatan-pengamatan ini.
Pengetahuan masih merupakan gagasan yang agak kabur, tetapi
mengimplikasikan lebih dari sekadar pengamatan yang diingat dan mencakup
beberapa bentuk interpretasi dari pengamatan. Gagasan mungkin tidak hanya
masuk dan keluar dari kesadaran kita seperti elemen data yang ditampilkan
secara acak, tetapi sebaliknya dapat dihubungkan secara sadar satu sama lain
dengan cara yang kita mulai temukan berguna, menarik, memuaskan atau
bahkan menghibur. Pemrosesan ide mengambil ide-ide individu dan
memanipulasi, mensintesis dan mengaitkannya satu sama lain sampai mereka
membentuk pola kontekstual yang lebih besar yang secara sadar dapat kita
hubungkan dengan permasalahan manusia.
Pemrosesan ide tidak bergantung pada algoritma matematika atau jenis lain dari
metode solusi logis langkah-demi-langkah terstruktur. Banyak peneliti telah
mengamati bahwa jenis pemrosesan ide yang tidak dapat dispesifikasikan
tampaknya merupakan pendekatan yang lebih dominan dari para ahli pembuat
keputusan tingkat tinggi. Mintzberg (1976), pendapatnya kontras dengan proses
penalaran analitis ilmu manajemen dengan proses pemikiran intuitif manajer,
dia menyimpulkan bahwa perencanaan analitik memiliki dampak kecil pada
bagaimana fungsi manajemen puncak. Isenberg (1984) melaporkan bahwa
pernyataan 'sampling pemikiran' menggambarkan bagaimana manajer senior
berpikir dan mengindikasikan bahwa mereka tidak terlibat dalam
menyelesaikan masalah yang terisolasi tetapi berurusan dengan jaringan
masalah yang saling berhubungan dan menggunakan apa yang ia sebut 'intuisi
tinggi' (bukan dugaan) di mana pola cepat pengakuan terjadi dan solusi
dihasilkan dan diregenerasi saat informasi baru diperoleh.
4.7 Teori Investasi Kreativitas

Sternberg dan Lubart (1995) berpendapat bahwa kreativitas memerlukan
penyatuan enam aset yang jelas namun saling berhubungan: kemampuan
intelektual, pengetahuan, gaya berpikir, kepribadian, motivasi dan lingkungan.
1. Keterampilan intelektual
Tiga keterampilan intelektual diidentifikasi:

a. kemampuan untuk melihat masalah dari perspektif yang berbeda dan
untuk menjauh dari pendekatan yang melibatkan pemikiran
konvensional;
b. kemampuan untuk mengevaluasi ide mana yang menjanjikan dan
mana yang tidak; dan
c. kemampuan untuk membujuk orang lain mengenai nilai ide yang layak
dikejar.
Mampu menggabungkan keterampilan ini adalah kuncinya tetapi orang harus

mengakui bahwa memiliki keterampilan analitik saja hanya dapat menghasilkan
pemikiran kritis, bukan ide-ide kreatif. Demikian pula, memiliki keterampilan
sintetis hanya menghasilkan ide-ide yang tidak dievaluasi kegunaannya dalam
menangani masalah. Akhirnya, memiliki kemampuan persuasif saja dapat
membuat ide yang diadopsi bukan karena ide-ide itu baik, tetapi karena ide-ide
tersebut telah disajikan dengan cara persuasif.
2. Pengetahuan
Pengetahuan sangat penting untuk setiap kemajuan yang akan dibuat. Seseorang
tidak dapat bergerak maju jika ia tidak sepenuhnya memahami titik dari mana
ia memulai. Namun, kita harus menghargai bahwa perspektif seseorang tentang
suatu masalah dapat dihambat atau dibantu oleh pengetahuan tentang suatu
situasi karena itu mungkin mencerminkan perspektif yang mengakar yang

mencerminkan cara seseorang melihat masalah di masa lalu.
3. Gaya berpikir
Gaya berpikir berhubungan dengan bagaimana keterampilan digunakan oleh

orang. Preferensi untuk berpikir dengan cara baru adalah fitur yang diinginkan
dari pemikiran kreatif. Mencakup mengadopsi pandangan global sehingga dapat
mengenali pertanyaan mana yang penting dan mana yang tidak.
4. Kepribadian
Sejumlah penelitian (Lubart, 1994; Sternberg dan Lubart, 1991, 1995)

mengemukakan pendapat tentang pentingnya atribut kepribadian tertentu yang
terkait dengan kinerja kreatif. Kesediaan untuk mengatasi hambatan, kesiapan
untuk mengambil risiko yang masuk akal, kecenderungan untuk mentoleransi
ambiguitas dan fitur self-efficacy di antara atribut yang diinginkan.
5. Motivasi
Intrinsik, motivasi yang berfokus pada tugas dianggap penting untuk kreativitas.
Amabile (1983) dan lainnya menekankan pentingnya hal ini dan berpendapat
bahwa orang yang mencintai apa yang mereka lakukan dan fokus pada
pekerjaan daripada imbalan potensial yang paling produktif dari perspektif
kreatif. Menemukan cara untuk melihat sesuatu sebagai sesuatu yang layak
untuk minat seseorang mungkin menjadi faktor yang merangsang motivasi. Ini
dapat terjadi secara spontan.
6. Lingkungan Hidup
Lingkungan yang mendukung dan menghargai ide-ide kreatif sangat membantu

karena memiliki sarana internal yang diperlukan untuk berpikir kreatif, namun
mungkin tidak memadai tanpa dukungan lingkungan (seperti cara
mengedepankan gagasan). Lingkungan bisnis biasanya tidak mengedepankan
ide-ide kreatif menjadi tugas yang mudah.
Menyatukan enam komponen ini adalah tugas penting. Namun, mungkin ada
ambang batas yang harus dicapai untuk beberapa komponen (misal
Pengetahuan) di bawah ini yang kreativitas tidak mungkin terlepas dari tingkat
yang dicapai sehubungan dengan komponen lainnya. Namun demikian,
kekuatan pada satu komponen (misal Motivasi) dapat menangkal kelemahan
pada komponen lain (misal Lingkungan). Terakhir, interaksi dapat terjadi antara
komponen, seperti pengetahuan dan motivasi, untuk menghasilkan tingkat
kreativitas yang tinggi.
Amabile dan rekan (Amabile, 1996; Hennessey, 2003; Hennessey dan Amabile,
1988) memberikan dukungan pada pendekatan teori investasi Sternberg.
Mereka berpendapat bahwa kombinasi dari berbagai variabel lingkungan dan
orang sangat penting untuk kreativitas. Penelitian mereka bertumpu pada
konseptualisasi tiga bagian kinerja kreatif. Mereka menyarankan bahwa
masalah harus didekati dengan keterampilan domain yang sesuai (latar belakang
pengetahuan), keterampilan kreativitas (kesediaan untuk mengambil risiko,
eksperimen, dan lain-lain).
4.8 Persyaratan Pemikiran Kreatif

Mary Henle (1962) menguraikan apa yang dianggapnya sebagai kondisi yang
diperlukan untuk berpikir kreatif. Ada lima kondisi yaitu: penerimaan,
perendaman, melihat pertanyaan, pemanfaatan kesalahan, dan pengabdian yang
terlepas.
1. Daya penerimaan
Generasi ide-ide kreatif menuntut kita untuk memiliki sikap tertentu.

Diperkirakan bahwa penerimaan melibatkan melepaskan diri dari aktivitas
seseorang saat ini dan hanya memberi perhatian untuk ide-ide yang muncul.
Sikap ini hadir pada mereka yang telah mengalami dan melaporkan pengalaman
mistis atau hampir mistis.
2. Pemahaman
Wertheimer (1959) menulis bahwa Einstein mencoba selama bertahun-tahun

untuk memperjelas hubungan gerakan mekanis dengan fenomena
elektromagnetik. Selain itu, seperti yang ditunjukkan oleh Humphrey (1948),
Gauss telah berusaha dengan sia-sia untuk membuktikan teorema selama empat
tahun ketika solusi tiba-tiba datang kepadanya. Secara umum, ahli matematika
cenderung mendapatkan ide-ide bagus dalam matematika, musisi dalam musik,
psikolog dalam psikologi. Berpikir kreatif muncul lebih mudah di bidang dan
dalam kaitannya dengan masalah yang kita mengetahuinya lebih banyak.
Namun, ada paradoks bahwa pengetahuan kita mungkin bertentangan dengan

pemikiran kreatif kita, kita cenderung tidak memikirkan apa yang kita ketahui.
Gagasan-gagasan yang ada cenderung membutakan kita terhadap gagasan-
gagasan baru, dan tampaknya gagasan-gagasan kreatif tidak muncul di benak
kita kecuali kita menghabiskan banyak waktu dan energi untuk terlibat hanya
dalam aktivitas yang membuat kemunculannya paling sulit. Paradoksnya tidak
mudah dipecahkan.
3. Melihat pertanyaan
Dikatakan bahwa pertanyaan yang membutuhkan jawaban pada kenyataannya

membatasi pemikiran kreatif karena tidak mungkin dalam pemikiran kita, kita
akan melampaui pertanyaan di hadapan kita (Langer, 1942).
Sementara sebuah pertanyaan sering membatasi jenis jawaban yang kita
peroleh, dapat juga diperdebatkan bahwa aspek yang benar-benar kreatif dari
penyelesaian masalah mungkin lebih tepat untuk mengajukan pertanyaan
daripada menjawabnya. Atau, tugas tersebut dapat dilihat untuk merevisi
masalah yang kita hadapi untuk melihatnya dengan cara baru atau dalam
konteks yang lebih luas. Seperti yang dikatakan Wertheimer (1959): 'Seringkali
dalam penemuan besar yang paling penting adalah bahwa pertanyaan tertentu
ditemukan.
4. Pemanfaatan kesalahan
Meskipun tujuan penyelesaian masalah mungkin merupakan solusi yang tepat,

kita harus mengenali peran kesalahan dalam membantu kita mencapai solusi
yang lebih baik. Dalam sains, hipotesis yang salah meningkatkan pengetahuan
kita sama seperti hipotesis yang benar. Kesalahan bisa menghadirkan masalah
baru dan karenanya merangsang pikiran.
5. Pengabdian yang terpisah
Karya kreatif penuh dengan paradoks, dan tidak lebih dari kebutuhan pemikir
kreatif untuk tenggelam dalam masalah namun pada saat yang sama cukup
terpisah darinya untuk melihatnya secara konsisten kembali. Orang harus
menyadari bahwa motivasi yang sangat kuat untuk menyelesaikan suatu
masalah dapat menghambat proses penyelesaian masalah. Berkonsentrasi pada
tujuan untuk mengesampingkan aspek-aspek lain yang relevan dari suatu
masalah seringkali mencegah solusi dari suatu masalah. Pemikir kreatif harus
mundur dari masalah sehingga dapat diperiksa dan dievaluasi secara kritis. Ada
kemungkinan bahwa fungsi periode inkubasi yang disarankan oleh Wallas
(1926) memungkinkan seseorang untuk mencapai detasemen yang memadai.
4.9 Mekanisme Pemecahan Masalah

Skema berkembang karena merupakan mekanisme yang berguna dan efisien
untuk menyelesaikan masalah. Jika tidak ada masalah yang harus dipecahkan,
tidak perlu memberikan perhatian secara sadar pada pemrosesan informasi dan
akibatnya sedikit kebutuhan untuk membangun hubungan memori antara fitur-
fitur penting dari pengalaman saat ini. Skema adalah mekanisme kognitif yang
berorientasi pada tujuan. Tujuannya adalah untuk menyelesaikan masalah.
Masalah dapat terjadi pada sejumlah besar bentuk. Ini mungkin merupakan
masalah standar dari tipe yang biasa diamati dalam pengaturan pendidikan
(temukan ini atau temukan itu). Ini mungkin masalah internal yang diciptakan
('Bagaimana saya bisa sampai ke toko kelontong, bank, dan petugas kebersihan
sebelum jam 5 sore?'). Untuk setiap masalah, beberapa tindakan perlu diambil,
dan dalam banyak kasus, serangkaian tujuan atau sub-tujuan perlu ditetapkan
dan prosedur perlu diidentifikasi untuk mencapainya. Jelas, beberapa masalah
lebih sulit daripada yang lain dan akan membutuhkan interfacing rumit dari
beberapa skema.
Fungsi pemecahan masalah skema didukung oleh struktur komponen dari
mekanisme penyimpanan. Seperti yang dilaporkan oleh berbagai peneliti, ada
banyak aspek untuk pemecahan masalah, dan ini termasuk mengenali masalah,
membuat model mental yang cocok dengan beberapa representasi internal,
membentuk rencana untuk memecahkan masalah dan melaksanakan solusi.
Untuk memecahkan masalah, seseorang harus mengajukan beberapa
pertanyaan, seperti:
1. Apa sebenarnya masalahnya?
2. Apakah saya memiliki kerangka acuan untuk itu?
3. Apakah ini unik?
4. Sudahkah saya memecahkan masalah yang mirip dengan itu?
5. Sudahkah saya mencatat semua fitur kritisnya?
6. Apa yang akan saya lakukan pertama kali untuk menyelesaikannya?
7. Apakah saya tahu bagaimana menyelesaikannya?

8. Bagaimana saya tahu ketika saya telah menemukan solusi yang baik?
Pertanyaan
1. Mengapa manajer modern perlu tahu tentang pemecahan masalah
kreatif?
2. Mengapa keahlian pemecahan masalah yang kreatif merupakan aset
penting bagi eksekutif bisnis?
3. Bagaimana eksekutif meningkatkan keterampilan pemecahan masalah
kreatif mereka?
4. Menurut Anda, kejutan macam apa yang mungkin ada di abad ke-21
bagi kita sebagai: (a) pekerja, (b) konsumen, (c) produsen, (d)
manajer?
5. James March berpendapat bahwa ‘Organisasi menghadapi sejumlah
besar masalah yang kurang lebih sama pentingnya, tetapi hanya
beberapa solusi. Dengan demikian peluang untuk menemukan solusi
untuk masalah tertentu kecil. 'Apakah ini berarti bahwa organisasi
harus menghabiskan sebagian besar waktu' menyelesaikan masalah '?
Mengapa tidak?
6. Tidak ada dasar teoretis untuk proses pemecahan masalah kreatif.
Diskusikan!
7. Apa yang dimaksud dengan penerimaan, pemahaman, melihat
pertanyaan, pemanfaatan kesalahan, dan pengabdian yang terpisah
sebagai syarat yang diperlukan untuk memperoleh wawasan kreatif?
8. Secara kritis mengevaluasi kondisi berpikir kreatif Mary Henle.
Apakah mereka didukung di tempat lain dalam perspektif teoretis lain?
Jelaskan!
Bab 5
Emotional Intelligence
5.1 Pendahuluan
Saat ini adaptasi perusahaan dan organisasi sangat diperlukan untuk
mengantisipasi dinamika perubahan kecepatan akses teknologi informasi.
Langkah-langkah telah banyak dilakukan beberapa perusahaan dan organisasi
untuk mendorong sumber daya internal dapat berkembang mengikuti dinamika
tersebut. Sumber daya manusia merupakan salah satu instrumen penting bagi
perusahaan dan organisasi karena memiliki kemampuan sebagai pendorong
berkembangnya suatu perusahaan dan organisasi (Setyaningrum, Utami dan
Ruhana, 2016). Setiap perusahaan dan organisasi saat ini berupaya untuk
meningkatkan performa kinerja karyawan dan pegawainya. Banyak langkah
telah dilakukan untuk mewujudkan hal tersebut sebagai dasar untuk mencapai
tujuan perusahaan atau organisasi. Kinerja yang baik tentu bukan terjadi begitu
saja melainkan ada faktor yang memengaruhinya, yakni pengaturan diri yang
baik. Prakarsa seseeorang dalam berinteraksi dapat dilihat bagaimana proses
komunikasi yang terjalin dengan pengaturan emosional yang stabil. Aspek
kecerdasan emosional memiliki peranan yang strategis sebagai instrumen dalam
mengelola komunikasi yang efektif.
Kecerdasan emosional dipercaya dapat meningkatkan performa seseorang dan
juga dapat mengurangi stress kerja yang berlebihan (Fitriastuti, 2013).
Produktivitas dan efektivitas perencanaan organisasi tentunya dapat terwujud
ketika seorang karyawan atau pegawai memiliki sikap mental dan emosional
yang baik dengan pandangan optimis bahwa hari ini harus lebih baik dari hari
kemarin (Mulyasari, 2019). Seseorang yang memiliki kecerdasan emosional
pada dasarnya berorientasi pada hubungan antara perasaan, watak dan naluri
moral (Wiyono, Anggo and Kadir, 2018). Menurut Goleman (2018),
kesuksesan bukan hanya ditentukan oleh peranan IQ yang dominan melainkan
adanya peran serta kecerdasan yang lain seperti kecerdasan emosional. Hal ini
dibuktikan dengan pengaruh IQ sebesar 20% dalam menentukan prestasi
individu, sedangkan sisanya sebesar 80% ditentukan oleh faktor lain termasuk
kecerdasan emosional. Para ahli teori berpendapat bahwa kognisi telah
menggunakan beberapa penelitian yang sama seperti Sternberg untuk
berpendapat bahwa kecerdasan bukan hanya tentang karakteristik orang, tetapi
lebih merupakan potensi untuk kinerja intelijen yang tertanam dalam situasi
tertentu (Barab & Plucker, 2002).
5.2 Emotional Intelligence

Serangakaian muatan emosi yang dimiliki manusia tentunya merupakan
warisan genetik yang membentuk temperamen seseorang dalam berpikir,
berbicara maupun bertindak. Secara psikologis temperamen bukanlah sesuatu
yang berasal dari luar melainkan terbentuk karena adanya kecerdasan emosional
yang berlebihan. Respon seseorang dalam menanggapi lingkungan khususnya
dalam lingkungan pekerjaan secara holistik terbentuk dari kecerdasan
emosional, kecerdasan spiritual dan kecerdasan intelektual. Dalam bidang ilmu
psikologi, kecerdasan emosional merupakan suatu wacana baru di mana
beberapa dekade yang lalu masyarakat percaya hanya IQ yang dapat mendorong
serta penentu sesorang itu bisa sukses (Setyaningrum, Utami dan Ruhana,
2016).
Kecerdasan emosional mencerminkan keadaan yang berasal dari dalam diri
sebagai bagian tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan
perasaannya (Achmad Sani Supriyanto and Eka Afnan Troena, 2012). Menurut
Melita Prati et al., (2003), kecerdasan emosi merupakan kemampuan dengan
menggunakan pengetahuan untuk memengaruhi orang lain melalui pengaturan
emosi dan penggunaan emosi. Seseorang yan memiliki karakter yang kuat yang
disebut karakteristik individu yang positip merupakan represntatif dari
kecerdasan emosional yang dikelola dengan baik (Daud, 2012). Penelitian
Arora et al., (2010) mengatakan tentang kecerdasan emosional merupakan
gambaran konstruk psikologis seseorang yang telah dikembangkan secara
konseptual untuk mewakili karakteristik individu yang berbeda (sangat mirip,
keterampilan motorik, kecerdasan, dan neurotisisme).
Pemasaran dan bisnis pertama kali menunjukkan minat yang besar pada
emotional intelligence, karena telah lama diakui bahwa emotional intelligence
Bab 5 Emotional Intelligence 65
penting untuk perkembangan dan kesuksesan bisnis. Dalam industri pemasaran

dan bisnis, bukti tidak dapat disangkal bahwa ini bukan hanya tentang soft skill
melainkan bisnis dan pemimpin yang sukses di industri beroperasi dengan
emotional intelligence tingkat tinggi (McKinlay, 2020). Dalam bidang
kedokteran emotional intelligence berperan penting dalam membina hubungan
komunikasi dengan pasien yang berada di rumah sakit. Pertama dan terutama
ada potensi besar bagi pasien kami untuk mendapatkan manfaat dari berinteraksi
dengan dokter yang lebih cerdas secara emosional (McKinlay, 2020). Telah
ditunjukkan dalam sejumlah besar studi penelitian bahwa kepatuhan pasien
terhadap (atau kepatuhan terhadap) rekomendasi medis sangat dipengaruhi oleh
hubungan mereka dengan dan kepercayaan pada perawat, yang pada gilirannya
bergantung pada kecerdasan emosional yang dimiliki seorang perawat.
5.3 Indikator Emotional Intelligence

Kecerdasan emosional yang baik berimplikasi pada karakter seseorang dalam
mengambil keputusan yang tepat disaat keadaan yang kurang stabil atau
tertekan (Setyaningrum, Utami and Ruhana, 2016). Menurut Bitsch (2008),
kecerdasan emosional (emotional intelligence) dapat diukur dengan beberapa
indikator yaitu intrapersonal skills, interpersonal skills, assertive, contentment
in life, reselience, self-esteem, dan self-actulization. Selanjutnya menurut
Goleman (2018), ada beberapa bagian untuk mengetahui tingkat kecerdasan
emosional pada diri seseorang, yaitu adanya kesadaran diri yang emosional,
mengelola emosi, memanfaatkan emosi secara produktif, dapat membaca emosi
(empati), dan keterampilan sosial dalam membina hubungan.
Karakteristik kompetensi, pengembangan kepribadian dan kecerdasan
emosional merupakan salah satu indikator profesional seseorang yang
mencerminkan indentitas profesionalnya (Mustaffa et al., 2013). Seseorang
yang dapat mengontrol emosinya dengan bijaksana dan baik tentunya akan
berimplikasi pada peningkatan kinerja yang baik pula. Dewasa ini, setiap orang
perlu untuk melakukan pengembangan kepribadian diri seperti kemampuan
beradaptasi dengan lingkungan, kejujuran, inisiatif, dan kecerdasan hati (Anam
and Ardillah, 2016).
Menurut Moorhead dan Griffin (2010), ada lima indikator kecerdasan
emosional, yaitu sebagai berikut:
1. Kesadaran diri, merupakan representatif dari dalam diri seseorang

untuk sadar terhadap perasaan yang mereka alami sehingga dapat
memandu kehidupan dan perilaku hidup mereka lebih efektif.
2. Mengelola informasi, merupakan kapasitas yang dimiliki seseorang
untuk menyeimbangkan ketakutan maupun kegelisahan dalam diri,
sehingga hal-hal tersebut tidak menjadi penghambat dalam
mengembangkan potensi dalam diri.
3. Memotivasi diri sendiri, merupakan kemampuan seseorang dalam
berjuang menghadapi rintangan dan kegagalan.
4. Empati, merupakan kemampuan seseorang untuk lebih peka terhadap
kondisi atau keadaan seseorang tanpa pemberitahuan secara eksplisit.
5. Keterampilan sosial, merupakan kemampuan seseorang untuk
beradaptasi dengan orang lain dan untuk membuat hubungan yang
harmonis dengan orang lain.
Gambar 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional (McKinlay, 2020)

Orang dengan keterampilan ini cenderung memiliki integritas dan ketahanan,
jujur, memiliki tingkat komitmen yang tinggi, dapat memengaruhi tanpa otoritas
posisi dan menunjukkan energi emosional positif. Goleman (2018),
menyebutkan tentang orang-orang ini yang memiliki “radius kepercayaan“ yang
besar. Hal ini kedengarannya seperti keterampilan penting bagi seorang dokter.
Jika pengaturan diri adalah ciri khas profesionalisme, kecerdasan emosi harus
sama pentingnya bagi kita dengan profesional seperti kompetensi teknis; ini
semakin diakui oleh perguruan tinggi profesional kami, pengusaha dan
regulator.
Gambar 5.2: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional (www.educba.com,

2020)
Setiap orang yang memiliki peranan masing-masing dalam menjalani
kehidupan yaitu salah satunya dengan membangun hubungan sosial dengan
orang lain. Maka dengan setiap orang tentunya memiliki tingakat kecerdasan
emosional yang berbeda-beda sehingga untuk mengukur atau mengindetifikasi
kecerdasan emosional tersebut diperlukan dimensi untuk mengetahuinya.
Berdasarkan pendapat Robbins dan Timothy (2009), dimensi kecerdasan
emosional terdiri atas lima yaitu kesadaran diri, manajemen diri, motivasi diri,
empati, dan keterampilan sosial.
Selanjutnya menurut Goleman (2018), mengklasifikasikan kecerdasan
emosional ke dalam lima dimensi yaitu sebagai berikut:
1. Kesadaran diri, yaitu keadaan di mana seseorang memahami betul
kondisi dirinya sendiri dengan memperhatikan keadaan batinnya.
2. Pengaturan diri, yaitu pengelolaan perasaan yang menekan dari
prakarsa seseorang.
3. Motivasi diri, yaitu menggunakan hasrat yang paling sebagai langkah

untuk mobilisasi diri gubu bertindak dengan inisiatif dan secara efektif.
4. Empati, yaitu memahami perasaan atau masalah orang lain yang
disesuaikan dengan paradigma diri sendiri sebagai upaya untuk
menghargai perbedaan dan perasaan orang lain.
5. Keterampilan sosial, yaitu kemampuan yang dimiliki seseorang untuk
realitis membaca situasi sosial dan mampu berinteraksi sosial dengan
orang lain.
5.4 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi

Kecerdasan Emosional
Kemampuan beradaptasi seseorang tidak semata hanya diukur dengan
kecerdasan intelektual saja melainkan ada faktor lain yang dapat
memengaruhinya. Manusia sejak lahir sudah diberikan anugerah berupa
kecerdasan diri sehingga manusia memiliki kelebihan dibandingkan makhluh
lainnya (Sholiha, Milatus., H. Hadi Sunaryo., 2017). Salah satu perbedaan
manusia dengan makluh lainnya adalah adanya hubungan emosional yang
tercipta karena kecerdasan emosional yang dimilikinya. Berdasarkan hasil
penelitian yang dilakukan (Broughton, 2017), mengemukakan tentang salah
satu faktor yang memengaruhi perubahan revolusioner diri seseorang pemimpin
adalah kecerdasan emosional dengan praktik yang mencerminkan sejumlah
keterampilan yang memiliki karakteristik yang kritis.
Menurut Goleman (2018), ada beberapa faktor-faktor yang dapat memengaruhi
tingkat kecerdasan emosional seseorang, yakni:
1. Fisik
Antonim saraf merupakan bagian yang krusial pada keadaan fisik seseorang
yang tentunya memiliki implikasi terhadap kecerdasan emosional seseorang.
Bagian otak berperan sebagai media neokorteks yaitu bagian tubuh yang
memiliki peran untuk memahami sesuatu dengan dalam, menganalisis perasaan
tertentu dan selanjutnya berbuat sesuatu untuk mengatasinya.
2. Psikis
Faktor psikis adalah salah satu faktor yang dapat memengaruhi tingkat
emosional dalam diri seseorang. Kepribadian yang dipupuk dan diperkuat
dalam diri seseorang dapat menimbulkan emosional yang berbeda-beda dengan
berbagai situasi.
Studi literatur mengenai kecerdasan baik itu kecerdasan emosional, intelektual
dan kecerdasan emosional telah terbukti sebagai bidang dinamis yang terus
berkembang, dengan luasnya bidang yang berkembang pesat selama 25 - 30
tahun terakhir. Banyak pakar peneliti, seperti Gardner, Naglieri, dan Goleman,
berpendapat bahwa pandangan kita tentang kecerdasan manusia terlalu sempit,
memimpin jalan menuju pandangan yang diperluas tentang apa kecerdasan itu
dan apa yang merupakan kecerdasan (Plucker & Esping, 2014). Lebih lanjut
Patton (2011), menyebutkan dasar untuk memperkuat kecerdasan emosional
dapat dilakukan dengan cara memahami diri sendiri. Adanya kesadaran diri
merupakan manifestasi bahan baku yang penting untuk menunjukkan kejelasan
dan pemahaman atas perbuatan yang dilakukan.
Penjelasan lain mengenai faktor-faktor yang dapat memengaruhi kecerdasan
emosional diungkapkan oleh Agustian (2011), antara lain:
1. Faktor Psikologis
Faktor psikologis merupakan salah satu faktor yang berasal dalam diri
seseorang. Faktor tersebut mengarahkan seseorang untuk mengelola,
mengendalikan dan mengkoordinasikan keadaan emosi agar dapat
tersampaikan dalam bentuk perilaku yang efektif dan efisien.
2. Faktor Pelatihan Emosi
Faktor ini merupakan kebiasaan-kebiasaan yang muncul akibat pengalaman

atau kegiatan yang dilakukan secara terus menerus sehingga membentuk suatu
nilai (value).
3. Faktor Pendidikan
Pendidikan merupakan bagian yang dapat memengaruhi tingkat emosi

seseorang dengan cara belajar satu sama lain dengan individu yang berbeda.
Pendidikan juga merupakan media untuk mengembangkan dan mengelola
kecerdasan emosi.
Selain pentingnya untuk memiliki pengalaman dan keterampilan, hal termasuk

penting lainnya adalah untuk memiliki kecerdasan emosional dengan
mempertahankan peran kepemimpinan seseorang, karena adanya alasan
berikut:
1. Kecerdasan emosional membantu untuk berhubungan dengan orang
lain dengan cara yang jauh lebih baik dan efektif.
2. Membutuhkan keharusan untuk mengakui dan belajar dari kesalahan
sehingga mengurangi masalah ego utama dalam organisasi.
3. Hal ini juga memungkinkan untuk memiliki kontrol terhadap emosi
dan diskusi yang bijaksana.
4. Memastikan para pemimpin untuk menjadi baik dalam mendengarkan
secara aktif.
5. Membentuk seorang pemimpin untuk menerima kritik secara positif.
6. Ini membantu untuk tetap tenang bahkan ketika berada di bawah
tekanan.
7. Satu dari tiga manajer perekrutan menekankan bahwa EI harus
menjadi prasyarat dalam perekrutan dan promosi.
8. EI lebih penting daripada IQ (Intelligence Quotient) karena seseorang
yang memiliki pengerjaan yang baik tetapi tidak mampu memahami
masalah timnya dapat berakhir dengan menciptakan lingkungan kerja
yang negatif yang tidak baik untuk tim atau organisasi.
Jenis-Jenis Emosional
Tendensi seseorang dalam berpikir secara emosional merupakan termin dalam
merefleksikan kondisi yang tidak stabil. Tujuan dibentuknya kecerdasan
emosional untuk memperkirakan keberhasilan dalam efektivitas kepemimpinan
dalam berbagai variasi konteks yang dihubungkan dengan faktor kepribadian
(Poonamallee et al., 2018). Individu yang memiliki kemampuan untuk
mengelola emosinya akan menunda reaksinya pada saat yang tidak wajar atau
tidak selaras dengan ciri-ciri kondisi lingkungan sekitar.
Menurut Luthans (2006), ada beberapa jenis emosional, yaitu sebagai berikut:
Tabel 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional (Luthans, 2006)
Emosi Positif Deskripsi Lainnya
Cinta/afeksi Penerimaan, Pemujaan, tergila-gila, rindu.
Bahagia/gembira Kegembiraan, kesenangan, kesukaan,
kebahagiaan, kenikmatan, semangat, euforia.
Terkejut Keheranan, keingintahuan, kekaguman.
Emosi Negatif Deskripsi Lainnya
Takut Kegelisahan, kegusaran, kerisauan, kecemasan,
ketakutan, keprihatinan.
Sedih Kekecewaan, duka cita, kecemasan, penderitaan,
kekesalan.
Marah Kemurkaan, kegusaran, penghinaan, permusuhan,
cepat marah.
Muak Meremehkan, rasa tidak suka, benci
Malu Penyesalan, menyesal, penghinaan, merasa
bersalah, malu.
Tidak seperti kecerdasan intelektual atau yang biasa disebut dengan IQ,
kecerdasan emosional merupakan kemampuan yang dapat dipelajari, bukan
sesuatu yang dibawah sejak lahir. Menurut Goleman (2018) ada beberapa jenis-
jenis emosional, yaitu amarah, kesedihan, rasa takut, kenikmatan, cinta, terkejut,
jengkel, dan malu. Lebih lanjut menurut Robbins dan Timothy (2009), jenis-
jenis emosional terdiri dari perbedaan, intensitas, frekuensi dan durasi, jenis
kelamin dan emosi. Dibutuhkan perpaduan antara ciri-ciri emosional yang
dimiliki masing-masing individu untuk memperoleh keberhasilan dalam
berkomunikasi satu sama lain.
5.6 Ciri-Ciri Kecerdasan Emosional

Dewasa ini muncul metode ilmiah otak emosional yang menjelaskan betapa
banyaknya yang dapat kita lakukan untuk mendorong bagaimana cara seseorang
untuk mengatasi tingkat emosional. Keberhasilan kepemimpinan seseorang
ditentukan dari karakteristik kecerdasan emosional pada tingkat yang lebih besar
(Ugoani, Amu and Kalu, 2015). Keadaan tertentu dari suatu kegiatan yang
mengandung perasaan emosi tentunya cenderung lebih ceroboh dalam
bertindak. Menurut Yusuf (2008), ciri-ciri keadaan yang emosi yaitu

kecederungan dalam menilai sesuatu dengan subjektif, bersifat fluktual (tidak
tetap), dan memiliki relevansi dengan peristiwa yang menggunakan pengenalan
panca indera.
Selanjutnya menurut Goleman (2018), ada beberapa ciri utama dari pikiran
emosional adalah sebagai berikut:
1. Respon yang cepat tetapi ceroboh
Interpolasi yang ditimbulkan pikiran emosional jauh lebih cepat ketimbang

pikiran rasional. Pikiran yang emosional cenderung bertindak tanpa
mempertimbangkan urgensi hal-hal yang ada disekitarnya.
2. Pertama adalah perasaan, kedua adalah pemikiran
Dorongan pertama dalam situasi emosional diakibatkan dorongan hati bukan

dorongan kepala. Pikiran rasional membutuhkan waktu yang lebih lama untuk
merespons sesuatu yang ada di sekitarnya.
3. Realitas simbolik yang tidak dewasa
Yaitu logika pikiran cenderung bersifat asosiatif dengan menilai unsur-unsur

sebagai suatu realitas atau mendorong ingatan memori yang sama.
4. Masa lampau diposisikan sebagai masa sekarang
Akal emosional yang menanggapi keadaan tertentu dengan memicu perasaan

yang ada hubungannya dengan masa lampau. Ciri dari suatu peristiwa tampak
sama dengan kenangan masa lalu yang mencerminkan muatan emosional.
5. Realitas yang ditentukan keadaan
Keadaan dapat memengaruhi cara kerja akal emosional yang umumnya

dijelaskan dengan perasaan tertentu yang dominan. Interprestasi keadaan yang
emosi, setiap perasaan memiliki reaksi dan ingatannya sendiri.
5.7 Kunci Kecerdasan Emosional Dalam

Kepemimpinan
Kecerdasan emosional dalam kepemimpinan merupakan suatu gambaran
mengenai kapasitas atau kemampuan untuk mengevaluasi dan mengelola emosi
kita, mengendalikan keterampilan dan emosi antarpribadi dalam budaya pribadi
atau pekerjaan. Dalam organisasi atau perusahaan, setiap individu tentunya
pernah mengalami keadaan di bawah tekanan tinggi, di mana kondisi tersebut
mengakibatkan seseorang cenderung bereaksi secara instan sesuai dengan
situasi. Kondisi ini justru ditangkap oleh orang-orang di sekitar kita dan
membuat mereka terpengaruh juga, sehingga keadaan ini membuat komentar
tentang perilaku atas tindakan yang diperbuat. Untuk seorang pemimpin yang
sukses, kecerdasan emosional dalam kepemimpinan memiliki peranan penting
untuk mengambil keputusan pada keadaan yang terdesak atau sulit untuk
menunggu waktu yang lebih lama. Seorang pemimpin tim yang mengevaluasi
situasi ini menyelesaikan daripada menunjukkan satu stres paling keras berteriak
kepada anggota tim. Beberapa orang secara emosional cerdas dan kebutuhan
lain untuk mengembangkan kecerdasan emosi mereka. Seleksi orang dalam tim
dapat diketahui dengan melakukan tes kecerdasan emosional. Seorang psikolog
Amerika, Daniel telah menganalisis kecerdasan emosi menjadi lima bagian
struktur utama, yakni self awareness, self regulation, motivation (impossible to
possible), empathy dan social skills.
1. Self Awareness
Kesadaran diri merupakan bentuk reaksi ketika seseorang menyadari situasi dan
bereaksi secara instan dapat memengaruhi orang lain dan menunjukkan
kekuatan dan kelemahan seseorang dan secara keseluruhan lebih menunjukkan
arah sifat perilaku seseorang. Mengetahui, jika seorang memimpin tim dan
ketika seseorang menjadi emosi masalahnya tidak akan diselesaikan dan kondisi
ini mengakibatkan situasi yang bahkan lebih lebih buruk.
Gambar 5.3: Struktur Utama Kesadaran Diri (www.educba.com, 2020)

2. Self Regulation
Kondisi yang menggambarkan perasaan manusia yang paling mendasar, ketika

seseorang kehilangan kesabarannya, seseorang akan menjadi tidak terkendali,
emosinya, perilakunya, dan pikirannya menjadi terganggu. Dengan kondisi
tersebut diperlukan perilaku untuk mengemudikan dan mengelola ini dengan
cara yang terkendali yang disebut dengan pengaturan diri. Seorang manajer
yang bekerja dalam suatu proyek membuat keputusan emosional dan beberapa
lainnya adalah stereotip untuk mencegah emosional yang berkelanjutan.
Gambar 5.4: Proses Pengaturan Diri (www.educba.com, 2020)

3. Motivation
Motivasi adalah mode yang digerakkan oleh keberhasilan, yang bertindak

sebagai katalis menuju kesuksesan atau gerakan tindakan yang positif. Ini
membantu seseorang untuk merangsang tujuan atau tindakan mereka untuk

mencapai. Ketika seseorang pingsan, malas atau stres, motivasi membantu
meningkatkan fokusnya dan mendorongnya untuk menjadi positif. Setiap
pemimpin motivasi membuat timnya menuju kesuksesan. Ini membuat
lingkungan yang baik dan tempat kerja yang baik dan lainnya untuk bekerja
dengan tantangan optimis.
Gambar 5.5: Gambaran Implikasi Motivasi (www.educba.com, 2020)

4. Empathy
Empati merupakan sesuatu yang seseorang dukung dengan memahami situasi

orang lain dan berbagi perasaan atau pertukaran perasaan mereka. Untuk
meningkatkan kesetiaan dan rasa hormat di antara para pemimpin tim, maka
rasa empati harus ditunjukkan. Ini membuat pemahaman dan pandangan
persepsional yang lebih baik dari tim dan memberi mereka panduan yang lebih
baik. Menurut Rashid et al., (2018) empati diartikan sebagai suatu kemampuan
yang dimiliki seseorang untuk memahami dan berbagi perasaan orang lain.
Gambar 5.6: Bagian dari Empati (www.educba.com, 2020)

5. Social Skill
Keterampilan sosial adalah keterampilan yang digunakan untuk berinteraksi

sosial dengan orang lain dan digunakan sebagai media untuk berbudaya. Dalam
kegiatan keterampilan sosial perlu dilakukan pertukaran informasi dan proses
pemikiran terlebih dahulu. Pemimpin dengan keterampilan sosial yang baik
adalah seorang komunikator yang menyampaikan pesan kepada komunikan
dengan bijaksana.
Bab 6
High Performance Leadership
6.1 Pengertian Leadership

Disadari atau tidak konsep leadership sudah ada sejak manusia lahir ke dunia.
Dalam kehidupan manusia ada orang yang mengatur, memimpin, mengarahkan,
memotivasi manusia dan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu. Orang
yang mengatur, memimpin, mengarahkan dan memotivasi tersebut disebut
sebagai seorang leader (pemimpin), sedangkan proses mengatur, memimpin,
mengarahkan dan memotivasi disebut dengan istilah leadership
(kepemimpinan).
Leadership sangat diperlukan dalam setiap aktivitas kehidupan manusia di
manapun berada, baik dalam organisasi skala kecil maupun besar, organisasi
pemerintah maupun swasta dan bahkan dalam organisasi dalam skala global
maupun internasional. Tidak dapat dibayangkan apabila tidak ada leader atau
leadership dalam kehidupan manusia, maka tidak ada orang yang mengatur,
memimpin, mengarahkan, memotivasi dan bahkan tidak ada orang yang
bertanggung jawab dalam satu kelompok masyarakat ataupun organisasi
tertentu. Sudah pasti akan terdapat kekacauan, ketidakteraturan dan
ketidaktertiban. Untuk itulah sangat diperlukan leadership dalam kehidupan
masyarakat maupun organisasi.
Leadership adalah ilmu dan seni untuk mengarahkan dan menggerakkan orang
lain dan suatu kegiatan dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Sebagai ilmu,
leadership memiliki teori-teori maupun ilmu yang telah teruji kebenarannya
melalui proses atau langkah-langkah ilmiah, sedangkan leadership sebagai seni
mencakup keterampilan atau bakat tertentu yang dimiliki dan diperankan oleh
seorang leader dalam mengatur, memimpin, mengarahkan dan mengelola orang
lain dan aktivitas untuk mencapai tujuan.
Mempelajari leadership tidak akan pernah habis habisnya. Hal ini sejalan
dengan dinamisnya kehidupan manusia dan organisasi sehingga memengaruhi
tipe, jenis dan gaya leadership yang diperankan. Selain itu juga leadership
adalah menyangkut perilaku manusia yang dapat saja berubah setiap saat dan
setiap waktu sesuai situasi dan kondisinya.
Leadership adalah salah satu cabang ilmu sosial yang mempelajari perilaku
manusia dengan dinamikanya. Oleh karena itu menarik bagi semua orang untuk
mempelajarinya sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan
seni (Ipteks) yang dinamis pula.
Sesungguhnya, leadership berasal dari kata dasar “lead dan leader” yang artinya
adalah memimpin dan pemimpin. Lead adalah memimpin, mengarahkan,
menggerakkan, sedangkan leader adalah setiap orang yang dapat menjalankan
leadership. Leader diterjemahkan dengan pemimpin. Pemimpin berbeda
pengertiannya dengan pimpinan atau manajer. Pimpinan atau manajer adalah
seseorang yang diangkat berdasarkan pengangkatan atau surat keputusan (SK)
tertentu, sedangkan leader (pemimpin) belum tentu diangkat berdasarkan SK,
akan tetapi bisa saja diangkat berdasarkan pengakuan follower (pengikut) atau
bawahannya. Leader dapat bersifat formal yang terdapat dalam suatu organisasi
formal, dan juga dapat bersifat informal dalam suatu organisasi informal pula.
Pimpinan/manajer yang diangkat berdasarkan Surat Keputusan (SK) akan lebih
baik apabila dapat menjalankan perannya sebagai leader (pemimpin), sehingga
follower atau bawahan akan lebih semangat dan termotivasi dalam bekerja.
Leadership adalah proses yang dilakukan atau diperankan oleh seseorang untuk
memengaruhi, mengatur, memimpin dan bahkan memotivasi orang lain dengan
cara tertentu agar mau melakukan apa yang diinginkan oleh leader untuk
mencapai tujuan tertentu.
Leadership adalah proses atau kegiatan menyatupadukan antara satu orang dan
satu kegiatan, dengan satu orang dengan kegiatan yang lainnya untuk mencapai
tujuan tertentu. Leadership adalah salah satu alat yang diperlukan agar tujuan
organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
Ada beberapa pengertian leadership yang diajukan oleh para ahli antara lain
sebagai berikut:
1. Leadership adalah proses yang dilakukan oleh seseorang untuk
memengaruhi orang atau kelompok lain dalam rangka mencapai tujuan
kelompok atau organisasi (Greenberg and Baron, 2003).
Bab 6 High Performance Leadership 79
2. Leadership adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi suatu

kelompok untuk mencapai tujuan. Robbins (2008).
3. Leadership is a process influencing others to understand and agree
about what needs to be done and how to do it, and the process of
facilitating individual and collective efforts to accomplish shares
objectives (Yulk, 2010).
4. Leadership adalah aktivitas untuk memengaruhi perilaku orang lain
agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu
(Thoha, 2010)
5. Leadership is the influencing process of leaders and followers to
achieve organizational objectives through change (Lussier and
Christopher, 2007).
6. Leadership is a process of giving purposes (meaningful direction) to
collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve
purpose (Jacob and Jaques, 1990)
7. Leadership is the process of persuasion of example by which an
individual (or leadership team) induces a group to pursue objectives
held by the leader or shared by the leader and his followers (Gardner,
John W, 1990).
8. Kepemimpinan adalah suatu fenomena yang kompleks melibatkan
leaders, followers, dan situation (Hughes, Ginnet, dan Curphy, 2009)
Jika dilihat dari beberapa definisi yang diajukan para ahli di atas, maka
sesungguhnya ada 4 (empat) hal penting yang terkandung dalam proses
leadership yaitu leaders (pemimpin), influence (pengaruh), followers
(pengikut), dan goals (tujuan).
1. Leader (pemimpin) adalah orang yang memimpin, menyatupadukan
satu orang dan suatu kegiatan dengan orang atau kegiatan yang lain
dalam rangka mencapai tujuan. Leader adalah aktor utama
terlaksananya leadership. Oleh karena itu untuk menjadi seorang
leader sangat diperlukan kualitas tertentu ataupun power tertentu agar
bisa memengaruhi folowernya agar mau malakukan apa yang
diinginkan. Kemauan follower untuk mengikuti keinginan leader
sangat tergantung pada power (kekuasaan) ataupun kharisma yang

dimiliki seorang leader dan sebaliknya.
2. Follower (pengikut) adalah orang-orang yang diperintah, atau sering
juga disebut dengan followers, bawahan, partner atau mitra untuk
mencapai tujuan. (Pittman, Rosenbach, Potter, 1998). Follower adalah
orang yang bekerja untuk memenuhi keinginan leader atau orang yang
karena pengaruh kharisma yang dimiliki leader, dengan sukarela dan
spontan mau melakukan apa yang diinginkan seorang leader.
3. Influence (pengaruh) adalah pengaruh yang dilakukan oleh leader agar
follower mau melakukan apa yang diinginkannya. Banyaknya jumlah
influence seseorang sangat dipengaruhi oleh banyaknya sumber-
sumber kekuasaan atau power yang dimiliki. Menurut Stoner (1998)
semakin banyak jumlah power yang dimiliki seseorang, maka
cenderung akan semakin besar influence yang dimiliki seorang leader
dan berdampak pada kemauan follower untuk melakukan apa yang
diinginkan seorang leader. Menurut Colquitt, Lepine, dan Wesson
(2015) yang dimaksud dengan power adalah kemampuan
memengaruhi perilaku orang lain dan sebaliknya menolak pengaruh
yang tidak diinginkan.
4. Goals (tujuan) adalah sesuatu yang akan dicapai, sering juga disebut
dengan goals. Berkaitan dengan tujuan, ada tujuan jangka pendek,
jangka panjang, tujuan pokok dan tujuan tambahan.
6.2 Teori Leadership

Ada beberapa teori tentang leadership yang biasanya ada dalam suatu orgnisasi
yaitu teori sifat, teori kelompok, dan teori situasional.
6.2.1 Teori Sifat

Menurut teori sifat, seseorang leader dapat menjalankan leadership disebabkan
mereka sejak lahir telah memiliki sifat-sifat tertentu yang positif sebagai seorang
leader antara lain lebih rajin, pintar, bijaksana, percaya diri, disiplin, berani, dan
sebagainya. Menurut Bennis dan Nanus (1990) “Leaders are born not made”.
Teori sifat sering juga disebut dengan teori great man. Seseorang dapat
menjalankan leadership disebabkan sejak lahir sudah memiliki talenta sebagai
leader. Leader seperti ini sering dijumpai pada orang yang sejak lahir memiliki
kharisma tertentu sehingga orang mau mengikuti apa yang diinginkan oleh
leader. Kharisma berasal dari bahasa Yunani yaitu “kairismos” yang artinya
seseorang yang terberkati dan terinspirasi secara agung. Dapat juga diartikan
dengan karunia atau bakat atau talenta yang diberikan Ilahi kepada seseorang
untuk memimpin. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2010) yang
dimaksud dengan kharisma adalah keadaan atau bakat yang dihubungkan
dengan kemampuan yang luar biasa dalam hal kepemimpinan seseorang untuk
membangkitkan pemujaan dan rasa kagum dari masyarakat terhadap dirinya,
yang didasarkan atas kualitas kepribadian individu. Dengan demikian, tolok
ukur keberhasilan seorang leader pada teori sifat adalah sifat-sifat kepribadian
maupun psikologis seorang leader yang telah dimiliki sejak lahir.
Davis (2010) menyatakan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang leader
antara lain: kecerdasan, kedewasaan dan keluasan pandangan sosial, dan
memotivasi diri dan mampu melakukan hubungan sosial. Sedangkan menurut
Collons (dalam Tempe, 1993) memberikan batasan sifat seorang leader dalam
menjalankan leadership yaitu :
• Kelancaran berbicara
• Kemampuan memecahkan masalah
• Memiliki pandangan ke dalam masalah kelompok (organisasi)
• Keluwesan
• Kecerdasan
• Kesediaan menerima tanggung jawab
• Keterampilan sosial
• Kesadaran akan diri sendiri dan lingkungannya.
Selanjutnya Yulk (2010) menyatakan ada beberapa karakteristik pemimpin

antara lain :
• Cerdas
• Terampil secara konseptual
• Kreatif
• Diplomatis dan taktis
• Lancar berbicara
• Memiliki pengetahuan tentang tugas kelompok
• Persuasif, dan
• Memiliki keterampilan sosial.
Siagian (1999) menyatakan seorang leader harus memiliki ciri-ciri ideal sebagai
berikut :
• Pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas,
objektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, dan berorientasi
pada masa depan.
• Sifat inkuisitif, tepat waktu, kohesi yang tinggi, naluri relevansi,
keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan
menjadi pendengar yang baik, kapasitas integrative.
• Kemampuan untuk tumbuh dan berkembang, analitik, menentukan
skala prioritas, membedakan yang urgen dan penting, keterampilan
mendidik dan berkomunikasi secara efektif.
Secara umum teori sifat mengisyaratkan seorang leader dalam menjalankan

leadership harus memiliki sifat-sifat yang lebih berkualitas daripada followers
atau bawahannya baik sifat kepribadiannya secara fisik maupun non fisik yang
lebih baik, sehingga followers atau bawahan mau menjalankan apa yang
diinginkan seorang leader. Ada beberapa contoh leader dengan teori sifat antara
lain mantan Presiden Republik Indonesia Ir. Soekarno, John F Kennedy,
Winston Churchill, Warrant Buffet dan sebagainya.
6.2.2 Teori Perilaku

Teori perilaku disebut juga dengan teori sosial dan merupakan sanggahan
terhadap teori sifat. Menurut teori perilaku, seseorang leader dalam menjalankan
peran leadershipnya sangat tergantung pada relasinya dengan followers atau
bawahannya. Menurut teori perilaku “leaders are made, not born”.
Menurut teori perilaku, setiap orang dapat menjalankan leadership yaitu dapat
memengaruhi, mengarahkan dan memotivasi orang lain atau bawahannya
asalkan mau dibentuk dan membentuk dirinya sendiri untuk menjadi leader.
Newstrom (2011) menyatakan bahwa kesuksesan leadership tergantung pada
perilaku, keterampilan, dan tindakan seorang leader kepada followers atau
bawahannya dan bukan pada sifat-sifat yang dimiliki leader. Ada beberapa
keterampilan yang harus dimiliki leaders yaitu keterampilan conceptual, human,
maupun technical (Katz, 1993). Pada teori perilaku, keberhasilan leadership
sangat tergantung pada perilaku atau tindakan seorang leader dalam
memengaruhi followers atau bawahannya, jadi bukan tergantung pada sifat-sifat
atau kualitas diri yang dimiliki oleh seorang leader.
Ada beberapa perilaku yang diterapkan dalam hal ini yaitu perilaku yang
berorientasi kepada tugas maupun followers atau bawahan. Perilaku yang
berorientasi kepada tugas adalah perilaku yang mengutamakan tugas-tugas yang
harus dilaksanakan followers atau bawahan, sedangkan perilaku yang
berorientasi kepada followers atau bawahan adalah perilaku yang mengutaman
kebutuhan/keinginan followers atau bawahan agar mau bekerja dengan giat
untuk mencapai tujuan. Perilaku leadership tampak pada gaya yang diperankan
pada followers atau bawahannya seperti gaya otoriter, persuasif, demokratif,
konsultatif, maupun delegatif.
Gaya leadership adalah pola dan cara yang diperankan seorang leader dalam
proses memengaruhi, mengarahkan, memotivasi followers atau bawahannya
agar mau melaksanakan apa yang diinginkan leaders untuk mencapai tujuan.
Menurut Rivai (2014) gaya leadership adalah sekumpulan ciri yang digunakan
pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau
dapat dikatakan bahwa gaya leadership adalah pola perilaku dan strategi yang
disukai dan sering diterapkan oleh seorang leader. Thoha (2010) menyatakan
gaya leadership adalah norma perilaku yang digunakan oleh seorang pada saat
memengaruhi perilaku orang lain atau bawahan. Kartono (2011) memberi
definisi gaya leadership adalah sifat, kebiasaan, temperamen, watak, dan
kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan
orang lain. Hersey dan Blanchard (1998) menyatakan gaya kepemimpinan
adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan) dari seorang pemimpin yang
dirasakan orang lain.
Reddin (dalam Wahjosumidjo,1992) menyatakan ada tiga pola dasar perilaku
leadership yaitu berorientasi kepada :
1. Tugas (Task Oriented)
2. Hubungan (Relationship oriented)
3. Efektivitas (Effectiveness oriented)
6.2.3 Teori Situasional

Teori situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini
fokus pada tingkat kesiapan atau kematangan followers atau bawahan dan
menyesuaikannya dengan gaya yang diperankan. Semakin tinggi tingkat
kematangan followers atau bawahan, maka akan semakin degelatif gaya yang
diperankan, demikian sebaliknya semakin rendah tingkat kematangan followers
atau bawahan, maka akan instruktif gaya yang diperankan. Dengan demikian,
gaya leadership yang diperankan berbeda antara satu orang dengan yang lain.
“Situational leadership focus on the maturity or readiness of the followers”.
Seorang leader dalam menjalankan leadershipnya harus jeli dan memahami
dengan instens bagaimana sikap, perilaku, dan kemauan serta kemampuan
followers atau bawahannya sehingga leader dapat menerapkan gaya yang
sesuai. Teori situasional sering juga disebut dengan teori kontingensi, yaitu teori
leadership yang menyesuaikan gaya yang diperankan dengan situasi dan
kondisi bawahannya. Dengan demikian, seorang leader harus selalu jeli
memahami tingkat kematangan/kemampuan/kepribadian followers atau
bawahannya agar dapat menyesuaikan dengan gaya leadership yang sesuai.
Kematangan dalam hal ini bukanlah diartikan secara psikologis, akan tetapi
kemauan dan kemampuan followers atau bawahan dalam menjalankan tugas
pokok dan fungsi yang telah ditetapkan untuk dilakukan. Thoha (2013)
menyatakan gaya kepemimpinan situasional didasarkan pada hubungan antara
jumlah petunjuk atau pengarahan yang diberikan, jumlah dukungan emosional
leader dan tingkat kematangan pengikutnya.
Menurut Hersey dan Blanchard (1998) secara umum kematangan followers atau
bawahan dikategorikan ke dalam 4 tingkat yaitu :
1. M1 : Tingkat kematangan yang rendah
Tingkat kematangan M1 dikategorikan sebagai tingkat kematangan yang paling

rendah yaitu followers atau bawahan yang tidak mampu dan tidak mau
melakukan tugas pokok dan fungsinya termasuk tanggung jawabnya. Hal ini
disebabkan tugas pokok dan fungsinya yang terlalu luas sehingga kurang
dipahami atau tidak dimengerti oleh followers atau bawahan yang berdampak
pada kurangnya kemauan untuk melaksanakan tugas, pokok, fungsi dan
tanggung jawabnya.
2. M2 : Tingkat kematangan yang rendah ke sedang
Followers atau bawahan yang termasuk kategori M2 adalah orang yang

memiliki kemauan untuk melaksanakan tugas pokok dan tanggung jawabnya,
akan tetapi kurang memiliki kemampuan untuk melaksanakannya. Followers
atau bawahan seperti ini masih bisa dididik, diarahkan, dimotivasi baik melalui
pendidikan dan pelatihan formal maupun nonformal agar mampu melaksanakan
tugas pokok dan tanggung jawabnya.
3. M3 : Tingkat kematangan sedang ke tinggi
Tingkat kematangan M3 adalah followers atau bawahan yang memiliki

kemampuan untuk melaksanakan tugas pokok dan tanggung jawabnya, akan
tetapi kurang memiliki kemauan untuk melakukannya. Tentu ada penyebabnya
mengapa followers atau bawahan pada kategori ini yaitu mampu tapi kurang
mau. Mungkin ada ada pengalaman pahit yang pernah dialaminya sehingga
muncul rasa kecewa dan kurang/tidak mau melakukan tugas pokok dan
tanggung jawabnya. Disinilah peran leader sangat penting untuk memotivasi
followers atau bawahan agar termotivasi untuk melaksanakan tugas pokok dan
tanggung jawabnya.
4. M4 : Tingkat kematangan yang tinggi
Tingkat kematangan M4 adalah tingkat kematangan yang relatif tinggi dan

sempurna yaitu followers atau bawahan yang selain memiliki kemampuan yang
tinggi juga memiliki kemauan yang kuat untuk melaksanakan tugas pokok dan
tanggung jawabnya. Menurut teori situasional, gaya leadership yang diperankan
harus disesuaikan dengan tingkat kematangan followers atau bawahannya. Jadi
penerapan gaya leadership seorang leader tidaklah sama untuk semua orang,
akan tetapi disesuaikan dengan tingkat kematangannya.
Hersey dan Blanchard (1998) menyatakan gaya leadership terdiri atas 4 bentuk
yaitu gaya instruksi (G1), konsultasi (G2), partisipasi (G3), dan gaya delegasi
(G4). Gaya instruksi (G1) berorientasi pada tinggi tugas dan rendah hubungan,
konsultasi (G2) adalah tinggi tugas dan rendah hubungan, sedangkan partisipasi
(G3) berorientasi pada rendah tugas dan tinggi hubungan, dan gaya degelasi
adalah rendah tugas dan rendah hubungan.
Menurut Thoha (2010) gaya instruksi (G1) cocok diterapkan pada followers atau
bawahan yang rendah tingkat kematangannya yaitu orang yang tidak mampu
dan mau. Orang-orang yang seperti ini memerlukan arahan dan dukungan atau
bimbingan dari leader utamanya tentang apa, di mana dan bagaimana
menjalankan tugas pokok dan fungsinya, dan perlu dorongan (motivasi) yang
intens agar mau menjalankan tugas pokok dan fungsinya tersebut melalui gaya
instruksi (G1). Demikian halnya dengan gaya konsultasi (G2) akan sangat sesuai
diterapkan pada tingkat kematangan followers atau bawahan yang rendah ke
sedang yaitu memiliki kemauan untuk bekerja akan tetapi belum mampu
menjalankannya. Untuk itu diperlukan konsultasi yang intens baik melalui
pendidikan dan pelatihan formal maupun nonformal hingga followers atau
bawahan memiliki kemampuan yang cukup untuk menjalankan tugas pokok
dan fungsinya. Gaya partisipasi (G3) cocok diterapkan untuk followers atau
bawahan yang memiliki tingkat kematangan yang memiliki kemampuan akan
tetapi tidak memiliki kemauan untuk menjalankan tugas pokok dan fungsinya.
Dengan demikian agar followers atau bawahan memiliki kemauan untuk
melakukan tugas pokok dan fungsinya diperlukan partrisipasi dari leader yaitu
leader turut ambil bagian bersama-sama followers atau bawahan untuk
melakukan tugas pokok dan fungsinya sehingga followers atau bawahan
termotivasi untuk mau bekerja. Gaya delegasi (G4) cocok diterapkan pada
followers atau bawahan yang memiliki tingkat kematangan mau dan mampu
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya (M4), leader hanya memantau dari
jauh dan tidak perlu banyak terlibat langsung membantu followers atau bawahan
untuk melakukan pekerjaannya. Leader pada tingkat kematangan M4 ini
percaya akan dapat menjalankan tugas pokok dan fungsinya dengan baik.
Keterkaitan tingkat kematangan dan gaya leadership pada teori situasional dapat
dilihat pada tabel berikut.
Tabel 6.1: Teori Leadership Situasional Hersey dan Blanchard (1998)
No. Tingkat Kematangan Gaya Leadership

1 M1 : tidak mau dan tidak G1 : Instruksi : tinggi tugas dan rendah
mampu hubungan
2 M2 : tidak mampu akan G2 : Konsultasi : tinggi tugas dan
tetapi mau rendah hubungan
3 M3 : mampu tapi tidak mau G3 : Partisipasi : rendah tugas dan
tinggi hubungan
4 M4 : mampu dan mau G4 : Delegasi : rendah tugas dan rendah
hubungan
Untuk tingkat kematangan M1 yaitu followers atau bawahan yang tindak

mampu dan tidak mau, maka gaya leadership yang sesuai adalah gaya instruksi
(G1), followers atau bawahan M2 yaitu tidak mampu akan tetapi mau, maka
gaya yang sesuai diterapkan adalah konsultasi (G2), sedangkan untuk tingkat
kematangan M3 yaitu mampu akan tetapi mau, maka gaya leadership yang
diperankan adalah partisipasi (G3), dan followers atau bawahan yang mampu
dan mau bekerja (M4), maka yang sesuai untuk dilakukan adalah delegasi (G4).
Dengan demikian, menurut teori leadership situasional tidak ada gaya yang
lebih baik antara satu gaya dengan gaya yang lainnya. Gaya leadership yang
paling baik adalah apabila disesuaikan dengan tingkat kematangan (maturity)
followers atau bawahannya. Gaya yang diperankan leader pada teori situasional
harus berbeda antara satu atau sekelompok follower atau bawahan dengan satu
atau sekelompok followers atau bawahan lainnya tergantung tingkat
kematangannya. Keberhasilan leadership ditentukan pada kemampuan leader
memahami tingkat kematangan followers atau bawahannya dan menyesuaikan
gaya leadershipnya. Dalam hal ini seorang leader haruslah situasional dalam
menerapkan gaya leadershipnya.
6.3 High Performance Leadership

High performance leadership ditunjukkan dengan keberhasilan peran yang
dilaksanakan untuk memengaruhi follower atau bawahannya. High
Performance leadership adalah orang yang mampu memotivasi,
menggerakkan, dan mengarahkan followers atau bawahannya secara
berkesinambungan agar mau melaksanakan apa yang diinginkan untuk
mencapai tujuan yang telah dirumuskan bersama.
Dalam prakteknya, high performance leadership sangat tergantung kepada
kharisma, sifat, perilaku dan gaya yang sesuai dengan tingkat kematangan
followers atau bawahan pada situasi tertentu.
Covey (1997) menyatakan ada tiga peranan leader dalam organisasi yaitu :
• Pathfinding (pencarian alur)
• Aligning (penyelarasan)
• Empowerment (pemberdayaan)
Hicks dan Gullet (1987) menyatakan peran leader yaitu bersikap adil,
mendukung tercapainya tujuan, sebagai katalisator, wakil organisasi,
menciptakan keadaan aman, mau menghargai, dan sebagai sumber inspirasi.
Siagian (1999) menyatakan ada lima peran leadership untuk mencapai tujuan
dengan efisien dan efektif yaitu :
• Penentu arah
• Wakil dan juru bicara organisasi
• Komunikator yang efektif
• Meditor yang handal
• Integrator yang efektif
Sutalaksana (2002) menyatakan peran pemimpin yang sangat perlu

dilaksanakan adalah :
• Membantu kelompok dalam mencapai tujuannya
• Memungkinkan para anggota memenuhi kebutuhannya
• Mewujudkan nilai kelompok
• Merupakan pilihan para anggota kelompok untuk mewakili pendapat
mereka dalam interaksi dengan pimpinan kelompok lain
• Merupakan fasilitator yang dapat menyelesaikan konflik kelompok.
Ivancevich (2008) menyatakan leadership yang baik adalah yang bisa

menyatukan berbagai keahlian, pengalaman, kepribadian dan memotivasi
bawahannya.
Dari beberapa pendapat ahli yang telah diajukan, maka high performance
leadership yang harus diperankan adalah :
1. Memotivasi followers atau bawahan
Memotivasi followers atau bawahan adalah tugas utama dalam proses

leadership. Keberhasilan leadership dapat diukur dengan tingginya motivasi
followers atau bawahan dalam melakukan apa yang diinginkan leader dan
sebaliknya. Oleh karena itu Swindall (2007) memberikan beberapa langkah
untuk meningkatkan motivasi positif followers atau bawahan yaitu :
a Give employees something to run towards, not from.
Berikanlah motivasi positif menuju ke depan (masa yang akan dating) bukan
sebaliknya. Berikan hal-hal yang positif yang akan dicapai, jika followers atau
bawahan bekerja dengan baik dan bukan sebaliknya.
b Ask employees what will inspire them
Tanyakan followers atau bawahan apa yang menginspirasi mereka, agar apa
yang dilakukan leader dalam leadership sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
mereka. Dalam hal ini leader harus berorientasi kepada kebutuhan/keinginan
followers atau bawahan.
c Focus on what they’re doing well
Leadership yang berfokus pada apa prestasi yang telah dilakukan followers atau
bawahan, setelah itu member masukan terhadap kekurangan/kelemahan yang
harus diperbaiki.
d Focus on the best
Leadership yang berfokus pada hal yang baik, bukan sebaliknya. Dalam hal ini
sikap optimisme harus dibangun untuk mencapai yang terbaik. Tidak ada yang
tidak bias dicapai kalau followers atau bawahan sungguh-sungguh berupaya
melakukan yang terbaik. Tidak ada masalaha yang tidak dapat diselesaikan,
asalkan mau belajar dan memperbaiki kesalahan dan ada kemauan untuk
berubah ke arah yang lebih baik.
2. Menciptakan team work yang solid
Menurut Robbins dan Timothy (2008) team work adalah kelompok yang usaha-
usaha individualnya menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada jumlah
masukan individual. Dengan team work akan menghasilkan energy positif
melalui usaha yang dikoordinasikan. Kinerja team work akan lebih baik
daripada kinerja individual.
Leadership harus bisa menciptakan team work yang solid untuk pencapaian
tujuan yang lebih efisien dan efektif. Leader sendiri tidak ada artinya tanpa team
work yang solid dan tidak mampu mencapai tujuannya dengan sendiri. Untuk
itu diperlukan team work yang solid, antara leader dengan followers atau
bawahan sehingga masing-masing memiliki tanggung jawab bersama agar
tujuan dapat tercapai. Tugas pokok dan fungsi akan terasa ringan jika dikerjakan
melalui team work yang solid.
Adapun manfaat team work menurut Chang dan Curtin (1998) bagi individu
dan organisasi sebagai berikut :
Manfaat bagi individu :
• Pekerjaan lebih bervariasi
• Lebih banyak kebebasan untuk membuat dan menindaklanjuti
keputusan yang benar
• Manfaat bagi organisasi :
• Meningkatkan komitmen terhadap keputusan yang diambil
• Meningkatkan produktivitas tim kerja
• Lebih fleksibel dalam operasional kerja
• Meningkatkan rasa tanggung jawab
3. Menciptakan Iklim organisasi yang kondusif
Iklim kerja yang baik sangat mendukung proses leadership. Oleh karena itu
leader yang efektif harus dapat menciptakan iklim organisasi yang kondusif dan
sebaliknya, jika iklim organisasi tidak atau kurang kondusif, maka followers
atau bawahan tidak akan nyaman untuk melaksanakan tugas pokok dan
fungsinya dengan baik.
Menurut Steers (1998), iklim organisasi adalah sifat atau ciri yang terdapat
dalam lingkungan kerja dan timbul karena kegiatan organisasi, yang dilakukan
secara sadar atau tidak, yang memengaruhi aktivitas organisasi. Iklim organisasi
adalah “wajah” organisasi. Semakin baik dan kondusif iklim organisasi, maka
dipastikan organisasi semakin mendukung kinerja followers atau bawahan dan
sebaliknya.
Davis (2010) menyatakan iklim organisasi adalah lingkungan manusia yang di
dalamnya terdapat anggota organisasi yang melakukan pekerjaannya.
Selanjutnya menurut Davis (2010), ada dua hal yang penting dan harus
diperhatikan dalam iklim organisasi yaitu tempat kerja itu sendiri, dan perlakuan
yang diterima dari organisasi. Iklim organisasi sangat menentukan keberhasilan
leadership. Semakin kondusif iklim organisasi, maka akan semakin
melancarkan proses leadership untuk mencapai tujuannya dan sebaliknya. Oleh
karena itu, dalam proses leadership sangat penting diciptakan iklim yang
kondusif agar tujuan dapat tercapai dengan efisien dan efektif.
Miner (1988) menyatakan aspek-aspek iklim organisasi antara lain sebagai
berikut :
• Iklim organisasi berkaitan dengan unit yang besar yang mengandung
ciri karakteristik tertentu
• Iklim organisasi lebih mendeskripsikan suatu unit organisasi daripada
menilainya
• Iklim organisasi berasal dari praktik organisasi
• Iklim organisasi memengaruhi perilaku dan sikap anggotanya.
Iklim organisasi terdiri atas dua macam yaitu iklim organisasi terbuka (open
organization climate) dan iklim organisasi tertutup (closed organizational
climate). Iklim organisasi terbuka adalah iklim yang memberikan kesempatan
kepada followers atau bawahan untuk memberikan masukan, kritik dan saran
untuk pengembangan organisasi. Selain itu memberikan kesempatan yang sama
dalam promosi atau menduduki jabatan/posisi tertentu atau untuk berkembang
dan maju bagi semua followers atau bawahan. Sebaliknya, iklim organisasi
tertutup (closed organization climate) tidak atau kurang memberikan
kesempatan yang sama bagi followers atau bawahan untuk promosi atau
menduduki jabatan/posisi tertentu.
Untuk menentukan baik tidaknya iklim organisasi menurut Davis (2010) dapat
dilihat dari indikator sebagai berikut :
a Kualitas leadership, yaitu kemampun untuk memengaruhi,
menggerakkan dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang
atau kelompok untuk mencapai tujuan tertentu yang dipraktikkan oleh
leader terhadap followers atau bawahannya
b Kepercayaan, yaitu kepercayaan yang diberikan leader kepada
followers atau bawahannya dalam menjalankan pekerjaannya
c Komunikasi, yaitu proses transfer informasi serta pemahamannya dari
komunikasi ke atas, ke bawah, ke samping dalam suatu organisasi
d Tanggung jawab, yaitu sikap yang ada pada leader dan followers atau
bawahan terhadap kepemilikan organisasi serta tugas-tugas yang
dikerjakan
e Imbalan yang adil, yaitu upah yang diberikan kepada bawahan sesuai
dengan harapan mereka.
f Kesempatan, yaitu peluang yang diberikan kepada bawahannya untuk
meningkatkan prestasi kerjanya
g Pengendalian, yaitu suatu tindakan yang dilakukan oleh leader agar
organisasi terkontrol dengan baik sehingga tidak mengalami kerugian.
Bab 7
Managing Customer Service
7.1 Pengertian Customer Service

Customer Service secara umum ialah setiap aktivitas yang diperuntukkan atau
ditujukan untuk memberikan kepuasan nasabah, melalui pelayanan yang bisa
memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah. Customer Service (CS)
memegang peranan yang sangat penting. Dalam dunia perbankan tugas utama
seorang CS ialah untuk memberikan pelayanan dan membina hubungan dengan
masyarakat. Customer service bank dalam melayani para nasabah selalu
berusaha menarik dan ramah dengan cara merayu para calon nasabah menjadi
nasabah bank yang bersangkutan dengan berbagai cara. CS juga harus bias
menjaga nasabah lama agar tetap menjadi nasabah bank.
Pelayanan (service) secara etimologis, Kamus Besar Bahasa Indonesia (Dahlan,
dkk.,) menyatakan pelayanan adalah ”usaha melayani kebutuhan orang lain”.
Secara etimologis, Kamus Besar Bahasa Indonesia (Dahlan, dkk.,) menyatakan
pelayanan ialah ”usaha melayani kebutuhan orang lain”. Pelayanan pada
dasarnya adalah kegiatan yang ditawarkan kepada konsumen atau pelanggan
yang dilayani, yang bersifat tidak berwujud dan tidak dapat dimiliki.
Haksever et al (2000) menyatakan bahwa jasa atau pelayanan (services)
didefinisikansebagai kegiatan ekonomi yang menghasilkan waktu, tempat,
bentuk dan kegunaan psikologis. Menurut Edvardsson et al (2005) jasa atau
pelayanan juga merupakan kegiatan, proses dan interaksi serta merupakan
perubahan dalam kondisi orang atau sesuatu dalam kepemilikan pelanggan.
Pelanggan (customer) secara etimologis, menurut Institute of Customer adalah
”A customer is somebody who receives customer service from a service
deliverer.” (Pelanggan adalah seseorang yang menerima pelayanan dari pemberi
pelayanan).
1. Menurut Kasmir (2003, 216) penegrtian customer service secara

umum adalah “setiap kegiatan yang diperuntukan atau ditujukan untuk
memberikan kepuasan kepada nasabah, melalui pelayanan yang dapat
memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah”.
2. Menurut Philip Kotler (2002,143) “pelayanan atau service adalah
setiap kegiatan atau mamfaat yang dapat diberikan suatu pihak kepada
pihak lainnya yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak pula
berakibat pemilikan sesuatu dan produksinya dapat atau tidak dapat
dikaitkan dengan suatu produk pisik”.
3. Menurut business scasesstudies.co.uk “Customer service is the service
provided to customers before, during and after purchasing and using
goods and services. Good customer service provides an experience that
meets customer expectations. It produces satisfied customers. Bad
customer service can generate complaints. It can result in lost sales,
because consumers might take their business to a competitor.”
(customer service layanan yang diberikan kepada pelanggan sebelum,
selama dan setelah membeli dan menggunakan barang dan jasa.
Layanan pelanggan yang baik memberikan pengalaman yang
memenuhi harapan pelanggan. Ini menghasilkan pelanggan yang puas.
Layanan pelanggan yang buruk dapat menghasilkan keluhan. Hal ini
dapat mengakibatkan kehilangan penjualan karena konsumen
mungkin membawa bisnis mereka kepesaing.)
4. Turban et al. (2002) menyatakan bahwa “Customer service is the
provision of service to customers before, during and after a purchase.”
(Customer service adalah pemberian pelayanan kepada pelanggan
sebelum, selama dan setelah pembelian.)
5. Menurut Institute of Customer Service “Customer service is the sum
total of what an organisation does to meet customer expectations and
produce customer satisfaction“. (Customer Service adalah jumlah total
dari apa yang organisasi lakukan untukmemenuhi harapan pelanggan
dan menghasilkan kepuasan pelanggan.
Menurut Nina Rahmayanty (2010) dalam bukunya manajemen pelayanan

prima, dalam prakteknya customer service berurusan dengan kebijakan dan
Bab 7 Managing Customer Service 95
pelaksanaanya. Customer service menentukan suatu tingkat layanan yang

diterima nasabah. Customer service adalah orang atau bagian yang berhadapan
langsung dengan nasabah.
Customer service adalah setiap kegiatan yang diperuntungkan atau ditunjukan
untuk memberikan kepuasan melalui pelayanan yang diberikan seseorang
secara memuaskan. Pelayanan yang diberikan termasuk menerima
keluhan/masalah yang sedang dihadapi. Customer Service adalah orang yang
bertugas untuk memberikan pelayanan informasi dan merupakan perantara
antar perusahaan dengan nasabah yang akan menggunakan produk perusahaan
tersebut dan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak.
7.2 Fungsi dan Tujuan Customer Service

Fungsi dasar dan tujuan customer service menurut Jhon Tschohl & steve
franzmeier (2003) dalam bukunya achieving excellence through customer
service adalah mempertahankan nasabah dan mendorong mereka agar tetap
berbelanja di tempat kita.
Upaya agar mempertahankan nasabah:
1. Keramahtamahan: Salah satu program pelatihan customer service
dalam industri yang membutuhkan keramahan, menerapkan prinsip
keramahan dengan mengajarkan berbicara dengan hangat, tersenyum,
jawablah dengan tangkas, beri perhatian penuh, dan selalu tawarkan
bantuan tanpa diminta.
2. Lebih Ramah: Customer service harus mendengarkan nasabah bukan
menyibukan diri atau berkata-kata dengan tidak sopan pada nasabah.
Customer service harus cekatan, menghargai nasabah, dan akui bahwa
nasabah selalu benar.
7.3 Tugas Customer Service

Tugas customer service menurut Nina Rahmayanty (2010) dalam bukunya
manajemen pelayanan prima bahwa Customer service dalam arti umum berarti
orang atau bagian yang berhadapan langsung dengan nasabah, selain teller dan
security.
Tugas pokok customer service adalah :
1) Membantu nasabah untuk memberikan informasi dan formulir
2) Membantu menyelesaikan pengaduan nasabah
3) Memperkenalkan produk-produk atau jasa-jasa perusahaan
4) Memberikan informasi mengenai fitur dan layanan perusahaan
5) Mempertahankan nasabah agar tetap setia pada perusahaan dan juga
menarik nasabah yang baru.
Setiap perusahaan selalu ingin dianggap terbaik dimata konsumennya.

Konsumen pada intinya ingin diberikan pelayanan yang terbaik, pelayanan yang
baik harus diketahui oleh pihak perusahaan sehingga keinginan konsumen dapat
diberikan secara maksimal.
Adapun pelayanan yang baik adalah sebagai berikut:
a Tersedia sarana dan prasarana yang baik; Konsumen ingin dilayani
prima, oleh karena itu untuk melayani konsumen salah satu yang
paling penting diperhatikan adalah sarana dan prasarana yang tersedia.
b Tersedianya karyawan yang baik; Kenyamanan konsumen tergantung
dari petugas yang melayaninya. Petugas harus ramah, sopan, dan
menarik, disamping itu petugas harus cepat tanggap, pandai berbicara,
menyenangkan serta pintar.
c Bertanggungjawab kepada konsumen sejak awal hingga selesai;
Dalam menjalankan kegiatan pelayanannya setiap karyawan harus
mempu melayani dari awal hingga selesai.
d Mampu melayani secara cepat dan tepat; Dalam melayani konsumen
diharapkan petugas harus melakukannya sesuai prosudur. Layanan
yang diberikan sesuai jadwal dan pekerjaan tentunya dan jangan
membuat kesalahan dalam arti pelayanan yang diberikan sesuai
dengan keinginan konsumen.
e Mampu berkomunikasi; Petugas harus mampu berbicara kepada setiap
konsumen dan memahami keinginan konsumen, artinya petugas harus
dapat berkomunikasi dengan bahasa yang jelas dan mudah dimengerti,

dan jangan menggunakan istilah yang sulit dimengerti.
f Berusaha memahami kebutuhan konsumen; Petugas harus cepat
tanggapapa yang diinginkan konsumen, mengerti dan memahami
keinginan dan kebutuhan konsumen.
7.4 Faktor-faktor yang Memengaruhi

Pelayanan
Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam peningkatan pelayanan
publik antara lain:
1. Dedikasi dan disiplin: Untuk memberikan sebuah pelayanan bermutu
pada seorang manusia haruslah mempunyai rasa pengabdian terhadap
tugas dan pekerjaannya. Dalam artivisi yang merupakan target proses
pelayanan harus normatif dan idealis. Sebab seorang yang memiliki
dedikasi tinggi adalah manusia yang menyadari arti sebuah profesinya
sendiri dan berusaha untuk mewujudkannya.
2. Jujur: Kejujuran sangat penting, bukan hanya orang lain tetapi juga
terhadap diri sendiri. Terhadap orang lain seorang manusia haruslah
dapat bekerja sama berdasarkan kepada saling percaya. Kejujuran
berhubungan dengan kemampuan sendiri kita harus jujur terhadap apa
yang kita buat dan apa yang kita tidak buat. Inilah sikap yang tidak
profesionalisme. Kejujuran profesionalisme akan menghasilkan
produk yang unggul dan terus-menerus dapat bersaing. Sikap
profesionalisme ini ditandai oleh seorang manusia unggul yang
mengetahui kapan dia berdiri sendiri dan kapan dia harus bekerja
sama.
3. Inovatif: Seorang manusia unggul bukanlah seorang manusia rutin
yang puas dengan hasil yang telah dicapai dan telah puas dengan status
quo. Seorang manusia unggul adalah seorang yang selalu gelisah dan
mencari sesuatu yang baru. Tetapi yang dapat juga menemukan fungsi
yang baru dan suatu penemuan.
4. Tekun: Seorang manusia unggul adalah seorang yang memfokuskan

perhatian pada tugas dan pekerjaan yang telah diserahkan kepadanya
atau suatu usaha yang sedang dikerjakannya. Ketekunan akan
menghasilkan sesuatu karena manusia unggul tidak akan berhenti
sebelum ia membuahkan sesuai dengan kehidupan yang
mementingkan mutu.
5. Ulet: Berkaitan dengan sikap tekun dan ulet, manusia unggul dengan
hidup berdisiplin tidak mungkin seseorang yang ulet dan
menggunakan jalan pintas dalam tugas dan pekerjaannya. Seseorang
tekun dan ulet akan terus menerus melaksanakan tugasnya secara
fokus sesuai dengan jadwal tanpa mencari jalan pintas dan merusak
disiplin.
6. Sumber Daya Manusia: Sumber Daya Manusia merupakan aset yang
dimiliki oleh instansi atau organisasi swasta maupun pemerintahan.
Tanpa adanya dukungan sumber daya manusia yang handal dan
professional aktivitas suatu kantor akan memberikan dampak yang
sangat signifikan terhadap perkembangan atau pelayanan suatu
organisasi.
7. Kepemimpinan: Merupakan salah satu kunci dalam menentukan
terciptanya efisiensi dan efektifitas kerja, serta peningkatan kerja
bawahan. Pimpinan dapat berhasil mengelola suatu organisasi yang
dikelolanya bila pimpinan yang dimaksud dapat berperan dengan baik.
Seorang pemimpin harus melakukan kegiatan dalam hal membimbing,
mengarahkan perilaku bawahannya pada suatu tujuan tertentu.
Dengan profesionalisme rendah yang terlihat dari indikator pelayanan yang

tidak optimal, penggunaan waktu tidak produktif, belum optimalnya peran dan
inovasi dalam menjalankan tugas. Faktor sumber daya manusia menjadi faktor
penentu selain sistem dan kebijakan yang telah diterbitkan. Banyak orang
mengatakan pada akhirnya sumber daya manusialah yang menjalankan sistem
pelayanan tersebut. Indikator rendahnya sumber daya manusia setidaknya
tercermin dari tiga hal yakni kesejahteraan, penghargaan, dan sistem gaji
pegawai negeri sipil. Pada tingkat yang sama pegawai dan produktivitas tinggi
dan rajin dengan pegawai negeri sipil yang malas dan tidak produktif dipastikan
akan mendapat gaji yang sama jika masa golongan, dan ruang pangkat sama.
Perkembangan teknologi informasi turut menghantarkan suatu gagasan atau ide

untuk diketahui dan secara cepat dan murah. Pengetahuan yang tepat terhadap
harapaan dan kebutuhan masyarakat pada dasarnya dapat memberikan implikasi
terhadap kemauan meningkatkan kompetensi, menggali potensi, dan cara baru
untuk meningkatkan pelayanan. Hubungan kerja yang jelas sebagai alat ukur
kinerja lembaga untuk itu diperlukan tindakan konkrit untuk mempertegas
institusi yang bertanggung jawab dalam menyusun norma, standard, dan
prosedur kerja, mengelola informasi, mereview, menganalisa, merumuskan dan
menetapkan indikator kerja.
Terdapat perbedaan tujuan antara penghargaan atas profesionalisme antara yang
terjadi di pemerintahan dibandingkan yang terjadi di kalangan swasta. Untuk itu
adanya regulasi standard kinerja professional, memperkuat kelembagaan
kepegawaian dalam pembinaan profesionalitas yang sesuai standard hidup
layak serta penegakkan. Meningkatkan disiplin sumber daya manusia yang
masih rendah dengan perubahan perilaku yang mendasar, hal itu terjadi melalui
revitalitas pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran dengan
membangun komitmen kuat dalam mengemban tugas.
7.5 E-Services
Sistem Layanan Elektronik atau E-layanan (Electronic Services disingkat E-
Services) merupakan satu aplikasi terkemuka memanfaatkan Teknologi
Informasi dan Komunikasi (TIK) di daerah yang berbeda. Namun, definisi yang
tepat dari layanan elektronik sulit didapat sebagian peneliti telah menggunakan
definisi yang berbeda untuk menggambarkan layanan elektronik. Meskipun
definisi ini berbeda, dapat dikatakan bahwa mereka semua sepakat tentang peran
teknologi dalam memfasilitasi pelayanan yang membuat mereka lebih dari
layanan elektronik. Menurut Rowley (2006) layanan elektronik didefinisikan
sebagai: “... perbuatan, usaha atau pertunjukan yang pengiriman di mediasi oleh
teknologi informasi. Layanan elektronik tersebut meliputi unsur layanan e-
tailing, dukungan pelanggan, dan pelayanan”.
Definisi ini mencerminkan tiga komponen utama, penyedia layanan, penerima
layanan, dan saluran pelayanan (yaitu, teknologi). Misalnya, sebagai yang
bersangkutan untuk layanan elektronik publik, badan publik adalah penyedia
layanan dan warga negara serta bisnis penerima layanan. Saluran pelayanan
adalah persyaratan ketiga dari layanan elektronik. Internet adalah saluran utama
dari layanan elektronik pengiriman sementara saluran klasik lainnya juga
dipertimbangkan. (misalnya telepon, call center, kios publik, telepon genggam,
televisi). Definisi dan sejarah layanan elektronik Sejak awal pada akhir 1980-an
di Eropa dikenal secara formal pada tahun 1993 oleh Pemerintah AS, istilah “E-
Government” kini telah menjadi salah satu riset domain yang diakui terutama
dalam konteks kebijakan publik dan sekarang telah memperoleh kepentingan
strategis dalam modernisasi sektor publik.
Layanan eletronik merupakan salah satu cabang dari domain dan perhatiannya
juga telah merayap di antara para praktisi dan peneliti. Layanan elektronik (atau
e-Service) adalah istilah yang sangat generik, biasanya mengacu pada
‘Penyediaan layanan melalui Internet (awalan berdiri ‘e elektronik’, seperti
dalam penggunaan lain), sehingga layanan elektronik bisa juga termasuk
perdagangan internet, mungkin juga termasuk layanan non-komersial (online),
yang biasanya disediakan oleh pemerintah. ‘Layanan elektronik merupakan
layanan online yang tersedia di Internet, di mana transaksi yang valid untuk
membeli dan menjual (pengadaan) adalah mungkin, sebagai lawan dari website
tradisional, di mana hanya informasi deskriptif yang tersedia, dan tidak ada
transaksi online adalah dimungkinkan.
Ada sejumlah manfaat untuk layanan elektronik dan beberapa di antaranya
adalah:
1. Mengakses basis pelanggan yang lebih besar
2. Memperluas jangkauan pasar
3. Menurunkan penghalang masuk ke pasar baru dan biaya mendapatkan
pelanggan baru
4. Alternatif saluran komunikasi ke pelanggan
5. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
6. Meningkatkan citra perusahaan
7. Mendapatkan keunggulan kompetitif
8. Potensi peningkatan pengetahuan pelanggan
E-Services merupakan satu aplikasi terkemuka yang memanfaatkan Teknologi

Informasi dan Komunikasi (TIK) di daerah yang berbeda. Namun, definisi yang
tepat dari layanan elektronik sulit didapat sebagian peneliti telah menggunakan
definisi yang berbeda untuk menggambarkan layanan elektronik. Meskipun
definisi ini berbeda, dapat dikatakan bahwa mereka semua sepakat tentang peran
teknologi dalam memfasilitasi pelayanan yang membuat mereka lebih dari

layanan elektronik. Menurut Rowley (2006) layanan elektronik di definisikan
sebagai: “perbuatan, usaha atau pertunjukan yang pengiriman di mediasi oleh
teknologi informasi. Layanan elektronik tersebut meliputi unsur layanan e-
tailing, dukungan pelanggan, dan pelayanan”.
Definisi ini mencerminkan tiga komponen utama penyedia layanan, penerima
layanan dan saluran pelayanan (yaitu, teknologi). Misalnya, sebagai yang
bersangkutan untuk layanan elektronik publik, badan publik adalah penyedia
layanan dan warga negara serta bisnis penerima layanan. Saluran pelayanan
adalah persyaratan ketiga dari layanan elektronik. Internet adalah saluran utama
dari layanan elektronik pengiriman sementara saluran klasik lainnya juga
dipertimbangkan. (misalnya telepon, call center, kios publik, telepon genggam,
televisi).
Bab 8
Presentation Skills For
Managers
8.1 Pendahuluan
Manusia yang dewasa yang lahir secara normal pada umumnya mampu
berbicara, tapi untuk mampu berbicara secara percaya diri tidak semua dapat
melakukannnya, terutama di depan banyak orang, apalagi di depan publik
khusus, yang juga disebut “ presentasi
Pada saat ini keahlian dalam presentasi sudah memasuki semua bidang
kehidupan depert bisnis, duania pendidikan, organisasi dan tentunya
pemerintahan. Setiap orang yang terlibat diberi tanggung jawab untuk suatu
kegiatan yang sudah disepakati, hal ini terutama jika seseorang harus bertemu
dengan banyak orang untuk memberi penjelasan, atau mempromosikan sesuatu
dengan cara presentasi. Maka dapat dikatakan bahwa presentasi adalah
merupakan salah satu keahlian seseorang untuk mempromosikan dirinya atau
organisasinya. Dan untuk dapat dikatakan berhasil atau tidaknya suatu pekerjaan
sangat dipengaruhi oleh cara orang yang presentasi.
Seseorang dikatakan memiliki keahlian dalam berpresentasi akan berperan pada
pekerjaan, misalnya peningkatan karir/pangkat, sales production atau mencapai
tujuan organisasi, membangun opini orang lain sehingga pesan dapat
disampaikan sesuai target tujuan yang mau dicapai. Maka keterampilan
komunikasi di depan publik akan menjadi tolok ukurnya, sebagai pelaku
kegiatan yang berhadapan dengan publik, presenter dituntut untuk dapat
menyakinkan lawan bicara (audien atau rekan kerja), terhadap apa yang akan
disampaikan. Dengan keahlian presentasi yang baik, maka kepercayaan kepada
presenter akan bertambah, sehingga dia dianggap dapat diandalkan dan

mempunyai pengetahuan yang kuat.
Steve Jobs, adalah seorang pengusaha yang sangat berhasil balam bisnis
computer Apple dan Ipone, sehingga dia dianggap termasuk yang paling sukses
dalam berpresentasi, hal itu karena dapat menyampaikan pesan-pesan melalui
keahliannya belakukan presentasi dalam dunia bisnis.
8.2 Pengertian, Tujuan dan Manfaat

Presentasi
8.2.1 Pengertian Presentasi
Banyak pendapat dalam memahami pengertian kata presentasi, salah satunya
adalah bahwa presentasi itu adalah suatu proses penyampaian informasi kepada
orang dengan harapan orang itu dan mengetahui memahami pesan dari
informasi itu. Presenter yang tidak baik dapat dilihat saat menyampaikan
presensetasinya, misalnya caranya berbicara kepada publik dengan struktur kata
yang tidak jelas, sulit dimengerti atau dipahami oleh audiensnya. Jika
menggunakan slide dia hanya membacakan isi slide tersebut, membaca dengan
monoton sehingga membosankan.
Laswell (dalam Tommy Suprapto, 2009), menjelaskan bahwa presentasi itu
adalah sebuah bentuk komunikasi yang akan menjelaskan seseorang melakukan
sesuatu dengan cara dan dampak siapa menyatakan dengan cara apa, kepada
siapa dengan efek apa. Berikut pada Gambar 8.1 adalah komponen komunikasi.
Bab 8 Presentation Skills For Managers 105
Gambar 8.1: Diagram Komponen Proses Komunikasi

Komponen proses komunikasi terdiri dari:
1. Komunikasi (siapa)
2. Pesan (mengatakan apa)
3. Media (cara menyampaikan pesan)
4. Penerima pesan (kepada siapa)
5. Efek pesan (dengan efek apa)
Pada Gambar 8.1 dapat dijelaskan sebagai berikut:

Bahwa berhasil tidaknya suatu komunikasi apabila komunikator bisa memberi
informasi yang tepat, sehingga pesan yang disampaikan dapat dipahami dan
menindaklanjuti pesan yang disampaikan, inilah disebut komunikasi ideal.
Untuk mencapai komunikasi yang ideal tidaklah mudah dilakukan, karena
banya hambatan dalam proses komunikasi, antara lain;
• Bahasa yang digunakan
• Kurangnya minat audiens
• Beda sudut pandang dan persepsi
• Kurangnya motivasi audiens
• Perbedaan budaya komunikator dengan audiens.
Untuk mengatasi kendala ini maka perlu keahlian komunikator.

8.2.2 Tujuan Presentasi

Tujuan presentasi antara lain adalah;
1. Menyampaikan Informasi
2. Menyakinkan audiens
3. Menghibur audiens
4. Memotivasi dan menginspirasi audiens
5. Promosi
6. Membuat ide atau gagasan
7. Menyentuh emosi
8. Memperkenal diri
Menyampaikan informasi
Menyampaikan informasi bisa bersifat biasa atau rahasia. Audiens yang
diundang dilakukan sesuai dengan informasi dan topik yang disepakati terlebih
dahlu. Dalam hal ini presenter memiliki keahlian sesuai dengan bidang dan
pengalaman yang dimilikinya.
Meyakinkan audiens
Presentasi dilakukan dengan materi yang terdiri dari informasi, kumpulan data
dan fakta untuk menyakinkan audiens yang disajikan secara sistematis dan logis
sehingga seseorang atau kelompok orang bisa yakin. Artiya semula yang tidak
jelas dan tidak pasti setelah diadakan presentasi oleh presenter menjadi jelas dan
dipahami.
Menghibur audiens
Menghibur audien bisa juga dilakukan pada presentasi yang tidak bersifat
hiburan, presenter yang punya skill dapat menyelipkan lelucon saat presentasi
dilakukan, sehingga audiens tidak bosan dan bisa tertawa. Untuk acara hiburan
seperti penayangan televisi, resepsi perkawinan maka peranan keahlian
presenter dalam membawa acara lebih difokuskan pada menghibur audien atau
penonton. Presenter dituntut melakukan interakaksi yang bersifat membuat
suasana menjadi nyaman sehingga publik atau penonton dapat merasa senang
pada acara presentasi tersebut.
Memotivasi dan menginspirasi audiens

Seorang manajer dituntut skillnya untuk membimbing staf dan karyawannya
agar dapat bekerja dengan baik dan nyaman dan berkwalitas. Selain memberi
arahan dan bimbingan manajer juga harus dapat memotivasi agar staf dan
pekerja lainnya dapat bekerja dengan sepirit yang tinggi. Aktivitas ini dapat
dilaksanakan dalam bentuk baberapa orang, bisa dilakukan di ruang tertutup
seperti di kantor atau di ruang terbuka segaligus rekreasi. Forum tersebut bisa
bersifat komunikasi satu arah, di mana yang menyampaikannya manajer dan
staf dan karyawan hanya mendengar. Motivasi dilakuan dapat dalam bentuk
janji promosi, penghargaan atau kenaikan gaji,
Promosi
Presentasi tipe ini sangat cocok untuk perusahan yang ingin menjual produknya,
Melalui presentasi perusahan tersebut dapat mempromosikan produk yang akan
dijual. Perusahan dapat menugaskan staf atau karyawannya untuk
memperkenalkan produknya melalui karyawan menguasai seluk beluk
produknya dan metode atau cara untuk memudakan penyampaikan informasi.
Membuat ide atau gagasan.
Tujuan presentasi membuat ide atau gagasan, dimaksudkan adalah untuk
menginspirasi suatu keinginan atau ide dari peserta audiens. Hal ini dapat
dilakukan pada suatu badan usaha atau komunitas yang sedang mengalami
kendala atau keadaan yang sulit dipecahkan sehingga butuh pendapat yang lebih
ahli. Pertemuan ini biasa mempresentasikan masalah dalam suatu forum dengan
jumlah terbatas. Dengan dilakukan forum ini diharapkan hasil yang diperoleh
dari forum ini akan dapat menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi.
Menyentuh emosi
Presentasi ini umum bersifat menghimbau audiens dengan keahlian presenter
audience terpancing emosinya. Forum ini bersifat pengumpulan dana sosial
masyarakat dengan harapan audiens mau menyumbang. Seperti mengumpul
dana korban bencana alam, pembanguan masjid, pesantren dan lainnya.
Presenter yang punya keahlian psikologi dapat diminta untuk mempresentasi
gagasannya sehingga audiens terselut emosinya untuk menyumbangkan
hartanya atau penghasilannya.
Memperkenalkan diri
Presentasi ini biasanya dilakukan oleh orang yang melamar pekerjaan dengan
menyampaikan rewayat hidup dan pengalamannya pada pihak yang
mengundangnya atau perorangan yang ingin mempromosikan produk yang
dibuatnya, misal makanan atau catering.
Gambar 8.2: Tujuan Presentasi
8.2.3 Manfaat Presentasi

Di Amerika mempelajari presentasi seacara umum adalah sesuatu yang penting,
alasannya;
• Komunikasi lisan dalam mendengar adalah kompetensi kesuksesan
akademik, professional, dan juga mahasiswa dalam kehidupannya.
• Untuk mempertahankan pekerjaannya, keahlian komunikasi sangat
diperlukan
• Pesan disampaikan kepada publik harus informatif melampaui
ekpektasi audiens.
Gambar 8.3: Komunikasi

Penelitian yang dipublikasikan oleh National Association of Colleges and
Employers USA 2002 kemampuan komunikasi adalah bagian pertama bagi
seseorang untuk sukses. Berikut ini 20 kemampuan komunikasi berdasarkan
peringkat hasil survey tersebut;
1. Kemampuan komunikasi
2. Integritas/ kejujuran
3. Kemampuan bekerjasama
4. Kapabalitas interpersonal
5. Etika
6. Punya motivasi
7. Adaptasi
8. Kemampuan menganalisa
9. Skill dalam menggunakan computer
10. Rinci dalam berorganisasi
11. Berorientasi rinci/detail
12. Leadership
13. Konfiden
14. Ramah
15. Sopan
16. Bijaksana
17. IP (Indeks Presetasi ) ≥ 3
18. Kreatif
19. Humoris
20. Skill dalam wirausaha.
Dapat diambil kesimpulan bahwa berkomukasi yang baik dengan kemampuan

presentasi yang mumpuni adalah menjadi penting, karena akan mendapat
oportunitas untuk meningkatkan taraf hidup, karir, bakat leadership dan
kepercaan diri dan inilah manfaat utama dari presenter yang punya skill yang
tinggi.
8.3 Definisi Presentasi

Menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia), presentasi dapat didefinisikan
sebagai berikut: “presentasi adalah 1) pemberian, (hadiah) 2) pengucapan pidato
pada peresmiaan suatu jabatan, 3) perkenalan (seseorang pada orang yang lebih
tinggi jabatannya) 4) peyajian atau pertunjukan (sandiwara, film) kepada orang
yang diundang.
Jadi presentasi dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan berbicara/
menyampaikan/ memperagakan pada seseorang atau banyak orang dalam
bentuk komunikasi sehingga informasi dapat diterima atau dimengerti.
Gambar 8.4: Makna Presentasi

8.4 Jenis-jenis Presentasi

Jenis presentasi yang dijelaskan adalah presentasi;
1. Imprompu (Dadakan)
2. Manuscrip (Naskah)
3. Memoriter (Hapalan)
4. Esstempore (Kekinian)
Imprompu (Dadakan)
Presentasi jenis ini disebut juga presentasi dadakan, di mana presenter ditunjuk
langsung untuk menyampaikan informasi kepada audiens, dalam hal ini
presenter tidak melakukan persiapan mengenai apa yang akan dibicarakan atau
tema yang akan disampaikan, juga alat bantu yang dipakai, sehingga biasanya
perasaan presenter akan terkejut dan merasa tidak nyaman. Penunjukan
presenter dadakan dapat terjadi karena presenter utama berhalangan hadir,
sehingga pengganti bisa dipilih karena pengalamannya atau karena dianggap
mampu sebagai presenter pengganti
Berikut ini adalah kelebihan dan kekurangan apabila jenis presentasi dadakan
ini terjadi;
Kelebihan:
1. Informasi yang tersampaikan adalah hal-hal yang ada pada perasaan
presenter dadakan.
2. Kalimat dan suara yang diucapkan merupakan hasil spontanitas dari
presenter. Selama menyampaikan presentasi biasanya presenter selalu
berpikir terhadap informasi yang disampaikannya.
3. Kekurangan: Diperlukan waktu untuk berpikir dalam mengolah kata
kata sehingga informasi yang disampaikan presenter menjadi
tersendat-sendat
4. Penyampaian informasi yang mendadak akan tidak sistemais dan
teratur kata atau kalimat yang disampaikan.
5. Tanpa persiapan mengakibatkan presenter akan gugup karean biasanya
belum menguasai materi yang akan disampaikan.
Manuscrip (Naskah)
Presentasi manuskrip atau naskah ini adalah presenter dalam menyampaikan
informasi dengan membaca naskah, biasanya menggunakan teks. Informasi
yang disampaikan merupakan hasil suatu naskah, presenter melupakan tugasnya
melakukan kontak mata dengan pendengar atau audiens. Jenis presentasi ini
disebut juga pembacaan naskah pidato, bukan berpidato. Hal ini sering
dilakukan pada kata sambutan di mana presenter utama berhalangan hadir,
sementara isi naskah pidato tidak boleh dirubah isinya, misalnya penyampaian
surat keputusan.
Kelebihan:
1. Kalimat atau kata diinformasikan keluar secara baik dan teratur karena
sesuai teks naskah. Penyampaian naskah sestematis dan teratur
2. Sedikit kesalahan kata atau kalimat dalam penyampaiannya.
Kekurangan:
1. Membosankan pendengar atau audiens, karena monoton. Tidak terjadi
motivasi bagi pendengarnya.
2. Penyampaian informasi tidak menarik
3. Tidak terjadi kontak mata dengan pendengar sehingga pendengar akan
acuh
Memoriter (Hapalan)
Pada jenis presentasi ini presenter hanya melakukan atau membaca hapalan
naskah yang sudah disiapkan. Bedanya denga jenis manusript, presenter tidak
membacakan naskah dalan menyampaikan informasi, presenter hanya
melakukan persiapan dengan menghapal teks yang berisi naskah yang mau
diinformasikan. Plus dan minusnya hampir sama dengan jenis manuskrip. Jenis
tidak baik dilakukan, karena ucapan atau kalimat dari materi presentasi jika lupa
akan membuat presentasi itu mengalami kegagalan Esstempore (Kekinian)
(Carmin, 2009).
Presentasi jenis Ekstempore adalah yang terbaik untuk dilaksanakan dibanding
dengan jenis presentasi lainnya. Presenter lebih siap dalam persiapan materi
paparan yang dibuat tidak rinci, akan tetapi presenter dapat melakukan paparan
yang detail sehingga menarik untuk didengar audiens. Biasanya skill atau
pengalaman dan keahlian berperan besar bagi presenternya.
Kelebihan:
1. Presenter dapat menyampaikan paparannya dengan jelas dan terinci
karena materi sudah disiapkan terlebih dahlu.
2. Penyampaian materi paparan lebih sistematis dan tertib aturan.
3. Besar kemungkinan presenter akan menarik perhatian pendengar atau
audiens sebab dalam penyampaian naskah tidak berpedoman pada
hapalan naskah, tetapi dalam penyampaiaannya tidak menyimpang
dari materi, presenter akan lebih leluasa dalam penyampaikan naskah
atau informasi lebih leluasa dalam penyampaian informasinya,
Ketika presenter bertatap muka dan melakukan kontak mata dengan audiens,
maka informasi atau pesan yang disampaikan menjadi menarik.
Kekurangan:
1. Perlu presenter yang mempunyai wawasan yang luas terhadap materi
yang atau tema yang disampaikan.
2. Perlu waktu yang cukup untuk mempersiapkan materi peresentasi.
3. Diperlukan keahlian dan pengalaman yang cukup, untuk pemula sulit
dilakukan.
Keahlian Presentasi
Seorang presenter yang punya kapisitas mumpuni akan dapat menginpirasi
audiensnya dan mampu mengalirkan gagasan secara jelas dan persuasip. Salah
satu keahlian untuk meningkatkan kemampuan berbicara di depan audiens atau
publik adalah keahlian presentasi atau presentation skill (Reynold, 2011).
Keahlian ini merupakan suatu yang harus dipunyai oleh seorang peresenter,
sehingga dia dapat mengembangkan karirnya, memasarkan barang dan jasa,
hingga dia sanggup menjadi seorang yang dapat membangun opini dan
pendekatan yang baik kepada kliennya. Bisa dikatakan bahwa presenter yang
ahli dan mempunyai kemampuan berbicara di depan publik adalah salah satu
dari banyak keterampilan untuk membangun kepercayaan sebagai presenter
professional.
Create impressiveness get the impact. Presenter yang mempunyai skill yang
baik pada dasarnya harus mampu mengisfirasi audiens atau publik di depannya
dan mampu menyampaikan informasi dan gagasannya dengan jelas sehingga
mereka paham dan mengerti. Namun tidak semua orang dapat melakukan
bagaimana membuat audiens tertarik, dan untuk menjadi presenter yang sukses,
seorang calon presenter harus banyak berlatih dalam setiap kesempatan
sehingga nantinya dia bisa menyampaikan materi presentasi yang tidak bertele
tele dan membosankan.
Ada 3 (tiga) prinsip dasar presentasi yaitu fundamental, guidelines, dan rapport
yaitu:
1. Fundamental, merupakan pondasi pokok yang harus dilakukan
presenter dan memiliki pada materi presentasi, karena ini merupakan
hal yang sangat penting bagi dalam menentukan keberhasilan dan
kesuksesan presentasi dalam mencapai tujuannya. Hal ini sangat
penting untuk memastikan presentasi sukses, memikat, dan mencapai
tujuan. Untuk mencapai itu maka seorang presenter harus memahami
dan menguasai materi presentasi, memiliki perasaan positip dalam
memproyeksikan arti dan nilai presentasi.
2. Guidelines atau panduan harus dipersiapkan dengan benar sebelum
melakukan presentasi. Ini hal biasa karena sebagai manusia biasa pasti
bisa salah dalam menyampaikan materi presentasi.
3. Rapport (kesan). Sebagai seorang presenter untuk membangun kesan
yang dapat membuat audiens atau publik terkesan, dapat mengikuti
cara yang dianjurkan oleh para pakar public speaking yaitu dengan
cara mendapatkan kehormatan untuk menyampaikan presentasi,
memberi perhargaan kepada seluruh audience, sopan, rendah hati dan
santun, serta jangan terlalu sering meminta maaf untuk hal hal yang
tidak penting.
Melalui cara pendekatan high impressive presentation skill presenter dapat

memiliki kesempatan dan peluang untuk menampil presentasi yang menarik dan
menghasilkan dampak yang mengesankan audiens. Pada umumnya semua
orang mampu berbicara, karena kebiasaan yang kita lakukan dalam keseharian,
namun untuk bicara dalam suatu yang menjadi fokus atau perhatian orang
banyak tidaklah gampang. Berbicara dengan lantang dan percaya diri didapat
publik yang bersifat umum dan apalagi khusus, ini yang disebut “presentasi.”
Akan menjadi berbeda nuansa batin seseorang.
Juga bagi seseorang yang ditunjuk atau melakukan pekerjaan yang

mengharuskan dia berhadapan dengan banyak orang, maka dia akan dituntut
untuk mempromosikan produk atau idenya dengan cara presentasi atau paparan.
Umumnya presentasi ditujukan untuk merayu/bujuk memberi informasi,
memotivasi atau menginspirasi orang lain. Maka sangat penting bagi seseorang
orang dalam dunia bisnis atau pendidikan untuk mengembangkan keterampilan
presentasinya, Dapat diambil kesimpulan bahwa seseorang yang berkecimpung
terutama yang dalam bisnis sangat membutuhkan keahlian dalam
menyampaikan materi presentasi. Berhasil tidaknya suatu bisnis kita akan
banyak dipengaruhi oleh cara presenternya menyampaikan informasi.
Dalam suatu ungkapan dunia bisnis dikatakan bahwa “Improving your
communication skills can make life more fulfilling in many levels.” Oleh sebab
itu dapat dikatakan bahwa orang yang memiliki keahlian dalam presentasi akan
berperan penting dalam peningkatan karirnya, promosi barang dan jasa,
sehingga yang ditargetkan dapat dicapai dengan sukses.
Kemampuan presesenter dalam berkomunikasi dan berbicara di depan publik
menjadi tolak ukur keberhasilan menyampaikan informasi. Komunikasi ini bisa
dicapai dengan menggunakan alat bantu visual seperti perangkat lunak yang
disebut power point, Flipchart atau lainnya untuk menyampakan informasi
dalam melakukan presentasi.
Keahlian dianggap penting dalam menyampaikan presentasi, pertanyaan yang
muncul mengapa hal tersebut menjadi penting, seberapa penting kah? Sebagai
presenter dituntut menyakinkan lawan bicara seperti atasan langsung, teman
kerja, klien atau audiens/public tentang program atau informasi yang akan
disampaikan. Maka keahlian presenter sangat diperlukan untuk meyakinkan
mereka. Dengan keahlian yang baik, akan menunjukkan kepada mereka bahwa
presenter dapat dihandalkan, dipercaya dan berpandangan luas.
Beberapa pebisnis yang sangat berhasil dan sukses dimulai dari presenter yang
handal, misalnya saja Steve jobs, dia adalah seorong presenter produktif yang
membawa produk computer apple dan Iphone mencapai puncaknya. Steve Job
secara efektif menyampaikan pesan dan informasi sehingga berhasil.
Untuk mendapatkan hasil yang sukses, maka presenter dapat mengikuti
petunjuk, berikut ini dapat dilakukan di antara antara lain.
1. Penelitian/Riset
2. Kenali Audiens
3. Gunakan Teknologi
4. Miliki Struktur Presentasi yang Teroganisir
5. Berlatih
6. Seminar
Penelitian/Riset
Gunakan internet dan studi di perpustakan serta banyak konsultasi dengan pakar
atau ahli untuk mendapat masukan seperti ide atau saran yang lebih baik
terutama tentang yang akan dipresentasikan sesuai dengan kategori audiensnya,
sehingga akan menambah kenyakinan presenter dalam penyampaiannya,
sehingga yakin akan dapat menjawab pertanyaan yang akan muncul pada saat
paparan materi presentasi.
Semakin banyak riset dan studi literature yang dilakukan seorang presenter
maka akan semakin membuat percaya diri dan bertambah yakin bahwa
paparannya akan dan berhasil.
Kenali audiens
Seorang presenter akan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilannya,
jika sebelumnya mengetahui siapa yang akan hadir, sehingga dia dapat
mengelompokkan berdasarkan usia, pendidikan, komunitas, sehingga informasi
yang disampaikan lebih efektif adan tepat sasaran. Hal ini akan mengasah
ketrampilan presenter.
Gunakan Teknologi
Untuk improvisasi presenter dapat menambahkan musik atau suara pada
proyektor slide sehingga audiens merasa lebih nyaman dan dapat memahami
apa yang disampaikan.
Miliki Struktur Presentasi yang Teroganisir
Materi presentasi harus runut dan terstruktur, logis dan terpola dengan baik, ini
akan meningkat dan membantu seorang presenter untuk meningkatkan
keterampilannya.
Berlatih
Berlatih dan berlatih adalah salah satu yang paling efektif mendukung presenter
untuk meningkatkan keahliannya. Latihan dapat dilakukan sendiri di depan
cermin, di kamar mandi, didepan keluarga, di depan teman dekat. Berlatihlah
sehingga tidak hanya menghapal materi, tapi dapat berimprovisasi sesuai materi
yang akan disampaikan, sehingga nantinya tidak kaku saat presentasi di depan
audiens.
Seminar
Dengan mengikuti Kursus atau Seminar maka seorang presenter akan dapat
meningkatkan keterampilan bicara di depan publik, karena akan menambah
wawasan tentang apa artinya berpidato dari seseorang orator yang hebat,
paparan para ahli. Jika mengikuti kursus maka presenter akan berlatih dengan
audiens yang terbatas sehingga dapat melatih keterampilannya dengan tidak
canggung dan merasa percaya diri. Presenter pemula dapat melatih diri menjadi
dengan menjadi pembawa makalah pada suatu seminar yang dilakukan untuk
komunitas yang bersifat umum, sehingga data meningkat keahliannya secara
bertahap.
Sebagai contoh beberapa perusahaan konsultan di Indonesia yang melakukan
pelatihanpun peduli akan pentingnya kemampuan presentasi untuk bisnis.
Melalui melalui pelatihan dengan konsep mind power atau model pelatihan
lainnya terus berupaya untuk memberikan pemahaman agar mampu presentasi
dengan baik. Perusahaan seperti ini sekarang menjadi trendy bagi orang yang
ingin jadi presenter, sehingga kursus seperti ini jadi ladang bisnis yang
menjanjikan dan diminati.
8.6 Mengapa Presentation Skill Penting

Sebahagian orang menganggap bahwa Presentation Skill bukanlah topik yang
harus dibahas, menurut mereka, jik ide dan gagasan yang dipaparkan baik dan
disukai orang cara penyampaiannya, presentasi yang seperti apapun akan
disukai audiens. Benarkah? Jawabannya Salah Besar, karena sebagai manusia
(sifat manusiawi) biasa ketika dihadapkan dengan keadaan di mana dia harus
mampu baik menyampaikan informasi penting di depan publik, baik berupa
gagasan atau program yang baik, di mana dia harus mampu juga
mengklarifikasinya dia akan mengalami kendala, bahkan bisa berantakan.
Untuk itu Presentation skill atau keahlian presentasi adalah keahlian yang harus
dipunyai presenter dari sekian keahliannya yang lain, salah satunya adalah
keahlian berpidato, memaparkan di depan publik sehingga yang diinformasikan

sesuai targer yang diinginkan.
Jika dikaitkan dengan pekerjaan seseorang, maka kemampuan berbicara atau
berpidato atau presentasi di depan publik adalah salah satu cara untuk
meningkatkan profesionalitas seseoarng. Dapat dikatakan bahwa audien akan
tahu apakah presenter tersebut mampu atau tidak. Kemampuan seseorang itu
dapat dilihat dari dari cara dia presentasi dan apa yang dilakukannya saat itu.
Dalam bisnis maka promosi dan perjualan presentasi dapat bersifat atau
berbentuk penjualan berbasis masa, dalam hal ini dapat menggunakan karakter
khusus, guna dan manfaat suatu jasa dan produk sehingga yang disampaikan
mampu memenuhi kebutuhan masyarakat atau publik. Petender/pengusaha
yang mempunyai Presentation Skill selalu memenangi pengadaan barang dan
jasa secara fair, mendapat promosi jabatan di kantor, berpengaruh kuat dan
dihargai karena mampu menjual produk, gagasan, ide, anjuran yang yang
membawa perubahan yang signifikan bagi kemajuan perusahaan, atau
organisasi.
Gambar 8.5: Pentingnya Presentasi Bagi Presenter

Ada asumsi yang terbangun di masyarakat bahwa presentation skill adalah milik
orang tertentu berdasarkan keturunan untuk eksis, atau dapat dikatakan
merupakan bawaan lahir seseorang, Anggapan ini sebenarnya salah besar
karena Presentation skill adalah satu bagian dari public speaking, merupakan
suatu pengetahuan / knowledge dan keahlian/skill. Sehingga setiap orang bisa
mempelajarinya sebagaimana seorang ahli memperoleh keahliannya dan
memproses pengembangannya. Bakat salah satu pendukung keahlian, tetapi
kalau bakat tidak dilatih dan ditingkatkan proses menjadi presenter maka bakat
tersebut akan sia-sia.
Untuk mencapai High Impressive Presentation Skill seorang presenter harus
mengetahui cara mendapatkan presentasi yang sukses, berhasil, memberi kesan
yang yang mendalam pada publik atau audiens, berikut hal-hal yang dapat
membantu presenter dalam memulai persiapan:
• Jenis tema, presentasi, seminar atau workshop, materi yang akan
dibahas.
• Waktu yang diberikan pada presenter
• Urutan presentasi Jadwal.
• Siapa moderator dan apakah perlu penyampaian biografi
• Kelompok audiens
• Tempat prensentasi dan alat pendukungnya
• Kondisi tempat presentasi, gedung, ruangan atau aula
• Tersedianya Perlengkapan Audio visual misalnya, LCD, Overhead
projector, mikropon, dan
• Sistem seminar, interaksi, monolog
8.7 Cara Presentasi yang Efektif

Efektifnya paparan atau presentasi ditentukan oleh kapabilitas presenter untuk
menyampaikan kepada publik atau audiens. Setiap presenter mempunyai cara
dan gaya saat melakukan presentasi. Selain itu presenter harus memperhatikan
tema yang bisa tidak memengaruhi efektif tidaknya presentasi.
Gambar 8.6: Efektifkah Presentasi?

Ada 10 (sepuluh) metode penyampaian presentasi sehingga efektif, walaupun
cara yang dilakukan kurang menarik. Berikut cara presentasi akan menjadi lebih
efektif:
1. Tampilkan Spirit
Presenter harus menunjukk gairah/semangat ketika menyampaikan presentasi,

harus menunjukkan bahwa dirinya antusias membawakan tema materi
presentasi tersebut. Dengan materi yang baik, tidak asal-asalan sehingga audiens
juga ikut tidak bersemangat atau situasi jadi membosankan.
Spirit yang bisa membuat bosan bisa ditunjukkan dengan konfiden, presenter
akan percaya diri dalam menyampaikan informasi pada presentasi akan
membuat audiens bersemangat mendengarnya.
2. Presentasi yang Impresip(mengesankan)
Idiom menyatatakan” kesan pertama akan menentukan “, Beberapa menit

pertama ketika membuka acara, dapat dilihat apakah audiens antusias atau tidak
mendegar sampai acara berakhir. Jika mereka semangat mendengar, menanya
sehingga suasana menjadi interaktif artinya bahwa presentasi berjalan efektif.
Banyak presentasi menjadi tidak tepat sasaran karena presenter tidak
menyampaikan kata pembukaan dengan menarik.
3. Presentasi sederhana dan tegas
Orang akan bosan mendengar seseorang yang bicara bertele-tele, dekian juga
para audiens. Kalau penyampaian presenter ber tele-tele, maka audiens akan
malas mendengar dan merasa bosan. Maka cukup disampaikan poin-poin yang
dari materi bahan presentasi. Presenter harus focus pada pembukaan sampai saat
penutupan, karena bagian inilah yang akan diingat oleh pendengar atau audiens.
Waktu yang dipakai untuk presentasi tidak bergantung pada waktu yang
dipergunakan presenter, tetapi juga pada pendukungnya. Jangan membuat slide
yang isinya tidak menarik karena dapat membuat audiens menjadi adalah focus,
slide harus dibuat sederhana mungkin, menarik dan mudah dipahami.
4. Santai Terarah
Penyampaian presenter akan menarik jika dia tidak diam di atas mimbar,
sebaiknya berjalan-jalan kesana kemari dan jika perlu mendekati audiens,
dengan demikian maka tidak ada batas presenter dengan audiens, mereka akan
merasa menyatu dengan presenter, sehingga mereka akan mempercayai materi
yang disampaikan.
5. Perlu Teknologi
Presentasi akan lebih menarik dan memukau jika dibantu oleh teknologi, handel
remote bisa digunakan sehingga presenter bisa mengendalikan slide dari jauh
dengan bebas. Atau materi presentasi dimasukkan potongan animasi atau video
yang berhungan dengan tema, dengan cara ini audiens akan merasa tidak bosan
dan membuat suasana presentasi jadi menarik.
6. Kuasai Peralatan
Seorang presenter wajib menguasai alat pendukung presentasi seperti LCD

proyector, Note book/laptop atau pengendali jarak jauh (handle remote),
Walaupun ada kemungkinan operator lain yang membantu. Ini perlu agar jika
ada masalah pada alat alat bantu tersebut presenter tidak gugup atau panik. Jadi
jika ada masalah teknis presenter bisa tenang dan yakin dapat membawakan
presentasinya sesuai yang diharapkan.
7. Tatap Mata
Yang dimaksud tatap mata adalah presenter menatap mata audiens ketika bicara,
ini penting untuk menjalin intensitas yang lebih. Pada jumlah audiens yang
sedikit dan ruangan kecil maka kontak mata ini lebih mudah dilakukan. Untuk
audiens yang banyak presenter dapat melakukan kontak mata dengan
mengarahkan pandangan pada semua sisi duduk audiens. Dengan demikian
mereka merasa diperhatikan dan mereka pun memperhatikan presenter.
Tesenyum jika terjadi tatap/kontak mata dengan audiens.
8. Siapa Audiens
Presenter yang ahli akan membuat materi presentasi yang baik jika lebih
mengenal siapa calon audiensnya. Mengenal latar belakang mereka seperti usia,
gender, pendidikan atau pekerjaan mereka adalah sangat membantu pembuatan
materi. Presenter akan tau cara menghadapi mahasiswa, manajer atau publik.
9. Tampilan
Penampilan sebagai presenter suatu penghargaan bagi audiens, jika penampilan

rapi dan necis maka audiens akan merasa dihargai dan berarti menghargai diri
sendiri. Selain itu akan berpakaian rapi akan membuat presenter menjadi lebih
percaya diri.
10. Bersikap Profesional
Salah sikap professional adalah datang tepat waktu, sebaiknya lebih cepat dari
waktu yang ditentukan, sehingga punya waktu mempersiapkan peralatan
presentasi dan dapat memulai tepat waktu. Juga sikap profesional dapat dilihat
saat audiens mengajukan pertanyaan, presenter harus menjawab pertanyaan
tersebut dengan baik, sopan, jelas dan benar. Jika butuh waktu menjawab
sebaiknya minta alamat email atau media lain dan nyatakan akan dikirim
jawabannya (Robin, 2009).
8.8 Cara Membuat Presentasi

Yang paling banyak digunakan untuk presentasi adalah MS PowerPoint,
sehingga menjadi menjadi salah satu komponen penting dalam presentasi.
Berikut ini beberapa cara membantu membuat presentasi MS Power Point

dengan efektif.
1. Identifikasi peserta
Presenter pemula atau ahli sebaiknya dalam persiapan membuat desain slide
presentasi, yang paling utama yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah
mengenali peserta yang akan dating ke acara. Audiens merupakan adalah
komponen yang paling penting dalam presentasi. Jika presenter gagal
memahami tipe peserta yang akan dihadapi, maka akan sulit untuk
berkomunikasi dengan audiens dan sebaliknya, juga akan mengalami kesulitan
dalam memahami materi yang disampaikan.
2. Kuasai Materi
Setelah mengenal calon audiens maka selanjutnya seorang presenter harus

menguasai materi yang akan disampaikan. Buatlah mind mapping atau Story
board sebelum melakuan presentasi, sehingga presenter tidak hanya berfokus
hanya pada slide melainkan pada apa materi yang akan diinformasikan pada
audiens. Presenter cukup hanya membuat pointer dan keterangan atau
penjelasan diletak pada catatan khusus di luar slide.
3. Slide minimalis dan simpel
Selanjutnya setelah menetapkan isi yang dimuat pada slide peresentasi, pastikan
materi akan disampaikan dengan jelas, singkat, padat dan jelas. Pilihan gambar
atau sketsa yang menarik termasuk pilihan warna adalah sangat penting agar
slide tampak simple dan elegan, karena sebuah slide yang ditampilkan terlalu
banyak akan mengganggu dan menyebabkan audiens kebingungan untuk
memahami materi yang disampaikan.
Gambar 8.7: Contoh Slide yang Simple

Dapat disimpulakan bahwa slide sederhana namun menarik dan enak dipandang
akan membuat audiens merasa harus memperhatian presenter sepanjang acara
berlangsung. Selain itu pilihan Font (hurup) baik tulisan atau besar juga harus
diperhatikan. Font harus menarik dipandang karena akan memiliki efek bawah
sadar dan dapat menciptakan gambaran atas presentasi yang dibawakan,
Gambaran itu bisa positif atau negatif tergantung bagaimana presenter
membawakannya.
Jadi pilihan Font yang professional dan modern juga memerlukan latihan dan
harus dicoba dengan praktek, luas ruangan dan jarak audiens dengan board slide,
disinilah peran kordinasi presenter dengan pengelola ruangan. Jika tulisan
paparan tidak jelas akan membuat audiens merasa tidak nyaman dan cenderung
bosan.
4. Gunakan visual pendukung
Penampilan Slide pada presentasi akan bertambah lebih menarik jika apabila
data-data yang disampaikan dapat dipresentasikan secara visual, gabungan teks
dengan gambar atau video visual akan lebih baik.
Gunakan grafik yang memilika resolusi tinggi sehingga mudah dibaca dari
tempat yang paling jauh dari peserta. Sangat disarankan menggunakan Clif Art
atau program khusus yang sudah didesain untuk presentasi.
5. Template MS PowerPoint
Salah satu software yang banyak dipergukan presenter adalah MS Power Point,
hal ini mempermudah jika yang tersedia sangat singkat, dengan template yang
tersedia presenter dapat dengan cepat merancang desain materi yang akan
ditampilkan. Jika cukup waktu maka dapat di desain sendiri dan dengan
kombinasi dengan berbagai template.
8.9 Alat Presentasi

Presenter Modern saat sudah tidak menggunakan OHP (Over Head Proyektor),
yang menggunakan kertas transparan dan pena khusus. Peralatan modern
menjadi wajib dipunyai, untuk bersaing dengan competitor. Hal ini karena
sebagai professional untuk mendukung keterampilan presenter harus
mempunyai alat bantu presentasi yang mendukung penampilannya.
1. Notebook/Laptop atau komputer
Alat ini digunakan untuk menyimpan file yang akan dipresntasikan dan materi
lainnya seperti file pendukung tulisan. Seorang presenter harus dapat
mengoptimalkan sendiri fungsi hardware dan software, harus bisa melakukan
setting atau pengaturan alat bantu ini sehingga presentasi berjalan lancar dari
mulai awal sampai akhir presentasi. Presenter harus dapat penyetelan
Notification, Suara, Screen Saver atau Power Always on dan presenter view.
Gambar 8.8: Komputer Sebagai Alat Bantu Presentasi

2. LCD proyektor
LCD proyektor adalah pendukung utama berlangsungnya presentasi, ada

beberapa jenis tipenya antara lain proyektor yang portable, biasanya bisa dibawa
atau dipindah, dan ada LCD Ceiling yang posisi tetap dan dipasang di plafon.
Alat ini berfungsi untuk menayangkan slide dari Note book atau Komputer ke
layar atau dinding untuk ditonton oleh audiens
Gambar 8.9: Jenis LCD Proyektor

Sebagai pemakai alat, presenter harus menncoba terlebih dahulu kualitas alat
terutama gambar yang keluar dari proyektor, seperti gambar yang burem, kabur,
miring dan lainnya, tindakan harus segera dilakukan sebelum presentasi
dilakukan, karena tampilan yang kurang baik dan kabur akan membuat audiens
tidak nyaman dan juga bagi presenter pribadi, akhinya menyebabkan kegagalan
dari tujuan presentasi.
3. Laser Pointer dan Remote Presenter
Penggunaan pena panjang sebagai alat penunjuk sudah tidak zamannya,

sekarang presenter minimal menggunakan laser pointer yang bisa menunjukkan
apa yang tayangkan di layar/dinding presentasi, kelemahannya adalah harus ada
seseorang yang membantu jika presenter mau bergerak bebas. Yang terbaik
adalah menggunakan remote presenter karena presenter dapat bergerak bebas
sambal mengubah lembar slide dengan alat tersebut tanpa bantuan orang lain.
4. Mikrofon
Penggunaan mikrofon biasanya digunakan oleh presenter jika audiens cukup

banyak dan ruang yang digunakan cukup luar. Penggunaan mikrofon sebagai
alat bantu berfungsi agar suara presenter dapat didengar oleh semua audiens.
Mikrofon ini ada yang di pegang dan digenggam dan ada yang lebih praktis
yaitu mikropfon yang dijepit di baju di bawah leher yang disebut lavalier
microphone.
Gambar 8.10: Mikrofon

Kedua alat tersebut mempunyai perbedaan, untuk yang menggunakan mikrofon
genggam satu tangan memegang lebih banyak diam, sedangkan tangan yang
satu dapat digerakkan sesuai gerakan si presenter, untuk pengguna alat lavalier
microphone presenter lebih bebas dari menggunkan mikrofon genggam. Harus
diingat kedua alat harus tetap dimatikan panelnya selesai bicara atau menunggu
audiens bertanya. Juga harus diperhatikan jika mikrophon menggunakan
baterai, jangan sampai lupa memakai batere yang full charging.
5. Software Desain Presentasi
Alat bantu yang terakhir adalah software design presentasi yang

menggunakannya harus dikuasai dengan baik, saat ini yang paling banyak
digunakan adalah MS Powerpoint. Menguasia alat MS Powerpoint
dimaksudkan adalah dapat menggunakan dengan baik dan mengoptimalkan
fitur yang menghasikan desain yang diciptakan menjadi menarik. Jika tidak
menguasai akan berdampak pada visual gambar yang tidak menarik dan
cenderung jelek ketika ditayangkan.
Gambar 8.11: Software MS Power Point

Software ini dapat dipelajari sendiri karena ada terdapat tutorial cara
menggunakannya, semakain sering berlatih atau mencoba desain tampilan
gambar atau text, dan bisa dikombinasi dengan foto dan video maka hasilnya
kan lebih baik dan sangat menarik jika dipresentasi pada audiens, semakin baik
desainnya semakin besar peluang sukses yang akan diperoleh.
Bab 9
Six Sigma For Managers
9.1 Pendahuluan
Transformasi digital telah menjadi kata kunci terhangat dalam dekade ini.
Teknologi dan alat baru mendukung perjalanan transformasi perusahaan besar
dan kecil ketika mereka bersaing untuk mendapatkan bisnis yang lebih besar
dalam lingkungan kompetitif yang serba cepat. Namun, apakah itu cukup untuk
memperlancar proses transformasi perusahaan? Dapatkah implementasi
teknologi mandiri menghilangkan hambatan dalam proses produksi atau
mendukung pemecahan masalah layanan cacat desain? Meskipun transformasi
digital mempercepat pertumbuhan perusahaan, itu harus didukung oleh metode
manajemen kontrol kualitas dan transformasi bisnis (Sitanggang, Simarmata
dan Luthan, 2019).
Selaras dengan pasar dan proses yang muncul, perusahaan Amerika Motorola
mengembangkan konsep baru proses manajemen kualitas pada tahun 1986.
Selama bertahun-tahun, telah disempurnakan dan dipoles menjadi teori prinsip
dan metode yang sehat, yang ditujukan untuk transformasi bisnis melalui proses
yang jelas proses yang ditentukan. Produk jadi ini adalah Six Sigma (Kumar,
2020).
Metodologi perbaikan proses Six Sigma diperkenalkan oleh Bill Smith di
Motorola pada 1980-an (Chadwick, 2007) dan menjadi terkenal ketika
diimplementasikan oleh John F. 'Jack' Welch di General Electric (GE) pada
1990-an (Eckes, 2002). Sejak itu, Six Sigma telah menyebar jauh dan luas dan
sekarang digunakan oleh banyak perusahaan di seluruh dunia. Semakin banyak
perusahaan mulai menyadari implikasi yang besar dari Six Sigma. Sementara
pendekatan ini telah membuat dampak besar pada industri, komunitas akademik
tertinggal dalam pemahamannya tentang Six Sigma. Karena teori tentang Six
Sigma yang kurang, tidak ada dasar untuk penelitian selain studi “praktik
terbaik“ (Linderman, Schroeder dan Choo, 2006).
9.2 Metodologi Six Sigma

Six Sigma adalah pendekatan yang dilakukan oleh Motorola pada tahun 1986,
dengan fokus pada perbaikan yang berkaitan dengan proses dan kualitas dengan
mengidentifikasi penyebab kesalahan dan mengurangi variabilitas. Metodologi
ini dikenal sebagai alat yang ampuh untuk perbaikan proses dengan aplikasi
yang luas di banyak industri. Tujuan Six Sigma adalah untuk meningkatkan
margin keuntungan, memperbaiki kondisi keuangan dengan meminimalkan
tingkat produk yang cacat. Dalam praktiknya, Six Sigma mengikuti salah satu
dari dua sub-metodologi: DMAIC dan DMADV (White, 2018) .
9.2.1 Six Sigma DMAIC

Metodologi proyek Six Sigma DMAIC meliputi lima tahapan yang disingkat
dengan DMAIC. Ini termasuk:
1. (Define) Mendefinisikan masalah, pelanggan, persyaratan proyek dan
tujuan dan harapan dari pelanggan utama.
2. (Measure) Mengukur kinerja dari proses saat ini dengan membentuk
rencana pengumpulan data untuk menentukan cacat dan
mengumpulkan metrik.
3. (Analyze) Menganalisis proses untuk menetapkan akar penyebab
variasi dan cacat untuk mengidentifikasi masalah dengan strategi saat
ini yang menghalangi tujuan akhir.
4. (Improve) Meningkatkan proses dengan menghilangkan akar
penyebab cacat melalui solusi inovatif.
5. (Control) Mengontrol proses baru untuk menghindari kebiasaan lama
dan memastikannya tetap pada jalurnya.
Bab 9 Six Sigma For Managers 133
Gambar 9.1: Six Sigma DMAIC (Ohio, 2020)

Seperti yang diteliti, metodologi Six Sigma dan DMAIC lebih berfungsi secara
siklus, dinamis di mana perusahaan dapat mempersonalisasikan dan mengubah
strategi ini agar sesuai dengan tujuan mereka. Dengan demikian, keduanya
harus dianggap sebagai platform untuk analisis konstan. Ini sangat penting untuk
diingat karena bisa berbahaya jika manajer menganggap peran mereka
berkurang hanya karena mereka menerapkan metodologi yang terakreditasi
secara universal seperti Six Sigma.
9.2.2 Six Sigma DMADV

Six Sigma DMADV, juga dikenal sebagai Design For Six Sigma (DFSS),
meliputi 5 tahapan:
1. (Define) Tetapkan tujuan realistis yang sesuai dengan persyaratan
pelanggan atau strategi bisnis.
2. (Measure) Mengukur dan mengidentifikasi kebutuhan customer’s
critical to quality (CTQ) pelanggan dan menerjemahkannya menjadi
tujuan proyek yang jelas.
3. (Analyze) Menganalisis beberapa pilihan dan alternatif bagi pelanggan

bersama dengan keseluruhan siklus hidup estimasi proyek.
4. (Design) Rancang proses pada tingkat tinggi sebelum beralih ke versi
yang lebih terperinci yang akan menjadi prototipe untuk
mengidentifikasi kesalahan dan membuat modifikasi.
5. (Verify) Verifikasi bahwa pengulangan akhir produk atau proses
disetujui oleh semua pelanggan dan klien - baik internal maupun
eksternal.
Gambar 9.2: Six Sigma DMADV (Staff, 2012)
9.2.3 DMAIC vs. DMADV

Metodologi DMAIC dan DMADV tampak serupa, tetapi mereka memiliki
kasus penggunaan yang berbeda. Metodologi DMAIC dirancang untuk proses
atau produk yang ada yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan atau
berkinerja sesuai standar. Ketika sebuah bisnis perlu mengembangkan produk
atau proses yang belum ada atau ketika suatu produk telah dioptimalkan tetapi
masih gagal, saat itulah Anda ingin menggunakan DMADV.
Gambar 9.3: Memberikan ide ketika memilih antara DMAIC dan DMADV
(Staff, 2012)
DMAIC dan DMADV memang memiliki sejumlah kesamaan yang patut
dicatat. Baik DMAIC maupun DMADV menggunakan tools statistik dan fakta
untuk menemukan solusi pada masalah yang berhubungan dengan kualitas
umum dan fokus untuk mencapai tujuan bisnis dan keuangan organisasi.
DMAIC dan DMADV diimplementasikan oleh Green Belts, Black Belts dan
Master Black Belts dan digunakan untuk mengurangi cacat hingga kurang dari
3,4 per juta peluang yang tersedia, atau Six Sigma. (Staff, 2012).
9.3 Perangkat (Tools) Six Sigma Tools

Perangkat Six Sigma, di sisi lain adalah teknik dan metodologi yang membantu
dalam menganalisis untuk peningkatan proses.
Jika digunakan dengan cara yang benar, perangkat Six Sigma dapat membantu
menghilangkan pemborosan, meningkatkan produktivitas karyawan, dan
mendorong keuntungan. Berikut adalah 8 perangkat Six Sigma yang paling
penting yang dapat digabungkan ke dalam organisasi Anda.
1. Analisis Sebab dan Akibat
Diagram analisis sebab-dan-akibat juga disebut diagram tulang ikan (fishbone
diagram) karena menyerupai kerangka ikan. Ini adalah salah satu tools six sigma
yang paling terkenal, karena memungkinkan untuk melakukan brainstorming
berbagai penyebab masalah. Langkah pertama dalam melakukan analisis adalah
mengidentifikasi masalah yang ingin diselesaikan. Semua harus ditulis dan
dicatat siapa saja yang bekerja pada proses tersebut dan kapan dan di mana
proses itu terjadi.
Langkah selanjutnya adalah menulis masalah dalam kotak di sisi kiri kertas.
Kemudian membuat garis horizontal yang memanjang ke ujung kertas yang
lain. Dari sana, Anda menggambar garis vertikal memanjang dari “tulang
belakang“. Pada baris ini, tulislah alasan utama di balik masalah dan
memikirkan penyebab yang mungkin terjadi. Selanjutnya dapat memecah
penyebab ini menjadi sub-penyebab.
Setelah melengkapi diagram dengan semua kemungkinan penyebab masalah,
maka selanjutnya Anda dapat menganalisis hasilnya. Hasilnya mungkin perlu
pengujian dan analisis lebih lanjut.
Gambar 9.4: Analisis Sebab dan Akibat(Kothari, 2020)

2. Flow Chart
Pemetaan proses adalah tampilan grafis dari langkah-langkah, peristiwa dan

operasi yang merupakan suatu proses. Ini adalah ilustrasi bergambar yang
mengidentifikasi langkah-langkah, input dan output, dan detail terkait lainnya
dari suatu proses dengan memberikan gambar langkah-demi-langkah dari
proses “apa adanya“. Ini adalah teknik grafis untuk membedah suatu proses
dengan menangkap dan mengintegrasikan pengetahuan gabungan dari semua
orang yang terkait dengan proses tersebut. Ini adalah usaha tim dan
didokumentasikan oleh semua orang yang memberikan kontribusi untuk proses
dan / atau merupakan bagian dari proses.
Gambar 9.5: Diagram Alir Proses Six Sigma (SixSigma, 2020)

3. Pareto Chart
Pareto Chart adalah representasi grafis dari Prinsip Pareto: 20 persen input
menghasilkan 80 persen output dalam situasi apa pun. Bagan menggabungkan
grafik batang vertikal dan grafik garis. Grafik batang mewakili metrik berbagai
komponen proses bisnis, dipesan dari yang terbesar hingga yang terkecil. Grafik
garis mewakili total kumulatif dari metrik ini.
Pareto Chart adalah alat yang memvisualisasikan bagian mana dari proses yang
paling mempengaruhi hasil. Untuk membuat bagan tersebut, pertama-tama
Anda mencari tahu komponen dari proses dan bagaimana mengukurnya.
Setelah selesai melakukannya, Anda dapat memasukkan data ini ke dalam
Pareto Chart. Ini akan membantu Anda melihat seberapa besar pengaruh pada
hasil masing-masing komponen. Selain itu, itu akan memberi Anda ide yang
jelas tentang apa yang membutuhkan perhatian segera Anda.
Gambar 9.6: Pareto Chart (Kothari, 2020)

4. Histogram
Metodologi Six Sigma berisi tools yang kuat untuk digunakan dalam inisiatif
peningkatan kualitas. Histogram adalah salah satu alat yang paling sering
digunakan.
Gambar 9.7: Histogram

5. Check Sheet
Check sheet adalah sebuah dokumen sederhana yang digunakan untuk

mengumpulkan data pada saat real-time dan pada lokasi dimana data tersebut
muncul. Biasanya dokumen ini terdiri dari formulir kosong yang didesain untuk
“merekam” atau menyimpan informasi yang diinginkan dengan cepat, mudah,
dan efisien. Infromasi-informasi yang dikumpulkan ini dapat berupa data
kualitatif maupun kuantitatif. Check sheet yang memiliki data kuantitatif kadang
disebut juga dengan tally sheet. Jika pekerjaan Anda berkaitan dengan quality
control, tentu Anda sudah mengetahui bahwa check sheet adalah satu dari tujuh
tools dasar dari quality control (Suwandi, 2019).
Gambar 9.8: Check sheet (Qimacros, 2020)

6. Scatter Plot
Scatter Plot, juga disebut diagram sebar, adalah alat grafis dasar yang
menggambarkan hubungan antara dua variabel. Titik-titik pada sebar plot
mewakili titik data (iSixSigma, 2020). Scatter Plot adalah alat sederhana namun
sangat kuat yang dapat Anda gunakan untuk mengeksplorasi dan mengukur
hubungan antara dua atau lebih karakteristik. Scatter Plot mulai mempelajari
bagaimana variabel tertentu berdampak pada variabel lain - bagaimana input
tertentu menghambat atau meningkatkan kemampuan Anda untuk menciptakan
hasil yang Anda inginkan (Gygi, DeCarlo dan Williams, 2010).
Gambar 9.9: Scatter Plot (Discover, 2013)

7. Control Chart
Control Chart adalah alat statistik yang digunakan untuk memantau apakah
suatu proses terkendali atau tidak. Ini adalah grafik deret waktu dengan rata-rata
proses di tengah dan batas kontrol di kedua sisi. (Batas Kontrol Atas & Batas
Kontrol Bawah). Nilai-nilai yang berada di luar batas kontrol menunjukkan
bahwa prosesnya di luar kendali. Ada beberapa kriteria lain yang mendeteksi
sifat proses yang tidak terkendali (Whatissixsigma, 2020).
Gambar 9.10: Control Chart (Chitranshi, 2018)
9.4 Implementasi Six Sigma

Pada perusahaan besar dengan operasi pasokan dan manufaktur global,
menerapkan Six Sigma bukanlah hal yang kecil. Pada umumnya ada dua cara
untuk melakukannya. Salah satu caranya adalah melalui organisasi terpisah
yang menyediakan layanan Six Sigma untuk bisnis utama. Dalam model ini,
semua proyek Six Sigma dijalankan melalui organisasi independen, sehingga
mudah untuk mengukur dampak perubahannya. Namun, pengaturan ini dapat
membuat mentalitas “kita versus mereka“ menjadi merusak efektivitas inisiatif
Six Sigma. Untuk menghindari ketegangan ini, perusahaan lain mengambil
pendekatan yang lebih terintegrasi. Dalam model ini, Six Sigma dimasukkan ke
dalam pekerjaan setiap karyawan, dengan beberapa ahli yang sangat terlatih
bertindak sebagai fasilitator. Ini membuatnya lebih menantang untuk mengukur
dampak Six Sigma, tetapi membantu menciptakan budaya di mana komitmen
terhadap kualitas dan keunggulan meresap (Harris, 2020).
Langkah-langkah yang diperlukan untuk berhasil menerapkan sistem kualitas
Six Sigma didokumentasikan dengan baik (Pyzdek dan Keller, 2014).
1. Leadership - Peran utama kepemimpinan adalah menciptakan visi
yang jelas untuk keberhasilan Six Sigma dan untuk
mengkomunikasikan visi mereka dengan jelas, konsisten, dan berulang
kali di seluruh organisasi.
2. Infrastructure - Menggunakan pengetahuan mereka yang baru
diperoleh, para pemimpin senior mengarahkan pengembangan dan
pelatihan infrastruktur untuk mengelola dan mendukung Six Sigma.
3. Communication and awareness - Secara bersamaan, langkah-langkah
diambil untuk 'kawat lunak' organisasi dan untuk menumbuhkan
lingkungan yang mampu berubah di mana inovasi dan kreativitas dapat
berkembang.
4. Stakeholder feedback systems - Sistem dikembangkan untuk menjalin
komunikasi yang erat dengan pelanggan, karyawan, dan pemasok. Ini
termasuk mengembangkan metode yang ketat untuk mendapatkan dan
mengevaluasi pelanggan, pemilik, karyawan, dan input pemasok.
5. Process feedback systems - Sebuah kerangka kerja untuk perbaikan
proses yang berkesinambungan dikembangkan, bersama dengan
sistem indikator untuk memantau kemajuan dan keberhasilan.
6. Project selection - Proyek Six Sigma yang diusulkan untuk
meningkatkan proses bisnis oleh orang-orang dengan pengetahuan
proses di berbagai tingkatan organisasi.
7. Project deployment - Proyek Six Sigma dilakukan oleh tim proyek
yang dipimpin oleh (atau oleh Green Belts dengan bantuan teknis
Black Belt).
Bab 10
Strategies For Succesful
Enterpreneur
10.1 Pengertian Enterpreneur

Kata entrepreneur diterjemahkan dengan kata wirausahawan. Secara etimologi
dapat diphami pengertian “Wira“ ditafsirkan dengan utama, gagah berani atau
sendiri dan “Usaha“ ditafsirkan dengan kegiatan atau kemampuan untuk
menghasilkan sesuatu. Dengan demikian, pengertian Wirausaha adalah
melakukan usaha-usaha dengan berbagai kemampuan yang ada sehingga
menghasilkan sesuatu dengan kreatif, inovasi serta memiliki keunggulan-
keunggulan. Seorang Entrepreneur memiliki keinginan atau impian (dream),
gairah (passion), tindakan (action) dan kreativitas (creativity), berani untuk
memulai, mengelola atau mendirikan usaha, siap dan berani mengambil resiko
serta membuat perubahan untuk menghasilkan keuntungan dan manfaat atas
usaha yang didirikannya.
Beberapa pengertian Entrepreneur menurut para ahli sebagai berikut :
1. Bird, Post dan Mahon (1990) menyatakan Wirausaha/wan adalah
seorang yang mengusahakan suatu venture, mengorganisasinya,
mengusahakan modal untuk membiayai usaha tersebut dan
menanggung resiko sebagian besar atau seluruhnya.
2. Griffin dan Ebert (1989) menyatakan Wirausaha/wan adalah orang
yang mengorganisir sumber- sumber alam, tenaga kerja untuk
memproduksi barang dan jasa untuk memperoleh profit dimana orang
tersebut siap menanggung risiko kegagalan.
3. Hisrich and Peter (1998) menyatakan Entrepreneur is the process of

creting something different with value by devoting the necersary time
effort, assuming the accompanying financial, psychic and social risk,
and receiving the resulting rewards of moterary and personal
satisfaction and idependence.
4. Yusuf (1999) menyatakan Wirausaha merupakan pengambilan resiko
untuk menjalankan bisnis sendiri dengan memanfaatkan peluang-
peluang untuk menciptakan bisnis baru atau dengan pendekatan
inovatif sehingga bisnis yang dikelola berkembang menjadi besar dan
mandiri dalam menghadapi tantangan-tantangan
5. Menurut Zimmerer dan Scanborough (1996) pengertian entrepreneur
adalah suatu proses penerapan kreativitas dan inovasi dalam
memecahkan persoalan dan menemukan peluang untuk memperbaiki
kehidupan.
6. Peter F Drucker (1996) mendefinisikan pengertian entrepreneur adalah
kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda,
bahasa kerennya ability to create the new and different.
7. Kasmir (2007) menyatakan entrepreneur adalah orang yang berjiwa
berani mengambil risiko untuk membuka usaha dalam berbagai
kesempatan Berjiwa berani mengambil risiko artinya bermental
mandiri dan berani memulai usaha, tanpa diliputi rasa takut atau cemas
sekalipun dalam kondisi tidak pasti.
8. Suparman Sumahamidjaja (1980) pengertian entrepreneur adalah
suatu kemampuan (ability) dalam berfikir kreatif dan berperilaku
inovatif yang dijadikan dasar, sumber daya, tenaga penggerak tujuan,
siasat kiat dan proses dalam menghadapi tantangan hidup.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, maka dapat dinyatakan pengertian

Entrepreneur (Wirausahawan) adalah seseorang yang mengorganisasikan,
mengoperasikan, menciptakan, membuka dan memperhitungkan untuk sebuah
usaha atau bisnis yang mendapatkan keuntungan. Seorang Entrepreneur dalam
melakukan usaha, baik usaha kecil, menengah dan besar dalam menjalankan
kegiatannya akan menggunakan sumber daya, peralatan fisik, informasi dan
waktu, sehingga seorang Entrepreneur harus mampu mengorganisir dan
Bab 10 Strategies For Succesful Enterpreneur 145
mengoperasikannya dengan baik agar usaha tersebut dapat berhasil memperoleh

keuntungan.
10.2 Manfaat dan Ciri-Ciri Seorang

Wirausaha
Keberadaan Wirausaha memiliki peran penting, baik bagi masyarakat maupun
Negara. Menurut Zimmerer dan Scarborough (2005) manfaat dari Wirausaha
adalah :
a Memberi peluang dan kebebasan untuk mengendalikan nasib sendiri.
b Memberi peluang melakukan perubahan.
c Memberi peluang untuk mencapai potensi diri sepenuhnya.
d Memiliki peluang untuk meraih keuntungan seoptimal mungkin.
e Memilki peluang untuk berperan aktif dalam masyarakat dan
mendapatkan pengakuan atas usahanya.
f Memiliki peluang untuk melakukan sesuatu yang disukai dan
menunjukkan rasa senang dalam mengerjakannya.
Sedangkan Aviati (2015) menyatakan Wirausaha memberikan tiga manfaat,

yaitu :
1. Membuka jenis usaha baru dalam perekonomian suatu Negara.
2. Menyadiakan lapangan kerja dan menyerap tenaga kerja.
3. Meningkatkan pendapatan per kapita nasional.
Untuk melihat potensi seseorang itu apakah memiliki jiwa wirausaha, maka
diperlukan batasan atau indikator untuk penilaian tersebut. Penilaian yang
berkaitan dengan kualitas Sumber Daya Manusia, seorang wirausaha atau
wirausahawan harus memiliki ciri-ciri, antara lain :
a Memiliki Jiwa Kepemimpinan. Seorang wirausahawan diharapkan
dapat memimpin dan sebagai penghubung dalam menciptakan
hubungan dan komunikasi yang baik di dalam lembaga, di lingkungan
tempat tinggalnya, mampu untuk memutuskan suatu masalah,
bijaksana, mau mendengarkan keluhan orang lain, siap dikritik orang

lain dan sebagai motivator bagi orang lain atau bawahannya untuk
sama- sama maju untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
b Rasa Percaya diri. Seorang wirausaha haruslah yakin akan kemampuan
dirinya mampu untuk berbuat tanpa ketergantungan orang lain, dan
menghadapi masalah dengan sikap positif dan optimis.
c Siap dan Berani menghadapi risiko. Seorang wirausaha siap dan tidak
takut menghadapi tantangan, karena tantangan akan membuatnya
semakin bersemangat dan selalu berfikir dengan positip sebelum
mengambil keputusan atau bertindak dan meyakini mampu dalam
mengatasinya.
d Berorientasi pada kerja dan hasil. Seorang wirausaha selalu berusaha
untuk mencapai tujuan dan prestasi dalam bekerja dengan berorientasi
pada hasil, yaitu pencapaian keuntungan yang sebesar- besarnya, tetap
bekerja dengan tekun dan berupaya mengatasi masalah dengan tabah,
memiliki tekad untuk maju, memiliki semangat dalam bekerja dan
penuh pikiran-pikiran yang mengarah kepada keberhasilan.
e Berfikir Orisinil. Seorang wirausaha selalu mengandalkan pemikiran
atau ide yang dimiliki dengan kreatif, dan mengembangkan dengan
inovatif guna mendapatkan hasil yang lebih baik.
f Memiliki visi yang jelas. Seorang wirausaha memiliki pandangan
selalu berorientasi ke masa depan dan perubahan yang terjadi.
Marbun (1993) mengemukakan hasil berbagai penelitian di Amerika bahwa

untuk menjadi Wirausaha/wan harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
Tabel 10.1: Ciri-Ciri seorang Wirausaha/wan (Marbun, 1993)
Ciri-Ciri Watak
1. Percaya Diri Kepercayaan (keteguhan),
Ketidaktergantungan, Kepribadian mantap,
Optimisme
2. Berorientasi Tugas Kebutuhan atau hasu akan prestasi,
dan Hasil Berorientasi laba atau hasil, tekun dan tabah,
tekad, kerja keras, motivasi, energik dan penuh
inisiatif
3. Pengambil Resiko Mampu mengambil risiko dan suka pada
tantangan
4. Kepemimpinan Mampu memimpin, dapat bergaul dengan
orang lain, menanggapi saran dan kritik.
5. Keorisinilan Inovatif (pembaharu), kreatif, fleksibel, banyak
sumber, serba bisa dan mengetahui banyak
6. Berorientasi ke masa Pandangan ke depan, dan perseptif
depan
Kasmir (2007) menyatakan Seorang wirausahawan dikatakan berhasil apabila
memenuhi kriteria sebagai berikut :
a Memiliki visi dan tujuan yang jelas. Hal ini berfungsi untuk menebak
ke mana langkah dan arah yang dituju sehingga dapat diketahui
langkah yang harus dilakukan oleh pengusaha tersebut
b Inisiatif dan selalu proaktif. Ini merupakan ciri mendasar di mana
pengusaha tidak hanya menunggu sesuatu terjadi, tetapi terlebih
dahulu memulai dan mencari peluang sebagai pelopor dalam berbagai
kegiatan.
c Berorientasi pada prestasi. Pengusaha yang sukses selalu mengejar
prestasi yang lebih baik daripada prestasi sebelumnya. Mutu produk,
pelayanan yang diberikan, serta kepuasan pelanggan menjadi perhatian
utama. Setiap waktu segala aktifitas usaha yang dijalankan selalu
dievaluasi dan harus lebih baik disbanding sebelumnya.
d Berani mengambil risiko. Hal ini merupakan sifat yang harus dimiliki
seorang pengusaha kapanpun dan dimanapun, baik dalam bentuk uang
maupun waktu.
e Kerja keras. Jam kerja pengusaha tidak terbatas pada waktu, di mana
ada peluang di situ dia datang. Kadang-kadang seorang pengusaha sulit
untuk mengatur waktu kerjanya. Benaknya selalu memikirkan
kemajuan usahanya. Ide-ide baru selalu mendorongnya untuk bekerja
kerjas merealisasikannya. Tidak ada kata sulit dan tidak ada masalah
yang tidak dapat diselesaikan.
f Bertanggungjawab terhadap segala aktifitas yang dijalankannya, baik
sekarang maupun yang akan datang. Tanggungjawab seorang
pengusaha tidak hanya pada segi material, tetapi juga moral kepada
berbagai pihak. g. Komitmen pada berbagai pihak merupakan ciri yang
harus dipegang, teguh dan harus ditepati. Komitmen untuk melakukan
sesuatu memang merupakan kewajiban untuk segera ditepati dana
direalisasikan.
g Mengembangkan dan memelihara hubungan baik dengan berbagai
pihak, baik yang berhubungan langsung dengan usaha yang dijalankan
maupun tidak. Hubungan baik yang perlu dlijalankan, antara lain
kepada : para pelanggan, pemerintah, pemasok, serta masyarakat luas.
10.3 Sifat-Sifat Yang Harus Dimiliki

Wirausaha
Seorang wirausaha haruslah mampu melihat ke depan, berfikir dengan penuh
perhitungan, mencari dan memilih alternatif dalam mengatasi permasalahan.
Sifat utama yang harus dimiliki seorang Wirausaha dimulai dari pribadi yang
mantap, tidak mudah terombang-ambing oleh pendapat dan saran orang lain.
Banyak klasifikasi yang diberikan oleh para ahli ekonomi maupun psikologi
tentang sifat-sifat yang harus dimiliki oleh Wirausaha. Bygrave (1994)
mengembangkan 10 sifat yang harus dimiliki oleh wirausaha. Sifat atau
karakteristik wirausaha dikenal dengan istilah 10 D.
Kesepuluh sifat D tersebut adalah:

1. Dream : Mimpi terhadap keinginan masa depan pribadi dan bisnis serta
mampu mewujudkan mimpinya .
2. Decisiveness : Bekerja cepat, membuat keputusan secara cepat dan
penuh perhitungan.
3. Doers : Keputusan segera ditindaklanjuti, tidak menunda-nunda
kesempatan
4. Determination: Melaksanakan kegiatan dengan penuh perhatian, rasa
tanggung jawab tinggi dan tidak menyerah meski dihadapkan pada
halangan dan rintangan yang berat.
5. Dedication: Rasa pengorbanan yang tinggi, bekerja tidak mengenal
lelah, 12 jam sehari, 7 hari seminggu.
6. Devotion: Kegemaran atau kegila-gilaan dalam mencintai bisnisnya,
atau produknya.
7. Details: Memperhatikan faktor-faktor kritis secara rinci
8. Destiny: Bertanggung jawab terhadap nasib dan tujuan yang hendak
dicapai. Bebas dan tidak tergantung kepada orang lain.
9. Dollars: Motivasinya tidak semata-mata mencari uang, tetapi uang
merupakan tolok ukur keberhasilan bisnisnya. Mereka berasumsi jika
sukses berbisnis, maka pantas mendapatkan laba / bonus / hadiah
10. Distribute: Bersedia mendistribusikan kepemilikan bisnisnya terhadap
orang-orang kepercayaannya.
10.4 Kompetensi dan Ketrampilan Yang

Harus Dimiliki Seorang Wirausaha
Seorang Wirausaha dalam menekuni bidang usaha atau bisnis diharapkan
memiliki kompetensi kewirausahaan. Kompetensi Kewirausahaan adalah
kompetensi yang melibatkan penciptaan, manajemen, dukungan dan
pengembangan ide-ide dari pengusaha secara konsekuen serta berorientasi pasar
(Chandler dan Hanks, 1994). Ahamd (2007) menyatakan kompetensi
kewirausahaan menekankan kemampuan pengusaha yang sebenarnya untuk

melaksanakan tugas kewirausahaan. Denga demikian, kompetensi kewirausaan
merupakan kemampuan yang harus dimiliki seorang wirausaha yang terkait
dengan pengetahuan, sikap dan ketrampilan untuk menghasilkan keuntungan
dalam mengelola usahanya. Rosyada (2004) menyatakan kompetensi
kewirausahaan yang dimiliki seorang wirausaha dalam tiga kecerdasan, yaitu
kecerdasan professional, kecerdasan personal dan kecerdasan manajerial.
Sedangkan Spencer dan Spencer (1993) mengemukakan model kompetensi
kewirausahaan sebagai kompetensi kerja yang meliputi, yaitu model
kompetensi teknis dan professional (technicians and professionals), model
penjual (sales people) model kerja pelayanan (helping and human services
workers), model kompetensi manajerial (managers) dan model kompetensi
usaha (entrepreneur).
Untuk menjadi seorang wirausaha yang handal, diperlukan beberapa
ketrampilan untuk dapat mengelola usahanya. Tedjasutisna (1994) menyatakan
ada dua ketrampilan yang perlu dimiliki seorang wirausaha, yaitu ketrampilan
dasar dan ketrampilan khusus. Lebih lanjut, dijelaskan bahwa ketrampilan dasar
yang harus dimiliki seorang wirausaha/ wan mencakup, yaitu (a) pendidikan
formal, (b) semangat yang tinggi, (c) mampu mengorganisasi diri sendiri,
bawahan dan teman sekerja, (d) ulet dalam bekerja dan (e) mampu bergaul dan
berkomunikasi.
Sedangkan, ketrampilan khusus yang harus dimiliki seorang wirausahawan,
yaitu (a) Conceptual Skill, yaitu terampil melakukan kegiatan usaha berdasarkan
konsep yang dibuatnya di dalam berwirausaha; (b) Technical Skill, yaitu
terampil mempraktekkan teknik- teknik tertentu di dalam mengelola usahanya,
dan (c) Human Skill, yaitu terampil untuk bekerja sama dengan orang lain.
Secara terperinci berbagai ketrampilan di atas perlu dimiliki oleh seorang
wirausaha, yaitu :
1. Ketrampilan memecahkan masalah (Problem solving skills).
Ketrampilan ini meliputi kemampuan untuk menetapkan
permasalahan, kemampuan untuk menganalisis unsur-unsur
permasalahan, kemampuan untuk memperoleh sumber daya yang
relevan, kemampuan mengevaluasi berbagai alternatif pemecahan
masalah dan menentukan satu rencana tindakan yang akan diambil.
2. Kemampuan hubungan antar manusia (Human Relations Abilities).

Kemampuan ini sangat diperlukan karena setiap kegiatan usaha
(bisnis) membutuhkan konsumen. Mereka membayar tagihan dan
menentukan apakah bisnisnya maju atau tidak.
3. Ketrampilan akutansi (Accounting Skills). Ketrampilan ini dibutuhkan
dalam melaksanakan usaha atau bisnis. Perencanaan keuangan
merupakan suatu yang vital, karena kemampuan untuk memperoleh
modal usaha sangat ditentukan oleh perencanaan bisnis dan keuangan.
kebanyakan bisnis kehilangan uang pada awal dibukanya bisnis
tersebut.
4. Ketrampilan mengambil keputusan (Decision-Making Skills).
Ketrampilan ini penting karena jika seorang wirausaha tidak mampu
mengambil keputusan maka kesempatan (peluang) akan hilang.
5. Ketrampilan berkomunikasi (Communication Skills). Seorang
wirausaha harus memilki ketrampilan dalam berkomunikasi yang baik
untuk dapat berkomunikasi dengan konsumen, pekerja maupun kepada
masyarakat. Tanpa komunikasi yang baik, masyarakat tidak akan
mengetahui bahwa Wirausahawan tersebut memiliki produk atau jasa
yang tersedia untuk dibeli.
6. Ketrampilan menjual (Sales Skills). Ketrampilan untuk menjual sangat
dperlukan karena tanpa ada penjualan, bisnis atau usaha akan gagal.
Sedangkan produk atau jasa yang tersedia siap untuk dipasarkan.
7. Ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
(Perfomance Skills). Untuk keberhasilan usaha maka seorang
wirausaha harus meningkatkan kemampuan untuk memajukan usaha
yang ditekuni.
8. Pengetahuan teknis (Technical Knowledge). Kemampuan untuk
mencari bantuan teknologi yang diperlukan pada saat diperlukan untuk
meningkatkan keberhasilan bisnis atau usaha.
9. Kemampuan bertahan pada saat kritis (The Ability To Persevere In
The Face Of Adversity).
10. Kemampuan manajemen (Manajement Ability). Seorang wirausaha

memiliki kemampuan merencana, mengorganisir sumber- sumber
alam maupun tenaga kerja dan mengevaluasi pelaksanaan usahanya.
Seorang wirausaha haruslah memiliki ciri-ciri yang menunjang terhadap

keberhasilan karirnya. Untuk itu, seorang wirausaha harus senantiasa
meningkatkan kemampuannya agar memiliki kompetensi dalam
menggorganisasi dan mengoperasikan usahanya. Upaya-upaya yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan kemampuan dalam meningkatkan kompetensi
bidang usahanya, antara lain adalah :
1. Kerja keras. Kerja keras merupakan kunci untuk mencapai hasil yang
maksimal. Untuk itu, diperlukan keberanian untuk tampil ke depan
dalam bersaing, bekerja dengan tekun, tidak mudah menyerah dan
selalu mencoba untuk kreatif dalam menemukan pemecahan masalah
yang dihadapi, melakukan diskusi untuk memecahkan masalah dan
tidak takut bersaing guna menciptakan kreasi baru.
2. Disiplin. Seorang wirausaha harus tetap membiasakan diri mematuhi
komitmen yang telah dibuat, seperti selalu tepat waktu, bertanggung
jawab dalam setiap masalah yang dihadapi, jujur dalam bertindak dan
siap menanggung risiko atas setiap tindakan yang diambil.
3. Belajar. Perkembangan ilmu yang terus meningkat, maka seorang
wirausaha harus mampu mengimbanginya dan dituntut untuk terus
belajar guna meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan.
4. Memanfaatkan Waktu. Seorang wirausaha menggunaan waktu
seefisien mungkin, tidak membuang-buang waktu untuk pekerjaan
yang tidak bermanfaat.
5. Pebaikan Sikap Mental. Tumbuhkan sikap mental yang positif untuk
tetap maju dan membuang sikap mental yang menghambat.
10.5 Mengembangkan Sikap Positif, Jiwa

Kewirausahaan dan Mind Set
Seseorang yang telah memutuskan untuk membuka suatu usaha atau menjadi
pelaku usaha atau wirausahawan maka dia harus memiliki sikap, jiwa dan mind
set yang baik terhadap kewirausahaan. Hal ini perlu menjadi perhatian karena
untuk menjadi wirausawaan yang sukses memerlukan proses yang panjang
yang akan di alami dalam meelaksanakan usahanya. Sering kita lihat usaha yang
dikembangkan justru tidak dapat berhasil atau mengalami kegagalan Bila
melihat suatu usaha mengalami keberhasilan ini berarti pelaku usaha memiliki
bakat. Untuk itu, bila ingin melakukan suatu usaha, maka sebaiknya kita
memiliki pengetahuan tentang segala sesuatu yang akan ditekuni. Ketika
diketahui apa yang akan dilakukan maka diperlukan sikap positip agar dapat
fokus untuk melakukannya. Meredith (1995) menyatakan faktor-faktor yang
dibutuhkan dalam mengembang-kan sikap positif, yaitu :
1. Menggunakan pikiran secara produktif
2. Memilih sasaran yang positif
3. Bergaul dengan orang-orang yang berfikir dan bertindak secara
wirausaha
4. Menghindari pikiran dan ide negatif
5. Mampu melihat peluang untuk meningkatkan kehidupan pribadi,
kehidupan kerja maupun kehidupan masyarakat.
6. Dapat mengendalikan pikirannya
7. Mampu menentukan sikap bila tidak menghasilkan hasil yang baik.
Lebih baik mengubah arah daripada mengejar suatu ide yang tidak
akan berhasil dengan memuaskan.
8. Memperhatikan lingkungan, bila lingkungan tidak memenuhi
kebutuhan, ubahlah lingkungan atau pindah ke lingkungan lain yang
lebih mendukung tercapainya sasaran yang diinginkan.
9. Percaya atas kemampuan dan bakat yang dimiliki.
10. Menyelesaikan konflik secepat mungkin untuk menghilangkan beban
mental.
Sedangkan, Yusuf (1998) mengemukakan ada tiga langkah dalam upaya

menumbuhkan sikap positif, yaitu : (1) Menumbuhkan kesadaran bahwa
memiliki sikap positif merupakan dasar pengembangan diri, usaha dan berkait
erat dengan kesehatan jasmani; (2) Melalui latihan dengan membuat catatan hal-
hal yang positif yang akan dilakukan setiap hari, dan (3) Mengaplikasikan dalam
kehidupan sehari-hari. Orang yang selalu memiliki sikap positif dalam
kehidupannya akan tercermin bahwa ia akan : (1) Menganggap semua orang
memiliki sikap yang positif; (2) Dalam berbisnis, menganggap pesaing sebagai
patner; (3) Memiliki banyak relasi, dan (4) Banyak komunikasi.
Untuk dapat menjadi wirausahawan dituntut memiliki sikap positif terhadap
bisnis yang akan ditekuni. Adanya dorongan yang kuat dari dalam diri
merupakan motivasi untuk berbuat yang terbaik. Adanya motivasi yang tinggi
untuk menjadi wirausaha akan mendukung terhadap kemampuan dan rasa
percaya sebagai dasar motivasi. Untuk membangun rasa percaya akan
kemampuan diri sebagai dasar untuk memotivasi diri, yaitu:
1. Menghindari mencari-cari alasan
2. Gunakan daya imajinasi
3. Jangan takut gagal
4. Penampilan membentuk kepercayaan diri
5. Menyusun catatan sukses yang pernah dialami.
Pada kenyaataan, seringkali kita melihat seorang wirausawan yang sukses

berasal dari orang yang tidak memiliki pendidikan yang memadai. Dalam
mengoperasikan usahanya dia tidak bisa melihat secara utuh betapa besarnya
resiko dalam mengorganisasikan kegiatan usahanya, tapi ternyata bisa sukses.
Sedangkan, seseorang yang berpendidikan memadai selalu mempertimbangkan
besarnya resiko sehingga memengaruhi dalam pengambilan keputusan yang
dapat mengakibatkan peluang hilang dan akhirnya mengalami kegagalan.
Tercatat bahwa pada umumnya Wirausahawan yang sukses memiliki sejumlah
bakat yang dapat mendukung kemandiriannya untuk bisa berhasil. Menurut
Nitisusastro (2017) bakat yang lazim dimiliki seorang Wirausaha meliputi
kemauan dan rasa percaya diri, berani mengambil resiko, pekerja keras, focus
pada sasaran, berani mengambil tanggungjawab, dan innovasi.
Yuniarta, Sulindawati dan Purnamawati (2015) menyatakan seorang wirausaha
harus memiliki jiwa yang mampu melihat ke depan, berfikir dengan penuh
perhitungan, mencari pilihan dari berbagai alternatif masalah dan
pemecahannya. Lebih lanjut dijelaskan seorang Wirausaha harus memiliki jiwa

kewirausaan, yaitu (1) Mengarahkan diri, yaitu bersikap menyenangkan dan
memiliki disiplin diri; (2) Percaya diri, yaitu harus percaya akan ide yang
didapatkan walaupun tidak ada orang yang memikirkannya; (3) Berorientasi
pada tindakan, yaitu harus semangat dalam mewujudkan, mengaktualisasikan
dan mewujudkan impian jadi kenyataan; (4) Energik, yaitu baik mental dan fisik
mampu bekerja lama; dan (5) Toleran terhadap ketidakpastian, yaitu siap
menghadapi keadaan dan tidak takut menerima kegagalan.
Untuk menumbuhkan dan mengembangkan jiwa kewirausahaan dapat
dilakukan melalui proses diseminasi dan sosialisasi yang membutuhkan peran
serta banyak pihak antara lain melalui jalur pendidikan, instansi pemerintah,
dunia usaha, komponen sosial masyarakat seperti Koperasi dan kelompok sosial
masyarakat lainnya. Untuk perguruan tinggi, konsep kewirausahaan ini sedapat
mungkin disosialisasikan agar sikap mental kewirausahaan di kalangan
mahasiswa melalui pemberian mata pelajaran khusus tentang kewirausahaan.
Pemberian mata pelajaran Pendidikan Kewirausahaan diharapkan mampu
membentuk, membina, meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan sikap
mental berwirausah. Priyanto (2010) menyatakan tujuan pendidikan
Kewirausahaan diberikan di Perguruan Tinggi, yaitu (1) pendidikan
motivasional, (2) pendidikan pengetahuan, (3) pendidikan keahlian dan (4)
pengembangan kemampuan. Kewirausahaan selalu dilandasi oleh pengetahuan,
ketrampilan dan keberanian mengambil keputusan. Pengetahuan, ketrampilan
dan keberanian dalam mengambil keputusan ini tidak dapat terlepas dari
bagaimana sikap, mind set, minat dan nilai-nilai yang dianut dan kepribadian
seseorang.
Dengan pemberian secara khusus pendidikan kewirausahaan kepada mahasiswa
perguruan tinggi diharapkan kelak lulusannya akan memiliki :
1. Daya pikir yang kreatif dan inovatif, mampu bersaing dan mengatasi
permasalahan yang dihadapi.
2. Kemampuan untuk menjalin kerjasama yang saling menguntungkan
dengan pihak lain dan memiliki kemampuan menjaga dan merawat
hubungan kerja sama dan kepercayaan.
3. Daya penggerak diri, semangat, gairah kerja dan keyakinan untuk
berhasil melalui motivasi diri (self motivation).
4. Kemampuan menjual, baik barang, jasa ide atau gagasan.
5. Kepercayaan kepada diri sendiri melalui proses pengenalan diri dan

pengembangan diri.
6. Keuletan, ketekunan dan ketelitian.
7. Pengetahuan tentang tingkah laku manusia.
8. Kemampuan penyesuaian diri.
Tahap selanjutnya adalah mindset yang perlu dibangun oleh seorang

entrepreneur agar kedepannya tetap konsisten. Perlu diperhatikan, materi
tentang entrepreneur tidak melulu soal teori tetapi yang sangat penting adalah
sebuah praktek, praktek, dan praktek. Menurut Pasaribu (2017) terdapat dua
konsep entrepreneur mindset, yaitu (1) berfikir secara struktur, yaitu seorang
entrepreneur dapat mengidentifikasi peluang yang ada dengan membuat
koneksi antara teknologi dan pasar yang kemungkinan tidak terlihat jelas, dan
(2) berfikir secara efektif, yaitu berfikir dimulai dari apa yang kita punya (from
what we have) dan apa yang mungkin dihasilkan atau dicapai dari apa yang
mereka miliki atau dapat dinyatakan berfikir efektif sama dengan berfikir secara
bottom up.
Tahap mindset seorang entrepreneur yang benar perlu ditanamkan sejak awal,
ini sangat penting, karena untuk meraih sukses bermula bagaimana mindset
awal mereka berpikir. Mindset awal seorang entrepreneur yang benar untuk
meraih sukses, yaitu:
1. Jangan Selalu Berpikir yang Instan. Jika ingin berhasil atau Sukses
dalam berwirausaha atau bisnis membutuh proses yang panjang harus
dialami dan perlu waktu untuk menuju kesuksesan. Jangan selalu
mengangankan sesuatu yang instant, dapat berhasil dengan cepat. Jika
tergiur berbisnis karena hasil yang cepat, maka bersiap-siap pula untuk
hancur cepat. Ini sudah sering terjadi dan menjadi kenyataan. Untuk
itu, kita harus menikmati prosesnya dan jangan menyerah. Jangan
pernah berhenti untuk mencoba dengan memperbaiki kekurangan dan
kelemahannya.
2. Jangan Berpikir Gratisan. Dalam melakukan setiap usaha sangat
diperlukan informasi dan pengalaman. Segala sesuatu yang diinginkan
pastilah melalui uang bukan gratis. Dalam berbisnis jangan pernah
berfikir yang gratisan. Artinya, semua harus diperhitungkan dengan
biaya pengeluaran untuk investasi ilmu, seperti mengikuti seminar,
training, e-course, kursus, dan sebagainya yang bertujuan sangat

diperlukan untuk menambah skill berbisnis. Jika belum mempunyai
dana untuk itu, maka harus siap mengorbankan waktu untuk mau tetap
belajar, melakukan trial & eror sampai menemukan formula yang
tepat pada bisnis atau usaha yang ditekuni, dengan segala konsekuensi
dan harus siap untuk itu.
3. Siap dan Berani untuk Gagal. Bila ingin berbisnis atau menekuni dunia
entreprenuer jangan takut untuk gagal, lakukan dan kerjakan sesuai
dengan pengetahuan yang dimiliki, yang terbaik dan yakini hasil akan
baik. Sudah menjadi rumus bagi orang yang sukses akan memiliki
jatah gagal, tapi tidak mau menyerah. Salah satu cara untuk
meminimalisir kegagalan tersebut dengan tetap mau belajar pada orang
yang sudah sukses dan jangan turuti kegagalannya.
Untuk menjadi Seorang Entrepreneur harus punya mindset atau pola pikir
cerdas, yaitu : (1) Action Oriented; (2) Berpikir Simpel: (3) Selalu Mencari
Peluang Baru; (4) Mengejar Peluang dengan Disiplin Tinggi; (5) Hanya
mengambil Peluang Terbaik; (6) Fokus pada Eksekusi, dan (7) Memfokuskan
Energi setiap orang dalam bisnis
10.6 Strategi Menjadi Entrepreneur yang

Sukses
Seorang Entrepreneur berusaha untuk mencapai kesuksesan dalam usahanya.
Untuk meraih kesuksesan maka seorang Entrepreneur haruslah memiliki
strategi yang tepat. Winardi (2008) menyatakan pengertian strategi merupakan
pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok organisasi,
kebijakan-kebijakan, dan tahapan-tahapan kegiatan ke dalam suatu keseluruhan
yang bersifat kohesif. Slamet (2001) menyatakan strategi merupakan cara yang
tepat dalam mencapai tujuan.
Sedangkan Mardikanto (2007) menyatakan strategi sebagai langkah-langkah
atau tindakan yang dilaksanakan demi tercapainya suatu tujuan atau sasaran
yang dikehendaki. Selain itu, dijelaskan pendekatan dalam mengartikan strategi,
yaitu (1) Strategi sebagai sebuah rencana, yang digunakan sebagai pedoman
atau acuan dalam peleksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan;
(2) Strategi sebagai kegiatan, yaitu upaya yang dilakukan setiap individu atau
organisasi untuk memenangkan persaingan untuk tercapainya tujuan; (3)
Strategi sebagai sebuah instrument, yaitu alat yang digunakan yang digunakan
pimpinan perusahaan sebagai pedoman dan mengendalikan pelaksanaan
kegiatan; (4) Strategi sebagai sebuah system, yaitu kesatuan rencana dan
tindakan-tindakan yang komprehensif dan terpadu diarahkan untuk menghadapi
tantangan guna tercapainya tujuan, (5) Strategi sebagai pola pikir, yaitu
tindakan yang dilandasi wawasan keadaan internal dan eksternal, kemampuan
mengambil keputusan dalam memilih alternatif terbaik dengan memaksimalkan
kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dengan
menutupi kelemahan-kelemahan guna meminimumkan ancaman-ancaman
yang ada.
Untuk menjadi Wirausaha yang handal dan sukses memerlukan persyaratan dan
langkah-langkah strategis yang harus dipahami dan dijalani. Harus diakui untuk
menjadi wirausahawan yang sukses harus mengalami proses yang diawali dari
tekad, spirit, motivasi, kemauan, pengetahuan praktis dan komitmennya. Alma
(1996) menjelaskan untuk dapat menuju puncak karir atau kesuksesan
berwirausaha harus dapat melewati delapan anak tangga, terdiri atas :
1. Mau kerja keras (capacity for hard work)
2. Bekerjasama dengan orang lain (getting things done with and through
people)
3. Penampilan yang baik (good appearance)
4. Yakin (self confidence)
5. Pandai membuat keputusan (making sound decision)
6. Mau menambah ilmu pengetahuan (college education)
7. Ambisi untuk maju (ambition drive)
Kodrat dan Christina (2015) menyatakan ada tiga cirri khas yang membuat
seorang Entrepreneur meraih kesuksesan, yaitu (1) Melihat tantangan sebagai
hal yang positif dan mampu belajar dari kesalahan, (2) Memiliki inisiatif pribadi
yang kuat, dan (3) Memiliki ketekunan dan determinasi. Seorang Wirausaha
(Entrepreneur) akan menggeluti usaha tidak sekedar ala kadarnya, akan tetapi
dengan keberanian, kegigihan dan strategi yang ada akan berusahan agar
usahanya akan tumbuh dan berkembang. Seorang Entrepreneur harus memiliki
startegi dalam menghadapi pemasaran produk dan lingkungan eksternalnya.

Pengertian pemasaran dalam hal ini jauh lebih luas dari penjualan.
Suryana (2008) menyatakan kunci penting dalam berwirausaha adalah
pemasaran, yaitu merupakan suatu kegiatan meneliti kebutuhan dan keinginan
konsumen (probe), menghasilkan barang dan jasa sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan konsumen (product), menentukan tingkat harga (price),
mempromosikan produk (promotion) dan mendistrisbusikan produk (place).
Selanjutnya, Suryanta menyatakan strategi yang dilakukan untuk memenuhi
permintaan konsumen, yaitu (1) Berorientasi pada pelanggan (customer
orientation), yaitu memusatkan perhatian pada pengembangan sikap yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan; (2) Mengutamakan kualitas (quality),
yaitu melakukan perbaikan kualitas yang mencerminkan kebutuhan dan
keinginan pelanggan baik dalam ketepatan, daya tahan, mudah dalam
penggunaan, dan harga yang relatif murah; (3) Kenyamanan (convenience),
yaitu memfokuskan perhatian pada kesenangan hidup, rasa aman dan
kenikmatan; (4) Inovasi (innovation), yaitu perubahan pasar yang sangat cepat
dan persaingan yang kompleks menuntut harus dilakukan inovasi dalam produk,
jasa maupun proses; (5) Kecepatan (speed), yaitu waktu dalam menenpatkan
produk baru maupun menanggapi keinginan konsumen.; dan (6) Pelayanan dan
kepuasan pelanggan, yaitu menyajikan pelayanan yang lebih baik oleh
karyawan, menggunakan teknologi, mendengar dan memperhatikan pelanggan.
Lingkungan eksternal dapat memberikan dampak terhadap performa dan kinerja
sehingga Entrepreneur harus mampu beradaptasi pada lingkungan yang
berubah-ubah. Strategi yang dilakukan seorang Wirausaha dalam menghadapi
lingkungan eksternal, yaitu (1) Berada pertama di pasar dengan produk dan jasa
baru, (2) Memposisikan produk dan jasa tersebut dalam relung yang tidak
terlayani, (3) Memfokuskan produk dan jasa pada relung yang kecil tetapi bisa
bertahan, dan (4) Mengubah karakteristik produk, pasar dam industri.
Zulkarnain (2014) menyatakan faktor yang mempengaruhi keberhasilan
seorang Entrepreneur bersumber dari Pertama, sumber Internal, artinya
kreativitas seorang Entrepreneur berasal dari dalam dirinya sendiri yang
berekpresi dan bereksprimentasi apa yang dipikirkan yang dituangkan dalam
bentuk, rasa, ukuran, warna, fitur, dan lainnya sehingga diupayakan memiliki
keunikan, beda dengan yang lain dan menarik bagi konsumen. Kedua, sumber
Eksternal, yaitu seorang Entrepreneur membuat suatu ekspresi yang didapatkan
dari pihak lain dari luar seperti pendidikan dan pelatihan, benchmarking, visit
study, magang, pengalaman, pembinaan, petunjuk dari instrutur dan sebagainya.
Sedangkan Suryana (2008) menyatakan keberhasilan atau kesuksesan seorang

Entrepreneur ditentukan oleh 3 faktor, yaitu (1) Kemampuan dan kemauan, (2)
Tekad yang kuat dan Kerja keras, dan (3) Mengenal peluang yang ada dan
berusaha meraihnya ketika ada kesempatan.
Seorang Wirausaha (Entrepreneur) untuk menyakinkan dirinya mencapai
kesuksesan maka harus punya prinsip bahwa: (a) Modal utama berwirausaha
bukanlah uang, melainkan keyakinan, rasa percaya diri untuk dapat bertumbuh
dan berkembang, (b) Berhadapan dan bersahabat dengan sesuatu yang belum
pasti, (c) Membuka pikiran, mau belajar untuk hal-hal yang baru (d) Siap untuk
berbuat dengan persiapan yang baik, (e) membangun network dengan baik dan
tetap menjaga kepercayaan pada konsumen maupun stakeholders.
Daftar Pustaka
Achmad Sani Supriyanto and Eka Afnan Troena (2012) ‘Pengaruh Kecerdasan
Emosional dan Kecerdasan Spiritual terhadap Kepemimpinan
Transformasional, Kepuasan Kerja dan Kinerja Manajer (Studi di Bank
Syari’ah Kota Malang)‘’, Jurnal Aplikasi Manajemen, 10(4), pp. 617–
693.
Ackoff, R. L. and Vegara, E. (1988). Creativity in problem solving and planning.
In R. L. Kuhn (ed.), Handbook for Creative and InnovativeManagers,
New York: McGraw-Hill.
Agustian, Ary Ginanjar. 2009. Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi
dan Spiritual, ESQ: Emotional Spiritual Quottient Berdasarkan 6 Rukun
Imam dan 5 Rukun Islam. Jakarta: Arga Wijaya Persada.
Ahmad, N.H. (2007). A croos Cultural Study of Entrepreneurial Competencies
and Entrepreneurial Success in SMEs in Australia and Malaysia. Adelide
Busibess School. Adelide: University of Adelide.
Alma, Buchari, (2007), Kewirausahaan, Edisi Revisi, Bandung: Alfabeta.
Amabile, T. M. (1983). The Social Psychology of Creativity, New York:
Springer.
Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context, Boulder, CO: Westview.
Anam, H. and Ardillah, L. (2016) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional,
Kecerdasan Intelektual, Kecerdasan Spiritual dan Kecerdasan Sosial
Terhadap Pemahaman Akuntansi’, JST (Jurnal Sains Terapan), 2(1), pp.
40–47. doi: 10.32487/jst.v2i1.118.
Arora, S. et al. (2010) ‘Emotional intelligence in medicine: A systematic review
through the context of the ACGME competencies’, Medical Education,
44(8), pp. 749–764. doi: 10.1111/j.1365-2923.2010.03709.x.
Arry, R. (2013) Prinsip dan Teknik Melakukan Coaching. Available at:

https://arryrahmawan.net/prinsip-dan-teknik-melakukan-coaching/
(Accessed: 12 February 2020).
Astuti, A. D., Sugiyo and Suwarjo (2013) ‘Model Layanan Bk Kelompok
Teknik Permainan (Games) Untuk Meningkatkan Keterampilan
Komunikasi Interpersonal Siswa’, Jurnal Bimbingan Konseling
(Semarang), 2(1), pp. 50–56. doi: 10.15294/jubk.v2i1.1236.
Atkins, C. R., Dykes, P., Hagerty, J. and Hoye, J. (2002). How customer
performance partnerships can sharpen your competitive edge, The
Journal for Quality and Participation, 25(3): 22.
Aviati, Yuniar. (2015). Kompetensi Kewirausahaa: Teori, Pengukuran dan
Aplikasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Baird, L.S., Post, J.E., dan Mahon, J.E. (1990). Management; Functions and
Responsibilities. New York: Harper & Row Publisher.
Bakker, A. B. and Leiter, M. P. (2010) Work engagement : a handbook of
essential theory and research. New York: Psychology Press .
Banks, B. and Winston, B. E. (2008). The importance of creativity and
innovation in organizations, weLEAD Online Magazine, available at:
www.leadingtoday.org/Onmag/2008%20Archives/
November%2008/bb-november08.pdf (accessed 11 Pebruari 2020).
Barab, S. A., & Plucker, J. A. (2002). Smart people or smart contexts?
Cognition, ability, and talent development in an age of situated
approaches to knowing and learning. Educational Psychologist, 37(3),
165-182.
Barron, F. (1988). Putting creativity to work. In R. J. Sternberg (ed.), The Nature
of Creativity, New York: Cambridge University Press.
Basford, Tessa & Schaninger, Bill (2016) ‘Winning hearts and minds in the 21st
century Avalaible at https://www.mckinsey.com/businessfunctions-
/organization/our-insights/winning-hearts-and-minds-in-the-21st-
century (Accessed: 10 February 2020)
Basford, Tessa, Schaninger, Bill (2014) 'The four building blocks of change'
Avalaible at https://www.mckinsey.com/business-
functions/organization/-our-insights/the-four-building-blocks--of-
change (Accessed: 10 February 2020)
Daftar Pustaka 163
Batey, M. (2012). The measurement of creativity: from definitional consensus

to the introduction of a new heuristic framework, Creativity Research
Journal, 24(1): 55–65.
Bennis, W. and Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for TakingCharge,
New York: Harper & Row.
Bennis, Warren dan Nanus, Bart. (1990). Kepemimpinan. Jakarta : Penerbit
Erlangga.
Bisniscoach.com (2013) Memahami Peran Sebagai Seorang Coach. Available
at: http://bisniscoach.com/tag/peran-seorang-coach/ (Accessed: 10
February 2020).
Bitsch, V. 2008. Sprituality and Religion Development in the management
literature Relevant to agribusiness and Entrepreneurship? Annual World
and symposium of the International Food and Agribusiness Management
Association. bitsch@msu.edu.
Broughton, N. (2017) ‘The Evolution of Emotional Intelligence’, International
Journal of Business and Social Science, 8(6), pp. 6–15. Available at:
www.ijbssnet.com.
Bygrave, William D. (1994). The Portable MBA in Enterpreneurship. New
York: John Wiley & Son, Inc.
Cangara, Hafied. (2004). Pengantar Ilmu Komunikasi Bisnis. Jakarta: PT
RadjaGrafindo Persada.
Carmin, G. (2009) Secret of Steve Job. New York: Mc Graw Hill.
Chadwick, G. C. (2007) “Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma,”
iSixSigma Magazine, January/February, hal. 74–76.
Chandler, G.N., dan S.H. Hanks. (1994). Founder Competence, The
Envoronment, and Venture Performnce. Entrepreneurhip Theory and
Practice. 18: 223-236.
Chang, Richard Y dan Mark J Curtin. (1998). Membangun Tim Mandiri. Jakarta
: PT Pustaka Binaman Pressindo.
Chitranshi, U. (2018) An Ultimate Guide To Control Charts In Six Sigma
|Quality Management. Tersedia pada:
https://www.greycampus.com/blog/quality-management/an-ultimate-
guide-to-control-charts-in-six-sigma (Diakses: 24 Februari 2020).
Colquitt, Jason A., Jeffry A. Lepine, and Michael J. Wesson. (2015).

Organizational Behavior. New York : McGraw-Hill Education.
Covey, Stephen R. (1997). Kepemimpinan Yang Berprinsip. Jakarta : Bina
Rupa Aksara.
Daud, F. (2012) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional (EQ) Dan Motivasi Belajar
Terhadap Hasil Belajar Biologi Siswa SMA 3 Negeri Kota Palopo’,
Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Universitas Negeri Malang, 19(2),
pp. 243–255.
David, P. (2016) Perbedaan Coaching, Mentoring, Consulting, Training dan
Speaking. Available at: https://david-pranata.com/beda-coaching-
mentoring-consulting-training-speaking/ (Accessed: 15 January 2020).
Davis, Keith (2010) Organizational Behavior : Human Behavior at Work. 13th
Edition. New Delhi : McGraw Hill Company.
De Brabandere, L. (2005). The Forgotten Half of Change: Achieiving Greater
Creativity through Changes in Perception, Chicago, IL: Dearborn.
Dewi, N. H. F., Assjari, M. and Tjasmini, M. (2019) ‘Penggunaan sistem
komunikasi alternatif I-Talk Untuk Meningkatkan Keterampilan
Komunikasi Siswa Cerebral Palsy’, Jurnal JASSI_anakku, 20(2), pp. 31–
43.
Dewi, Sutrisna. (2007). Komunikasi Bisnis. Edisi I. Yogyakarta: Andi.
Dharmayanti, P. A. (2013) ‘Teknik Role Playing Dalam Meningkatkan
Keterampilan Komunikasi Interpersonal Siswa Smk’, Jurnal Pendidikan
dan Pengajaran, 46(3), pp. 256–265. Available at:
https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/JPP/article/view/4228/3299.
Dipalaya, T., Susilo, H. and Duran Corebima, A. (2016) ‘Pengaruh Strategi
Pembelajaran PDEODE (Predict-Discuss-Explain-Observe-Discuss-
Explain) Pada Kemampuan Akademik Berbeda Terhadap Keterampilan
Komunikasi Siswa’, Jurnal Pendidikan, 1(9), pp. 1713–1720.
Discover (2013) Scatter Plot - Discover 6 Sigma - Online Six Sigma Resources.
Tersedia pada: http://discover6sigma.org/post/2013/12/scatter-plot/
(Diakses: 24 Februari 2020).
Drucker Peter F. (1996). Inovasi dan Kewiraswastaan. Jakarta: Elangga.
Daftar Pustaka 165
Dyson R. G., Bryant J., Morecroft, J. and O‚ Brien F. (2007). The strategy
development process. In F. O’Brien and R. G. Dyson (eds),
SupportingStrategy: Frameworks, Methods and Models, West Sussex:
John Wiley & Sons.
Eckes, G. (2002) The Six Sigma revolution: How General Electric and others
turned process into profits. John Wiley & Sons.
Ekvall, G. (1988). Change centred leaders: empirical evidence of a third
dimension of leadership, Creativity and Innovation Year-book, 1: 36–46.
Emily, Lawson dan Price, Colin (2003) ‘The psychology of change
management’ Avalaible at : https://www.mckinsey.com/business-
functions/-organization/our-insights/the-psychology-of-change-
management
Fitriastuti, T. (2013) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional, Komitmen Organisasi,
Dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Pegawai
Feb’, E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 4(2), pp. 103–114. doi:
10.15294/jdm.v4i2.2753.
Gardner, John W. (1990). On Leadership. New York : The Free Press.
Gilliam, T. K. (1993). Managing the power of creativity‚ Bank Marketing,
25(12): 14‚ 19.
Gogatz, A. and Mondejar, R. (2005). Business Creativity: Breaking theInvisible
Barriers, Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Goleman, Daniel. 2018. Emotional Intelligence: Mengapa EI Lebih Penting
Daripada IQ. Cetakan Keduapuluh Empat. Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama.
Greenberg, Jerald and Robert A Baron. (2003). Behavior in Organizations. New
Jersey : Prentice Hall.
Griffin, R.E., dan R.J. Ebert. (1989). Business. New Jersey: Prentice-Hall.
Gygi, C., DeCarlo, N. dan Williams, B. (2010) Six Sigma For Dummies®. John
Wiley & Sons.
Haefele, J. W. (1962). Creativity and Innovation, New York: Reinhold.
Hariko, R. (2017) ‘Landasan Filosofis Keterampilan Komunikasi Konseling’,

Jurnal Kajian Bimbingan dan Konseling, 2(2), pp. 41–49. doi:
10.17977/um001v2i22017p041.
Harivarman, D. (2017) ‘Hambatan Komunikasi Internal di Organisasi
Pemerintahan’, Jurnal ASPIKOM, 3(3), pp. 508–519. doi:
10.24329/aspikom.v3i3.171.
Harris, W. (2020) Six Sigma Implementation | HowStuffWorks. Tersedia pada:
https://money.howstuffworks.com/six-sigma5.htm (Diakses: 24
Februari 2020).
Heidjrahman, Ranupandojo dan Suad Husnan. (2007). Manajemen Personalia.
Edisi Ketiga. Yogyakarta : BPFE
Henle, M. (1962). The birth and death of ideas. In H. E. Gruber, G. Terrell and
M. Wertheimer (eds), Contemporary Approaches to Creative Thinking,
a symposium at the University of Colorado.
Hennessey, B. A. (2003). The social psychology of creativity, Scandinavian
Journal of Educational Psychology, 47: 253–271.
Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (1988). The conditions of creativity. In R.
J. Sternberg (ed.), The Nature of Creativity, New York: Cambridge
University Press, pp. 11–38.
Hermawan, Agus. (2012). Komunikasi Pemasaran. Jakarta: Erlangga.
Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H, and Johnson, Dewey E. (1998).
Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resources.
Upper Saddle Rivers. NY : Prentice Hall.
Hicks, Herbert G dan Gullet G Roy. (1987). Organisasi, Teori dan Tingkat Laku.
Jakarta : PT Bina Aksara.
Hisrick, R.D., and M.P.Peter. (1998). Entrepreneurship. Chicago: Irwin.
Hogan, Kevin. (2005). The Art of Communication. Jakarta: Buana Ilmu
Komputer.
Hughes, Richard L, Robert C. Ginnett, and Gordon J. Curphy. (2009).
Leadership. Boston : McGraw-Hill Compnies, Inc.
Humphrey, G. (1948). Directed Thinking, New York: Dodd Mead.
Daftar Pustaka 167
Isenberg, D. J. (1984). Field Research on Managerial Thinking: Seven Findings,

Seven Puzzles‚ Working Paper 9, Division of Research, Harvard
Business School, August.
iSixSigma (2020) Scatter Plot – iSixSigma. Tersedia pada:
https://www.isixsigma.com/dictionary/scatter-plot/ (Diakses: 24
Februari 2020).
Ivancevich, John M., Robert Konopaske, and Micahel T. Matteson. (2008).
Human Resources Management. 8th Edition. Boston : Mc Graw-Hill
Company, Inc.
Jacob, T.O., and Jaques. E. (1990). Military Executive Leadership. Clark (DdS).
Measure of Leadership. New York : America.
Jaques, E. and Clement, S. D. (1994) Executive Leadership. Second Printing,
Cambridge, Massachusetts, USA: Scason Hall Publisher Ltd.
Jimoh, A. M. (2008) “Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure as
Predictors of Job Performance Among University Administrative
Worker’s in Southwestern Nigerian”.
Kahn, W. A. (1990) ‘Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work’, Academy of Management Journal, 33(4), pp.
692–724.
Kamus Besar Bahasa Indonesia. (2010). Jakarta : Penerbit Balai Pustaka.
Kartono, Kartini. (2011). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit Raja
Grafindo Persada.
Kasmir. (2007). Kewirausahaan. Jakarta: Raja Grafindo Perkasa.
Katz, Robert L. (1993). Skills of an Administrator. New York : Harvard
Business School Press.
Keller, Scott & Schaninger, Bill (2019) 'Getting personal about change'
McKinsey & Company. This article is adapted from the authors’ new
book, Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-
Scale Change (John Wiley & Sons, July 2019).
Kelly, G. A. (1955). The Psychology of Personal Constructs, New York:
Norton.
Kodrat, David S., dan Wina Christina. (2015). Entrepreneurship: Sebuah Ilmu.
Jakarta: Erlangga.
Koestler, A. (1964). The Act of Creation, London: Hutchinson.
Kothari, A. (2020) 8 Most Important Six Sigma Tools To Help Drive Change.
Tersedia pada: https://tallyfy.com/six-sigma-tools/ (Diakses: 24 Februari
2020).
Kumar, P. (2020) What is Six Sigma: A Complete Overview. Tersedia pada:
https://www.simplilearn.com/what-is-six-sigma-a-complete-overview-
article (Diakses: 24 Februari 2020).
Langer, S. K. (1942). Philosophy in a New Key, Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Large, M. (1992). Eco-mapping: how to avoid boiled frogs‚
ManagementEducation and Development, 23(4): 317–325.
Linderman, K., Schroeder, R. G. dan Choo, A. S. (2006) “Six Sigma: The role
of goals in improvement teams,” Journal of operations Management.
Elsevier, 24(6), hal. 779–790.
Locke, J. (1964). An essay concerning human understanding‚ in J. V. Canfield
and F. H. Donnell (eds) Readings in the Theory ofKnowledge, New
York: Appleton Century-Crofts.
Lockwood, N. R. (2007) ‘Leveraging employee engagement for competitive
advantage’, Journal of Human Resources Management. Available at:
http://gmj.gallup.com (Accessed: 11 February 2020).
Lubart, T. I. (1994). Creativity. In R. J. Sternberg (ed.) Thinking andProblem
Solving, San Diego, CA: Academic, pp. 290–332.
Lussier, Robert N, and Acua, Christopher F. (2007). Leadership. Theory,
Application, and Skill Dvelopment. 4 Edition. Mason-Ohio : South
Western Cengange Learning.
Majaro, S. (1991). The Creative Marketeer, London: Butterworth Heinemann.
Marbun, BN. (1993). Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Kecil. Jakarta:
Pustaka Binaman Pressindo.
March, J. G. (1988). Decisions and Organisations, Oxford: Blackwell.
Daftar Pustaka 169
Mardikanto, T. (2007). Dasar-dasar Penyuluhan Pertanian. Pusat

Pengembangan Agrobisnis dan Perhutanan Sosial. Surakarta: Sebelas
maret University Press.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality, New York: Harper & Row.
Mathis, R. dan J. (2002) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba
Empat.
Maulana, H., & Gumelar, G. (2013). Psikologi Komunikasi dan Persuasi.
Jakarta: Akademia Pratama.
McKinlay, Lynne. 2020. Get Smart About Emotional Intelligence. Available
at: https://www.cognitiveinstitute.org/get-smart-about-emotional-
intelligence/ (Accessed: 08 Februari 2020).
Mckinsey Company (2020)' The truth about transformation' Available at:
https://www.mckinsey.com/featured-insights/the-truth-about-
transforma-tion (Accessed: 10 January 2020)
Meisinger, S. (2007). Creativity and innovation: key drivers for success, HR
Magazine: on human resource management, 52(5): 10.
Melita Prati, L. et al. (2003) ‘Emotional Intelligence, Leadership Effectiveness,
and Team Outcomes’, The International Journal of Organizational
Analysis, 11(1), pp. 21–40. doi: 10.1108/eb028961.
Meredith, Geoffery G, dkk. (1995). Kewirausaan: Teori dan Praktek.
Penerjemah Andre Asparsayogi. Jakarta: PT. Pustaka Binaman
Pressindo.
Miner, John B. (1988). Organizational Behavior. Performace and Productivity.
First edition. New York : Random House Business. Inc.
Mintzberg, H. (1976). Planning on the left side and managing on the right,
Harvard Business Review, July‚ August.
Mintzberg, H. (1987). Five p’s for strategy‚ California ManagementReview, 30:
11–24.
Moorhead, Gregory & Ricky W. Griffin. 2010. Perilaku Organisasi:
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi. Edisi Kesembilan.
Jakarta: Salemba Empat.
Moorman, C. and Miner, A. S. (1998). The convergence of planning and

execution: improvisation in new product development, Journal
ofMarketing, 62(3): 1–20.
Morecroft J. D. (1992). Strategy support models‚ Strategic ManagementJournal,
5(3): 215–229.
Morin, Amy (2014) ' Looking To Motivate Someone To Change? Try Motiva-
tional Interviewing' Available at:
https://www.forbes.com/sites/amymorin/-2014/03/31/looking-to-
motivate-someone-to-change-try-motivational-inter-viewing/
(Accessed: 10 Januari 2020)
Mulyasari, I. (2019) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional Dan Kompetensi
Terhadap Kinerja Pegawai’, Journal of Management Review, 2(2), p.
190. doi: 10.25157/jmr.v2i2.1786.
Mumford, M. D. (2003). Taking stock in taking stock, CreativityResearch
Journal, 15: 147–151.
Mustaffa, S. et al. (2013) ‘Emotional Intelligence, Skills Competency and
Personal Development among Counseling Teachers’, Procedia - Social
and Behavioral Sciences. Elsevier B.V., 93(1995), pp. 2219–2223. doi:
10.1016/j.sbspro.2013.10.191.
Newell, A., Shaw, J. C. and Simon, H. A. (1962). The processes of creative
thinking. In H. E. Gruber, Terrell, G. and Wertheimer, M. (eds),
Contemporary Approaches to Creative Thinking, New York: Atherton
Press.
Newstroom, John W. (2011). Organizational Behavior : Human Behavior at
Work. New York : McGraw Hill Education.
Nitisusastro, Mulyadi. H. (2017). Kewirausahaan dan Manajemen Usaha Kecil.
Bandung: Alfabeta.
Nizatama, A. F., Rudibyani, R. B. and Sofya, E. (2019) ‘Efektivitas Media E-
Book untuk Meningkatkan Keterampilan Komunikasi dan Penguasaan
Konsep Siswa’, Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Kimia, 8(3), pp.
469–481.
Nugroho A. Eko, Hasanuddin Basri and Brasit Nurdin (2011) ‘Pengaruh
Coaching Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Individual (Studi Kasus
pada Karyawan Bagian Support Services Departemen Production
Daftar Pustaka 171
Services PT. International Nikel Indonesia, Tbk) The Influence of

Coaching on Work Motivation and Individual Performa’,
http://pasca.unhas.ac.id/jurnal/. Available at:
http://pasca.unhas.ac.id/jurnal/files/1554236aaaa372f424b662cf83f097e
4.pdf (Accessed: 12 February 2020).
Nurrohim, H. and Anatan, L. (2009) ‘Efektivitas Komunikasi Dalam
Organisasi’, Jurnal Manajemen Maranatha, 8(2), pp. 11–20.
Ohio (2020) Six Sigma for Engineer Managers | Ohio University. Tersedia pada:
https://onlinemasters.ohio.edu/blog/six-sigma-for-engineer-managers/
(Diakses: 24 Februari 2020).
Oldman, G. R. and Cummings, A. (1996) Employee creativity: personal and
contextual factors at work‚ Academy of Management Journal, 39 (June).
Parkhurst, H. B. (1999). Confusion, lack of consensus, and the definition of
creativity as a construct, The Journal of Creative Behavior, 33: 1–21.
Pasaribu, Manerep. (2017). Big Data and Strategic Entrepreneurship. Jakarta:
Sonvaldy Media Nusantara/NT Corp.
Pittman, T.A., Rosenbach, W.E., and Potter E.H.,III. (1998). Followers as
Partner : Taking the initiative for action. In W.E. Rosenbach and R.L.
Taylor (Eds). Contemporary issues in Leadership. Boulder. CO :
Westview.
Plucker, J. A., & Esping, A. (Eds.). (2014). Human intelligence: Historical
influences, current controversies, teaching resources. Available at:,
https://www.intelltheory.com/emerging.shtml (Accessed: 08 Februari
2020).
Poonamallee, L. et al. (2018) ‘Improving emotional intelligence through
personality development: The effect of the smart phone application based
Dharma Life Program on emotional intelligence’, Frontiers in
Psychology, 9(FEB), pp. 1–12. doi: 10.3389/fpsyg.2018.00169.
Porter, M. and Ketels, C. H. M. (2003). UK Competitiveness: Moving to the
Next Stage, Department of Trade and Industry Economics, Paper 3, May,
London: DTI and ESRC.
Prawirosentono, S. (1999) Kebijakan Kinerja Karyawan Kiat Membangun

Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan Bebas Dunia. Edisi
Pertama. Yogyakarta: BPFE.
Priyanto, S.H. (2010). “Pengaruh Faktor Lingkungan, Kewirausahaan, dan
Kapasitas Manajemen terhadap Kinerja Usahatani: Studi Empiris pada
Petani Tembakau di Jawa Tengah”. Disertasi. Program Studi Ilmu
Ekonomi. Universitas Brawijaya: Program Pascasarjana.
Pryce, V. (2005) Creativity, Design and Business Performance, DTI
Economics, Paper No. 15, November, p. iv. London: DTI.
Purwanto, Djoko. (2006). Komunikasi Bisnis. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.
Pyzdek, T. dan Keller, P. A. (2014) Six Sigma Handbook, (ENHANCED
EBOOK). McGraw Hill Professional.
Qimacros (2020) Data Collection and Measurement | Lean Six Sigma. Tersedia
pada: https://www.qimacros.com/lean-six-sigma-articles/data-
collection/ (Diakses: 24 Februari 2020).
Rahmanto, A. F. (2004) ‘Peranan Komunikasi Dalam Suatu Organisasi’, Jurnal
Komunikologi, 1(2). Available at:
http://digilib.esaunggul.ac.id/public/UEU-Journal-4603-Aris_F.pdf.
Ramadhani, S. A. (2015) PENGARUH COACHING DAN TRAINING
(PELATIHAN) TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA BANK
SYARIAH MANDIRI CABANG RANTAU PRAPAT. Medan.
Rashid, N. S., Sarkam, S. F., Junaini, N., Yaacob, A., Mustapha, M., Hussain,
N. J., & Azis, R. A. (2018). Factors Influencing Student’s Social
Entrepreneurship Intention : A Case of Duta Jauhar Program Factors
Influencing Student’s Social Entrepreneurship Intention : A Case of Duta
Jauhar Program. International Journal of Academic Research in Business
and Social Science, 8(8), 1307–1321. doi:10.6007/IJARBSS/v8-
i4/4538.
Reynold, G. (2011) Presentation Zen. Jakarta: Penunggang Kuda.
Richards, M. D. (1986). Setting Strategic Goals and Objectives, 2nd edn, St.
Paul, MN: West.
Rickards, T. (1990). Creativity and Problem Solving at Work, Farnborough:
Gower.
Daftar Pustaka 173
Rivai, Veithzal. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan

(Dari Teori ke Praktek). Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P dan A. Judge Timothy. (2008). Perilaku Organisasi. Edisi
12. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.
Robbins, Stephen P. & Timothy A. Judge. 2009. Perilaku Organisasi. Edisi
Keduabelas. Jakarta: Salemba Empat.
Robin, W. (2009) The Non Designer,s Design Typographic Prinsiples For
Visual Novice. New York: Peach Press.
Rogers, B. (1996) Creating Product Strategies, London: International
Thompson.
Rogers, C. (1954). Towards a theory of creativity, A Review of
GeneralSemantics, 11: 249–260; reprinted in P. E. Vernon (ed.) (1995)
Creativity, Harmondsworth: Penguin.
Rosyada. (2004). Paradigma Pendidikan Demokratis. Jakarta: Kencana.
Roziqin, M. Z. (2010) Kepuasan Kerja. Malang: Averroes Press.
Rundh, B. (2007). International marketing behaviour amongst exporting firms,
European Journal of Marketing, 4(1/2): 181–198.
Salim, G. (2014) Effective Coaching. Jakarta: PT. Buana Ilmu Populer.
Sardiman. (2012). Intraksi & Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: PT Rajawali
Press
Schaufeli Wilmar B. and Bakker, A. B. (2003) Utrecht work engagement scale.
Preliminary Manual. Occupational Health Psychology Unit.
Schaufeli Wilmar B. et al. (2002) ‘THE MEASUREMENT OF
ENGAGEMENT AND BURNOUT: A TWO SAMPLE
CONFIRMATORY FACTOR ANALYTIC APPROACH’, Journal of
Happiness Studies, 3, pp. 71–92.
Setiawan, C. and Azeharie, S. (2017) ‘Studi Komunikasi Antarpribadi Anak
Dengan Orang Tua Tiri’, Jurnal Komunikasi, 9(1), pp. 74–80. doi:
10.24912/jk.v9i1.79.
Setyaningrum, R., Utami, H. and Ruhana, I. (2016) ‘Pengaruh kecedasan
emosional terhadap kinerja (studi pada karyawan PT. jasa raharja cabang
jawa timur)’, Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya, 36(1),

pp. 211–220.
Sholiha, Milatus., H. Hadi Sunaryo., A. A. P. (2017) ‘Pengaruh Kecerdasan
Emosional Dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kinerja Guru SMP An-
Nur Bululawang-Malang’, Warta Ekonomi, 7(17), pp. 78–92.
Siagian, Sondang P. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :
Penerbit Bumi Aksara.
Sitanggang, N., Simarmata, J. dan Luthan, P. L. A. (2019) Pengantar Konsep
Manajemen Proyek untuk Teknik. Yayasan Kita Menulis.
SixSigma (2020) Six Sigma DMAIC Process - Define Phase - Process Mapping
/ Flow Charting - International Six Sigma Institute. Tersedia pada:
https://www.sixsigma-
institute.org/Six_Sigma_DMAIC_Process_Define_Phase_Process_Ma
pping_Flow_Charting.php (Diakses: 24 Februari 2020).
Slamet, M. (2001)“Paradigma Baru Penyuluh Pertanian di Era Otonomi
Daerah”. Makalah. Disampaikan pada Seminar Perhiptani di
Tasikmalaya. Jawa Barat, 21 Oktober 2001.
Spencer, L.M., san S.M. Spencer. (1993). Competence at Work: Models for
Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Staff (2012) What is DMADV? Tersedia pada:
https://www.sixsigmadaily.com/what-is-dmadv/ (Diakses: 24 Februari
2020).
Steers, Richard M. (2011). Efektivitas Organisasi. Jakarta : Penerbit Erlangga.
Sternberg, R. J. and Lubart, T. I. (1995). Defying the Crowd, New York: Free
Press.
Stone, F. M. (1999) Coaching, counseling & mentoring : how to choose & use
the right technique to boost employee performance. New York:
AMACOM.
Stone, M. F. (2007) Coaching,Counseling & Mentoring. New York: Amacom.
Stoner, AF. (1998). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
Daftar Pustaka 175
Sulistyani, A. T. andRosidah (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia:

Konsep. teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik,
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sumahamidjaya, Suparman. 1980. Membina Sikap Mental Wiraswasta. Jakarta:
Gunung Jati.
Sunarto (2005) Mengelola Karyawan. Yogyakarta: Amus.
Suryana. (2008). Kewirausahaan: Pedoman Praktis, Kiat dan Proses Menuju
Sukses. Jakarta: Salemba Empat.
Susanto, Herri. (2014). Communication Skills “Sukses Komunikasi, Presentasi
dan Berkarier. Yogyakarta: Deepublish.
Suwandi (2019) Check Sheet | Six Sigma. Tersedia pada:
http://sixsigmaindonesia.com/check-sheet/ (Diakses: 24 Februari 2020).
Swindall, Clint. (2007). Engage Leadership. New Jersey : John Willey & Son,
Inc.
Takada, H. Chattalas & C. Kramer, T., (2009). International Marketing and
Communication. Ed. 10. New York: The McGraw-Hill Companies.
Tan, K. and Platts, K. (2003). Linking objects to action plans: a decision support
approach based on the connectance concept, Decision Sciences, 34(3):
569–593.
Tanner, Robert (2019) ' Four Truths Leaders Should Know About
Organizational Change' Available at:
https://managementisajourney.com/-organizational-change-
management-four-truths-leaders-should-know-about-organizational-
change/(Accessed: 10 Januari 2020)
Tanner, Robert (2019) 'Leading Change (Step 3) – Develop a Change Vision
and Strategy' Available at: https://managementisajourney.com/leading-
change-step-3-develop-a-change-vision-and-strategy/ (Accessed: 10
January 2020)
Tanner, Robert (2019)' What You Need to Know About Getting Organizatio-
nal Buy In For Change' Available at:
https://managementisajourney.com/-what-you-need-to-know-about-
getting-organizational-buy-in-for-change/ (Accessed: 10 February
2020).
Tanner, Robert (2020) ' Why Change Efforts Fail' avalaible at https://mana-
gementisajourney.com/why-change-efforts-fail/ (Accessed: 10 February
2020)
Tanner, Robert (2020) 'Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game?
Tanner (2020) avalaible at https://managementisajourney.com/-
unfreeze-change-refreeze-is-this-a-childs-game/ (Accessed: 10 February
2020)
Tedjasutisna, Ating. (1994). Pengelolaan Bisnis. Bandung: Armico.
Tellis, G. J., Prabhu, J. C. and Chandy, R. K. (2009). Radical innovation across
nations: the preeminence of corporate culture, Journal ofMarketing,
73(1): 3–23.
Tempe, A Dale. (1993). Kinerja. Jakarta : PT Gramedia.
Thoha, Miftah. (2013). Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta : PT Raja
Grafindo Persada.
Tirtamihardja, Samuel. (2011). Mendengarkan Adalah Emas; Listening is
Golden. Edisi Kedua. Jakarta: YASKI
Torrance, E. P. (1965). Rewarding Creative Behavior: Experiments in
Classroom Creativity, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Ugoani, J. N. N., Amu, C. U. and Kalu, E. O. (2015) ‘Dimensions of Emotional
Intelligence and Transformational Leadership: A Correlation Analysis’,
Independent Journal of Management & Production, 6(2). doi:
10.14807/ijmp.v6i2.278.
Van Gundy, A. B. (1987). Organizational creativity and innovation. In S. G.
Isaksen (ed.), Frontiers of Creative Research: Beyond the Basics,
Buffalo, NY: Bearly.
Wahjosumidjo. (1992). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta : Penerbit Ghalia
Indonesia.
Wallas, G. (1926). The Art of Thought, London: Jonathan Cape.
Weinman, C. (1991). It’s not art but marketing research can be creative,
Marketing News, 25(8) (15 April): 9–24.
Wertheimer, M. (1959). Productive Thinking, New York: Harper & Row.
Daftar Pustaka 177
Whatissixsigma (2020) Control Chart Selection. Tersedia pada:

https://www.whatissixsigma.net/control-chart-selection/ (Diakses: 24
Februari 2020).
White, S. K. (2018) What is Six Sigma? Streamlining quality management.
Tersedia pada: https://www.cio.com/article/3237692/six-sigma-quality-
management-methodology.html (Diakses: 24 Februari 2020).
Whitmore, J. (2008) Performance Coaching. England: John Wiley & Sons Ltd.
Wibowo. (2016). Kepemimpinan. Pemahaman Dasar, Pandangan
Konvensional, Gagasan Kontemporer. Cetakan Pertama. Jakarta : PT
RajaGrafindo Persada.
Winardi. J. (2008). Entrepreneur dan Entrepreneurship. Jakarta: Kencana
Prenada Media Group.
Wirawan. (2017). Kepemimpinan. Teori, psikolohi, Perilaku Organisasi,
Aplikasi dan Penelitian. Cetakan Ketiga. Jakarta : Penerbit PT
RajaGrafindo Persada.
Wiyono, A., Anggo, M. and Kadir (2018) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional
Terhadap Hasil Belajar Matematika Siswa Kelas VIII MTs Negeri 1
Kendari’, Jurnal Penelitian Pendidikan Matematika, 6(2), pp. 113–126.
Wulandari, N. E., Mutmainah, S. and Mutmainah, S. (2011) Pengaruh
Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah
Daerah: Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel
Moderating (Studi Empiris Pada Pemerintah Daerah Kabupaten Demak).
Universitas Diponegoro.
Wulandari, T. A. (2014) ‘Hubungan Antara Konsep Diri Dengan Keefektivan
Komunikasi Antarpribadi’, Jurnal Kajian Komunikasi, 2(2), pp. 200–
206.
www.educba.com, Available at: https://www.educba.com/importance-of-
emotional-intelligence/ (Accessed: 09 Februari 2020).
Xanthopoulou, D. et al. (2007) ‘The role of personal resources in the job
demands-resources model.’, International Journal of Stress Management.
Educational Publishing Foundation, 14(2), pp. 121–141. doi:
10.1037/1072-5245.14.2.121.
Yulk, Gary. (2010). Leadership in Organizations. Third Edition. Boston :

Pearson Education, Inc.
Yuniarta, Gede Adi., Ni Luh Gede Erni Sulindawati., dan I Gusti Ayu
Purnamawati. (2015). Kewirausahaan dan Aspek-Aspek Studi
Kelayakan Usaha. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Yusuf, Syahrial . (1998). Kiat-kiat Sukses Menjadi Pengusaha. Jakarta : Bina
Aksara.
Yusuf, N. (1995). 'Mewujudkan Iklim Usaha yang berimbang Melalui
Penciptaan Wirausawan dan Bisnis Kecil yang tangguh'. Makalah.
Universitas Lampung.
Yusuf, Syamsu. 2008. Psikologi Perkembangan Anak. Bandung: Remaja
Rosdakarya. Available at: https://www.educba.com/importance-of-
emotional-intelligence/ (Accessed: 08 Februari 2020).
Zimmerer, Thomas W., dan Norman Scarborough. (1996). Enterpreunership
The New Venture Formation. New York: Prentice-Hall International,
Inc.
Zimmerer, Thomas W., dan Norman Scarborough. (2005). Essential of
Entrepreneurship and`Small Business Management. Singapore: Parson
Prentice Hall.
Zulkarnain. (2014). Entrepreneurial Marketing: Teori dan Implementasi.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Biodata Penulis
Dr. Syafrida Hafni Sahir

Lahir di Medan, memiliki 3 orang putra. Tahun
1989, menyelesaikan studi sarjana Ekonomi
jurusan Manajemen di Universitas Sumatera
Utara (USU) dan bekerja di konsultan Teknik PT.
Cipta Strada dan PT. Dian Farica. Tahun 1990
bekerja di Bank Niaga Medan sebagai Credit
Analyst. Tahun 1994, menjadi dosen PNS di
lingkungan LLDIKTI-I dan menyelesaikan studi
S2 di Pasca Sarjana Jurusan Ilmu Manajeman di
Universitas Sumatera Utara (USU) pada tahun
2004. Pendidikan terakhir S3 diperoleh dari
University Malaya, Kuala Lumpur pada tahun 2010 jurusan Sosiologi Bandar.
Saat ini aktif mengajar di FEB – Universitas Medan Area dan merupakan Editor
in Chief dari JKBM (Jurnal Konsep Bisnis dan Manajemen) yang telah
terakreditasi SINTA 3.
Penulis juga menjadi dosen tamu di Pasca Universitas Sumatera Utara dan
beberapa Pasca Universitas Swasta. Saat ini Penulis tergabung dalam Forum
Kerjasama Pendidikan Tinggi (FKPT), dan anggota Assosiasi Dosen Indonesia
(ADI).
Mulkan Fadhli. M.T.

Lahir di Banda Aceh. Menyelesaikan pedidikan
magister pada tahun 2014 di Institut Teknologi
Bandung pada Bidang Computer Engineering.
Pada 2010 mengambil short course di Hsinchu,
Taiwan, dengan topik cloud computing and its
application dan 2011 di Jeju Islands dan Seoul
City, Korea Selatan, pada kegiatan Short Course
dan The 22nd International Youth Forum. Di
tahun yang sama masuk sebagai nominasi 10
besar pada Business Plan Contest at School on
Internet of Keio University (Tokyo) dengan tema e-commerce. Terlibat pada
beberapa pekerjaan pengembangan e-learning sejak 2009 di Universitas Syiah
Kuala, Fakultas Kedokteran USK, SMA N 4 Banda Aceh dan beberapa sekolah
di Aceh.
Beberapa karya ilmiah telah terindex scopus dengan tema paralel computing dan
e-commerce. Adapun topik e-commerce dapat diakses dengan judul E-Meukat:
Ideas of Online Store for Aceh Craft based API Facebook. Yang bersangkutan
dapat dihubungi melalui email mulkan.fadhli@gmai.com.
Acai Sudirman, SE, MM.

Lahir di Lubuk Pakam, 15 Maret 1989, lulus dari
Jurusan Sarjana Manajemen dari Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi Sultan Agung pada tahun 2016.
Gelar Magister Manajemen diperoleh dari
program Magister Manajemen Fakultas
Pascasarjana Universitas HKBP Nommensen
Medan dengan konsentrasi Manajemen
Pemasaran dan lulus pada tahun 2018. Saat ini
aktif mengajar pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Sultan Agung pada Program Studi Manajemen.
Buku yang telah terbit hasil kolaborasi dengan para
penulis selama kurun waktu tahun 2019 antara lain adalah FINTECH: Inovasi
Sistem Keuangan di Era Digital, E-Learning: Implementasi, Strategi & Inovasi,
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Biodata Penulis 181
Ir. Abdurrozzaq Hasibuan, M.T.

Lahir di Medan 26 Juni 1968. Lulus dari
Politeknik Universitas Syiah Kuala
Lhokseumawe, Diploma III (D-III), Jurusan
Teknik Mesin, Program Studi Produksi, pada
tahun 1992; Gelar Sarjana Teknik (Insinyur)
Industri diperoleh dari Institut Teknologi Medan
(ITM) – Medan pada tahun 1997; dan Gelar
Magister.
Teknik Program Studi Teknik Industri dari Institut
Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) – Surabaya
pada tahun 2001. Pada tanggal 11 September
sampai dengan tanggal 30 September 1989, Mengikuti Pendidikan Dasar
Keprajuritan (MENWA) di Banda Aceh; Pada tahun 2002 menjadi staf pengajar
tetap Yayasan Universitas Islam Sumatera Utara (UISU) Medan mata kuliah
Manajemen Perusahaan Indudtri, Pengantar Teknik Industri, Kewirausahaan
dan Metodologi Penelitian, tahun 2001 sampai dengan tahun 2010 sebagai
dosen tidak tetap di Universitas Medan Area (UMA) – Medan Program Studi
Teknik Industri mata kuliah Proses Produksi I dan II, Manajemen Perusahaan
Industri. Tahun 2010 dosen tidak tetap di Institut Sains dan Teknologi T.D
Pardede (ISTP) Medan, Jurusan Teknik Manajemen Industri dengan mata
kuliah Alat Bantu dan Alat Ukur, Sistem Perawatan.
Jabatan yang pernah dipegang Centre for Health Services (Pusat Kajian
Layanan Kesehatan) dan K3 sebagai Bendahara tahun 2006 sampai dengan
2010, Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU) sebagai Sekretaris
Eksekutif tahun 2008 – 2009, Peneliti di Badan Penelitian dan Pengembangan
Provinsi Sumatera Utara Bidang Sumber Daya Alam dan Maritim, Tenaga Ahli
2009 – 2011, BAPPEDA Kota Medan (Menyusun Master Plan Sosbud Kota
Medan), Tenaga Ahli tahun 2009 – 2010, Tim Seleksi Anggota Dewan Riset
Daerah Sumatera Utara (DRD-SU) Periode Tahun 2009 – 2014, pada tahun
2009, Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU) sebagai Sekretaris
Eksekutif tahun 2009 – 2014. Ketua Jurusan Teknik Industri Universitas Islam
Sumatera Utara (UISU), tahun 2008 – 2010, Kepala Biro Akademik dan
Kemahasiswaan (BAA-K) UISU tahun 2010 – 2016, Dewan Riset Daerah
Sumatera Utara (DRD-SU) sebagai Anggota Bidang Industri, Energi dan
Rekayasa Teknologi Tepat Guna (TTG) tahun 2016 sampai sekarang.
Berbagai topik Penelitian yang pernah dibiayai oleh Dikti, Diknas Provinsi
Sumatera Utara, dan pihak swasta lainnya; seperti Aplikasi Robust Design untuk
Penentuan Kombinasi Level Faktor Optimal dalam Upaya Perbaikan dan
Keseragaman Kualitas Produk Keramik, tahun 2006; Aplikasi Metode Analysis
Hierarcy Process (AHP) dan Taguchi untuk Perancangan Furan pada Industri
Pengecoran Logam, 2005; Penerapan Metode Quality Function Deployment
untuk Meningkatkan Mutu Pelayanan di PDAM Medan, tahun 2007; Penentuan
Kombinasi Level Faktor Optimal yang Berpengaruh pada Kualitas Produk
Keramik dengan Metode Taguchi Berdasarkan Respon Teknis pada Analisis
Quality Function Deployment (QFD), tahun 2007; Kajian Konversi Minyak
Tanah Ke Gas Elpiji di Provinsi Sumatera Utara, tahun 2009; Perancangan
Sistem Teknologi Informasi Berdasarkan Model Green Productivity dan
Environment Management Accounting untuk Pengembangan Usaha Kecil
Menengah di Sumatera Utara, tahun 2010.
Dina Chamidah, S.Pd., SH., M.Si., M.Kn.

Dosen di Program Studi Pendidikan Biologi,
Fakultas Bahasa dan Sains, Universitas Wijaya
Kusuma Surabaya. Memperoleh gelar Sarjana
Pendidikan Biologi dari FPMIPA Universitas
Negeri Surabaya, juga Sarjana Hukum dari
Fakultas Hukum Universitas Kartini, Surabaya.
Magister Sains dari Fakultas Kedokteran Hewan
Universitas Airlangga, juga Magister
Kenotariatan dari Universitas Surabaya,
Pendidikan Khusus Advokat PERADI dari
Universitas Surabaya, dan sekarang masih belajar
di Magister Hukum di Fakultas Hukum
Universitas Wijaya Kusuma Surabaya dan Doktor Pendidikan Biologi di
Universitas Negeri Malang. Anggota Organisasi: PBI, PDRI, Divisi Pelatihan
TAPLAI 2 Lembaga Ketahanan Nasional Republik Indonesia (LEMHANNAS
RI), Jakarta, Indonesia, pernah menjadi calon legislatif DPR RI dari Partai
PERINDO, pernah menjabat sebagai Notaris Pengganti di Kota Mojokerto dan
juga pernah menjabat sebagai Ketua Program Studi Pendidikan Biologi di
Universitas Wijaya Kusuma Surabaya, juga sebagai anggota EURASIA (TERA,
STRA, SSHRA, HBSRA), dan dari tahun 2019 menjadi International Referee
Board dari TAFFD’s. Minat utama saya adalah Biologi, Pendidikan Biologi, Ilmu
Biodata Penulis 183
Biologi Reproduksi, Zoologi, Pendidikan, Manajemen Pendidikan, Manajemen,

Teknologi Pendidikan, Hukum dan Kenotariatan.
Dr. Ir. SALMIAH, MS.

Lahir di Medan, 17 Februari 1957, Meraih gelar
sarjana S1 bidang Sosial Ekonomi Pertanian di
Universitas Sumatera Utara pada tahun 1984.
Kemudian menyelesaikan Program Pasca Sarjana
di Universitas Pajajaran, Bandung pada tahun
1994, Pada tahun 2004 berhasil menyelesaikan
program Doktor di bidang Ekonomi Pertanian di
Universitas Pajajaran, Bandung. Saat ini penulis
adalah merupakan Lektor Kepala dan Dosen di
Program studi Agribisnis, Fakultas Pertanian
Universitas Sumatera Utara.
SHERLY
Lahir di Pematangsiantar, 5 Mei 1984, lulus dari
Jurusan Sarjana Manajemen dari Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi Sultan Agung pada tahun 2007.
Gelar Magister Manajemen diperoleh dari
program Magister Manajemen Fakultas
Pascasarjana Universitas HKBP Nommensen
Medan dan lulus pada tahun 2015. Saat ini aktif
mengajar di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan
Agung.
Prof. Dr. Erika Revida, MS.

Lahir di Simalungun 21 Agustus 1962. Guru
Besar Ilmu Administrasi Publik FISIP Universitas
Sumatera Utara sejak 1 April 2007. Menempuh
Pendidikan Doktor (S3) Ilmu Administrasi Publik
(2015) dan Magister (S2) Ilmu Administrasi
Publik dari Universitas yang sama yaitu
Universitas Padjadjaran Bandung. Sarjana (S1)
Ilmu Administrasi Publik dari FISIP USU (1986).
Dosen tetap pada program studi Ilmu
Administrasi Publik FISIP USU sejak 1 Januari
1987-sekarang. Aktif menulis artikel di jurnal
Nasional dan Internasional bidang pemberdayaan birokrasi, pemberdayaan
masyarakat, pelayanan publik khususnya pelayanan pariwisata dan desa wisata.
HP. 08126505664. Email: erikarevida@yahoo.com.
Dr. Janner Simarmata, S.T., M.Kom.

Sarjana Teknik Informatika dari STMIK
Bandung, Magister Ilmu Komputer dari
Universitas Gadjah Mada (UGM) dan Doktor
Pendidikan Teknologi Kejuruan (PTK) diperoleh
dari Universitas Pendidikan Indonesia (UPI)
bidang kajian Blended Learning.
Menulis buku sejak tahun 2006. Dosen di
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Medan.
Informasi lengkap dapat dilihat di web pribadi
www.jannersimarmata.com | surel:
jannersimarmata[at]unimed.ac.id.
Biodata Penulis 185
Dr. Sukarman Purba, ST., M.Pd.

Lahir di Pematang Siantar, 23 Mei 1962. Lulus
dari S1 Jurusan pendidikan Teknik Elektro IKIP
Medan Tahun 1986, S1 Teknik Elektro UISU
Medan Tahun 2000, S2 IKIP Jakarta Jurusan
Pendidikan Teknologi Kejuruan Tahun 1992,
dan S3 Universitas Negeri Jakarta Jurusan
Manajemen Pendidikan Tahun 2008. Saat ini
Sebagai Tenaga Pengajar di S1 Pendidikan
Teknik Elektro, S2 Administrasi Pendidikan dan
S3 Manajemen Pendidikan Universitas Negeri
Medan. Aktif sebagai pengurus Asosiasi
ISMAPI Pusat dan Daerah Sumut & organisasi HMSI. HP. 081260664485.
Email : arman_prb@yahoo.com.
View publication stats

Full Book Keterampilan Manajerial Efektif

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Full Book Keterampilan Manajerial Efektif

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

FullBook Keterampilan Manajerial Efektif

Book · February 2020

Sahir Syafrida Hafni Mulkan Fadhli

SEE PROFILE SEE PROFILE

Dina Chamidah Janner Simarmata

SEE PROFILE SEE PROFILE

Sistem Pendukung Keputuasn View project

Biometrics for e-Money Transaction View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4

Pembatasan Perlindungan Pasal 26

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Tonni Limbong

Syafrida Hafni Sahir, dkk.

Katalog Dalam Terbitan

Segala puji bagi Allah SWT karena dengan karunia-Nya buku

Faktor kepemimpinan dalam sebuah organisasi memiliki peran yang

Keterampilan manajerial adalah keterampilan untuk mengatur,

Seorang pimpinan usaha, dituntut untuk memiliki kemampuan

Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

Medan, Februari 2020

Kata Pengantar ..................................................................................................v

Bab 1 Change Management

Bab 2 Coaching for Optimal Performance

Bab 3 Communication Skills

3.4 Kendala Komunikasi..................................................................................38

Bab 4 Creative Problem Solving

Bab 5 Emotional Intelligence

Bab 6 High Performance Leadership

Bab 7 Managing Customer Service

Bab 8 Presentation Skills For Managers

Bab 9 Six Sigma For Managers

Bab 10 Strategies For Succesful Enterpreneur

Daftar Pustaka ..................................................................................................159

Gambar 9.6: Pareto Chart.................................................................................138

Tabel 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional.............................. 71

2. Menumbuhkan pemahaman dan keyakinan

Kemajuan teknologi dan saluran baru memfasilitasi komunikasi yang lebih

Mekanisme formal sangat diperlukan untuk dapat memenangkan per-saingan

1.2 Rekonsiliasi Lewin dan Kotter's

Gambar 1.2: Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game? Tanner

Yang dijabarkan oleh John Kotter menjadi :

Langkah ketiga adalah mengembangkan visi dan strategi perubahan yang

untuk mempertahankan komitmen organisasi terhadap upaya perubahan. Dalam

Langkah keempat bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

• Pada tahap kedua, Change (Perubahan) yang sebenarnya terjadi. Ini

Langkah kelima bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

Langkah keenam bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam menghasilkan

1.3 Hambatan Perubahan

1.4 Dorongan Perubahan

2. Memperjelas ketidaksesuaian - Tunjukkan perbedaan yang terjadi

1.5 Dua Sisi Perubahan

Dalam diskusi bisnis, perlawanan terhadap perubahan dilebih-lebihkan.

membawa kebaikan. Kebenaran ini berarti kepemimpinan harus menjual nilai

Ekonomi global, Era Informasi, undang-undang, perubahan cepat dalam

Kegagalan manusia pada umumnya seperti ambisi yang berlebihan,

mengembangkan visi. Visi perubahan yang efektif memiliki tiga komponen.

1.6 Perubahan yang Efektif

Hal ini menunjukan kepemimpinan yang berhasil dalam melakukan perubahan.

21. Konsep Dasar Coaching