PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PROGRAM PERBAIKAN BERKELANJUTAN (KAIZEN-TEIAN) DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

(STUDI KASUS DI PT. SMELTING GRESIK)

TESIS
Nama : Romeli (9109 201 306) Dosen Pembimbing : Dr.Ir.Janti Gunawan MEngSc,MCom IB Dr.Ir.Gembong Baskoro,Msc

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI Bidang Keahlian Manajemen Industri Program Pasca sarjana Institut Teknologi Sepuluh Nopember SURABAYA 2011

Outline Tesis
Latar Belakang
Perumusan Masalah Tujuan Peneltian Manfaat Penelitian

Tinjauan Pustaka Metodologi Penelitian Data Penelitian Perancangan Sistem Pegukuran kinerja Penerapan dan Analisa
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Kesimpulan dan Saran

Latar Belakang Permasalahan

PT. Smelting
Gresik Smelter & Refinery

- Continuous improvement penting untuk menjaga tingkat keunggulan - Pengukuran kinerja perbaikan penting (untuk pengelolaan) - Bagaimana Perbaikan diukur (sekarang) - CI perbaikan berkelanjutan model Jepang Kaizen - Bagaimana Metode pengukuran yang tepat

Perlu dilakukan analisis untuk menilai kinerja -Definisi Perbaikan berkelanjutan -Karakteristik -Pengelolaan yang sekarang -Penilaian kinerja
Batasan Masalah 1. Data yang digunakan kinerja kaizen 2010. 2. Data KPI Quality objective perusahaan KPI baru dari proses perbaikan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Latar Belakang Permasalahan Kaizen-Teian KaizenMasaaki Imai (1986) "KAIZEN, the Key to Japan's Competitive Success"

Pemeliharaan Mempertahankan kondisi /kelancaran /fungsi saat ini Inovasi Terobosan baru seperti membeli peralatan baru /pengembangan Kaizen Tindakan perbaikan fungsi yang sedang berlangsung, melibatkan langkah-langkah kecil yang dilakukan secara terus-menerus Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Latar Belakang Permasalahan

PT. Smelting
Gresik Smelter & Refinery
February 7th Establishment of Company July 12th Earth Breaking Ceremony
August 31st

1996

1998 Completion of Construction 1999 2000

May 5th Start of Commercial Production (Design Capacity: 200,000 TPY) August 25th Opening Ceremony by The President of Republic of Indonesia July 10th registered to LME Grade A

2001

Obtained ISO 9001: 2000 certificate

2002

Establish Kaizen Program 2003

Expansion Work (Capacity: 255,000 TPY) Expansion Work (New Capacity: 270,000 TPY)

2004 2006

Expansion Work (New Capacity: 300,000 TPY)2009

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Latar Belakang Permasalahan

Pengelolaan & Ukuran Kinerja
G. Dixon and J. Swiler ( Total quality hand book 1990) Comparison of American and Japanese style of management

Japan West

KAIZEN Strong Weak

Innovation Weak Strong

1. Effect 2. Pace 3. Timeframe 4. Change 5. Involvement 6. Approach 7. Mode 8. Spark 9. Practical requirements 10. Effort orientation 11. Evaluation criteria 12. Advantage

KAIZEN Long-term and long-lasting but undramatic Small steps Continuous and incremental Gradual and constant Everybody Collectivism, group efforts, systems approach Maintenance and improvement Conventional know-how and state of the art Requires little investment but great effort to maintain it People Process and efforts for better results Works well in slow-growth economy

Innovation Short-term but dramatic Big steps Intermittent and nonincremental Abrupt and volatile Select few champions Rugged individualism, individual ideas and efforts Scrap and rebuild Technological break-throughs, new inventions, new theories Requires large investment but little effort to maintain it Technology Results for profits Better suited to fast-growth economy

Perlu prespektif lain selain financial Mengapa? Orientasi Motivasi, Pengetahuan, Pengembangan (Proses & Karyawan)
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

PT. Smelting
Gresik Smelter & Refinery

Kebijakan Kaizen di Perusahaan

-Objecttive Target Kaizen-Teian 1485 Poin/tahun -Strategi Membuat Subject of Improvement masing2 departemen -Mendorong keterlibatan karyawan keterlibatan,pribadi, promosi -Membuat rencana bulanan objective, PIC, rencana -Meningkatkan kualitas kaizen-teian cost reduction -Membuat sekretariat untuk koordinasi evaluasi, awarding, kebijakan

Evaluasi Kaizen

EBSC

Kenapa dipilih? Komprehensif -Bukan hanya aspek financial -Untuk Development -Mudah identifikasi (hijau,merah) -Mng Jepang Vs Western (BSC)

Perlu sebuah Bagi tools Managemen perusahaan ?

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Perumusan Masalah
1. Ukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan menganalisa proses perbaikan (improvement) yang sudah berlangsung secara komprehesif dan berkelanjutan? 2. Bagaimanakah kinerja program perbaikan berkelanjutan melalui kaizen teian di PT. Smelting ditinjau dari EBSC?

Tujuan Penelitian
Menganalisis proses perbaikan yang terjadi di PT. Smelting dan membandingkan dengan pendekatan BSC Merancang key performance indicator (KPI) kinerja perbaikan berkelanjutan perusahaan PT. Smelting secara seimbang dengan pendekatan BSC. Merancang kerangka kerja pengelolaan proses perbaikan berkelanjutan (kaizen-Teian) dengan pendekatan BSC sebagai strategi baru untuk mengelola Kaizen Teain.

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

2. Studi Pustaka

Model dan Teknik Pengukuran (kinerja proses perbaikan)

Berbagai teknik dan pendekatan untuk pengukuran kinerja pemeliharaan yang telah dilakukan oleh beberapa pakar

A literature review on Maintenance Performance Measurement (MPM) Teknik pengukuran kinerja perbaikan dengan beberapa variasi Value-based Performance measurement Systems Audit, Quality audit and DEA technique Performance measurement using MMIS The Balance scorecard technique

Penulis

Extended Balanced Scorecard

(Sumber: : Raheel Farhat (2011) An insight into the value created and value creation process through maintenance performance measurement (MPM).

2. Studi Pustaka

Kategori penelitian
Kontek Teknis pengukuran Strategi pemeliharaan Kerangka kerja menciptakan nilai

Literatur Pintelon & Puyvelde(1997) Arts,Knapp& Mann (1998) Tsang (1999) Kutucuoglu,Irani & sharp (2001) Swanson(2001) Tsang (2002) Linyanage & Kumar (2003) Najjar & Alsyouf (2004) Groote(1995) Garg & Deshmukh (2006) Parida & Kumar (2006) Alsyouf (2006) Najjar (2007) Kans & Ingwald ( 2008) Muller,Marquez,Iung (2008) Iung & marquez (2008) J.F. Gmez Fernndez, C. Parra Mrquez, M. Lpez Campos, (2009) Parida & Kumar (2009) Penulis (2011) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

(Sumber: : Raheel Farhat (2011) An insight into the value created and value creation process through maintenance performance measurement (MPM).

Kaplan and Norton position the Balanced Scorecard as a tool for organizations to manage the demands of relevant stakeholders and to translate strategies into action

2. Studi Pustaka

Finance
Pendekatan apa yang ditunjukkan agar sukses secara financial?

Customer
Untuk mencapai visi, pendekatan apa untuk customer?

Visi & Strategi perusahaan

Internal processes
Untuk kepuasan shareholder & customer prosses bisnis mana yang harus dalam kondisi baik?

Learning & Growth

Untuk mencapai visi, bagaimana kita akan meningkatkan kemampuan untuk berubah dan berkembang?

(sumber: Kaplan/Norton, 1997, p. 9)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

2. Studi Pustaka

Entended BSC
Alysouf(2006) : adopsi BSC dalam pengukuran
kinerja perbaikan menghasilkan 6 prespektif ( Financial, Customer, Society, Production, Maintenance, Innovation/Growth)

Item Consideration
Bieker (2001) Sustainability Balanced
Scorecard (SBSC) integrating ecological, social as well as economic aspects.

Kaizen Organization chart

Top Management

Typical BSC contains

Secretariat (committee) Function Function

(Sumber: Imad Alsyouf, (2006) "Measuring maintenance performance using a balanced scorecard approach", Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12 Iss: 2, pp.133 149)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

2. Studi Pustaka

Evaluasi terhadap BSC

Kutucuoglu,Irani & sharp(2001) identifies six key features of an effective performance measurement system for maintenance. Extended BSC Alignment of performance indicators with the strategic objectives Recognizes different hierarchies Balance view of the maintenance system Integration of objective and subjective measures Employee involvement Cross-functional structure Create value for sustainability X X

Kreteria

Metode lain

BSC

Bieker (2001) Aspek Lain : Lingkungan (emisi gas) Safety Kenyamanan

X X X X X X X X X X X

Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

2. Studi Pustaka Metode penyusunan KPI

Sumber: Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators. International Journal of Production Economics (2010)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

2. Studi Pustaka Metode penyusunan KPI

Key performance indicator (KPI) perbaikan dalam matrik Overall equipment efectiveness (OEE)
Sumber: Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators. International Journal of Production Economics (2010)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

3. Methodologi
Studi Pustaka

Perumusan masalah dan Tujuan

Mengidentifikasi sasaran strategis Menentukan indikator dan ukuran KPI

Pengumpulan Data 1. Laporan kinerja perusahaan 2. Laporan kinerja kaizen 3. Sistem penilaian Kaizen

1. Model perbaikan Jepang (Pemeliharaan, Inovasi dan Kaizen). 2. Balance score card (BSC). 3. Key performance Indicator (KPI) 4. Analytic hierarchy process (AHP) 5. OMAX
1 Mereview penelitian sebelumnya 2 Melakukan evaluasi balance scorecard 3 Merancang KPI pengukuran kinerja

Menyusun KPI Program Perbaikan (kaizen) dalam indek BSC

Perspektif Keuangan -Profit margin yang lebih tinggi
-Meningkatkan produksi -Mengurangi biaya (cost reduction)

Perspektif Lingkungan - Lingkunan yang menyenangkan -MinimEfek lingkungan

Perspektif Produksi - Optimasi jadwal - Availabilitas tinggi - Efisiensi peralatan - Efisien sumber daya

Perspektif Pelanggan -Jumlah komplain -Kepuasan pelanggan -

Perspektif Maintenance - Unschedule stop time -Optimal shutdown - Minimal failur - Minimal biaya pemeliharaan - Minimum accidents - Informasi Spare part - Jumlah usulan untuk pencegahan

Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan -Planned maintenance -Keterlibatan karyawan -Kaizen-teian) poin -Kompetensi dan keahlian Rasio investasi yg relevan

Kuisioner pembobotan KPI dan Melakukan pembobotan terhadap KPI data tahun 2010( AHP) Melakukan skoring menggunakan OMAX (data tahun 2010) Validasi rancangan system pengukuran kinerja (tahun 2010) Menganalisa hasil Evaluasi kinerja perbaikan menggunakan pendekatan BSC dan membandingkan hasil pengukuran kinerja dengan metode yang lama (2010)

4. Data penelitian
Data yang digunakan untuk melakukan penelitian adalah sebagai berikut: 1. KPI Kaizen teian dengan target poin 1485 dilaksanakan oleh departemen sumberdaya manusia. Cost reduction Penilaian kaizen 2. KPI pemeliharaan dilaksanakan oleh departemen pemeliharaan. Terdiri dari: Lama stop yang tidak terencana Penggunaan listrik Penggunaan air Biaya pemeliharaan 3. KPI perusahaan direct cost produksi. kualitas produksi. keluhan pelanggan untuk mutu dan pelayanan pelatihan kepada karyawan gas buang SO2 4. Kuisioner intensitas kepetingan dari masing masing perspektif EBSC 5. Diskusi dengan sekretariat Kaizen di perusahaan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja Perancangan sistem pengukuran kinerja dengan EBSC
- Mengidentifikasi visi dan misi masa depan perusahaan yang diinginkan. kata kunci sasaran strategis kondisi ideal-realistis yang ingin dicapai KPI

Dari Visi perusahaan

Menjadi perusahaan peleburan dan

pemurnian tembaga yang memiliki reputasi dan terandal di dunia serta ramah terhadap lingkungan.
Dari Misi perusahaan

Sasaran strategis
Memperoleh reputasi Ramah terhadap lingkungan Menghasilkan Kualitas terbaik Mengutamakan kepuasan pelanggan Mengutamakan safety Terandal dalam proses produksi Beroperasi dengan biaya efisien

Menghasilkan katoda tembaga dan produk samping dengan kualitas terbaik dunia, dengan maksud untuk memberikan kepuasan tertinggi terhadap semua pelanggan, dengan mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja melalui proses produksi dengan biaya yang efisien serta ramah lingkungan.
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Pemilihan KPI
Diturunkan dari strategi perusahaan atau lebih khusus pada strategi manufacturing quality objective dari bagian pemeliharaan quality objective dari kegiatan Kaizen quality objective dari bagian proses & sdm Kinerja peralatan produksi overall equipment effectivness (OEE) ( Nakajima, 1988 ) maintenance function performance measurement framework List semua KPI Evaluasi prinsip SMART-C1. Memiliki relevansi yang sangat kuat dengan Sasaran strategisnya
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Evaluasi KPI Departement maintenance

No Tujuan strategis 1 Lama stop yang tidak terjadwal 2 Penggunaan power KPI Waktu stop masing masing bagian (ada 3) Power Dipakai KPI EBSC Referensi Ya Rata2 kinerja maintenance performance dengan measurement OMAX (Farhat 2010) overall poduction Ya Total effectiveness penggunaan (Muchiri and power Pintelon, 2008) Tidak Ya Perspektif keuangan

3 4

Penggunaan air Biaya pemeliharaan

Volume Jumlah biaya

Evaluasi KPI Departement Human Resource and general

No
1

Tujuan strategis
Pelaksanaa Training

KPI
Pencapaian training dibandingkan target tahunan Kebutuhan training Jumlah poin kaizen Biaya kantor Biaya kendaraan Jumlah komplain dari lingkungan

Dipakai KPI EBSC

Ya Pencapaian dibandingkan tahunan

Referensi
measurement (Farhat 2010)

training maintenance target performance

2 3 4 6

Usulan perbaikan Mengendalikan biaya operasional kantor Mengendalikan biaya operasional kendaraan Mengendalikan jumlah komplain dari lingkungan baik dampak lingkungan maupun dampak sosial

Ya Ya tidak tidak Ya

Jumlah poin kaizen

maintenance performance measurement (Farhat 2010)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Evaluasi KPI Departement proses

No 1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tujuan strategis
Kesetabilan operasi Feed rate Good Anode Ratio Operating Cost CL-Slag Copper Loss Electrical Power Consumption Energy Consumption (Natural Gas & HSD) Casting Success Ratio
Efisiensi pemurnian Efisiensi waktu Kualitas deposit Biaya produksi Penggunaan listrik Kinerja pengolahan asam Penggunaan tenaga listrik Emisi Gas buang Biaya produksi Kandungan Arsenik

KPI
Availibility Feed rate Good Anode Ratio Operating Cost

Dipakai KPI EBSC

Ya Tidak Tidak Ya Rata2 kinerja OMAX Masuk availibility Masuk dalam kualitas Masuk perspektif keuangan Masuk Biaya Masuk perspektif maintenance Masuk direct cost Masuk availibility
Rata2 kinerja OMAX Yang ada pada bagian teknikal Biaya produksi total

Referensi
overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008) overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008) overall equipment effectivness (Nakajima,1988)

CL-Slag Copper Tidak Loss Electrical Power Tidak Consumption Energy Consumption Tidak Casting Ratio Success Tidak
Tidak Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Tidak ya Ya Tidak

overall equipment effectivness (Nakajima,1988)

Current efisiensi Efisiensi waktu Kualitas deposit Biaya langsung Penggunaan listrik Availability Tenaga listrik Kandungan So2 gas buang Biaya langsung Kandungan arsenik

overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

Emisi Gas buang Biaya produksi total

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Evaluasi KPI Kaizen Teian (usulan perbaikan)

No 1 2

Tujuan strategis
Cost reduction

KPI
Cost reduction

Dipakai KPI EBSC

Ya Ya Biaya yang bisa dikurangi Poin kaizen pada kontribusi safety Poin kaizen pada kontribusi Efisiensi Poin kaizen pada kontribusi Pemeliharaan Masuk dalam poin kaizen

Referensi
Alysouf (2006)

Effectiveness for Safety / Poin safety Contribution to Environment Efisiens Efficiency for Job Poin Efiensi (Efficiency, Work Easy, Circumstance) Maintenance (Degree of Contribution to Maintenance Free and Prevention of Troubles) Originality Difficulty Poin Maintenance

Ya

Ya

5 6

Tidak Tidak

Tidak ada

KPI baru
Keterlibatan Kualitas Keselamatan kerja Kompetensi Poin kaizen/ jumlah pengusul Kualitas =Poin kaizen/ jumlah usulan Jumlah kecelakaan Kompetensi level / kebutuhan Biekers (2001) Farhat (2011) G. Dixon and J. Swiler

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Perspektif
Financial

KPI dalam perspektif Extended BSC

Key Performance Indicator (KPI)
Reduction cost (existing-new cost) Indirect cost and Maintenance cost Direct cost of production Jumlah complain kualitas Jumlah complain servis Emisi gas buang (ppm) Jumlah complain lingkungan Availibility process Good quality cathod production Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi dan efectivitas Tenaga listrik yang digunakan Lama waktu stop yang tidak terencana Jumlah kecelakaan Jumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan % Jumlah pekerjaan perbaikan yang terencana / Jumlah toal pekerjaan (ratio proactive work) Total kaizen poin submitted Rasio usulan/karyawan Kualitas dari usulan Training Execution Tingkat level competensi / kebutuhan

Strategic objective
Mengurangi biaya (cost reduction) Meningkatkan profit margin Menjaga kepuasan pelanggan Menjaga lingkungan

Customer

Society

Meningkatkan keharmonisan Optimasi jadwal dan waktu operasional Meningkatkan rasio qood production

Internal business process

Maintenance

Meningkatkan mutu produk dan produktivitas Meningkatkan Effisiensi peralatan Optimal jumlah dan lama shutdown Meminimkan kecelakaan Meningkatkan kinerja peralatan Rencana perbaikan & Inovasi (planned) Continues improve (Kaizen teian) Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan Meningkatkan kompetensi dan kemampuan karyawan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Innovation and growth

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Perspektif Keuangan
Profit margin yang lebih tinggi Indirect cost (maintenance cost) Direct cost of production Mengurangi biaya (cost reduction) Reduction cost (existing new cost)

Peta Strategi
arsitektur logik yang mendiskripsikan strategi dengan hubungan sebab akibat yang terintegrasi

Perspektif pelanggan
Menjaga kepuasan pelanggan No.of service complain No.of quality complain

Perspektif sosial
Menjaga lingkungan Emisi gas buang (so2) Meningkatkan keharmonisan No. of society complain

Perspektif internal proses bisnis

Optimasi jadwal dan waktu operasional Process availibility Meningkatkan rasio qood production Good quality cathod production Meningkatkan mutu produk Dan produktivitas Kaizen poin pada kontribusi perbaikan efisiensi dan efektivitas Meningkatkan efisiensi peralatan Tenaga listrik yang digunakan

Perspektif pemeliharaan
Optimal jumlah dan lama shutdown Lama stop yang tidak terencana Minimum kecelakaan Jumlah kecelakaan Meningkatkan kinerja peralatan Jumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan, dan memperpanjang umur

Berawal dari inovasi

Perspektif inovasi dan pertumbuhan
Meningkatkan kompetensi dan keahlian Training execution Competency level/req. Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan Ratio submitor Quality of submit Melakukan rencana perbaikan & Inovasi Total of proactive work Menjaga continues improvement (Kaizenteian) Poin total kaizen yang masuk

Berakhir pada Keuangan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Kuisioner intensitas kepentingan

Responden
Kepala Seksi dari Bagian yang terkait

1. 2. 3. 4.

Departemen Proses Departemen Pemeliharaan Departemen Teknikal Departemen SDM

Nilai Perspective (B)

No

Perspective (A) Keuangan Keuangan Keuangan Keuangan Keuangan Pelanggan Pelanggan Pelanggan Pelanggan Sosial Sosial Sosial Proses bisnis internal Proses bisnis internal Pemeliharaan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Pembobotan KPI dengan data Kuisioner

Perbandingan antar perspektif

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Pembobotan KPI dengan data Kuisioner

Perspektif Lingkungan

Perspektif Poses Bisnis Internal

Perspektif Pemeliharaan

Perspektif Inovasi dan pertumbuhan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan
Perspektif Strategic objective Mengurangi biaya Key Performance Indicator (KPI) Reduction cost Total per tahun (Jt Rp)) Indirect cost and Maintenance cost Biaya perbulan (KUSD) Direct cost of production ($/satuan berat) Menjaga kepuasan pelanggan Jumlah complain kualitas (rata-rata tiap bulan) Jumlah complain servis (rata-rata tiap bulan) Menjaga lingkungan Meningkatkan keharmonisan Optimasi jadwal dan waktu operasional Emisi gas buang (ppm) Jumlah complain lingkungan (rata-rata per tahun) Availibility process Rata-rata per bulan smelter (%) Good quality cathod production (%) Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi (total poin 1 tahun) Standart awal 270 538.51 15.09 2 Target 7000 446 15.78 2 Pencapaian 6600 714 18.59 0

Financial

Meningkatkan profit margin

Customer

0 153 3.5 Per bulan 95.59 89.8

0 260 3 Per bulan 95 89

0 227 2 Per bulan 96.1 97.98

Internal business process

Society

Meningkatkan rasio qood production

Meningkatkan mutu produk dan produktivitas

980

1400 (asumsi)

1032

Meningkatkan Effisiensi peralatan

Tenaga listrik yang digunakan rata-rata per bulan (MW)

26.06

24.88

25.87

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Lanjutan Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan
Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI)
Lama waktu stop yang tidak terencana Rata-rata jam/bulan skala OMAX (0-10) Jumlah kecelakaan Prosentase (%) (Total kecelakan dalam 1 tahun / jumlah karyawan) Jumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan ratio proactive work (%) =100%*(MSD+WSD)
/(MSD+WSD+SF)

Standart awal
Smelter=6.8 Acid=1.34 Ref=15.75

Target
Smelter=12 Acid=4.5 Ref=25

Pencapaian
Smelter=2.69 Acid=1.52 Ref=13.35

Optimal jumlah dan lama shutdown

Omax= 5

Omax=10

Omax=6.34

Maintenance

Meminimkan kecelakaan

1.22

1.22

2.59

Meningkatkan kinerja peralatan

1010

1400 (asumsi)

1037

Rencana perbaikan & Inovasi (planned) Continues improve (Kaizen teian)

86 1479 2.18 1.5

80 1485 2.66 2

84 1483 2.6 1.27

Total kaizen poin submitted (poin per tahun) Rasio usulan /karyawan (usulan/450 orang) Kualitas dari usulan (poin kaizen/usulan) Training Execution Prosentasi (%) realisasi/ rencana Tingkat level competensi / kebutuhan (%)

Innovation and growth

Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan

Meningkatkan kompetensi dan kemampuan karyawan

81.54 78

80 80

89.17 78

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Perspektif Keuangan
Indirect cost & Maintenance cost
446.00 10 Excellent . . 538.00 3 Standart 2 1 577.43 0 Worst 446.00 714.00 0.00 0.17 =

15.78

200.00

15.09

98.00

20.00 Target Pencapaian Score Pencapaian Bobot Nilai Pencapaian Kinerja Kriteria Status EBSC 15.78 18.59 3.34 0.42

54.29 200.00 182.00 8.76 0.41

Reduction cost

Direct cost

Total 1.00 4.98

1.40 3.58 0.00 = Baik Memuaskan sangat buruk

Kuning

Hijau

Merah

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Perspektif Proses Bisnis Internal
Good quality cathod production(%) Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi (total poin 1 tahun)
1400.00

96.97

91.67

95.59

89.8

980.00

95.00 Target Pencapaian Score Pencapaian Bobot Nilai Pencapaian Kinerja Kriteria Status EBSC 95.00
96.10

89.00
89 97.98

800.00 1400.00
1032

5.59

10.00

3.87

Tenaga listrik rata-rata per bulan (MW)

24.88 10 Excellent . . 26.06 3 standart 2 1 26.57 0 worst
24.88 25.87

Availibility process Rata-rata (%)

4.13

Total = = 1.00 7.36

0.363
2.03 cukup baik Hijau

0.463
4.63 Sangat memuaskan Hijau

0.062
0.24 Standart

0.112
0.46 cukup baik Hijau

Kuning

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Perspektif Pemeliharaan
Jumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan
1400.00 10 Excellent . . 1010.00 3 standart 2 1 842.86 0 worst 1400.00 1037 3.48 Total 0.312 = 1.00 1.09 = Cukup Baik 2.77

10.00

5.01

0.00 Target Pencapaian Score Pencapaian Bobot Nilai Pencapaian Kinerja Kriteria Status EBSC 10.00 6.34 6.34 0.266 1.69 Baik Hijau Standart

Merah

Jumlah kecelakaan(%) (Total kecelakan / jumlah karyawan) dalam 1 tahun

0.00
1.22

Lama stop tidak terencana Rata-rata jam/bulan skala OMAX (0-10)

1.74
1.22 2.59 0.00 0.422

0.00

Kuning

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan
Rasio poin / jumlah karyawan Jumlah kaizen poin Level kompetensi / kebutuhan
80.00 10 Excellent . . 78 3 standart 2 1 77.14 0 worst 80 78 3.00 0.22 = 0.66 =

(ratio of proactive work)

Kualitas usulan
1.50 1.51 1.00 1.5 1.27 5.40 0.292 1.58

100.00 1485.00

2.66

86.00

1479

2.18

80.00 1476.43 Target Pencapaian Score Pencapaian Bobot Nilai Pencapaian Kinerja Kriteria Status EBSC 80.00 84.00 2.00 0.211 0.42 1485 1483 7.67 0.109 0.84

1.97 2.66 2.6 9.13 0.078 0.71

Training yang terealisasi

85.13 81.54 80.00 80 89.17 10.00 0.091 0.91

Total 1.00 3.55

Standart

Baik

Memuaskan cukup baik

Sangat Standart memuaskan

Merah

Hijau

Hijau

Hijau

Hijau

Kuning

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Diurut berdasar bobot
Nilai kinerja Nilai Indek pencapaian Bobot

Indek pencapaian kinerja secara keseluruhan

Diurut berdasar nilai kinerja
Nilai kinerja Nilai Indek pencapaian
1.03 1.18 0.44 1.06 Bobot 0.10 0.16 0.07 0.20 0.19 0.29 Total

Perspektif Pemeliharaan Keuangan Inovasi dan pertumbuhan Proses bisnis internal Pelanggan Lingkungan

2.77 5.25 3.55 7.36 10.00 6.81

0.29 0.20 0.19 0.16 0.10 0.07 Total

0.79 1.06

0.66 1.18 1.03 0.44 5.16 cukup baik Hijau

Perspektif Pelanggan Proses bisnis internal Lingkungan Keuangan Inovasi dan pertumbuhan Pemeliharaan

10.00 7.36 6.81 5.25 3.55 2.77

0.66 0.79 5.16 cukup baik Hijau

Berdasarkan perhitungan nilai pencapaian masing masing KPI pada setiap perspektif untuk periode 1 tahun, maka diperoleh nilai indek pencapaian tunggal kinerja program berbaikan berkelanjutan =5.16 Pencapaian kinerja perspektif pemeliharaan dan KPI
jumlah kecelakaan dengan indikator merah dan statusnya buruk mendapat nilai 2.59 artinya rasio jumlah kecelakaan terhadap jumlah karyawan, masih sangat tinggi dan dibandingkan tahun sebelumnya adalah lebih buruk.

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

5. Penerapan rancangan dan Analisa

Tingkat Perbaikan
Nilai kinerja

Tingkat Perbaikan =

Indeks Pencapaian Prespektif - Indeks rata - rata Prespektif Indeks rata - rata Prespektif

Kinerja rata-rata

Indeks rata-rata

Nilai Indek pencapaian

Prespektif

Tingkat perbaikan

Bobot

Pemeliharaan Inovasi dan pertumbuhan Keuangan Lingkungan Proses bisnis internal Pelanggan

2.77 3.55 5.25 6.81 7.36 10.00

0.29 0.19 0.20 0.07 0.16 0.10

0.79 0.66 1.06 0.44 1.18 1.03

3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00

0.86 0.56 0.60 0.20 0.48 0.31

-0.08 0.18 0.75 1.27 1.45 2.33

Terjadi kemunduran dalam prespektif pemeliharaan, dan Inovasi yang rendah. Leading Indikator Yang kurang baik

Tingkat Pencapaian target

Kinerja tertinggi Indeks target Kinerja pencapaian Nilai Indek pencapaian Tingkat pencapaian target Bobot

Prespektif

Target pemeliharaan, belum terpenuhi Perlu perbaikan dalam pemeliharaan dan inovasi
Indeks Pencapaian Target x100% Indeks Target

Pemeliharaan Inovasi dan pertumbuhan Keuangan Lingkungan Proses bisnis internal Pelanggan

2.77 3.55 5.25 6.81 7.36 10.00

0.29 0.19 0.20 0.07 0.16 0.10

0.79 0.66 1.06 0.44 1.18 1.03

10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00

2.86 1.85 2.01 0.65 1.60 1.03

27.74% 35.46% 52.50% 68.10% 73.62% 100%

Tingkat Pencapaian Target =

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Perbandingan penilaian kinerja (lama vs baru)

Kebijakan mutu deartemen pemeliharaan
No 1

Tujuan strategis
Lama stop yang tidak terjadwal Penggunaan power Penggunaan air Biaya pemeliharaan

KPI perusahaan
Waktu stop tidak terenacana Power Volume Jumlah biaya

Target
Smelter =12jam Refinery=25 jam Acid=4.5 jam 24.8 4.02/day 446KUS

Pencapaian
Smelter =2.69jam Refinery=15 jam Acid=13.5 jam 25.8 MW 4.07/day 771KUS

Hasil
Baik

Lama

2 3 4

Buruk Buruk Buruk

Kebijakan mutu deartemen Sumber daya manusia

No
1

Tujuan strategis
Koizen Poin

KPI perusahaan
Koizen Poin

Target
1483

Pencapaian
1485

Hasil
Baik

Baru

Perspektif Keuangan Pelanggan Lingkungan Proses bisnis internal Pemeliharaan Inovasi dan pertumbuhan

5.25 10.00 6.81 7.36 2.77 3.55

0.20 0.10 0.07 0.16 0.29 0.19 Total

1.06 1.03 0.44 1.18 0.79

0.66 5.16 cukup baik Hijau

Sistem pengukuran kinerja model lama ini belum cukup untuk menilai kinerja dengan baik dan belum dapat dijadikan bahan acuan untuk melakukan perbaikan. Nilai indek kinerja belum berupa indikasi tunggal yang mudah dicerna sehingga perlu diperbaiki page 29

Nilai kinerja

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Nilai Indek pencapaian

Bobot

Kesimpulan
Penilaian kinerja menggunakan pendekatan extended balance scorecard sangat membantu memudahkan managemen dalam melakukan evaluasi kinerja dan mengendalikan perusahaan Pengukuran kinerja proses perbaikan yang ada di perusahaan sekarang menunjukkan bahwa Sasaran mutu departemen pemeliharaan hanya memperlihatkan indikator lagging saja. Artinya nilai capaian kinerja bagian pemeliharaan hanya berupa hasil proses perbaikan yang telah terjadi dan kurang dapat menunjukkan kinerja yang sedang berlangsung

Pendekatan (EBSC) berupa indikator lagging dan leading yang mampu menunjukkan kinerja perbaikan yang telah terjadi maupun kinerja perbaikan kedepan, sehingga koreksi terhadap sasaran mutu KPI dapat dilakukan dengan cepat. Adanya peta strategi mampu menunjukkan hubungan KPI dengan strategi perusahaan. Hasil capaian kinerja dapat ditunjukkan dengan nilai tunggal dan dengan indikator hijau, kuning dan merah sangat memudahkan managemen dalam menilai apakah kinerja dari program ini sudah baik atau belum. page 29

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Saran-saran
Pemilihan KPI harus disesuiakan dengan wilayah kerja dan tidak saling tumpang tindih. Seperti contoh KPI penggunaan tenaga listrik, pada penelitian ini ditemukan bahwa KPI ini milik departemen pemeliharaan dan beberapa departemen lain. Seharusnya ini adalah milik departemen proses yang berkaitan dengan efisiensi produksi. Pengukuran kinerja masing masing KPI seharusnya dilakukan periodik dan satuan KPI sebisa mungkin dikonversi ke ukuran bulanan. Dengan demikian kemajuan dari sistem pengukuran kinerja ini menjadi lebih mudah dievaluasi. KPI yang sama untuk beberapa sub pabrik harus dibuat dalam skala yang sama. Misalnya KPI lama waktu stop yang tidak terjadwal

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

page 29

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)