MODUL PERKULIAHAN

Distinctive
Strategic
Management
• Porter’s Five Forces Model
• Cost learning strategies
• Focus strategies
• Strategies for competing in
turbulent, high-velocity market

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Pascasarjana Magister 35009 Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Manajemen
13
Abstract Kompetensi

Distinctive Strategic Mahasiswa menguasai Teori

Management merupakan teori dan • Porter’s Five Forces Model • Cost
aplikasi manajemen yang bersifat learning strategies • Focus
stratejik dan memiliki keunikan strategies • Strategies for competing
in turbulent, high-velocity market
dalam penerapannya. serta mampu menganalisis dan
mengaplikasikan pada organisasi.
Porter’s Five Forces Model

Lima kekuatan Porter adalah kerangka untuk analisis industri dan pengembangan
strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter dari Harvard Business
School pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, Organisasi
Industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas
kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima
kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan
mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi
yang menguntungkan bagi perusahaan.

Porter’s Five Forces Model merupakan teori persaingan yang digunakan pada saat
menganalisis persaingan atau competition analysis. Intinya sebenarnya Porter menilai
bahwa perusahaan secara nyata tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada
dalam industri saat ini. Analisis yang biasa digunakan sebuah perusahaan adalah
siapa pesaing langsung perusahaan tersebut dan akhirnya mereka terjebak dalam
”competitor oriented ”, sehingga tidak mempunyai visi pasar yang jelas. Dalam five
forces model digambarkan bahwa perusahaan juga bersaing dengan pesaing
potensial perusahaan, yaitu perusahaan yang akan masuk, para pemasok atau
suplier, para pembeli atau konsumen, dan produsen produk-produk pengganti.
Dengan demikian, perusahaan harus mengetahui bahwa ada lima kekuatan yg
menentukan karakteristik suatu industri, yaitu :

1) intensitas persaingan antar pemain yang ada saat ini,

2) ancaman masuk pendatang baru,
3) kekuatan tawar menawar pemasok,
4) kekuatan tawar pembeli, dan
5) ancaman produk pengganti.

Kekuatan pertama yang biasanya menjadi fokus para pemasar adalah masalah
intensitas rivalitas atau persaingan antar pemain dalam industri. Biasanya intensitas
persaingan itu dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya produk. Misalkan
semakin besar porsi biaya tetap dalam struktur biaya, maka semakin tinggi intensitas
persaingan. Hal ini disebabkan, setiap penjual memiliki tingkat break even point yang
tinggi sehingga pada umumnya harus menjual produk dalam jumlah yang besar, dan
bila perlu dilakukan “banting harga” agar bisa mencapai tingkat break even tersebut.

Kedua, ancaman masuk dari pendatang baru, kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh
besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam industri
itu contohnya antara lain: besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan, akses
terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih
banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk, semakin rendah ancaman
yang masuk dari pendatang baru.

Ketiga adalah kekuatan tawar pemasok atau supplier. Biasanya sedikit jumlah
pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya.
Demikian juga dengan kekuatan keempat yaitu kekuatan tawar pembeli ,dimana kita
bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia
bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat.
Kekuatan yang terakhir adalah soal produk–produk substitusi, seberapa banyak
produk substitusi di pasar. Ketersedian produk substitusi yang banyak akan
membatasi keleluasaan pemain dalam industri untuk menentukan harga jual produk.

Evaluasi:

1. Jelaskan maksud Porter’s five forces strategies.

2. Berikan contoh kekuatan produk substitusi.

• Cost learning strategies

Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya

memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang
sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada
konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive)
atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk
dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika
terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya
dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses
yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama
pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh
berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan
beriringan dengan strategi diferensiasi. Untuk dapat menjalankan strategi biaya
rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang,
yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan
jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat
akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang
ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya
dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi
insentif berbasis hasil).

Dalam menjalankan bisnis, perusahaan berusaha mendapatkan keuntungan yang

besar. Untuk mencapai keuntungan yang besar adalah menjual dengan harga
setinggi-tingginya dan mengurangi biaya hingga biaya dapat diturunkan secara
maksimal. Untuk menaikkan harga barang setinggi-tingginya perlu dipertimbangkan
juga dengan persaingan dan kemampuan keuangan dari pembeli.

Oleh karena itu perusahaan berusaha menekan biaya sekecil-kecilnya. Bahan mentah
bisa merupakan komponen biaya yang besar, oleh karena itu banyak perusahaan
menekan harga pembelian. Untuk menekan harga pembelian, biasanya perusahaan
membeli dalam jumlah yang besar untuk mendapatkan diskon pembelian. Tetapi di
sini pun harus diperhitungkan mengenai biaya pemeliharaan barang di gudang.
Perusahaan kemudian mengambil jalan tengah dengan membeli dalam jumlah besar
tetapi dengan pengiriman yang periodik, dengan demikian maka diskon penjualan bisa
didapatkan sementara biaya .pemeliharaan barang di gudang tetap terjaga.

Berkaitan dengan sumber daya manusia, perusahaan berusaha membuat karyawan

produktif. Dengan produktifitas karyawan melebihi gajinya, maka sumber daya
manusia tidak menjadi beban. Perusahaan juga membuat otomasi proses bisnis
supaya semua proses bisnis terkendali, layanan pelanggan bagus, pelanggan puas,
pembayaran dari karyawan juga lancar. Perusahaan juga menggunakan aplikasi
Electronic Report Pricing (ERP) untuk bisa melihat kondisi perusahaan secara
realtime. Perusahaan berusaha menekan biaya sebaik mungkin, membuat
produktivitas tinggi, pelanggan puas dan pembayaran dari pelanggan lancar.
Perusahaan demikian dapat membuat produk dengan ongkos produksi yang lebih
rendah dibanding pesaing-pesaing lain. Perusahaan demikian menjadi cost leadership
pada bidangnya.

Tujuan Pembiayaan secara umum dibedakan menjadi dua kelompok besar, yaitu
tujuan pembiayaan untuk tingkat makro, dan tujuan pembiayaan untuk tingkat mikro.
Secara mikro, pembiayaan bertujuan untuk:
a. Upaya Mengoptimalkan Laba, Setiap usaha yang dibuka memiliki tujuan
tertinggi, yaitu menghasilkan laba usaha. Setiap pengusaha menginginkan
mampu mencapai laba maksimal. Untuk dapat menghasilkan laba maksimal
maka mereka perlu dukungan dana yang cukup.
b. Upaya Meminimkan Resiko, Usaha yang dilakukan agar mampu menghasilkan
laba maksimal, maka pengusaha harus mampu meminimkan risiko yang
mungkin timbul. Risiko kekurangan modal usaha dapat diperoleh melalui
tindakan pembiayaan.
c. Pendayagunaan Sumber Ekonomi, Sumber daya ekonomi dapat berkembang
dengan melalui mixing antara sumber daya alam dengan sumber saya manusia
serta sumber daya modal.
d. Penyaluran Kelebihan Dana, Dalam kehidupan masyarakat ini ada pihak yang
memiliki kelebihan sementara ada pihak yang kekurangan.
Dalam kaitannya dengan masalah dana, maka mekanisme pembiayaan dapat menjadi
jembatan dalam penyeimbangan dan penyeluran kelebihan dana dari pihak yang
kelebihan (surplus) kepada pihak yang kekurangan (minus) dana.

Evaluasi:
1. Jelaskan yang dimaksud dengan cost leadership?
2. Mengapa cost leadership diperlukan?.

Focus strategies
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah
satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market”
(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery.

Evaluasi
Apa yang dimaksud srategi fokus?

Strategies for competing in turbulent, high-

velocity market
Aliansi Strategis Dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif dapat tercipta apabila terdapat kesepadanan antara
distinctive competencies dari sebuah perusahaan dengan faktor-faktor kritis untuk
sukses dalam industrinya yang memungkinkan perusahaan dapat mengungguli
pesaingnya (Bannett,
1988). Terdapat dua cara untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu:
1. Keunggulan kompetitif dapat tercapai apabila perusahaan melakukan strategi
biaya yang memungkinkan untuk menawarkan produk pada harga yang
lebih rendah dibanding pesaing.
2. Keunggulan kompetitif juga dapat dicapai dengan strategi diferensiasi
produk sehingga pelanggan mempunyai persepsi tentang manfaat mufa. kat unik
yang membenarkan harga tinggi.
 Kedua strategi tersebut mempunyai dampak yang sama untuk meningkatkan
manfaat yang dirasakan pelanggan. Pada dasarnya aliansi adalah sinergi untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif. Sinergi ini terjadi sebagai hasil penggabungan
kekuatan -kekuata n dari masing- masing perusahaan. Dengan beraliansi,
perusahaan berharap dapat menciptakan nilai lebih melalui transfer skill atau
berbagai sumber daya diantara berbagai unit bisnis, sebagai contohnya adalah
aliansi yang dilakukan oleh United Technology dengan DOW Chemical yang
berhasil membangun suatu piranti berbasis plastik terpadu untuk keperkuan
industri kedirgantaraan. Seperti diketahui United Technology selama ini dikenal
sebagai perusahaan besar yang bergerak dalam industri kedirgantaraan yang
salah atunya menghasilkan helikopter Sikorsky. Sedangkan DOW Chemical
telah lama dikenal memiliki ketrampilan yang tinggi dalam bidang
pengembangan dan rekayasa komponen berbasis kimia dan plastik. Melalui
aliansi itu kedua perusahaan mencoba untuk mengembangkan, merekayasa, dan
memasarkan lini produk baru yang berbasis plastik terpadu untuk keperluan industri
dirgantara. Dalam jangka pendek keduanya dapat merealisasikan manfaat yang
diperoleh dengna diversifikasi terkait tanpa harus melakukan aktifitas merger
secara formal atau menanggung resiko pengembangan produk baru secara
individual (Hill and Jones,1992;229).

Aliansi merupakan suatu bentuk persetujuan dimana dintara pihak yang

berkepentingan memiliki suatu vested interest dimasa yang akan datang, maka
dengan menyumbangkan resource dan competitive advantage yang dim iliki pada
hal yang baru akan menghasilkan suatu nilai yang baru (Huseini dan Mamahit,
1994). Aliansi disebut strategis apabila aliansi tersebut menghubungkan aspek
spesifikasi dari value chain para mitra yang terdiri dari teknologi, kapabilitas
(produksi, pemasaran, manajemen dll) serta produk. Porter (1995) dalam bukunya
Competitive Advantage memperkenalkan konsep value chain dengan menjelaskan
bahwa dalam perusahaan terdapat serangkaian kegiatan yang memberikan
kontribusi terhadap nilai akhir at au jasa ya ng dijual ke pada Konsumen. Value
itu sendiri menurut Porter merupakan sejumlah uang yang oleh pembeli dirasakan
dengan dibayar untuk mendapatkan produk atau jasa tersebut. Rangkaian
kegiatan yang berbeda secara fisik dan teknologi secara bersama-sama
menciptakan nilai yang lisebut value chain. Pada value chain akan ditampilkan
total value yang terdiri dari value activities dan margin. Value activities adalah
aktifitas-aktifitas yang berbeda secara fisik dan teknologi yang digunakan
perusahaan yang terdiri dari aktifitas primer (primary activities) dan aktifitas
pendukung (support activities ).

Aktifitas primer (primary activities) tersebut terdiri dari :

 Inbound logistic yaitu aktifitas yang berhubungan dengan penerimaan,
penyimpanan, penyebaran input pada produk.
 Operation yaitu aktifitas yang berhubungan dengan transfer input menjadi
output.
 Out bound logistic yaitu kegiatan mengumpulkan dan mendistribusikan
produk pada pembeli.
 Marketing and sales yaitu merupakan kegiatan yang dimaksudkan agar
costumer melakukan pembelian terhadap suatu produk.
 Service yaitu aktifitas yang berhubungan dengan tersedianya
pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan value dari produk.
Sedangkan aktifitas pendukung value activities terdiri dari:
 Procurement, aktifitas yang mendukung terhadap pengadaan
input yang digunakan dalam value chain perusahaan.
 Technology development, setiap value activity melibatkan teknologi atau
menambah teknologi dalam proses, mengkombinasikan sub -teknologi
yang berbeda yang melibatkan berbagai disiplin ilmu.
 Human resource management, terdiri dari aktifitas yang terlibat dalam
perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua personil.
 Firm infrastructure, terdiri dari sejumlah aktifitas yang termasuk general
management, planning, finance, accounting, legal, government affair dan
quality management.
Margin merupakan perbedaan antara total value dan aktifitas yang dilakukan
perusahaan. Sistem nilai (value system) yang ada dalam perusahaan akan
menentukan keunggulan kompetitif perusahaan, baik dari segi harga yang Iebih
murah maupun peningkatan kinerja pembeli (buyer performance). Setiap
perusahaan mempunyai value chain yang berbeda tergantung dari strategi
masing-masing. Pada dasarnya konsep aliansi adalah vertical linkage yang
dibentuk dari value chain. Dengan kata lain hubungan yang dibentuk
perusahaan tidak hanya dalam value chain (internal perusahaan) tetapi juga
antara firm's value chain dan supplier value chain serta distribusi (channel).
Kemampuan perusahaan untuk mengelola keterkaitan (linkage) dengan
memanfaatkan sistem informasi yang tepat bagi optimasi dan pengkoordinasian
masing-masing aktifitas akan membawa pada keunggulan bersaing yang
berkelanjutan (sustainable competition advantage).
Dengan demikian untuk mencapai keunggulan kompetitif, aliansi yang dilakukan
perusahaan pada prinsipnya berupa pengkoordinasian dan saling keterkaitan
(linkage) setiap aktifitas dalam value chain antar perusahaan yang akan
memberikan nilai tambah. Ada tiga kondisi yang harus dipenuhi untuk mewujudkan
aliansi strategis (Rivai, 2001).
Ketiga kondisi tersebut adalah :
Pertama, mitra aliansi tetap independent. Artinya walaupun terjadi aliansi atau
kerjasama tetapi masing-masing perusahaan tetap menjalankan fungsi usahanya dan
tetap independent.
Kedua, set iap mitra bert anggung jawab atas mitra strategis dalam aliansi,
misalnya tugas pemasaran, penelitian, dan pengembangan dan sebagainya.

Ketiga, setiap mitra terus menerus memberikan kontribusi, misalnya apabila terjadi
keresahan dalam perusahaan yang beraliansi. Hal itu menjadi tugas mitra lokal untuk
mengamankan terus menerus.
Dalam iklim global, aliansi strategis adalah jembatan untuk menuju penerapan
organisasi jejaring (networking o r ga n isat ion ). Pemilihan mitra bisnis
dalam aliansi sebaiknya punya daya tawar yang seimbang dengan tujuan
meningkatkan daya saing mitra aliansi. Secara umum alasan untuk
melakukan aliansi antara lain untuk mendapatkan komplementaritas
sumberda ya satu dengan lainnya, dan suatu karakteristik penting dari
perubahan sumberdaya yang dina mis. I ni dipe rliha tkan da ri kontribusi
kerjasama, bukan seperangkat skill atau sumberdaya yang statis (Biven dan Lovell,
1996). Hal ini sesuai dengan pandangan berbasis sumber daya (r e sources
base view of the firm/RBV). Menurut pa nda nga n ini pe rusaha an mampu
mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai dengan
bentuk dan cara yang jarang atau tidak bisa ditiru oleh para pesaing (Barney dan
Wright, 1998). Dengan demikian maka strategi aliansi bisa diubah menjadi suatu
keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang bersangkutan melalui penciptaan
sumber daya yang memiliki nilai-, bentuk, dan cara yang tidak bias ditiru oleh
para pesaing melalui penggabungan sumber daya yang diperlukan dari masing-
masing perusahaan untuk menyusun, memilih, dan mengimplementasikan strategi
yang terdistribusi lintas perusahaan secara heterogen (Barney dalam Bharadwaj,
2000). RBVcenderung untuk mendefinisikan sumber daya secara lugas, yang
meliputi asset, pengetahuan, dan kapabilitas. Grant (1991) membedakan antara
sumber daya dan kapabilitas. Sumber daya diklasifikasikan atas sumberdaya
berwujud (modal keuangan, asset fisik), tak berwujud (reputasi dan image) dan
sumberdaya berdasarkan personil (budaya organisasi, pelatihan karyawan dan
loyalitas).
 Kapabilitas merujuk pada kemampuan perusahaan untuk menyusun,
mengintegrasikan dan menggunakan sumber daya yang bernilai. Menurut
Hamel dan Prahalad (1990) kapabilitas tersebut termasuk kedalam kompetensi
organisasi, yang berakar dalam proses dan rutinitas bisnis. Kondisi sumber daya
yang heterogen dan tidak berubah (immobillity) dihubungkan dengan
keunggulan bersaing berkelanjutan melalui cara sebagai berikut (Mats, et al.,
1995). Pertama jika suatu perusahaan mernpunyai sumber daya atau kapabilitas
yang d i m i l i k i o l e h s e j u m l a h p e r u s a h a a n pesaing lainnya maka sumber
daya dan kapabilitas tersebut tidak bisa menjadi Motivasi Aliansi Strategis. Aliansi
dua perusahaan atau lebih dalam menghasilkan suatu produk bukan hanya
bisa meringankan beban anggaran dan mempersingkat waktu, tetapi juga
mempercepat proses produksi, sehingga produk yang dihasilkan tetap inovatif
dan meraih konsumen yang akan memberikan keuntungan. Aliansi strategis dapat
membantu perusahaan untuk mentransformasikan operasinya dan memperoleh
akses pada berbagai sumber-sumber baru teknologi, pasar dan wawasan yang
mungkin sulit bagi perusahaan untuk melakukan dan mempelajari dengan sendiri
(Wortzel and Wortzel, 1997).
Berbagai bentuk aliansi seperti penggabungan (merger), peleburan
(consolidation), dan
pengambilalihan (aquisition) menjadi pilihan strategis untuk memperkuat kinerja
perusahaan dan memperbesar margin keuntungan. Ada beberapa alasan utama
yang menjadi motivasi aliansi strategis. Alasan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Untuk meningkatkan dalam pemasaran global. Contohnya ketika perusahaan
mobil Ford beraliansi dengan Mazda Motor C orp. untuk meraih pangsa
pasar Asia.
2. Nilai tambah atau perluasan pada lini produk perusahaan.
3. Perluasan distribusi dan menyediakan akses pada material.
4. Untuk mengatasi mahalnya biaya research and development, yang
merupakan beban bagi perusahaan untuk melakukan terobosan-terobisan
baru.
5. Mengembangkan dan meningkatkan operasi, fasilitas dan proses serta
menyediakan akses pada kapabilitas, pengetahuan ba ru, da n teknologi
baru.
6. Menurunkan resiko dan mengatasi ancaman-ancaman dalam persaingan.
 7. Untuk mempercepat inovasi dan pengenalan produk baru.
8. Untuk mengatasi integrasi beberapa teknologi.
9. Untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mempertahankan
posisinya.
10. Untuk mewujudkan pemenuhan kebutuhan selera konsumen yang
beragam sehingga perusahaan akan semakin dekat dengan konsumennya.

P a da prins ipny a m ot iv a s i a lia ns i strategis yang utama adalah

ditujukan untuk menutupi sisi lemah suatu perusahaan, karena tidak ada
perusahaan yang kuat disemua lini. Semuanya memiliki k e l e m a h a n s e k a l i g
u s m e m p u n y a i ancaman dan peluang.

Dengan demikian operasi bersama (Cooperation) yang dilakukan oleh

perusahaan dalam industrinya dapat membantu partner aliansi untuk menguasai
teknologi baru. Hal tersebut menjadi jelas bahwa perusahaan dapat
memanfaatkan mekanisme kolaboratif tersebut sebagai platform untuk
mendefinisikan kembali (redefine) sumber-sumber keunngulan bersaingnya.
 Memahami Peran Rangkap (Dual Roles) Aliansi

Perusahaan yang melakukan aliansi kemungkinan akan menghadapi hambatan

ketika melakukan proses pembelajaran sumber — sumber internal ataupun
eksternal mereka untuk memepertajarn skill dan keahlian mereka atau
memperbaharui sumber-sumber keunggulan k o m p e t i t i f n y a . M e r e k a h e n
d a k n y a menyadari bahwa di satu sisi operasi bersama yang dilakukannya
(cooperation ) t e rs e b u t a k a n m e n da t a ng k a n manfaat yang dapat
digunakan untuk memperbarui sumber-sumber keunggulan bersaingnya, namun
disisi yang l a i n d a p a t m e r u p a k a n b e n t u k d a r i persaingan
terselubung (unintended competition) terutama sekali dalam hal cara memperoleh
dan menerapkan skill baru untuk produk atau bisnis di masa yang akan datang.
D a la m k a it anny a de ng a n ha l ini. Wortzel and Wortzel ( 1997)
menyatakan ba hw a t e r da pa t p e r a n g a n da ( d u a l roles) aliansi yang
didasari pada konsep c oope ra t ion da n c om pe t it ion. P a da masing-
masing peran tersebut, manfaat yang diperoleh dari cooperation dapat
menjadi bahaya yang potensial dari sisi cost yang dikeluarkan jika partner
tidak menyadari hal tersebut. Adapun peran ganda (dual roles) dari aliansi
strategis tersebut adalah sebagai berikut ( Wortzel and Wortzel, 1997):
P e ra n C o o pe ra t io n :
1. Skala ekonomis dalam tangible assets (misalnya pabrik dan peralatan)
2. Division of labor ke hilir dan hulu diantara partner.
3. Memperluas lini produk dengan komponen atau produk-produk
akhir yang disediakan oleh suplier.
4. B a t a s re s ik o inv e s t a s i k e t ik a memasuki pasar baru atau
uncertainty teknologi melalui sumber daya bersama (resources sharing).
5. Mempelajari dan mengembangkan teknologi baru untuk melindungi
industri-industri strategik domestik.
6. Membantu dalam restrukturisasi perusahaan dalam jangka pendek.
P e r a n Competition:
1. Kesempatan untuk mempelajari intangibles skill yang baru dari partner.
2. Mempercepat penyebaran standar-standar industri dan teknologi baru untuk
membangun barrier to entry.
3. B e rsa ing da lam t ek nolog i da n inisiatip penbelajaran pada
partner melalui outsourcing dan perencanaan jangka panjang.
4. Melindungi dari pesaing yang ada d a n m e n d ud u k i l e b i h d a h u l u
pe s a ing ba r u de ng a n pa rt ne r aliansi untuk mengendalikan akses
pasar, distribusi dan akses pada teknologi baru.
5. Membentuk kelompok learning diantara suplier dan perusahaan yang
berhubungan untuk melindungi dan mengurangi ketergantungan pada input-
input dan skill yang kritikal.
6. Transformasi industri melalui komponen teknologi baru atau skill untuk
pertumbuhan dalam peningkatan nilai di masa yang akan datang.

Pengambilan keputusan aliansi yang dilakukan terburu-buru tanpa

mempertimbangkan peran cooperation dan competition dari masing-masing
partner bisa berakibat jelek bagi perusahaan. Aliansi y a ng t idak didasa rk a n
pa da pe rt im bangan peran masing masing partner kemungkinan tidak akan
menghasilkan manfaat dalam meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan
tetapi justru bisa berakibat pada melemahnya (tidak berdayanya) daya saina
perusahaan.
Pemilihan Partner Yang Tepat Dalam Aliansi
P e m i l i ha n p a rt ne r da la m a li a ns i strategis melibatkan kecocokan
antara keinginan perusahaan, nilai-nilai (values) dan kapabilitas dengan
perusahaan lain s-ebagai partner. Menurut Hoon et al (1999), terdapat
beberapa hal penting yang dapat dijadikan panduan dalam memilih partner
yang tepat. H a l-ha l tersebut adalah sebagai berikut :
 1. C o m pa t ib ilit y. Menekankan pada kecocokan dari segi hard and soft
nya. Dimensi hard berkenaan dengan strategi-strategi perusahaan, praktek
bisnis , dan portfolio produk dan lain-lain. Dimensi soft meliputi budaya
perusahaan, filosofi bisnis masing-masing perusahaan, gaya dan praktek
manajerial. Dikarenakan dimensi tersebut merupakan hal yang sangat
sulit untuk diubah maka perusahaan seharusnya berusaha menemukan
partner yamg memiliki kecocokan.
2. C o m pe t e nc ie s. Partner yangmemiliki kecocokan dari segi kompetensi.
Kompetensi merupakan hal yang komplementer, tergantung dari tujuan
perusahaan. Perusahaan harus menekankan pada partner yang memiliki
kompetensi, jaminan kapabilitas, dan bertindak sesuai dengan standar
yang diinginkan.
3. Commitment. Komitmen yang kuat diperlukan untuk kesuksesan kerjasama
dari partner untuk mengatasi berbagai persoalan merupakan pertimbangan
penting dalam memillih partner dalam beraliansi.
Aliansi Dan Potensi Konflik
Salah satu faktor yang mendorong dilakukannya aliansi strategis adalah untuk
melindungi core competencies melalui strategi yang fleksibel serta untuk
meningkatkan efektifitas melalui peningkatan nilai tambah serta proses belajar
dari mitra. Sisi lain dari aliansi yang harus dipertimbangkan adalah bahwa program
aliansi juga menyimpan muatan konflik. Menurut Yoshino dan Rangan (dalam
Harif Amali Rivai, 2001), aliansi dapat dibagi ke dalam empat bentuk
berdasarkan potensi konflik dan derajat interaksi. Keempat bentuk aliansi tersebut
adalah sebagai berikut :
1. Aliansi Pro kompetitif. Aliansi jenis ini mempunyai potensi konflik dan derajat
interaksi organisasi ya ng re nda h. Bias anya dilak ukan antar industri yang
tidak sating berkompetisi dengan tujuan untuk memperkuat vertical value
chain. Orientasinya adalah menekankan pada fleksibilitas dan memberikan
peningkatan nilai tambah.
2. Aliansi Non kompetitif. Aliansi jenis ini memiliki potensi konflik yang
rendah namun memiliki derajat interaksi yang tinggi dalam organisasi.
Aliansi nonkompetitif terbent uk dalam indust ri yang sama antar
perusahaan namun tidak sating bersaing. Aliansi nonkompetitif orien- tasinya
lebih menekankan pada learning, bukan fleksibilitas atau melindungi core
 competencies.
3. Aliansi kompetitif. Aliansi kompetitif memiliki potensi konflik dan deraj at inte
raks i yang tinggi. Aliansi ini terjadi antar perusahaan yang merupakan
pesaing langsung da la m m e m a s a rk a n produk akhir. Jika dilihat dan
joint activitiesnya, aliansi ini sejenis dengan aliansi non kompetitif.
Orientasinya terletak pada fleksibilitas strategi, learning, dan perlindungan
terhadap core cornpetencies.
4. Aliansi prekompetitif. Aliansi jenis ini terbentuk dari aliansi antar perusahaan
yang tidak bersal dari industri yang sama, bahkan tidak terkait untuk suatu
joint operation tertentu. Aliansi jenis ini terbentuk dan perusahaan yang
bukan kompetitor saat ini, tetapi dapat kemungkinan bisa menjadi kompetitor
dimasa yang akan datang. Potensi konflik yang terjadi dalam aliansi ini
tinggi, tetapi de 'at interaksi organisasinya rendah.

Pemilihan jenis aliansi ditentukan oleh faktor-faktor yang menjadi pertimbangan.

Jika nilai tambah menjadi pertimbangan utama, dan fleksibilitas menjadi
pertimbangan berikutnya, maka aliansi strategis prokompetitif yang sebaiknya
dipilih. Akan tetapi jika faktor learning yang menjadi pertimbangan
utamanya dan nilai tambah yang menjadi pertimbangan berikutnya, maka aliansi
nonkompetitif yang sebaiknya dipilih. Begitu juga jika corecompetence yang
menjadi pertimbangan utama dan learning menjadi pertimbangan berikutnya,
maka aliansi kompet itif ya ng dilpilih. Sedangka n bila fleksibilitas yang
menjadi pertimbangan utama, serta perlindungan terhadap core competence
menjadi pertimbangan berikutnya, maka aliansi yang dipilih adalah aliansi
prekompetitif. Faktor yang menjadi pertimbangan tersebut bukanlah suatu hal
yang mutlak sehingga posisi aliansi strategis dapat bersifat dinamis dan
bergeser dari suatu bentuk ke bentuk lainnya tergantung dari pe ru ba ha n l ing
k ung a n int e rna l dan eksternal maupun kesiapan organisasi serta
kebutuhan bagi organisasi untuk meningkatkan keunggulan kompetitifnya.

Evaluasi
1. Apa yang dimaksud srategi aliansi?
2. Sebutkan jenis-jenis strategi aliansi.
Daftar Pustaka

David Weiner, Peter Mamacos, Sherman E. Katz, Laurence E. Rothenberg, 2005, Insights
for Students Into Trade and Globalization: Who Wins and Who Loses?. USA. New
York.

Fred , David R 2010, Strategic Management Concepts and Cases, Thirteen Edition.

Freddy Rangkuti. 2009.Strategi Promosi yang Kreatif. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.

Gaspersz, Vincent 2012, All in One Strategic Management. 20 Concepts, Models and Key
Analyses in Strategic Management, Vinchristo Publication. Bogor

Giddens, Anthony 2005, Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives
Revised Edition, USA, New York.

Hitt, Ireland and Hoskisson 2013. Strategic Management Consepts and Cases, Prentice Hall

Kadir, Abdul Wahab Abdoel 2007. Manajemen Strategik. Pramita Press, Banten.

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.

Selo Soemardjan, 2009. Perubahan Sosial Yogyakarta. Kelompok Bambu. Yogyakarta.

Suparman, Achmad 2002. Globalisasi Dan Modernisasi Dalam Kebudayaan Jawa.

Yogyakarta.

Triton, PB 2007. Manajemen Strategis Terapan Perusahaan dan Bisnis. Penerbit Tugu.
Jogjakarta.

Umar, Husein (2005). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama

Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David 2010. Strategy Management and Business
Policy, Twelfth Edition.