MAKALAH

DASAR-DASAR KEWIRAUSAHAAN
KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING DALAM
KEWIRAUSAHAAN
DOSEN PENGAMPU:

GILANG NUGROHO S.E., MM

DISUSUN OLEH:

1. SYAHREZI FAUZA (215310097)

2. SYABILLA WANTI MAHARANI (215310503)

3. KIKI AYUDIA LIBBY MAGOMI (215310411)

4. SALSABILA ANANDA GUNAWAN (215310322)

5. RIESKY THALIA (215310605)

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS

JURUSAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

2021
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah Swt. yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-
Nya sehingga kami bisa menyelesaikan makalah tentang "Kompetensi Inti dan Strategi Bersaing
Dalam Kewirausahaan".

Tidak lupa juga kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah turut
memberikan kontribusi dalam penyusunan karya ilmiah ini. Tentunya, tidak akan bisa maksimal
jika tidak mendapat dukungan dari berbagai pihak.

Sebagai penyusun, kami menyadari bahwa masih terdapat kekurangan, baik dari penyusunan
maupun tata bahasa penyampaian dalam karya ilmiah ini. Oleh karena itu, kami dengan rendah
hati menerima saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.

Kami berharap semoga makalah yang kami susun ini memberikan manfaat dan juga inspirasi
untuk pembaca.

Pekanbaru, 19 Januari 2023

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................................ii
DAFTAR ISI..............................................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...........................................................................................................................1
A. Latar Belakang.....................................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah...............................................................................................................................1
C. Tujuan Pembelajaran...........................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................................................2
A. KOMPENTENSI INTI KEWIRAUSAHAAN................................................................................................2
B. STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN.................................................................................7
C. TEORI STRATEGI GENERIK DAN KEUNGGULAN BERSAING (MICHAEL PORTER)...................................8
D.STRATEGI THE NEW 7’S S (D’AVENI)...................................................................................................10
BAB III PENUTUP...................................................................................................................................12
A. KESIMPULAN..................................................................................................................................12
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................13

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Perubahan dunia yang begitu cepat, mau tidak mau memaksa produsen dan para penjual unt uk
berpikir keras agar tetap eksis di dunianya. Perubahan ini disebabkan oleh pesatnya pertu mbuhan dan
perubahan teknologi. Dengan adanya perubahan tersebut, perusahaan harus me njemput bola dengan
mengejar pelanggan, bukan menunggu. Dengan demikian pengusaha h arus pandai membaca keinginan
dan kebutuhan konsumennya melalui berbagai cara, antara l ain, mampu menciptakan produk sesuai
kebutuhan dan keinginan konsumen secara tepatwak tu, mampu mengkomunikasikan keberadaan dan
kelebihan produk dibandingkan produk lain nya dari pesaing., dan mampu menarik minat dan merayu
konsumen untuk terus membeli da n mengonsumsi produk yang ditawarkan melalui berbagai strategi.
Untuk sebuah usaha yang sukses, tidak mungkin apabila tidak adanya pesaing usaha. Setiap usaha
apapun pasti memiliki pesaing, dan kadang pesaing itu membuat wirausahawan menja di takut usahanya
tersaingi, tidak laku atau bahkan bankrut. Pesaing usaha bukanlah akhir da ri usaha kita, pesaing usaha
juga bisa bernilai positif bagi usaha kita seperti kita bisa terpacu untuk membuat sesuatu yang inovatif
sehingga kita lebih unggul daripada pesaing kita. Para wirausahawan harus memiliki kompetensi yang
menonjol yang bisa membedakannya d engan orang lain. Setelah memiliki kompetensi, wirausahawan
harus menyusun strategi-strat egi untuk menjalankan bisnisnya. Ketika kompetensi yang dimiliki
bersinergi baik dengan st rategi yang dijalankan, di saat itulah wirausahawan dapat tetap bertahan di
tengah perubahan pasar yang sangat signifikan. Jika tidak memiliki hal tersebut bisa dikatakan usaha
yang diri ntis akan tenggelam begitu saja. Kompetensi dan strategi itulah yang akan kita bahas di dala m
makalah ini.

B. Rumusan Masalah

1. Apa kompetensi inti kewirausahaan ?

2. Bagaimana strategi bersaing dalam kewirausahaan ?

3. Apa maksud dari teori strategi generik ?

4. Apaitu keunggulan bersaing ?

C. Tujuan Pembelajaran

1. Menjelaskan kompetensi inti kewirausahaan

2. Menjelaskan strategi bersaing dalam kewirausahaan

3. Menjelaskan teori strategi generik

4. Menjelaskan ap aitu keunggulan bersaing

5. Menjelaskan strategi the new 7’sS

iv
 BAB II
PEMBAHASAN

A. KOMPENTENSI INTI KEWIRAUSAHAAN

Tidak dapat disangkal bahwa kesinambungan hidup perusahaan sangat bergantung pada
ketahanan wirausahawan untuk meraih keunggulan bersaing dengan strategi yang digunakan.
Menurut Collin Montgomery (1998:5),strategi perusahaan adalah cara-cara perusahaan
menciptkan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi aktivitas multipemasaran.

Meskipun dalam manajemen perusahaan modern seperti sekarang ini telah terjadi
pergeseran strategi, yaitu dari strategi memaksimalkan keuntungan pemegang saham (mencari
laba perusahaan) menjadi memaksimalkan keuntungan bagi semua yang berkepentingan dalam
perusahaan (stakeholder), akan tetapi konsep laba tidak bisa dikesampingkan karena merupakan
alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi para pemilik kepentingan.
Salah satu tugas manajemen strategis adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai
sumber dana untuk investasi dan meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.

Laba perusahaan merupakan cermin dari kinerja manajemen strategis yang berhasil
memuaskan para pemangku kepentingan. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen strategis
adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan
meningkatkan manfaat bagi para pemangku kepentingan.

Menurut Albert Wijaya (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritisbagi
perusahaan dan sebagai ukuran keberhasilan perusahaan, tetapi bukan tujuan akhirdari suatu
perusahaan. Dikatakan sangat penting, karena apabila perusahaan tidakmemperoleh laba, maka
ia tidak dapat memberikan manfaat bagi stakeholder. Ini berartitidak bias meningkatkan gaji,
tidak bias memberikan dividen kepada pemegang saham,tidak bias memperluas usaha, dan tidak
bias membayar pajak (J. Supranto, 1993: 5).

Dalam teori ekonomi mikro neo-klasik dari mazhab Austria, dikemukakan bahwa
perusahaan bisa memperoleh keuntungan bila memiliki keunggulan yang unik untuk

v
menghindari persaingan sempurna. Menurut Schumpeter (1934) keuntungan tersebut hanya bisa
tercipta dari penemuan yang dilakukan para wirausaha. Penemuan dari para wirausahawan
(entrepreneurial discovery) dapat menciptakan 3 keuntungan melalui penemuan cara-cara baru
dalam memberi pelayanan terbaik kepada pelanggan. Menurut Richard A. D’Aveni (1994: 253),
penemuan para wirausaha (entrepreneurial discovery) merupakan hasil dari proses kreatif yang
dinamis dari para pencipta yang berusaha menciptakan ketidakseimbangan pasar. Mengapa
wirausahawan dapat menciptakan ketidakseimbangan pasar? Karena para wirausahawanlah yang
menciptakan barang-barang baru dan berbeda, dan menciptakan nilai di pasar.

Menurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), suatu perusahaan dapat mencapai
keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:

1. Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan

pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi terkuat di pasar.
2. Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta
diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal.
3. Perusahaan harus memiliki dan menggali kompetensi khusus sebagai pendorong untuk
menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan biaya produksi yang
rendah. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan
bisa menurun.

Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori design school, perusahaan harus
mendesain strategi perusahaan yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan
kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternatif dari strategi besar
(grand strategy), kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan
kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan.

Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam karyanya Competing for The Future (1994),
mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:

1. Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk

atau jasa.

vi
 2. Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan
untuk dapat bersaing.
3. Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan
manfaat fundamental kepada pelanggan.
4. Sumber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan
memberikan konstribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.

Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin
kompleks dan krísis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori strategi berbasis
sumber daya (resource-based strategy Teori ini dinilai potensial untuk memelihara keberhasilan
perusahaan ketika berada dalam situasi eksternal yang bergejolak, misalnya dalam keadaan krisis
ekonomi yang berkepanjangan di Indonesia seperti sekarang. Teori ini mengutamakan
pengembangan kapabilitas internal yang unggul, tidak transparan, sukar ditiru atau dialihkan
oleh pesaing, dan memberi daya saing jangka panjang yang melebihi tuntutan-tuntutan masa kini
di terhadap resesi. Menurut teori ini, sumber daya perusahaan berupa tanah, teknologi, tenaga
kerja (termasuk kapabilitas dan pengetahuan), modal, dan kebiasaan rutin dapat dikelola secara
khusus untuk memperoleh keuntungan pasar dan kebal yang terus-menerus dari persaingan. Oleh
sebab itu, menurut resource-based theory, yang dikutip oleh Schoemaker (1980), pusat perhatian
perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya saing untuk mencari keuntungan besar yang
dikemukakan Porter (1985) merupakan strategi jangka pendek dan statis, sedangkan yang
diperlukan adalah daya saing jangka panjang untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan
(Albert Wijaya, 1993: 47). Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan, maka perusahaan
harus berusaha mencari dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari semua sumber daya yang
mungkin belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat diubah menjadi peluang produktif yang
unik, di antaranya melalui pencarian ide-ide baru atau wawasan manajemen yang lebih luas
secara terus-menerus.

Menurut teori ini. perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber
daya yang lebih baik, yaitu melalui hal-hal berikut.

1. Pola organisasi dan administrasi yang baik.

vii
 2. Perpaduan aset fisik yang "berwujud" seperti sumber daya manusia dan alam serta aset
"takberwujud" seperti kebiasaan berpikir kreatif (Penrose, 1985) dạn keterampilan
manajerial.
3. Budaya perusahaan.
4. Proses kerja dan penyesuaian yang segera atas tuntutan baru.

Baik teori dynamic strategy maupun teori resource-base strategy, kelihatannya ancat
relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan perkembangan perusahaan kecil di Indonesia
yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi vang berkepanjangan seperti
sekarang ini. Perhatian utama harus diletakkan mda keunggulan daya saing untuk menciptakan
nilai tambah yang tinggi melalui potensi sumber daya alam (lokal) yang ada dan kapabilitas
sumber daya manusia tang dibekali dengan ilmu pengetahuan dan keterampilan yang tinggi.
Dengan menggunakan resource-base strategy, maka dunia usaha Indonesia akan bangkít dan
berusaha untuk menciptakan kapabilitas khusus dari sumber daya internal perusahaan dan tidak
lagi terlalu mengandalkan pada strategi kekuatan pasar, seperti monopoli dan fasilitas
pemerintah. Perusahaan kecil bisa tumbuh cepat bila berani berpikir kreatif, dan mengetahui cara
mengembangkan sumber daya internal secara kreatif pula.

Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus
mengalihkan strategi pada penggunan sumber daya internal. Strategi pengembangan perusahaan
harus mengarah pada keahlian khusus secara bisa menciptakan produk unggul untuk
memperbesar pangsa internal produksi. Pembagian produksi, yaitu perusahaan yang muncul pada
berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen penting yang sama dan tidak lagi mencari
pangsa pasar pada produk konsumen akhir seperti masa lalu. Strategi resource-based ini menurut
Albert Wijaya (1993: 47) lebih murah dan ampuh karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumber
daya alam dan tenaga kerja lokal.

Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam konteks
persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausahawan harus menggunakan strategi
pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru maupun yang sudah
lama harus mengarah pada penggunaan sumber daya internal, dengan mengarah pada keahlian
khusus yang bisa menciptakan produk yang unggul untuk memperbesar pembagian
manufakturing (manufacturing share),produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut

viii
wirausahawan bisa lebih berkembang, baik dalam persaingan lokal, nasional maupun
internasional.

Menurut Grant (1991), yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994) ada beberapa langkah
untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain mencakup hal-hal berikut.

1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu di antaranya:

a. teknologi yang dimiliki;
b. kapabilitas karyawan;
c. paten dan merek;
d. keuangan
e. kecanggihan pemasaran
f. pelayanan pada pelanggan
sumber daya tersebut di klasifikasikan menjadi :
b. sumber daya finansial
c. sumber daya fisik
d. sumber daya manusia
e. sumber daya teknologi
f.sumberdaya reputasi organisasi (reputation organizational resources )
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas.
Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim
(bukan perorangan) yang bersamasama mengembangkan berbagai sumber daya yang
dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan
pengetahuan lain yang menjadi kunci berpikir kreatif.
3. Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diaplikasikan di pasar untuk mencapai
keuntungan yang tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi. Pada tahap
ini, kapabilitas perlu dipelihara dalam hal berikut.
a) Harus tahan lama, yaitu perlu terus pembaruan atau modifikasi dengan mencari
pengetahuan dan ide-ide baru.
b) Harus tidak transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam, tidak
menggantungkan pada salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau
direkonstruksi oleh orang lain.

ix
4. Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti (core resources) dan capability
seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen. Sementara itu, perusahaan harus
mempelajari perkembangan manajemen dan kemungkinankemungkinan masa depan untuk
mempertahankan daya saing perusahaan secara berkesinambungan.

B. STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

Dalam konsep strategi pemasaran pada umumaya kita mengenal 4P, yaitu mencakup halhal
berikut:

1. Product (produk barang dan jasa)

2. Price (harga)
3. Place (tempat)
4. Promotion (promosi)

Karena dalam kewirausahaan rahasianya terletak pada kreativitas dan keinovasian, bauran
pemasaran (marketing mix) tersebut ditambahkan satu P, yaitu probe (penelitian dan pengembangan)
sehingga menjadi 5P. Seperti yang dikemukakan oleh Mintzberg (1990) bahwa dalam pemasaran, riset
pemasaran (probe) selalu ditambahkan di awal sehingga bauran pemasaran urutannya menjadi sebagai
berikut.

1. Probe (penelitian dan pengembangan)

2. Product (produk barang dan jasa)
3. Price (harga)
4. Place (tempat)
5. Promotion (promosi)

Penelitian dan pengembangan dalam kewirausahaan merupakan strategi utama karena bersangkut
paut dengan kreativitas dan inovasi. Di dalamnya mencakup penelitian dan pengembangan produk,
penelitian dan pengembangan harga, penelitian dan pengembangan tempat serta penlitian dan
pengembangan promosi. Wirausahawan 8 berkembang dan berhasil justru karena memiliki kemampuan
penelitian dan pengembangan yang memadai sehingga tercipta barang-barang yang bernilai dan unggul di
pasar. Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan
strategi, yaitu perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position), perspektif (perspective), dan permainan
atau taktik (play). Berikut uraian mengenai manajemen strategis yang baru tersebut.

1) Strategi adalah perencanaan.

Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan
untuk mencapai suatu tujuan pada masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah
perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang
telah dilakukan sebelumnya, misalnya pola-pola perilaku bisnis yang telah dilakukan pada masa
lampau. Sebagai contoh, McDonald's yang selama bertahun-tahun memegang teguh dan
melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan, dan kebersihan. Inilah yang menjadi

x
 strategi perusahaan McDonald's. Contoh lain, Mercedes yang sejak awal secara konsisten menjual
mobil mewah atau yang disebut dengan high-end strategy.
2) Strategi adalah pola.
Menurut Mintzberg, strategi adalah pola, yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena
belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan, atau disebut juga sebagai realized strategy karena
telah dilakukan oleh perusahaan.
3) Strategi adalah posisi.
Definisi strategi ketiga menurut Minztberg adalah strategy is position, yaitu memosisikan produk
tertentu ke pasar tertentu yang dituju. Perusahaan rokok Philip Morris International dengan
produknya Marlboro dan PT H.M. Sampoerna Tbk. dengan produknya Sampoerna Mild merupakan
perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan produknya di Indonesia (pada 2005 PT HM.
Sampoerna Tbk. diakuisisi oleh Philip Morris International). Masing-màsing mempunyai strategi
posisi berbeda di pasar. Marlboro memosisikan diri sebagai rokok kaum pria sejati yang menyukai 9
tantangan alam seperti digambarkan melalui iklan-iklannya. Sementara itu, Sampoerna A Mild lebih
ditujukan kepada generasi muda yang memiliki rokok berkadar tar dan nikotin rendah. Strategi
sebagai posisi menurut Minztberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik di mana
produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat ke luar, yaitu meninjau berbagai aspek
lingkungan eksternal.
4) Strategi adalah perspektif.
Definisi strategi yang keempat adalah perspektif. Jika dalam P kedua dan ketiga cenderung melihat ke
bawah dan ke luar, sebaliknya dalam perspektif cenderung lebih melihat ke dalam, yaitu ke dalam
organisasi, dan ke atas, yaitu melihat grand vision dari perusahaan.
5) Strategi adalah permainan.
Definisi yang kelima yang lebih independen, yaitu "strategy is play. Di samping keempat definisi
strategi yang saling berlawanan tersebut, Ya, Strategi adalah suatu manuver tertentu untuk
memperdaya pesaing. Suatu merek, misalnya, meluncurkan merek kedua agar posisinya tetap kukuh
dan tidak tersentuh karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan merek kedua tadi.

C. TEORI STRATEGI GENERIK DAN KEUNGGULAN BERSAING (MICHAEL

PORTER)

Dalam karyanya yang paling terkenal Strategi Kompetitif, Michael E. Porter (1997 dan 1998) me
ngungkapkan beberapa strategi yang dapat dipergunakan perusahaan untuk dapat bersaing. Bebe rapa
aspek inti teori Porter adalah sebagai berikut.

1. Persaingan menjadi inisiatif dan kegagalan. Ini berarti atau percaya diri pada keberanian perus
ahaan untuk bersaing. Tanpa berani bersaing, tidak dapat dipercaya (Porter, 1997: 1). Strategi b
ersaing untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan cara yang langgeng ketika menghadapi
p ersaingan.
2. Keunggulan bersaing dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggan atau p
embeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih dan mengimplementasi
kan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi, dan fokus) untuk mencapai dan

xi
 mempertahankan 10 keunggulan bersaing. Dengan kata lain, persaingan bersaing bagaimana
suatu perusahaan benarbenar menerapkan strategi generiknya dalam kegiatan praktis.
3. Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah (biaya rendah) dan diferensiasi (d
iferensiasi). Semua keunggulan ini berasal dari struktur industri. Perusahaan yang berhasil deng
an strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam desain, produk, dan pasar yang lebih efisie
n dibandingkan para pesaing. Sementara itu, diferensiasi adalah kemampuan untuk menghasilka
n barang dan jasa unik dan memiliki nilai lebih (nilai lebih) bagi pembeli dalam bentuk kualitas
p roduk, sifat-sifat khusus, dan pelayanan lainnya.
4. Kedua jenis dasar keunggulan yang bersaing tersebut menghasilkan tiga strategi generik (Porte
r, 1997: 11-13), yaitu sebagai berikut.
a. Strategi berbiaya rendah (low cost strategy) Strategi ini mengandalkan keunggulan biaya
yang relatif rendah dalam menghasilkan barang dan jasa. keunggulan yang berasal dari:
1) pembuatan film ekonomis;
2) teknologi milik itu sendiri
3) akses preferensi ke bahan baku.
b. Diferensiasi (diferensiasi) Strategi ini berasal dari perusahaan untuk menghasilkan barang
dan jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi umum yang dapat
diberikan oleh kon sumen. Diferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk, antara
lain:
1) diferensiasi produk
2) diferensiasi sistem penyerahan / penyampaian produk;
3) diferensiasi dalam pendekatan pemasaran;
4) diferensiasi dalam peralatan dan konstruksi;
5) diferensiasi dalam citra produk.

Dengan keunggulan bersaing, menurut Porter, perusahaan dapat memiliki kinerja di atas rata-rata industri
lain. Keunggulan bersaing merupakan kinerja perusahaan yang dapat tampil di atas ratarata.

c. Strategi fokus (strategi fokus) Strategi fokus berusaha mencari keunggulan dalam segmen
sas aran pasar tertentu, meskipun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan.
Ada dua f okus, yaitu:

1) fokus biaya

2) fokus diferensiasi.

Fokus biaya, dilakukan perusahaan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam sasarann ya.
Sementara itu, fokus diferensiasi dilakukan perusahaan dengan cara mengusahakan difer ensiasi dalam
segmen sasarannya. Sasaran adalah pembeli dengan pelayanan yang paling bai k dan berbeda dengan
yang lainnya. Beberapa resiko dari strategi generic yaitu :

Biaya rendah
-Pesaing Meniru
-Tekhnologi Berubah
-Keunggulan biaya tidak bertahan lama
Diferensiasi

xii
 -pesaing meniru
-Basis diferensiasi kurang penting bagi pembeli
-Diferensiasi tidak berlaku lama
Fokus
-Strategi Fokusditiru
-Segmen sasaran menjadi tidak menarik
-Struktur rusak
-Permintaan jadi tidak muncul

D.STRATEGI THE NEW 7’S S (D’AVENI)

Richard A. D’Avenie (1994:253) mengemukakan bahwa konsep keuntungan neoklasik m aupun

konsep dynamic strategy dari Porter (1991) adalah berjangka pendek (short-term) yang be rsifat statis.
Karena sekarang keadaan berubah, yang diperlukan adalah untuk jangka panjang (lo ng-term) dan
dinamis.

Untuk menghadapi situasi dinamis (hypercompetitive) Richard A. D’Avenie mengemuka kan ide
dasar, bahwa perusahaan harus menekankan pada strategi yang memfokuskan pengemba ngan
kompetensi inti (building core competency), pengetahuan, dan keunikan aset berwujud (int angible asset)
untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D’Avenie mengajukan tujuh kun ci keberhasilan
perusahaan dalam hypercompetitive environment, yang dikenal dengan “The Ne w 7-S’s” sebagai
berikut:

1. Superior stakeholder satisfaction

Memberi kepuasan yang istimewa di atas rata-rata kepaada semua unsur yang memili ki
kepentingan dengan perusahaan (pemasok, karyawan, manajer, pemegang saham, k onsumen,
pemerintah, dan masyarakat sekitar.
a. Pemasok bahan baku : akan mempertinggi kualitas pasokannya karena mendapatk
an manfaat perusahaan.
b. Karyawan: akan lebih semangat dan produktivitasnya meningkat karena puas aka
n gaji yang diberikan perusahaan.
c. Manajer dan pimpian perusahaan: akan semakin semangat karena timbul kepuasa
n ketika bekerja.
d. Pemegang saham: akan lebih banyak menanamkan modal karena keuntungan atau
imbal hasil (return) dari investasinya.
e. Konsumen: akan bertambah jumlahnya dan menyebarluaskan reputasi perushaan
karena selalu mendapatkan kepuasan dari produk yang dihasilkan perusahaan.
f. Masyarakat dan pemerintah: akan sangat mendukung karena merasakan manfaatn
ya, terutama dalam penyediaan lapangan kerja, kontribusi pajak, dan jasa yang
dih asilkan perusahaan.
2. Strategic soothsaying
Strategi yang memfokuskan pada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi ya ng tepat
bagi produk dan jasa yang dihasilkan perushaan.
1. Positioning for speed

xiii
 Strategi untuk menentukan posisi perusahaan secara cepat di pasar. Perushaan harus s egera
mengomunikasikan produk dan jasa tersebut ke pasar supaya segera dikenal ko nsumen.
2. Positioning for surprise
Membuat posisi yang mencengangkan melalui barang dan jasa yang lebih unik dan be rbesa serta
memberikan nilai tambah baru sehingga konsumen lebih menyukai barang dan jasa yang
diciptakan perusahaan.
3. Shifting the role of the game
Strategi mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesain g merasa
terganggu (disruption) dengan pola-pola baru yang berbeda.
4. Signaling strategic intent
Strategi dengan mengutamakan pada perasaan. Kedekatan dengan karyawan, relasi, d an
konsumen merupakan strategi ampuh dengan melibatkan perasaan untuk meningka tkan kinerja
perusahaan.
5. Simultaneous and sequential trategic thrust
Strategi dengan mengembangkan factor-faktor pendorong atau penggerak strategi sec ara
simultan dan berurutan (thrust) melalui penciptaan barang-barang dan jasa-jasa ya ng selalu
memberikan kepuasan kepada konsumen.

Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan gangguan (disruption) untuk pesaing den gan
menciptakan keunggulam baru yang berkesinambungan. Sedangkan kunci utamanya adalah
menggunakan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D’Avenie strategi ini menyangkut ko nsep
penciptaan seseuatu yang baru dan berbeda untuk masa depan (creating a new and differen t future)
dengan maksud untuk membatasi strategi dinnamis yang dimiliki pesaing.

xiv
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Munculnya persaingan dalam berwirausaha merupakan hal yang tidak dapat dihindari.
Dengan adanya persaingan, maka wirausahawan dihadapkan pada berbagai peluang dan
ancaman baik yang berasal dari luar maupun dari dalam perusahaan yang akan memberikan
pengaruh yang cukup besar terhadap kelangsungan hidup usaha. Untuk itu setiap wirausaha
dituntut untuk selalu mengerti dan memahami apa yang terjadi dipasar dan apa yang menjadi
keinginan konsumen, serta berbagai perubahan yang ada di lingkungan bisnis sehingga mampu
bersaing dengan dunia bisnis lainnya dan berupaya untuk meminimalisasi kelemahan-kelemahan
dan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki. Dengan demikian para wirausaha dituntut untuk
meinilih dan menetapkan strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan. Dengan
adanya tekanan persaingan begitu ketat, baik secara langsung atau tidak langsung sangat
mempengaruhi kinerja organisasi bisnis baik dalam hal teknologi, kebutuhan pelanggan dan
siklus produk. Pada saat kondisi seperti itulah sangat diperlukan strategi yang tepat dalam
mengambil keputusan maupun langkah-langkah tertentu untuk mempertahankan usahanya
tersebut. Menerapkan strategi secara tepat akan berdampak pada kemampuan mereka
(wirausahawan) untuk bersaing dengan usaha lain serta dapat meningkatkan kemampuan dalam
menghadapi persaingan dengan cara mengembangkan inovasi produknya. Dengan terus menjaga
dan mengembangkan sumber keunggulan bersaingnya maka kelangsungan usaha tersebut akan
tetap terjaga.

xv
 DAFTAR PUSTAKA
https://www.terkreatif.com/2017/03/kompetensi-inti-strategi-bersaing-dalam.html

https://adoc.pub/kompetensi-inti-strategi-bersaing-dalam-kewirausahaan.html

xvi