Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan demikian perencana strategis
(strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Hal ini disebut analisis situasi dan model yang paling popular untuk analisis
situasi adalah analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan
Kelemahan (Lihat Gambar 2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja
perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.

Kuadran 1:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan
kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan
peluang yang ada.
Strategi yang harus
diterapkan dalam
kondisi ini adalah
mendukung
kebijakan
pertumbuhan yang
agresif (Growth
oriented strategy)

Kuadran 2:
Meskipun
menghadapi
berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki keekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk/pasar)
Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia
menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah
meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan tersebut
menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.
 Matrik SWOT
Alat yang
dipakai untuk
menyusun
faktor-faktor
strategis
perusahaan
adalah matrik
SWOT. Maktrik
ini dapat
menggambarkan
secara jelas
bagaimana
peluang dan
ancaman
eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis yang dijelaskan dalam tabel 2.2

Analisis Industri Menggunakan Porters 5 Forces

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces module) sebagai
alat untuk enganalisi lingkungan persaingan industri.
Lima kekuatan persaingan tersebut adalah ;
1. Ancaman Pendatang Baru
Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri
tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya
pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat
yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang diterima bagi
semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi mudah atau
sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :
1. Skala ekonomi
2. Diferensiasi produk
3. Kebutuhan Modal
4. Biaya beralih pemasok (switching cost)
5. Akses ke saluran distribusi
6. Biaya tak menguntungkan bebas dari skala
7. Kebijakan pemerintah
8. Perkembangan Teknologi

2. Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat
menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan
membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin
menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat
pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan
perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki
harga atau kualitas yang
lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba
tinggi.

3. Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun,
serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan
lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki
daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif
terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan
jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang
menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian
secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga
pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan
penawaran lebih baik.
4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila
switching cost ditanggung oleh penjual.
5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan
yang besar untuk menekan biaya.
6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini
terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan
keinginan untuk melakukan integrasi balik.
7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli.
Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada
umumnya harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli mempunyai
informasi lengkap mengenai produk. Seperti informasi tentang permintaan,
harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-
menawar menjadi lebih kuat.

4. Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap
pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas
produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok
kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau
pemasok adalah sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada
industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang
terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta
syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi
3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila
suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka
kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri
tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan
kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga
mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi
dan lain-lain.

5. Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi
pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang
menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam
memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antar
perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri,
namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.

STRATEGI LEVEL KORPORASI

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan. Ada dua konsep yang berhubungan
dengan strategi perusahaan, yaitu :

a. Distintive Competence, adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan

agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Identifikasi distinctive competence meliputi : keahlian tenaga kerja dan
kemampuan sumber daya.
b. Competitive Competence, adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan
oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut
Porter, ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh
keunggulan bersaing, yaitu : Cost leadership, diferensiasi, dan fokus.

A.Tingkat-tingkat Strategi

1. Strategi Tingkat Korporasi (Corporate Strategy)

Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis,
di mana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah
distintive competence menjadi competitive competence. Strategi ini
berusaha menjawab dua pertanyaan, yaitu : bisnis apa yang
diunggulkan untuk dapat bersaing? Dan bagaimana masing-masing
kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara terintegrasi?
Sementara itu, Porter menyarankan bahwa dalam penyusunan
strategi korporasi, kita perlu mengetahui keunggulan bersaing yang
dimiliki, atau apa yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada
masing-masing unit bisnis.
 Gambar 1. Kekuatan Persaingan Dalam Industri
(Menurut Michael Porter)

2.Strategi Tingkat Bisnis (Strategic Business Unit)

Strategi tingkat bisnis berupaya untuk menentukan bagaimana seharusnya

suatu korporasi bersaing dalam setiap bisnis. SBU/UBS memiliki pengertian yang
berbeda untuk setiap perusahaan. SBU/UBS dapat diartikan satu bisnis tunggal
atau kelompok bisnis yang berdiri sendiri dan merumuskan strateginya sendiri.

3.Strategi Tingkat Fungsional

Strategi tingkat ini berusaha menjawab pertanyaan : bagaimana kita

mendukung strategi tingkat bisnis?. Strategi fungsional lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen
pemasaran, SDM, dan lain-lain.

B. Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis merupakan sebuah proses delapan langkah yang

mencakup perencanaan strategis, pelaksanaan dan evaluasi. Meskipun keenam
langkah pertama menggambarkan terjadinya perencanaan, tetapi pelaksanaan
dan evaluasi juga sama pentingnya.
Adapun langkah-langkah tersebut adalah :

1. Mengidentifikasi misi, sasaran-sasaran, dan strategi-strategi organisasi

sekarang ini.
Merumuskan misi organisasi memaksa para manajer untuk
mengidentifikasi jangkauan-jangkauan produk-produknya atau jasa-
jasanya dengan seksama. Penting juga untuk para manajer
mengidentifikasi sasaran dan strategi yang sekarang digunakan. Sasaran
merupakan dasar perencanaan dan memberi target kinerja yang dapat
terukur yang diusahakan untuk dicapai para karyawan.
2. Menganalisis lingkungan
Menganalisis lingkungan merupakan langkah penting dalam proses itu,
karena lingkungan sebuah organisasi, sebagian besar, membatasi pilihan-
pilihan yang tersedia bagi manajemen. Sebuah strategi yang berhasil
merupakan strategi yang sesuai dengan lingkungan. Langkah ini telah
selesai ketika manajemen memiliki pemahaman yang tepat terhadap apa
 yang sedang berlangsung di lingkungannya dan menyadari trend penting
yang mungkin akan mempengaruhi operasi-operasinya.

3.Mengidentifiaksi peluang dan ancaman

Peluang adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif, sedang
ancaman adalah yang negatif. Lingkungan yang sama dapat merupakan
peluang bagi satu organisasi dan menjadi ancaman-ancaman bagi
organisasi lain dalam industri yang sama karena perbedaan sumber daya
manajemen.

4.Menganalisis sumber daya organisasi

Analisis internal memberi informasi penting tentang aset, keterampilan,
dan aktivitas kerja spesifik dari sebuah organisasi. Setiap keterampilan
atau sumber-sumber daya itu unggul dan unik, disebut kompetensi inti.
Kompetensi inti (core competence) merupakan keterampilan utama
menciptakan nilai, kemampuan-kemampuan, dan sumber daya dari suatu
organisasi yang menentukan senjata-senjata persaingan organisasi itu.
Untuk memiliki kompetensi inti, perusahaan harus memiliki tiga kriteria :
nilai bagi pelanggan (customer perceived value), diferensiasi bersaing
(competitor differentiation), dan dapat diperluas (extendability).

5.Identifikasi kekuatan dan kelemahan

Kekuatan adalah kegiatan-kegiatan perusahaan yang berjalan baik atau
sumber daya yang dikendalikannya. Sedangkan kelemahan adalah
kegiatan-kegiatan perusahaan yang tidak berjalan dengan baik atau
sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan tetapi tidak dimiliki oleh
perusahaan.
Penggabungan langkah tiga dengan lima menghasilkan suatu penilaian
atau analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Treath), sebab
analisa ini menggabungkan kekuatan, kelemahan, dan ancaman
organisasi tersebut untuk mencari suatu celah strategis yang dapat
dimanfaatkan oleh organisasi tersebut.

6.Merumuskan strategi
Strategi perlu ditetapkan bagi tingkat korporasi, tingkat bisnis, dan tingkat
fungsional. Para manajer perlu menyusun dan mengevaluasi alternatif-
alternatif strategis dan kemudian memilih strategi-strategi yang cocok
pada setiap tingkatan dan strategi yang memungkinkan organisasi untuk
memanfaatkan kekuatan dan peluang lingkungannya secara baik.

7.Melaksanakan strategi

Sebuah strategi hanya bagus kalau dilaksanakan. Para manajer barangkali harus
memilih, merekrut, melatih, menertibkan, memindah, mempromosikan, dan
boleh jadi bahkan memecat karyawan-karyawan untuk mencapai sasaran-
sasaran strategis organisasi tersebut.

8.Mengevaluasi hasil
Langkah akhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil.
Tindakan-tindakan penyesuaian rencana strategis disusun setelah melakukan
evaluasi hasil strategi terdahulu dan menentukan bahwa perlu diadakan
perubahan-perubahan.

C.Kerangka Kerja Strategis Tingkat Korporasi

1. Strategi yang hebat (Grand Strategies) Strategi ini terdiri dari :

a.strategi stabilitas
b.strategi pertumbuhan
c.strategi pengurangan
d.strategi kombinasi

2. Matriks Portofolio Korporasi

Dahulu merupakan pendekatan paling populer untuk menentukan strategi

tingkat korporasi. Matriks ini dikembangkan oleh The Boston Consulting Group,
sehingga dikenal

Apa itu Model BCG? 2

Model BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang digunakan dalam
teori siklus produk (product life cycle). Model BCG sering digunakan untuk
memprioritaskan produk mana dalam bauran produk perusahaan yang
mendapatkan lebih banyak dana dan perhatian. Model BCG didasarkan pada
klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit bisnis perusahaan) dalam empat
kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar (market growth) dan
pangsa pasar relatif (relative market share) terhadap pesaing terbesar (highest
competitor). Kerangka kerja ini mengategorikan produk dalam portofolio sebuah
perusahaan sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai
dengan tingkat pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau negatif.
Dengan menggunakan arus kas positif, perusahaan dapat memanfaatkan
peluang pertumbuhan.

Perusahaan menganalisis dan

kemudian menempatkan suatu unit
bisnis (dalam hal ini, produk) ke dalam
Matrix BCG pada empat kategori
berikut:
1. Question marks adalah kondisi
suatu unit bisnis di pasar yang
berkembang, tetapi memiliki pangsa
pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya
ditemukan pada produk-produk baru, di
mana masih sedikit pembeli yang
menggunakan produk-produk tersebut.
Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return
yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk
membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat
digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk. Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke
posisi stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs.
Alternatif strategi lainnya adalah divestasi.
2. Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di
pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan
tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin
dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan
penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan produk, atau pengembangan produk. Jika pangsa pasar dijaga
dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya jika tidak,
stars akan kembali ke posisi dogs.
3. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa
pasar yang tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah
dicapai, cash cows memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan
banyak aliran kas. Oleh karena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan
penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya
diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik adalah pengembangan produk
atau diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi
lainnya adalah penciutan atau divestasi.

4. Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang
rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering
kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui
penciutan. Produk yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi
terbaik adalah penciutan.
Langkah-Langkah membangun Matriks BCG
1.Pilih unit yang akan dianalisis Matriks BCG dapat digunakan untuk
menganalisisunit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan
sebagai unit itu sendiri.Unit yang akan dipilih akan berdampak pada
keseluruhan analisis. Oleh karena itu,sangat penting untuk menentukan unit
yang Anda pilih untuk dianalisis.

2.Tentukan pasar secara tepat Menentukan pasar merupakan salah satu

hal yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan
pasar dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika
kita melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan
umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang dari
20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil mewah.
Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk lebih
memahami posisi portofolio perusahaan.

3.Hitunglah pangsa pasar relatif Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari
segipendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi
pangsa pasar(atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau
pendapatan) pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh,
jika pangsa pasar pesaingAnda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa pasar
merek perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sama, maka pangsa pasar
relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan pada sumbu x,
dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka 0,5, dan sudut
kanan atas pada angka 0.

4.Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar Tingkat pertumbuhan

pasar/industri dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia
gratis secara online. Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat
pertumbuhan pendapatan rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur
dalam persentase. Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat
pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis). Kadang,
beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi padatingkat rata-rata
1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis, Andaharus
mencari tahu dengan cermat mana tingkat pertumbuhan yang dianggap
signifikan(sebagai titik tengah).

D. Kerangka-kerangka Strategi Tingkat Bisnis

1. Peran Keunggulan Kompetitif, adalah hal-hal yang membedakan sebuah

organisasi yaitu keunggulan yang tajam. Keunggulan kompetitif dapat
muncul karena memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaing-pesaing
lain.

2. TQM (Total Quality Management) sebagai keunggulan kompetitif

3. Strategi-strategi kompetitif
 Strategi ini mengidentifikasikan tiga strategi umum yang dapat dipilih
para manajer. Strategi-strategi tersebut adalah strategi kepemimpinan
biaya, strategi diferensiasi dan strategi fokus.

Definisi Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang
terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada
para pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengeksploitasi kompetensi kompetensi inti dari pasar produk individual dan
spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan keyakinan perusahaan
tentang di mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas lawan-
lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan adalah memilih untuk
melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan aktivitas-
aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan
persaingan perusahaan dan interaksi yang dimiliki perusahaan dan
lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua pegawai memahami apa
yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki
lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi perusahaan di masa
datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya, harus dipecahkan
dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya tindakan-tindakan strategis
yang efektif.

Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis.

Perusahaan-perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan
antara membangun relasi dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja
keuangan perusahaan. Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan
mengamatinya dalam perusahaannya, pertanyaan sentralnya adalah, inisiatif
seperti apa yang akan membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita
miliki dan mendorong munculnya relasi yang baru?. Penekanan ini konsisten
dengan perspektif bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah
kemampuan untuk membangun dan mempertahankan relasi dengan orang-
orang yang terbaik untuk penciptaan nilai maksimum, baik secara internal (ke
perwakilan perusahaan) maupun secara eksternal (ke pelanggan).

Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan.

Tiga isu dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1)
siapa yang akan dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang
akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan-kebutuhan itu akan
dipuaskan melalui implementasi strategi yang dipilih.

Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana

Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil.
Kebutuhan merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin
dibeli oleh pelanggan. Kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah membeli
produk yang bernilai.

Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan

kebutuhan pelanggan adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan
dari relasi dengan pelanggan darah yang meghidupi semua organisasi.

1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan

dalam kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan
suatu proses di mana melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama
dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi.
Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menanamkan pasar
produk yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran
dan mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan
keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata
pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting
dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata
kadang-kadang tidak memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang
relevan dengan tindakan strategis perusahaan.

1. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan

Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus

secara bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran
yang dapat dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para manajer tingkat atas
berperan penting dalam usaha untuk mengenali, memahami kebutuhan ini.
Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan yang berharga dengan
mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusan-
keputusan produk, teknologi, dan distribusi.

Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan

yang mampu mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang
sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan
yang mampu melakukan ini memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya
oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang
mereka tidak minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap
kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk
membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan keunggulan kompetitif
awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan
kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi
kebutuhan pelanggan dan membentuk masa depan industri mereka.

1. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk

Memuaskan Kebutuhan Pelanggan
Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan
strategi penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu
strategi imperatif di IBM adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi
perusahaan lebih cepat ke produk-produk komersial yang dihargai oleh
pelanggan.

Tipe Tipe Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan,

relative dengan para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi
industri yang sudah mapan dan menguntungkan lebih mampu menangani lima
kekuatan persaingan. Untuk memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus
memutuskan apakan tujuan tindakannya akan memungkinkannya melakukan
aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau melakukan
aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi perusahaan yang
berposisi menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas rival-
rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan
untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Perusahaan-perusahaan yang posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-
kesulitan kompetitif dan dapat gagal dalam mempertahankan keunggulan
kompetitifnya.

Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi

keunggulan kompetitifnya dalam ruang lingkup:

1. Kepemimpinan biaya

2. Diferensiasi

3. Fokus Kepemimpinan Biaya

4. Fokus Diferensiasi

Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang

dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada
biaya yang paling rendah, relatif terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat
diterima oleh para pelanggan.

Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk

memproduksi barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam
hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi diferensiasi menuntut perusahaan
untuk menjual produk-produk non-standar kepada para pelanggan yang
memiliki kebutuhan unik. Dengan ini produk Lexus-nya, Toyota berusaha
memuaskan kebutuhan unik para pelanggannya untuk ciri-ciri diferensiasi
tertentu (misalnya, kualitas produk) sambil mengirimkan mobil non-standar
perusahaan ke mereka dengan tingkat biaya yang dapat diterima. Strategi
kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah
dibandingkan dengan para pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara
diferensiasi yang bernilai bagi pelanggan. Perusahaan yang mencari keunggulan
kompetitif melalui strategi tingkat bisnisnya sering kali menjual barang-barang
dan jasa standar, tanpa tambahan yang berarti ke para pelanggan industri yang
tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi harus dengan konsisten
meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya yang dihargai
oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan ke
pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda,
perusahaan dapat menciptakan nilai dan strategi diferensiasi melalui salah satu
strategi tersebut.

Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus

yang konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif
terhadap biaya-biaya pesaing.

Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan

perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor
kompetitif yang kuat.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam

menghadapi para pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai
pemimpin biaya, para pesaing ragu bersaing dengan basis harga. Melainkan,
mereka akan berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui
cara-cara diferensiasi.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi

harga-harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga
dimana pesaing industry selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan
laba diatas rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak
pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level tersebut,
mereka mungkin tidak akan melakukannya.

Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para
pesaingnya. Diantara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif
dengan margin para pesaing memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap
kenaikan harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan dengan kenaikan
biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-satunya
perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan terus
menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain,
pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan harga
mereka, mengurangi margin mereka dalam proses tersebut.

Peserta Potensial

Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang
lebih rendah dari pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien.
Karena mereka meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang selalu
diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang
potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai
mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat
efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba rata-
rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.

Produk Pengganti

Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya

mempertahankan posisi yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan
dengan kemungkinan adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih memiliki
fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan para
pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang atau jasanya.
Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat
diterima, pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan
akan memilih produknya daripada penggantinya.

Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah
peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi
teknologi para pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk
memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.
Risiko kedua adalah terlalu
banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan kurang
memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan
dimensi persaingan lainnya.

Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi

(penjiplakan). Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri,
kadang-kadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin
biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan
untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkan.

Strategi Diferensiasi Dengan strategi diferensiasi, atribut dan

karakteristik unit dari produk perusahaan (selain biaya) memberikan nilai
bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut dan
 karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk
Bill Gates, Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik,
suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan kemewahan yang
superior. Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik
pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya
membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya,
suatu perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau
dianggap sebagai unik . kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada
tingkat harga yang melampui biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan
bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan
untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan mendapatkan laba di atas
rata-rata.

Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri

yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang
dan jasanya dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan,
suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda
dari para pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit
kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya,
semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya
secara umum, produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.

Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas.

Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk
yang cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda,
dan rekayasa teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari
pendekatan diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang
dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang
diterima bagi para pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi
tantangannya adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan
nilai bagi pelanggan.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang

dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan
mereka pada suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan
harga berkurang. Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga
ini mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari

persaingan kometitif dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan
harga. Berdasarkan kombinasi keunikan bahan baku dan imaji merek, LOreal
telah mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah portofolio merek-
merek internasional yang sedang bertumbuh, yang mentransform perusahaan
Perancis tersebut menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu kedipan
mata, LOreal baru saja menjual 85 produknya keseluruh dunia, dari make up
mata Mabelline, perawatan rambut Redken dan parfum Ralph Lauren sampai
kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan kulit Vichy. LOreal berusaha
memikat kebudayaan-kebudayaan yang berbeda melalui produk-produknya:
Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia, kecerdasan jalan-jalan New York,
atau kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, LOreal menggapai lebih
banyak orang lintas kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar
sebagai sebuah perusahaan produk-produk kecantikan didunia, LOreal
berusaha memuaskan kebutuhan unik pelanggan tertentu dengan lebih baik
dari yang ditawarkan para pesaingnya. Salah satu alasan kunci mengapa
sebagian pembeli mau membayar harga premium untuk item-item kosmetik
perusahaan adalah, bagi mereka, produk-produk lain tidak menawarkan
kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding. Kurangnya alternative yang dapat
diterima meningkatkan kekuatan perusahaan, relatif terhadap para
pelanggannya.

Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi

membebankan harga premium untuk produk-produknya, supplier harus
memasok bahan-bahan yang berkualitas tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang
dihasilkan perusahaan ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan efektif,
turut mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih tinggi
dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain, karena ketidakpekaan
relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang melakukan
diferensiasi dapat memilih untuk membebankan biaya tambahan perlengkapan
ke pelanggan dengan menaikkan harga dari produk uniknya.

Peserta Potensial

Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk

diferensiasi merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta
bisnis potensial. Memasuki suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya
menuntut investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk bersabar
sambil mencari loyalitas pelanggan.

Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek

kepada pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam
menghadapi produk-produk substitusi. Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang
tidak memiliki loyalitas merek lebih tunduk pada pelanggannya.
Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan bentuk-bentuk
diferensiasi yang melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada saat ini
(khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih rendah)
atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-fungsi
tersebut dengan lebih atraktif.
Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari
risiko. Salah satu risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat
memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk pembuat diferensiasi dan
produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal itu, perusahaan dapat
menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan.
Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu
menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih konsisten dengan
kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus Strategi
tentang Gap, Inc.

Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store)
adalah musuh terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak
kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya.
Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis serangan-serangan
online dengan membuka toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat
menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai
suatu kelebihan.

Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi

perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya.
Strategi diferensiasi menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing
membuat pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan barang
dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah.
Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan
(health maintenance organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka
sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak
pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir identik dengan jaringan
rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa
banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri
mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja.

Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan

menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai
nama IBM untuk computer personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi
yang bagi sebagian pelanggan membuatnya mau membayar dengan harga
premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-
bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas
terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu menawarkan bentuk-bentuk
yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan harga yang secara
substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik produk IBM.
Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal memenuhi
pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini salah seorang penyalur
mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang hebat, tetapi terlalu
mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh
produk-produk pesaing seperti Compaq dan HP.
Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-
produk yang berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang
jauh lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan
strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, Diperkirakan bahwa pasar untuk
impor-impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke
UK tanpa pemilik merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang
berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun poundsterling setahun. Perusahaan
sering kali mencari bantuan dari pemerintah dan undang-undang impor untuk
mengontrol masalah yang dapat timbul karena kekhususan risiko dari strategi
diferensiasi ini.

Strategi Fokus

Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan

biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi
fokus akan berusaha menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk
melayani kebutuhan segmen industri tertentu kelompok pembeli particular
(misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen atau lini produk yang
berbeda(bagian timur atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus
adalah serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi
atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen
persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah
tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah eksploitasi perbedaan target yang
sempit dari keseimbangan industri. Misalnya, untuk memuaskan kepentiungan
perusahaan dengan ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis tertentu,
perusahaan investasi perbankan yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company
memposisikan dirinya sebagai Bank Investasi Wirausaha. Grief & Company
adalah leveransir merger terkemuka yang berbasis dari bagian barat Amerika
serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan telah memindahkan
kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil-
kelompok pembeli particular. Melalui keberhasilan implementasi strategi fokus,
perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco Systems,Inc., walaupun mereka
tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen pasar sasaran yang
dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif industri yang
luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa suatu
perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih
efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan
strategi fokus terletak pada kemampuan perusahaan untuk menentukan
segmen-segmen yang memiliki kebutuhan yang unik atau mengalokasikan
segmen yang dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri lainnya.
Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli particular yang
tidak menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot dan
Sheraton. Melalui strategi fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik
dari penggemar jalan raya. Daripada mendapatkan permen di bantalnya dan
membayar per film yang ditonton di kamar mereka, pemuja jalan raya ini
memilih menginap di sebuah hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki dari
lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam, para tamu tidur di samping gemuruh
berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.
Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada
strategi tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis
fokus. Sebagian analis yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar
untuk dimurnikan dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi
dalam hal keunikan kebutuhan pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang
baru mulai berusaha untuk melayani segmen atau celah pasar yang sempit.
Secara berkala, nama perusahaan-perusahaan ini memberikan fokus nya : Just-
socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan
desain). Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang
menggunakan strategi tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan
segmen pasar spesifik lebih baik dari pesaing industri lainnya.

Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan
strategi fokus. Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain
took-toko buku utamnya, menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan
buku ke took-toko hadiah, took serba guna dan bahkan di ruang tunggu
pencucian mobil. Walnut Grove tidak mendistribusikan produk-produknya
melalui jaringan took buku (misalnya, Barnes dan Noble) atau jaringan utama
penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik usaha ini adalah Criswell
Freeman, yang bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998. Volume
penjualan diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman
telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of Stock Car Wisdom, The Book of
New England and The Gardeners Guide to Life. Bukunya penuh dengan kutipan-
kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-kutipan yang
inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba
pulih secara psikologi dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada
saat yang bersamaan, ia mulai bekerja mencapai gelar di psikologi klinik.
Setelah mendapat gelar, Freeman mulai menemui pasien-pasien. Akan tetapi,
keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis pasien-
pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan
sebuah buku menolong diri sendiri (a self help book). Sambil mempelajari
kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku
tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan
took-toko hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat
khusus dari produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan
praktik-praktik paritel yang berbeda, freeman memutuskan untuk
mengembangkan walnut grove press untuk mendistribusikan buku-bukunya.
Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000 lokasi, dengan penjualan
mencapai $1 juta. Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam
segemen pasar yang unik dan spesifik dengan menggunakan satu dari dua
strategi fokus yang berbeda kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus.

Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus

Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi yang

dapat dibeli untuk kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi
kepemimpinan biaya fokus. Untuk pelanggan ini, perusahaan menawarkan
perabotan rumah yang mengkombinasikan desain yang bagis, fungsi dan
kualitas dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan untuk menjaga
biaya tetap rendah. Misalnya dari pada tergantung para perusahaan manufaktur
pihak ketiga, para insyinyur Ikea mendesain perabotan biaya rendah dan
berdasarkan modul yang siap dirakit sendiri oleh para pelangganya. Di dalam
tokonya, Ikea menggunakan model melayani diri sendiri daripada mengadakan
petugaspetugas penjualan yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke
ruangan lain. Biasanya toko-toko perabotan pesaing menampilkan variasi item
tunggal dalam satu ruangan. Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja makan
malam di satu ruang, sofa ruang tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur di
kamar lainnya. Kontras dengan pendekatan ini, Ikea menampilkan produk-
produknya dalam tata letak ruangan tertentu. Melihat berbagai kombinasi yang
berbeda menghilangkan kebutuhan akan petugas penjualan atau ahli dekorasi
untuk membantu para pelanggan membayangkan bagaimanasekumpulan
perbotan akan kelihatan jika ditempatkan dalam tata letak tertentu dalam
sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan yang lebih sedikit dibutuhkan
untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk menjaga biayanya tetap
rendah. Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan mengirim sendiri item-
item pembelian mereka juga mengurangai biaya perusahaan. Walaupun
merupakan pemimpin biaya, Ikea menawarkan ciri-ciri yang menarik
pelanggannya selain karena harga produk yang murah. Diantara ciri-ciri itulah
ruang penitipan anak di dalam toko. Untuk jasa ini dikatakan bahwa jasa ini
secara unik disatukan dengan kebutuhan pelanggan Ikea, yang muda, tidak
kaya, dan biasanya memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk dapat hidup
mereka perlu bantuan untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa.

Strategi Diferensiasi Fokus

Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah cara

yang dapat digunakan untuk mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan
unik dari segmen pasar tertentu adalah tidak terbatas.

Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk

Manhattan di New York City, dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni
kota yang mengenal teknologi. Termasuk dalam bentuk bentuk
diferensiasidalam apartemen menuntut biaya yang tinggi. misalnya apartemen
satu kamar tidur di Colombus One berharga $100per bulan. Dalam penggunaan
lain dari strategi ini, Batesville memanufaktur kotak kecil penyimpanan
perhiasan personal. bentuk, ukuran dan warna dapat dipilih oleh pelanggannya
untuk memesan produk tersebut. Walaupun kotak perhiasan Batesville berharga
mahal, relative dengan kotak perhiasan standar, perusahaan ini mau
mempersonalisasikan kotak perhiasan pelanggan sampai detail terkecil. Dalam
contoh lainnya, beberapa perusahaan manufaktur mobil, termasuk Ferari, Aton
Martin dan Lamborghini, bersaing dalam kategori supermocil kecil. Dengan
harga mulai $150.000 dan meningkat sampai yang tertinggi $600.000, seorang
pengurus perusahaan itu berkata bahwa mobil ini berbicara coal hasrat bukan
transportasi.
Perusahaan harus mampu melengkapi berbagai aktivitas primer dan pendukung
dalam cara yang secara kompetitif superior untuk mencapai daya saing
strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata ketika menggunakan strategi
fokus. Aktivitas tersebut harus dilakukan sepenuhnya untuk
mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya fokus dan strategi
diferensiasi fokus yang secara virtual identik dengan yang memungkinkan suatu
perusahaan berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari
segmen industri yang luas ke segmen industri sempit. Jadi, tulisan yang
berkaitan dengan lima kekuatan kompetitif menghasilkan penjelasan tentang
relasi di antara setiap kedua strategi fokus dan keunggulan kompetitif.

Resiko Persaingan dari Strategi Fokus

Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi

resiko umum yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan
tetapi, strategi fokus memiliki tiga tambahan resiko selain risiko yang umum.

1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang

lebih sempit dan menggaburkan fokus perusahaan yang melakukan
strategi fokus.

2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat
memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus
perusahaan itu atraktif dan berharga untuk disaingi.

3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa

dengan pelanggan pada umumnya.

Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi

Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk

menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat
menentukan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang
mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi
dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan
teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-
kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.

Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif

tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat
strategi ini bersifat aditif (tambahan) (diferensiasi mengarah ke harga-harga
premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya
rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada
pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan
oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi
tidak serendah produk dari pemimpin biaya).

Perusahaan perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam

menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi.
Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional
yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan
penggunaan strategi tersebut.

Sitem Manufaktur Fleksibel

Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi

modern, sistem manufaktur fleksibel meningkatkan fleksibelitas
manusia,sumber daya fisik dan informasi yang diintegrasikan untuk
menciptakan produk-produk diferensiasi dengan biaya yang rendah .suatu
sistem manufaktur fleksibel (flexible manufacturing system-FMS) adalah proses
yang di control oleh computer untuk memproduksi berbagai produk dalam
kuantitas yang moderat,fleksibel dengan interfensi manual yang minimum.

Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)biaya

rendah-versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi
manufactur tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan
suatu pabrik untuk berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu
produk ke pembuatan produk lainnya.

Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang

memungkinkan perusahaan untuk memproduksi beberapa produk dengan
biaya rendah.

Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah

salah satu jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala
sesuatu yang terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan
MES, perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses
manufactur sebuah produk.

Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan

Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para

suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi
lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan.
Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan
(dalam jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak
perencanaan sumber sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-
ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan
ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan
operasional yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke
departemen lainnya. Selain itu, sistem ini mendukung pertukaran data antara
perusahaan dengan para suplier dan distributornya.
 Sistem Manajemen Kualitas Total

Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM)

kadang kadang sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari
melalui penggunaan sistem TQM adalah peningkatan kualitas memusatkan
perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan
reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai
diferensiasi dan terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi
.penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan menurunkan biaya
manufakturing dan jasa melalui penghematan dalam pengerjaan kembali,
bahan-bahan sisa, dan biaya garansi. Penghematan ini dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas pesaing-pesaingnya.

4 asumsi kunci mendasari sistem TQM

1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan

pelanggan,dan sebagainya)

2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan
berinisiatif untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika
perusahaan menyediakan peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan
mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan
gagasan-gagasan para pegawai tersebut.

3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling

ketergantungannya sangat tinggi.

4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada
pundak manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya
mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab
untuk rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya
bekerja dengan efektif.

Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/

Diferensiasi

Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi
potensi ini dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat
bisnis menuntut perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang
bagaimana mereka mau bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah
industri atau segmen (misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan
harus mampu mengurangi biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya
para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi, dengan ruang lingkup
industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika
perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh para
pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga premium.
Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang
lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu
diferensiasi, beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak
ditengah-ditengah menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan
persaingan dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja,
sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah
mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan.

BLS (Business Level Strategy) adalah langkah yang ditempuh oleh para
manager dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk
menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri.
Dasar perumusan BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan),
kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan distinctive competencies
(kompetensi yang menonjol) untuk merespons kebutuhan pelanggan.

1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan

Kebutuhan pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan
dengan barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan
keunggulan kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan
sampai batas tertentu harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai
bentuk, mutu, disain dsb. sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang
tingkat pendapatan dan seleranya berbeda-beda.
2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan
Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan atau
preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan keunggulan
kompetitif. Misalnya, General Motors mengelompokkan pelanggan berdasar
income dan membuat mobil sesuai dengan income tersebut.
Pada dasarnya terdapat 3 strategi untuk segmentasi pasar
(a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan sama.
(b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap kelompok.
(c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok sebagai
target.
3. Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang
dimiliki perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan
dalam memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu, inovasi,
dan respon pada pelanggan.

"Memilih BLS Generik"

1. Strategi keunggulan biaya (cost leadership)
Memproduksi sesuatu lebih murah dibanding pesaing Menjual lebih murah
tetapi menghasilkan laba yang sama. Bila persaingan meningkat, akan lebih
unggul karena dapat menurunkan harga dan masih menghasilkan laba.
Bagaimana mencapai cost leadership ?
- Memfokus pada kompetensi manufaktur dan manajemen material yang efisien.
- Mengurangi perhatian pada diferensiasi produk dan segmentasi pasar.

Cost leadership dalam konteks Porter's 5 Forces Model :

- Relatif aman dari pesaing dan dari gangguan supplier, buyers dan substitut.
- Kelemahannya adalah : pesaing dapat memproduksi murah, dan selera
pelanggan dapat berubah.

2. Strategi Diferensiasi
Menciptakan keunggulan kompetitif dengan produk yang unik dan sesuai selera
pelanggan. Keunikan dapat diciptakan
melalui: mutu, inovasi, dan respon
pelanggan. Diferensiasi umumnya
dilakukan sesuai segmentasi pasar, yaitu
membuat produk yang unik di setiap
segmen. Broad differentiator, hanya
melayani segmen tertentu sesuai
kompetensi yang dimiliki perusahaan.
Misalnya Sony membuat 24 model TV untuk berbagai segmen; harganya di
setiap segmen; selalu lebih mahal dibanding TV lain. Mercedez tidak berminat
mengisi semua segmen pasar. Distinctive competency dari diferensiator
bersumber pada inovasi dan teknologi karena itu R & D di sini sangat penting di
samping fungsi sales.
Kelebihan strategi diferensiasi :
-Brand loyalty melindunginya dari pesaing
-Supliers dan buyers umumnya bukan ancaman
- Ancaman substitut tergantung pada derajat keunikan substitut yang dapat
mengancam brand loyalty, dan perbedaan harga
Kelemahan strategi diferensiasi : Kemampuan mempertahankan keunikan di
alam kemajuan teknologi; bila keunikan pada penampilan fisik, mudah ditiru.
Keunikan yang intangibles (tidak berwujud) lebih kuat.
3. Strategi Cost-Leadership dan Diferensiasi
Kemajuan teknologi produksi seperti FMT memungkinkan perusahaan
mengadopsi strategi cost leadership dan diferensiasi sekaligus. Artinya,
memproduksi beragam model dengan biaya yang relatif murah. Misalnya
penggunaan robot mengurangi biaya produksi meski volume relatif kecil.
Reduksi biaya di Chrysler dilakukan dengan dengan menerapkan standardisasi
banyak component parts. Industri mobil juga menyediakan opsi berupa paket.
Juga penerapan JIT dalam logistik.
4. Strategi Fokus
Memfokus pada segmen pasar tertentu; perusahaan melakukan spesialisasi.
Misalnya
pasar "orang kaya", petualang, vegetarian, mobil balap, mobil pedesaan, dll.
Setelah memilih segmen pasar yang diinginkan, strategi fokus
diimplementasikan melalui
pendekatan diferensiasi atau cost leadership. Pada hakekatnya perusahaan
dengan strategi fokus adalah cost leader atau diferensiator khusus.
Bila perusahaan menggunakan pendekatan low-cost, berarti bersaing dengan
cost leader. Misalnya memfokus pada small-volume custom products yang
memiliki keunggulan biaya dan membiarkan large-volume pada cost leader.
Bila memakai pendekatan diferensiasi maka akan bersaing dengan diferensiator.
Misalnya Porche bersaing dengan GM di segmen pasar mobil sport.
Kelebihan strategi focus, adalah aman terhadap buyers, substitut, maupun
pesaing karena keunikan produk dan brand loyalty tapi agak lemah terhadap
supplier karena membeli inputs dalam volume kecil. Kelemahan lain adalah,
harga produk selalu tinggi dan bila selera dan preferensi pelanggan berubah,
sangat sulit berpindah segmen.

Stuck-in-the-middle terjadi jika perusahaan telah memilih produk / pasar

sedemikian rupa
tapi kemudian dengan perubahan lingkungan pasar ternyata tidak mampu
menciptakan atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Contoh: Holiday Inn
pada tahun 1980-an, tapi dengan strategi baru, bisa keluar dari kemelut ini.
Semula focuser kemudian menjadi broad differentiator. Misalnya perusahaan
penerbangan People Express (murah, niche sempit) tapi tidak mampu
menyesuaikan diri dengan perubahan, ditelan oleh Texas Air.
"Strategi Investasi pada Business Level"
Strategi investasi adalah langkah-langkah alokasi sumberdaya untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dan terkait erat dengan BLS. Besar
investasi untuk berbagai strategi berturut-turut ialah : cost leadership &
differentiation, differentiation, cost leadership, dan focus.
Dua faktor yang menetukan strategi investasi: posisi perusahaan dalam industri
dan siklus hidup (life-cycle) industri dimana perusahaan bersaing.
(a) Posisi kompetitif
- Posisi bersaing perusahaan dapat dilihat dari 2 hal yaitu market share dan sifat
distinctive competencies yang dimiliki.
- Makin besar pangsa pasar, makin kuat posisi bersaing, investasi semakin
menjanjikan.
- Keunikan, kekuatan, dan banyaknya distinctive competencies yang dimiliki
perusahaan membuat posisi bersaingnya kuat dan investasinya lebih
menjanjikan.

(b) Efek Life-cycle Industri

Setiap fase industri memiliki lingkungan industri yang berbeda dan peluang
serta ancaman yang berbeda. Persaingan paling kuat terjadi pada fase shakeout
dan yang paling kecil persaingan pada fase embrionik. Karena itu setiap fase
industri memiliki implikasi investasi yang berbeda.
"Memilih Strategi Investasi pada Berbagai Fase Dalam Lifecycle
Perusahaan"

(a) Fase embrionik

Kebutuhan investasi tinggi karena diperlukan untuk membentuk keunggulan
kompetitif
strategi investasi yang sesuai ialah share-building strategy. Sasaran utama ialah
membangun market share dan menciptakan keunggulan kompetitif yang unik
dan stabil. Memerlukan sumberdaya besar untuk membangun kompetensi R & D
dan marketing.
(b) Fase pertumbuhan
Tugas utama perusahaan ialah melakukan konsolidasi dan menciptakan basis
kuat untuk survive. Strategy investasi yang sesuai ialah growth strategy.
Sasaran utama ialah mempertahankan / meningkatkan posisi bersaing karena
banyak pesaing ingin masuk.
Untuk menjadi diferensiator diperlukan investasi untuk R & D.
Cost leadership memerlukan investasi untuk pengembangan state-of-the-art
machinery.
Perusahaan yang memiiki posisi bersaing rendah akan menganut market
concentration strategy; mereka melakukan spesiaisasi tertentu atau menganut
strategi fokus untuk konsolidasi dan mengurangi investasi.
(c) Fase shakeout
Karena persaingan yang semakin ketat perusahaan yang kuat butuh share-
increasing strategy untuk menarik pelanggan dari perusahaan lemah atau yang
keluar. Bagi cost leader, butuh investasi untuk cost control. Bagi diferensiator.
investasi perlu untuk marketing dan after sales service. Perusahaan lemah akan
menganut market concentration strategy (spesialisasi di segmen atau produk
tertentu); perusahaan yang akan keluar menganut harvest atau liquidation
strategy.
(d) Fase maturity
Di sini strategy investasi sangat tergantung pada situasi persaingan yang
terjadi. Bila persaingan ketat, perusahaan perlu investasi untuk
mempertahankan posisi atau hold-andmaintain strategy. Diferensiator mungkin
akan investasi untuk meningkatkan after sales service. Cost leader mungkin
akan melakukan investasi dalam penerapan teknologi mutakhir. Banyak juga
perusahaan yang sudah merasa mapan dan mengadopsi profit strategy yaitu
berupaya memaksimalkan laba dari investasi sebelumnya dan investasi relatif
kecil.
(e) Fase decline (menurun)
Ketika demand mulai menurun. perusahaan mulai melakukan market
concentration strategy yaitu konsolidasi produk dan pasar. Ada juga perusahaan
yang menganut asset reduction strategy (harvest strategy), membatasi dan
mengurangi investasi, dan mengambil semaksimal mungkin hasil dari investasi
sebelumnya. Perusahaan bersiap-siap keluar dari industri. Perusahaan yang
posisinya lemah mungkin menganut turnaround strategy (strategi balik, atau
mengubah sama sekali starteginya) mencari strategi baru yang lebih mantap
berdasarkan perhitungan biaya. Bila turnaround tidak mungkin, perusahaan
biasanya melakukan liquidation dan divesture yakni keluar dari industri melalui
likuidasi asset atau menjual bisnis.

PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan
yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis.Implementasi
strategi ini merupakan wujud pelaksanaan dari perencanaan strategi yang telah
dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan perusahaan.
Peletakkan strategi pada perencanaan ini meliputi tiga aspek, yaitu;
program, anggaran, dan prosedur. Program, meliputi rencana penyelesaian
mengenai kegiatan yang akan dilakukan. Anggaran, meliputi dana yang
dikeluarkan dalam pelaksanaan program implementasi yang direncanakan oleh
manajemen.Prosedur, mengenai urutan langkah yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan program.
Adanya implementasi strategi ini diperlukan untuk mengurutkan tahap
dalam pelaksanaan strategi yang sudah direncanankan oleh manajemen agar
hasil yang di dapat lebih baik dan sesuai dengan rencana peusahaan.
Pembuatan perencanaan yang dilakukan dalam implementasi strategi
harus mengetahui apa saja yang nantinya akan dijadikan perhatian dalam
pelaksanaan program, seperti; pihak pelaksana perencanaan strategi tersebut,
hal-hal yang harus dilakukan agar perencanaan yang dibuat sesuai dengan
tujuan perusahaan, dan bagaimana pelaksanaannya bagi karyawan agar semua
sesuai dengan kebutuhan.

FORMULASI STRATEGI

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan

langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta
merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan
customer value terbaik.

Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling

menunjang antara Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran
Individu, Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh
Lingkungan Sosio-Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam
metodologi pembentukan Strategi Formulasi seperti digambarkan dalam
gambar berikut:

Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai
berikut :

1 Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa

depan. Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan
dalam lingkungan tersebut.

2 Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan

dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan
dalam menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive
advantage).

3 Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors)

sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.

Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif

strategi dan rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran
keberhasilan. Dalam tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis
terhadap opsi yang dimiliki perusahaan dengan mempertimbangkan sumber
daya yang dimiliki dengan fakta ekstern yang dihadapi. Tentukan strategic
option yang paling dikehendaki diantara opsi yang ada sesuai dengan misi
organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka panjang dan strategi utama
untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki. Tentukan target tahunan dan
strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi
utama.1

Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk

matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :

1 Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para

eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan
yang terjasi pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya
(pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi
internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan
pasar,dan kebijakan strategis yang lalu)

2 Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa
depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi
strategis yang berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan
formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang
dialami oleh tim dalam membuat keputusan.

3 Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan

metode management proyek yang canggih dan benar dimana rencana
disusun, dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan,
disumberdayakan dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka
proyek-proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio.

4 Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan

(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk
itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang
dimulai dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang
tinggi (top management).

1 https://djadja.wordpress.com/2012/04/06/formulasi-strategi-jaminan-menuju-
kemenangan-manajemen/
5 Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini
dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah
strategis, kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi
dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai
sumber kegiatan baik untuk jangka pendek, menengah maupun panjang
harus dioptimalkan secara terus menerus.2

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan

sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana
strategik yang ampuh. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya
akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.
Rumusan strategi yang secara teknis
kurang sempurna jika
diimplementasikan dengan baik, maka
akan didapat hasil yang lebih baik
dibandingkan dengan rumusan
strategi yang sempurna namun hanya
di atas kertas. Hal ini didukung
oleh sebuah hasil penelitian pada 31
industri manufaktur di mana hasilnya
menunjukkan bahwa kinerja yang
diperoleh perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki,
namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi tersebut.

Untuk memahami hubungan antara perumusan strategi dan implementasi

strategi, mari kita perhatikan gambar berikut.

Berdasarkan gambar di samping, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara

formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu :

2 https://hajatil.wordpress.com/2011/12/31/formulasi-srategi/
 1 Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap
perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan
disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya.

2 Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi

strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.

3 Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam

memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi
yang cukup baik.

4 Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi
karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian
juga dalam implementasinya.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan

yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun
berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan
implementasi strategi terdapat perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan
antara formulasi strategi dan implementasi strategi sebagai berikut.

FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Perumusan strategi adalah 1. Implementasi strategi adalah

memposisikan kekuatan mengelola kekuatan yang

sebelum me-

dilakukan tindakan manage semua aspek

selama

tindakan dijalankan

2. Berfokus pada efektivitas 2. Berfokus pada efisiensi

 3. Lebih merupakan proses 3. Lebih merupakan proses
intelektual operasional

4. Membutuhkan keahlian 4. Membutuhkan motivasi

intuitif dan khusus dan

analisis yang tajam keahlian kepemimpinan

5. Membutuhkan koordinasi 5. Membutuhkan koordinasi

diantara diantara

beberapa individu banyak individu

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada
perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang
orientasi laba maupun nirlaba. Namun demikian, dalam implementasi strategi,
ada perbedaan secara signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran
organisasi. Implementasi strategi membutuhkan tindakan-tindakan seperti:
perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya, program kompensasi,
merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi
manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.3

2.2. PELAKSANA STRATEGI

Pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin akan
lebih banyak dibandingkan dengan yang merumuskan strategi. Pada sebagian
besar perusahaan multi-industri pelaksana strategi adalah setiap orang yang
ada dalam organisasi. Para wakil presiden bidang fungsional dan direktur divisi
atau unit bisnis strategis (SBU) bekerjasama dengan bawahan mereka untuk
mengimplementasikan seluruh rencana tersebut secara khusus, terinci, dan
dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, dan unit yang mereka
pimpin, sehingga setiap manajer operasional harus mampu mengawasi lini
pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan dalam

3 http://www.ut.ac.id/html/suplemen/ekma5309/fpengantar.htm
 berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi,
unit bisnis, maupun fungsional.

2.3. IMPLEMENTASI STRATEGI DALAM PERUSAHAAN

Pengimplementasian strategi dalam perusahaan ini membutuhkan pihak-
pihak yang dapat saling berkolaborasi dalam pelaksaannya baik dari atasan
sebagai pengesah keputusan strategi, manajemen sebagai pembuat rencana
dan karyawan sebagai pelaksana dalam pemenuhan keputusan.Mereka juga
harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah
fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara kompetensi khusus
perusahaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pernc
A. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
1. Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada
strategi.Misalnya, Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir
sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko
eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada
membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam
perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan, diantara adalah
sebagai berikut :
1. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke
dalam rantai komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko
melapor kepada para manajer wilayah, manajer wilayah melapor kepada
manajer barang dagangan, dan manajer barang dagangan melapor kepada
wakil presiden yang mengepalai pemasaran.

2. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax

Continental, Harga lebih murah, pilihan lebih banyak).

3. Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk
pelatihan ini tetap dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
4. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan
mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus dalam system akuntansi Ajax
Continental.

5. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk

pembukaan mereka secara resmi.

2. Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah
anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi
terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya.Sebuah strategi yang ideal mungkin
ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi
khusus dibiayai secara rinci.

3. Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka
prosedur operasi standar harus dikembangkan.Mereka merinci secara khusus
berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-
program korporasi.Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili
beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus
akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-
prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan
persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas
belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran
melalui cek giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan
berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa
operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu
aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan
konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi
pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).

B. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi
diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.Hal ini merupakan alasan
mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah
melakukan akuisisi.Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika
pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada
pengembalian yang diperoleh oleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai
unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons, 1990:11).Akuisisi atau pengembangan
dengan penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk
mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah
perusahaan. Contoh, Ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Carbide
Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan
melakukan akuisisi tersebut perusahaan Ralston akan memperoleh margin
keuntungan lebih besar dalam lini produk baterai daripada Union Carbide karena
keahlian Ralston dalam mengembangkan dan memasarkan merek produk-
produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan
mampu membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan sinergi
dalam periklanan, promosi dan distribusi.

3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan

Tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan
harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai,
dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang
diinginkan.Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat
memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan
berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang
khusus. Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan
perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang harus
dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas
dikelompokkan secara berbeda?Apakah autoritas untuk membuat keputusan
kunci disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada
manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola
seperti Pengiriman ketat (tight ship) dengan beberapa aturan dan
pengawasan atau dengan aturan dan kontrol yang longgar (loosy). Apakah
korporasi akan diatur dalam sebuah struktur tinggi (tall) dengan beberapa
lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu
sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik
bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur datar
(flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-masing memiliki batas
kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk
memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?
Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan
Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola
perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang.Pada
permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan
usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan
sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan
mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan
keuangan.Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini
produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-
divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap
pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system
penghargaan, dan karakteristik lain yang secara khusus dirinci pada table 8.1.
Tahap I : Struktur Sederhana
Tahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan
perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa).Usahawan
cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan
terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi.Pada
tahap I ini perusahaan memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu
usahawaan mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat
gambar 4.4 tentang struktur ilustrasi sederhana, fungsional dan struktur
divisional).Perencanaan biasanya untuk jangka pendek dan reaktif.Fungsi khas
manajerial dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penataan staf,
dan pengawasan semuanya dibentuk hanya pada tingkat yang
terbatas.Kekuatan perusahaan terbesar pada tahap I adalah fleksibilitas dan
sifat dinamis.Keinginan dan semangat besar wirausahawan memberi energi
kepada organisasi dalam usaha untuk pertumbuhan.Sedangkan lelemahan
terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wirausahawan dalam
membentuk seluruh organisasi dan prosedur rinci pelaksanaannya. Jika
usahawan gagaal untuk mengelola dengan baik maka perusahaan biasanya
akan mengambang dalam kegelapan. Hal ini berhubungan dengan krisis
kepemimpinan.

Tahap I ini menggambarkan perusahaan Oracle yaitu sebuah perusahaan

perangkat lunak komputer, dibawah manejemen pemiliknya, Lawrence Ellison.
Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru untuk
menyelamatkan data yang ada, yang disebut denganstructured query
language (SQL). Kesuksesan Oracle dicapai ketika IBM membuat standar SQL-
nya.Namun disayangkan, kejeniusan teknik dari Ellison tidak cukup untuk
mengelola perusahaan. Sering kali ketika bekerja di rumah, Ellison kehilangan
gambaran secara rinci mengenai pengelolaan perusahaan di luar minat
teknisnya. Meskipun penjualan perusahaan meningkat dengan cepat,
pengawasan keuangan perusahaan sangat lemah sehingga mendorong pihak
manajemen untuk menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk
memperbaiki kesemrawutan yang terjadi.Stelah perusahaan mencatat
kerugiannya pada tahap pertama, Ellison menempatkan beberapa manajer
fungsional untuk menjalankan perusahaan tetapi terbatas pada focus
pengembangan produk baru.

Faktor Yang Membedakan Beberapa Perusahaan Pada Tahap I, II, dan

III

Fungsi Tahap I Tahap II Tahap II

Pembentu Bertahan hidup Pertumbuhan, Melepaskan
kan : dan tumbuh rasionalisasi dan kendali pada
Problem berkembang ekspansi guna manajemen
Utama dengan memperoleh investasi dan
masalah- sumber daya, pengawasan yang
masalah operasi membangun lebih luas,
 jangka pendek perhatian lebih meningkatkan dan
pada masalah diversifikasi
produk sumber daya juga
penting untuk
mendiagnosis dan
mengambil
tindakan pada
maslah-masalh
tingkat divisi.
Tujuan Pribadi dan Profit dan secara ROI, profit dan
bersifat subjektif fungsional dan laba per saham
berorientasi (earning per
untuk memenuhi share)
anggaran dan
target kinerja
Strategi Implisit dan Secara Pertumbuhan dan
bersifat pribadi, fungsional melakukan
mengeksploitasi gerakan diversifikasi
dengan cepat berorientasi produk; eksploitasi
peluang yang terbatas pada pada peluang-
muncul yang lingkup satu peluang bisnis
dilihat oleh produk; umum
pemilik-manajer eksploitasi pada
satu basis produk
atau bisnis jasa
Organisasi Satu unit, satu- Satu unit, secara Staf kantor umum
: menunjuk orang fungsional yang multiunit dan
Karakterist (one-man show) dibagi-bagi divisi operasi
ik struktur dalam kelompok tersentralisasi
utama
Pengukura Bersifat pribadi, Pengawasan Sistem formal
n dan pengawasan tidak dilakukan yang kompleks
pengawas subjektif oleh satu orang, disesuaikan
an berdasarkan memerlukan dengan ukuran
system penilaian fungsi penilaian kinerja
akuntansi operasi, yang dapat
sederhana serta termasuk system diperbandingkan,
komunikasi dan pengawsan menunjukkan
observasi harian terstruktur beberapa peluang
dan masalah serta
menilai
kemampuan
manajemen dari
manajer divisi
Indikator- Kriteria pribadi, Kriteria bersifat Perbandungan
indikator fubungan fungsional dan aplikasi yang lebih
kinerja dengan pemilik internal seperti bersifat umum
kunci beroperasi penjualan, seperti profit, ROI,
dengan efisien, kinerja rasio saham
kemampuan dibandingkan terhadap deviden,
untuk dengan penjualan, pangsa
memecahkan anggaran, pasar,
masalah operasi ukuran produktivitas,
perusahaan, kepemimpinan
status dalam produk,
kelompok usaha pengembangan
lain, hubungan pribadi, sikap
pribadi danlain- pekerja, tanggung
lain jawab publik
Sistem Bersifat Lebih terstruktur, Penetapan
pengharga informal, biasanya penghargaan dan
an pribadi, berdasarkan hukuman secara
hukuman subjektif, kebijakan yang formal dan
 digunakan untuk secara luas sistematis
memelihara disepakati berdasarkan pada
pengawasan bersama sebagai luasnya berbagai
dan membagi lawan dari perbedaan
sumber daya hubungan dan tanggung jawab
pada kelompok opini yang
kecil untuk bersifat pribadi
memberikan
insentif yang
bersifat pribadi
pada karyawan
kunci
Tahap II : Struktur Sederhana
Tahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan digantikan oleh
sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. Transisi untuk menuju
tahap ini membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial
untuk pimpinan kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan
wirausahawan pada tahap I. Ia harus belajar mendelegasikan, agar penambahan
jumlah staf dapat memberikan manfaat kepada organisasi. Contoh sebelumnya
dimana Lawrence Ellison mundur dari manajemen puncak pada Oracle
Corporation untuk pengembangan produk baru, merupakan salah satu cara
bahwa pendiri yang memiliki kecerdasan secara teknis mampu memperoleh
cara baru untuk memberdayakan manajer-manajer fungsional. Sekali masuk
pada tahap II, strategi perusahaan mendukung proteksi melalui dominasi
industri, yaitu melalui pertumbuhan vertical dan horizontal.Kekuatan utama
perusahaan yang berada pada tahap II adalah konsentrasi dan spesialisasi
dalam satu industri.Kelemahan utamaa pada tahap II adalah semua investasi
berada dalam satu industri.

Dengan konsentrasi pada satu industri, sementara industri tersebut masih

menarik, perusahaan yang berada pada tahap II seperti Oracle Corporation pada
perangkat lunak komputer dapat meraih kesuksesan besar. Sekali sebuah
struktur fungsional yang diversifikasi perusahaan masuk pada produk-produk
lain dalam industri yang berbeda, maka keuntungan dari struktur fungsional
akan menghilang. Krisis otonomi akan berkembang, ketika orang-orang
mengelola lini produk yang berbeda membutuhkan lebih banyak kebebasan
dalam pengambilan keputusan dari manajemen puncak yang rela untuk
mendelegasikan kepada mereka. Perusahaan perlu untuk mengubah sebuah
struktur yang berbeda.

Tahap III : Struktur Divisional

Pada tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan
berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan
mendesentralisasikan autoritas pengambilan keputusan. Organisasi-organisaasi
ini tumbuh melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi
wilayah geografi yang lebih luas. Mereka mengubah struktur divisional menjadi
satu kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-divisi operasi-setiap divisi
atau unit bisnis merupakan sebuah perusahaan tahap II yang diorganisir secara
fungsional. Mereka juga harus menggunakan struktur konglomerat jika
manajemen puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang
dimilikinya pada tahap II dengan melakukan operasi secara otonom.

Divisi-divisi baru ini telah mengembangkan unit bisnis strategic (SBUs) untuk
memikirkan pertimbangan-pertimbangan pasar produk yang lebih baik. Kantor
pusat berupaya untuk mengorganisasikan aktivitas-aktivitas divisinya atau SBUs
melalui kinerja dan system pelaporan dan pengawsan berorientasi hasil dan
teknik-teknik yang menekankan pada perencanaan perusahaan. Unit-unit ini
tidak dikontrol secara ketat tetapi memperoleh tanggung jawab untuk hasil-hasil
kinerja mereka sendiri. Agar menjadi efektif maka perusahaan harus memiliki
sebuah proses keputusan yang terdesentralisasi. Kekuatan utama dari
perusahaan Pada tahap III adalah memiliki sumber daya yang tidak
terbatas.Sementara kelemahan utamanya adalah terletak pada ukuran
perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat
perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel.General Electric, DuPont, dan
General Motors merupakan perusahaan yang berada pada tahap III.
Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)
Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit bisnis strategis selama
tahun 1970-an dan 1980-an, bentuk divisional bukan merupakan kata masa
lampau dalam struktur organisasi. Dengan kondisi-kondisi (1) Meningkatnya
ketidakpastian lingkungan (2) Menggunakan pengalaman yang lebih besar
dalam teknologi metode produksi dan system informasi (3) Meningkatnya
ukuran dan lingkup bisnis korporasi ke seluruh dunia (4) Titik berat yang lebih
besar pada strategi kompetitif multi-industri (5) Lebih banyak mendidik kader
manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi baru telah muncul
dan berjalan selama akhir pertengahan abad ke-20. Matriks dan jejaring adalah
dua kemungkinan yang mewakili tahap keempat didalam pengembangan
perusahaan-suatu tahap yang tidak hanya lebih menitikberatkan hubungan
horizontal-vertikal diantara orang-orang dan kelompok, tetapi juga mengatur
pekerjaan proyek-proyek sementara disekitarnya dimana system informasi yang
berhubungan mendukung aktivitas kolaboratif.

Kesulitan-kesulitan tersebut diperparah dengan kecenderungan para pendiri

perusahaan mengarahkan kebutuhan untuk mendelegasikan dengan hati-hati
perekrutan, pelatihan dan pembinaaan terhadap tim manajemennya sendiri.
Tim ini cenderung mempertahankan pengaruh para pendiri dalam keseluruhan
organisasi, bahkan lama setelah para pendiri meningggal.Walaupun situasi ini
mungkin merupakan kekuatan perusahaan, hal tersebut mungkin juga dapat
merupakan kelemahan-yaitu membentuk budaya yang mendukung keadaaan
tetap pada suatu saat tertentu (status quo) dan menolak perubahan yang

IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN PT. AQUA

AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo,
sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik
pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA
memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia.
Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama)
melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang
merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan
terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada
peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi
pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki
lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di
seluruh Indonesia.

A. VISI dan MISI

Visi :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama
lebih dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak
didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan
dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan
selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan
AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air
mineral.

Misi :AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan

konsumen Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga
Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).

B. PENERAPAN VISI dan MISI

1. Menetapkan Arah dan Misi Organisasi
Visi, misi dan tujuan suatu organisasi akan menentukan arah yang akan dituju
oleh organisasi. Tanpa adanya visi, misi dan tujuan maka kinerja organisasi akan
berjalan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan dan kurang jelas serta
mudah mudah diombang-ambing oleh situasi eksternal.
2. Memahami Lingkungan
Tujuan dari analisis lingkungan ini sendiri dimaksudkan agar dapat mengerti dan
memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen mempunyai
kemampuan merespon berbagai isi kritis mengenai lingkungan yang
mempunyai pengerug yang cukup kuat terhadap perusahaan. Lingkungan terdiri
dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal berada
didalam perusahaan sedangkan lingkungan eksternal berada diluar perusahaan.
3. Memformulasikan Strategi
Perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan strategi.
Strategi atau sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah
dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan,
pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas,
posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan
sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
4. Mengimplementasikan Strategi
Didalam implementasi strategi perusahaan diharapkan menetapkan atau
merumuskan tujuan perusahaan tahunan, memikirkan dan merumuskan
kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan.
5. Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi
Evaluasi dan pengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi.
Pada dasarnya evaluasi mencakup 3 hal, yaitu:
a. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang
sedang berlangsung.
b.Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
c.Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini
tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
Yang dimaksud dengan Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus
dikerjakan oleh lembaga dalam usahanyang mengwujudkan visi. Dalam
operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil
kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju
serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi.
Tujuan organisasi merupakan penjabaran atau implementasi dari pernyataan
misi dan juga merupakan sesuatu apa yang akan dicapai atau dihasilkan pada
kurun waktu tertentu dalam suatu organisasi / perusahaan. Tujuan juga
dirumuskan dalam dua bentuk yaitu tujuan jangka pendek dan tujuan jangka
panjang. Perbedaan kedua terletak dalam waktu pencapaian dan cara
penulisannya. Tujuan jangka pendek biasanya lebih spesifik dibandingkan
jangka panjang.
ANALISA atau KAJIAN ANALISA SWOT :
Strength :
Brand Aqua Danone sangat kuat
Aqua Danone sebagai market leader bisnis air mineral (pangsa pasar 60%)
Memasarkan produk tidak susah, karena konsumen sudah mengetahui kualitas
produk
Kemasan Aqua semakin beragam ( dari kemasan gelas, botol kecil, sedang
hingga galon )
Menggunakan manajemen sumber daya air yang canggih. Sebagai bagian dari
Grup Danone di seluruh dunia, AQUA mengikuti aturan yang dituangkan dalam
Piagam Danone untuk manajemen sumber daya air untuk menjamin kualitas
sumber-sumber mata airnya
Inovasi terbaru tutup Aqua Galon yang unik dan inovatif, dan secara eksklusif
dilengkapi segel transparan dengan hologram untuk menjamin terjaganya
produk alami dari tiap tetes Aqua
Agen penjualan Aqua yang tersebar dimana-mana, karena untuk menjadi agen
Aqua sangat mudah, hanya dengan pengambilan minimal 20 galon Aqua

Weakness :
Kendali pasokan / stok barang berada di tangan Principal / Main Distributor
Margin tipis
Diperlukan Modal Kerja yang cukup besar
Ketika musim hujan penjualan turun dan Arus Kas terbenam di Stok Barang.
Air mineral Aqua masih menggunakan proses Ozonisasi, sehingga
menimbulkan stigma negatif pada masyarakat

Opportunity :
Jenjang menuju strata Distributor (margin cukup menggiurkan) terbuka lebar
Track record distribusi Aqua Danone bisa dipakai referensi untuk melebarkan
sayap bisnis produk Danone Food (Biskuat dll)
 Mempunyai peluang untuk merambah ke agen-agen kecil yang belum
mempunyai pasar lokal
Sosialisasi ke masyarakat mengenai pentingnya mengkonsumsi air mineral
yang bersih dan higienis dimana Aqua memiliki semua kriteria yang dibutuhkan
Pemberian bantuan Aqua untuk wilayah terpencil merupakan salah satu
promosi Aqua bahwa Aqua juga perduli terhadap sesama
Air PDAM yang sekarang sudah tidak memungkinkan untuk dikonsumsi, maka
Pemerintah menganjurkan kepada masyarakat agar mengkonsumsi air mineral
dalam kemasan
Aqua mempunyai kesempatan besar untuk bisa menembus pasar Internasional
Threat :
Persaingan harga dengan sesama Agen / Sub Distributor / Distributor Aqua
Danone dari wilayah lain (cross border)
Tidak dipasok produk / pencabutan lisensi keagenan Aqua Danone apabila
melanggar aturan keagenan.
Mulai muncul produk-produk air mineral baru
Sekarang ini banyak bermunculan depo-depo air minum isi ulang dikawasan
padat penduduk dimana harga yang ditawarkan jauh lebih murah dibanding
Aqua
Adanya kenaikan bahan baku untuk kemasan, seperti plastik untuk label dan
bahan untuk pembuatan gallon
Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing
Melemahnya daya beli konsumen
Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri
Biaya pengiklanan yang tidak murah