MAKALAH

KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAAN

Mata kuliah : Kewirausahaan

Dosen Pengampu : Agus Sukarno, Drs.Msi

Oleh:
1. Syifa Annisa / 141200201
2. Yoga Surya Pratama / 141200202
3. Indira Agatha B / 141200203
4. Beatrice Sarah N N / 141200204
5. Aura Khansa Adi / 141200205

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberi rahmat dan hidayah-Ny
a sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Kompetensi Inti dan Strateg
i Bersaing Dalam Kewirausahaaan” ini tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas Bapak
Agus Sukarno, Drs.Msi pada mata kuliah Kewirausahaan. Selain itu, makalah ini juga bertujuan
untuk menambah wawasan tentang Kompetensi Inti dan Strategi Bersaing Dalam Kewirausahaaa
n.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Agus Sukarno, Drs.Msi selaku dosen mat
a kuliah Kewirausahaan yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahua
n dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karen
a itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Yogyakarta, 30 Mei 2021

Kelompok 1

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................i

DAFTAR ISI............................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah................................................................................................1

B. Rumusan Masalah..........................................................................................................1

C. Tujuan............................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN

A. Kompetensi Inti Kewirausahaan...................................................................................

B. Strategi Bersaing Dalam Kewirausahaan.....................................................................
C. Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing........................................................
D. Strategi The New 7’s S.................................................................................................

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan.................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................................................

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Perubahan dunia yang begitu cepat, mau tidak mau memaksa produsen dan para penjual unt
uk berpikir keras agar tetap eksis di dunianya. Perubahan ini disebabkan oleh pesatnya pertu
mbuhan dan perubahan teknologi. Dengan adanya perubahan tersebut, perusahaan harus me
njemput bola dengan mengejar pelanggan, bukan menunggu. Dengan demikian pengusaha h
arus pandai membaca keinginan dan kebutuhan konsumennya melalui berbagai cara, antara l
ain, mampu menciptakan produk sesuai kebutuhan dan keinginan konsumen secara tepatwak
tu, mampu mengkomunikasikan keberadaan dan kelebihan produk dibandingkan produk lain
nya dari pesaing., dan mampu menarik minat dan merayu konsumen untuk terus membeli da
n mengonsumsi produk yang ditawarkan melalui berbagai strategi.
Untuk sebuah usaha yang sukses, tidak mungkin apabila tidak adanya pesaing usaha. Setiap
usaha apapun pasti memiliki pesaing, dan kadang pesaing itu membuat wirausahawan menja
di takut usahanya tersaingi, tidak laku atau bahkan bankrut. Pesaing usaha bukanlah akhir da
ri usaha kita, pesaing usaha juga bisa bernilai positif bagi usaha kita seperti kita bisa terpacu
untuk membuat sesuatu yang inovatif sehingga kita lebih unggul daripada pesaing kita.
Para wirausahawan harus memiliki kompetensi yang menonjol yang bisa membedakannya d
engan orang lain. Setelah memiliki kompetensi, wirausahawan harus menyusun strategi-strat
egi untuk menjalankan bisnisnya. Ketika kompetensi yang dimiliki bersinergi baik dengan st
rategi yang dijalankan, di saat itulah wirausahawan dapat tetap bertahan di tengah perubahan
pasar yang sangat signifikan. Jika tidak memiliki hal tersebut bisa dikatakan usaha yang diri
ntis akan tenggelam begitu saja. Kompetensi dan strategi itulah yang akan kita bahas di dala
m makalah ini.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa kompetensi inti kewirausahaan ?
2. Bagaimana strategi bersaing dalam kewirausahaan ?
3. Apa maksud dari teori strategi generik ?
4. Apaitu keunggulan bersaing ?

1
 5. Bagaimana strategi the new 7’s S bekerja ?

C. TUJUAN
1. Menjelaskan kompetensi inti kewirausahaan
2. Menjelaskan strategi bersaing dalam kewirausahaan
3. Menjelaskan teori strategi generik
4. Menjelaskan ap aitu keunggulan bersaing
5. Menjelaskan strategi the new 7’sS

BAB II
PEMBAHASAN

2
A. KOMPETENSI INTI KEWIRAUSAHAAN
Tidak dapat disangkal bahwa kesinambungan hidup perusahaan sangat bergantung pada
ketahanan wirausahawan untuk meraih keunggulan bersaing dengan strategi yang
digunakan. Menurut Collin Montgomery (1998:5),strategi perusahaan adalah cara-cara
perusahaan menciptkan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi aktivitas
multipemasaran.
Meskipun dalam manajemen perusahaan modern seperti sekarang ini telah terjadi
pergeseran strategi, yaitu dari strategi memaksimalkan keuntungan pemegang saham
(mencari laba perusahaan) menjadi memaksimalkan keuntungan bagi semua yang
berkepentingan dalam perusahaan (stakeholder), akan tetapi konsep laba tidak bisa
dikesampingkan karena merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan
manfaat bagi para pemilik kepentingan. Salah satu tugas manajemen strategis adalah
menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan
meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.
Laba perusahaan merupakan cermin dari kinerja manajemen strategis yang berhasil
memuaskan para pemangku kepentingan. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen
strategis adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk
investasi dan meningkatkan manfaat bagi para pemangku kepentingan.
Menurut Albert Wijaya (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritisbagi
perusahaan dan sebagai ukuran keberhasilan perusahaan, tetapi bukan tujuan akhirdari
suatu perusahaan. Dikatakan sangat penting, karena apabila perusahaan
tidakmemperoleh laba, maka ia tidak dapat memberikan manfaat bagi stakeholder. Ini
berartitidak bias meningkatkan gaji, tidak bias memberikan dividen kepada
pemegang saham,tidak bias memperluas usaha, dan tidak bias membayar pajak (J.
Supranto, 1993: 5).
Dalam teori ekonomi mikro neo-klasik dari mazhab Austria, dikemukakan
bahwa perusahaan bisa memperoleh keuntungan bila memiliki keunggulan yang
unik untuk menghindari persaingan sempurna. Menurut Schumpeter (1934) keuntungan
tersebut hanya bisa tercipta dari penemuan yang dilakukan para wirausaha.
Penemuan dari para wirausahawan (entrepreneurial discovery) dapat menciptakan

3
keuntungan melalui penemuan cara-cara baru dalam memberi pelayanan terbaik
kepada pelanggan. Menurut Richard A. D’Aveni (1994: 253), penemuan para
wirausaha (entrepreneurial discovery) merupakan hasil dari proses kreatif yang
dinamis dari para pencipta yang berusaha menciptakan ketidakseimbangan pasar.
Mengapa wirausahawan dapat menciptakan ketidakseimbangan pasar? Karena para
wirausahawanlah yang menciptakan barang-barang baru dan berbeda, dan
menciptakan nilai di pasar.
Menurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), suatu perusahaan dapat mencapai
keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:
1. Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan
pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi terkuat di pasar.
2. Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta
diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal.
3. Perusahaan harus memiliki dan menggali kompetensi khusus sebagai pendorong untuk
menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan biaya produksi yang
rendah. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan
bisa menurun.
Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori design school, perusahaan harus
mendesain strategi perusahaan yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan
kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternatif dari strategi
besar (grand strategy), kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang
merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan.
Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam karyanya Competing for The Future (1994),
mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:
1. Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian
produk atau jasa.
2. Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan
untuk dapat bersaing.
3. Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan
manfaat fundamental kepada pelanggan.

4
4. Sumber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan
memberikan konstribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin
kompleks dan krísis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori strategi
berbasis sumber daya (resource-based strategy Teori ini dinilai potensial untuk
memelihara keberhasilan perusahaan ketika berada dalam situasi eksternal yang
bergejolak, misalnya dalam keadaan krisis ekonomi yang berkepanjangan di Indonesia
seperti sekarang. Teori ini mengutamakan pengembangan kapabilitas internal yang
unggul, tidak transparan, sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing, dan memberi daya
saing jangka panjang yang melebihi tuntutan-tuntutan masa kini di terhadap resesi.
Menurut teori ini, sumber daya perusahaan berupa tanah, teknologi, tenaga kerja
(termasuk kapabilitas dan pengetahuan), modal, dan kebiasaan rutin dapat dikelola secara
khusus untuk memperoleh keuntungan pasar dan kebal yang terus-menerus dari
persaingan. Oleh sebab itu, menurut resource-based theory, yang dikutip oleh
Schoemaker (1980), pusat perhatian perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya
saing untuk mencari keuntungan besar yang dikemukakan Porter (1985) merupakan
strategi jangka pendek dan statis, sedangkan yang diperlukan adalah daya saing jangka
panjang untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan (Albert Wijaya, 1993: 47).
Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan, maka perusahaan harus berusaha
mencari dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari semua sumber daya yang mungkin
belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat diubah menjadi peluang produktif yang
unik, di antaranya melalui pencarian ide-ide baru atau wawasan manajemen yang lebih
luas secara terus-menerus. Menurut teori ini. perusahaan dapat meraih keuntungan
melalui penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu melalui hal-hal berikut.
1. Pola organisasi dan administrasi yang baik.
2. Perpaduan aset fisik yang "berwujud" seperti sumber daya manusia dan alam serta aset
"takberwujud" seperti kebiasaan berpikir kreatif (Penrose, 1985) dạn keterampilan
manajerial.
3. Budaya perusahaan.
4. Proses kerja dan penyesuaian yang segera atas tuntutan baru.

5
 Baik teori dynamic strategy maupun teori resource-base strategy, kelihatannya
ancat relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan perkembangan perusahaan kecil di
Indonesia yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi vang
berkepanjangan seperti sekarang ini. Perhatian utama harus diletakkan mda keunggulan
daya saing untuk menciptakan nilai tambah yang tinggi melalui potensi sumber daya
alam (lokal) yang ada dan kapabilitas sumber daya manusia tang dibekali dengan ilmu
pengetahuan dan keterampilan yang tinggi. Dengan menggunakan resource-base strategy,
maka dunia usaha Indonesia akan bangkít dan berusaha untuk menciptakan kapabilitas
khusus dari sumber daya internal perusahaan dan tidak lagi terlalu mengandalkan pada
strategi kekuatan pasar, seperti monopoli dan fasilitas pemerintah. Perusahaan kecil bisa
tumbuh cepat bila berani berpikir kreatif, dan mengetahui cara mengembangkan sumber
daya internal secara kreatif pula.
Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus
mengalihkan strategi pada penggunan sumber daya internal. Strategi pengembangan
perusahaan harus mengarah pada keahlian khusus secara bisa menciptakan produk unggul
untuk memperbesar pangsa internal produksi. Pembagian produksi, yaitu perusahaan
yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen penting yang
sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar pada produk konsumen akhir seperti masa lalu.
Strategi resource-based ini menurut Albert Wijaya (1993: 47) lebih murah dan ampuh
karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam
konteks persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausahawan harus menggunakan
strategi pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru
maupun yang sudah lama harus mengarah pada penggunaan sumber daya internal,
dengan mengarah pada keahlian khusus yang bisa menciptakan produk yang unggul
untuk memperbesar pembagian manufakturing (manufacturing share),produk konsumen
akhir. Dengan strategi tersebut wirausahawan bisa lebih berkembang, baik dalam
persaingan lokal, nasional maupun internasional.
Menurut Grant (1991), yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994) ada beberapa
langkah untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain mencakup hal-hal
berikut.

6
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu di antaranya:
a. teknologi yang dimiliki;
b. kapabilitas karyawan;
c. paten dan merek;
d. keuangan
e. kecanggihan pemasaran
f. pelayanan pada pelanggan
sumber daya tersebut di klasifikasikan menjadi :
b. sumber daya finansial
c. sumber daya fisik
d. sumber daya manusia
e. sumber daya teknologi
f. sumberdaya reputasi organisasi (reputation organizational resources )

2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas. Kapabilitas diartikan sebagai apa yang

dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-
sama mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas
yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain yang menjadi
kunci berpikir kreatif.
3. Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diaplikasikan di pasar untuk
mencapai keuntungan yang tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau
disaingi. Pada tahap ini, kapabilitas perlu dipelihara dalam hal berikut.
a. Harus tahan lama, yaitu perlu terus pembaruan atau modifikasi dengan mencari
pengetahuan dan ide-ide baru.

7
 b. Harus tidak transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam,
tidak menggantungkan pada salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau
direkonstruksi oleh orang lain.
4. Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti (core resources) dan
capability seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen. Sementara itu,
perusahaan harus mempelajari perkembangan manajemen dan kemungkinan-
kemungkinan masa depan untuk mempertahankan daya saing perusahaan secara
berkesinambungan.

B. STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

Dalam konsep strategi pemasaran pada umumaya kita mengenal 4P, yaitu mencakup hal-
hal berikut:
1. Product (produk barang dan jasa)
2. Price (harga)
3. Place (tempat)
4. Promotion (promosi)
Karena dalam kewirausahaan rahasianya terletak pada kreativitas dan keinovasian,
bauran pemasaran (marketing mix) tersebut ditambahkan satu P, yaitu probe (penelitian
dan pengembangan) sehingga menjadi 5P. Seperti yang dikemukakan oleh Mintzberg
(1990) bahwa dalam pemasaran, riset pemasaran (probe) selalu ditambahkan di awal
sehingga bauran pemasaran urutannya menjadi sebagai berikut.
1. Probe (penelitian dan pengembangan)
2. Product (produk barang dan jasa)
3. Price (harga)
4. Place (tempat)
5. Promotion (promosi)
Penelitian dan pengembangan dalam kewirausahaan merupakan strategi utama karena
bersangkut paut dengan kreativitas dan inovasi. Di dalamnya mencakup penelitian dan
pengembangan produk, penelitian dan pengembangan harga, penelitian dan
pengembangan tempat serta penlitian dan pengembangan promosi. Wirausahawan

8
berkembang dan berhasil justru karena memiliki kemampuan penelitian dan
pengembangan yang memadai
sehingga tercipta barang-barang yang bernilai dan unggul di pasar. Dalam manajemen
strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi,
yaitu perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position), perspektif (perspective), dan
permainan atau taktik (play). Berikut uraian mengenai manajemen strategis yang baru
tersebut.
1. Strategi adalah perencanaan.
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah
perusahaan untuk mencapai suatu tujuan pada masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya
strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga
menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya, misalnya pola-pola
perilaku bisnis yang telah dilakukan pada masa lampau. Sebagai contoh, McDonald's
yang selama bertahun-tahun memegang teguh dan melaksanakan secara konsisten prinsip
kualitas, pelayanan, dan kebersihan. Inilah yang menjadi strategi perusahaan McDonald's.
Contoh lain, Mercedes yang sejak awal secara konsisten menjual mobil mewah atau yang
disebut dengan high-end strategy.

2. Strategi adalah pola.

Menurut Mintzberg, strategi adalah pola, yang selanjutnya disebut sebagai intended
strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan, atau disebut juga
sebagai realized strategy karena telah dilakukan oleh perusahaan.

3. Strategi adalah posisi.

Definisi strategi ketiga menurut Minztberg adalah strategy is position, yaitu
memosisikan produk tertentu ke pasar tertentu yang dituju. Perusahaan rokok Philip
Morris International dengan produknya Marlboro dan PT H.M. Sampoerna Tbk. dengan
produknya Sampoerna Mild merupakan perusahaan rokok yang paling serius
mempromosikan produknya di Indonesia (pada 2005 PT HM. Sampoerna Tbk. diakuisisi
oleh Philip Morris International). Masing-màsing mempunyai strategi posisi berbeda di
pasar. Marlboro memosisikan diri sebagai rokok kaum pria sejati yang menyukai

9
 tantangan alam seperti digambarkan melalui iklan-iklannya. Sementara itu, Sampoerna A
Mild lebih ditujukan kepada generasi muda yang memiliki rokok berkadar tar dan nikotin
rendah. Strategi sebagai posisi menurut Minztberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke
suatu titik bidik di mana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat ke luar,
yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.

4. Strategi adalah perspektif.

Definisi strategi yang keempat adalah perspektif. Jika dalam P kedua dan ketiga
cenderung melihat ke bawah dan ke luar, sebaliknya dalam perspektif cenderung lebih
melihat ke dalam, yaitu ke dalam organisasi, dan ke atas, yaitu melihat grand vision dari
perusahaan.

5. Strategi adalah permainan.

Definisi yang kelima yang lebih independen, yaitu "strategy is play. Di samping keempat
definisi strategi yang saling berlawanan tersebut, Ya, Strategi adalah suatu manuver
tertentu untuk memperdaya pesaing. Suatu merek, misalnya, meluncurkan merek kedua
agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh karena merek-merek pesaing akan sibuk
berperang melawan merek kedua tadi.

C. TEORI STRATEGI GENERIK DAN KEUNGGULAN BERSAING (MICHAEL

PORTER)
Dalam karyanya yang paling terkenal Strategi Kompetitif, Michael E. Porter (1997 dan 1998) me
ngungkapkan beberapa strategi yang dapat dipergunakan perusahaan untuk dapat bersaing. Bebe
rapa aspek inti teori Porter adalah sebagai berikut.
1. Persaingan menjadi inisiatif dan kegagalan. Ini berarti atau percaya diri pada keberanian perus
ahaan untuk bersaing. Tanpa berani bersaing, tidak dapat dipercaya (Porter, 1997: 1). Strategi b
ersaing untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan cara yang langgeng ketika menghadapi p
ersaingan.
2. Keunggulan bersaing dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggan atau p
embeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih dan mengimplementasi
kan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi, dan fokus) untuk mencapai dan mempertahankan

10
keunggulan bersaing. Dengan kata lain, persaingan bersaing bagaimana suatu perusahaan benar-
benar menerapkan strategi generiknya dalam kegiatan praktis.
3. Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah (biaya rendah) dan diferensiasi (d
iferensiasi). Semua keunggulan ini berasal dari struktur industri. Perusahaan yang berhasil deng
an strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam desain, produk, dan pasar yang lebih efisie
n dibandingkan para pesaing. Sementara itu, diferensiasi adalah kemampuan untuk menghasilka
n barang dan jasa unik dan memiliki nilai lebih (nilai lebih) bagi pembeli dalam bentuk kualitas p
roduk, sifat-sifat khusus, dan pelayanan lainnya.
4. Kedua jenis dasar keunggulan yang bersaing tersebut menghasilkan tiga strategi generik (Porte
r, 1997: 11-13), yaitu sebagai berikut.
a. Strategi berbiaya rendah (low cost strategy)
Strategi ini mengandalkan keunggulan biaya yang relatif rendah dalam menghasilkan barang dan
jasa. keunggulan yang berasal dari:
1) pembuatan film ekonomis;
2) teknologi milik itu sendiri
3) akses preferensi ke bahan baku.

b. Diferensiasi (diferensiasi) Strategi ini berasal dari perusahaan untuk menghasilkan barang dan
jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi umum yang dapat diberikan oleh kon
sumen. Diferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk, antara lain:
1) diferensiasi produk
2) diferensiasi sistem penyerahan / penyampaian produk;
3) diferensiasi dalam pendekatan pemasaran;
4) diferensiasi dalam peralatan dan konstruksi;
5) diferensiasi dalam citra produk.

Dengan keunggulan bersaing, menurut Porter, perusahaan dapat memiliki kinerja di atas rata-rata
industri lain. Keunggulan bersaing merupakan kinerja perusahaan yang dapat tampil di atas rata-
rata.
c. Strategi fokus (strategi fokus) Strategi fokus berusaha mencari keunggulan dalam segmen sas
aran pasar tertentu, meskipun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Ada dua f
okus, yaitu:

11
 1) fokus biaya;
2) fokus diferensiasi.

Fokus biaya, dilakukan perusahaan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam sasarann
ya. Sementara itu, fokus diferensiasi dilakukan perusahaan dengan cara mengusahakan difer
ensiasi dalam segmen sasarannya. Sasaran adalah pembeli dengan pelayanan yang paling bai
k dan berbeda dengan yang lainnya.
Beberapa resiko dari strategi generic yaitu :
Biaya rendah Diferensiasi Fokus
-Pesaing Meniru -pesaing meniru -Strategi Fokusditiru
-Tekhnologi Berubah -Basis diferensiasi kurang -Segmen sasaran menjadi
penting bagi pembeli tidak menarik
-Keunggulan biaya tidak -Diferensiasi tidak berlaku -Struktur rusak
bertahan lama lama
-Permintaan jadi tidak
muncul

D.STRATEGI THE NEW 7’S S (D’AVENI)

Richard A. D’Avenie (1994:253) mengemukakan bahwa konsep keuntungan neoklasik m
aupun konsep dynamic strategy dari Porter (1991) adalah berjangka pendek (short-term) yang be
rsifat statis. Karena sekarang keadaan berubah, yang diperlukan adalah untuk jangka panjang (lo
ng-term) dan dinamis.
Untuk menghadapi situasi dinamis (hypercompetitive) Richard A. D’Avenie mengemuka
kan ide dasar, bahwa perusahaan harus menekankan pada strategi yang memfokuskan pengemba
ngan kompetensi inti (building core competency), pengetahuan, dan keunikan aset berwujud (int
angible asset) untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D’Avenie mengajukan tujuh kun
ci keberhasilan perusahaan dalam hypercompetitive environment, yang dikenal dengan “The Ne
w 7-S’s” sebagai berikut:
1. Superior stakeholder satisfaction
Memberi kepuasan yang istimewa di atas rata-rata kepaada semua unsur yang memili
ki kepentingan dengan perusahaan (pemasok, karyawan, manajer, pemegang saham, k
onsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitar.

12
 a. Pemasok bahan baku : akan mempertinggi kualitas pasokannya karena mendapatk
an manfaat perusahaan.
b. Karyawan: akan lebih semangat dan produktivitasnya meningkat karena puas aka
n gaji yang diberikan perusahaan.
c. Manajer dan pimpian perusahaan: akan semakin semangat karena timbul kepuasa
n ketika bekerja.
d. Pemegang saham: akan lebih banyak menanamkan modal karena keuntungan atau
imbal hasil (return) dari investasinya.
e. Konsumen: akan bertambah jumlahnya dan menyebarluaskan reputasi perushaan
karena selalu mendapatkan kepuasan dari produk yang dihasilkan perusahaan.
f. Masyarakat dan pemerintah: akan sangat mendukung karena merasakan manfaatn
ya, terutama dalam penyediaan lapangan kerja, kontribusi pajak, dan jasa yang dih
asilkan perusahaan.

2. Strategic soothsaying
Strategi yang memfokuskan pada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi ya
ng tepat bagi produk dan jasa yang dihasilkan perushaan.

3. Positioning for speed

Strategi untuk menentukan posisi perusahaan secara cepat di pasar. Perushaan harus s
egera mengomunikasikan produk dan jasa tersebut ke pasar supaya segera dikenal ko
nsumen.

4. Positioning for surprise

Membuat posisi yang mencengangkan melalui barang dan jasa yang lebih unik dan be
rbesa serta memberikan nilai tambah baru sehingga konsumen lebih menyukai barang
dan jasa yang diciptakan perusahaan.

5. Shifting the role of the game

13
 Strategi mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesain
g merasa terganggu (disruption) dengan pola-pola baru yang berbeda.

6. Signaling strategic intent

Strategi dengan mengutamakan pada perasaan. Kedekatan dengan karyawan, relasi, d
an konsumen merupakan strategi ampuh dengan melibatkan perasaan untuk meningka
tkan kinerja perusahaan.

7. Simultaneous and sequential trategic thrust

Strategi dengan mengembangkan factor-faktor pendorong atau penggerak strategi sec
ara simultan dan berurutan (thrust) melalui penciptaan barang-barang dan jasa-jasa ya
ng selalu memberikan kepuasan kepada konsumen.
Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan gangguan (disruption) untuk pesaing den
gan menciptakan keunggulam baru yang berkesinambungan. Sedangkan kunci utamanya adalah
menggunakan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D’Avenie strategi ini menyangkut ko
nsep penciptaan seseuatu yang baru dan berbeda untuk masa depan (creating a new and differen
t future) dengan maksud untuk membatasi strategi dinnamis yang dimiliki pesaing.
D’Avenie mengelompokkan The New 7-S’s menjadi tiga kelompok yang sangat efektif u
ntuk mengganggu pasar. Kerangka tersebut berdasarkan strategi penemuan dan pengembangan k
eunggulan melalui gangguan pasar (market distruption), bukan berdasarkan keunggulan berkesin
ambungan dan keseimbangan yang sempurna (perpetuating and equilibrium). Berikut ini tiga kel
ompok tersebut:

Three Critical Factors The New 7-S’s

Vision for disruption
General capabilities
a. Envisioning disruption that create superior stakeholder
satisfaction: membayangkan gangguan yang menciptakan
kepuasan pemangku kepentingan yang unggul
b. Using strategic soothsayning as a means of seeing and
creating opportunities for disruption: menggunakan
perkiraan atau peramalan strategis sebagai cara untuk
melihat dan menciptakan peluang gangguan:
a. Building the capability for speed into the organization for
executing disruption. So the disruptions are executed

14

Product/market tactics
Ketiga factor saling berhubungan dan bekerja sama untuk mengembangkan visi, kapabilit
as, dan taktik untuk menciptakan gangguan pasar.
better: membangun kemampuan kecepatan ke dalam
organisasi untuk melakukan gangguan. Jadi gangguan
dijalankan dengan lebih baik:
b. Creating the capability to surprise opponets so that the
disruption are executed more powerful : menciptakan
kemampuan untuk mengejutkan lawan sehingga
gangguan yang dilakukan lebih kuat
a. Selecting action that shift the rules used by competitor
used to deliver the disruptions in their dynamic strategy
interaction : memilih tindakan yang mengubah aturan
yang digunakan oleh pesaing yang digunakan untuk
memberikan gangguan dalam interaksi strategi dinamis
mereka
b. Using signal to influence future dynamic strategic
interactions : menggunakan sinyal untuk mempengaruhi
interaksi strategis dinamis di masa depan
c. Executing simulataneous and sequential strategic thrusts
as amean of molding the flow of the dynamic strategic
interactions that will occur: melaksanakan dorong
strategis simultan dan berurutan sebagai cara untuk
membentuk aliran interaksi strategis dinamis yang akan
terjadi
BAB III
15
 PENUTUP

A. KESIMPULAN
Munculnya persaingan dalam berwirausaha merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Dengan
adanya persaingan, maka wirausahawan dihadapkan pada berbagai peluang dan ancaman baik
yang berasal dari luar maupun dari dalam perusahaan yang akan memberikan pengaruh yang
cukup besar terhadap kelangsungan hidup usaha. Untuk itu setiap wirausaha dituntut untuk selalu
mengerti dan memahami apa yang terjadi dipasar dan apa yang menjadi keinginan konsumen,
serta berbagai perubahan yang ada di lingkungan bisnis sehingga mampu bersaing dengan dunia
bisnis lainnya dan berupaya untuk meminimalisasi kelemahan-kelemahan dan memaksimalkan
kekuatan yang dimiliki. Dengan demikian para wirausaha dituntut untuk meinilih dan
menetapkan strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan. Dengan adanya
tekanan persaingan begitu ketat, baik secara langsung atau tidak langsung sangat mempengaruhi
kinerja organisasi bisnis baik dalam hal teknologi, kebutuhan pelanggan dan siklus produk. Pada
saat kondisi seperti itulah sangat diperlukan strategi yang tepat dalam mengambil keputusan
maupun langkah-langkah tertentu untuk mempertahankan usahanya tersebut.
Menerapkan strategi secara tepat akan berdampak pada kemampuan mereka (wirausahawan)
untuk bersaing dengan usaha lain serta dapat meningkatkan kemampuan dalam menghadapi
persaingan dengan cara mengembangkan inovasi produknya. Dengan terus menjaga dan
mengembangkan sumber keunggulan bersaingnya maka kelangsungan usaha tersebut akan tetap
terjaga.

DAFTAR PUSTAKA

16
Suryana, 2013. Kewirausahaan,Kiat dan Proses Menuju Sukses. Salemba Empat.

17