MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN LANJUTAN

STRATEGIC RELATIONSHIP

Dosen Pengampu : Shely Rizky Hardiana, S.E, M.Sc.

Disusun oleh :
Kelompok 6

Kelas : EM-B
Anggraini Daiva Nugraha (141220398)
Arif Bagas Pambudi (141220441)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN MANAJEMEN
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan
hidayah-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini tepat pada
waktunya. Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas serta
memberikan wawasan mengenai mata kuliah Pemasaran Lanjutan, dengan judul
“Strategic Relationship” Pada kesempatan ini kami ucapkan terima kasih kepada :
1. Allah SWT yang telah memberikan limpahan berkat-Nya sehingga makalah
ini dapat diselesaikan.
2. Ibu Shely Rizky Hardiana, S.E, M.Sc. selaku pengampu mata kuliah
Pemasaran Lanjutan yang membimbing dalam penulisan makalah ini.
3. Semua pihak yang telah memberikan dukungan baik secara moril maupun
material, namun tidak dapat kami sebutkan satu-persatu. Kami menyadari jika
makalah ini jauh dari kesempurnaan dan memiliki banyak kekurangan. Oleh
karena itu, kami mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat
membangun dari berbagai pihak agar dapat menjadi evaluasi untuk penulisan
makalah di lain waktu. Dengan tulisan ini kami juga berharap pembaca
mampu memahami materi terkait, sehingga dapat menjadi wawasan baru yang
bermanfaat.

Yogyakarta, 21 Maret 2024

Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................... i
DAFTAR ISI ....................................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................................... iii
BAB I .................................................................................................................................. 1
PENDAHULUAN ............................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ......................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah..................................................................................................... 1
BAB II ................................................................................................................................. 2
PEMBAHASAN .................................................................................................................. 2
A. Dasar Pemikiran Hubungan Inter-Organisasi ............................................................. 2
B. Jenis Hubungan Organisasi ....................................................................................... 6
C. Mengembangkan Hubungan yang Efektif Antara Organisasi ....................................11
D. Hubungan Global Antar Organisasi ..........................................................................14
STUDI KASUS...................................................................................................................16
BAB III ...............................................................................................................................17
KESIMPULAN ...................................................................................................................17
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................................18

2
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Pendorong Interorganizational Relationship 2

Gambar 2 Jenis Hubungan Organisasi 6

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Konsep keunggulan bersaing sangat penting bagi perusahaan dalam menghadapi
lingkungan yang tidak pasti dan persaingan yang semakin tajam. Setelah perusahaan
dapat menciptakan keunggulan bersaing, perusahaan harus dapat mempertahankan
keunggulan bersaing yang sudah dimiliki saat ini, karena lingkungan dan pesaing
yang dinamis akan merespon keunggulan bersaing yang dimiliki dengan membuat
keunggulan bersaing yang melebihi apa yang perusahaan miliki.
Salah satu cara untuk mempertahankan keunggulan daya saing yang
berkelanjutan (sustainable competitive advantage), adalah melalui strategic
relationship (strategi kemitraan). Strategic Relationship adalah membangun
hubungan dengan mitra bisnis untuk mencapai sebuah tujuan (goals). Strategi ini
bukan merupakan inovasi baru dalam dunia bisnis akan tetapi pentingnya strategi ini
meningkat dalam rangka menghadapi lingkungan yang kompleks dan risiko ekonomi
global, serta terbatasnya sumberdaya dan keahlian dari
2. Membangun New Market dan posisi pasar
Strategi ini memerlukan mitra potensial yang memiliki kemampuan pemasaran,
dan/atau posisi pasar yang kuat. Kerjasama ini dilakukan untuk memasuki pasar–
produk baru atau untuk mengekspansi posisi pasar yang sudah tersedia.
3. Strategi pemilihan pasar
Bersaing di dalam pasar sering melibatkan baik dominasi pasar maupun
kepandaian strategi memilih pasar. Ciri – cirri persaingan dalam pasar ini adalah
perusahaan inti yang kecil dan beberapa pesaing yang lebih kecil mengkonsentrasikan
segala usaha ke dalam segmen pasar. Perusahaan dengan posisi pasar yang kecil perlu
mengadopsi strategi–strategi yang memungkinkan untuk bersaing dalam segmen
pasar, dimana mereka memiliki keunikan dan/ atau memasuki segmen yang tidak
menarik pesaing besar.

1
 4. Restrukturisasi dan penghematan biaya (cost – reduction)
Bersaing di dalam pasar internasional sering memerlukan perusahaan untuk
mengatur kembali dan/atau mengurangi biaya produk. Restrukturisasi akan
membentuk hubungan kerjasama antar bagian organisasi dan penghematan biaya
mendorong perusahaan untuk mencari sumber daya yang murah. yang tunggal.
Memperoleh manfaat persaiangan yang terus meningkat menuntut hubungan secara
koperatif untuk mengakses teknologi; memperluas sumber daya, meningkatkan
produktivitas dan kualitas dan menembus pasar baru. Suatu strategi hubungan yang
jelas dan efektif adalah suatu karakteristik perusahaan pasar, dan hubungan antara
pembeli-penjual tradisional dan pesaing dapat terus meningkat digantikan dengan
kerja sama untuk memberikan nilai yang superior.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, berikut ini dipaparkan secara rinci beberapa hal yang
menjadi rumusan masalah sebagai berikut:
1. Apakah dasar pemikiran hubungan inter-organisasi?
2. Apasaja jenis dari hubungan organisasi?
3. Bagaimana cara mengembangkan hubungan yang efektif antara organisasi?
4. Bagaimana hubungan global diantara organisasi?

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. DASAR PEMIKIRAN HUBUNGAN INTER-ORGANISASI

Di masa lalu perusahaan sering menetapkan suatu hubungan untuk mencapai

sasaran, seperti penjualan pada pasar luar negeri yang kecil. Sekarang ini hubungan
strategis antar organisasi mempertimbangkan kekuatan dari keseluruhan unsur-unsur
kompetitif: teknologi, biaya-biaya, dan pemasaran. Berbeda dengan hubungan taktis,
efektivitas persetujuan strategis antar perusahaan ini dapat mempengaruhi kinerja
jangka panjang mereka dan tetap bertahan.

Beberapa faktor yang menciptakan suatu keinginan untuk menetapkan hubungan

kerjasama yang strategis dengan organisasi lain. Pengaruh tersebut meliputi peluang
untuk meningkatkan nilai ke pelanggan; diversity, kekacauan, dan resiko lingkungan
bisnis yang global; memperluas kompleksitas teknologi; keberadaan dari kebutuhan
sumber daya besar, kebutuhan untuk memperoleh mengakses ke pasar global; dan
ketersediaan dari suatu kesiapan teknologi informasi yang baik untuk mengkoordinir
operasi antar perusahaan.

Menurut Craven (2006) terdapat tiga faktor pendorong utama yang menimbulkan
munculnya hubungan antar organisasi (dinyatakan dalam Gambar) sebagai berikut.

3
 Gambar 1 Pendorong Interorganizational Relationship

1. Nilai - Meningkatkan Peluang

Kesempatan di dalam pasar hari ini adalah bahwa organisasi dapat menggabung
kemampuan mereka untuk menawarkan nilai superior pelanggan. Bahkan ketika
mitra tidaklah diperlukan, suatu hubungan yang strategis dapat mengakibatkan suatu
nilai penawaran yang jauh lebih nilai menarik.

Pengaturan di dalam produk dan proses desain penawaran adalah suatu perjanjian
dasar untuk mendalami kemampuan interorgational dalam menciptakan nilai superior
pelanggan. Hal tersebut terdiri atas "membangun suatu produk yang kompleks atau
proses dari subsistem lebih kecil yang dapat dirancang dengan bebas, namun
berfungsi bersama-sama secara keseluruhan. Suatu fitur kunci modularitas adalah
fleksibilitas yang diperoleh oleh para perancang, produsen dan para pemakai produk.
Perusahaan bisa bekerjasama dengan orang yang lain di dalam disain dan produksi
modul atau subsistem.

Perusahaan yang tidak bermitra (single organization) mungkin saja dapat

memberikan nilai yang superior bagi pelanggan (superior customer value) akan tetapi
ketika sebuah perusahaan bermitra dengan perusahaan lainnya tentunya akan

4
mempunyai sumber daya (resource) dan keahlian (skills) yang lebih powerfull.
Sehingga dengan bekal resource dan skill yang lebih powerfull tersebut maka
perusahaan-perusahaan yang bermitra tersebut dapat menciptakan nilai yang lebih
superior dan menarik bagi pelanggan (value - enhancing opportunities).

2. Perputaran Lingkungan dan Keanekaragaman

Keanekaragaman mengacu pada perbedaan antara unsur-unsur di dalam

lingkungan yang mencakup orang-orang, organisasi, dan kekuatan sosial yang
mempengaruhi sumber daya. Ditambah dengan adanya keterkaitan dengan pasar
global mengakibatkan tantangan yang signifikan bagi perusahaan.

Keragaman tersebut di atas mengurangi kemampuan perusahaan untuk bereaksi

dengan cepat terhadap kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) pelanggan serta
pembuatan produk baru (new product development). Sehingga membuat perusahaan
sulit untuk mempertemukan pembeli dengan barang dan jasa yang memenuhi
kebutuhan dan keinginan mereka di pasar (marketplace).

Dalam rangka menanggulangi keragaman lingkungan dapat melibatkan internal

organisasi dan membangun kemitraan dengan organisasi lainnya (strategic
relationship). Strategi membangun hubungan dengan organisasi lainnya meliputi
kolaborasi dengan pemasok (supplier) dan produsen (producer), aliansi strategik
(strategic alliances) dengan pesaing (competitor), joint ventures dengan anggota
industri (industry members) dan membangun jaringan dengan organisasi - organisasi
lain.

Lingkungan bisnis menciptakan resiko bagi organisasi yang tidak mampu untuk
membuat perubahan dengan cepat. Suatu respon perputaran dan resiko adalah untuk
menetapkan hubungan dengan organisasi lain, dengan begitu menghindarkan
investasi kepemilikan di dalam sumber persediaan, produksi, dan distribusi.
Kepemilikan keseluruhan sistem nilai tambah mungkin menurunkan efektivitas dan
lebih penuh resiko di dalam suatu perputaran lingkungan.

5
3. Keterampilan Dan tingkat Sumber daya

Selama dua dekade terakhir pengeluaran untuk riset dan pengembangan tumbuh
tiga kali lebih cepat dari pengeluaran atas aset modal. Ketrampilan dan sumberdaya
daya dalam hal teknologi telah melebihi kemampuan organisasi individu. Sehingga
perusahaan-perusahaan individu tersebut dapat membangun kemampuan tersebut
bahkan lebih cepat melalui kemitraan. Akan tetapi sharing teknologi dalam kemitraan
mempunyai risiko yang tinggi. Oleh karena itu kompleksitas teknologi menjadi driver
munculnya strategi kemitraan. Selain itu hambatan keuangan (financial constraint),
jalan masuk ke pasar (acces to market), ketersediaan sistem informasi (information
system availability) mendorong munculnya hubungan antara organisasi yang
independent, dijelaskan secara singkat sebagai berikut.

a. Kenaikan kompleksitas dari teknologi, Batasan teknologi mempengaruhi

industri raksasa seperti halnya perusahaan kecil. Perusahaan kecil dengan
kekuatan kompetitif khusus bisa mencapai posisi penawaran yang
mengesankan dengan perusahaan lebih besar karena tingkat tinggi mereka di
dalam area teknologi khusus dan kemampuan mereka pada hakekatnya
memampatkan waktu pengembangan.

b. Keterbatasan finansial, Kebutuhan keuangan untuk bersaing di dalam pasar

global adalah lebih sering di luar kapasitas dari organisasi tunggal. Sebagai
hasilnya, banyak perusahaan harus mencari mitra dalam rangka memperoleh
sumber daya untuk bersaing di dalam banyak industri orang atau untuk
menyebar resiko kerugian keuangan dengan perusahaan lain.

c. Akses ke pasar, Hubungan organisasional adalah penting untuk memperoleh

mengakses ke pasar. Produk biasanya telah didistribusikan melalui para
perantara seperti pengecer perdagangan besar dalam rangka mengakses
pemakai akhir menjual. Saluran distribusi vertikal ini suatu hal penting di
dalam menghubungkan permintaan dan penawaran.

6
 d. Teknologi informasi, Teknologi informasi menetapkan hubungan
organisasidapat dikerjakan dengan mudah, dalam hal waktu, biaya, dan
efektivitas. Kemajuan dalam teknologi informasi menyediakan suatu sumber
daya penting untuk meningkatkan efektivitas kedua-duanya aliansi internal
dan interorganisasional.

B. JENIS HUBUNGAN ORGANISASI

Jenis hubungan yang mungkin dibentuk oleh suatu perusahaan adalah penyalur
dan pembeli (vertikal), horizontal (lateral), dan hubungan internal. Suatu jalan yang
bermanfaat untuk menguji hubungan organisatoris adalah untuk mempertimbangkan
apakah ikatan antara perusahaan adalah horisontal atau vertikal (Craven, 2006).

Gambar 2 Jenis Hubungan Organisasi

.
Pengembangan hubungan global antar organisasi diuji di (dalam) suatu bagian
sebagai berikut.

7
1. Vertical Relationship

Proses produksi yang melalui beberapa tahapan dalam proses pertambahan nilai
(value - added process) seringkali melibatkan hubungan supplier, pabrik, distributor,
serta konsumen akhir barang dan jasa dalam bentuk hubungan vertikal (vertical
channel).

a. Hubungan Customer-Supplier

Semakin kompleksnya proses penciptaan nilai (value creation), menuntut

spesialisasi dan efisiensi dalam proses pertambahan nilai (value-added process).
Sehingga munculnya kolaborasi antara supplier-pengusaha pabrik semakin
meluas dalam berbagai industri. Jenis hubungan ini banyak ditemukan pada
industri otomotif dan komputer.

Salah satu ciri dari hubungan ini adalah adanya outsourcing dari aktivitas
proses penciptaan rantai nilai (value-chain process ), seperti : transportasi, jasa
perbaikan dan pemeliharaan, sistem informasi, sumber daya manusia. Hal
tersebut di atas memungkinkan perusahaan untuk memperluas penjualan tanpa
investasi modal di semua tahapan rantai nilai (value chain). Namun, hubungan ini
juga mempunyai risiko yaitu adanya ketakutan akan kebocoran rahasia
perusahaan, tujuan buruh dan hilangnya kontrol.

Perusahaan sepatu NIKE tidak mempunyai pabrik, NIKE melakukan

outsource proses pembuatan sepatunya, dimana NIKE tidak punya pabrik khusus
akan tetapi membangun pabrik di negara-negara yang potensial salah satunya
Indonesia. NIKE berfokus pada kegiatan marketing dan membangun Brand.

8
b. Hubungan Saluran Distribusi

Hubungan vertikal juga terjadi antara produsen dan para perantara (tengkulak
dan pengecer). Hubungan ini menyediakan akses yang menghubungkan produsen
kepada pengguna akhir (end users). Kolaborasi yang kuat terjadi pada Vertical
Marketing System (VMS). Contoh yang terkenal adalah sistem franchise. Sistem
ini diatur oleh salah satu dari anggota saluran, seperti suatu pedagang eceran,
distributor, atau produsen.

VMS mungkin dimiliki oleh suatu saluran perusahaan, dihubungkan bersama-

sama dengan cara kontrak perjanjian (suatu sistem monopoli), atau dipegang
bersama oleh perusahaan yang kuat dan berpengaruh yang mengatur hubungan
saluran tersebut.

c. Hubungan Pelanggan End-User

Strategi ini berkaitan dengan bagaimana membangun hubungan jangka

panjang dengan pelanggan.

Reicheld dan Sasser (dalam Craven, 2000) mengatakan bahwa profit

meningkat secara tajam ketika perusahaan secara sukses menurunkan tingkat
pelanggan yang berkhianat, karena biaya untuk memelihara pelanggan yang
sudah ada secara berkala lebih murah dibandingkan biaya untuk mendapatkan
pelanggan baru. Oleh karena itu perusahaan harus berfokus kepada pelanggan.

Hal terpenting adalah perusahaan harus melakukan assesing customer value,

yaitu melakukan penilaian pelanggan yang akan memberikan keuntungan bagi
perusahaan, dengan kata lain perusahaan harus melakukan pembinaan hubungan
jangka panjang terhadap pelanggan yang menguntungkan (pemasaran relasional).
Sehingga munculah konsep CRM (Customer Relationship Management).

9
2. Horizontal Relationship (Lateral)

Bentuk hubungan horizontal adalah hubungan antara dua perusahaan yang

mempunyai tingkatan yang sama dalam proses pembuatan rantai nilai. Bentuk
hubungan ini terbagi menjadi dua yaitu:

a. Strategi Aliansi

Suatu strategi aliansi antara dua organisasi adalah suatu persetujuan untuk
bekerja sama untuk mencapai satu atau lebih sasaran hasil strategis umum.
Adapun aliansi yang dimaksudkan disini adalah aliansi antara perusahaan yang
bersaing dalam ranah industri tertentu.

Menurut Morgan & Hunt (dalam Craven, 2000), hubungan ini bersifat
paradoks, agar dapat menjadi pesaing yang efektif, maka perusahaan harus
belajar dan mengimplementasikan strategi kooperatif. Aliansi bukan merupakan
merger diantara dua perusahaan yang bebas. Walaupun kata-kata aliansi sering
ditafsirkan sebagai akuisisi satu pihak terhadap pihak lainnya. Akan tetapi aliansi
lebih menekankan pada komitmen untuk berpartisipasi secara aktif pada proyek
atau program bersama yang mempunyai lingkup stratejik.

Masing-Masing organisasi berkontribusi kepada aliansi dimaksudkan untuk

melengkapi kontribusi partner tersebut. Aliansi memerlukan setiap peserta untuk
menghasilkan sebagian dari kebebasannya: "Aliansi berarti berbagi
pengendalian”. Aliansi bukanlah suatu penggabungan antara dua organisasi
mandiri, walaupun termin dari suatu aliansi dapat secepatnya mendorong kearah
suatu pengadaan satu partner oleh mitra lain. Hal tersebut berbeda dari suatu
usaha patungan yang diluncurkan oleh dua perusahaan atau suatu hubungan yang
sesuai kontrak formal antara organisasi.

Kesuksesan sebuah aliansi dapat dirasakan pada persaingan yang nyata dalam
bertahan dan keberhasilan dalam kompleksitas dan cepat nya perubahan

10
lingkungan bisnis mendorong perusahaan untuk membentuk aliansi strategis di
dalam banyaknya perbedaan industri.

Macam-macam aliansi melibatkan suatu pemasaran, riset dan pengembangan,

operasi dan/atau hubungan keuangan diantara partner-partner tersebut.
Kemampuan mungkin bisa ditukar atau dibagi. Sebagai tambahan terhadap
fungsi yang dilakukan oleh aspek alainsi meliputi pemenuhan pasar dan secara
efektif menemukan ciri khas dari partner. Aliansi membantu masing-masing
partner memperoleh bisnis dan kecakapan teknis dan hak itu tidak terdapat di
internal perusahaan.

Kesuksesan suatu aliansi bisa sangat tergantung pada efektivitas

mempertemukan kemampuan mengambil bagian organisasi dan menuju
keberhasilan komitmen yang penuh dari tiap-tiap partner di dalam aliansi. Satu
yang penting dalam hubungan aliansi adalah bahwa partner bisa memperoleh
akses ke teknologi rahasia dan informasi lain kepemilikan.

Vulnerabilitas dari aliansi adalah penting untuk mengenali aliansi tersebut

mungkin mudah pecah dan sukar untuk mendukung secara efektif, terutama
sekali jika ada suatu ketidakpercayaan antar partner. Lebih dari itu, analis
seksama diperlukan mengenai dampak suatu aliansi yang gagalpada atas suatu
kemampuan perusahaan untuk bersaing dan bertahan setelah itu.

b. Joint Ventures

Join Venture adalah persetujuan antara dua atau lebih perusahaan untuk
menetapkan suatu kesatuan terpisah. Hubungan ini sering digunakan untuk
mengembangkan suatu peluang pasar baru; mengakses suatu biaya-biaya
penguasaan pasar internasional dan risiko keuangan, mendapatkan keuntungan
suatu laba pabrik lokal, atau memperoleh pengetahuan atau teknologi inti bisnis.

11
 Suatu studi mengenai joint venture persaingan di Jepang menghasilkan
beberapa penemuan menarik mengenai kekuatan dan ketergantungan di dalam
hubungan organisasi:

● Riset kerjasama adalah nampaknya akan sukses untuk proyek yang

menyertakan Penerapannya dibanding riset dasar.
● Biaya riset dan pengembangan dikurangi dan kesempatan sukses proyek
ditingkatkan ketika partner menyediakan sumber daya dan ketrampilan
komplementer.
● Perusahaan besar mempunyai suatu perangsang lebih besar untuk bekerja
sama, walaupun mereka menyukai partner kecil.
● Perusahaan kecil jika mereka menguasai sumber daya dan ketrampilan yang
perlu, menyukai untuk melakukan Research & Development sendiri.

3. Internal Patrnership

Internal partnership terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional dan

karyawan secara individu. Tujuannya adalah untuk mendorong dan memudahkan
cross-functional, yaitu menghilangkan arogansi terhadap departemen masing -
masing akibat adanya spesialisasi. Beberapa petunjuk untuk mengembangkan
hubungan internal yang efektif meliputi:

a. Penunjukkan manajemen pendukung.

b. Dimulai dengan team pilot
c. Membuat regu kecil dan selalu bersama-sama
d. Menghubungkan regu tersebut pada strategi
e. Mencari ketrampilan komplementer untuk team, dan mencari yang potensial.
f. Pendidikan dan pelatihan
g. Menunjuk sebuah isu dari kepemimpinan regu.
h. Motivasi dan memberi penghargaan prestasi regu, tidak hanya kinerja individu.

12
 Bentuk hubungan ini pada akhirnya diharapkan dapat menciptakan internal
structure yang kuat sehingga mewujudkan budaya pegawai yang fokus pada
pelanggan.

C. MENGEMBANGKAN HUBUNGAN YANG EFEKTIF ANTARA

ORGANISASI

Telah dijelaskan sebelumnya bahwa dalam membentuk dan mengatur hubungan

kemitraan antar organisasi independent merupakan hal yang kompleks. Oleh karena
itu, pada bagian ini akan dibahas bagaimana proses pembentukan kemitraan yang
efektif. Pertama adalah melihat tujuan yang akan dicapai oleh kemitraan yang akan
dibentuk kemudian mendiskusikan beberapa petunjuk manajemen dalam
pembentukan kemitraan tersebut.

Terdapat beberapa tujuan yang dapat dicapai melalui kemitraan antara lain:

1. Identifikasi dan pencapaian kompetensi dan teknologi baru

Sasarannya ini adalah suatu yang berkelanjutan untuk banyak perusahaan karena
meningkatkan kompleksitas teknologi dan waktu putaran yang singkat antara
mengidentifikasi dan memperdagangkan teknologi baru.

Ada beberapa jalan untuk menempatkan dan memanfaatkan sumber riset dan
pengembangan eksternal:

a. Kerja sama/kolaborasi dengan departemen universitas dan institusi riset lain.

b. Precompetitive kolaborasi R&D untuk menyebar sumber daya riset lebih luas.
c. Perusahaan membuat investasi sistematis di dalam perusahaan untuk
memperoleh suatu petunjuk pada teknologi dan aplikasi pasar masa depan.
d. Perusahaan patungan dan bentuk lain persekutuan strategis yang
memungkinkan perusahaan memperoleh daya saing baru dengan “meminjam“
dari perusahaan yang berada pada posisi pemimpin.

13
2. Membangun New Market dan posisi pasar

Strategi ini memerlukan mitra potensial yang memiliki kemampuan pemasaran,

dan/atau posisi pasar yang kuat. Kerjasama ini dilakukan untuk memasuki pasar–
produk baru atau untuk mengekspansi posisi pasar yang sudah tersedia.

3. Strategi pemilihan pasar

Bersaing di dalam pasar sering melibatkan baik dominasi pasar maupun

kepandaian strategi memilih pasar. Ciri – cirri persaingan dalam pasar ini adalah
perusahaan inti yang kecil dan beberapa pesaing yang lebih kecil
mengkonsentrasikan segala usaha ke dalam segmen pasar. Perusahaan dengan posisi
pasar yang kecil perlu mengadopsi strategi–strategi yang memungkinkan untuk
bersaing dalam segmen pasar, dimana mereka memiliki keunikan dan/ atau
memasuki segmen yang tidak menarik pesaing besar.

4. Restrukturisasi dan penghematan biaya (cost – reduction)

Bersaing di dalam pasar internasional sering memerlukan perusahaan untuk

mengatur kembali dan/atau mengurangi biaya produk. Restrukturisasi akan
membentuk hubungan kerjasama antar bagian organisasi dan penghematan biaya
mendorong perusahaan untuk mencari sumber daya yang murah.

Seiring dengan bertambahnya kebutuhan akan kemitraan antar organisasi,

ketersediaan konsep dan metode untuk mengatur kemitraan tersebut masih terbatas.
Sehingga untuk mengisi gap tersebut, Collins dan Doorley (dalam Setiawan, 2012),
melakukan penelitian mengenai strategic relationship. Penelitian tersebut
mengidentifikasi 8 kunci petunjuk untuk manajemen strategic relationships sebagai
berikut.

14
1. Planning (Perencanaan)

Perencanaan yang komprehensif adalah sangat penting pada saat

mengkombinasikan ketrampilan dan sumber daya dari dua organisasi independent
untuk mencapai satu atau lebih tujuan strategis. Sasaran hasil harus ditetapkan,
mengevaluasi strategi alternatif untuk menuju keberhasilan sasaran, dan keputusan
mengenai bagaimana hubungan diatur dan disusun.

2. Trust (Kepercayaan)

Kerjasama yang berhasil melibatkan kepercayaan dan saling menghargai di

antara para peserta dan kesediaan untuk membagi berbagai minat pribadi dengan
lainnya. Konfrontasi Hubungan tidaklah akan sukses. Pengalaman informal mungkin
bermanfaat menunjukkan apakah peserta dapat bekerja sama secara lebih baik pada
proyek yang disusun secara strategis.

3. Conflicts (Konflik)

Perusahaan yang sudah berhasil dalam hubungan kerjasamanya pun tidak dapat
mengelak dari perselisihan, maka perusahaan harus mengembangkan suatu
mekanisme penengah untuk dapat secara cepat menanggapi dan mengatasi perbedaan
tersebut dengan cara pelatihan karyawan yang terlibat dalam hubungan kerjasama,
membentuk suatu dewan atau komite antar organisasional, dan menunjuk wakil yang
dapat diterima semua pihak untuk menyelesaikan masalah

4. Leadership Structure (Struktur Kepemimpinan)

Strategi kepemimpinan dapat dicapai dengan mengembangkan struktur

kepemimpinan independen dan memberikan tanggung jawab kepada salah seorang
peserta. Kegagalan dalam menciptakan suatu struktur kepemimpinan yang efektif
dapat berakibat fatal; membuat koordinasi yang sulit dan mahal, melambatkan
pengembangan, dan dapat dengan serius mengikis proses pengambilan keputusan.

15
5. Flexibility (Fleksibilitas)

Saling memahami ketergantungan antar mitra adalah hal penting untuk

membangun keberhasilan hubungan itu terjalin. Masing-masing organisasi
mempunyai prioritas dan sasaran hasil berbeda.

6. Culture Differences (Perbedaan Budaya)

Hubungan strategis antara perusahaan dari berbagai negara berbeda dipengaruhi

oleh perbedaan budaya. Kedua partner harus menerima kenyataan ini. Jika mitra
gagal untuk bereaksi terhadap variasi budaya, hubungan mungkin berjalan dengan
kurang baik. Perbedaan ini berhubungan dengan tahap pengembangan industry,
system politik, agama, isu ekonomi, dan budaya perusahaan.

7. Technology Transfer (Transfer Teknologi)

Ketika partnership melibatkan keduanya dalam mengembangkan teknologi dan

mentransfer teknologi ke aplikasi komersil, perhatian khusus harus diberikan kepada
implementasi. Isu penting yang harus diperhatikan meliputi masalah organisasional,
identifikasi sponsor komersial, menunjuk sebuah tim untuk melakukan transfer, dan
membentuk mekanisme transfer menuju perencanaan.

8. Learning from partner’s strength (Proses belajar dari kekuatan mitra)

Sesuai dengan tujuan organisasi bahwa perusahaan harus mempelajari

ketrampilan dari perusahaan yang bekerjasama, juga menyelesaikan proyek atau
program khusus dengan memaksimalkan ketrampilan dan pengalaman pesertanya.

16
D. HUBUNGAN GLOBAL ANTAR ORGANISASI

Perusahaan yang bersaing di pasar global tentunya akan mempunyai hubungan

dengan organisasi lain. Salah satu contohnya adalah Multi National Company
(MNC). Hubungan ini dilakukan dalam rangka mendapatkan akses untuk memasuki
pasar global dan meningkatkan kemampuan perusahaan.

Kebutuhan untuk membangun bentuk organisasi yang fleksibel untuk bersaing di

pasar global yang sangat cepat berubah tercermin pada dua jenis organisasi yaitu
sebagai berikut.

1. The Network Corporation

Jenis organisasi ini terdiri dari perusahaan inti yang mengkoordinasikan kegiatan
dan fungsi antara sumber pemasok dan pengguna akhir produk. Jaringan tersebut
mempunyai angkatan kerja yang relative kecil.

2. Trading Companies

Sejak trading companies dibagi menjadi beberapa karakteristik dari jaringan

organisasi, bentuk organisasi yang ada bertambah diamping hubungan
interorganisasional.

Peranan Pemerintah

Pemerintah memainkan peranan yang penting dalam mengatur dan memfasilitasi

iklim usaha yang bebas dan memainkan peranan yang aktif dalam organisasi bisnis.
Contohnya: Pemerintah Jepang mendorong pengembangan sogo shosha. Terdapat 3
jenis hubungan antara pemerintah dan industri swasta sebagai berikut.

17
1. Kerjasama tunggal-negara
Pemerintah sebuah Negara dapat membentuk kerjasama dengan satu atau
sekelompok perusahaan untuk mengembangkan industry atau mencapai tujuan
nasional lain.

2. Kerjasama antar-negara
Kerja sama regional antar negara-negara bisa mendorong perusahaan untuk
membentuk hubungan konsorsium (pembiayaan ditanggung bersama atas suatu
proyek) di dalam industri yang dipilih.

3. Korporasi pemerintah.
Negara-negara mengoperasikan perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah
sendiri.

18
 STUDI KASUS

Penerapan Aliansi Strategi yang telah dilakukan Bank Muamalat:

Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan

seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk
Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat
kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam
meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.

Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan
oleh mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga
keuangan lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank
konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus
membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat.
Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama
dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa
meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.

Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga
berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan
memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat
mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di
Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat
mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal
dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.

Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu
mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan
mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau
masyarakat sampai tingkat kelurahan.

19
 BAB III

KESIMPULAN

1. Strategic Relationship adalah membangun hubungan dengan mitra bisnis untuk

mencapai sebuah tujuan (goals). Menurut Craven (2006) terdapat tiga faktor
pendorong utama yang menimbulkan munculnya hubungan antar organisasi, yaitu:
(1) Nilai-meningkatkan peluang, (2) perputaran lingkungan dan keanekaragaman,
dan (3) Keterampilan dan tingkat sumber daya.
2. Jenis hubungan yang terbentuk oleh suatu perusahaan adalah penyalur dan pembeli
(vertikal), horizontal (lateral), dan hubungan internal. Bentuk hubungan vertikal
ada pada proses produksi yang melalui beberapa tahapan dalam dalam proses
pertambahan nilai (value - added process) yaitu seringkali melibatkan hubungan
customer-supplier, saluran distribusi, serta konsumen akhir barang dan jasa.
Bentuk hubungan horizontal adalah hubungan antara dua perusahaan yang
mempunyai tingkatan yang sama dalam proses pembuatan rantai nilai. Bentuk
hubungan ini terbagi menjadi dua yaitu strategi aliansi dan joint ventures.
Hubungan internal terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional dan karyawan
secara individu dengan tujuan untuk mendorong dan memudahkan cross-
functional, yaitu menghilangkan arogansi terhadap departemen masing-masing
akibat adanya spesialisasi.
3. Dalam mengembangkan hubungan yang efektif antara organisasi terdapat 8 kunci
petunjuk manajemen strategic relationships yaitu: (1) Perencanaan yang
komprehensif, (2) Kepercayaan dan saling menghargai, (3) dapat mengatasi
konflik yang terjadi, (4) struktur kepemimpinan yang tepat, (5) Fleksibel dalam
menjalin hubungan, (6) menerima perbedaan budaya, (7) implementasi terhadap
transfer teknologi, dan (8) proses belajar dari kekuatan mitra.

20
4. Hubungan global antar organisasi dilakukan dalam rangka mendapatkan akses
untuk memasuki pasar global dan meningkatkan kemampuan perusahaan.
Pemerintah memainkan peranan yang penting dalam mengatur dan memfasilitasi
iklim usaha yang bebas dan memainkan peranan yang aktif dalam organisasi
bisnis. Terdapat 3 jenis hubungan antara pemerintah dan industri swasta yaitu:

● Kerjasama tunggal-negara
● Kerjasama antar-negara
● Korporasi pemerintah

21
 DAFTAR PUSTAKA

Craven, David W & Nigel F Piercy. 2006. Strategic Marketing, International Edition.
McGraw – Hill.

Craven, David W. 2000. Pemasaran Strategis. Edisi ke – 5. Jakarta: Erlangga.

Setiawan, Raymon B. 2012. Kemitraan Strategis (Strategic Relationship). Jakarta:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar – UMB. (Online), (https://www.scribd. com),
diakses 01 November 2017.

22