AKUNTANSI

MANAJEMEN
 AKUNTANSI MANAJEMEN
Muhammad Isa Alamsyahbana, SE.,M.Ak,
Candra Irawan, S.E., M.M., Ak, C.A., BKP. ASEAN CPA
Sri Wahyuni Zandra, S.E., M.Ak3.
Alfi Hendri.SE.,Mm
Armansyah.SE.MM
Masril, S.E., M.M
Editor : Ananda Emellya Agustanty, S.Sos
ISBN : 978-623-8323-92-0
Design Cover : Taufik Akbar
Layout : Moh Suardi
Ukuran Buku : 14.8x21
Cetakan Pertama : November 2023
CV. AZKA PUSTAKA
Email : penerbitazkapustaka@gmail.com
Website: www.penerbitazkapustaka.co.id
Website: www.penerbitazkapustaka.com
HP/Wa : 081372363617/083182501876
Jl. Jendral Sudirman Nagari Lingkuang Aua
Kec. Pasaman, Kab. Pasaman Barat, Sumatera
Barat Pos : 26566
Hak Cipta dilindungi oleh Undang-Undang. Dilarang Memperbanyak
Karya Tulis Ini Dalam Bentuk Apapun Tanpa Izin Penerbit
UU NO. 28 TAHUN 2014 TENTANG HAK CIPTA

1. Setiap orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak

ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i
untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana
penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling
banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).
2. Setiap orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta
atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi
Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c,
huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara
Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga)
tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00
(lima ratus juta rupiah).

ii
AKUNTANSI MANAJEMEN

Muhammad Isa Alamsyahbana, SE.,M.Ak,

Candra Irawan, S.E., M.M., Ak, C.A., BKP. ASEAN CPA
Sri Wahyuni Zandra, S.E., M.Ak3.
Alfi Hendri.SE.,Mm
Armansyah.SE.MM
Masril, S.E., M.M

PENERBIT CV. AZKA PUSTAKA

iii
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT
berkat karunianya penulis dapat menyelesaikan
buku terbuka dengan judul Akuntansi Manajemen.
Akuntansi manajemen penting bagi para manajer
untuk mengambil keputusan yang lebih baik karena
akuntansi manajemen menyediakan informasi yang
dibutuhkan manajemen dan membantu manajemen
dalam menjalankan fungsi-fungsi organisasi.
Akuntansi manajemen sering disebut sebagai
akuntansi manajerial dan dapat didefinisikan sebagai
proses penyediaan informasi keuangan dan sumber daya
untuk digunakan oleh tim internal organisasi dalam
pengambilan keputusan. Dalam prosesnya, informasi dan
laporan keuangan seperti faktur dan neraca digunakan
sebagai bahan pertimbangan para pemangku
kepentingan agar dapat mengambil keputusan yang lebih
baik dan akurat, mengendalikan perusahaan, dan
mengembangkan bisnis ke arah yang tepat.
Berbeda dengan akuntansi keuangan yang
mengumpulkan data akuntansi untuk membuat laporan
keuangan, akuntansi manajemen mengumpulkan data
untuk menentukan kualitas suatu bisnis berdasarkan
metrik operasionalnya guna menciptakan rencana bisnis
terbaik dengan memaksimalkan keuntungan dan
meminimalkan kerugian.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang secara langsung maupun tidak
langsung memberikan bantuan dan dorongan dalam
penulisan buku ini.

iv
 Buku ini tersusun dan lebih menjadi baik atas
bantuan dan dukungan para kolega penulisan buku
ini. Penulis berharap semoga buku ini bermanfaat
dan dapat menambah wawasan para pembaca
mengenai akuntansi manajemen.
Penulis mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dari pembaca agar buku ini akan lebih
baik lagi dan dapat segera diterbitkan.

Penulis

v
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................... iv

DAFTAR ISI .......................................................................... v

BAB I PENDAHULUAN ...................................................... 1

BAB II
RUANG LINGKUP AKUNTANSI MANAJEMEN ........ 4
A. Perencanaan Strategis ............................................... 4
B. Fungsi-fungsi Manajemen ........................................ 8
C. Fungsi-fungsi Akuntansi Manajemen .................... 34

BAB III
ANALISIS PERILAKU BIAYA ........................................... 41
A. Biaya Tetap ................................................................. 43
B. Biaya Variabel ........................................................... 45
C. Biaya Semi Variabel .................................................. 48
D. Metode Penentuan Pola Perilaku Biaya ................. 50

BAB IV
SISTEM INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN ... 53
A. Pengertian Sistem Informasi Akuntansi
Manajemen ................................................................. 53
B. Fungsi Sistem Informasi Akuntansi
Manajemen ................................................................. 60
C. Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen .... 66
BAB V
PUSAT BIAYA DAN PUSAT PENDAPATAN................ 70
A. Pusat Beban ................................................................ 70

vi
 B. Pusat Pendapatan ...................................................... 83

BAB VI
BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIFITAS. ................ 92
A. Definisi Biaya Kualitas.............................................. 92
B. Perilaku biaya kualitas.............................................. 101
C. Optimalisasi Biaya Kualitas ..................................... 105
D. Pengukuran Produktivitas ....................................... 108

BAB VII
MANAJEMEN BIAYA LINGKUNGAN ........................... 119
A. Pengertian Manajemen Biaya. ................................. 119
B. Manfaat Manajemen Biaya ....................................... 126
C. Laporan Biaya Lingkungan...................................... 131

BAB VIII
HARGA POKOK PRODUKSI ............................................ 137
A. Hubungan Antara Penjualan, Produksi,
dan Laba .................................................................... 138
B. Pemantapan ................................................................ 143

BAB IX
PENGANGGARAN MODAL ............................................. 147
A. Penganggaran Modal (Capital Budgeting) ............ 147
B. Metode Penilaian Investasi. ..................................... 153

BAB X
HARGA TRANSFER ............................................................ 161
A. Pengertian Dan Tujuan Harga Transfer ................. 161
B. Penentuan Harga Transfer ....................................... 176

DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 191

vii
 BAB I
PENDAHULUAN

Akuntansi manajemen adalah system akuntansi

yang berupa informasi yang hasilnya ditujukan
kepada pihak-pihak internal organisasi, seperti
manajer keuangan, manajer produksi, manajer
pemasaran, dan sebagainya yang digunakan untuk
pengambilan keputusan sebuah organisasi tersebut.

Akuntansi manajemen menghasilkan informasi

untuk pemakai internal. secara spesifik, akuntansi
manajemen mangidedntifikasi, mengumpulkan,
mengukur, mengklasifikasi, dan melaporkan
informasi yang berguna bagi manajer dalam
perencanaan, pengendalian keputusan. Karena
kebutuhan informasi internal dari tiap perusahaan
berbeda, dank arena manajer mengendalikan
akuntansi internal, makatidak ada aturan system
akuntansi tersebut. Setiap perusahaan dapat
mengembangkan system akuntansi internalnya
sendiri.
1
 Kegiatan perencanaan meliputi pengambilan
keputusan pemilihan alternative tindakan dari
berbagai alternative yang mungkn dilaksanakan
dimasa yang akan datang. Pengambilan keputusan
pada dasarnya meliputi kegiatan perumusan
masalah, penentuan berbagai alternative tindakan
untuk memecahkan masalah tersebut, analisis
konsekuensi setiap alternative tindakan yang
mungkin dilaksanakan, dan pembandingan berbagai
alternative tindakan tersebut sehingga dapat
dilakukan pemilihan alternative terbaik yang akan
dilaksanakan dimasa yang akan datang.

System akuntansi manajemen dapat

diklasifikasikan sebagai system tradisional dan
system kontemporer. Baik pendekatan tradisional
maupun kontemporer ditentukan dalam praktek.
Penggunaan system akuntansi manajemen
kontemporer sedang mengalami peningkatan,
terutama diantara organisasi yang menghadapi
keragaman produk yang bertambah, produk yang
lebih kompleks, siklus hidup produk yang lebih
pendek, persyaratan perbaikan mutu, dan tekanan
para pesaing.

2
 Informasi ini sangat berguna sebagai pedoman
untuk mengambil kebijakan untuk masa yang akan
datang berdasarkan data historis dari laporan
keuangan.

3
 BAB II
RUANG LINGKUP AKUNTANSI
MANAJEMEN

A. Perencanaan Strategis
Perencanaan memegang peranan penting
dalam cakupan ruang karena menjadi penentu dan
sekaligus memberi arah terhadap tujuan yang ingin
dicapai. Dengan perencanaan yang matang, suatu
pekerjaan tidak akan berantakan dan tidak terarah.
Perencanaan yang matang dan disusun dengan
baik akan memberikan pengaruh terhadap
ketercapaian tujuan.
Strategi perencanaan adalah instrumen
kepemimpinan dan suatu proses. Ia menentukan
apa yang dikehendaki organisasi di masa depan
dan bagaimana usaha mencapainya, suatu proses
yang menjelaskan sasaran-sasaran. Bahkan
perencanaan strategi adalah suatu proses dalam
membuat keputusan strategi atau menawarkan
metode untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan keputusan strategi serta

4
mengalokasikan sumber daya untuk mendukung
unit kerja dan tingkatan dalam organisasi.
Makna perencanaan tidak dapat berdiri sendiri
dan terbatas pada satu pengertian. Hal itu
disebabkan beragamnya makna perencanaan dalam
berbagai bidang ilmu. Berbagai makna
perencanaan bergantung pada sudut pandang serta
latar belakang yang mempengaruhi seseorang,
berikut ini penulis penulis uraikan ragam definisi
perencanaan dari berbagai pakar dan beberapa
sumber:
Kemudian Taylor mengatakan bahwa
perencanaan strategi dipandang sebagai metode
untuk mengelola perubahan yang tidak dapat
dihindari sehingga dapat juga disebut sebagai
metode untuk menimbulkan komplikasi
lingkungan yang seringkali erat kaitannya dengan
organisasi dengan kepentingan organisasi. Akan
tetapi ia juga suatu metode untuk mengambil
kompleksitas lingkungan internal yang
ditimbulkan oleh berbagai macam kebutuhan oleh
setiap unit kerja dalam organisasi.
Sedemikian besar peran dari perencanaan
strategi itu sehingga ia tidak dapat didelegasikan.
Apabila terjadi pendelegasian dari eselon atas ke
eselon bawah dan sekaligus menghilangkan

5
partisipasi aktif mereka, maka tekanannya menjadi
proses perencanaan menjadi buku rencana.
Sedangkan Stainer menjelaskan bahwa
perencanaan strategi adalah suatu kerangka
berpikir logis yang mengatur dimana Anda akan
berada, kemana akan pergi, dan bagaimana Anda
bisa ada disana. Ia juga merupakan proses yang
mengarahkan para pemimpin dalam
mengembangkan visi dalam menggambarkan masa
depan yang dikehendaki. Ia mengubah cara
manajemen berpikir, mengalokasikan dan
merelokasikan sebagai sumber daya, sementara
pelaksanaan program berlangsung. Dengan kata
lain, perencanaan berhubungan dengan dampak
masa depan dari keputusan yang dibuat sekarang.
Atau disebut juga sebagai masa depan keputusan
saat ini.
Perencanaan strategi dirumuskan McNamara
sebagai penetapan arah akan kemana sesuatu
organisasi pada tahun-tahun selanjutnya menuju ,
disertai dengan penetapan cara bagaimana
organisasi tersebut akan sampai ke tujuan yang
dimaksud. Strategi perencanaan dapat dilakukan
untuk cakupan satu organisasi sebagai satu
kesatuan keseluruhan, atau cakupan bagian-bagian

6
utama organisasi, tetapi umumnya mencakup
cakupan satu organisasi sebagai satu keseluruhan.
Terdapat tiga tahapan dalam penyusunan
strategi perencanaan yaitu diagnosis, perencanaan,
dan penyusunan dokumen rencana. Tahap
diagnosis dimulai dengan pengumpulan berbagai
informasi perencanaan sebagai bahan kajian. Tahap
perencanaan dimulai dengan penetapan visi dan
misi. Tahap penyusunan dokumen rencana strategi.
Rumusan dalam hal ini tidak perlu terlalu tebal
agar mudah dipahami dan dapat dilaksanakan oleh
tim manajeen secara luwes. Perumusan rencana
strategis dapat dilakukan sejak pengkajian telah
menghasilkan temuan.
Rencana strategi yang dirumuskan dalam jabaran
visi, misi, isu utama, dan pengembangan strategi
harus dijadikan pedoman dalam mengembangkan
rencana operasional lima tahunan. Dalam rencana
operasional lima tahunan antara lain tercakup
program kerja/kegiatan, sasaran dan tahapannya.
Dari rencana operasional lima tahunan kemudian
dipilah-pilah menjadi rencana operasional tahunan
berisi proyek/kegiatan, sasaran dan data atau
alasan pendukungnya.

7
 Seperti yang telah dijelaskan bahwa rencana
kerja harus dijabarkan sesuai visi dan misi.
Program sekolah/madrasah juga sebaiknya
disesuaikan dengan visi dan misi
sekolah/madrasah agar sekolah/madrasah dapat
berkembang secara optimal. Perencanaan program
dan kegiatan dalam RKS harus terukur dan realistis
sehingga program dapat dilaksanakan.

B. Fungsi-fungsi Manajemen
Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis
kuno menagement, yang memiliki arti seni
melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum
memiliki definisi yang mapan dan diterima secara
universal. Mary Parker Follet, misalnya,
mendefinisikan manajemen sebagai seni
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.
Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas
mengatur dan mengarahkan orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi.
Robert L. Kats mendefinisikan manajemen
merupakan suatu profesi yang menuntut
persyaratan tertentu. Seorang manajer harus
memiliki tiga keahlian atau kemampuan hakiki,
yaitu kompetensi secara kontekstual, sosial
(hubungan manusiawi), dan teknis. Kemampuan

8
konsep adalah kemampuan untuk berpikir dan
menggagas situasi-situasi abstrak, untuk melihat
organisasi sebagai suatu kesamaan dan hubungan
antar sub-sub unit, dan untuk menggambarkan
bagaimana organisasi dapat masuk dalam suatu
lingkungan. Kemampuan sosial (manusiawi)
adalah kemampuan untuk bekerja baik bersama
orang lain, baik secara individu maupun dalam
suatu kelompok. Kemampuan ini dimiliki oleh
manajemen menengah. Kemampuan teknikal
mencakup pengetahuan dan keahlian dalam
bidang khusus tertentu, misalnya rekayasa,
keuangan, produksi, dan komputer. Kemampuan
ini dimiliki oleh manajemen tingkat rendah. Dalam
sejarahnya, akar kata manajemen mungkin berasal
dari bahasa Italia (1561) “maneggiare” yang berarti
“mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa
latin manus yang berarti “tangan”. Kata ini
mendapat pengaruh dari bahasa Perancis “
manege” yang berarti “kepemilikan kuda” (berasal
dari Bahasa Inggris yang berarti seni
mengendalikan kuda).
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen
dasar yang akan selalu adadan melekat di dalam
proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh
manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk

9
mencapai tujuan. Manajemen berlangsung dalam
suatu proses berkesinambungan secara sistemik,
yang meliputi fungsi-fungsi manajemen, yaitu;
Perencanaan (perencanaan), Pengorganisasian
(pengorganisasian), Penggerakan (pelaksanaan),
Pengendalian (pengawasan). Untuk memperoleh
hasil secara maksimal, para manajer harus mampu
menguasai seluruh fungsi manajemen yang ada.
Berikut adalah gambaran tentang fungsi-fungsi
manajemen:

1. Fungsi Planning
Planning atau Perencanaan adalah proses
penentuan tujuan atau sasaran yang ingin
dicapai dan menetapkan jalan dan sumber yang
diperlukan untuk mencapai tujuan seefektif dan
10
seefisien mungkin. Rencana-rencana diperlukan
untuk memberikan kepada organisasi tujuan-
tujuannya dan menetapkan prosedur terbaik
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Dengan
adanya rencana, maka memungkinkan:
a. Organisasi dapat memperoleh dan
menetapkan sumber daya-sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan.
b. Para anggota organisasi untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan yang konsisten dengan
berbagai tujuan dan prosedur yang ada.
c. Kemajuan dapat terus dipantau dan diukur,
sehingga tindakan korektif dapat diambil bila
tingkat kemajuan tidak memuaskan.

Pembagian Perencanaan
Perencanaan dari sudut pandang jenjang
manajemen bias dibagi ke dalam beberapa
jenjang:
a. Perencanaan Tingkat Atas (Perencanaan
Jenjang Atas)
Perencanaan dalam jenjang ini bersifat
strategis. Jenjang umum ini memberikan
petunjuk, rumusan tujuan, pengambilan
keputusan, serta memberikan petunjuk pola
penyelesaian dan sifat menyeluruh.

11
 Perencanaan tingkat atas menekankan
tujuan jangka panjang organisasi dan tentu
saja menjadi tanggung jawab manajemen
puncak.
b. Perencanaan Jenjang Menengah)
Jenjang perencanaan menengah bersifat
lebih administratif. Jenjang menengah
menyiapkan cara-cara yang akan dilakukan
untuk merealisasikan tujuan dari sebuah
perencanaan yang dijalankan.
c. Perencanaan Tingkat Rendah (Perencanaan
Jenjang Bawah)
Perencanaan tingkat bawah lebih fokus
terhadap bagaimana cara menghasilkan.
Jenjang bawah ini lebih mengarah pada
kegiatan operasional perusahaan. Pelaksana
manajemen adalah pihak yang
merencanakan dalam perencanaan jenjang
bawah ini.

Jenis-jenis perencanaan pendidikan:

a. Perencanaan makro adalah perencanaan
yang menetapkan kebijakan-kebijakan yang
akan dicapai, tujuan yang ingin dicapai dan
cara-cara mencapai tujuan tersebut pada
tingkat nasional.

12
 b. Perencanaan Meso Kebijaksanaan yang telah
ditetapkan pada tingkat makro, kemudian
dijabarkan ke dalam program-program yag
berskala kecil. Pada tingkat perencanaan ini
sudah lebih bersifat operasional disesuaikan
dengan unit-unit.
c. Perencanaan Mikro Perencanaan mikro
adalah perencanaan pada tingkat
institusional dan merupakan penjabaran dari
perencanaan tingkat meso. Contoh: kegiatan
proses pembelajaran.
Untuk mengembangkan suatu rencana,
seseorang harus mengacu pada masa depan
(perkiraan) atau menentukan pengaruh
pengeluaran biaya dan keuntungan, menetapkan
perangkat tujuan atau hasil akhir; mengembangkan
strategi untuk mencapai tujuan akhir; menyusun
program yakni menetapkan prioritas dan urutan
strategi; anggaran biaya atau lokasi sumber-
sumber; menetapkan prosedur kerja dengan
metode yang baru; dan mengembangkan
kebijakan-kebijakan berupa aturan dan ketentuan.
Dalam kerangka manajemen sekolah,
perencanaan bermakna bahwa kepala sekolah
bersama pengiklan harus berpikir untuk
menentukan sasaran-sasaran yang dikaitkan

13
dengan kegiatan mereka sebelumnya. Untuk
menjamin pencapaian hasil akhir dari perencanaan,
kepala sekolah harus berpijak pada data yang
cermat dan akurat.
Rencana memberikan arah sasaran bagi
organisasi dan terbaik mencerminkan prosedur
untuk mencapai sasaran tersebut. Selain itu,
rencana memungkinkan:
a. Sekolah dapat memperoleh serta mengikat
sumber daya yangdiperlukan untuk mencapai
tujuan;
b. Anggota organisasi dapat melanjutkan
kegiatan-kegiatan secara konsisten dengan
tujuan dan prosedur yang telah dipilih; dan
c. Kemajuan ke arah tujuan dapat dipantau dan
diukur, sehingga tindakan perbaikan dapat
diambil apabila kemajuan itu tidak memuaskan.
Stephen Robbins dan Merry Coulter (1966)
dalam hal ini mengemukakan bahwa terdapat
empat tujuan utama dari perencanaan, yakni;
a. pertama, untuk memberikan pengarahan baik
kepada manajer maupun karyawan
nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan
dapat mengetahui apa yang harus mereka capai,
dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan

14
 apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan organisasi.
b. Kedua, untuk mengurangi kecerahan. Ketika
seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa
untuk melihat jauh ke depan, meramalkan
perubahan, meramalkan efek dari perubahan
tersebut, dan menyusun rencana untuk
menghadapinya.
c. Ketiga, adalah untuk meminimalisir
pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan
terencana, karyawan dapat bekerja lebih efisien
dan mengurangi pemborosan.
d. Keempat, untuk menetapkan tujuan dan standar
yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu
proses pengendalian dan pengevaluasian.
Pada titik ini dapat dikatakan bahwa tujuan
memegang peranan penting dalam proses
perencanaan. Tujuan ini umumnya berfungsi
sebagai:
a. Dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang
ada dalam organisasi baik pengarahan,
penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari
para anggotaorganisasi tersebut tanpa kecuali.
b. Sumber legitimasi dengan meningkatkan
kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan
guna mendapatkan sumber daya yang

15
 diperlukan dalam proses produksi dan
mendapatkan dukungan dari lingkungan yang
berada disekitarnya.
c. Standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri
pada tujuan yang akan dicapai dibuat secara
jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
d. Jumlah motivasi untuk mendorong anggota
lainnya dalam melaksanakan kinerja.
e. Tidak masuk akal bagi perusahaan, karena
tujuan ini merupakan dasar perancangan dari
organisasi.

Selain maksud dan tujuan perencanaan

tersebut setidaknya terdapat dua alasan dasar
mengapa perencanaan ini diperlukan oleh
organisasi manajemen, yakni bahwa perencanaan
dilakukan untuk mencapai:
a. Manfaat perlindungan; yang dihasilkan dari
pengurangan kemungkinan terjadinya
kesalahan dalam pembuatan keputusan,
b. Manfaat positif; ini dalam bentuk peningkatan
keberhasilan pencapaian tujuan tim organisasi.

16
Fungsi Perencanaan :
 Mengimbangi ketidaktentuan dan
perubahan
 Memusatkan perhatian pada sasaran
 Memperoleh operasi yang ekonomis
 Memudahkan pengawasan

Manfaat Fungsi Perencanaan :

 Bisa membuat pelaksanaan tugas jadi
tepat dan kegiatan pada tiap-tiap unit
akan lebih terorganisir kearah tujuan yang
sama
 Dapat menghindari kesalahan yang
mungkin akan terjadi
 Memudahkan pengawasan
 Menjadi pedoman dasar dalam
menjalankan kegiatan.

Unsur-unsur perencanaan
Perencanaan yang baik harus dapat
menjawab enam pertanyaan yang disebut
sebagai unsur-unsur perencanaan yaitu:
 Tindakan apa yang harus dilakukan
 Apa tindakan tersebut harus dilakukan
 Dimana tindakan tersebut dilakukan
 Kapan tindakan tersebut dilakukan

17
  Siapa yang akan melakukan tindakan
tersebut
 Bagaimana cara melakukan tindakan
tersebut.
2. Fungsi Organizing
Fungsi manajemen berikutnya adalah
pengorganisasian (pengorganisasian). George R.
Terry (1986) mengemukakan bahwa:
“Pengorganisasian adalah tindakan
mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan
yang efektif antara orang-orang, sehingga
mereka dapat bekerja sama secara efisien, dan
memperoleh kepuasan pribadi dalam
melaksanakan tugas-tugas tertentu, dalam
kondisi lingkungan tertentu guna mencapai
tujuan atau sasaran tertentu”. Dari definisi
diatas, dapat dipahami bahwa pengorganisasian
pada dasarnya merupakan upaya untuk
menyempurnakan rencana-rencana yang telah
dibuat dengan susunan organisasi pelaksananya.
Hal yang penting untuk diperhatikan dalam
pengorganisasian adalah bahwa setiap kegiatan
harus jelas siapa yang mengerjakan, kapan
dikerjakan, dan apa targetnya. Pengorganisasian
(pengorganisasian) mencakup menentukan
tugas,mengelompokkan tugas, mendelegasikan

18
wewenang, dan mengalokasikan sumber daya
diseluruh organisasi.
Fungsi Pengorganisasian menciptakan
struktur formal dimana pekerjaan ditetapkan,
dibagi, dan dikoordinasikan. serupa dengan
yang tertera pada gambar fungsi-fungsi
manajemen diatas, bahwa pengorganisasian
merupakan fungsi manajemen yang didalamnya
terdiri dari:
a. Penentuan sumber daya dan kegiatan yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan
organisasi
b. Perancangan dan pengembangan suatu
organisasi yang akan membawa hal-hal
tersebut untuk mencapai tujuan
c. Penugasan tanggung jawab tertentu
d. Pendelegasian berwenang kepada individu-
individu tertentu untuk melaksanakan tugas-
tugasnya.
Ernest Dale seperti dikutip oleh Nanang
Fattah mengemukakan tiga langkah dalam
proses pengorganisasian, yaitu:
a. Pemerincian seluruh pekerjaan yang harus
dilaksanakan untuk mencapai tujuan
organisasi;

19
b. Pembagian beban pekerjaan total menjadi
kegiatan-kegiatan yang logis dapat
dilaksanakan oleh satu orang; dan
c. Pengadaan dan pengembangan suatu
mekanisme untuk mengkoordinasikan
pekerjaan para anggota menjadi suatu
kesatuan yang terpadu dan harmonis.
Pengorganisasian dapat memudahkan
manajer untuk mengawasi dan menentukan
orang-orang yang dibutuhkan dalam
menjalankan tugas yang telah dibagi-bagi.
Misalnya,
 Tugas apa yang harus dikerjakan?
 Siapa orang yang akan melakukannya?
 Bagaimana sinkronisasinya?
 Siapa yang harus mempertimbangkan tugas
tersebut?

Pengorganisasian Tidak Pasti

 Sekelompok orang yang diarahkan untuk
bekerja sama
 Melakukan kegiatan yang telah ditetapkan
 Kegiatan yang diarahkan untuk mencapai
tujuan.

20
 Fungsi Pengorganisasian
 Pendelegasian berwenang dari menejemen
puncak kepadamenejemen pelaksana
 Adanya pembagian tugas yang jelas
 Mempunyai manajer puncak yang
profesional untuk dapat mengkoordinasikan
semua kegiatan yang dilakukan.
Manfaat Pengorganisasian
 Pembagian tugas-tugas bisa sesuai dengan
kondisi perusahaan
 Menciptakan spesialisasi saat menjalankan
tugas
 Personil dalam perusahaan mengetahui
tugas apa yang akan dilakukan.
3. Fungsi Actuating
Setelah rencana disusun, mengorganisir
sumber daya uang ada maka fungsi selanjutnya
adalah menggerakkan atau mengarahkan
anggota untuk bergerak dalam mencapai tujuan
yang diinginkan Fungsi ini secara sederhana
adalah bagaimana membuat anggota organisasi
mau melakukan apa yang diinginninkan
organisasi. Dengan demikian fungsi ini sangat
melibatkan kualitas, gaya kepemimpinan,
motivasi, komunikasi, dan budaya organisasi.
Fungsi manajemen seperti perencanaan dan

21
pengorganisasian mencakup aspek-aspek yang
abstrak dalam organisasi, sedangkan fungsi
pengarahan sangat berkaitan langsung dengan
anggota dalam organisasi.
Dalam hal ini, George R. Terry (1986)
mengemukakan bahwa actuating merupakan
usaha menggerakkan anggota-anggota
kelompok sedemikian rupa hingga mereka
berkeinginan dan berusaha untuk mencapai
sasaran perusahaan dan sasaran anggota-
anggota perusahaan tersebut oleh karena para
anggota itu juga ingin mencapai sasaran-sasaran
tersebut. Dari pengertian di atas, pelaksanaan
(actuating) merupakan upaya untuk
mewujudkan perencanaan menjadi kenyataan,
dengan melalui berbagai pengarahan dan
pemotivasian agar setiap karyawan dapat
melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai
dengan peran, tugas dan tanggung jawabnya.
Pelaksanaan terdiri dari staffing dan memotivasi.
Pada tahap staffing bertujuan untuk menentukan
keperluan-keperluan sumber daya manusia,
pengerahan, penyaringan, latihan dan
pengembangan tenaga kerja. Sedangkan pada
tahap memotivasi kegiatan ini mengarahkan

22
 atau menyampaikan perilaku manusia ke arah
tujuan-tujuan.
Hal yang penting untuk diperhatikan dalam
pelaksanan (actuating) ini adalah bahwa seorang
karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan
sesuatu jika:
a. Merasa yakin akan mampu bekerja,
b. Yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan
manfaat bagi dirinya sendiri,
c. Tidak sedang dibebani oleh masalah pribadi
atau tugas lain yang lebih penting, atau
mendesak,
d. Tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi
yang bersangkutan
e. Hubungan antarteman dalam organisasi
tersebut harmonis.

W. H. Newman Luther Lyndall John

Gullick F.Urwick D.Millet
1. Palanning Planning Forecasting directing
2. Organizing Organizing Planning
3. Assembling Staffing Organizing Facilitating
Resources
4. Directing
5. Controlling Directing Commanding
6. Coordinating Coordinating
7. Reporting Controlling

23
 Dari fungsi-fungsi manajemen di atas,
tampak bahwa adakesamaan pandangan tentang
fungsi manajemen. Untuk menjabarkan makna
dari fungsi-fungsi manajemen sebagai berikut:
a. Perencanaan adalah menetapkan pekerjaan
yang harus dilaksanakan oleh kelompok
untuk mencapai tujuan yang digariskan.
Perencanaan mancakup kegiatan
pengambilan keputusan, karena termasuk
pemilihan alternatif-alternatif keputusan.
b. Pengorganisasian mencakup:
1) Membagi komponen-komponen kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan
ke dalam kelompok-kelompok,
2) Membagi tugas kepada seorang manajer
untukmengadakan pengelompokan
tersebut dan
3) Menentukan persetujuan antara
kelompok atau unit-unit organisasi.
Pengorganisasian berhubungan erat
dengan manusia, sehingga penugasannya
di unit-unit organisasi dimasukkan bagian
dari unsur pengorganisasian. Ada yang
tidak berpendapat demikian, justru
memasukkan kepegawaian sebagai fungsi
utama.

24
c. Menggerakkan mencakup penetapan dan
pemuasan kebutuhan manusia dari pegawai-
pegawainya, memberi penghargaan,
memimpin, mengembangkan memberi
anggaran kepada mereka.
d. Motivating merupakan kata yang lebih
disukai oleh beberapa pihakpada kata
menggerakkan. Ada yang beranggapan
bahwa kedua katatersebut adalah sama.
Memotivasi berkonotasi emosional danir
rasional. Aktuasi bersifat motivasional dan
mencakup lebih banyak rumusan formal dan
rasional.
e. Stafing mencakup mendapatkan,
menempatkan dan mempertahankan anggota
pada posisi yang dibutuhkan oleh pekerjaan
organisasi yang bersangkutan.
f. Pengarahan mencakup pengarahan yang
diberikan kepada bawahan sehingga mereka
menjadi pegawai yang berpengetahuan dan
bekerja secara efektif menuju sasaran yang
telah ditetapkan.
g. Mengendalikan kelangsungan tugas untuk
melihat apakah kegiatan-kegiatan
dilaksanakan sesuai rencana. Pelaksanan
kegiatan dievaluasi dan penyimpangan-

25
 penyimpangan yang tidak diinginkan
diperbaiki agar tujuan-tujuan dapat tercapai
dengan baik.
h. Berinovasi mencakup pengembangan
gagasan-gagasan baru, mengkombinasikan
pemikiran baru dengan yang lama, mencari
gagasan-gagasan dari kegiatan lain dan
melaksanakannya.
i. Mewakili mencakup pelaksanaan tugas
pegawai sebagai anggota resmi dari sebuah
perusahaan dalam urusannya dengan pihak
pemerintah, kalangan swasta, bank, penjual,
langganan dan kalangan luar lainnya.
j. Koordinasi merupakan sinkronisasi yang
teratur dari usaha-usaha individu yang
berhubungan dengan jumlah, waktu dan
tujuan mereka, sehingga dapat diambil
tindakan yang serempak menuju sasaran
yang telah ditetapkan.
4. Fungsi Conrolling
Semua fungsi yang ada tidak akan berjalan
efektif tanpa adanya pengawasan (controlling).
Pengawasan ini merupakan penerapan suatu
cara atau tools yang mampu menjamin bahwa
rencana yang telah dilaksanakan telah sesuai
dengan yang ditetapkan.

26
 Pengawasan dapat terjadi dalam dua sisi,
yaitu pengawasan positif dimana mencoba
mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai
dengan efektif dan efesien. Pengawasan negative
dimana mencoba menjamin bahwa kegiatan
yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak
akan terjadi kembali.
Pada fungsi pengawasan, terdapat empat
tahapan proses yang harus dilakukan, yaitu:
a. Penetapan Standar Pelaksanaan
Pada tahap ini, manajer memutuskan
standar kerja dan target di masa mendatang
yang akan dipergunakan untuk
mengevaluasi kinerja organisasi secara
keseluruhan atau bagian/unit dari
organisasi.
Strandar Kinerja yang dibuat akan
mengukur efisiensi, kualitas, responsivieness
terhadap pelanggan dan inovasi. Misalnya,
jika manajer memutuskan untuk
menerapkan strategi biaya rendah (low
coststrategy), maka yang diperlukan adalah
mengukur efisiensi pada semua tingkatan
dalam organisasi. Standar juga harus jelas,
spesifik dan terukur; sehingga persepsi
semua orang sama, selain itu dapat

27
memberikan arahan yang jelas, motivasi,
juga mengurangi konflik karena
misintrepretasi.
Dengan adanya penilaian standar,
maka dapat mencapai hasil sebelum selesai,
dengan demikian dapat diantisipasi
sebelumnya. Aspek-aspek yang dapat
digunakan sebagai indikator penilaian:
1) Besaran-besaran input, misalnya bahan
baku, biaya yang telah digunakan
2) Hasil yang telah dicapai sementara,
sehingga dapat memprediksi hasil
akhirnya
3) Gejala, gejala-gejala yang timbul selama
proses berjalan, misalnya gejala-gejala
proses yang tidak produktif
4) Perubahan pada konsisi yang
diansumsikan, misalnya terjadi
perubahan harga, kebijakan pemerintah,
perusahaan, dll.
Standar ini juga harus memiliki 2 (dua)
fungsi, yaitu:
1) Memberikan motivasi kepada
orang/kelompok, dengan demikian harus
realistis dan menantang
2) Tolak ukur untuk membandingkan.

28
b. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan
Langkah selanjutnya adalah mengukur
kinerja yang sebenarnya yaitu:
1) keluaran nyata sebagai hasil dari perilaku
para anggota yangdisebut pengendalian
keluaran (output control), perilaku juga akan
diukur.
c. Pengukuran pelaksanaan secara nyata dan
membandingkannya dengan standar yang
telah ditetapkan
Manajer memandang kinerja yang
sebenarnya untuk melihat seberapa
menyimpang dari standar yang ditetapkan.
Apabila kinerja lebih tinggi dari standar,
maka manajer mungkin memutuskan bahwa
standar terlalu rendah dan akan meningkat
pada periode berikutnya sehingga
memberikan tantangan bagi bawahannya.
Namun, jika kinerja lebih rendah dari
standar yang ditetapkan, maka manajer
harus memutuskan apakah akan melakukan
tindakan korektif. Tindakan perbaikan
mudah dilakukan apabila penurunan kinerja
diketahui menyebabkan dan dapat dikenali.

29
d. Pengambilan tindakan koreksi yang
diperlukan bila pelaksanaan menyimpang
dari standar
Langkah terakhir dalam proses
pengawasan adalah memutar hasil. Apakah
kinerja telah terpenuhi atau tidak, dimana
manajer banyak belajar pada tahap ini. Jika
manajer memutuskan bahwa kinerja tidak
dapat diterima, maka mereka harus
berusaha memecahkan masalah tersebut.
Terkadang, masalah kinerja timbul karena
standar yang ditetapkan terlalu tinggi.
Misalnya, target penjualan sangat tinggi
sehingga sulit tercapai. Dalam hal ini,
menetapkan standar harus yang lebih
realistis sehingga akan mengurangi gop
antara kinerja aktual dan kinerja yang
diharapkan.

Jenis- Jenis Pengawasan

 Pengawasan Internal dan eksternal
Pengawasan internal merupakan suatu
pengawas yang dilaksanakan oleh orang
atau badan yang ada di dalam unit
lingkungan lembaga atau organisasinya,
sedangkan Pengawsan eksternal adalah

30
 pengawasan yang dilaksanakan oleh unit
pengawasan yang terdapat diluar unit
lembaga atau organisasi yang melindungi.
 Pengawasan Preventif dan Represif
Pengawasan preventif adalah suatu bentuk
pengawasan yang dilaksanakan pada
kegiatan sebelum kegiatan tersebut
dilakukan, sehingga mampu mencegah
terjadinya kegiatan yang melenceng,
sedangkan Pengawasan represif adalah
suatu bentuk pengawasan yang
dilaksanakan pada kegiatan setelah
kegiatan itu sudah selesai dilakukan.
 Pengawasan Aktif dan Pasif Pengawasan
aktif adalah suatu bentuk pengawasan
yang dilaksanakan ditempat kegiatan yang
bersangkutan, sedangkan Pengawasan
pasif adalah suatu bentuk pengawasan
yang dilaksanakan melalui penelitian dan
pengujian terhadap surat-surat ataupun
laporan pertanggungjawaban yang disertai
dengan bukti-bukti penerimaan dan
pengeluaran.
 Pengawasan Truth Formil merupakan
bentuk pengawasan menurut hak dan

31
 pemeriksaan kebenaran materi ihwal
maksud dan tujuan pengeluaran.

Fungsi Pengawasan
 Sebagai penilai apakah setiap unit-unit telah
melaksanakan kebijaksanaan dan prosedur
yang menjadi tanggungjawabnya masing-
masing
 Sebagai penilai apakah surat-surat atau
laporan yang didapat sudah menggambarkan
kegiatan-kegiatan yang sebenarnya secara
tepat dan cermat.
 Sebagai penilai apakah pengendalian
manajemen sudah cukup memadai dan
dilakukan secara efektif.
 Sebagai peneliti apakah kegiatan telah
dilaksanakan secara efektif yakni mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
 Sebagai peneliti apakah kegiatan telah
dilaksanakan secara efektif. Jadi fungsi
pengawasan adalah untuk memberikan nilai,
analisis, merekomdenasikan, dan
menyampaikan hasil laporan atau surat yang
berhubungan dengan bidang pekerjaan
sebuah lembaga atau organisasi yang telah
diteliti.

32
Hal –Hal yang Mempengaruhi Pengawasan
 Waktu yang dipengaruhi untuk
pengawasan.
 Kapasitas mental dan daya pribadi
pengawas.
 Kompleksitas hal-hal yang menyenangkan.
 Tugas-tugas lain dari eksekutif.
 Stabilitas operasi (proses pelaksanaan).
 Kemampuan dan pengalaman bawahan.

Faktor Penghambat
 Perasaan sungkan yang berlebihan.
 Takut terhadap pengawas.
 Pimpinan tidak menguasai substansi yang
membesar-besarkan.
 Pengawas terlibat skandal/penyelewengan/
pemborosan.
 Ada beberapa sistematika budaya kita yang
memang tidak mendukung pengawasan.

33
C. Fungsi-fungsi Akuntansi Manajemen
Di bawah ini adalah beberapa fungsi dan
standar akuntansi manajemen dalam perusahaan:
1. Menghasilkan Informasi Akuntansi dan
Keuangan Bisnis
Informasi tersebut diperlukan manajemen
sebagai bahan pertimbangan pengambilan
keputusan dan menilai hasil yang telah dicapai.
Misalnya pada departemen produksi,
manajer di bagian produksi akan
membutuhkan data akuntansi manajemen
mengenai rincian biaya produksi, berapa harga
pokoknya, sampai informasi detail mengenai
harga produk per unit.
Ini nantinya juga dapat digunakan sebagai
pedoman perencanaan operasional terkait
berapa banyak biaya yang harus dikeluarkan
untuk produksi inti dan berapa banyak biaya
overhead yang sekiranya harus menunjang
demi menunjang operasional tersebut.
2. Menyusun Laporan Keuangan Secara
Sistematis, Transparan dan Detail
Hal ini memungkinkan adanya penilaian
dan keputusan yang jelas dan tegas bagi
manajemen yang menggunakan suatu
informasi tersebut di mana titik sentralnya bagi

34
 pihak-pihak dalam suatu organisasi
perusahaan.
Misalnya kalkulasi biaya produk, kalkulasi
biaya suatu kegiatan, kalkulasi biaya suatu
departemen.
3. Menyajikan Suatu Laporan sebagai Satu
Kesatuan Usaha
Untuk pihak-pihak kepentingan internal
dalam rangka menjalankan proses manajemen
yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian.

Berikut adalah Fungsi Akuntansi Manajemen

dalam Lingkungan Bisnis yang dinamis menurut
(Harmadji et al., 2022):
1. Memperoleh informasi keuangan dari kegiatan
usaha perusahaan;
2. Tanggung jawab CEO/manajemen terhadap
investor/pemilik; Dan
3. Memahami perkembangan dan kemajuan
perusahaan
Laporan keuangan adalah penggalan penting
dari terlaksananya kegiatan bisnis perusahaan. Bagi
pemangku kepentingan/stakeholder eksternal atau
internal perusahaan, laporan keuangan diperlukan
tidak hanya untuk memahami situasi keinginan

35
perusahaan, tetapi sebagai sumber informasi aspek
dalam kegiatan untuk pengambilan keputusan,
arah haluan, dan strategi perusahaan. Kegiatan
pengidentifikasian, penilaian, akumulasi, analisa,
pembuatan, penentuan metode, dan penyampaian
aspek info kepada pimpinan adalah penerapan
akuntansi manajemen. Aspek info yang diciptakan
nantinya dapat dipakai oleh pimpinan untuk
perencanaan haluan durasi waktu pendek dan
waktu panjang, serta bermanfaat dalam kegiatan
penilaian dan kontrol kinerja prestasi bisnis
perusahaan. Ini merupakan fungsi-fungsi dari
akuntansi manajemen dalam lingkungan bisnis
yang dinamis:
1. Sebagai Format Info
Hal ini berkaitan dengan tujuan pimpinan
untuk mewujudkan tujuan organisasi atau
perusahaan, akuntansi manajemen berkontribusi
sebagai sumber informasi aspek untuk prosedur
pengambilan keputusan. Hal ini disebabkan
pada saat menyampaikan laporan keuangan,
setiap bagian di internal perusahaan wajib
menyampaikan hasil yang sudah dikerjakan oleh
bagian-bagian itu. Laporan yang disusun oleh
akuntansi manajemen hendak menjadi

36
 perencanaan dari skema kerja di masa yang akan
datang dari setiap bagian/departemen.
2. Sebagai Bentuk Pengenalan
Akuntansi manajemen bisa menjadi
pengenalan untuk melaksanakan pemeringkatan
pada departemen departemen (bagian) yang
eksis kepada pimpinan perusahaan. Utamanya
untuk melakukan perhitungan dari beban biaya
yang dipakai, seperti beban produksi, beban
pemasaran, serta beban operasional. Hal ini
bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat
melakukan pengenalan beban biaya-biaya yang
diperlukan di setiap departemen dan mengenali
peran setiap departemen atau bagian untuk
menyediakan tujuan perusahaan.
3. Sebagai Alat Pengendalian
Penggunaan laporan keuangan yang disusun
dari setiap departemen, oleh manajemen
akuntansi digunakan sebagai alat pengendalian
dan penilaian bisnis perusahaan.
4. Sebagai Alat Monitoring Operasional
Akuntansi Manajemen dapat menjadi media
untuk memonitor operasional perusahaan dari
setiap jenjang/level. Alat pengendalian
(monitoring) dan penilaian (evaluasi) perusahaan
adalah akuntansi manajemen yang mampu

37
 meminimalkan munculnya pengenalan (fraud)
dana operasional yang telah dibagikan padai
setiap bagian/departemen. Perusahaan pun bisa
mengurangi beban biaya-biaya yang tidak
dibutuhkan oleh perusahaan agar efisiensi dari
beban operasional perusahaan dapat terwujud.
5. Sebagai Alat Analisa Terbaik Bagi Perusahaan
Kegunaan tambahan yang bisa didapat dari
akuntansi manajemen adalah sarana melakukan
analisa dari tiap-tiap rencana yang sudah
dilaksanakan sesuai dengan standar atau tidak.
Kegunaan akuntansi manajemen sebagai sarana
dan alat untuk pengambilan keputusan oleh
peimpinan dari semua masalah yang muncul di
setiap proses kegiatan bisnis yang
diimplementasikan. Hal ini terjadi jika mengatasi
hambatan pada saat melaksanakan semua
kegiatan bisnis perusahaan. Setiap departemen
yang bisa menggunakan aspek info yang dibuat
oleh Akuntansi Manajemen yaitu:
a. Manajer Keuangan
Manajer Keuangan berperan utama untuk
memantau aliran dana masuk agar
penggunaannya efisien dan efektif. Antara
lain dana modal kerja, beban produksi, dana
investasi, rasio keuangan, tingkat

38
 pengembalian investasi, dan prosedur
keuangan lainnya.
b. Manajer Produksi
Manajer produksi memerlukan laporan
keuangan sebagai info aspek yang
menyebutkan jumlah beban biaya yang wajib
dipakai untuk proses produksi, pembayaran
gaji karyawan, dan beban produk yang
diproduksi.
c. Manajer Pemasaran
Manajer pemasaran juga wajib memahami
aspek info keuangan yaitu jumlah
penghitungan komponen produksi, kalkulasi
penjualan kredit atau tunai, kalkulasi harga
pokok penjualan, penentuan harga jual dan
kalkulasi beban komisi, serta pembayaran
komisi dan pemberian diskon produk untuk
menaikkan jumlah penjualan.
d. Direksi Perusahaan
Hal utama adalah seluruh laporan
keuangan yang dipahami ketiga manajer
tersebut diatas wajib juga dipahami secara
keseluruhan oleh arah perusahaan, karena
arah perusahaan yang memutuskan untuk
pembuatan strategi bisnis, pembuatan
anggaran, menaikkan volume usaha bisnis,

39
dan meningkatkan produksi. Itulah peran
akuntansi manajemen sangat penting bagi
perusahaan dan diperlukan oleh semua
perusahaan, termasuk perusahaan kecil,
perusahaan menengah, dan juga perusahaan
besar untuk melaksanakan proses
perencanaan, koordinasi, dan pemantauan.

40
 BAB III
ANALISIS PERILAKU BIAYA

Menurut Hansen dan Mowen (2009: 47) biaya

adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan
untuk mendapatkan barang atau jasa yang
diharapkan memberi manfaat saat ini atau di masa
depan bagi organisasi.
Biaya dikatakan setara kas karena sumber
nonkas dapat ditukar dengan barang atau jasa yang
diinginkan. Misalnya, menukar peralatan dengan
bahan yang digunakan untuk produksi. Biaya bisa
dianggap sebagai ukuran modal dari sumber daya
yang digunakan untuk mencapai keuntungan
tertentu. Mengurangi biaya yang diperlukan untuk
mencapai manfaat tertentu berarti membuat
perusahaan menjadi lebih efisien. Namun, biaya harus
dikelola secara strategis. Misalnya, manajer harus
memiliki tujuan menyediakan nilai bagi pelanggan
yang sama besar (atau lebih besar) dengan biaya yang
lebih rendah dari para pesaingnya. Dengan cara ini,

41
posisi strategi perusahaan akan naik dan keunggulan
kompetitif akan tercipta.
Biaya dikeluarkan untuk mendapatkan manfaat
di masa depan. Pada perusahaan yang berorientasi
pada laba, manfaat masa depan biasanya berarti
pendapatan. Ketika biaya telah dihabiskan dalam
proses menghasilkan pendapatan , biaya tersebut
dinyatakan kadaluwarsa (kedaluwarsa). Biaya yang
kadaluwarsa disebut beban (expense). Setiap periode,
beban akan dikurangi dari pendapatan dalam laporan
laba rugi untuk menentukan laba periode tersebut.
Agar perusahaan tetap berjalan, pendapatan harus
selalu melebihi beban dari laba yang dihasilkan harus
cukup besar untuk memuaskan pemilik perusahaan.
Jadi, biaya dan harga berkaitan dengan pengertian
bahwa harga harus melebihi biaya agar menghasilkan
laba yang cukup banyak. Selain itu, penurunan harga
dapat meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan
mengurangi pengorbanan pelanggan dan
kemampuan menurunkan harga terkait dengan
kemampuan mengurangi biaya. Oleh karena itu, para
manajer perlu mengetahui biaya dan berbagai tren
biaya.
Pada umumnya pola perilaku biaya diartikan
sebagai hubungan antara total biaya dengan
perubahan volume kegiatan. Berdasarkan perilakunya

42
dalam hubungan dengan perubahan volume kegiatan,
biaya dapat dibagi menjadi tiga golongan: biaya tetap,
biaya variabel, dan biaya semi variabel. Untuk
keperluan pengendalian, baik biaya tetap maupun
biaya variabel harus dipecah lagi sebagai berikut:

A. Biaya Tetap
Menurut Mulyadi (2014 : 465) biaya tetap
adalah biaya yang jumlah totalnya tetap dalam
kisar perubahan volume kegiatan tertentu.
Biaya tetap persatuan berubah dengan adanya
volume kegiatan. Biaya tetap atau biaya kapasitas
merupakan biaya untuk mempertahankan
kemampuan operasi perusahaan pada tingkat
kapasitas tertentu. Besarnya biaya tetap
dipengaruhi oleh kondisi perusahaan jangka
panjang, teknologi, dan metode serta strategi
manajemen. Biaya tetap dapat diwujudkan menjadi
dua, yaitu biaya tetap yang berkomitmen dan biaya
tetap yang diskresi.
Biaya tetap yang berkomitmen sebagian besar
berupa biaya tetap yang timbul dari pemilikan
pabrik, ekuipmen, dan organisasi pokok. commited
Perilaku biaya tetap ini dapat diketahui dengan
jelas dengan mengamati biaya-biaya yang tetap
dikeluarkan jika perusahaan tidak melakukan

43
kegiatan yang sama sekali dan akan kembali ke
kegiatan normal.
Dalam hal ini komitmen biaya tetap berupa
semua biaya yang tetap dikeluarkan, yang tidak
dapat dikurangi guna mempertahankan
kemampuan perusahaan di dalam memenuhi
tujuan-tujuan jangka panjang. Contoh dari commit
fixed cost adalah biaya depresiasi, pajak bumi dan
bangunan, sewa, asuransi dan gaji karyawan
utama.
Biaya tetap diskresioner merupakan biaya (a)
yang timbul dari keputusan penyediaan anggaran
secara berkala (biasanya tahunan) yang secara
langsung mencerminkan kebijakan manajemen
puncak mengenai jumlah biaya maksimum yang
diijinkan untuk dikeluarkan, dan (b) yang tidak
dapat menggambarkan hubungan yang optimal
antara masukan dengan keluaran (yang diukur
dengan volume penjualan, jasa atau produk). Biaya
tetap diskresioner juga sering disebut dengan
istilah biaya terkelola atau biaya terprogram. Biaya
tetap diskresioner tidak mempunyai hubungan
tertentu dengan volume kegiatan. Contoh dari
biaya tetap diskresioner adalah biaya riset dan
pengembangan, biaya iklan, biaya promosi

44
 penjualan, biaya program kerja karyawan, biaya
konsultan.

B. Biaya Variabel
Menurut Mulyadi (2014 : 468) biaya variabel
adalah biaya yang jumlah totalnya berubah
sebanding dengan perubahan volume kegiatan.
Biaya variabel per unit konstan (tetap) dengan
adanya perubahan volume kegiatan. Biaya bahan
baku merupakan contoh biaya variabel yang
berubah sebanding dengan perubahan volume
produksi. Ada jenis biaya variabel yang
perilakunya bertingkat (steplike behavior) yang
mempunyai perilaku sebagai langkah biaya
variabel. Biaya ini naik atau turun tidak pada saat
yang sama dengan perubahan volume kegiatan.
Setiap perubahan volume kegiatan tidak secara
langsung diikuti dengan perubahan biaya. Biaya
variabel proporsional merupakan variabel biaya
yang berubah sebanding dengan perubahan
volume kegiatan.

45
Grafik 1 dan 2. Gambar Perilaku biaya Variabel

46
 Biaya Variabel diungkapkan menjadi dua yaitu
Engineered variabel cost adalah biaya yang
memiliki hubungan fisik tertentu dengan ukuran
kegiatan tertentu. Hampir semua variabel biaya
merupakan biaya rekayasa. Biaya variabel rekayasa
merupakan biaya yang antara masukan dan
keluarannya mempunyai hubungan erat dan nyata.
Jika masukan (biaya) berubah maka keluaran akan
berubah sebanding dengan perubahan masukan
tersebut. Sebaliknya jika keluaran berubah maka
masukan (biaya) akan berubah sebanding dengan
perubahan keluaran tersebut. Contoh biaya
variabel rekayasa adalah biaya bahan baku.
Biaya variabel diskresioner merupakan biaya
yang masukan dan keluarannya memiliki
hubungan erat namun tidak nyata (bersifat buatan).
Jika keluaran berubah maka masukan akan
berubah sebanding dengan perubahan keluaran
tersebut. Namun, jika masukan berubah, keluaran
belum tentu berubah dengan adanya perubahan
masukan tersebut. Misalnya adalah biaya iklan
yang ditetapkan oleh manajemen puncak sebesar
2% dari hasil penjualan akan berubah sebanding
dengan perubahan volume penjualan. Karena biaya
ini berperilaku variabel atas kebijakan manajemen
9tidak berperilaku secara nyata) maka jika biaya

47
 iklan yang dikeluarkan belum tentu akan
mengakibatkan peningkatan volume penjualan.

C. Biaya Semi Variabel

Menurut Mulyadi (2014 : 469) biaya variabel
adalah biaya yang memiliki unsur-unsur tetap dan
variabel di dalamnya. Unsur biaya yang tetap
merupakan jumlah biaya minimum untuk
menyediakan jasa sedangkan unsur variabel
merupakan bagian dari biaya semivariabel yang
dipengaruhi oleh perubahan volume kegiatan.

Gambar Perilaku Biaya Semivariabel

Menurut Wiyasha (2014 : 188 - 192 ) untuk

tujuan analisis, biaya semivariabel dipecah menjadi
biaya tetap untuk unsur biaya tetapnya dan biaya
variabel untuk biaya variabelnya. Metode untuk
menentukan biaya tetap dan biaya variabel tediri

48
 dari titik tertinggi terendah, analisis regresi, dan
diagram pencar.
1. Titik Tertinggi Terendah
Pendekatan titik tertinggi terendah
merupakan pendekatan paling sederhana untuk
menentukan biaya tetap dan variabel dari biaya
semivariabel. Metode ini diterapkan untuk dapat
memprakirakan besaran biaya tetap dan variabel
untuk suatu transaksi. Misalnya manajemen
ingin mengetahui besaran biaya tetap dan
variabel untuk transaksi pemeliharaan yang
terjadi pada periode tertentu.
2. Analisis Regresi
Metode ini merupakan metode statistik
untuk mengestimasi biaya variabel yang terjadi.
Pada metode ini untuk membuat estimasi
hubungan linear didasarkan pada persamaan
linear.

Rumus berikut ini digunakan untuk

menghitung nilai titik potong pada sumbu X (a)
dan kemiringan (b) yang meminimalkan kuadrat
sisa.

49
 Dimana:
X = Tingkat aktivitas (variabel bebas)
Y = Total biaya semi variabel (variabel
dependen)
a = Jumlah biaya tetap
b = Biaya variabel per unit aktivitas
n = Jumlah observasi
Σ = Jumlah total observasi

D. Metode Penentuan Pola Perilaku

Terdapat 3 pendekatan dalam menentukan
pola perilaku biaya:
1. Pendekatan Intuisi, pendekatan yang didasarkan
pada intuisi manajemen, didasarkan pada surat-
surat keputusan, kontran kerja dan sebagainya.
2. Pendekatan analisis enjinering, pendekatan yang
didasarkan pada hubungan fisik yang jelas
antara input dengan output. Bila suatu biaya
memiliki hubungan fisik langsung merupakan
biaya variabel, bila tidak memiliki hubungan
fisik langsung merupakan biaya tetap.
3. Pendekatan analisis data biaya masa lalu,
pendekatan yang didasarkan pada data biaya
masa lalu. Berlaku asumsi bahwa biaya di masa
yang akan datang sama perilakunya dengan
biaya di masa yang lalu. Terdapat 3 metode

50
untuk menentukan pola perilaku biaya masa
lalu, diantaranya:
1) Metode titik tertinggi dan titik terendah, cara
menentukan pola perilaku biaya dengan
metode ini dalhan menganalisis biaya masa
lalu pada volume kegiatan tertinggi dan
kegiatan terendah. Biaya variabel ditentukan
dari selisih antara biaya terendah dan
tertinggi dibagi dengan selisih volume
produksi.

Biaya tetap ditentukan dengan menghitung

selisih biaya total dengan biaya variabel
total.

Jika dirumuskan formulasinya adalah:

Y = a + bX
2) Metode biaya Cadangan, dalam metode ini
terlebih dahulu ditentukan unsur biaya tetap
dari biaya yang bersangkutan. Penentuan
biaya tetap dengan cara menghentikan
kegiatan perusahaan untuk sementara waktu,
sehingga biaya yang timbul selama kegiatan
perusahaan dihentikan disebut biaya
cadangan yang merupakan dengan biaya

51
 yang terjadi selama kegiatan perusahaan
berjalan merupakan unsur biaya variabel.
Untuk menentukan perilaku biaya berlaku
formulasi sbb: Y= a+bX
Dimana:
a = biaya tetap diperoleh dari biaya cadangan
b = selisih biaya cadangan dengan biaya total
dibagi volume kegiatan
Y = Total biaya
X = Volume kegiatan
3) Metode Kuadrat Terkecil, penentuan pola
perilaku biaya pada metode ini dengan
menentukan total biaya tetap (a) dan total
biaya variabel (b) menggunakan rumus:

Persamaan pola perilaku biaya sebagai

berikut:
Y = a+ bX
a = biaya tetap diperoleh dari biaya cadangan
b = biaya variabel per unit
Y = Total biaya
X = Volume kegiatan

52
 BAB IV
SISTEM INFORMASI AKUNTANSI
MANAJEMEN

A. Pengertian Sistem Informasi Akuntansi

Manajemen
Sistem informasi akuntansi merupakan sebuah
sistem yang menghubungkan informasi dari
berbagai divisi dalam organisasi. Sistem informasi
akuntansi bertugas mengumpulkan informasi yang
terkait dengan perolehan dan penggunaan sumber
daya organisasi, melakukan mencatat,
mengelompokkan, menganalisis, dan
melaporkannya kepada semua pihak yang
berkepentingan (Budiyanti dan Irma, 2016:4).
Sistem informasi manajemen merupakan suatu
sistem akuntansi yang dirancang perusahaan untuk
memberikan informasi kepada pihak pengelola
perusahaan, agar mereka dapat menjalankan
kegiatan mereka dengan baik, sistem ini tidak perlu
mengikuti aturan utama tertentu selama informasi
tersebut berguna bagi manajer (IAI, 2015).

53
 Sistem informasi akuntansi manajemen adalah
proses yang dideskripsikan oleh aktivitas-aktivitas
seperti pengumpulan, pengukuran, penyimpanan,
analisis, pelaporan dan pengelolaan informasi.
Informasi mengenai peristiwa ekonomi di proses
untuk menghasilkan keluaran (output) yang
memenuhi tujuan-tujuan manajemen (Hansen dan
Mowen, 2009:4). Model operasional dari sistem
informasi manajemen dapat dilihat gambar berikut:

Masukan adalah data yang direkam berupa

transaksi ekonomi yang dilakukan oleh penelitian,
seperti jenis bahan baku, harga bahan baku, upah
karyawan, selai kerja, selai lembur, selai kerja
mesin dan lain-lain. Proses adalah mengubah data
menjadi informasi, contoh proses seperti
mengidentifikasi, mengukur, mengakumulasi,
menyiapkan, menganalisis, menginterpretasikan

54
dan mengkomunikasikan kejadian ekonomi dengan
menggunakan komputer atau lainnya. Keluaran
adalah informasi, berupa laporan biaya produk,
laporan biaya aktivitas, laporan biaya departemen,
laporan pembelian bahan baku, laporan jam kerja
karyawan, dan lain-lain yang digunakan sebagai
alat pengambilan keputusan.
Sistem akuntansi keuangan dan sistem
akuntansi manajemen tidak dapat dihasilkan dari
satu sistem saja karena keduanya sangat berbeda.
Tiga alasan kedua sistem ini tidak dapat disatukan
(IAI, 2015:3):
1. Sistem akuntansi keuangan dirancang untuk
menghasilkan laporan keuangan perusahaan
secara keseluruhan.
2. Waktu pelaporan sistem akuntansi keuangan
terlalu lama
3. Sistem akuntansi keuangan melaporkan sesuatu
yang sudah terjadi
4. Penyusunan laporan keuangan menggunakan
asumsi yang berbeda.
Sistem akuntansi manajemen mempunyai tiga
tujuan antara lain (Hansen dan Mowen, 2009:4):
1. Menyediakan informasi untuk perhitungan
biaya jasa, produk atau objek lainnya yang
ditentukan oleh manajemen.

55
2. Menyediakan informasi untuk perencanaan,
pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan
berkelanjutan.
3. Menyediakan informasi untuk pengambilan
keputusan.
Informasi akuntansi manajemen berfungsi
menyediakan data dan informasi bagi para manajer
dalam mengelola divisi yang menjadi tanggung
jawabnya. Informasi akuntansi manajemen juga
berfungsi membantu pelaksanaan tugas-tugas
manajerial seperti: perencanaan, pengukuran dan
pengendalian kinerja, dan pengambilan keputusan
(Budiyanti dan Irma, 2016:7).
Aspek Informasi Akuntansi Manajemen
Perbedaan muncul dari berbagai aspek
(hal-hal yang terkait info) untuk informasi yang
dipunyai oleh akuntansi manajemen dan
akuntansi keuangan. Menurut pengertian dari
Hansen dan Mowen (2009) dalam bukunya
“Managerial Accounting” yang menjelaskan
ketidaksamaan akuntansi manajemen dengan
akuntansi keuangan dari berbagai bidang, yaitu
sebagai berikut:
1. Pemakai utama
Akuntansi manajemen tersentralisasi
untuk keperluan aspek informasi dari

56
 pemakai internal, misalnya manajer
memerlukan aspek informasi akuntansi
manajemen sebagai pertimbangan dalam
pengambilan keputusan. Fokus Akuntansi
keuangan di aspek info untuk pemakai
eksternal, contohnya laporan keuangan
khusus untuk pemangku kepentingan
pemegang saham.
2. Batasan input dan prosedur
Akuntansi manajemen tidak wajib
tunduk terhadap prinsip akuntansi baku
yang diberlakukan umum. SEC, PCAOB,
dan FASB menentukan proses akuntansi
yang wajib dituruti dalam penyusunan dan
tampilan pelaporan keuangan. Masukan
(input) dan prosedur/proses akuntansi
keuangan wajib gamblang dan memiliki
limitasi/keterbatasan. Hanya aktivitas
ekonomi spesifik yang sesuai dengan kriteria
sebagai input (masukan) dan prosedurnya
wajib menerapkan cara/kiat-kiat yang
masuk sesuai standar baku. Hal ini tidak
sama dengan akuntansi manajemen yang
memerlukan lembaga spesifik yang
membuat aturan bentuk, isi, dan regulasi
untuk pemilihan input (masukan), prosedur,

57
 dan penyajian laporan. Pemimpin memiliki
kebebasan dalam memilih aspek informasi
apa saja yang dibutuhkan manajemen.
3. Bentuk Aspek Informasi
Batasan akuntansi akuntansi untuk
menyajikan aspek info keuangan yang
faktual dan dapat diuji. Dalam akuntansi,
aspek info yang ada bisa berbentuk aspek
info keuangan dan non-keuangan, juga lebih
tendensius.
4. Orientasi Arah Waktu
Akuntansi keuangan mempunyai
landasan historis. Kegunaannya yaitu
pencatatan dan pelaporan semua aktivitas
yang muncul dan menjadi kejadian.
Meskipun akuntansi manajemen juga
melakukan pencatatan dan pelaporan semua
aktivitas yang sudah muncul namun
akuntansi manajemen lebih menitikberatkan
peruntukan aspek info aktivitas-aktivitas
yang kemungkinan terjadi di masa depan.
Tujuan orientasi di masa yang akan datang
ini diperlukan perusahaan karena dipakai
dalam rangka menyokong peran pemimpin
perusahaan untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan.

58
5. Tingkat Penyatuan
Akuntansi manajemen menyajikan
parameter dan laporan internal yang dipakai
untuk menilai berbagai macam jenis bisnis
perusahaan, gerakan produk, divisi/bagian,
dan pemimpin perusahaan. Aspek info yang
sangat detail diperlukan dan disajikan. Di
bidang akuntansi keuangan yang berpusat
pada kinerja perusahaan secara keseluruhan
dan menyediakan suatu pandangan secara
tingkat penyatuan.
6. Aspek keluasan
Akuntansi manajemen memang lebih
luas dibandingkan akuntansi keuangan.
Akuntansi manajemen meliputi bidang-
bidang ekonomi eksekutif, penerapan
industri, ilmu manajemen, serta berbagai
aspek lainnya Ketidaksamaan aspek
akuntansi informasi manajemen yang telah
dirinci tersebut disajikan ke dalam tabel
berikut ini dalam rangka mempermudah
pemahaman perbedaan akuntansi
manajemen dan akuntansi keuangan.

59
 Tabel Ketidaksamaan Aspek Informasi
Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan
Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan
1. Berpusat untuk 1. Berpusat untuk
pengguna internal pengguna eksternal
1. Tidak ada regulasi dan 2. wajib mengikuti
standar yang wajib standar atau regulasi
ditetapkan dari pihak eksternal
yang mengiat
2. Info monetary dan 3. Info monetary
nonmonetary bersifat bersifat non
tendensius tendensius
3. Focus di masa yang 4. Focus historis (masa
akan datang lalu)
4. Penilaian dan 5. Info perusahaan
keputusan internal agregat
berlandaskan info
yang sangat detail
5. Amanat lebar 6. Tidak bergantung
cakupannya dan lebih spesifik
multidisiplin

B. Fungsi Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

1. Mempermudah manajer untuk merencanakan,
mengavasi, mengarahkan dan mendelegasi
pekerjaan kepada semua anggota tim melalui
hubungan satu komando atau koordinasi.
2. Data yang tersaji menjadi lebih efektif dan
efisien serta lebih akurat dan tepat waktu.

60
3. Dapat menjadi salah satu upaya untuk
meningkatkan produktivitas namun
menurunkan biaya organisasi.
4. Melalui sistem kerja yang terkoordinis dengan
baik dan sistematis dapat meningkatkan
kualaitas sumber daya manusia.
Fungsi sistem akuntansi manajemen dalam
bisnis sangat penting untuk mendukung
pengambilan keputusan yang efektif dan strategis.
Sistem ini memiliki beberapa fungsi utama yang
berkontribusi pada pengelolaan dan pengendalian
bisnis secara keseluruhan. Berikut beberapa fungsi
dari software akuntansi manajemen untuk bisnis.
1. Menyederhanakan Proses Pembukuan yang
Kompleks
Salah satu fungsi yang penting dari
software akuntansi manajemen dalam bisnis
adalah terhambatnya proses pembukuan yang
kompleks. Dalam aktivitas bisnis, terdapat
berbagai transaksi keuangan yang memerlukan
pencatatan perusahaan dengan teliti dan
akurat. Namun, ketika dilakukan secara
manual, proses pembukuan ini rentan terhadap
kesalahan manusia. Dengan aplikasi akuntansi
manajemen yang terkomputerisasi, proses
pembukuan menjadi lebih efisien dan akurat.

61
 Sistem ini dapat secara otomatis mencatat
transaksi, menghitung angka, dan menyajikan
laporan keuangan dengan cepat dan akurat.
Dengan adanya sistem ini, risiko kesalahan
manusia dapat dikurangi secara signifikan.
Kemudian, sistem ini dapat menghindari
kesalahan dalam pencatatan, akuntansi, atau
pelaporan yang dapat berdampak negatif pada
keuangan dan operasional bisnis. Dengan
demikian, aplikasi akuntansi manajemen tidak
hanya mengganggu proses pembukuan yang
kompleks.
2. Menghasilkan informasi akuntansi keuangan
yang akurat
Salah satu fungsi utama dari aplikasi
akuntansi manajemen adalah menghasilkan
informasi akuntansi yang relevan. Hal ini
berguna untuk kepentingan manajemen dalam
pengambilan keputusan. Sistem ini bertindak
sebagai pengumpul dan penyedia informasi
keuangan yang manajemen diperlukan untuk
memahami kesehatan keuangan perusahaan
dan melakukan analisis kinerja. Melalui proses
pengumpulan data keuangan yang akurat,
seperti laporan laba rugi, neraca, dan laporan
arus kas.

62
 Informasi ini membantu manajer dalam
memantau kinerja keuangan perusahaan,
mengidentifikasi tren, serta menunjukkan
efektivitas strategi bisnis. Dengan memahami
posisi keuangan saat ini, manajemen dapat
mengambil keputusan yang berdasarkan fakta
dan data yang dapat mendukung pertumbuhan
dan keberhasilan bisnis. Selain itu, aplikasi
akuntansi manajemen juga dapat menghasilkan
informasi keuangan yang lebih rinci, seperti
analisis biaya dan perhitungan margin
keuntungan.
3. Sistem akuntansi bisnis menyediakan data
penting
Sistem ini dipilih sebagai sumber informasi
yang kaya akan data terkait dengan berbagai
aspek operasional dan keuangan perusahaan.
Dengan menggunakan sistem akuntansi
manajemen, bisnis dapat mengumpulkan data
yang rinci tentang penjualan. Hal ini mencakup
biaya produksi, inventaris, penyimpanan, dan
berbagai faktor penting lainnya yang
mempengaruhi kinerja bisnis. Data ini
kemudian dianalisis dan diolah menjadi
laporan dan informasi yang relevan bagi
manajemen.

63
 Fungsi ini memungkinkan manajer untuk
memahami situasi bisnis secara lebih
mendalam, mengidentifikasi tren dan pola
yang muncul. Kemudian, dapat melacak
operasional operasional perusahaan dari waktu
ke waktu. Selain itu, data yang tersedia pada
aplikasi akuntansi manajemen juga membantu
manajemen dalam memonitor perkembangan
proyek. Selain itu, hal ini dapat mengelola
persediaan dengan lebih efektif, serta mengatur
arus kas dan keuangan perusahaan secara
menyeluruh.
Dengan data yang tersedia, manajemen
dapat mengambil keputusan yang lebih
informasi, merencanakan langkah-langkah
yang tepat. Kemudian, identifikasi peluang
serta tantangan bisnis yang mungkin dihadapi.
Fungsi penyediaan data vital ini
memungkinkan manajemen untuk melihat
gambaran besar dan detail bisnis secara lebih
komprehensif, sehingga memfasilitasi
pengambilan keputusan yang lebih baik dan
mendukung pencapaian tujuan bisnis jangka
panjang.

64
4. Memfasilitasi tujuan bisnis
Sistem akuntansi manajemen memiliki
fungsi penting dalam memfasilitasi tujuan
bisnis. Dengan mengintegrasikan berbagai
informasi keuangan dan non-keuangan, sistem
ini membantu manajemen dalam
merencanakan, mengendalikan, dan
mengarahkan aktivitas bisnis agar sejalan
dengan tujuan yang telah ditetapkan bisnis.
Pertama, aplikasi akuntansi manajemen
membantu dalam perencanaan strategi. Melalui
analisis data historis dan proyeksi masa depan.
Fungsi ini memungkinkan bisnis untuk
mengarahkan upaya mereka dengan visi yang
jelas dan mencapai keberhasilan jangka
panjang. Selain itu, software akuntansi
manajemen juga berperan dalam pengendalian
bisnis. Dengan memadukan kinerja
operasional, mengukur pencapaian target, dan
menghindari penyimpangan. Oleh karena itu,
sistem ini membantu manajemen dalam
mengendalikan aktivitas bisnis agar sesuai
dengan rencana dan kebijakan yang telah
ditetapkan perusahaan.

65
C. Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen
Menurut Chia (1995) dalam Ghozali (2013)
Menyatakan bahwa terdapat empat karakteristik
system informasi yang dihasilkan oleh sistem
akuntansi manajemen yang bermanfaat menurut
presepsi para manajer, yaitu : (1) cakupan luas
(bercakupan luas), (2) garis waktu (ketepatan
waktu), (3) agregasi (agregasi), (4) integrasi
(integrasi).
1. Broadscope (bercakupan luas)
Di dalam sistem informasi, mengacu pada
cakupan yang luas kepada dimensi fokus,
kuantifikasi, dan horizon waktu sistem informasi
akuntansi manajemen tradisional memberikan
informasi yang fokus pada peristiwa dalam
organisasi, yang dikuantifikasi dalam ukuran
moneter, dan yang berhubungan dengan data
historis. Lingkup sistem informasi akuntansi
manajemen yang luas memberikan informasi
yang berhubungan dengan lingkungan eksternal
yang mungkin bersifat ekonomi seperti Produk
Nasional Bruto, total penjualan pasar, dan
pangsa pasar suatu industri, atau mungkin juga
bersifat non ekonomi seperti faktor demografi,
cita rasa konsumen, tindakan para pesaing dan
perkembangan tekonologi. Lingkup sistem

66
 informasi akuntansi manajemen yang luas
mencakup nonekonomi terhadap karakteristik
lingkungan ekstern. Selain itu, cakupan sistem
informasi akuntansi manajemen yang luas akan
memberikan perkiraan tentang kemungkinan
terjadi peristiwa di masa yang akan datang
dalam ukuran probabilitas.
2. Timeline (ketepatan waktu)
Menunjukkan tepat waktu dalam
memperoleh informasi mengenai suatu kejadian.
Kemampuan para manajer untuk merespons
secara tepat atas suatu peristiwa yang
kemungkinan besar disebabkan oleh ketepatan
waktu sistem informasi akuntansi manajemen.
Informasi yang tepat waktu meningkatkan
fasilitas sistem informasi akuntansi manajemen
untuk melaporkan peristiwa paling akhir dan
untuk memberikan umpan balik secara tepat
terhadap keputusan yang telah dibuat. Jadi,
ketepatan waktu mencakup frekuensi pelaporan
dan kecepatan pelaporan. Waktu informasi
menunjuk pada jarak waktu antara permintaan
dan tersedianya informasi dari sistem informasi
akuntansi manajemen ke pihak yang meminta.

67
3. Agregasi (agregasi)
Informasi yang disampaikan pada
karakteristik informasi agregasi ini dalam
bentuk yang lebih ringkas tetapi tetap mencakup
hal-hal penting sehingga tidak mengurangi nilai
informasi itu sendiri. Dimensi kumpulan
kumpulan ini merupakan informasi menurut
fungsi, periode aktual dan model keputusan.
Informasi menurut fungsi merupakan informasi
yang memperhatikan penerapan bentuk
kebijakan formal yang berkaitan dengan hasil
dari suatu keputusan yang dibuat oleh unit unit
lain seperti (discounted cash flow, analysis cost-
volume profit, dll). Informasi menurut periode
waktu merupakan informasi yang
memungkinkan manajer untuk menilai
keputusan mereka dari waktu ke waktu
misalnya (bulanan, kuartal, tahunan, dll).
Informasi menurut model keputusan merupakan
model informasi analitikal hasil akhir yang
didasarkan pada area fungsional seperti
(produksi, pemasaran, administrasi, dll).
4. Integrasi (integrasi)
Aspek pengendalian suatu organisasi yang
penting adalah koordinasi sebagai segmen
dalam sub-sub organisasi. Karakteristik sistem

68
informasi akuntansi manajemen yang membantu
menyelaraskan spesifikasi target yang
menunjukkan pengaruh interaksi segmen dan
informasi mengenai pengaruh keputusan pada
operasi seluruh sub unit organisasi. Informasi
yang terintegrasi dari sistem informasi akuntansi
manajemen dapat digunakan sebagai alat
koordinasi antar segmen dari subunit dan antar
subunit.
Informasi terintegrasi bermanfaat bagi para
manajer ketika mereka dihadapkan pada situasi
untuk melakukan pengambilan keputusan yang
mungkin akan mempengaruhi sub unit lainnya.
Informasi ini juga menunjukkan sifat
transparansi informasi dari masing-masing
manajer karena informasi mengenai dampak
suatu kebijakan terhadap unit yang lainnya di
cerminkan dalam informasi integrasi. Adanya
informasi terintegrasikan mengakibatkan para
manajer untuk mempertimbangkan unsur.

69
 BAB V
PUSAT BIAYA DAN PUSAT
PENDAPATAN

A. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang
inputnya diukur secara moneter, namun outputnya
tidak diukur. Pusat beban merupakan pusat
pertanggungjawaban yang memiliki ciri
(karakteristik):
 Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak
terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
 Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam
rangka melaksanakan pekerjaan yang
ditugaskan.
 Prestasinya diukur berdasarkan pengukuran
biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.
Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam
satuan moneter (nilai uang) tetapi outputnya
tidak selalu dapat diukur dalam satuan moneter.

70
1. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai
berikut:
a. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
b. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
c. Jumlah dolar optimal dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan di suatu pusat beban
teknik, output dikalikan dengan biaya standar
dari setiap unit, mengukur biaya standar dari
produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan
biaya aktual mencerminkan efisiensi dari
beban pusat yang sedang diukur.
2. Kebijakan Pusat Beban
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit
administratif dan pendukung (seperti manusia),
operasi litbang, dan hampir semua aktivitas
pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak
dapat diukur secara moneter.
Disuatu pusat kebijakan beban, selisih antara
anggaran dan biaya yang sebenarnya bukanlah
ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut
hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sebenarnya, serta
tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sebenarnya tidak melebihi jumlah anggaran,

71
maka pihak manajer sudah “hidup sesuai
dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran
tidak dimaksudkan untuk memperkirakan
jumlah pengeluaran yang optimal, maka
menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran
yang ada tidak selalu berarti menunjukkan
kinerja yang efisien.
Terdapat empat jenis pusat beban kebijakan,
yaitu sebagai berikut:
a. Pusat Administrasi (Administrative Center),
meliputi manajemen korporat senior (kantor
pusat), dan manajemen unit bisnis serta para
manajer unit pendukung.
1) Permasalahan dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administrasi
cukup sulit disebabkan oleh : (1)
masalah-masalah yang ada dalam
pengukuran output, dan (2) banyaknya
ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan
secara keseluruhan.
a) membantu dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf,
seperti perhitungan gaji, begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada
kenyataannya, merupakan pusat

72
 beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas
lainnya, output utamanya adalah
saran dan layanan, yang merupakan
fungsi yang tidak mungkin
dikuantifikasi maupun dievaluasi.
Karena output tidak dapat diukur,
tidak mungkin untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolak ukur
untuk mengukur kinerja keuangan.
Dengan demikian, varians anggaran
tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran kinerja yang efisien atau
tidak efisien.
b) Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer
administratif berusaha keras untuk
mencapai keunggulan fungsional.
Sekilas, keinginan tersebut akan
tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, sebagian besar hal
tersebut bergantung pada bagaimana
seseorang mendefinisikan
keunggulan. Meskipun para staf
mungkin ingin mengembangkan
sistem, program atau fungsi yang

73
 “ideal”. Namun sesuatu yang ideal
tersebut mungkin terlalu mahal relatif
terhadap tambahan laba yang
mungkin akan dihasilkan dari
kesempurnaan tersebut.
Dalam bisnis kecil dan menengah,
manajemen tingkat atas memiliki
hubungan yang erat dengan unit
stafnya dan dapat menentukan
melalui observasi apa yang mereka
kerjakan, dan apakah unit tersebut
berimbang dengan biayanya. Dan
dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa
melihat ukurannya, kebijakan beban
selalu dikendalikan secara ketat.
Tetapi dalam bisnis yang besar,
manajemen senior tidak dapat
mengetahui, maupun mengalir,
aktivitas dari semua stafnya; dan jika
perusahaan tersebut cukup
menguntungkan, ada godaan untuk
menyetujui permintaan staf untuk
selalu menambah anggaran.
2) Pusat Pendukung (Support Centre)
adalah unit-unit pendukung yang
menyediakan layanan kepada pusat

74
 pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah
sebagai berikut:
a) cukup mengukur outputnya.
b) Kadang kala tidak terdapat
kesesuaian antara cita-cita staf
departemen dengan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan
(kurangnya kesesuaian tujuan). Hal
ini disebabkan karena manajer
administratif ingin mencapai
keunggulan fungsional.
c) Pengendaliannya dilakukan melalui
anggarannya serta evaluasi apakah
program kerja yang dijalankan telah
secara rinci yang mencakup biaya
administratif dan pendukungnya
termasuk untuk “tetap dalam bisnis-
nya (berada dalam bisnis)”, kebijakan
pusat tersebut termasuk diskripsi
tujuan biaya serta estimasinya, alasan
semua biaya tambahan di inflasi luar
biasa.
3) Pusat Penelitian dan Pengembangan
(Pusat Penelitian dan Pengembangan),
adalah suatu unit perusahaan yang

75
mempunyai tugas dan tanggung jawab
melakukan penelitian dan
pengembangan produk-produk baru,
proses baru dan paten. Karakteristik
pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a) Tidak menghubungkan input dan
outputnya, karena termasuk
penelitian pada tahun-tahun
sebelumnya.
b) Tidak terdapat kesesuaian cita-cita,
karena manajer litbang ingin
mencapai penelitian yang terbaik dan
unggul, walaupun biayanya mahal
(kurangnya kesesuaian tujuan).
c) Litbang merupakan suatu rangkaian
awal penelitian dan akhir pengujian
produk, sifatnya tidak terencana dan
jangka waktu yang lama serta
berjangka panjang.
d) Dalam program litbang tidak ada cara
ilmiah untuk menentukan skala
optimal anggaran litbang.
e) Pengendaliannya melalui
anggarannya, dengan sistem proyek
dan cara kalenderisasi atas
pengeluaran dalam periode anggaran.

76
 f) Pengukuran kinerja secara periodik
membandingkan biaya aktual dengan
anggarannya, untuk kendali
pengeluran berikutnya.
4) Pusat Pemasaran (Marketing Centre),
meliputi aktivitas penyediaan pesanan
(pengisian pesanan) dan aktivitas
penciptaan pendapatan dan aktivitas
pencarian pesanan (pendapatan
pesanan). Karakteristik pengendaliannya
adalah sebagai berikut:
a) Aktivitas menyediakan (pengisian
pesanan) pesanan seperti halnya biaya
di pabrik, sehingga biayanya disusun
secara standar sesuai dengan berbagai
tingkatan volume, tetapi pusat
dengan adanya internet, aktivitas ini
dapat diselesaikan dengan cepat dan
biayanya rendah.
b) Aktivitas penciptaan pendapatan,
sehingga yang dievaluasi adalah
membandingkan antara pendapatan
(unit moneter) dan kuantitas fisik
aktual yang dijual dengan
pendapatan dan kuantitas fisik yang

77
 dianggarkan, seperti pada Pusat
Pendapatan.
c) Aktivitas pencarian pesanan (order
getting), yang dievaluasi adalah biaya
pencarian pesanan merupakan biaya
kebijakan, sehingga tidak seorangpun
mengetahui akurasi berapa jumlah
optimal yang harus dikeluarkan.
Dengan demikian Pusat Pemasaran
bisa bersifat campuran (hybrid).
3. Ciri Pengendalian Umum
Penyusunan anggaran, Manajemen
membuat keputusan anggaran untuk pusat
beban kebijakan yang terpisah dari beban pusat
teknik. Selanjutnya, manajemen menetapkan
apakah anggaran operasi yang dikeluarkan
dapat mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi
perhatian utama bukanlah volumenya karena
hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh
tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat
tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan
penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen
menetapkan kebijakan anggaran pusat beban

78
dengan menentukan besarnya pekerjaan yang
harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat
beban kebijakan diuraikan ke dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan
(pekerjaan berkelanjutan) dilakukan secara
konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan
laporan keuangan oleh kontroler perusahaan
khusus adalah proyek satu langkah –sebagai
contoh, pengembangan dan penyusunan sistem
pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam
membuat anggaran untuk kebijakan beban
disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan
(tujuan manajemen), yaitu suatu proses formal di
mana pembuat anggaran mengusulkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam
evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran
yang tak direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu di antara dua cara ini, yaitu:
penganggran tambahan atau penilaian berbasis
nol.

79
 Anggaran inkremental dalam model ini,
tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awal. Jumlah ini
disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-
perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi,
pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah
tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang
dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review)
suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternatif adalah membuat analisis
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga
semuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun.
Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.
4. Variasi Biaya
Tidak seperti di pusat beban teknik yang
sangat dipengaruhi oleh perubahan volume
jangka pendek, biaya dalam pusat beban
kebijakan cukup terlindungi dari gesekan jangka
pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk beban pusat
kebijakan, para manajer cenderung untuk
menyetujui perubahan ynag terkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi-

80
 misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga
kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan
untuk mengurangi tenaga kerja jika volume
penjualan sedang menurun. Selama masalah
tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan
pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan
untuk pusat beban tersebut cenderung memiliki
persentase yang tetap dari anggaran volume
penjualan.
5. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban
kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban
teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah
menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara
menentukan standar dan mengukur biaya akrual
terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan
utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan
para manajer guna ikut serta dalam
perencanaan, bersama-sama mendiskusikan
langkah-langkah apa yang akan diambil, dan
tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk
masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
beban kebijakan, pengendalian keuangan

81
 menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap
perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
6. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat
beban kebijakan adalah untuk mencapai output
yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah
yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan
jumlah yang melebihi anggaran merupakan
alasan untuk merasa prihatin, jumlah sementara
yang kurang dari anggaran akan menunjukkan
bahwa pekerjaan yang direncanakan belum
selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban
kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan
suatu alat untuk menyebarkan efisiensi dari
seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab
tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan
kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator
atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi
pusat beban tersebut untuk membuat keputusan
untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang
dianggarkan, dimana hal ini pada akhirnya akan
menurunkan keluaran. Untuk alasan ini, tidak

82
 akan bijaksana untuk memberikan penghargaan
kepada para eksekutif yang membelanjakan
lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat
dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran
dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari
kelebihan (katakanlah 5%) dapat tanpa perlu
persetujuan tambahan.

B. Pusat Pendapatan
1. Konsep Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat tanggung
jawab yang keluarannya diukur dalam satuan
moneter, sedangkan masukannya tidak
dikaitkan dengan keluarannya. Input pusat
pendapatan tidak dikaitkan dengan
pendapatannya karena kedua hal tersebut
umumnya sulit dihubungkan. Jadi
keuntungannya tidak bisa dihitung. Penilaian
pencapaian pusat pendapatan dilakukan dengan
membandingkan anggaran pendapatan dengan
realisasinya. Suatu pusat pendapatan dikatakan
efektif apabila jumlah pendapatan yang
direalisasikan lebih besar dari jumlah
pendapatan yang dianggarkan. (jika pengeluaran

83
dikaitkan dengan pendapatan, maka unit
tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat
Pendapatan memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Unit pemasaran/penjualan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan atas barang yang dipasarkan.
b. Penjualan atau pesanan aktual diukur
berdasarkan anggaran atau kuota.
c. Manajer dianggap bertanggung jawab atas
biaya langsung dalam unit organisasinya,
namun biaya tersebut tidak diukur.
Di pusat pendapatan ada dua jenis kegiatan
pemasaran:
a. Order-Getting merupakan upaya untuk
memikat pasar. Kegiatan ini meliputi
periklanan, promosi, dan pencarian pesanan.
Pengendalian biasanya melalui anggaran.
b. Pengisian Pesanan (Aktivitas Logistik),
merupakan aktivitas kasat mata yang sifatnya
berulang, misalnya pengemasan, pengiriman,
dan administrasi yang berkaitan dengan
pemasaran atau penjualan.
Saat menganalisis kinerja para pemimpin
pusat pendapatan, jangan hanya melihat
kemampuan mereka dalam menghasilkan
keuntungan, tetapi juga memperhatikan tingkat

84
 penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam
hal ini, analisis industri menjadi sangat relevan.
Tahapan dalam menggunakan analisis industri
adalah sebagai berikut:
a. Buat proyeksi permintaan pasar
b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan.
2. Contoh Pusat Pendapatan
Contoh pusat pendapatan adalah bagian
pemasaran. Contoh biaya yang sulit
dihubungkan dengan pendapatan adalah biaya
penelitian pemasaran, pengumpulan informasi
tentang pesaing, periklanan dan hubungan
masyarakat.
a. Biaya Dibagian Pemasaran Dan
Pengendaliannya.
Dibawah ini disajikan biaya-biaya yang
terjadi dibagian pemasaran. Biaya tersebut
dapat dijabarkan menjadi dua, yaitu biaya
untuk memperoleh pesanan dan biaya untuk
memenuhi pesanan. Contoh biaya untuk
memenuhi pesanan adalah biaya
pengambilan barang yang dipesan, gudang,
pengepakan, penggudangan, pengiriman,
pembuatan faktur dan pengumpulan.

85
 Biaya untuk memperoleh pesanan pada
umumnya merupakan biaya kebijakan,
sedang biaya untuk memenuhi pesanan
adalah biaya teknis.
b. Biaya Penelitian Pemasaran.
Informasi yang diperlukan manajer
bagian pemasaran dapat diperoleh melalui
catatan internal perusahaan, pengamatan
terhadap pesaing, dan penelitian pasar.
Sumber catatan magang perusahaan adalah
informasi tentang pembeli, informasi
tersebut dapat diperoleh saat penjualan.
Namun, manajer kadang-kadang tidak dapat
menunggu sampai informasi tersebut
masuk, sehingga perlu mengadakan
penelitian pasar. Informasi yang diperoleh
dari penelitian pasar digunakan untuk
mengidentifikasi peluang pasar.
Dalam penelitian pemasaran, bagian
pemasaran harus bekerja sama dengan
bagian penelitian dalam menentukan
masalah dan tujuan penelitian. Biaya
penelitian pemasaran merupakan biaya
kebijakan.

86
c. Biaya Pengamatan Terhadap Pesaing.
Pengetahuan tentang apa yang
dilakukan pesaing yang memerlukan
manajemen agar manajemen dapat
mengantisipasi apa yang akan terjadi, dan
jika terjadi kejutan-kejutan yang tidak
menyenangkan. Ada cara-cara yang tidak
etis yang dapat dilakukan untuk mengetahui
pesaing, tentang hal ini kembali pada
kebijakan perusahaan akan menerapkan
sportifitas atau menghalalkan segala cara.
Oleh karena itu, biaya untuk bersaing
dengan pesaing merupakan biaya kebijakan.
d. Biaya Iklan.
Empat variabel kunci pembuatan
program iklan, yaitu:
1) Tujuan Iklan.
Tujuan iklan tergantung pada
sasaran pasar, gambaran posisi produk
yang ditanamkan dalam pikiran
konsumen, dan bauran pemasaran
(sekelompok variabel pemasaran yang
dapat mengendalikan manajemen dan
kombinasinya dapat menghasilkan
permintaan di pasar sasaran sesuai
dengan keinginan manajemen. Variabel

87
 pengendalian tersebut adalah produk,
harga, promosi dan tempat.
Iklan bertujuan untuk
mengkomunikasikan sesuatu pada
audiensi sasaran dalam jangka waktu
tertentu. Tujuan iklan dapat diwujudkan
menjadi tiga, yaitu: membujuk,
mengingatkan, dan mengingatkan.
2) Anggaran Iklan.
Ada empat metode yang digunakan
untuk menentukan besarnya anggaran
iklan:
a) Kemampuan,
b) Prosentase dari penjualan,
c) Menyamai pesaing, dan
d) Tujuan dan tugas.
3) Pesan.
Anggaran iklan yang besar tidak
menjamin kesuksesan. Hal lain yang
harus diperhatikan adalah pesan iklan.
Pesan ikln harus memenuhi tiga kriteria,
yaitu: menunjukkan manfaat produk,
menunjukkan keunggulan produk
pemasang iklan, menumbuhkan
kepercayaan terhadap pesan iklan.

88
 Sebelum digunakan, pesan dapat diuji
pada satu kelompok sampel orang.
4) Media Penyampaian Pesan.
Pemilihan media penyampaian
pesan dilakukan dengan
mempertimbangkan: biaya untuk
mencapai per seribu orang, biaya untuk
membuat iklan, dan sebagainya.
e. Evaluasi Program Iklan.
Inti dari evaluasi terhadap program
iklan adalah menguji apakah iklan berhasil
mengkomunikasikan pesan yang dibawanya.
Pengujian dapat dilakukan pada saat:
1) Sebelum iklan dilaksanakan
(Pretesting). Dengan menggunakan
metode langsung, metode portofolio,
dan metode laboratorium.
2) Sesudah iklan dilaksanakan
(Posttesting). Menggunakan tes
ingatan dan tes pengenalan.
f. Biaya Promosi Penjualan.
Promosi penjualan adalah
mengintensifkan jangka pendek untuk
menaikkan penjualan. Dari segi
pengendalian manajemen, promosi tersebut
dapat dibedakan menjadi promosi yang

89
 berupa pengurangan harga produk, dan
promosi yang berupa pemberian hadiah.
g. Biaya Hubungan Masyarakat.
Tujuan hubungan masyarakat adalah
menumbuhkan hubungan yang baik antara
perusahaan dengan masyarakat melalui
penumbuhan gambaran yang baik terhadap
perusahaan, publikasi yang baik tentang
perusahaan, menangani gosip atau peristiwa
yang tidak menguntungkan bagi
perusahaan.
Manfaat atas biaya untuk hubungan
masyarakat tidak dapat segera terlihat dalam
penjualan. Manfatnya dapat dirasakan
dalam jangka panjang. Oleh karena itu biaya
hubungan masyarakat tidak dapat dikaitkan
dengan pendapatan. Biaya hubungan
masyarakat merupakan biaya kebijakan.
h. Biaya Memutihkan Pesanan.
Biaya memenuhi pesanan adalah biaya
untuk memenuhi pesanan kepada pembeli.
Yang termasuk dalam biaya memenuhi
pesanan adalah pengambilan brang pesanan
dari gudang, pengepakan, penggudngan,
pengiriman, pembuatn faktur dan

90
pengumpulan. Biaya memenuhi pesanan
merupakan biaya teknis.

91
 BAB VI
BIAYA KUALITAS DAN
PRODUKTIFITAS

A. Definisi Biaya Kualitas

Definisi kamus yang umum digunakan untuk
kualitas adalah “derajat atau tingkat
kesempurnaan”. Dalam hal ini, kualitas merupakan
ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan
kualitas sebagai kebaikan merupakan pengertian
yang sangat umum yang tidak mempunyai arti
operasional. Dengan kata lain, kualitas adalah
kepuasan pelanggan. Namun, apa yang dimaksud
dengan “ekspektasi pelanggan?” Harapan
pelanggan dapat digambarkan melalui atribut
kualitas atau yang sering disebut dengan “dimensi
kualitas”. Jadi, produk atau jasa yang berkualitas
adalah produk atau jasa yang memenuhi atau
melampaui harapan pelanggan dalam delapan
dimensi berikut:
1. Kinerja (Kinerja)
2. Estetika (estetika)

92
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan
(Serviceability)
4. Fitur
5. Keandalan
6. Tahan lama (durabilitas)
7. Kualitas kesesuaian
8. Kesesuaian penggunaan (kesesuaian
penggunaan)
Empat dimensi pertama merupakan atribut
kualitas yang penting, namun sulit diukur. Kinerja
mengacu pada konsistensi dan seberapa baik suatu
produk berfungsi. Dalam pelayanan, jika tidak
dipisahkan berarti pelayanan dilakukan langsung
di hadapan pelanggan. Jadi dimensi kinerja
pelayanan dapat didefinisikan lebih lanjut sebagai
atribut daya tanggap, kepastian, dan empati.
Responsiveness adalah keinginan untuk membantu
pelanggan dan memberikan pelayanan yang
konsisten dan segera. Jaminan mengacu pada
pengetahuan dan kasih sayang karyawan serta
kemampuan mereka untuk membangun
kepercayaan dan keyakinan pelanggan. Empati
berarti peduli dan memberikan perhatian individu
kepada pelanggan. Estetika berkaitan dengan
penampilan fisik produk (misalnya gaya dan
keindahan) serta penampilan fasilitas, peralatan,

93
karyawan, dan materi komunikasi yang berkaitan
dengan layanan. Kemudahan pemeliharaan dan
perbaikan terkait dengan tingkat kemudahan
pemeliharaan dan perbaikan produk.
Fitur (kualitas desain) merupakan karakteristik
produk yang berbeda dengan produk sejenis
dengan fungsi yang sama. Misalnya fungsi mobil
adalah sebagai alat transportasi. Namun, satu mobil
dibekali mesin empat silinder, transmisi manual,
jok vinil, tempat duduk untuk empat penumpang,
dan rem di roda depan, sedangkan mobil lain
mungkin dibekali mesin enam silinder, transmisi
otomatis, jok kulit, kursi untuk enam penumpang,
dan rem cakram anti guncangan. Demikian pula
penerbangan kelas satu dan kelas ekonomi
mencerminkan perbedaan kualitas desain.
Penerbangan kelas satu, misalnya, menawarkan
ruang kaki lebih luas, makanan lebih enak, dan
tempat duduk lebih mewah. Tentu saja kedua
contoh di atas menggambarkan perbedaan
karakteristik penghuninya. Kualitas desain yang
lebih baik biasanya diwujudkan dalam biaya
produksi yang lebih tinggi. Kualitas desain
membantu perusahaan menentukan targetnya. Ada
pasar yang bagus untuk mobil empat silinder serta

94
maskapai penerbangan dan maskapai penerbangan
kelas satu dan kelas ekonomi.
Keandalan adalah kemungkinan bahwa suatu
produk atau layanan dapat menjalankan fungsi
yang diharapkan dalam jangka waktu tertentu.
Daya tahan didefinisikan sebagai jangka waktu
suatu produk dapat berfungsi. Kualitas kesesuaian
merupakan ukuran apakah suatu produk
memenuhi spesifikasinya atau tidak. Misalnya
spesifikasi suatu mesin adalah memiliki lubang
dengan diameter 3 inci dengan tingkat kesalahan
kurang lebih 1/8 inci. Bagian yang berada dalam
batas tersebut disebut bagian yang memenuhi
tingkat kesesuaian. Kesesuaian penggunaan adalah
kesesuaian suatu produk untuk menjalankan fungsi
sebagaimana yang diiklankan. Jika suatu produk
mengandung cacat desain yang serius, produk
tersebut dianggap gagal, meskipun tingkat
kesesuaiannya berada dalam spesifikasi. Produk
yang ditarik kembali seringkali disebabkan oleh
permasalahan pada dimensi harmoni.
Dengan demikian, peningkatan kualitas berarti
perbaikan pada satu atau lebih dari delapan
dimensi yang disebutkan di atas. Dengan tetap
menjaga dimensi kinerja lainnya. Menyediakan
produk dengan kualitas yang lebih baik

95
dibandingkan pesaing berarti mengungguli produk
pesaing setidaknya dalam satu dimensi sementara
kinerja dimensi lainnya tetap setara. Meskipun
empat dimensi tersebut penting dan mampu
mempengaruhi kepuasan pelanggan, namun
atribut kualitas yang diukur cenderung mendapat
perhatian lebih pada tingkat kepuasannya,
terutama dimensi yang mendapat perhatian paling
besar. Faktanya, banyak ahli kualitas percaya
bahwa “kualitas adalah keseimbangan” (Quality is
commermance) adalah definisi keunggulan
operasional. Sikap ini didasarkan pada beberapa
logika. Spesifikasi produk harus secara eksplisit
mempertimbangkan beberapa hal seperti
kebisingan, daya tahan, kesesuaian penggunaan,
dan kinerja. Intinya, produk yang dapat memenuhi
tingkat kesesuaian adalah produk yang dapat
diandalkan, tahan lama, bermanfaat, dan berkinerja
baik. Produk tersebut harus dibuat berdasarkan
spesifikasi desainnya.Kesesuaian adalah dasar
untuk mendefinisikan apa yang disebut produk
yang tidak sesuai (noncompormance) atau produk
cacat (detective).
Produk cacat adalah produk yang tidak sesuai
dengan spesifikasinya. Cacat 0 (Zero cacat) berarti
semua produk yang diproduksi sesuai dengan

96
spesifikasinya. Tetapi, apa yang dimaksud dengan
produk yang “produk yang sesuai dengan
spesifikasinya’? Pandangan tradisioanal mengenai
keselarasan menyiratkan bahwa terdapat rentang
nilai yang dapat diterima bagi setiap karakteristik
spesifikasi atau kualitas. Nilai target yang
ditetapkan dan batas atas serta batas bawah
ditentukan agar penyimpangan produk yang dapat
diterima untuk suatu karakteristik kualitas yang
ditentukan.
Setiap produk yang berada dalam batas-batas
yang telah ditentukan dianggap sebagai produk
tanpa cacat (nondevective), misalnya, kemampuan
menghasilkan putaran waktu yang tepat dalam
satu bulan tanpa terlambat atau lebih cepat satu
menitpun mungkin adalah nilai target untuk
sebuah jam, dan setiap jam yang menghasilkan
putaran dalam tentang selalu lambatatau terlalu
cepat dua menit dalam satu bulan dianggap dapat
diterima. Di pihak lain, penganut melihat kualitas
kokoh mengenai keselarasan lebih tekanan pada
kesesuaian penggunaan. Kekokohan berarti selalu
memenuhi nilai target. Dalam pandangan ini tidak
diketahui rentang variasi yang bisa diterima. Jam
tanpa cacat menurut tampilan ini adalah jam yang
tidak mengalami keterlambatan atau kecepatan

97
waktu bahkan satu menitpun dalam satu bulan.
Oleh karena telah terbukti bahwa variasi produk
dapat menjadi beban bagi perusahaan, maka
definisi kualitas kokoh mengungguli definisi
tradisional.
Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas
adalaj kegiatan yang dilakukan karena yang buruk
mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya untuk
melakukan kegiatan-kegiatan itu disebut biaya
kualitas. Jadi. Biaya kualitas (cost of quality) adalah
biaya-biaya yang timbul karena mungkin telah
terdapat produk yang kualitasnya buruk. Definisi
ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas
berhubungan dengan dua subkategori dari
kegiatan-kegiatan yang terkait dengan kualitas :
kegiatan pengendalian dan kegiatan karena kegagalan.
Kegiatan pengendalian dilakukan oleh suatu
perusahaan untuk mencegah atau mendeteksi
kualitas yang buruk (karenakualitas yang buruk
mungkin terjadi). Jadi, kegiatan pengendalian
terdiri atas kegiatan-kegiatan pencegahan dan
penilaian.
Biaya pengendalian adalah biaya-biaya yang
dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan
pengendalian. Kegiatan karena kegagalan
dilakukan oleh perusahaan atau pelanggannya

98
untuk merespons kualitas yang buruk (kualitas
buruk memang telah terjadi). Jika respon terhadap
kualitas yang buruk dilakukan sebelum produk
cacat sampa ke pelanggan, maka kegiatannya
diklasifikasikan sebagai kegiatan kegagalan
internal. sebaliknya, jika respons muncul setelah
produk sampai ke pelanggan, maka kegiatannya
diklasifikasikan sebagai kegiatan eksternal. Biaya
kegagalan adalahbiaya-biaya yang dikeluarkan
perusahaan karena telah terjadi kegagalan dalam
kegiatan. Perhatikan bahwa definisi kegiatan
kegagalan dan biaya kegagalan menunjukkan
bahwa respons pelanggan atas kualitas yang buruk
dapat memperbesar biaya bagi perusahaan.
Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang
berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan
empat kategori biaya kualitas: biaya pencegahan
(prevention), biaya penialian (appraisal costs), biaya
kegagalan internal (internal failure cost), dan biaya
kegagalan eksternal (eksternal failure costs).
1. Biaya pencegahan, terjadi untuk mencegah
kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang
dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan biaya
pencegahan, kita mengharapkan biaya
kegagalan turun. Contoh biaya pencegahan
adalah biaya rekayasa kualitas, program

99
 pelatihan kualitas, perencanaan kualitas,
pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi
pemasok, audit kualitas, siklus kualitas, uji
lapangan dan penijauan deasin.
2. Biaya penilaian, terjadi untuk menentukan
apakah produk dan jasa telah selesai sesuai
dengan persyaratan atau keutuhan pelanggan.
contoh biaya ini termasuk biaya pemeriksaandan
pengujian bahan baku, pemeriksaan kemasan,
pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan
produk, penerimaan proses, peralatan
pengukuran (pemeriksaan dan pengujian), dan
pengesahan dari pihak luar.
3. Biaya kegagalan internal, terjadi karena produk
dan jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan
spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.
ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum dikirim ke
pihak luar. Hal ini adalah kegagalan yang
dideteksi oleh kegiatan penilaian. Contoh biaya
kegagalan internal adalah sisa bahan, pengerjaan
ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang,
pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya-
biaya di tas tidak terjadi jika tidak terdapat
produk cacat.
4. Biaya kegagalan eksternal, terjadi karena produk
dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi

100
 persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan
pelanggan setelah produk disampaikan kepada
pelanggan. dari semua biaya kualitas, kategori
biaya ini dapat menjadi yang paling merugikan.
Biaya penarikan produk dari pasar, misalnya.
Contoh lainnya termasuk kehilangan penjualan
karena kinerja produk yang buruk, serta retur
dan potongan penjualan karena kualitas yang
buruk, biaya garansi, perbaikan, tanggung jawab
hukum yang timbul, ketidak puasan pelanggan,
hilangnya pangsa pasar, dan biaya untuk
mengatasi keluhan pelanggan.

B. Perilaku biaya kualitas

Biaya Perilaku merupakan bagian dari
akuntansi biaya. Mungkin Anda masih belum
memahami secara detail karakteristik dari perilaku
biaya bahkan masih bingung perbedaan beban dan
biaya seperti apa.
Maka dari itu tujuan perilaku biaya ini berguna
untuk menganalisis aktivitas perhitungan biaya
tersebut, agar nantinya tidak memberikan dampak
yang negatif bagi operasional perusahaan.
Tentunya para pebisnis akan mencari tahu
bagaimana perubahan perilaku biaya dalam
perusahaan bahkan khususnya bagi manufaktur.

101
Sehingga pengaruh ini menjadi penting untuk
mengambil keputusan, mengestimasi biaya di masa
mendatang, dan evaluasi.
Biaya Perilaku adalah suatu gambaran aktivitas
perusahaan, di mana aktivitas tersebut
menunjukkan suatu kegiatan naik-turunnya suatu
operasional perusahaan. Sehingga ketika biaya
yang dikeluarkan terlalu banyak dari aktivitas
tersebut, hal ini akan menimbulkan suatu kerugian
bagi perusahaan di masa mendatang.
Biaya Perilaku adalah perubahan volume
kegiatan yang terbagi menjadi tiga yaitu biaya
tetap, biaya variabel dan biaya semi variabel.
Kualitas dapat diukur antara lain berdasarkan
biayanya, perusahaan menginginkan agar biaya
kualitas turun, namun dapat mencapai kualitas
yang lebih tinggi, setidak-tidaknya sampai dengan
titik tertentu. Bila standar kerusakan tidak dapat
dicapai, maka perusahaan tetap harus menanggung
biaya pencegahan dan penilaian.
Menurut Nasution (2010:132) bahwa: “Suatu
perusahaan dengan program pengelolaan kualitas
yang berjalan dengan baik, biaya kualitasnya tidak
lebih besar dari 2,5% dari penjualan”. Setiap
perusahaan dapat menyusun anggaran untuk
menentukan besarnya standar biaya kualitas setiap

102
kelompok atau elemen secara individu sehingga
total biaya kualitas yang dianggarkan tidak lebih
dari 2,5 % dari penjualan. Agar standar tersebut
dapat tercapai, maka perusahaan harus dapat
mengidentifikasikan perilaku setiap elemen biaya
kualitas secara individu.
Menurut Nasution (2010:132), hal-hal yang
harus diperhatikan agar laporan kinerja kualitas
dapat bermanfaat adalah:
1. Biaya kualitas harus digolongkan ke dalam
variabel biaya dan biaya tetap berhubungan
dengan penjualan,
2. Untuk variabel biaya, penyempurnaan kualitas
ditentukan oleh pengurangan rasio biaya
variabel. Pengukuran kinerja dapat
menggunakan salah satu dari dua cara sebagai
berikut:
a. Variabel rasio biaya pada awal dan akhir
periode tertentu dapat digunakan untuk
menghitung penghematan biaya
sesungguhnya, atau peningkatan biaya
sesungguhnya,
b. Rasio biaya yang dianggarkan dan biaya
sesungguhnya juga dapat digunakan untuk
mengukur kemajuan menuju pencapaian
target periodik,

103
3. Untuk biaya tetap, penyempurnaan biaya
kualitas ditentukan oleh perubahan absolut
jumlah biaya tetap.
Biaya kualitas dievaluasi dengan
membandingkan biaya sesungguhnya dan biaya
yang dianggarkan. Pembandingan biaya kualitas
tetap menggunakan jumlah biaya absolut yang
sesungguhnya dibelanjakan dengan biaya yang
dianggarkan. Pembandingan biaya dengan kualitas
menggunakan persentase dari penjualan tidak
bermanfaat, karena penjualan yang dianggarkan
belum tentu sama dengan penjualan
sesungguhnya. Variabel biaya kualitas dapat
dibandingkan dengan penggunaan persentase
penjualan, atau jumlah rupiah biaya, atau kedua-
duanya. Apabila para manajer terbiasa dengan
jumlah absolut atau jumlah rupiah biaya, maka
pendekatan yang terbaik adalah dengan
membandingkan jumlah rupiah biaya dengan
dilengkapi ukuran persentase. Selain itu, persentase
secara keseluruhan dengan menggunakan variabel
biaya dan biaya tetap juga dapat disarankan.
Perhitungan persentase secara keseluruhan ini
dapat memberikan informasi pada manajemen
mengenai seberapa baik standar biaya kualitas
yang sebesar 2,5% dapat tercapai.

104
C. Optimalisasi Biaya Kualitas
Optimasi menurut kamus besar bahasa
Indonesia (optimalisasi) diartikan sebagai
khayalan, yaitu proses, cara, pembuatan untuk
menghasilkan yang paling baru. Sedangkan
optimasi berasal dari kamus bahasa Inggris yaitu
Optimasi yang berarti optimal. (Maharany dan
Fajarwati 2006) menjelaskan bahwa analisis
optimasi merupakan suatu proses penguraian data-
data awal dengan menggunakan suatu metode
sebelumnya. Dalam pembuatan skripsi ini,
Analisis optimasi diartikan sebagai suatu
proses penguraian durasi proyek untuk
mendapatkan percepatan durasi yang paling baik
(optimal) dengan menggunakan berbagai alternatif
ditinjau dari segi biaya, proses memperpendek
waktu kegiatan dalam jaringan kerja untuk
mengurangi waktu pada jalur kritis, sehingga
waktu penyelesaian total dapat disebut dikurangi
sebagai crashing proyek (Heizer dan Render, 2005).
Optimasi dalam penelitian ini dilakukan untuk
mendapatkan kualitas optimal dari antena
pengarah model yagi.
Dalam proses produksi tujuan yang dicapai
adalah untuk mendapatkan kualitas (mutu) hasil
produksi yang optimal, dalam arti produk cacat

105
(rusak) dapat diminimalisir. Definisi kualitas
(mutu) dapat ditinjau dari sisi konvensional sampai
yang lebih strategis. Secara standar mutu yang
diberlakukan dalam pasar global sering mengacu
pada beberapa faktor mendasar, seperti: tahan lama
(durability), dapat dipakai dengan baik (service
ability) dan bentuk yang baik (Performance)
mendefinisikan bahwa produk yang berkualitas,
setidaknya ditentukan oleh delapan faktor, seperti:
(1) Performance (penampilan suatu produk yang
baik dibandingkan dengan produk lain yang
sejenis), (2) Keistimewaan (keunggulan), (3)
Keterandalan (keterandalan produk), (4)
Kesesuaian (proses produksi yang baik), (5) Daya
Tahan (ketahanan suatu produk), (6) Kemampuan
Pelayanan (kepuasan konsumen) , (7) Estetika
(mengandung nilai keindahan), (8) Perceived
Quality (produk yang telah mendapat pengakuan
standar universal). Sedangkan definisi strategis dari
kualitas (mutu) adalah segala sesuatu yang mampu
memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan
(meeting the Needs of Customer). (Gaspersz, 2001).
Beberapa manfaat optimalisasi berikut ini:
1. Mengatasi Masalah
Dunia selalu mengalami perubahan,
misalnya pandemi covid 19 yang sedang

106
 terjadi pada tahun 2020 ini, maka salah satu
tujuan atau manfaat yang dilakukan
optimalisasi adalah untuk mengatasi
masalah yang ada. Apa bentuk konkrit
optimalisasi dari contoh kasus di atas? salah
satunya mengurangi angka penyebaran
dengan menggunakan masker dan
melakukan prtokol kesehatan.
2. Pengambilan Keputusan
Melalui optimalisasi kita akan
mendapatkan informasi penting terkait
suatu masalah. Hal ini dapat digunakan
oleh para pemangku kepentingan untuk
mengatasi suatu masalah dengan baik dan
cepat. Dengan begitu proses yang terhambat
segera bisa teratasi.
3. Menghemat Sumber Daya
Optimalisasi adalah sebuah proses
untuk melakukan sebuah kegiatan dengan
seefisien mungkin dengan hasil yang
optimal, maka dari itu, proses ini akan
mampu memberikan penghematan pada
penggunaan sumber daya. Dalam dunia
bisnis, tentu ini akan sangat
menguntungkan.

107
D. Pengukuran Produktivitas
Pada dasarnya kata produktifitas merupakan
kata serapan yang dipinjamkan dari bahasa Inggris,
yaitu produktifitas. Dimana produktivitas
terbentuk dari gabungan dua kata yaitu produk
dan aktivitas.
Seperti dikutip dari laman Dictionary
cambridge, sejak asal kata, produktivitas adalah
suatu bentuk kegiatan yang dilakukan untuk
menghasilkan suatu produk atau jasa, umumnya
merupakan kemampuan setiap individu, sistem
atau perusahaan untuk menghasilkan apa yang
ingin Anda gunakan sumber daya secara efektif
dan efisien.
Kata produktivitas itu sendiri memiliki unsur
yang sama dengan daya produktif dan
produktivitas. Istilah ini sering digunakan untuk
memaksimalkan efisiensi suatu pabrik, mesin,
perusahaan, fasilitas, sistem, atau orang dalam
mengubah suatu masukan menjadi keluaran yang
diinginkan. Dengan demikian kita dapat melihat
bahwa produktivitas itu sendiri mengandung tiga
faktor penting.
 Pertama, efektivitas digunakan sebagai ukuran
tepat dalam memutuskan bagaimana sesuatu
harus dilakukan untuk mencapai suatu tujuan.

108
 Kedua, efisiensi digunakan untuk mengukur
presisi dalam melakukan sesuatu dengan tetap
melestarikan sumber daya yang ada.
 Ketiga, kualitas, yang menunjukkan seberapa
baik persyaratan, spesifikasi, atau harapan
pelanggan yang berbeda dapat dipenuhi.

Berikut pengertian produktivitas berdasarkan

pakarnya:
1. Eddie Heljanto, Nilai yang menunjukkan
bagaimana sebaiknya mengelola dan
menggunakan sumber daya untuk mencapai
sesuatu secara optimal.
2. Kan H. Chen, Thomas W. Lin, Blocher Edward J,
Hubungan yang terkait antara hasil jumlah
output dan jumlah output yang dibutuhkan
untuk mendapatkan output tersebut.
3. Husein Umar, Perbandingan antara output yang
dicapai dengan penggunaan sumber daya input.
4. Henny Kuswanti Darianto, Suatu konsep yang
mencerminkan hubungan antara hasil produk
dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil yang diinginkan.
5. Muchdarsyah Sinungan, Hubungan antara hasil
nyata produk dengan masukan yang terjadi.

109
6. J. Ravianto, Berdasarkan konsep berupa
hubungan antara hasil kerja dan satu waktu
yang dibutuhkan seorang pekerja untuk
menciptakan suatu produk.
Terdapat delapan faktor yang dapat
mempengaruhi produktivitas suatu organisasi
antara lain Faktor Teknis, Faktor Produksi, Faktor
Organisasi, Faktor Personil, Faktor Keuangan,
Faktor Manajemen, Faktor Lokasi, Faktor
Pemerintah. dan Faktor Organisasi.
1. Faktor Teknis
Beberapa aspek yang perlu diperhatikan
terkait faktor teknis adalah lokasi, ukuran
pabrik, tata letak, mesin produksi, penggunaan
mesin dan peralatan lainnya, pengembangan
dan penerapan komputerisasi. Faktor teknis ini
sangat mempengaruhi tingkat produksi suatu
perusahaan.
2. Faktor Produksi
Faktor produksi meliputi tata letak,
perencanaan, kualitas bahan baku, pengendalian
produksi dan proses produksi yang terstandar.
3. Faktor Organisasi
Elemen organisasi mencakup lima item
termasuk jenis organisasi yang digunakan,
wewenang dan tanggung jawab orang atau

110
 departemen, keterampilan profesional, divisi
atau distribusi pekerjaan, dan pemahaman
tentang organisasi.
4. Faktor Sumber Daya Manusia (SDM)
Enam item faktor sumber daya manusia
adalah positioning, kualitas individu, pelatihan
bakat dan pendidikan tinggi, peluang karir,
kesempatan untuk memberikan saran atau
pendapat, dan kondisi lingkungan kerja.
5. Faktor Keuangan
Seperti yang sudah Anda ketahui, setiap
perusahaan dengan kondisi keuangan yang baik
dapat menjalankan bisnis dengan baik.
Untuk itu, pengelolaan keuangan dan modal
kerja harus dilakukan dengan perhitungan yang
detail. Pengelolaan keuangan yang baik juga
meningkatkan produktivitas suatu perusahaan
atau organisasi.
6. Faktor Manajemen
Manajemen perusahaan harus dapat
menggunakan sumber daya yang ada secara
optimal agar dapat menghasilkan sesuatu yang
relatif murah. Penggunaan teknologi terkini
dalam fasilitas produksi, suasana kerja yang baik
dan tingkat motivasi karyawan yang tinggi juga

111
 dapat meningkatkan produktivitas kegiatan
perusahaan.
7. Faktor Lokasi
Produktivitas perusahaan juga dapat
dipengaruhi oleh lokasinya. Hal-hal yang
mempengaruhi faktor lokasi antara jarak lain
dari lokasi ke sumber bahan baku, jarak ke pasar,
infrastruktur dan kapasitas manusia, dll.
8. Faktor Pemerintah
Berbagai peraturan dan kebijakan
pemerintah juga dapat mempengaruhi tingkat
produktivitas organisasi, misalnya Peraturan
ketenagakerjaan dan kebijakan pajak.
Pengukuran produktivitas karyawan biasanya
dilakukan oleh bagian manajemen perusahaan
untuk memenuhi kinerja dan hasil yang dapat
dicapai oleh seluruh karyawan di perusahaan.
Dengan mengukur produktivitas, ini
membantu bagian manajemen mengukur dan
meningkatkan kinerja karyawan. Nantinya, hasil
evaluasi prestasi karyawan akan dijadikan acuan
atau sebagai tolak ukur manajemen perusahaan
untuk melakukan tindakan berikutnya.
Mampu melakukan proses evaluasi pekerjaan
secara objektif dan jujur akan memotivasi
karyawan untuk terus bekerja lebih keras. Proses

112
peninjauan karyawan memungkinkan karyawan
untuk mendapat pelatihan, dipromosikan,
mendapat kompensasi, atau termasuk diturunkan
pangkatnya.
Untuk pengukuran produktivitas kerja
memerlukan indikator-indikator tertentu untuk
digunakan sebagai dasar membuat penilaian.
Setelah itu, barulah dapat menentukan apakah
produktivitas kerja di suatu perusahaan sudah
tercapai atau belum, dan langkah apa yang harus
dilakukan selanjutnya.
Ilmu ekonomi menetapkan indikator
produktivitas kerja dengan beberapa parameter,
yaitu:
1. Kuantitas Kerja
Istilah ini mengacu pada jumlah kerja yang
berhasil dicapai oleh karyawan perusahaan.
Untuk menilai keberhasilan kuantitas kerja,
perusahaan dapat melakukan perbandingan
target kuantitas kerja yang telah ditetapkan
sebagai standar dengan jumlah pekerjaan yang
diselesaikan pekerja.
Apabila karyawan bekerja dengan kuantitas
melebihi target dari perusahaan, maka dapat
disimpulkan bahwa indikator kuantitas kerja
telah berhasil. Namun, jika nilai

113
 kompatibilitasnya lebih rendah, perusahaan
harus melakukan perbaikan untuk mengatasi
masalah tersebut.
2. Kualitas Kerja
Indikator lain yang menjadi dasar untuk
mengukur produktivitas kinerja karyawan
adalah kualitas kerja. Dengan kata lain,
menjadikan hasil kerja karyawan sebagai bahan
penilaian. Sebab kualitas mengacu pada hal-hal
saat karyawan mengerahkan kemampuan
terbaiknya dalam bekerja.
Semakin bagus kinerja karyawan, berarti
semakin tinggi pula produktivitas kerjanya. Jika
masih banyak karyawan yang belum bisa
menyelesaikan tugas sesuai ekspektasi, maka hal
tersebut menjadi tugas manajemen perusahaan
dalam mengembangkan SDM agar lebih
produktif.

Pasalnya, meskipun karyawan berhasil

mencapai kuantitas kerja tinggi, namun jika
kualitasnya rendah, hasil akhirnya tentu tidak
akan sesuai harapan. Sebab dalam dunia bisnis,
ada istilah kualitas dibandingkan kuantitas, atau
dengan kata lain kualitas lebih penting
dibandingkan kuantitas.

114
3. Ketepatan Waktu
Pengukuran produktivitas kerja juga dapat
dilihat dengan indikator ketepatan waktu.
Perusahaan tentu ingin setiap karyawan dapat
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, karena
perusahaan memiliki target. Jika karyawan
selalu mengirim tugas, maka bisa menghambat
perkembangan perusahaan tersebut.
Produktivitas kerja tidak bisa diukur secara
sembarangan, melainkan harus menggunakan
metode pengukuran produktivitas kerja yang tepat.
Umumnya, perusahaan menggunakan teknik
pengukuran produktivitas kerja khusus untuk
mendapatkan hasil dengan akurasi tinggi mengenai
produktivitas kerja karyawannya.

Di bawah ini adalah beberapa metode yang

dapat diterapkan untuk mengukur produktivitas
kerja:
1. Kualitatif
Teknik pengukuran produktivitas kerja
kualitatif akan menghasilkan penilaian yang
lebih subjektif. Alasan penilaian dilakukan
secara kualitatif. Misalnya, menghitung jumlah
kesalahan per output, jumlah konsumen yang

115
 komplain per bulan, jumlah review positif dari
konsumen, dan lain sebagainya.
Metode pengukuran produktivitas kerja
kualitatif lebih cocok diterapkan pada jenis
pekerjaan yang memang membutuhkan analisis
dan prediksi, serta akurasi dan presisi. Misalnya,
bidang pekerjaan seperti, quality control,
maintenance, analis, penjamin mutu, perawatan,
dan masih banyak lagi lainnya.
2. Kuantitatif
Seperti diketahui, bahwa metode
pengukuran produktivitas kerja kuantitatif
menjadikan jumlah angka sebagai acuan atau
tolak ukur produktivitas pegawai. Metode
kuantitatif lebih direkomendasikan untuk
diterapkan pada bagian, seperti produksi,
distribusi barang, dan pengepakan atau
pengepakan barang.
Pihak manajemen perusahaan dapat
mengukur produktivitas perusahaan dengan
melihat hasil kinerja karyawan yang diperoleh
dari perhitungan standar produksi. Khususnya
sesuai yang diberlakukan oleh perusahaan.
3. Manajemen Sasaran
Untuk pengukuran produktivitas kerja
karyawan menggunakan metode target

116
 manajemen bisa dikatakan cukup kompleks.
Pasalnya, teknik ini membutuhkan lebih banyak
rencana dan strategi untuk ditetapkan dalam
jangka waktu yang lebih panjang. Dengan kata
lain, prosesnya sedikit lebih rumit.
Misalnya, menurunkan anggaran produksi
hingga 20% dalam kurun waktu tertentu,
meningkatkan pendapatan total perusahaan
hingga 15%, memperluas jangkauan bisnis ke
wilayah tertentu, dan sebagainya.
4. Sasaran Penjualan
Dapat dikatakan, ini merupakan metode
paling sederhana untuk mengukur produktivitas
karyawan yaitu dengan melihat hasil penjualan.
Namun, produktivitas penjualan hanya dapat
diterapkan pada karyawan yang bekerja di
bidang sales marketing dan frontliner eksekutif.
Penilaian umumnya dilakukan dengan cara
menghitung kemajuan atau jumlah pendapatan
untuk perusahaan. Hingga saat ini, target
penjualan adalah acuan yang paling sering
dipakai. Meskipun manajemen juga dapat
menggunakan penilaian berdasarkan penjualan
dalam periode waktu tertentu.

117
5. Profitabilitas
Faktanya, peningkatan jumlah penjualan
tidak selalu berbanding lurus dengan
keuntungan atau keuntungan yang didapat oleh
sebuah perusahaan. Hal tersebut biasanya
dikarenakan anggaran operasional yang semakin
meningkat. Metode ini cocok untuk diterapkan
pada individu karyawan, tim, maupun divisi.
Metode penghitungan profitabilitas cukup
ampuh untuk mengukur jumlah hasil yang
dapat dicapai perusahaan dengan sumber daya
manusia dan anggaran minimal. Standar
penilaian yang digunakan meliputi, margin
keuntungan, rasio pendapatan dengan anggaran,
dan biaya per karyawan.

118
 BAB VII
MANAJEMEN BIAYA LINGKUNGAN

A. Pengertian Manajemen Biaya

Informasi manajemen biaya disajikan untuk
digunakan dalam mengelola perusahaan dan
membuat perusahaan lebih kompetitif dan sukses.
Informasi ini ditujukan untuk kepentingan masing-
masing fungsi utama manajemen meliputi:
manajemen strategis, perencanaan dan pembuatan
keputusan, pengendalian manajemen dan
pengendalian operasional, serta penyajian laporan
keuangan. Manajemen strategis merupakan
pengembangan dari posisi kompetitif yang
berkesinambungan dimana keunggulan kompetitif
perusahaan dapat menyebabkan kesuksesan yang
berkesinambungan, misalnya dalam membuat
keputusan strategis yang tepat berkaitan dengan
pemilihan produk, metode pemanufakturan serta
teknik dan saluran pemasaran. Perencanaan dan
pembuatan keputusan untuk mendukung

119
pembuatan anggaran dan perencanaan laba,
manajemen aliran kas, dan keputusan-keputusan
lainnya berkaitan dengan operasi perusahaan
seperti penganggaran pembelian bahan,
penjadwalan produksi dan penentuan harga jual.
Pengendalian manajemen sebagai dasar evaluasi
terhadap para manajer tingkat menengah oleh para
manajer di atasnya, sedangkan pengendalian
operasional untuk mengidentifikasi operasional
perusahaan yang tidak efisien. Penyusunan laporan
keuangan sebagai persyaratan pelaporan yang
dikeluarkan industri jenis atau kelompok
profesional yang relevan.
Manajemen biaya merupakan suatu sistem
yang dirancang untuk menyediakan informasi baik
yang bersifat keuangan mengenai pendapatan dan
biaya, serta informasi non keuangan yang relevan
mengenai kualitas dan produktivitas bagi
manajemen untuk mengidentifikasi peluang-
peluang penyempurnaan, perencanaan strategi dan
pembuatan keputusan operasional mengenai
pengadaan dan penggunaan sumber-sumber yang
diperlukan oleh organisasi. Manajemen biaya juga
merupakan suatu sistem terintegrasi yang
menunjukkan adanya hubungan dengan sistem
lainnya seperti sistem desain dan pengembangan,

120
sistem pembelian dan produksi, sistem pelayanan
konsumen, serta sistem pemasaran dan distribusi.
Dari pengertian tersebut, manajemen
perusahaan harus memfokuskan manajemen
biayanya pada analisis rantai nilai (value chain
analysis).
1. Klasifikasi Manajemen Biaya
Biaya merupakan kumpulan informasi unit
moneter yang dikeluarkan oleh entitas usaha
untuk mencapai tujuan tertentu, oleh karena itu
informasi biaya perlu dikelola sedemikian rupa
agar bermanfaat dan memudahkan manajemen
untuk mengambil keputusan. Klasifikasi biaya
merupakan suatu proses penggolongan biaya
secara sistematis atas keseluruhan elemen biaya
dengan tujuan memberikan informasi yang lebih
ringkas. Klasifikasi biaya ditinjau dari berbagai
sudut pandang terdiri dari:
a. Berdasarkan kemudahan penelusuran biaya.
Penelusuran biaya adalah proses
mengidentifikasi dan mengalokasikan biaya
untuk suatu produk. Berdasarkan
kemudahan penelusurannya biaya terbagi
menjadi biaya langsung (biaya langsung)
dan biaya tidak langsung (biaya tidak
langsung)

121
1) Biaya langsung (direct cost) merupakan
biaya yang dapat ditelusuri dengan
mudah pada suatu objek biaya. Biaya
langsung umumnya memiliki hubungan
yang erat dengan aktivitas perusahaan
dalam menghasilkan produk, biaya
langsung memiliki karakteristik mudah
untuk diukur jumlah kuantitasnya dan
nilai uangnya. Biaya langsung pada
umumnya merupakan biaya bahan baku
(bahan langsung) dan biaya tenaga kerja
langsung (tenaga langsung). Biaya
langsung misalnya jumlah penggunaan
kain pada setiap jumlah produksi
pakaian, jumlah biaya pengadaan kaleng
pada jumlah produksi minuman bersoda,
upah penjahit pada pabrik sepatu, dan
upah pelinting pada pabrik rokok.
2) Biaya tidak langsung (indirect cost)
adalah biaya yang sulit untuk ditelusuri
secara langsung pada suatu objek biaya.
Biaya tidak langsung tidak dapat diukur
pada objek biaya dengan cara yang
mudah. Biaya tidak langsung pada
umumnya berkaitan dengan biaya
overhead pabrik. Biaya tidak langsung

122
 misalnya penggunaan cat pada
pembuatan lemari. Penggunaan benang
dan velpro pada pembuatan baju, gaji
mandor pabrik yang mengawasi proses
produksi berbagai jenis produk.
Penggunaan biaya pada contoh tersebut
tidak mudah ditelusuri secara langsung
karena nilai yang kecil dan beragam,
semakin besar skala perusahaan maka
semakin kompleks juga penentuan biaya-
biaya tidak langsung.
b. Berdasarkan perilaku biaya
Penggolongan biaya berdasarkan
perilaku berhubungan dengan perubahan
jumlah biaya berdasarkan aktivitas produksi
atau output perusahaan. Berdasarkan
perilakunya, biaya terbagi menjadi biaya
variabel, biaya tetap dan biaya semivariabel
atau biaya campuran. Pembahasan masing-
masing biaya akan dibahas pada sub bab
perilaku biaya.
c. Berdasarkan fungsi biaya
Berdasarkan fungsinya, biaya terbagi
menjadi biaya produksi dan biaya non-
produksi. Biaya produksi merupakan biaya
yang berkaitan erat dengan proses produksi

123
 perusahaan untuk menghasilkan produk
utamanya. Biaya produksi terdiri dari biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung,
dan biaya overhead pabrik.
Biaya non produksi merupakan biaya-
biaya yang tidak berhubungan langsung
dengan aktivitas produksi perusahaan, biaya
non produksi merupakan biaya yang
dikeluarkan untuk mendukung kegiatan
operasional perusahaan misalnya biaya
penjualan, biaya administrasi dan umum
dan biaya lainnya.
d. Berdasarkan dasar pengambilan keputusan.
Klasifikasi biaya berdasarkan dasar
pengambilan keputusan terbagi menjadi
biaya relevan, biaya tenggelam dan biaya
kesempatan.
1) Biaya relevan (relevan cost), adalah biaya
yang terjadi di masa yang akan datang
yang dipengaruhi oleh keputusan yang
diambil dari beberapa alternatif. Biaya
relevan disebut juga sebagai biaya
diferensial, setiap alternatif keputusan
memiliki unsur biaya relevan yang
berbeda-beda. Misalnya ketika
perusahaan otomotif memilih

124
 memproduksi sendiri dinamo maka akan
muncul biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja pembuat dinamo, tetapi jika
perusahaan memilih membeli dinamo
maka biaya bahan baku dan biaya tenaga
kerja menjadi biaya tidak relevan atau
tidak ada.
2) Biaya tenggelam (sunk cost), adalah biaya
yang telah dikeluarkan oleh perusahaan
dan tidak dapat dikhawatirkan. Sunk cost
dikenal juga sebagai biaya yang hangus
yang sama sekali tidak memberikan
keuntungan bagi perusahaan. Misalnya
perusahaan berinvestasi pada suatu
proyek, kemudian proyek tersebut gagal.
Contoh lain ketika perusahaan
mengeluarkan biaya promosi dengan
biaya yang sama atau cenderung naik
setiap periodenya.
3) Biaya Kesempatan (Oportunity Cost),
adalah biaya yang timbul akibat
hilangnya kesempatan dari alternatif
keputusan lain. Biaya kesempatan timbul
ketika perusahaan memilih untuk
mengorbankan suatu hal agar
memperoleh hal lainnya, alasannya

125
 adalah keterbatasan sumber daya
ekonomi yang dimiliki. Contohnya
perusahaan memilih membagikan laba
sebagai dividen daripada digunakan
untuk investasi aset tetap. Perusahaan
kehilangan kesempatan untuk memiliki
aset tetap yang baru, namun di sisi lain
investor merasa puas karena memperoleh
dividen. Nilai aset tetap yang tidak
dimiliki oleh perusahaan merupakan
contoh dari biayakesempatan.

B. Manfaat Manajemen Biaya

Manajemen biaya bermanfaat bagi manajemen
untuk:
1. Perencanaan dan pengendalian
Manajemen biaya dapat digunakan untuk
mengumpulkan dan melacak kinerja keuangan
dan operasional mengenai aktivitas aktivitas
yang berarti bagi perusahaan dan menyediakan
hubungan antara hasil-hasil nyata dengan yang
direncanakan serta penentuan tindakan
perbaikan jika diperlukan.
2. Membantu manajemen dalam meningkatkan
ketertelusuran biaya Manajemen biaya dapat
menghasilkan informasi yang lebih banyak baik

126
 mengenai ketertelusuran biaya. Pada
perusahaan yang telah menggunakan teknologi
maju, biaya overhead didominasi oleh biaya
teknologi, sehingga sistem manajemen biaya
dapat menelusuri secara langsung biaya tersebut
pada aktivitasnya dan pada akhirnya
membebankannya kepada produk atau proses
yang menggunakan sumber-sumber tersebut.
3. Membantu manajemen dalam mengoptimalkan
kinerja daur hidup
Manajemen biaya dapat membantu
manajemen memperoleh informasi mengenai
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja daur
hidup produk secara total. Salah satu
pertimbangan penting dalam konsep daur hidup
adalah kapitalisasi berbagai jenis biaya yang
dalam sistem biaya tradisional diperlakukan
sebagai beban (pengeluaran).
4. Membantu manajemen dalam pembuatan
keputusan
Dalam lingkungan teknologi yang
terotomasi sebagian besar biaya merupakan
biaya tetap terhadap produk sehingga
manajemen memerlukan alat yang sangat
dinamis untuk membuat keputusan agar
organisasi dapat bertahan hidup dan mencapai

127
 tujuan. Manajemen biaya dapat menyediakan
informasi untuk pembuatan keputusan
mengenai pengaruh desain produk pada biaya
produk, manajemen kapasitas, keputusan
membeli atau membuat dalam lingkungan
intensif (padat) modal, analisis mempertahankan
atau melepaskan, dan pemantauan keputusan-
keputusan strategi lainnya.
5. Membantu manajemen dalam proses manajemen
investasi
Proses manajemen investasi dalam
lingkungan pemanufakturan modern
mempunyai ciri-ciri:
a. Merupakan portofolio proyek yang saling
berhubugan dan bukanlah berdasarkan
investasi yang berdiri sendiri,
b. Kinerja proyek investasi mendasarkan pada
pengendalian “berkelanjutan” sehingga perlu
selalu pemantauan agar dapat mencapai
manfaat manfaat yang direncanakan untuk
dicapai.
6. Membantu manajemen dalam mengintegrasikan
kriteria
pengukuran kinerja non keuangan ke dalam
kinerja keuangan agar terjaminnya
konsistensinya Strategi-strategi untuk bersaing

128
 misalnya kualitas, aktivitas bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah, dan keguguran
merupakan dasar-dasar penting bagi perusahaan
dalam bersaing. Ukuran-ukuran strategi tersebut
biasanya dinyatakan dalam ukuran-ukuran
bukan keuangan, namun sangat penting untuk
mengubah ukuran-ukuran bukan keuangan
tersebut menjadi ukuran-ukuran keuangan agar
terjamin konsistensinya. Manajemen biaya
menyoroti aktivitas aktivitas tidak bernilai
tambah yang menyebabkan munculnya biaya-
biaya tidak bernilai tambah (biaya non-nilai
tambah) agar dapat dihilangkan.
7. Membantu manajemen dalam mengorganisasi
berbagai tingkat otomasi.
Dalam proses pemanufakturan suatu
perusahaan mungkin menggunakan berbagai
tahap pemanufakturan yang canggih.
Manajemen biaya memberikan manfaat
antara lain:
a. Memungkinkan penggunaan data secara
fleksibel yang berhubungan dengan
keunikan implementasi sistem tersebut;
b. Memungkinkan untuk menggunakan
standar pembagian data (data-sharing) yang
dapat dikembangkan ke pemanufakturan

129
 komputer terintegrasi (computer-integrated
manufacturing/cim);
c. Mendukung pelaporan keuangan eksternal
(akuntansi keuangan);
d. Menggunakan konsep dasar data (database)
yang memungkinkan perusahaan
menggunakan hanya satu data untuk
mendukung pelaporan ganda (untuk
berbagai tujuan);
e. Mendukung pengendalian internal dengan
menggunakan fasilitas pemanufakturan
“paperless” (tanpa kertas dokumen) yang
perlu dikembangkan untuk pengendalian
internal dengan pendekatan bukan
tradisional.
Manfaat lain dari Manajemen Biaya adalah
membantu perusahaan dalam menerapkan
teknik kontemporer seperti Benchmarking, Total
Quality Management, Continous Improvement,
Activity Based Costing dan Activity-Based
Management, Reengineering, Theory of Constraint,
Mass Customization, Target Costing, Life Cycle
Costing, Value Chain , dan Balanced scorecard.

130
C. Laporan Biaya Lingkungan
Biaya lingkungan pada dasarnya berhubungan
dengan biaya produk, proses, sistem atau fasilitas
penting untuk pengambilan keputusan manajemen
yang lebih baik. Tujuan perolehan biaya adalah
bagaimana cara mengurangi biaya-biaya
lingkungan, meningkatkan pendapatan dan
memperbaiki kinerjalingkungan dengan memberi
perhatian pada situasi saat ini, masa yang akan
datang dan biaya-biaya manajemen yang potensial
(Arfan Ikhsan, 2008).
Arfan Ihksan (2009) menyatakan biaya
lingkungan adalah dampak, baik moneter atau
non-moneter yang terjadi oleh hasil aktivitas
perusahaan yang berpengaruh pada kualitas
lingkungan. Definisi-definisi tambahan antara lain
meliputi:
1. Biaya lingkungan meliputi biaya-biaya dari
langkah yang diambil, atau yang harus diambil
untuk mengatur dampak-dampak lingkungan
terhadap aktivitas perusahaan dalam cara
pertanggungjawaban lingkungan, seperti
halnya biaya lain yang dikemudikan dengan
tujuan-tujuan lingkungan dan keinginan
perusahaan.

131
2. Biaya-biaya lingkungan meliputi biaya internal
dan eksternal dan berhubungan dengan seluruh
biaya-biaya yang terjadi dalamhubungannya
dengan kerusakan lingkungan dan
perlindungan.
3. Biaya-biaya lingkungan adalah pemakaian
sumber daya yang disebabkan atau dipandu
dengan usaha-usaha (aktivitas) untuk:
a. mencegah ataumengurangi bahan sisa dan
polusi,
b. mematuhi regulasi lingkungandan kebijakan
perusahaan,
c. kegagalan memenuhi regulasi dankebijakan
lingkungan.
Biaya lingkungan dapat disebut biaya kualitas
lingkungan (biaya kualitas lingkungan). Sama
halnya dengan biaya kualitas, biaya lingkungan
adalah biaya- biaya yang terjadi karena adanya
kualitas lingkungan yang buruk atau karena
kualitas lingkungan yang buruk mungkin terjadi.
Oleh karena itu, biaya lingkungan berhubungan
dengan penciptaan, deteksi, perbaikan, dan
pencegahan degradasilingkungan (Hansen, 2007).
Menurut Hansen (2007), sebelum informasi
biaya lingkungan dapat disediakan bagi
manajemen, biaya-biaya lingkungan harus

132
didefinisikan. Ada banyak kemungkinan, tetapi
pendekatan yang menarik adalah dengan
mengadopsi definisi yang konsisten dengan model
kualitas lingkungan total. Dalam model kualitas
lingkungan total, keadaan yang ideal adalah tidak
ada kerusakan lingkungan (sama dengan keadaan
cacat nol pada manajemen kualitas total).
Kerusakan didefinisikan sebagai degradasi
langsung dan lingkungan, seperti emisi residu
benda padat, cair, atau gas ke dalam lingkungan
(misalnya polusi udara dan polusi udara), atau
degradasi tidak langsung seperti penggunaan
bahan baku dan energi yang tidak perlu.
Menurut Arfan (2008) kualitas biaya
merupakan suatu teknik standar industri untuk
memulai kecenderungan dalam biaya penuh dalam
menjamin masing-masing akhir produk dan
menyesuaikan jasa lebih dari yang dikehendaki
pelanggan.
Hansen (2007) menyatakan biaya kualitas
adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin
atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk.
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah
untuk memperbaiki dan mempermudah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan manajerial.

133
 Arfan (2008) menyatakan keutamaan
penggunaan laporan biaya kualitas berdasarkan
perencanaan adalah penyediaan perencanaan
manajemen dengan suatu alat untuk
mendengarkan kecenderungan perencanaan biaya
terhadap kualitas.
Dengan menelaah analisis biaya berdasarkan
kualitas setiap waktu, tim perencanaan dapat
mengidentifikasi daerah-daerah yang
memungkinkan untuk diubah atau diperbaiki, serta
implementasi tindakan yang benar-benar
memperhatikan peningkatan biaya terhadap
kualitas.
Kategori biaya kualitas dibagi dalam faktor-
faktor sebagai berikut:
1. Biaya pencegahan Biaya pencegahan
merupakan investasi yang dibuat dalam usaha
untuk menjamin konfirmasi yang dibutuhkan.
Misalnya, kegiatan-kegiatan yang termasuk ke
dalam orientasi anggota tim, pelatihan dan
pengembangan standar perencanaan serta
prosedur.
2. Biaya penilaian Biaya penilaian merupakan
biaya yang terjadi untuk mengidentifikasi
kesalahan setelah kejadian. Misalnya, kegiatan-
kegatan seperti pengujian.

134
3. Biaya kesalahan internal Biaya kesalahan
internal merupakan biaya memperkerjakan
kembali dan biaya perbaikan sebelum
diserahkan kepada pelanggan. Misalnya adalah
memperbaiki kesalahan yang dideteksi
sepanjang pengujian internal.
4. Biaya kesalahan eksternal Biaya kesalahan
eksternal merupakan biaya yang
memperkerjakan kembali dan biaya perbaikan
setelah diserahkan kepada pelanggan. Satu
contoh akan memperkerjakan dan memperaiki
hasil dari pengujian yang diterima. Contoh
biaya aktual lainnya yang terjadi sepanjang
jaminan dukungan.
Pelaporan biaya lingkungan adalah penting jika
sebuah organisasi serius untuk memperbaiki
kinerja lingkungannya dan mengendalikan biaya
lingkungannya. Langkah pertama yang baik adalah
laporan yang memberikan dampak biaya
lingkungan menurut kategori memberikan dua
hasil yang penting:
1. Dampak biaya lingkungan terhadap
profitabilitas perusahaan dan
2. Jumlah relatif yang dihabiskan untuk setiap
kategori.

135
 Sangat penting bagi perusahaan untuk dapat
mencatat dan melaporkan kinerja lingkungan dan
biaya lingkungan yang dikeluarkan.

Pelaporan biaya lingkungan memberikan poin

yang penting berdasarkan ketentuan, yaitu:
1. Meningkatkan laba keuntungan perusahaan
Dengan laporan yang sesuai, perusahaan
dapat mengoptimalkan biaya lingkungan dan
mengetahui secara rinci apa saja biaya yang
perlu dikeluarkan dan tidak perlu dikeluarkan
oleh perusahaan. Hal ini dapat mencegah sikap
korupsi yang dapat merugikan perusahaan dan
mengurangi nilai keuntungan yang diperoleh
perusahaan.
2. Mengoptimalkan biaya pencegahan daripada
biaya kegagalan internal maupun eksternal
Ketika memiliki data yang lengkap,
perusahaan dapat melakukan analisa dan
perbaikan pada metode yang saat ini perusahaan
terapkan. Hasil analisa data diharapkan dapat
menciptakan metode yang dapat mewujudkan
zero waste atau metode tanpa limbah sesuai
penerapan ilmu metode six sigma.

136
 BAB VIII
HARGA POKOK PRODUKSI

Memaksimalkan laba adalah tujuan utama dari

didirikannya suatu uasha. Salah satu usaha yang
dikelola bahan mentah menjadi bahan jadi atau
produk siap pakai adalah industri manufaktur. Dalam
menentukan laba, perusahaan menghitung
pendapatan dikurangi dengan beban beban. Adapun
pendapatan pada industri manufaktur diperoleh dari
penjualan barang yang telah diproduksi.

Sedangkan beban adalah suatu pengorbanan

yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam
menghasilkan barang. Biaya-biaya yang dikeluarkan
selama proses produksi dan berhubungan dengan
kegiatan produksi tersebut merupakan biaya produksi
(Permana, 2020). Pada akhirnya biaya-biaya produksi
yang dikeluarkan selama proses produksi untuk
menghasilkan produk dalam suatu periode tersebut
ditotalkan sehingga membentuk harga pokok

137
produksi. Harga pokok produk tersebut menjadi
sebuah informasi akuntansi yang berguna dalam
proses pengambilan keputusan dalam menetapkan
harga jual. Jadi besar atau kecilnya harga jual suatu
produk bergantung pada besar kecilnya harga pokok
produksi (Sujarweni, 2017).

Dalam menentukan Harga Pokok Produk

adalah suatu proses pembebanan biaya produksi
kepada produk yang di buat. Menurut Hansen &
Mowen dalam (Fadli & Ramayanti, 2020) Harga
pokok produksi (harga pokok produksi) adalah
keseluruhan biaya produksi yang terdiri dari bahan
baku langsung, tenaga kerja langsung, serta biaya
overhead selama suatu periode. Dalam menentukan
harga pokok produksi yang dapat memberikan
tentang biaya yang dapat berguna bagi para manajer
dalam merencanakan, mengendalikan, serta
mengambil keputusan, karena informasi harga pokok
produksi akan berpengaruh terhadap laba bersih
perusahaan

A. Hubungan Antara Penjualan, Produksi, dan Laba

Hubungan antara laba menurut perhitungan
biaya variabel dan laba menurut perhitungan biaya
penyerapan berubah ketika hubungan antara
produksi dan penjualan berubah. Jika barang yang

138
terjual lebih banyak dari yang diproduksi, maka
laba menurut perhitungan biaya variabel akan lebih
tinggi dari laba menurut perhitungan biaya
penyerapan. Situasinya adalah kebalikan dari
contoh Menjual lebih banyak dari yang diproduksi
berarti persediaan awal dan unit yang diproduksi
telah terjual.
Menurut perhitungan biaya penyerapan, unit-
unit Fairchild yang keluar dari persediaan
mengandung overhead tetap dari periode
sebelumnya. Selain itu, unit-unit yang diproduksi
dan dijual telah mengandung seluruh overhead
tetap dalam jangka waktu berjalan. Dengan
demikian, jumlah beban overhead tetap menurut
perhitungan biaya penyerapan lebih besar dari
overhead tetap periode berjalan, yaitu sebesar
jumlah overhead tetap yang keluar dari persediaan.
Oleh karena itu, variabel laba menurut
perhitungan biaya lebih tinggi dari laba menurut
perhitungan biaya penyerapan sejumlah jumlah
overhead tetap yang mengalir keluar dari
persediaan awal.
Jika jumlah produksi dan penjualan sama,
maka tidak ada perbedaan pada laba yang
dilaporkan. Karena unit-unit yang diproduksi
seluruhnya, perhitungan biaya penyerapan-seperti

139
juga perhitungan biaya variabel-akan mengakui
total overhead tetap periode tersebut sebagai
beban. Tidak ada overhead tetap yang masuk atau
keluar dari persediaan.
Hubungan antara produksi, penjualan, dan
laba kedua yang dilaporkan disajikan pada
Tampilan dibawah ini. Perhatikan bahwa jika
produksi lebih besar dari penjualan, maka
persediaan meningkat. Jika produksi lebih kecil
dari penjualan, maka persediaan berkurang. Jika
produksi sama dengan penjualan, maka persediaan
awal sama dengan persediaan akhir.
Aktivitas yang dilakukan suatu perusahaan
dalam menghasilkan suatu barang untuk
memperoleh keuntungan berhubungan dengan
seberapa tinggi tingkat aktivitas perusahaan dalam
memproduksi dan menjual suatu barang.
Laba yang dihitung dengan kedua metode ini
akan berubah jika hubungan antara produksi dan
penjualan berubah.
Jika perusahaan memproduksi unit barang
dalam jumlah lebih banyak dibandingkan jumlah
unit yang dijual, maka berarti akan tercipta
persediaan. Dalam metode full costing, jika ada
produk yang menjadi persediaan, maka persediaan
tersebut akan mengandung sebagian biaya

140
overhead tetap karena metode full costing
mengakui semua jenis biaya yang menempel pada
suatu produk yaitu bahan, upah biaya overhead
pabrik baik variabel maupun overhead pabrik
tetap.
Sedangkan metode harga pokok variabel hanya
mengakui biaya yang menempel pada suatu
produk yang bersifat variabel saja, sehingga total
biaya overhead tetap sebagai biaya periodik.
Dengan demikian, laba yang dihitung dengan
metode full costing akan lebih besar dibandingkan
laba yang dihitung dengan metode variabel costing
dengan selisih sebesar biaya overhead tetap yang
melekat pada persediaan akhir.
Jika penjualan pada periode tertentu lebih besar
dari produksi, ini berarti terdapat persedian awal
yang merupakan sisa produk yang tidak terjual
atau persediaan akhir dari tahun sebelumnya,
maka laba yang dihitung dengan metode harga
Variabel pokok akan lebih besar dibandingkan
dengan laba yang dihasilkan dari metode harga
pokok penuh. Hal ini disebabkan dalam metode
variabel costing biaya produksi yang melekat pada
persediaan awal hanya berupa biaya variabel saja,
sedangkan pada metode full costing biaya yang
melekat pada persediaan awal berupa biaya

141
 variabel dan biaya tetap. Total biaya yang
dibebankan ke laba/rugi pada metode variabel
costing lebih sedikit dibandingkan metode full
costing karena metode variabel costing tidak lagi
memperhitungkan biaya tetap tahun sebelumnya.
Jika jumlah produksi dan penjualan pada suatu
periode adalah sama, maka laba yang dihasilkan
oleh metode full costing dan variabel costing pun
tidak ada perbedaan atau bernilai sama, hal ini
dikarenakan semua unit yang diproduksi
seluruhnya laku terjual.

Table
Hubungan antara Produksi, Penjualan dan Laba

Bila Maka Laba dengan

metode
1. Produksi > Penjualan Harga Pokok Penuh >
Harga Pokok Variabel
2. Produksi < Penjualan Harga Pokok Penuh <
Harga Pokok Variabel
3. Produksi = penjualan Harga Pokok Penuh =
Harga Pokok Variabel

142
B. Pemantapan
Untuk memberikan kejelasan hubungan antara
produksi, penjualan dan laba tersebut, berikut
ilustrasi tentang data PT. Jaya Raya untuk tahun
2020, 2021, dan 2022.
2020 2021 2022
Persediaan awal 50.000
Produksi 150.000 150.000 150.000
Penjualan 150.000 100.000 200.000
Persediaan akhir 50.000
Biaya variabel per unit:
Biaya bahan Rp. 2.000
Biaya upah Rp. 750
Biaya overhead pabrik variabel Rp 250
Biaya administrasi dan penjualan Rp 125

Taksiran biaya overhead tetap per tahun adalah

Rp 75.000.000. Realisasi biaya overhead pabrik
untuk tahun 2020,2021 dan 2022 berjumlah Rp.
75.000.000. harga jual produk per unit Rp 5.000,
biaya administrasi dan penjualan tetap per tahun
adalah Rp 25.000.000.
Berdasarkan informasi diatas, dapat disusun
laporan laba / rugi dengan metode variabel costing
dan full costing.

143
 Tabel
PT. Jaya Raya
Laporan Laba/ Rugi (metode variable costing)

Sumber :
Catatan :
 Penjualan Th. 2020 = 150.000 unit x @Rp
5.000 = Rp 750.000.000
Penjualan Th. 2021 = 100.000 unit x @ Rp
5.000 = Rp 500.000.000
Penjualan Th. 2022 = 200.000 unit x @ Rp
5.000 = Rp 1.000.000.000
 HPP Variabel Per unit

144
 Bahan Baku Rp 2.000
Upah 750
BOP Variabel 250 +
Rp 3.000
HPP Vr Th.2020 = 150.000 unit x @3000 =
Rp 450.000.000
HPP Vr Th.2021 = 100.000 unit x @3000 =
Rp 300.000.000
HPP Vr Th.2022 = 200.000 unit x @3.000
= Rp 600.000.000

Table
PT Jaya Raya
Laporan Laba/Rugi (metode full costing)

Catatan :
 Penjualan Th. 2020 = 150.000 unit x @Rp
5.000 = Rp 750.000.000
Penjualan Th. 2021 = 100.000 unit x @ Rp
5.000 = Rp 500.000.000

145
 Penjualan Th. 2022 = 200.000 unit x @ Rp
5.000 = Rp 1.000.000.000
 HP Produksi Per unit
Bahan Baku Rp 2.000
Tenaga Kerja 750
BOP Vr 250
BOP Ttp = 75.000.000/150.000 500+
Rp 3.500

HPP Th.2020 = 150.000 unit x 3500 = Rp

525.000.000
HPP Th.2021 = 100.000 unit x 3500 = Rp
350.000.000
HPP Th.2022 = 200.000 unit x 3500 = Rp
700.000.000

 Biaya Adm&Penj = Biaya Adm&Penj

variabel+ Biaya Adm&Penj tetap
Biaya Adm&Penj Th. 2020 = 18.750.000 +
25.000.000 = Rp.43.750.000
Biaya Adm&Penj Th. 2020 = 12.500.000 +
25.000.000 = Rp.37.500.000
Biaya Adm&Penj Th. 2020 = 25.000.000 +
25.000.000 = Rp. 50.000.00

146
 BAB IX
PENGANGGARAN MODAL

A. Penganggaran Modal (Capital Budgeting)

Penganggaran Modal (Capital Budgeting) istilah
penganggaran modal digunakan untuk melukiskan
tindakan perencanaan dan pembelanjaan
pengeluaran modal, seperti untuk pembelian
equipmen baru untuk memperkenalkan produk
baru, dan untuk memodernisasi fasilitas pabrik.
Penganggaran Modal adalah Suatu Konsep
Investasi dikatakan sebagai suatu konsep investasi,
sebab penganggaran model melibatkan suatu
pengingkatan (penanaman) dana dimasa sekarang
dengan harapan memperoleh keuntungan yang
dikehendaki di masa mendatang. Investasi
membutuhkan dana yang relative besar dan
keterikatan dana tersebut dalam jangka waktu yang
relative panjang, serta mengandung resiko

147
 Investasi merupakan pengfkaitan sumber-
sumber dalam jangka panjang untuk menghasilkan
laba dimasa yang akan datang. Dalam penggantian
atau pembahasan kapasitas pabrik misalnya: dana
yang sudah ditanamkan akan terikat dalam jangka
waktu yang panjang, sehingga perputaran dana
tersebut kembali menjadi uang tunai tidak dapat
terjadi dalam waktu satu atau dua tahun, tetapi
dalam jangka waktu yang lama.
1. Resiko Dalam Penganggaran Modal
Terdapat 3 jenis dalam proses penganggaran
modal. masalahnya adalah sulit untuk
mengukur resiko-resiko tersebut secara tepat.
Kesalahan ini menyebabkan perhitungan resiko
dalam keputusan penganggaran modal menjadi
sulit. Pada dasarnya ada 2 metode untuk
memasukkan pertimbangan resiko kedalam
keputusan penganggaran modal yaitu:
a. Metode Certainly equivalent (CE)
Konsep Certainly equivalent dalah
merubah sesuatu yang tidak pasti menjadi
sesuatu yang pasti. Pada umumnya metode
ini semakin tinggi resiko maka semakin kecil
certainly equivalentnya. Metode ini
memasukkan unsur resiko pada arus kas
proyek dan tidak pada tingkat diskonto.

148
 Metode CE sangat sederhana dan mudah
dimengerti, namun kelemahan dari metode
ini adalah faktor subyektif dalam
menentukan CE sangat tinggi karena setiap
orang punya pandangan dan keengganan
terhadap resiko yang berbeda. Kelebihan CE
adalah kita dapat mempertimbangkan resiko
yang tidak sama setiap tahun.
b. Metode Risk Sdjusted Discount Rate (RADR)
Metode Risk Sdjusted Discount Rate
memasukkan unsur resiko kedalam discount
rate. Menurut metode ini untuk menghitung
NPV suatu proyek,kita tetap menggunakan
arus kas yang diharapkan. Arus kas yang
diharapkan ini lalu didiskonkan dengan
discount rate yang sudah disesuaikan
dengan resiko proyek. Metode CE sangat
sederhana dan mudah dimengerti, namun
RADR lebih sering digunakan karena lebih
mudah diperkirakan berdasarkan data yang
ada pada pasar daripada menentukan arus
kas CE.
2. Keseluruhan Peranan Capital Budgeting
a. Pentingnya penganggaran modal
1) Dana yang dikeluarkan akan terikat untuk
jangka waktu panjang

149
 2) Investasi dalam aktiva akan tetap
menyangkut harapan terhadap hasil
penjualan di waktu yang akan datang
3) Pengeluaran dana untuk keperluan
tersebut biasanya meliputi jumlah yang
besar
4) Kesalahan dalam pengambilan keputusan
pengeluaran modal tersebut akan
berakibat panjang dan sulit diperbaiki
5) Penganggaran modal yang efektif akan
menaikkan ketetapan waktu dan kualitas
dari penambahan aktiva
6) Pengeloaran modal sangatlah penting.
b. Klasifikasi proyek
1) Replacement, perawatan bisnis
(mengganti peralatan yang rusak
2) Replacement, Pengurangan biaya (
mengganti peralatan yang sudah
ketinggalan jaman sehingga mengurangi
biaya
3) Ekspansi produk atau pasar yang sudah
ada, pengeluaran-pengeluaran untuk
meningkatkan output produk yang sudah
ada atau menambah took
4) Ekspansi ke produk atau pasar yang baru
5) Proyek keamanan atau lingkungan

150
 6) Penelitian dan pengembangan
7) Kontran-kontran jangka panjang, kontrak
untuk menyediakan produk atau jasa
pada kostomer tertentu
c. Tahap-tahap penganggaran Modal
1) Biaya proyek harus ditentukan
2) Manajemen harus memperkirakan aliran
kas yang diharapkan dari proyek,
termasuk nilai akhir aktiva
3) Resiko dari aliran kas proyek harus
diestimasi, (memakai distribusi
probabilitas aliran kas)
4) Dengan mengetahui resiko dari proyek,
manajemen harus menentukan biaya
modal (cost of capital) yang tepat untuk
mendiskon aliran kas proyek.
5) Dengan menggunakan nilai waktu uang,
aliran kas masuk yang diharapkan
digunakan untuk memperkirakan
nilaiaktiva
6) Terakhir, nilai sekarang dari aliran kas
yang diharapkan dibandingkan dengan
baiyanya.

151
 d. Manfaat penganggaran modal
1) Untuk mengetahui kebutuhan dana yang
lebih terperinci, karena dana yang terkait
jangka waktunya lebih dari satu tahun
2) Agar tidak terjadi over investment atau
under investment
3) Dapat lebih terperinci, teliti karena dana
semakin banyak dan dalam jumlah yang
sangat besar
4) Mencegah terjadinya kesalahan dalam
decision making.
3. Metode keputusan penganggaran modal
a. Payback priode
Jangka waktu yang diperlukan untuk
mendapatkan kembali jumlah modal yang
ditanam, semakin cepat modal dapat
diperoleh kembali semakin kecil resiko yang
harus diambil atau dihadapi (periode waktu
yang menunjukkan berapa lama dana yang
diinvestasikan akan bisa kembali)
 Kebaikan : sangat mudah diterapkan
 Kelemahan :
1) Tiak memperhatikan time of money
value

152
 2) Tidak memperhatikan cash in flow
setelah masa payback sehingga tidak
bisa digunakan sebagai alat ukur.
 Rumus:

B. Metode Penilaian Investasi

Investasi adalah suatu kegiatan penanaman
modal pada masa sekarang untuk mendapatkan
keuntungan pada masa yang akan datang. Selain
itu investasi juga dapat didefinisikan dengan
mengorbankan peluang konsumsi saat ini harapan
mendapat keuntungan dimasa datang. Dengan
demikian aspek penting dalam investasi terdiri dari
aspek uang yang ditanamkan dan diharapkan, serta
aspek waktu sekarang dan waktu yang akan
datang. Ada beberapa hal yang harus
dipertimbangkan dalam menentukan tujuan dari
suatu investasi, yaitu:
1. Tingkat pengembalian yang diharapkan (tingkat
pengembalian yang diharapkan)
2. Tingkat risiko (tingkat risiko)

153
3. Ketersediaan jumlah dana yang akan
diinvestasikan
Sebagian besar keputusan investasi melibatkan
perbandingan antara nilai waktu sekarang dan nilai
masa depan (misalnya membandingkan
pengeluaran berjalan dengan manfaat masa depan,
atau konsumsi berjalan dengan manfaat masa
depan yang hilang). Uang (dana) yang ditanam
untuk investasi diharapkan memberikan imbal
hasil yang memadai di masa datang. Ada dua hal
penting dalam nilai waktu dari uang, yaitu
diskonto (diskon) dan pemajemukan atau
petumbuhan (peracikan). Discounting atau
perhitungan nilai sekarang (present value) adalah
perhitungan nilai uang yang akan datang
berdasarkan nilai sekarang, sedangkan
compounding atau pemajemukan adalah
perhitungan nilai uang yang akan diterima pada
masa mendatang berdasarkan bunga berganda atas
nilai uang pada saat ini.
Dalam dunia investasi, membuat keputusan
yang cerdas adalah kunci kesuksesan finansial.
Salah satu langkah penting dalam mengambil
keputusan investasi yang bijak adalah dengan
menggunakan metode penilaian yang tepat.

154
 1. Periode Pengembalian Dana (PP)
Metode penilaian investasi Payback Period
(PP) merupakan pendekatan sederhana yang
digunakan untuk menentukan berapa lama
waktu yang dibutuhkan suatu investasi untuk
menghasilkan return yang setidaknya setara
dengan investasi awal. Metode ini berfokus pada
pengembalian dana yang diinvestasikan
daripada memperhitungkan nilai waktu dari
uang. Payback Period dihitung dengan membagi
jumlah investasi awal dengan arus kas bersih
tahunan. Rumus dasarnya adalah:

Payback Period = Investasi Awal/Arus Kas Bersih Tahunan

Payback Period merupakan metode yang

relatif mudah dipahami, bahkan bagi mereka
yang baru memulai dunia investasi. Metode ini
memberikan perkiraan waktu kapan suatu
investasi akan mulai menghasilkan keuntungan,
yang dapat berguna untuk perencanaan bisnis.
Namun sayangnya, Payback Period tidak
memperhitungkan fakta bahwa uang yang
diterima di masa depan akan memiliki nilai yang
berbeda dengan uang yang diterima saat ini.
Payback Period hanya memberikan gambaran
kapan investasi akan mencapai titik impas. Ini
155
 belum memperhitungkan potensi keuntungan
yang bisa didapat setelahnya.
2. Nilai Sekarang Bersih (NPV)
Metode penilaian investasi Net Present
Value (NPV) merupakan salah satu metode yang
paling umum digunakan dalam evaluasi
investasi. NPV memungkinkan kita
memperhitungkan nilai waktu uang, artinya
uang yang diterima di masa depan mempunyai
nilai yang lebih rendah dibandingkan uang yang
diterima saat ini.
Cara menghitung NPV adalah dengan
mengurangkan investasi awal dari total nilai
sekarang arus kas bersih yang diharapkan dari
investasi tersebut. NPV memberikan informasi
apakah suatu investasi mempunyai nilai positif
(layak) atau negatif (tidak layak).
Jika NPV positif berarti investasi tersebut
dapat menghasilkan keuntungan melebihi biaya
modal dan patut diterima. Jika NPV negatif, hal
ini menunjukkan bahwa investasi tidak akan
menghasilkan keuntungan yang cukup besar
untuk mengimbangi biaya modal dan sebaiknya
dihindari.
NPV memperhitungkan fakta bahwa uang di
masa depan memiliki nilai yang lebih rendah

156
 dibandingkan uang saat ini. Cara ini juga
memberikan gambaran seberapa besar nilai saat
ini yang dapat dihasilkan dari suatu investasi.
Kelemahan NPV adalah mengandalkan
proyeksi arus kas masa depan yang bisa
bervariasi dan bergantung pada estimasi yang
dibuat. NPV sangat sensitif terhadap tingkat
diskonto yang digunakan. Tingkat diskonto
yang salah dapat mengubah hasil NPV secara
signifikan.
3. Indeks Profitabilitas (PI)
Metode penilaian investasi Profitability
Index (PI) yang disebut juga dengan Profitability
Index atau Indeks Laba Investasi merupakan alat
yang digunakan untuk menilai kelayakan suatu
investasi dengan cara membandingkan manfaat
ekonomi dari investasi tersebut dengan biaya
yang dikeluarkan. Indeks Profitabilitas
mengukur sejauh mana investasi menghasilkan
keuntungan bersih yang signifikan
dibandingkan dengan biaya awal. Dalam situasi
di mana terdapat beberapa proyeksi investasi
yang berbeda, PI dapat digunakan untuk
membandingkan dan memilih proyeksi yang
paling menguntungkan.

157
4. Tingkat Pengembalian Rata-Rata (ARR)
Tingkat Pengembalian Rata-rata (ARR), juga
dikenal sebagai metode pengembalian rata-rata
atau metode keuntungan rata-rata, adalah suatu
pendekatan untuk menilai kelayakan suatu
investasi berdasarkan pengembalian rata-rata
yang diharapkan selama beberapa tahun
tertentu. Metode ini sering digunakan dalam
konteks proyek atau investasi yang mempunyai
jangka waktu tetap.
5. Tingkat Pengembalian Internal (IRR)
Internal Rate of Return (IRR) yang dikenal
juga dengan Internal Rate of Return merupakan
salah satu metode yang biasa digunakan untuk
menilai kelayakan suatu investasi. IRR
mengukur tingkat pengembalian yang
diharapkan atas suatu investasi dengan
mempertimbangkan seluruh arus kas masuk dan
keluar selama periode investasi.
Dalam analisis IRR, investor mencari tingkat
diskonto yang digunakan untuk menghitung
nilai sekarang (NPV) dari seluruh arus kas
masuk dan keluar selama periode investasi
sehingga NPV sama dengan nol.
6. Periode Pembayaran Kembali yang Didiskon

158
 Discounted Payback Period adalah versi
yang diperbarui dari Payback Period yang
mempertimbangkan nilai waktu uang. Ini
membantu kamu menilai lebih akurat seberapa
cepat investasi kamu akan menghasilkan
keuntungan.
7. Tingkat Pengembalian Internal yang
Dimodifikasi (MIRR)
Metode penilaian investasi Modified Internal
Rate of Return (MIRR) adalah variasi dari
metode Internal Rate of Return (IRR) yang
mengatasi beberapa batasan IRR. MIRR
mengukur tingkat pengembalian yang
diharapkan dari suatu investasi dengan
mempertimbangkan nilai waktu uang dan
menggantikan beberapa asumsi IRR yang
kurang realistis.
Salah satu perbedaan utama antara MIRR
dan IRR adalah bahwa MIRR menggunakan
tingkat diskonto yang lebih realistis untuk arus
kas masuk selama masa investasi, sementara IRR
menggunakan tingkat diskonto yang sama untuk
semua arus kas masuk dan keluar. Ini membuat
MIRR lebih akurat dalam mengukur kelayakan
investasi.

159
8. Nilai Tambah Ekonomi (EVA)
EVA adalah metode yang fokus pada
penciptaan nilai bagi pemegang saham. Ini
mengukur seberapa baik suatu investasi
menghasilkan keuntungan yang melebihi biaya
modal.
9. Analisis titik impas
Analisis Break-even membantu Anda
menentukan titik di mana investasi Anda akan
mencapai titik impas, yaitu saat pendapatan
menyamai biaya.
10. Analisis Sensitivitas
Analisis Sensitivitas adalah metode yang
memungkinkan Anda mengukur bagaimana
perubahan dalam faktor-faktor tertentu, seperti
biaya atau pendapatan, dapat mempengaruhi
hasil investasi Anda.
Itulah yang diketahui 10 metode penilaian
investasi terbaik yang perlu. Dengan memahami
berbagai metode ini, Anda dapat membuat
keputusan investasi yang lebih bijak dan
memaksimalkan potensi keuntungan Anda.
Ingatlah bahwa tidak ada satu metode yang
cocok untuk semua jenis investasi, jadi penting
untuk memilih metode yang paling sesuai
dengan situasi investasi Anda.

160
 BAB X
HARGA TRANSFER

A. Pengertian Dan Tujuan Harga Transfer

Dalam dunia perekonomian, terdapat istilah
harga transfer. Harga transfer adalah suatu
kegiatan akuntansi dimana harga barang atau jasa
dalam suatu perusahaan yang diberikan dari satu
bagian ke bagian lainnya dalam satu perusahaan
yang sama.
Penetapan terkait harga transfer ini dilakukan
untuk barang dan jasa yang dipertukarkan di
dalam suatu perusahaan. Tidak hanya itu,
pertukaran barang atau jasa antar afiliasi,
perusahaan, ataupun perusahaan yang
dikendalikan dalam satu perusahaan besar yang
sama pun tetap mungkin. Oleh karena itu, apa
pentingnya penerapan harga transfer? Apakah
harga transfer yang dikenakan akan membuat
perusahaan membayar sedikit pajak? Transfer
pricing adalah proses penetapan harga barang atau
161
jasa yang transfer antara berbagai bagian bisnis. Ini
digunakan untuk menentukan seberapa
menguntungkan setiap bagian dari bisnis.
Organisasi yang terdesentralisasi dengan
membentuk pusat laba terpisah biasanya masih
bekerja sama dalam beberapa cara. Misalnya,
aktivitas bersama, biaya bersama, dan pendapatan
bersama adalah semua kemungkinan bentuk kerja
sama.
Istilah "harga transfer" digunakan dalam bisnis
untuk menggambarkan harga barang dan jasa yang
disediakan antara berbagai bagian perusahaan. Hal
ini dapat membantu mengurangi tagihan pajak,
karena akan lebih mudah untuk menghitung tarif
pajak yang benar untuk berbagai bagian
perusahaan berdasarkan harga barang dan jasa
yang mereka berikan. Misal PT Sukses mandiri
memepunyai 2 divisi yaitu
PT Sari di Malaysia & PT Anton di Singapura
dengan bidang usaha memproduksi kursi. Saat
kursi dijual di kedua negara ini, ditentukan oleh
tingkat penawaran dan permintaan, namun PT
Sukses Mandiri dapat mengendalikan hal lain
dalam menentukan harga di PT Anton dan PT Sari.

162
 Harga jual di PT Anton dan PT Sari bagi PT
Sukses Mandiri bukan yg utama bagi PT Sukses
mandiri melainkan keuntungan yang akan
diperoleh setelah tagihan pajak. PT Sukses Mandiri
tertarik untuk memperoleh keuntungan setelah
pajak, sehingga dapat menggunakan kekuasaannya
untuk menetapkan harga transfer di PT Anton dan
PT Sari agar keuntungan lebih tinggi dan pajak
lebih rendah. Misalnya di Malaysia, pajaknya lebih
tinggi dibandingkan di Singapura, sehingga biaya
transfer ke perusahaan PT Sari akan lebih tinggi.
1. Tujuan Penentuan Harga Transfer
Efektifitas penggunaan berbagai metode
perhitungan laba rugi sebagai sarana
pengukuran kinerja manajer divisi pusat laba
dan pusat investasi sangat tergantung pada
ketepatan dalam penentuan besarnya harga
transfer yang menjadi wewenang divisi tersebut.
Tujuan yang ingin dicapai, dengan menerapkan
kebijaksanaan harga transfer dalamsuatu
perusahaan yaitu Untuk perlakuan yang adil
dalam penilaian prestasi.
Adanya perlakuan yang seimbang dan tidak
membeda-bedakan bagi divisi penjual dan
pembeli yaitu divisi penjual mempunyai hak
untuk menjual pada konsumen di dalam

163
maupun di luar perusahaan dengan harga
tertinggi yang paling menguntungkan adalah:
a. Untuk mengurangi beban pajak. Perusahaan
akan menghindari upaya dari kewajiban
pajak dengan memanfaatkan perbedaan tarif
pajak antar Negara dengan menggeser
jumlah laba pada Negara yang tarif pajaknya
rendah.
b. Untuk mengurangi kecepatan pertukaran.
Harga transfer digunakan untuk mentransfer
dana dari Negara-negara yang dinilai
tukarannya rebdah sehingga dapat
meminimalkan kerugian akibat selisih nilai
tukar.
c. Meningkatkan laba perusahaan multinasional
dari kerjasama. Harga transfer digunakan
perusahaan induk untuk memperkecil laba
perusahaan yang didirikan bersama
perusahaan lokal. Maka perusahaan induk
harus terlebih dahulu merancang agar
kerjasama perusahaan tersebut terkait secara
operasional dengan perusahaan induk.
d. Menyembunyikan tingkat laba sesungguhnya
perusahaan afiliasi. Perusahaan
multinasional berusaha menyamarkan
tingkat laba sebenarnya perusahaan afiliasi

164
 dengan menetapkan harga transfer yang
tinggi untuk Negara yang tarif pajaknya lebih
rendah.
Tujuan Harga Transfer
Pasar Domestik Pasar Internasional
1. Otonomi lebih besar 1. Mengurangi pajak,
2. Meningkatkan tariff dan
motivasi manajer kewajiban
3. Penilaian prestasi 2. Mengurangi resiko
lebih baik kurs
4. Tujuan yang serasi, 3. Memperbaiki
selaras, seimbang posisi bersaing
antar bagian 4. Memperbaiki
hubungan
pemerintah
Harga transfer adalah harga yang ditetapkan
antara berbagai bagian perusahaan, tergantung
pada harga pasar. Hal ini membantu perusahaan
mengurangi jumlah pajak yang harus mereka
bayar, karena mengurangi laba semua bagian
perusahaan yang berbeda.
Masing-masing negara mempunyai tarif
pajak yang berbeda-beda. Harga transfer adalah
cara untuk mencegah perusahaan multinasional
membayar terlalu banyak pajak di negara
dengan pajak tinggi, dan melaporkan terlalu
banyak pendapatan di negara dengan pajak
rendah. Ini juga dapat membantu menentukan

165
laba yang dikenai pajak di mana harga transfer
diterapkan.
Terdapat 7 Tujuan Transaksi Transfer Pricing
yaitu:
a. Pengoptimalan atas penghasilan global
setelah dipotong pajak.
b. Mengupayakan keamanan posisi kompetitif.
c. Sebagai evaluasi kinerja cabang perusahaan
mancanegara.
d. Untuk mengurangi risiko keuangan.
e. Membantu mengatur arus kas pada cabang
perusahaan.
f. Untuk mengurangi beban tanggungan pajak
dan Bea Masuk.
g. Untuk mengurangi risiko pengambilalihan
pemerintah.
Harga transfer digunakan oleh perusahaan
untuk memastikan produk dan layanan mereka
diberi harga yang wajar, sehingga mereka dapat
menghasilkan uang sebanyak mungkin. Hal ini
dapat membantu meningkatkan efisiensi dan
sinergi dalam perusahaan, serta mengurangi
pajak terutang.
Harga transfer adalah cara untuk
menentukan harga transaksi antara perusahaan
terkait, yang ditentukan oleh perusahaan yang

166
 menjual, membeli, atau menggunakan sumber
daya yang sama dengan afiliasinya.
Misalnya PT XY memiliki kendali atas
transfer harga antar anak perusahaannya, yang
dapat mempengaruhi harga jual barang di
berbagai negara. Beban pajak di berbagai Negara
juga merupakan sesuatu yang dapat dikontrol
oleh PT XY. PT XY ingin menghasilkan lebih
banyak uang setelah pajak, sehingga mereka
dapat memberikan keuntungannya kepada
perusahaan yang mereka miliki. PT XY dapat
menggunakan kekuasaannya untuk menetapkan
harga transfer antara X dan Y, sehingga laba
lebih tinggi dan pajak lebih rendah. Misalnya, di
Negara X pajaknya lebih tinggi dibandingkan di
Negara Y, sehingga biaya transfer ke perusahaan
Negara X akan diinvestasikan.
2. Dampak Penetapan Harga Transfer Terhadap
Divisi dan Perusahaan Secara Keseluruhan
Ketika satu divisi dari suatu perusahaan
menjual pada divisi lain, kedua divisi tersebut
dan perusahaan secara keseluruhan terkena
pengaruhnya. Harga yang dikenakan untuk
barang yang mempengaruhi biaya divisi pembeli
dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba
kedua divisi tersebut, sebagaimana juga evaluasi

167
 dan kompensasi bagi manajer mereka,
dipengaruhi oleh harga transfer. Karena
berpengaruh terhadap ukuran kinerja
berdasarkan laba dari kedua divisi (misalnya,
ROI, dan laba residu), penetapan harga transfer
sering menjadi masalah yang ditanggapi secara
sangat emosional. Misalnya, jika divisi penjual
berada di Negara yang pajaknya rendah dan
divisi pembeli beroperasi di Negara yang
pajaknya tinggi, maka biaya transfer bias
ditetapkan cukup tinggi. Selanjutnya, laba akan
masuk ke divisi yang berada di Negara dengan
pajak rendah dan biaya akan dibebankan pada
divisi yang berbeda di Negara dengan pajaknya
yang tinggi. Hal ini mengurangi pengurangan
pajak badan secara keseluruhan.
3. Masalah pokok Dalam Penentuan Harga
Transfer
Apabila suatu tanggung jawab pusat telah
didesentralisasi secara murni maka pengambilan
keputusan dan kebijaksanaan akan dilakukan
oleh manajer unitnya. Suatu unit dianggap
sebagai suatu “perusahaan” yang berdiri sendiri
sehingga segala keputusan berada di tangan
manajer unit tanpa adanya campur tangan
manajemen pusat. Sebaliknya jika suatu unit

168
 masih dipengaruhi oleh kuatnya manajemen
pusat, berarti perusahaan tersebut belum
menerapkan desentralisasi sepenuhnya. Jika
terjadi demikian maka para manajer sebaiknya
mengelola unitnya sebagai badan usaha yang
bersifat semiotonom.
4. Kriteria Penentuan Harga Transfer
a. Kantor pusat seharusnya tidak melakukan
intervensi terhadap kebebasan terhadap
kebebasan manajer divisi dalam mengambil
keputusan yang terbaik
b. Memungkinkan manajemen puncak untuk
menilai kemampuan prestasi suatu divisi
dengan adil dan bijaksana dan
menghindarkan suatu devisi mengambil
keuntungan atas biaya divisi lain.
c. Mampu meningkatkan motivasi manajer
divisi untuk meningkatkan laba divisinya
sendiritanpa mengabaikan kepentingan
perusahaan secara keseluruhan.
5. Kebijakan Penetapan Harga Transfer
Dalam menyusun suatu kebijakan penetapan
harga transfer, kedua pandangan dari divisi
penjual dan divisi pembeli harus
dipertimbangkan. Pendekatan biaya peluang
(opportunity cost approach) mencapai tujuan

169
tersebut dengan mengidentifikasi harga
minimum yang ingin diterima divisi penjual dan
harga maksimum yang ingin dibayar divisi
pembeli.
Berikut harga yang ditetapkan di setiap
divisi.
a. Harga transfer minimum adalah harga
transfer yang akan membuat keadaan penjual
divisi tidak menjadi lebih buruk jika barang
dijual pada divisi internal dari pada dijual
pada pihak luar. Hal ini kadang disebut
“batas bawah (lantai)” dari jarak
penawaran.
b. Harga transfer maksimum adalah harga
transfer yang akan membuat keadaan divisi
pembeli lebih buruk--jika suatu input dibeli
dari divisi internal dari pada jika barang yang
sama dibeli secara eksternal. Hal ini
terkadang disebut “batas atas (langit-langit)
dari rentang penawaran.
c. Harga transfer harus dapat mendorong unit
penjual untuk tetap menjaga standar yang
ketat dan mempunyai motivasi yang kuat
untuk menekan biaya seperti, misalkan
harga-harga yang ditetapkan berdasarkan
persaingan di luar. Untuk itu perlu diadakan

170
 kontrol terus menerus terhadap unit penjual
untuk menjaga konsistensi.
d. Faktor-faktor prestasi harus dapat
diidentifikasi sesuai dengan
tanggungjawabnya sehingga ketidakefisienan
unit penjual tidak dibebankan pada unit
pembeli. Identifikasi tanggung jawab akan
lebih sulit dalam suatu organisasi yang saling
mempunyai ketergantungan satu sama lain.
e. Biaya administrasi perlu mendapat perhatian
yang serius agar dapat memberikan
informasi yang adil dan akurat mengenai
aktivitas masing-masing unit.
6. Situasi yang Melatarbelakangi Penentuan Harga
Transfer
Dalam penentuan harga transfer yang
digunakan dalam berbagai perusahaan dapat
bervariasi dari yang sederhana sampai yang
benar-benar kompleks, tergantung pada situasi
dan kondisi internal maupun eksternal suatu
usaha. Dalam situasi pasar yang terbatas, harga
transfer yang paling sesuai digunakan adalah
harga kompetitif atau harga yang bersaing,
dengan pertimbangan:
a. Harga pasar yang kompetitif akan dapat
mengukur kontribusi dari masing-masing

171
 unit terhadap laba total perusahaan. Jika
kapasitas internal tidak tersedia maka
perusahaan harus membeli dari pemasok luar
dengan harga yang bersaing pula sehingga
selisih antara harga yang kompetitif tersebut
dengan biaya di dalam perusahaan akan
merupakan pengurang karena perusahaan
membuat sendiri dan tidak membeli.
b. Harga yang kompetitif dapat mengukur
seberapa baik unit kinerja dalam menghadapi
persaingan.
c. Harga yang kompetitif tidak tergantung pada
kondisi internal perusahaan (independen).
Persoalan yang timbul adalah bagaimana
menentukan harga yang bersaing apabila unit
yang memproduksi tidak pernah menjual
produknya ke luar perusahaan. Ada beberapa
petunjuk yang mungkin dapat diikuti dalam
menentukan harga bersaing sbb:
a. Harga-harga pasar yang dipublikasikan
dapat digunakan sebagai petunjuk awal
untuk menentukan harga transfer. Harga
publikasi perlu disesuaikan agar
menunjukkan jumlah harga yang benar-benar
tersebar di pasaran dan kondisi yang berlaku

172
 di pasar akan sesuai dengan kondisi yang ada
di dalam perusahaan.
b. Harga penawaran dari pembeli ekstern
merupakan informasi yang berharga untuk
menentukan harga bersaing.
c. Harga penjualan suatu produk yang
ditawarkan pihak lain yang memiliki kondisi
yang sama seperti kualitas, teknologi dan
kemudahan pelayanan.
d. Memperhitungkan biaya-biaya yang timbul
karena adanya perbedaan-perbedaan seperti
kualitas produk, desain atau syarat-syarat
penjualan lainnya antara penjual unit produk
dengan produk serupa di pasaran.
7. Situasi yang diperlukan dalam Penetapan Harga
Transfer
Situasi yang diperlukan dalam penetapan
harga transfer yaitu:
a. Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar
akan menghasilkan tercapainya kesesuaian
tujuan jika kondisi yang diinginkan terpenuhi.
Namun dalam praktiknya, kondisi-kondisi
tersebut jarang terpenuhi. Manajer harus
pandai dalam perencanaan jangka pendek
dan jangka panjang. Orang-orang yang

173
 bekerja pada kesepakatan yang berkaitan
dengan transfer pricing (yang melibatkan
penetapan harga barang dan jasa) harus
pandai membuat keputusan dengan cepat dan
akurat.
b. Lingkungan yang baik
Dalam melakukan kebijakan, setiap
manajer harus memperhatikan dengan sebaik-
baiknya terhadap laba sebagai tujuan
utamanya. Para manajer harus menjadikan
keuntungannya, sebagaimana diukur dalam
laporan laba rugi mereka, sebagai tujuan yang
harus dicapai yang penting dan pertimbangan
yang berpengaruh dalam penilaian kinerja
mereka dan harus memandang bahwa harga
transfer tersebut wajar.
c. Harga pasar
Harga pasar adalah harga untuk produk
atau jasa yang sama yang ditawarkan kepada
orang lain tanpa batasan berapa banyak,
berapa lama, atau seberapa baik dapat
dilakukan. Harga ini mungkin lebih rendah
dari yang biasanya dibayar orang, karena
memperhitungkan adanya biaya dalam
berbisnis dengan orang lain. Harga transfer
yang ideal adalah berdasarkan harga pasar

174
normal dari produk identik yang sedang
transfer maksudnya harga pasar
mencerminkan kondisi yang sama dengan
produk yang dikenakan pada harga transfer.
Meskipun kurang ideal, harga pasar dari
produk serupa, tetapi tidak identik, adalah
harga yang lebih baik daripada tidak ada
harga pasar yang sama sekali. Dalam
kebebasan memperoleh sumber daya, para
manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih
alternatif yang paling baik. Manajer
pembelian harus bebas untuk membeli dari
pihak luar, dan manajer penjualan harus
bebas untuk menjual ke pihak luar. Dalam
keadaan seperti ini, kebijakan harga transfer
tersebut akan memberikan hak kepada setiap
manajer pusat laba untuk mengumpulkan
baik dengan pihak di dalam maupun di luar
perusahaan sesuai dengan penilaian mereka
masing-masing, sehingga pasar akan
membentuk suatu harga transfer. Untuk
Informasi yang lengkap, para manajer harus
mengetahui semua alternatif yang ada, serta
biaya dan pendapatan yang relevan dari
masing-masing alternatif tersebut.

175
 d. Negosiasi
Harus tersedia mekanisme untuk
melakukan negosiasi untuk memperoleh
kesepakan antar unit bisnis.
Apabila semua kondisi tersebut tersedia,
maka system penetapan harga transfer
berdasarkan harga pasar akan mendorong
tercapainya keselarasan tujuan.

B. Penentuan Harga Transfer

Transfer pricing adalah cara untuk menentukan
berapa banyak perusahaan yang harus
mengenakan biaya untuk barang atau jasa. Ini
didasarkan pada biaya item atau layanan, ditambah
markup. Ada juga tiga jenis penetapan harga
transfer: berbasis biaya, markup laba dan berbasis
pasar.
Penetapan harga transfer berbasis biaya
digunakan ketika terdapat pasar yang sempurna,
karena terdapat cukup informasi yang tersedia
untuk menghitung harga. Penetapan harga transfer
berbasis pasar digunakan ketika tidak ada pasar
yang sempurna, karena tidak selalu
memungkinkan untuk menghitung harga.

176
 Contoh PT Persada mempunyai dua divisi
yaitu A & B. Divisi A mentransfer 2 unit ke divisi B.
Untuk mengetahui biaya produksi dan biaya
transfer ke Divisi B, PT Persada perlu menghitung
biaya standar (Rp120 untuk Produksi Variabel dan
Rp30 untuk Produksi Tetap) dan biaya aktual
(Rp100 untuk Produksi Variabel dan Rp30 untuk
Produksi Tetap). Jika produk dipindahkan dari
Divisi A ke Divisi B, biaya transfer menjadi Rp 60
per unit. Namun, jika produk tetap di Divisi A,
biaya non produksi menjadi Rp 50 per unit. Harga
transfer adalah nilai yang diberikan untuk
mentransfer barang atau jasa antara dua bisnis di
mana salah satu bisnis menghasilkan keuntungan.
Hal ini karena perusahaan independen tidak akan
memberikan barang atau jasa kepada perusahaan
independen lain secara gratis, karena biayanya
akan terlalu tinggi. Sebaliknya, harga transfer
digunakan untuk mengalokasikan biaya antara
kedua perusahaan.
Prinsip penetapan harga transfer penting
karena membantu perusahaan memastikan bahwa
harga yang mereka tetapkan antara berbagai bagian
organisasi sama dengan jika transaksi dilakukan
dengan pihak luar. Hal ini membantu memastikan

177
bahwa perusahaan mendapatkan nilai terbaik
untuk produknya.

Rumus umum harga transfer yang dapat

digunakan oleh seorang manajer sebagai titik awal
dalam menghitung harga transfer antar divisi atau
segmen perusahaan sbb:
Harga transfer = harga pokok per satuan +
hilangnya keuntungan (CM) per satuan penjualan
keluar

1. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar

Harga transfer berdasarkan harga pasar
dipandang sebagai penentuan harga transfer
yang paling independen. Barang-barang yang
diproduksi unit penjual dihargai sama dengan
harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi
penjual ada kemungkinan untuk memperoleh
keuntungan, pada sisi pembeli harga yang
menjual adalah harga yang sewajarnya. Namun
yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini
adalah jika harga suatu produk ternyata tidak
tersedia di pasar.
Tidak semua barang-barang yang diperjual-
belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya
pada suatu industri yang terdeferensiasi dan
terintegrasi seperti industri kertas, jika penjual
178
divisi harus mengirim kertas yang setengah jadi
ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga
kertas mentah atau setengah jadi.
Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat
diperkirakan maka ada baiknya menggunakan
harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada
cara untuk mengatakan harga kompetitif, pilihan
lainnya adalah mengembangkan harga transfer
berdasarkan biaya (cost-basedtransfer price).
Situasi ideal yang harus ada dalam
penetapan harga transfer berdasar harga pasar
untuk mendorong adanya keselaransan tujuan
adalah:
a. Orang-orang yang kompeten. Idealnya, para
manajer harus memperhatikan kinerja jangka
panjang dari pusat tanggung jawab mereka,
sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf
yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase
harga transfer juga harus kompeten.
b. Suasana yang baik. Para manajer harus
menjadikan profitabilitas, sebagaimana
diukur dalam laporan laba rugi mereka,
sebagai cita-cita yang penting dan
pertimbangan yang signifikan dalam
penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus

179
 memandang bahwa harga transfer tersebut
adil.

c. Harga pasar. Harga transfer yang ideal

adalah berdasarkan harga pasar normal dan
mapan dari produk identik yang sedang
ditransfer. Maksudnya, harga pasar
mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas,
waktu pengiriman dan kualitas) dengan
produk yang dikenekan harga transfer.
Harga pasar tersebut dapat diturunkan untuk
mencerminkan penghematan dari penjualan
di dalam perusahaan. Misalnya, tidak ada
beban beban piutang tak tertagih (biaya
utang tak tertagih), serta biaya iklan dan
penjualan akan lebih kecil ketika produk
tersebut ditransfer dari satu unit bisnis ke
unit bisnis lain yang ada dalam perusahaan.
Meskipun kurang ideal, harga pasar dari
produk yang serupa, tetapi tidak identik,
lebih baik dari pada tidak ada harga pasar
yang sama sekali.
d. Kebebasan memperoleh sumber daya.
Alternatif dalam memperoleh sumber daya
harus ada, dan para manajer seharusnya
diizinkan untuk memilih alternatif yang

180
 paling baik bagi mereka. Manajer pembelian
harus bebas untuk membeli dari pihak luar,
dan manajer penjualan harus bebas untuk
menjual ke pihak luar. Dalam keadaan seperti
ini, kebijakan harga transfer tersebut akan
memberikan hak kepada setiap manajer
pusat laba untuk berkumpul baik dengan
pihak di dalam maupun di luar perusahaan
sesuai dengan penilaian mereka masing-
masing. Kemudian pasar akan membentuk
suatu harga transfer. Keputusan untuk
berkumpul dengan pihak di dalam atau di
luar perusahaan juga dibuat oleh pasar. Jika
pembeli tidak mendapatkan harga yang
memuaskan dari sumber dalam perusahaan,
mereka bebas untuk membeli dari luar.
e. Informasi penuh. Para manajer harus
mengetahui semua alternatif yang ada, serta
biaya dan pendapatan yang relevan dari
masing-masing alternatif tersebut.
f. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang
berjalan lancer untuk melakukan negosiasi
”kontrak” antar unit usaha.
Jika semua kondisi di atas terpenuhi, maka
sistem harga transfer berdasarkan harga pasar

181
 dapat menghasilkan keselarasan cita-cita dan
tidak memerlukan administrasi pusat.
2. Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Perusahaan menggunakan metode
penetapan harga transfer atas biaya dasar yang
ditimbulkan oleh divisi penjual dalam
memproduksi barang atau jasa, penetapan harga
transfer metode ini relatif mudah diterapkan
namun memiliki beberapa kekurangan.
Pertama, penggunaan biaya sebagai harga
transfer dapat mengarah pada keputusan yang
buruk, jika seandainya penjual unit tidak dapat
memproduksi dengan optimal sehingga
menghasilkan biaya yang lebih tinggi dari harga
pasar, maka dapat terjadi kecenderungan
pembelian barang dari luar.
Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga
transfer, divisi penjual tidak akan pernah
menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.
Ketiga, penentuan harga transfer yang
berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif bagi
orang yang bertanggung jawab mengendalikan
biaya.
Umumnya perusahaan menetapkan harga
transfer atas biaya berdasarkan biaya variabel
dan atau biaya tetap dalam bentuk: biaya penuh

182
(full cost), biaya penuh ditambah mark-up
(fullcost plus markup) dan gabungan antara biaya
variabel dan tetap (variable cost plus fixed fee).
Markup Laba
Dalam menghitung markup laba,
terdapat dua keputusan yang digunakan.
Markup ditentukan atas penentuan dasar
tingkat laba dan besarnya laba. Dasar
penentuan tingkat laba ini dapat dilakukan
berdasarkan biaya dan dapat dilakukan
berdasarkan return atas investasi upayanya
adalah bila berdasar biaya tidak
memperhitungkan investasi yang dilakukan.
Sebaliknya, jika berdasar investasi, sulit
untuk menentukan besarnya investasi yang
layak diperhitungkan. Masalah kedua dalam
penyusunan laba adalah besarnya jumlah
laba. Persepsi manajemen senior atas kerja
keuangan dari suatu pusat laba akan
dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkan oleh
pusat laba tersebut. Intinya, jika mungkin
penyisihan laba harus dapat mendekati
tingkat pengambilan yang akan diperoleh
jika unit usaha tersebut merupakan
perusahaan independen yang menjual
produknya ke konsumen luar.

183
 Bebagai pendekatan yang bisa dilakukan
adalah:
a. Berdasarkan laba jika divisi penjual
dianggap sebagai unit usaha yang
independen (pusat laba).
b. Berdasarkan taksiran “return” atas
investasi yang dilakukan.
c. Jika divisi penjual, selain mentransfer
produknya ke divisi pembeli juga
menjual ke pihak lain maka laba dapat
ditentukan dari persentase keuntungan
marjin rata-rata berdasarkan harga pokok
standar.
d. Dengan menggunakan keuntungan
marjin perusahaan lain jika produknya
sama.
3. Harga Transfer Negoisasi
Dalam ketiadaan harga, beberapa
perusahaan memperkenankan divisi-divisi
dalam perusahaan yang berkepentingan dengan
transfer pricing untuk menegosiasikan harga
transfer yang diinginkan.
Harga transfer negoisasi memiliki beberapa
kelebihan.

184
 Pertama, pendekatan ini melindungi
pembagian otonomi dan konsisten dengan
semangat desentralisasi.
Kedua, manajer divisi cenderung memiliki
informasi yang lebih baik tentang biaya dan
potensi laba atas transfer dibandingkan pihak-
pihak lain dalam perusahaan.
Harga transfer negosiasi mencerminkan
prespektif kontrol abilitas yang melekat dalam
pusat-pusat pertanggungjawaban karena setiap
divisi yang berkepentingan tersebut pada
akhirnya akan bertanggung jawab atas harga
transfer yang dinegosiasikan. Namun transfer
pricing ini tidak begitu mudah ditentukan
karena posisinya pada situasi sulit yang bisa
menimbulkan konflik kepentingan diantara
kedua belah pihak yang terlibat, yaitu divisi
penjual dan divisi pembeli.
Artinya, tidak akan ada satu metode transfer
price yang terbaik, yang akan diterima secara
mutlak oleh kedua belah pihak.

Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

pendekatan ini menekankan pada harga
transfer berdasarkan interaksi kedua divisi dan
pada tingkat yang dianggap terbaik bagi

185
kepentingan perusahaan tanpa adanya
pemaksaan mengenai keputusan akhir oleh salah
satu devisi.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa
cara dalam system yang formal, kedua pihak
menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak
penengah atau pendamai (arbitrator). Arbitrator
akan meninjau posisi mereka masing-masing
dan memutuskan harga yang akan ditetapkan
kadangkala dengan bantuan staf kantor yang
lain.
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis
proses penyelesaian konflik yang digunakan
juga mempengaruhi efektifitas suatu system
harga transfer terdapat empat cara untuk
menyelesaikan konflik:
a. Memaksa
b. Membujuk
c. Menawarkan
d. Penyelesaian masalah

Luas dan formalitas dari perolehan sumber

daya dan peraturan penentuan harga transfer
bergantung pada banyaknya jumlah dalam
perusahaan dan ketersediaan pasar serta harga
pasar semakin besar jumlah transfer dan

186
ketersediaan harga pasar, maka semakin formal
dan spesifik peraturan yang ada, jika harga pasar
selalu siap sedia, maka perolehan sumber daya
dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor
pusat atas keputusan buat atau beli (make-ar-
buy decision) yang melebihi jumlah tertentu.
Beberapa perusahaan membagi produknya
kedalam dua kelas:
Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana
manajemen senior ingin mengendalikan
perolehan sumber daya produk ini biasanya
merupakan produk-produk yang bervolume
besar, produk-produk yang tidak memiliki
sumber dari luar, dan produk-produk yang
produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak
manajemen demi alas an kualitas atau alas an
tertentu.
Kelas II meliputi seluruh produk lainnya,
secara umum ini merupakan produk-produk
yang dapat diproduksi diluar perusahaan tanpa
adanya gangguan terhadap operasi yang sedang
berjalan, produk-produk yang volumenya
relative kecil, diproduksi dengan peralatan
umum (general-purpose equipment) produk-
produk kelas II ditransfer pada harga pasar.

187
 Contoh Harga Transfer
Perusahaan PT Management Finance
Network memiliki tiga divisi: Eksplorasi
Penambangan, Pengolahan, dan Manufaktur.
Operasional divisi ketiga perusahaan tersebut
saling berhubungan dan terkait satu sama lain
yang ditentukan oleh bentuk hubungan dan
keterkaitan antara ketiga bagian/divisi/unit
usaha tersebut.
Divisi pertambangan pengolahan, dan
manufaktur membantu untuk mengeksplorasi
tambang. Bagian pabrik ini menghasilkan barang
yang digunakan untuk membuat barang lain.
Bahan baku akan ditambang dan kemudian
diproses oleh Unit Pengolahan.
Divisi pengolahan ini membuat produk dari
bahan baku yang sudah setengah jadi. Produk
ini akan digunakan oleh bagian lain dari
perusahaan sebagai bahan baku. Bahan setengah
jadi yang sudah diproses terlebih dahulu dikirim
ke Divisi Manufaktur untuk diproses kembali.
Divisi Manufaktur meliputi bahan yang sudah
diolah menjadi bahan baku.

188
 Departemen manufaktur ini akan membantu
menghasilkan produk jadi yang dapat dijual ke
orang lain. Setelah produk diproses, dikirim ke
gudang untuk disiapkan untuk langkah
selanjutnya dalam proses pemasaran membantu
penentuan harga transfer adalah banyak biaya
berbeda yang terkait dengan transfer, tergantung
di mana transfer itu terjadi.
Divisi dapat memasok beberapa outputnya
ke pelanggan atau pembeli di luar grup
perusahaan, atau ke divisi lain dalam satu grup
perusahaan. Penetapan harga transfer adalah
cara untuk memastikan bahwa harga yang
dikenakan oleh divisi yang berbeda adalah
setara. Jika sesuatu lebih mahal, divisi yang
membelinya akan mendapatkan tingkat
pengembalian yang lebih rendah.
Divisi pembelian akan senang dengan harga
transfer yang rendah. Perusahaan senang
dengan harga transfer yang tinggi saat menjual
produk. Toko mungkin memberikan harga yang
sama kepada pelanggan yang tidak berafiliasi
dengan toko, dan bahkan dengan senang hati
melakukan hal tersebut. Metode harga transfer
adalah cara untuk mengetahui harga yang harus
dikenakan perusahaan untuk barang atau jasa

189
yang diekspor ke negara lain, artinya metode
harga transfer adalah cara untuk mengetahui
nilai harga transfer untuk transaksi antara
berbagai bagian bisnis.
Dari pembahasan harga transfer yang terjadi
pada perusahaan dengan 3 divisi di atas, kita
menjadi paham bahwa menentukan berapa besar
harga transfer yang ditentukan antar segmen
perusahaan bukanlah hal yang mudah untuk
dilakukan.
Hal ini dapat menimbulkan suasana panas
antara manajer investasi di pusat, yang dapat
memakan waktu lama untuk perbaikan. Harga
yang dibayar untuk suatu produk atau layanan
harus ditentukan sebelum dapat mengonfirmasi.
Tujuan penetapan harga transfer adalah untuk
menentukan seberapa baik berbagai divisi
perusahaan bekerja sama.
Salah satu metode untuk menentukan harga
transfer adalah dengan melihat nilai atau harga
pasar produk serupa. Ada berbagai cara untuk
menghitung keuntungan yang diperoleh
perusahaan dari menjual produknya ke luar
negeri.

190
 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim. 2005. Analisa Investasi. Salemba Empat

Akhmetshin, E. M., Vasilev, V. L, Mironov, D. S.,

Zatsarinnaya, E. I., Romanova, M. V. &
Yumashev, A. V. (2018). Internal Control System
in Enterprise Management: Analysis and
Interaction Matrices. European Research Studies
Journal

Akuntansi ManajemenFA. Dunia, W Abdullah. 2012.

Akuntansi Biaya. Salemba Empat: Jakarta

Amran, A., Manaf Rosli Bin, A. & Che Haat Mohd

Hassan, B., 2009 Risk reporting: An exploratory
study on risk management disclosure in
Malaysian annual reports. Managerial Auditing
Journal

Andriana, D., & Balqis, K. 2015 Peranan Akuntansi

Pertanggungjawaban Dalam Kinerja Manajer
Pusat Pertanggungjawaban Jurnal Riset Akuntansi
dan Keuangan Vol. 3(1)Anthony, R. N &
Govindarajan, V. (2007). Management Control
System. 10, Auflage, New York et al.

191
Belkaoui, A. R., 2000. Formal knowledge in accounting
studies, South African Journal of Accounting
Research

Caplan, D., 2016. Management Accounting Concepts

and Techniques. University at Albany, State
University of New York

Carter, W.K. 2009. Akuntansi Biaya. Buku 1. Edisi 14.

(Diterjemahkan oleh: Krista). Jakarta: Salemba
Empat

Charlesh T. 1984. Pengantar Akuntansi Manajemen.

Erlangga: Jakarta

DS Hariyani. 2002. Akuntansi Manajemen, BPFE :

Yogya

Fahmi, I. 2010. Manajemen Resiko. Bandung: Alfabeta.

Ferreira, A., & Otley, D. 2009. The design and use of

performance management systems: An extended
framework for analysis. Management accounting
research

Fitriany., 2001. Signifikansi perbedaan tingkat

kelengkapan pengungkapan wajib dan suakrela
pada laporan keuangan perusahaan publik yang

192
 terdaftar di Bursa Efek Jakarta, Simposium
Nasional Akuntansi IV, Bandung.

Gapsalamov, A. R., Vasilev, V. L., & Ilyin, A. G. 2017.

State planning of the russian economy: Past and
present. International Journal of Economic
Perspectives

Garaika & Feriyana, W., 2020. Akuntansi Manajemen.

Lampung: CV. HIRA TECH.

Garnisun dan Moreen. 2000. Akuntansi Manajerial,

Edisi Kesembilan. Mc. Graw-Hill.

Garrison, R.H., Noreen, E.W. & Brewer, P.C. 2006.

Manajerial Accounting. Buku 1. Edisi 11.
(Diterjemahkan oleh Nuri Hinduan). Jakarta:
Salemba Empat.

Gaspersz, V. 2006. Lean Six Sigma for Manufacturing

and Service Industries. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama Jakarta

George R. Terry dan Leslie W. Aturan. 2012. Dasar-

Dasar Manajemen. Jakarta: Bumi Literasi

Gitosudarmo, I. 2010, Manajemen Pemasaaran,

Yogyakarta: Balai Penerbit Fakultas Ekonomi.

193
Gray, E.R. & Balmer, J.M., 1998. Managing corporate
image and corporate reputation. Long range
planning

Halim, A., Tjahjono, A dan Husein, M. F., 2003. Sistem

Pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. UPP AMP
YKPN. Yogyakarta.

Hansen dan Mowen. 2000. Manajemen Biaya:

Akuntansi dan Pengendalian. Edisi Kedua,
Thomson Learning.

Harnanto, Zulkifli. 2003. Manajemen Biaya. Yogyakarta

: UPP AMP YKPN.

Hilton, Maher, Selto. 2001. Manajemen Biaya: Strategis

untuk Keputusan Bisnis, Edisi Kedua. Mc Graw-
Hill.

L.Daft, Richard. 2014. Era Baru Manajemen. Edisi ke-9.

Jakarta: Salmeba Empat

M.Nurdiana. Sebuah doa, Madrasah. 2018. Jurnal

Pendidikan Islam. Madrasah-id

Mansen, Mowen. 2005. Akuntansi Manajemen. edisi 7.

Salemba keempat: Jakarta

McNamara, Carter. 2018. Basic Description of strategic

planning(including key terms to know).
194
Mulyadi, Johny Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan
dan

Mulyadi. 2002. Akuntansi Manajemen: Konsep,

Manfaat dan Rekayasa. Edisi 5. Jakarta: Salemba
Empat.

Mulyasa, E. 2012. Manajemen dan Kepemimpinan Kepala

Sekolah. Jakarta: Bumi Aksara

Pemblokir. 2010. Manajemen Biaya: Penekanan

Strategis. Edisi ke-3, Mc Graw-Hill.

Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Ramli, H. Muhammad. 2014. Manajemen Stratejik Sektor

Publik. Makasar: Alauddin, University

S.Sigilipus. 2013. Penelitian Ekonomi Manajemen Bisnis

dan Akuntansi. ejurnal-unsrat.ac.id

Salusu, J. Pengambilan Keputusan strategic Untuk

Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit

Soemarso, S.P. 2002. Akuntansi Suatu Pengantar.

Salemba Empat: Jakarta

Sulastri, Lilis. 2012. Manajemen Suatu Pengantar.

Bandung: Penerbitan La Barang.

195
Supriyono. 1999. Manajemen Biaya. Suatu Reformasi
Pengelolaan Bisnis, Yogyakarta: BPFE

Wibowo, Sampurno. 2009. Pengantar Manajemen Bisnis.

Bandung: Politik Telkom Bandung

196