PERENCANAAN DAN FORMULASI MANAJEMEN STRATEGI

TUGAS BOOK CHAPTER

Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik
Program Studi Manajemen Pendidikan Islam Pascasarjana

Dosen Pengampu:
Dr.Mulyawan Safwandy Nugraha, M.Ag., M.Pd.

-
Disusun oleh:
Muhammad Rujhan, S.Ag. NIM (2230060042)

MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PASCASARJANA UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SUNAN GUNUNG DJATI
BANDUNG
2024
 BAGIAN EMPAT
PERENCANAAN DAN FORMULASI MANAJEMEN STRATEGIS

Pendahuluan
Dalam setiap hal yang kita lakukan, tentunya membutuhkan perencanaan.
Apalagi jika dalam hal yang berkaitan dengan bisnis dan organisasi. Sangat tidak
mungkin jika dalam suatu perusahaan atau organisasi melakukan sesuatu tanpa adanya
perencanaan terlebih dahulu. Perencanaan sangat dibutuhkan dalam setiap kegiatan
yang dilakukan. Tanpa adanya perencanaan, sesuatu yang dilakukan pasti tidak akan
terstruktur dan bisa jadi akan menjadi kegiatan yang berantakan karena tidak adanya
persiapan apa pun. Dengan adanya perencanaan, maka akan dapat dirinci daftar
kebutuhan dan konsep terkait kegiatan yang akan dilakukan. Perencanaan yang matang
adalah kunci keberhasilan dari suatu kegiatan. Perencanaan merupakan salah satu alat
dalam proses manajemen yang digunakan mengelola kondisi saat ini untuk dilakukan di
masa depan atau di masa yang akan datang. Perencanaan strategis sangat dibutuhkan
dalam proses perencanaan dalam jangka waktu yang panjang.
Perencanaan memegang peranan penting dalam ruang lingkup karena menjadi
penentu dan sekaligus memberi arah terhadap tujuan yang ingin dicapai. Dengan
perencanaan yang matang , suatu pekerjaan tidak akan berantakan dan tidak terarah.
Perencanaan yang matang dan disusun dengan baik akan memberi pengaruh terhadap
ketercapaian tujuan.
Perencanaan strategis adalah instrument kepemimpinan dan suatu proses. Ia
menentukan apa yang dikehendaki organisasi dimasa depan dan bagaimana usaha
mencapainya, suatu proses yang menjelaskan sasaran-sasaran. Bahkan perencanaan
strategis adalah suatu proses dalam membuat keputusan strategis atau menawarkan
metode untuk memformulasikan dan mengimplementasikan keputusan strategis serta
mengalokasikan sumber daya untuk mendukung unit kerja dan tingkatan dalam
organisasi.

Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu jenis pembuatan keputusan untuk masa depan yang
spesifik dikehendaki oleh manajer bagi organisasi. Perencanaan adalah proses
berkesinambungan yang mencerminkan dan menyesuaikan dengan perubahan yang
terjadi di lingkungan sekitar organisasi (Stoner, 1996). Menurut Gaol (2014)
perencanaan dapat juga dikatakan sebagai proses manajemen pengambilan keputusan
di waktu sekarang untuk tujuan di masa yang akan datang. Perencanaan adalah
penentuan prioritas-prioritas yang akan dilaksanakan. Hal ini sama dengan
mendahulukan kepentingan yang mendesak dan kemudian dilanjutkan dengan
kepentingan yang tidak begitu mendesak. Sehingga perencanaan adalah pengembilan
keputusan untuk masa depan dengan penentuan prioritas yang akan dilaksanakan
secara berkesinambungan menyesuaikan dengan perubahan atau perkembangan di
lingkungan/bisnis sekitar organisasi.
Bintoro Tjokroaminoto dalam Husaini Usman (2008) menyebutkan, perencanaan
adalah proses mempersiapkan kegiatan-kegiatan secara sistematis yang akan dilakukan
untuk mencapai tujuan tertentu. Prajudi Atmosudirjo dalam Husaini Usman (2008) juga
berpendapat bahwa perencanaan adalah perhitungan dan penentuan tentang sesuatu
yang akan dijalankan dalam rangka mencapai tujuan tertentu, siapa yang melakukan,
bilamana, di mana, dan bagaimana cara melakukannya. Sementara Widjojo dalam
Lembaga Administrasi Negara (1985:31), menjelaskan perencanaan pada asasnya
berkisar pada dua hal : 1. Penentuan pilihan secara sadar mengenai tujuan-tujuan
konkret yang hendak dicapai dalam jangka waktu tertentu atas dasar nilai-nilai yang
dimiliki masyarakat yang bersangkutan. 2. Pilihan di antara cara-cara alternatif yang
efesien serta rasional guna mencapai tujuan-tujuan tersebut, baik untuk penentuan
tujuan yang meliputi jangka waktu tertentu maupun bagi pemilihan cara-cara tersebut
diperlukan ukuran-ukuran atau kriteria-kriteria tertentu yang terlebih dahulu harus
dipilih pula.
Perencanaan merupakan suatu cara rasional untuk mempersiapkan masa depan
Becker (2000) dalam Rustiadi (2008:339). Sedangkan menurut Alder (1999) dalam
Rustiadi (2008:339) menyatakan bahwa : Perencanaan adalah suatu proses menentukan
apa yang ingin dicapai pada masa yang akan datang serta menetapkan tahapantahapan
yang dibutuhkan untuk mencapainya. Sebagian kalangan berpendapat bahwa
perencanaan adalah suatu aktivitas yang dibatasi oleh lingkup waktu tertentu, sehingga
perencanaan, lebih jauh diartikan sebagai kegiatan terkoordinasi untuk mencapai suatu
tujuan tertentu dalam waktu tertentu. Artinya perencanaan adalah suatu proses
menentukan apa yang ingin dicapai pada masa yang akan datang serta menetapkan
tahapan-tahapan yang dibutuhkan untuk mencapainya. Dengan demikian, proses
perencanaan dilakukan dengan menguji berbagai arah pencapaian serta mengkaji
berbagai ketidakpastian yang ada, mengukur kemampuan (kapasitas) kita untuk
mencapainya kemudian memilih arah-arah dan langkah-langkah terbaik untuk
mencapainya. Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal.
Definisi Perencanaan Strategik
Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk
menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan
sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi
ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam proses ini, termasuk analisis
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic,
Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological,
Regulatory).
Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat
menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan
bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu
tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Berbicara tentang
perencaaan, maka hal pertama yang perlu diperhatikana adalah perencaan akan
berjalan dengan baik atau tidak. Perencanaan adalah suatu langkah yang tersusun
secara sistematis untuk melakukan suatu hal di masa yang akan datang atau di masa
depan.
Perencanaan Strategis merupakan sebuah petunjuk yang digunakan suatu
organisasi atau perusahaan dari masa sekarang untuk bekerja menuju masa 5 atau 10
tahun ke depan. Hal ini sesuai dengan pengertian strategis yang diutarakan oleh
Kerzner. Menurut Harold Kerzner, Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah
sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk
melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah
petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja
menuju 5 sampai 10 tahun ke depan. Sementara itu menurut Robert N. Anthony,
perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
Dalam proses untuk mencapai strategi yang telah direncanakan oleh organisasi,
maka para pimpinan perusahaan dan manajer harus bekerja sesuai dengan arahan yang
ada dalam proses perencanaan strategis. Kunci sukses dalam terlaksananya
perencanaan strategis adalah kemampuan manufaktur yang dimiliki oleh organisasi atau
perusahaan.
Perencanaan startegis terjadi baik di dalam organisasi maupun dalam hal bisnis.
Karena perencanaan strategis sangat penting dalam menentukan langkah ke depannya.
Pemimpin atau manajer yang paling kompeten adalah orang yang paling banyak
menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan apa yang akan ia kerjakan di masa
depan. Meski tidak menutup kemungkinan manajer tidak bekerja sendiri. Manajer juga
membutuhkan staffnya yang lain untuk membantunya dalam membuat perencanaan
strategis.
Strategi menurut David (2009) yang diterjemahkan Dono Sunardi (2010), strategi
adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber
daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi juga mempengaruhi perkembangan
jangka panjang perusahaan untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke
masa yang akan datang. Sedangkan definisi strategi menurut Assauri (2016) adalah yang
terkait dengan penetapan keputusan yang harus diambil dalam menghadapi para
pesaing di dalam lingkungan kehidupan yang saling memiliki ketergantungan, sehingga
perlu ada kegiatan yamg diarahkan terutama dalam dalam memperkirakan perilaku satu
dengan lainnya. Selanjutnya Assauri (2016) juga menyatakan bahwa strategi merupakan
suatu pernyataan yang mengarahkan bagaimana masing-masing individu dapat bekerja
sama dalam suatu organisasi, dalam upaya pencapaian tujuan dan sasaran organisasi
tersebut.
Menurut Rumelt (2016) menyatakan strategi adalah tentang bagaimana
organisasi akan bergerak maju. Melakukan strategi adalah menghitung dengan teliti
bagaimana untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dari definisi di atas, peneliti dapat artikan secara singkat bahwa strategi adalah
sebuah keputusan manajemen yang diambil dalam menghadapi persaingan yang
mempengaruhi masa depan perusahaan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada
demi pencapaian tujuan perusahaan. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi
adalah sekumpulan komitmen atas tindakan atau aksi yang terintegrasi dan
terkoordinasi untuk
mengusahakan atau mengolah kompetensi dan sekaligus guna mendapatkan
keunggulan bersaing organisasi. Strategi berupaya mengintegrasikan dan
mengalokasikan sumber-sumber daya, kapabilitas dan kompetensi organisasi agar
memperoleh keberhasilan di lingkungan eksternal yang dinamis. Menurut Aprinto
(2013) menyatakan bahwa perencanaan strategis adalah proses organisasi untuk
menentukan sasaran, membuat strategi serta mengalokasikan sumber daya untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Perencanaan strategis membantu organisasi
fokus pada bagaimana mencapai kesuksesan di masa mendatang. Perencanaan Strategi
adalah taktik permainan sebuah perusahaan (David, 2009). Juga dikatakan bahwa
perusahaan mesti memiliki rencana strategis yang baik untuk dapat bersaing dengan
sukses.
Bagi anda yang aktif dalam organisasi pasti sudah akrab dan sering terlibat dalam
sebuah perencanaan strategis. Tentunya dalam melakukan sebuah perencanaan
strategis membutuhkan langkah-langkah atau panduan yang harus dilewati dalam
membuat sebuah perencanaan. Ada 6 langkah yang harus dilalui dalam melakukan
suatu perencanaan strategis dalam suatu organisasi.

Tahapan dan Proses Manajemen Strategik

Tahapan perencanaan strategi adalah proses penyusunan rencana strategis
dibuat melalui tahapan-tahapan tertentu yang sistematis dan komprehensif. Beberapa
ahli mengemukakan tahapan/model manajemen strategis. Menurut David (2006),
proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi
strategi, dan evaluasi strategi. Sedangkan menurut Greenberg dan Baron (2003) seperti
dikutip oleh Wibowo (2016) menggambarkan proses/tahapan perencanaan strategis
dengan urutan: mendefinisikan tujuan, mendefinisikan lingkup produk atau jasa, menilai
sumber daya internal, menilai lingkungan eksternal, menganalisis pengaturan internal,
menilai keuntungan kompetitif, mengembangkan strategi kompetitif,
mengomunikasikan strategi dengan stakeholder, mengimplementasikan strategi dan
mengevaluasi manfaat.
Menurut David (2011:6) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap :
perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.
a) Perumusan strategi merupakan gabungan antara kondisi eksternal dan internal
perusahaan saat ini dengan tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang.
Perumusan strategi mencakup :
a) Pengembangan visi dan misi
b) Identifikasi ancaman dan peluang eksternal suatu perusahaan
c) Identifikasi kelemahan dan kekuatan internal perusahaan
d) Menetapkan tujuan jangka panjang
e) Identifikasi alternatif – alternatif strategi.
f) Pemilihan strategi.
 b) Perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas, oleh karena itu,perusahaan
harus memilih langkah strategi yang menguntungkan dan bermanfaat paling
besar.
c) Penerapan strategi sering kali disebut tahap aksi dari manajemen strategis, yang
berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang
telah dirumuskan. Yang dilakukan dalam penerapan strategi diantaranya :
a) Menetapkan tujuan tahunan
b) Membuat kebijakan
c) Memotivasi karyawan
a) Mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat
dijalankan.
d) Penilaian strategi merupakan suatu cara untuk menentukan apakah strategi
tertentu sudah berjalan dengan baik atau tidak, penilaian strategis merupakan
tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas penilaian strategi
diantaranya :
a) Peninjauan kembali faktor – faktor eksternal dan internal yang dijadikan sebagai
landasan sebuah strategi.
b) Pengukuran kinerja.
c) Pengambilan langkah korektif .
Menurut Pearce dan Robinson (2007:5) proses manajemen strategi terdiri dari
beberapa tahap, yaitu :
a) Perumusan misi perusahaan yang meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan, filosofi dan tujuan.
b) Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan
kemampuannya.
c) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik pesaing maupun faktor–faktor
kontekstual umum.
d) Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan
lingkungan eksternal.
e) Mengidentifikasi opsi yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap opsi
yang ada berdasarkan misi perusahaan.
f) Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum yang akan
mencapai pilihan yang paling diinginkan.
g) Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
h) Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber
daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya
manusia, struktur, teknologi dan sistem imbalan.
i) Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan
keputusan yang akan datang.
Menurut Mitchell (2006), manajemen strategi memiliki tiga tahapan, yaitu :
a) Diagnosa
 Pada tahap ini, dilakukan analisa terhadap faktor – faktor dari lingkungan
internal dan lingkungan eksternal perusahaan dan isu – isu kritis yang dihadapi
perusahaan.
b) Formulasi
Tahap kedua dalam proses manajemen strategi, yang membuat sekumpulan
rekomendasi strategi dengan meninjau misi dan tujuan perusahaan. Dan
rekomendasi yang baik adalalah rekomendasi yang dianggap mampu untuk
memecahkan masalah yang sedang dihadapi perusahaan.
c) Implementasi
Tahap ketiga, yaitu tahap penerapan strategi yang direkomendasikan.

Formulasi Strategi ( Strateg Formulation ).

Formulasi strategi adalah proses menetapkan program atau rencana yang
dilaksanakan organisasi untuk mencaapai tujuan akhir yang ingin dicapainya serta cara
yang akan di gunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam merumuskaan formulasi
strategi, Saiful Sagala menegaskan bahwa terdapat lima langkah formulasi strategik yang
harus dilakukan, yaitu
1) perumusan visi (vision determination ) yaitu pencitraan bagaimana sekolah
bereksistensi;
2) asesmen lingkungan eksternal (environmental external assessment) yaitu
mengakomodasi kebutuhan lingkungan akan mutu pendidikan yang dapat disediakan
oleh sekolah;
3) asesmen organisasi (organization assessment) yaitu merumuskan dan
mendayagunakan sumber daya sekolah secara optimal;
4) perumusan tujuan khusus (objective setting) yaitu penjabaran dan pencapaian
misi sekolah yang ditampakan dalam tujuan sekolah dan tujuan tiap-tiap mata
pelajaran;
5) penentuan strategi (strategi setting) yaitu memilih strategi yang paling tepat
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dengan menyediakan anggaran, sarana dan
prasarana maupun fasilitas yang dibutuhkan untuk itu.
Berikut ini gambar lima langkah dalam formulasi strategi menuru Saiful Sagala.

Senada dengan Sagala, Akdon menjelaskan bahwa penyusunan strategi

berkaitan erat dengan fungsi utama organisasi yang dituangkan dalam pernyataan misi
organisasi. Strategi yang diformulasikan juga bersifat praktis, karena berorientasi pada
aksi berdasarkan hasil pengujian faktor internal dan eksternal. Secara spesifik Akdon
mengidentifikasikan hal-hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan strategi yaitu:
(1) menentulan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat sehingga
dapat digunakan sebagai acuan oprasional organisasi terutama dalam pencapaian
tujuan akhir organisasi, (2) mengenali lingkungan dimana organisasi berada, (3)
melakukan analisis yang bermanfaat positioning organisasi untuk mempertahankan
eksistensi dan melaksanakan tujuannya.
Lebih lanjut Akdon menjelaskan bahwa tiga pertanyaan yang harus dijawab
dalam penyusunan strategi adalah: (1) dimana kita berada saat ini? Jawaban diberikan
sesudah melakukan scanning PLI dan PLE serta mengakomodasi harapan customer dan
stakeholder, (2) kemana kita hendak menuju? Jawaban dengan mengembangkan visi,
pertanyataan misi, nilai, tujuan-tujuan (end result dalam jangka waktu tertentu) dan
objektives yang berciri SMART (Spesifik, Measurable, Aggressive, and Attainable, Result
Oriented, Timebound), (3) bagaimana kita mengukur kemajuan setelah dicapai.
Selanjutnya menurut Tim SP4 UGM yang di kutip E. Mulyasa, menjelaskan bahwa
penyusunan manajemen strategi dapat dilakukan dalam tiga tahap, yaitu: diagnotis,
perencanaan dan penyusunan dokumeen rencana. Tahap diagnosis dimulai dengan
pengumpulan berbagai informasi perencaanaan sebagai bahan kajian, dengan
melakukaan analisis SWOT. Tahap perencanaan dimulai dengan menetapkan visi dan
misi. Visi (vision) merupakan gambaran (wawasan) tentang keadaan yang diinginkan
dimasa depan.
Sedangkan misi (mission) ditetapkan dengan mempertimbangkan rumusan
penugasan yang berkaitan den visi masa depan dan situasi yang dihadapi saat ini. Tahap
yang ketiga penyusunan dokumen rencana strategi. Rumusannya tidak perlu terlalu
tebal, supaya mudah difahami dan dapat dilaksanakan oleh tim manajemen secara
luwes.
Disisi lain, ada beberapa komponen yang harus diperhatikan dalam penyusunan
rencana kinerja. Komponen untuk rencana kinerja menurut Akdon meliputi; (1) sasaran,
indikator kinerja dan terget yang akan dicapai pada priode bersangkutan; (2) program
yang akan dilaksanakan; (3) kegiatan, indikator kinerja dan target yang diharapkan
dalam suatu kegiatan.
Oleh karena itu dalam proses ini seorang kepala sekolah hendaknya
memanfatkan semua sumber daya manusia yang ada untuk bersama merumuskan
formulasi yang efektif dan efisien guna mengembangkan lembaga pendidikan yang
dikelola. Hal ini dimaksudkan agar timbul saling rasa memiliki antara satu dengan yang
lainnya, munculnya gairah untuk bertanggungjawab sehingga mudah dalam
melaksanakan semua formulasi yang telah di tetapkan.
Lebih lanjut Akdon menjelaskan bahwa tiga pertanyaan yang harus dijawab
dalam penyusunan strategi adalah: (1) dimana kita berada saat ini? Jawaban diberikan
sesudah melakukan scanning PLI dan PLE serta mengakomodasi harapan customer dan
stakeholder, (2) kemana kita hendak menuju? Jawaban dengan mengembangkan visi,
pertanyataan misi, nilai, tujuan-tujuan (end result dalam jangka waktu tertentu) dan
objektives yang berciri SMART (Spesifik, Measurable, Aggressive, and Attainable, Result
Oriented, Timebound), (3) bagaimana kita mengukur kemajuan setelah dicapai.34
Selanjutnya menurut Tim SP4 UGM yang di kutip E. Mulyasa, menjelaskan bahwa
penyusunan manajemen strategi dapat dilakukan dalam tiga tahap, yaitu: diagnotis,
perencanaan dan penyusunan dokumeen rencana. Tahap diagnosis dimulai dengan
pengumpulan berbagai informasi perencaanaan sebagai bahan kajian, dengan
melakukaan analisis SWOT. Tahap perencanaan dimulai dengan menetapkan visi dan
misi. Visi (vision) merupakan gambaran (wawasan) tentang keadaan yang diinginkan
dimasa depan.
Penetapan Tujuan Organisasi
Sasaran merupakan gambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan yang diambil
perusahaan guna mencapai tujuan. Sasaran perusahaan atau organisasi merupakan
bagian integral, tak terpisahkan dari proses perencanaan strategi. Sasaran fokusnya
pada action, yaitu kegiatan yang bersifat spisifik, terinci, dapat diukur dan dapat
diwujudkan dalam SMART (Spisific, Measurable, Aggressive and Attainable, Result-
oriented, timebound). Sasaran harus menyatakan alokasi anggaran/sumber yang akan
mendukung pelaksanaan kegiatan. Untuk menegaskankan pentingnya merumuskan
sasaran, menurut
Sedarmayanti dalam bukunya maka sasaran hendaknya mempunyai ciri SMART yaitu:
a) Spesific, sasaran organisasi harus spisifik, karena merupakan panduan untuk
sekelompok perusahaan yang bersangkutan.
b) Measurable, sasaran perusahaan harus dapat diukur, dapat dipakai mengukur
kemajuan perusahaan. Dimensi yang dapat diukur antara lain dimensi kuantitas,
kualitas, waktu, tempat, anggaran, penanggung gugat.
c) Aggressive and Attainable, karena sasaran dijadikan standar pencapaian maka harus
menantang dan dapat diwujudkan.
d) Result-Oriented, sasaran harus menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai.
e) Timebound, sasaran harus menspesifikasikan suatu kerangka waktu yang relatif
singkat. Sasaran penting karena merupakan salah satu tonggak dari proses
perumusan perencanaan strategi efektif yang mendukung setiap butir tujuan dan
menyatakan tugas khusus yang harus diselesaikan dalam jangka waktu pendek jika
perusahaan atau organisasi ingin sukses.
Sasaran (closed ended purpose) yang dibedakan dari tujuan (open ended purpose)
jika memenuhi kriteria sebagai berikut:
a) Sasaran haruslah mengandung arti.
b) Sasaran harus masuk akal.
c) Sasaran haruslah menantang.
d) Sasaran hendaknya dikaitkan dengan sistem ganjaran/opah.
e) Sasaran harus spesifik dan dapat diukur.
f) Sasaran harus konsisten satu terhadap yang lain.
Kerangka berfikir manajemen strategik, tujuannya tidak harus merupakan target
yang bersifat kuantitatif dari organisasi atau perusahaan. Pencapaian tujuan merupakan
ukuran dari keberhasilan kinerja Faktor Kunci Keberhasilan suatu organisasi atau
perusahaan. Oleh karena itu perumusan tujuan merupakan bagian integral dari proses
manajemen strategi yang di dalamnya mengandung usaha untuk menunjang
keberhasilan pencapaian visi dan misi organisasi. Untuk itu tujuan harus menegaskan
tentang sesuatu yang secara khusus atau spesifik harus dicapai dan kapan waktu
pencapaiannya.
Tujuan perusahaan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan yang telah dietapkan
perusahaan. Tujuan perusahaan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan
akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Jadi tujuan perusahaan
adalah hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan
merupakan hasil dari penyelesaian misi perusahaan.
Tujuan perusahaan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian,
permotivasian dan pengendalian. Tujuan ditetapkan sebagai petunjuk dalam
pengambilan keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk untuk
melakukan performance appraisal. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif, perilaku
dalam perusahaan dapat tersesat keberbagai arah.
Secara umum, tujuan perusahaan biasanya dikatagorikan dalam dua jenis, yaitu
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek adalah sasaran
perusahaan yang ingindicapai biasanya dalam kurun waktu satu sampai dua tahun.
Tujuan jangka panjang adalah sasaran perusahaan yang ingin dicapai untuk kurun waktu
dua sampai lima tahun. Baik buruknya suatu tujuan secara umum biasanya ditentukan
oleh bagaimana tujuan tersebut benar-benar berguna bagi perusahaan.
Tujuan organisasi pada dasarnya jangka panjang, yang harus diselesaikan selama
waktu itu, dan akan mengarahkan kinerja harian organisasi atau perusahaan. Tujuan
tidak harus merupakan tujuan organisasi atau perusahaan. Jadi perumusan tujuan
dalam rencana strategi sebaiknya memenuhi kriteria tujuan sebagai berikut:
a) Harus serasi dan mengklarifikasikan misi, visi dan nilai perusahaan.
b) Pencapaian tujuan akan dapat memenuhi/berkontribusi memenuhi misi dan
program.
c) Tujuan akan menjangkau hasil penilaian lingkungan internal/ eksternal dan yang
diprioritaskan, serta mungkin dikembangkan dalam merespon isu strategis.
d) Cenderung untuk secara esensial tidak berubah, kecuali terjadi pergeseran
lingkngan/dalam hal isu strategi hasil yang diinginkan telah dicapai.
e) Biasanya secara relatif berjangka panjang, yaitu sekurang-kurangnya tiga
tahun/lebih. Namun umumnya jangka waktu tujuan disesuaikan dengan tingkat
organisaasi, kondisi, posisi dan lokasi.
f) Harus dapat mengatasi kesenjangan antara tingkat pelayanan saat ini dengan yang
diinginkan.
g) Menggambarkan hasil program/subprogram yang diinginkan.
h) Menggambarkan arah yang jelas dari perusahaan, program, sub program, tetapi
belum menetapkan ukuran spesifik/strategi.
i) Harus menantang, namun realistis dan dapat dicapai. Terkandung unsur idialistik,
keinginan kuat untuk menjadi baik dan berhaasil, abstrak (tidak tergambar secara
kuantitatif).
Beberapa Petunjuk yang Dapat Membantu Manajemen Membuat Tujuan yang
Berkualitas, yaitu :
a. Mengembangkan tujuan perusahaan secara spesifik
b. Menyusun tujuan perusahaan yang mampu dicapai
c. Membentuk tujuan perusahaan yang sifatnya fleksibel
d. Membentuk tujuan perusahaan yang dapat diukur
e. Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsistn baik dalam jangka pendek
maupun dalam jangka panjang.

Perumusan Visi dan Misi

Perusahaan atau organisiasi biasanya menampilkan visi dan misi mereka di
dalam profil perusahaan atau organisasi. Meskipun kadang terlihat sederhana dan
jarang diperhatikan oleh orang lain, namun pernyataan visi dan misi ternyata penting
bagi perusahaan atau organisasi. Perusahaan atau organisasi yang memiliki visi dan misi
seperti memiliki arah yang jelas ke mana perusahaan atau organisasi tersebut akan
berjalan. Visi dan misi diperlukan dalam perusahaan untuk mengetahui tujuan dan imej
sebuah perusahaan. Pernyataan visi (vision) dibuat oleh perusahaan terutama untuk
menjawab pertanyaan ―What will our business be? atau pertanyaan‖ What do we want
tobecome? Ingin menjadi apa sebuah perusahaan atau organisasi adalah hal yang perlu
diketahui sebelum perusahaan dan organisasi tersebut berjalan. Visi sebuah perusahaan
atau organisasi akan selalu berbeda dengan yang lain tergantung cita-cita yang dimiliki
oleh pendiri atau pimpinan perusahaan atau organisasi tersebut. Kemudian visi yang
telah
ditetapkan dikomunikasikan kepada pihak yang terkait,agar visi dapat dipahami dan
diterapkan oleh seluruh sumber daya manusia dalam perusahaan atau organisasi.
Menurut Luis (2009), Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan tentang
organisasi atau impian yang ingin dicapai. Visi ingin menjawab pertanyaan, sebenarnya
organisasi mau menjadi apa, atau hasil seperti apa yang ingin organisasi raih di masa
depan.Visi mempertajam dan mengarahkan organisasi ke masa depan yang sifatnya
strategis. Visi menggambarkan aspirasi dasar atau mimpi dari sebuah organisasi, yang
biasanya merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan dukungan dari
semua karyawan. Visi menggambarkan keberhasilan masa depan yang ingin dicapai,
berjangka waktu 10-20 tahun, bahkan 50 tahun kedepan (Luis et al, 2011:43).
Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan
sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce &
Robinson, 2008:44).
Adapun enam kriteria dari sebuah visi yang efektif adalah sebagai berikut (Luis et
al, 2011:43):
a. Dapat dibayangkan
Visi harus dapat memberikan gambaran masa depan yang akan dicapai oleh
perusahaan.
b. Diinginkan
 Sebuah visi harus menjadi keinginan atau mengadopsi kepentingan jangka panjang
dari karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan pihak-pihak lainnya yang memiliki
keterkaitan dengan perusahaan.
c. Dapat dicapai
Visi mengandung sasaran-sasaran jangka panjang yang realistis dan dapat tercapai.
d. Fokus
Visi harus jelas dalam memberikan panduan dalam proses pengambilan keputusan.
e. Fleksibel
Visi memberikan keleluasaan bagi perusahaan dalam menetapkan inisiatif atau
tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis.
f. Dapat dikomunikasikan
Sebuah visi harus mudah untuk dikomunikasikan dan dapat dengan mudah
dijelaskan dalam waktu kurang dari lima menit.
Menurut Senja Nilasari dalam bukunya Manajemen Strategi itu Gampang
sebaiknya sebuah visi harus:
a) Sederhana, Jelas dan Mudah Dimengerti
Setiap orang memiliki kemampuan yang berbeda dalam menangkap sebuah
kalimat visi. Tentunya visi yang ditetapkan tidak malah menimbulkan penafsiran
yang ambigu atau membingungkan. Oleh karena itulah visi sebaiknya sederhana,
jelas dan mudah dimengerti.
b) Realistis, Menginspirasi dan Memotivasi
Visi diibaratkan sebuah mimpi atau cita-cita, tetapi mimpi yang realistis dan
mampu menginspirasi dan memotivaasi. Sebuah visi yang mampu memotivaasi
akan sangat baik bagi perkembangan perusahaan atau organisasi karena mampu
menggerakkan orang-orang yang bekerja di dalamnya dengan baik dan benar.
c) Mudah untuk Dikomunikasikan Tapi Memiliki Arti Luas
Sebuah visi sebaiknya mudah untuk dikomunikasikan pemimpin dan tidak terlalu
panjang sebab akan sulit untuk dihafal dan dikomunikasikan antara pemimpin
kepada bawahan ataupun antara sesama pekerja. Visi yang lebih singkat akan
lebih mudah dikomunikasikan sehingga orang-orang dalam perusahaan atau
organisasi dapat betul-betul menjalankannya.
d) Fokus dari Perusahaan atau Organisasi
Visi yang dibuat sebaiknya merupakan fokus dari perusahaan atau organisasi.
Fokus yang dimaksud adalah bidang yang digeluti oleh perusahaan atau
organisasi. Menurut Kaplan, Norton dan Barrow dalam Developing the Strategy
Vision, Value Gaps and Analysis sebagaimna yang disebutkan oleh Nilasari Senja
dalam bukunya Manajemen Strategik itu Gampang pernyataan visi sebaiknya
mengandung 3 (tiga) komponen yaitu:
(1) Kuantitas indikator kesuksesan
(2) Definisi dari niche perusahaan
(3) Garis waktu

Misi selalu berdampingan dengan visi. Misi lebih menjelaskan tentang gambaran
prioritas perusahaan atau organisasi secara ringkas. Jika visi merupakan jawaban dari
pertanyaan ―What do we want to become?‖ maka misi merupakan jawaban dari
pertanyaan yang mendasar seperti ―What is our business?, Who is our costumer?,
What does costumer buy?, What is value to the costumer? dan What will our business
be?‖ sebagaimana pernyataan. Peter Drucker yang ditulis Ismail Solihin dalam bukunya
Manajemen Strategik. Misi bagi suatu perusahaan atau organisasi akan menggambarkan
apa yang sedang dan akan dijalankan oleh perusahaan atau organisasi serta tujuan
kualitatif apa yang ingin dicapai melalui keberadaannya di bidang usaha tertentu. Pearce
dan Robinson sebagai mana yang ditulis Ismail Solihin dalam bukunya Manajemen
Strategikmenyebutkan bahwa pernyataan misi yang dibuat perusahaan setidaktidaknya
mengandung tiga komponen yaitu:
a) Sensitivitas terhadap keinginan pelanggan (sensitivity to costumer wants)
b) Perhatian terhadap masalah mutu/kualitas (concern forquality)
c) Pernyataan visi perusahaan (statements of company vision)
Sementara David sebagaimana yang ditulis oleh Ismail Solihin dalam bukunya
memperluas komponen misi dengan sembilan karakter, karena misi perusahaan
merupakan bagian proses dari strategic anagement yang akan dipublikasikan kepada
masyarakat. Kesembilan komponen pokok tersebut terdiri dari:
(a) Costumers, secara eksplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi
pelanggan bagi produk perusahaan.
(b) Products or sevices, secara spisifik perusahaan menyebutkan produk atau jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan.
(c) Markets, pernyataan misi menetapkan di pasar mana produk perusahaan akan
bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing.
(d) Technology, pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan tehnologi
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
(e) Concern for surveval, growth and profitability, pernyataan misi dengan jelas
menunjukkan komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan,
pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba (profitability)
(f) Philosophy, pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan (biliefs), nilai
(values), aspirasi dan prioritas etis dari perusahaan.
(g) Self-concept, pernyataan misiakan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi
keunggulan (distinctive competencies) dari perusahaan dibandingkan
pesaingnya.
(h) Concern for public image, pernyataan misi akan menunjukkan apakah
perusahaan memiliki respon terhadap masalah sosial kemasyarakatan maupun
terhadap masalah lingkungan.
(i) Concern for employees, pernyataan misi akan menunjukkan apakah karyawan
merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.
Dalam pembentukan visi dan misi perusahaan, nilai budaya merupakan sesuatu
pernyataan yang tidak terpisahkan. Nilai budaya perusahaan merupakan keyakinan atau
kepercayaan mendasar dari apa yang boleh atau tidak boleh dilakukan dalam
mengeksekusi strategi dan merealisasikan misi dan visi perusahaan (Luis et al, 2011:44).
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis
menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi
merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan
produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan
pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8) Menurut Wheelen sebagaimana dikutip
oleh Wibisono (2006: 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh
perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.Pernyataan misi
merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan
jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah
mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang alasan
pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Oleh karena itu,
rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang
dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait.
Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan
adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini:
1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang
menggambarkan organisasi
2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting
3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf
yang menggambarkan misi perusahaan
4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan
untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka.
Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang
baik harus:
1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan
2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah
3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan
4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.
Misi Perusahaan suatu maksud yang mendasar dan unik yang membedakan suatu
perusahaan dari perusahaan-perusahaan sejenis dan yang mengisyaratkan lingkup
operasinya dengan menyatakan barang atau jasa yang dihasilkan serta pasar yang
dilayaninya (Handoko Sasmito). Dengan misi perusahaan harus dapat menjawab pertanyaan
" what business are we in" sehingga misi perusahaan tertuju pada fungsi kemasyarakatan
yang hendak diemban oleh perusahaan, guna menunjang keberadaan perusahaan tersebut
secara legal. Rue and Holland (1989) menyatakan bahwa misi disebut pula sebagai 'business
definition'atau 'the purpose' atau 'reason for existence' dari suatu organisasi.

Analisis SWOT
Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi
yang paling cocok.Tujuannya adalah untuk “memaksimumkan kekuatan dan peluang yang
dimiliki perusahaan” dan“meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada diperusahaan” .
Analisis SWOT merupakan kegiatan menganalisis atas situasi perusahaan yaitu :
Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats.
Penjelasan :
1. Strength (Kekuatan)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak
dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani
oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung
dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok,
memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi,
divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya
budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
2. Weaknesses (Kelemahan)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas
yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan,
jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
3. Opportunities (Peluang)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang.
Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkankredit
kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhanekonomi yang relatif
tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanyakecenderungan untuk memiliki ATM,
masyarakat lebih menyukai kartu kredit,segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan
pada situasi persaingan atauperaturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan
dengan pembeliatau pemasok.
4. Threats(Ancaman)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru,
lambatnyapertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologiatau
adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosibesar-besaran. dll.
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) merupakan matching
tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi.
Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
v Strategi SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key
success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit
sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool
yang dianggap paling baik.
Penjelasan:
1. Strategi SO (Strength-Opportunity).
 Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang
yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-
strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan
memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar
menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus
berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity).
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi
kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan
internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk
mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-
pabrik mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini
(weakness).Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah
melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan
perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
3. Strategi ST (Strength-Threat).
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak
dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh
harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan
Texas Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan perusahaan
Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips
ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan
pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman
besar bagi perusahaan Texas Instrument.
4. Strategi WT (Weakness-Threat).
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal
serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan
internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus
berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger,
declared bankruptcy, retrench, atau liquidation.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi
dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
a. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
b. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
c. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
d. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
e. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO.
f. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WO.
g. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi ST.
h. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WT.
 Kosong (leave blank) Strengths-S Weaknesses-W

1. 1.

2. 2.

3. Catatlah kekuatan- 3. Catatlah kelemahan-

kekuatan kelemahan internal
internalperusahaan
perusahaan

Opportunities-O Strategi SO Strategi WO

1. 1. 1.

2. 2. Daftar kekuatan untuk 2. Daftar untuk mem-

perkecil
3. Catatlah peluang- 3. meraih keuntungan
peluang eksternal yang 3. kelemahan dengan
ada 4. dari peluang yang ada
4. memanfaatkan keun-
5. tungan

5. dari peluang yang ada

Threats-T Strategi ST Strategi WT

1. 1. 1.

2. Catatlah ancaman- 2. Daftar kekuatan 2. Daftar untuk mem-

untuk perkecil
3. ancaman eksternal
3. menghindari 3. kelemahan dan
4. yang ada ancaman menghindari
5.. 4. 4. ancaman

5. 5.

Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah untuk
membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan di dalam
TOWS Matrix.

Matriks SFAS
Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis suatu perusahaan adalah
mengkombinasikan faktor strategis internal (yang diambil dari tabel IFAS) dengan faktor
strategis eksternal (yang diambil dari tabel EFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis
faktor-faktor strategis atau Strategic Factors Analysis Summary (SFAS). SFAS yang
dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan dalam
satu bentuk. SFAS hanya berisi faktorfaktor yang paling penting dan juga menyediakan
basis atau dasar bagi perumusan strategi dan dilakukan setelah analisis SWOT selesai
dilakukan.
EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk
menghadapi kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama, mereka adalah
analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis. SFAS (Strategic Factors Analysis
Summary) Matrix'summarizes mengorganisasikan faktor-faktor strategis dengan
menggabungkan faktor-faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan faktor-faktor internal
dari IFAS Tabel. Ini terlalu banyak faktor bagi kebanyakan orang untuk digunakan dalam
perumusan strategi. SFAS Matrix dibutuhkan pembuat keputusan strategis untuk
menringkas ini kekuatan, kelemahan, opportunities, dan ancaman menjadi kurang dari
10 faktor-faktor strategis. Hal ini dilakukan dengan meninjau dan merevisi bobot setiap
faktor. Bobot yang telah direvisi mencerminkan prioritas dari setiap faktor sebagai
penentu masa depan perusahaan sukses. Tertimbang tertinggi EFAS, dan faktor-faktor
IFAS akan muncul di SFAS Matrix.

Matrik Factor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik factor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu factor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan
factor strategi eksternal (EFAS):
a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
b) Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting) factor-faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap factor strategis.
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) samapai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh
factor tersebut terdapat kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai
ranting untuk factor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi
rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating
ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika ancaman sangat besar, ratingnya
adalah 1, sebalikanya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4
d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masingmasing factor yang dinilai bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding ) sampai
dengan 1,0 (poor)
e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotan dihitung
f) Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan
bagaimana perusaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal.
Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan
perusahan lainnya dalam kelompok industry yang sama.

Matrik Faktor Strategi Internal

 Setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu
tabel IFAS (internal strategic factors analysis summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategi internal tersebut dalam kerangka strength dan weakness
perusahaan. Tahapnya adalah :
a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b) Beri bobot masing masing faktor tersebut dengan skala mulai dengan dari 1,0
(paling penting ) samapai 0,0 (tidak penting), berdasrkan pengaruh faktor-faktor
tersebut tehadap posisi perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,00.)
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing fakor dengan memberikan
skala mulai 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasrkan pegaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkuatan. Variable yang bersifat positif (semua
vaiabel yang masuk kategori kekuatan) di beri nilai mulai dari +1 sampai +4 (sangat
baik) dengan membandingakan dengan rata-rata industry atau dengan pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif sebaliknya. Contohnya, jika kelemahan
perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industry, nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industry.

DAFTAR PUSTAKA

Agustinus Wahyudi Sri, 1996. Manajemen Stratetejik. Jakarta: Binarupa Aksara.

Akdon. 2006. Strategic Manajemen For Educational Management; Manajemen Strategik Untuk
Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta.
Metode Matriks Boston ConsultingGrup (BCG)
Metode analisis Boston Consulting Group (BCG) merupakan metode yang
digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategi dengan melakukan
pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002). Matriks BCG
terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit bisnis dipandang dari segi
pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat kuadran atau kategori tersebut
adalah :
1. Dog (Anjing)
Kategori Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan yang
rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam
jumlah besar. Unit ini biasanya 'impas', menghasilkan sedikit uang untuk
mempertahankan pangsa pasar bisnis. Pada posisi anjing, produk berada pada
pangsa pasar rendah dan kondisi pasar yang tumbuh sangat sedikit. Posisi ini
memerlukan beberapa investasi, katrena sumber daya manusia dan sumber
uangnya sanagat rendah.Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini
sering kali dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika
sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik
yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah
pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan
dan menguntungkan.
2. Question Mark (Tanda Tanya)
Kategori ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas
perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini
dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya. Unit bisnis ini memerlukan
banyak uang untuk mempertahankan pangsanya, apalagi meningkatkannya.
Manajemen harus berpikir keras tentang tanda tanya mana yang harus dicoba
untuk dibangun menjadi bintang dan mana yang harus dibuang.
3. Star (Bintang)
Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang
besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori
ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan
pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.
4. Cash Cow (Kas sapi)/Sapi Perah
Kategori ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri
yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang
 lebih dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali diperah. memiliki pangsa pasar
relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus
dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU yang terkenal
dan berhasil ini memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan
pangsa pasarnya. SBU ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan
untuk membayar tagihannya dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan
investasi.

Gambar 1.1 Matriks BCG g.

Dog, Question Mark, Star dan Cash Cow merupakan empat bagian yang ada dalam
matriks BCG dan dibagi berdarakan kriteria pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Dengan
menggunakan konsep internal dan eksternal (dua faktor utama yang dibahas di atas yaitu:
Pesaing dan potensi pasar), akan lebih jelas dalam melihat konsep BCG. Bagi perusahaan yang
sudah „bermain lama dalam suatu wilayah tertentu dan dalam wilayah tersebut memiliki
beberapa pemain yang masih di tolerir, dengan perkembangan pasar yang cukup baik
perkembangannya maka produk dari perusahaan tersebut masuk dalam kategori question mark
atau juga bisa masuk dalam kategori star. Kenapa demikian karena perusahaan yang berada
dalam pasar yang masih stabil mengalami perkembangan dan jumlah “pemain‟ yang berada
dalam wilayah tersebut masih sesuai dengan rasio pasar yang ada maka perusahaan tersebut
pasti telah masuk dalam kondisi question mark tetapi bisa juga karena jika menggunakan
kriteria pembanding gross revenue perusahaan maupun terhadap industri maka perusahaan
bisa atau dapat dikatakan telah masuk dalam kategori star.
Kunci dari konsep matriks BCG adalah menaruh perhatian lebih pada pesaing dan
potensi pasar. Kedua kombinasi ini merupakan faktor-faktor yang sangat penting dan krusial
baik dalam praktek maupun teori untuk memahami konsep matriks BCG. Ketika pasar sudah
stagnan maka ini merupakan kunci utama dalam mempertimbangkan langkah yang dapat
ditempuh oleh setiap perusahaan, karena dengan stagnannya pertumbuhan pasar maka ini
merupakan indikasi awal bahwa perusahaan telah kemungkinan dapat berada dalam kondisi
krisis. Pasar yang stagnan bisa disebabakn oleh pesaing yang terlalu banyak atau juga pasar
yang dalam hal ini konsumen yang sudah homogen dimana semua ceruk pasar yang ada telah
diakomodasi, dampak bagi perusahaan adalah kembali melihat kondisi didalam perusahaan
sendiri, jika perusahaan masih memiliki pangsa pasra yang baik maka perusahaan masuk dalam
kategori cash cow, tetapi jika sebaliknya maka perusahaan berada dalam kondisi kritis dog.
Setiap level dan kategori dalam matriks BCG membutuhkan perhatian dan perlakuan
yang berbeda-beda. Tidak dapat begitu saja meningkatkan investasi pada saat
mengkalkulasikan perusahaan berada dalam level star, karena bukan tidak mungkin
pertumbuhan pasar yang stabil akan mengundang banyak pemain baru ke pasar yang ada atau
ketika berada dalam kondisi yang dikategorikan dog, perusahaan langsung menutup semua
produksi yang ada pada produk yang bersangkutan tetapi bisa melakukan inovasi atau
perubahan target pasar dengan memanfaatkan ceruk pasar yang belum tergarap. Demikian
pula ketika berada di posisi cash cow maupun question mark, karena yang harus diperhatikan
adalah banyak faktor yang saling berkaitan dan masing-masing berubah sesuai dengan
momentum yang ada dan sangat sulit diprediksi.
Matriks General ElectricMc.Kinsey (GE-McKinsey Matriks)
Teknik analisis ini sering disebut juga sebagai Matriks Daya TarikKekuatan
Industri dimana teknik ini menekankan pada kekuatan sumbersumber daya potensial,
tidak hanya penguasaan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan saja, melainkan
meliputi banyak faktor yang berkaitan dengan daya tarik industri dan kekuatan bisnis.
Teknik analisis ini terdiri dari dua sumbu yaitu kekuatan bisnis dan daya tarik industri,
selain itu teknik ini terbagi menjadi sembilan kwadran dimana posisi produk dalam
matriks ditentukan oleh nilai yang diperoleh dari perhitungan faktor-faktor yang
dievaluasi dalam daya tarik industri dan kekuatan bisnis.
Jika dalam penelitian ini digunakan kriteria yang dipakai oleh manajemen yang
kurang berani menanggung resiko, maka digunakan kriteria yang aman. Kategori posisi
perusahaan dengan nilai tertimbang 1-3 adalah kategori rendah, 3-4 kategori
menengah, dan >4 kategori tinggi. Kisi posisi perusahaan atau daya tarik industri kurang
dapat dikuantifikasikan secara persis ketimbang pendekatan pertumbuhan/bagian
pasar, sehingga memerlukan pertimbangan subjektif untuk menetapkan dimana suatu
unit usaha tertentu harus diletakkan. Gambar dibawah ini menunjukkan strategi yang
harus dijalankan sesuai letak perusahaan dalam kwadran GE
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 1995. Management Control System. Eight
 Edition International Student Edition. Richard D. Irwin Inc. U.S.A
Engel, James F., David T. Kollat and Roger D. Blackwell. 1973. Consumer Behavior 2nd
Edition.United States of America: Holt, Rinehart and Winston, Inc.
Engel F.James, et al. 1995. Perilaku Konsumen. Jakarta: Binarupa Aksara.
Ferdinand, Augusty. 2006. Metode Penelitian Manajemen. Semarang: Badan Penerbit
Universitas Diponegoro
Hendrawan Supratikno. dkk. 2003. Advanced Strategic Management – Back to Basic
Approach. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Hunger, J. Davis. Wheelen, Thomas L. 2012. Strategic Management. Addison-Wesley.

Husein Umar, Strategic Managemen in Action, konsep, teori dan teknik menganalisis
manajemen strategisstrategic bussinesunit berdasarkan konsep Michael
R.(Jakarta: Gramedia Pustaka Utama).
Jauch, Laurence R., and William R. Glueck. 1998: “Manajemen Strategis
dan
Kebijakan Perusahaan”. (Terjemahan Murad dan AR Hendry
Sitanggang) Jakarta: Erlangga
Jauch, Lawrence R., Glueck, William F. (1998). Manajemen strategis dan
kebijakan
perusahaan, 3rd Edition. Erlangga. Jakarta.
Kotler, Philip, 1991, Market Management : Analisys, Planning, Implementation and
Control, Seventh Edition, prentie Hall, New Jersey.
Kuncoro, Mudrajat (2002), Strategi Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga
Mulyasana, D., Pendidikan Bermutu dan Berdaya Saing, Bandung, PT Remaja
Rosdakarya, Cet. III, 2015,

Porter, Michael. E (2004) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries

and Competitors

Syaiful Sagala. 2013. Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan.

Bandung: Alfabeta.

Setiawan H.P. Zulkieflimansyah, 2007. Manajemen Strategik. LPFE-UI.

Wheelen Thomas L., dan David Hunger J. 2000, “Strategic Management and
 Bussiness Policy,” Fourth Edition, New York: Addison Wesley Publishing
Company.