Developing

High Performance
Leadership Skills

1
Daftar Isi
1. Enam Karakter Pemimpin Efektif
2. Managerial Grid of Leaders
3. Contingency Model of Leadership
4. Elemen-elemen Pemimpin Berkinerja Unggul:
Leader as Vision Creator
Leader as Team Builder
Leader as Task Allocator
Leader as People Developer
Leader as Motivation Stimulator

2
Enam Karakter Kunci Bagi
Pemimpin Yang Efektif

3
Apakah Leadership itu?

Seorang pemimpin harus bisa merumuskan dan

mewujudkan visi tim, dan mampu memberikan
kesempatan kepada setiap anggota tim untuk
bersama-sama meraih tujuan tim

Leadership adalah a state of mind ....leadership

adalah mengenai visi, spirit, dan karakter,
menyatukan berbagai individu untuk bekerja
bersama dalam suatu team

4
Enam Karakter Seorang Pemimpin

Drive Desire to Integrity

Lead

Self- Intelligence Job-relevant

Confidence Knowledge

5
Enam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul memiliki drive atau
Drive dorongan untuk bertindak meraih hasil,
serta mampu menginspirasi anggotanya
untuk juga bertindak

Pemimpin yang unggul memiliki keinginan

Desire to yang kuat untuk mempengaruhi dan
Lead memimpin yang lainnya, mereka
menunjukkan kemampuan untuk
mengambil tanggung jawab

6
Enam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul mampu
Integrity menunjukkan integritas moral yang kokoh
dan layak diteladani

Pemimpin yang unggul memiliki rasa

Self- percaya diri yang kuat, dan mampu
Confidence meradiasikan self confidence ini kepada
para anak buahnya

7
Enam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul memiliki
Intelligence kecerdasan, mampu mengolah beragam
informasi dan menganalisanya guna
mengambil keputusan secara tepat

Pemimpin yang unggul juga memiliki

Job-
pengetahuan yang relevan dengan bidang
Relevant
tugas yang digelutinya
Knowledge

8
 Managerial Grid of Leaders

9 1.9.Country
1.9. CountryClub
Club 9.9.Team
9.9. Team
Management
Management Management
Management

Concern 5.5.Middle
5.5. Middleof
ofthe
the
for 5 RoadManagement
Road Management
People

1.1.Impoverished
Impoverished 9.1.Task
9.1. Task
1.1.
Management Management
Management
Management
1

1 5 9
Concern for Tasks
9
Managerial Grid of Leaders

1.9. Country Club Fokusterlalu

Fokus terlalubanyak
banyakdiberikan
diberikanpada
pada
Management
aspekrelasi
aspek relasiantar
antarorang
orangyang
yangharmonis,
harmonis,
danmengabaikan
dan mengabaikanpenyelesaian
penyelesaiantugas
tugas

9.1. Task Fokusterlalu

Fokus terlalubanyak
banyakpada
padaaspek
aspektugas,
tugas,
Management
danmengabaikan
dan mengabaikanmoral
moraldan
danspirit
spiritpara
para
anggota
anggota

10
Managerial Grid of Leaders

9.9. Team Pemimpinmemberikan

Pemimpin memberikanperhatian
perhatianyang
yang
Management
optimalbaik
optimal baikpada
padaaspek
aspekpenyelesaian
penyelesaian
tugasdan
tugas dansekaligus
sekaligusjuga
jugaspirit
spiritdan
dan
motivasipara
motivasi paraanggota
anggota

1.1. Impoverished Pemimpintidak

Pemimpin tidakmampu
mampumenyelesaikan
menyelesaikan
Management
tugasdan
tugas danjuga
jugagagal
gagalmembangun
membangunspirit
spirit
timyang
tim yangbagus
bagus

11
 Contingency Model of Leadership

Faktor
FaktorContingency
ContingencyLingkungan
Lingkungan
•• Struktur
StrukturTugas
Tugas
•• Sistem
SistemKewenangan
KewenanganFormal
Formal
•• Grup
GrupKerja
Kerja
Perilaku Pemimpin
• Direktif
• Suportif Hasil
• Partisipatif • Performance
• Berorientasi • Kepuasan
Pencapaian
Tujuan
Faktor
FaktorContingency
ContingencyKaryawan
Karyawan
•• Adanya
AdanyaKontrol
Kontrol
•• Pengalaman
Pengalaman
•• Merasa
MerasaMampu
Mampu
12
 Contingency Model of Leadership

• Gaya ini akan efektif saat menghadapi

tugas penuh ketidakpastian dan penuh
tekanan
Pemimpin
Bergaya • Akan efektif ketika ada potensi konflik yang
Direktif cukup substansial dalam tim kerja
(Cenderung
• Akan efektif ketika memiliki anak buah
Tegas &
yang memiliki mentalitas pasif
Otoriter)
• Kurang efektif ketika berhadapan dengan
anggota yang memiliki kompetensi tinggi
dan berpengalaman

13
 Contingency Model of Leadership

• Gaya ini akan efektif ketika para anggota

Pemimpin menjalankan serangkaian tugas yang
yang sudah terstruktur dengan jelas dan rapi
Suportif • Diperlukan saat garis otoritas formal sudah
jelas dan cenderung bersifat birokratik

14
 Contingency Model of Leadership

Pemimpin
• Gaya ini akan pas jika para anggotanya
yang memiliki inisiatif yang tinggi dan bermental
Partisipatif proaktif

• Akan memberikan impak peningkatan rasa

Achievement percaya diri karyawan, terutama ketika
Oriented
dihadapkan pada rangkaian tugas yang
Leaders
penuh ketidakpastian (unpredictable)

15
 Elemen-elemen High Performance Leadership

High
Performance
Leader sebagai Leadership Leader sebagai
Vision Creator Team Builder

Leader sebagai Leader sebagai Leader sebagai

Tasks Allocator People Developer Motivation
Stimulator

16
Leader sebagai
Vision Creator

17
Leader sebagai Vision Creator

Monitoring
Creating Setting Developing Action
Vision Goals Action Plan Plan
Execution

Leader as Vision Creator

18
 Leader sebagai Vision Creator

Analisis peluang dan “Apa visi untuk

ancaman eksternal team/organisasi –

Menciptakan
dimanakah team
Analisis kapabilitas Visi
harus diarahkan,
internal dan area
kinerja seperti
pengembangan
apakah yang
diharapkan dari
team/organisasi
kita?"

19
Leader sebagai Vision Creator

• Tujuan dari setting goal adalah untuk

Setting mengkonversi visi team menjadi
Goals target kinerja yang spesifik

• Menentukan target kinerja dan

kemudian mengukur pencapaiannya
akan sangat membantu
leader/manajer mengelola
perkembangan kinerja team.

20
Empat Karakter Penentuan Sasaran

Goal Goal
Difficulty Specifity
Effective
Goal
Setting
Participation
Feedback in Goal
Setting

21
Empat Karakter Penentuan Sasaran

• Meningkatkan tingkat kesulitan

Goal
pencapaian sasaran akan turut
Difficulty
mengembangkan level usaha yang mesti
dikeluarkan untuk mencapainya
• Sasaran yang lebih sulit membawa
karyawan untuk meningkatkan kinerja jika
mereka merasa mampu mencapainya

22
Empat Karakter Penentuan Sasaran

• Semakin spesifik sasaran yang diberikan,

Goal semakin baik; sebab hal ini akan
Specifity mendorong anggota tim untuk
meraihnya dengan lebih baik
• Sekedar mengatakan “do you best” tanpa
sasaran yang jelas dan spesifik tidak
akan banyak manfaatnya.

23
Empat Karakter Penentuan Sasaran

• Memberikan feedback yang tepat akan

Feedback
dapat memberikan pengaruh positif bagi
kinerja anggota tim
• Feedback secara reguler membuat
anggota tim dapat tetap berada pada jalur
pencapaian target
• Feedback secara reguler juga mendorong
mereka untuk bekerja lebih keras dalam
mencapai sasaran.

24
Empat Karakter Penentuan Sasaran

• Karyawan yang berpartisipasi dalam

Participation
proses biasanya akan menentukan
in Goal
Setting sasaran yang lebih tinggi dibandingkan
dengan jika sasarannya telah ditentukan
dan mereka tinggal menerimanya
• Hal ini juga mendorong kepercayaan
mereka bahwa sasaran tersebut dapat
dicapai serta memotivasi mereka untuk
mencapainya.

25
Leader sebagai Vision Creator

• Action plan merupakan serangkaian

Developing tindakan untuk meraih target kinerja
Action Plan • Action plan harus kongkrit, dan
merangkum rangkaian program yang
terukur dan jelas waktunya
• Action plan juga menentukan
prioritas tindakan yang harus
dilakukan

26
Leader as Vision Creator

• Dalam fase ini serangkain action plan

Monitoring akan di-ekeskusi dan dimonitor
Action Plan
progres-nya – apakah sesuai rencana
Execution
atau tidak, dan bagaimana corrective
action harus dilakukan.

27
Leader sebagai
Team Builder

28
Leader sebagai Team Builder

Effective Leaders Great Team

mengembangkan
dan menjaga……

• Sasaran yang Jelas • Identitas dan

• Pengukuran semangat team
indikator kinerja • Sense of fun dan
yang jelas enjoyment
• Aturan kerja yang • Komunikasi yang
jelas terbuka dan jujur

Task
Task People
People
29
Leader sebagai Team Builder
Mempereratspirit
Mempererat spirit
kebersamaanteam
kebersamaan team

Mendorongpenyelesaian
Mendorong penyelesaian
masalahsecara
masalah secarakelompok
kelompok
Leader
Loyalterhadap
Loyal terhadap
sebagai anggotatim
tim
anggota
Team Builder
Membantuanggota
Membantu anggotaanda
andauntuk
untuk
belajardari
belajar daritantangan
tantanganyang
yang
merekahadapi
mereka hadapi

Pedulipada
Peduli padaanggota
anggotatim
tim

30
Leader sebagai Team Builder

Mempererat
Mempererat • Salah satu cara yang layak
spirit
spirit dilakukan adalah dengan
kebersamaan
kebersamaan melakukan “team fun activity”
tim
tim secara reguler dimana setiap
orang bisa menjalin kebersamaan
secara informal dan “fun”

31
Leader sebagai Team Builder

Mendorong
Mendorong • Terbuka untuk konsultasi dengan
penyelesaian
penyelesaian karyawan jika terjadi
tugassecara
tugas secara permasalahan, tetapi jangan terlalu
kelompok
kelompok mengatur.

• Jadikan pedoman bahwa kapanpun

karyawan membawa
permasalahannya kepada anda,
maka mereka juga mesti membawa
setidaknya satu alternatif solusi

32
Leader sebagai Team Builder

Setiakepada
Setia kepada • Jadilah suara untuk team anda di
anggotateam
anggota team hadapan manajemen.
anda
anda • Berikan penghargaan bagi team
anda untuk setiap pencapaian dan
pastikan bahwa sukses tim ini
diketahui oleh pihak manajemen

33
Leader as Team Builder

Membantu
Membantu • Temukan apa yang diperoleh dari
anggotaanda
anggota anda cara mereka mengerjakan hal yang
untukbelajar
untuk belajar terbaik.
daripersoalan
dari persoalan
• Jadikan proses delegasi sebagai
yangmereka
yang mereka
hadapi media pembelajaran.
hadapi

34
Leader sebagai Team Builder

Pedulikepada
Peduli kepada • Bangunlah pembicaraan informal
anggotaanda
anggota anda dengan setiap anggota tim jika ada
kesempatan

• Sapalah karyawan dengan

memanggil namanya ketika anda
bertemu pertama kali setiap pagi

• Berfikirlah positif, berikan harapan

yang kuat.

35
Leader sebagai
Tasks Allocator

36
Leader sebagai Tasks Allocator
Leaders dapat menyelesaikan berbagai hal melalui orang-
orang ……..

Tasks

Hasil
Leaders

People

Effective leaders, oleh karena itu, perlu memahami cara

pengalokasian tugas-tugas atau pendelegasian dan mengetahui
bagaimana melakukannya.
37
Leader sebagai Tasks Allocator

• Pelimpahan wewenang kepada

Delegasi
orang lain untuk menyelesaikan
aktivitas-aktivitas khusus.

38
Leader sebagai Tasks Allocator

• Tugas-tugas yang berulang dan

Apa yang rutin
didelegasi
• Tugas-tugas yang dapat
kan
mengembangkan kemampuan atau
pengetahuan karyawan

• Tugas yang sesuai dengan bidang

yang dia kuasai atau dia minati

39
Leader as Tasks Allocator

• Orang yang telah mampu dan bersedia

Siapa mengambil tanggung jawab untuk
yang
melaksanakan tugas tersebut.
didelegasi
kan • Orang yang ingin mempelajari tugas-
tugas untuk mengembangkan
kemampuannya

• Orang yang ingin membuat pekerjaan

mereka menjadi lebih menarik dan
menantang

40
Langkah Pendelegasian secara Efektif

Tentukan
Perjelas
rentang
Penugasan
penugasan
karyawan

Perbolehkan Beritahukan
kepada yang Monitor
karyawan untuk
lain mengenai hasilnya
berpartisipasi
pendelegasian
tersebut

41
Langkah Pendelegasian secara Efektif

• Merupakan tanggung jawab anda

Perjelas
penugasan
untuk memberikan informasi yang
jelas mengenai apa yang
didelegasikan, hasil yang anda
harapkan, dan jangka waktu atau
kinerja yang anda harapkan.

42
Langkah Pendeledasian secara Efektif

• Setiap tindakan pendelegasian akan

Tentukan
rentang terlaksana dengan batasan-batasan
penugasan tertentu.
karyawan
• Anda perlu menentukan apa batasan
wewenangnya sehingga karyawan
mengetahui rentang penugasan
mereka.

43
Langkah Pendelegasian secara Efektif

• Libatkan karyawan dalam proses

Perbolehkan
pengambilan keputusan mengenai
karyawan untuk
berpartisipasi cara-cara terbaik dalam menuntaskan
tugas yang akan di-delegasikan.

44
Langkah Pendelegasian secara Efektif

• Anda perlu memberitahu kolega dari

Beritahu yang
lain mengenai karyawan atau supervisor/manajer
pendelegasian lain, bahwa anda telah
tersebut mendelegasikan tugas kepada
seseorang.

• Tunjukkan peda mereka bahwa anda

telah benar-benar percaya terhadap
kemampuan staf anda dalam
menyelesaikan tugas tersebut.

45
Langkah Pendelegasian secara Efektif

• Monitoring memungkinkan anda

Monitor membuat penyesuaian yang
hasilnya
diperlukan agar tugas yang
didelegasikan dapat dituntaskan
dengan baik.

46
 Leader sebagai
People Developer

47
Leader sebagai People Developer

Leadership adalah mengenai pengembangan

pemimpin, bukan pengikut

Leadership is about creating a legacy, satu hal

yang akan mampu mendorong organisasi ke
tingkat kesuksesan yang lebih tinggi meskipun
sang leader telah pergi

48
Leader sebagai People Developer

Leader

Pengembangan dan
Rencana Pembelajaran
Karyawan

Karyawan

49
 Leader sebagai People Developer

• Pengembangan dan Rencana

Pengembangan
dan Rencana Pembelajaran merupakan kontrak
Pembelajaran formal antara leader dan staff

• Berisikan aktivitas pengembangan

tertentu yang menghubungkan minat
dan kemampuan karyawan dengan
kebutuhan masa depan organisasi.

50
 Leader sebagai People Developer

Pengembangan • Perencanaan merupakan hasil dari

Karyawan dan satu atau lebih sesi diskusi yang
Rencana terdiri dari:
Pembelajaran
• perspektif karyawan dan
manajer mengenai efektivitas
karyawan dalam tugas mereka
saat ini
• Umpan balik guna peningkatan
kinerja pada posisinya saat ini

51
 Leader sebagai People Developer

Pengembangan
• Hal-hal yang dipertimbangkan dalam
Karyawan dan mendesain Rencana Pengembangan :
Rencana • Identifikasi kompetensi utama untuk
Pembelajaran
setiap level posisi dalam organisasi.

• Pahami pula bahwa setiap orang

belajar dengan cara yang berbeda,
dan karena itu setiap individu
memperoleh rencana pembelajaran
yang pas/sesuai dengan gaya belajar
mereka.

52
 Leader sebagai People Developer

• Rencana Pengembangan yang Efektif

Pengembangan
Karyawan dan
akan memberikan keuntungan kepada
Rencana karyawan dalam hal :
Pembelajaran • menghubungkan sasaran
pengembangan personal ke dalam
strategi bisnis organisasi jangka
panjang.
• memberikan ruang bagi mereka
untuk melakukan proses
pengembangan diri secara optimal

53
 Leader sebagai
Motivation Stimulator

54
Leader sebagai Motivation Stimulator

Leaders menetapkan visi masa depan dan

mengatur strategi untuk mencapainya; mereka
memotivasi dan menginspirasi orang lain untuk
tetap berada di jalur yang benar

Motivation = keinginan untuk mendayagunakan

usaha dengan tingkat yang lebih tinggi guna
mencapai sasaran organisasi

55
Leader sebagai Motivation Stimulator

Collaboration

Tiga C
Content
Motivation

Choice

56
Leader sebagai Motivation Stimulator
Orang-orang merasa lebih termotivasi untuk
bekerja keras ketika mereka terinspirasi
Collaboration
untuk bekerjasama, apabila mereka
memiliki kesempatan untuk membantu
orang lain mencapai kesuksesan.

Orang-orang merasa lebih termotivasi

Content untuk bekerja keras ketika mereka
memahami bagaimana pekerjaan mereka
dapat menambah nilai bagi organisasi

57
Leader sebagai Motivation Stimulator

Orang-orang merasa lebih termotivasi

untuk bekerja keras ketika mereka
Choice
memiliki pilihan atau otonomi guna
membuat keputusan mengenai pekerjaan
mereka

58
Leader as Motivation Stimulator

Menginspirasi
dengan contoh
Leader nyata
sebagai
Motivation
Stimulator
Menciptakan dan
mengkomunikasikan
sasaran yang jelas

59
 Leader sebagai Motivation Stimulator

• Bersikaplah penuh semangat atas tujuan

Menginspirasi
dan sasaran hidup anda sendiri.
dengan contoh
nyata • Leader yang paling inspiratif adalah
mereka yang juga sangat terinspirasi dan
bersemangat dengan cita-cita hidup
mereka.

• Membagi kegembiraan anda seringkali

menjadi katalisator bagi yang lain untuk
juga mencapai misi dan cita-cita mereka.

60
 Leader sebagai Motivation Stimulator

• Berbagilah dengan cerita dari

Menginspirasi
pengalaman anda sendiri.
dengan contoh
nyata • Leaders acap menginspirasi
anggotanya dengan cara membagi
cerita mengenai kesalahan, kegagalan
dan juga pelajaran hidup yang pernah
mereka alami.

61
 Leader sebagai Motivation Stimulator

• Pastikan bahwa anda telah

Menciptakan dan
mengkomunikasikan
menjelaskan mengenai sasaran
sasaran yang jelas team anda – sasaran yang telah
diolah berdasar arah strategis
perusahaan.

• Komunikasikan sasaran ini

kepada anggota anda dan
dengarkan feedback mereka
dengan seksama.

62
 Leader sebagai Motivation Stimulator

• Identifikasi bakat dan kemampuan

Menciptakan dan
mengkomunikasikan yang unik dari karyawan anda dan
sasaran yang jelas pastikan bahwa mereka memahami
bagaimana mereka dapat
berkontribusi terhadap pencapaian
sasaran tim.

• Dorong dan bantulah setiap

anggota tim untuk mampu
mendayagunakan kemampuan
terbaiknya
63
 Leader sebagai Motivation Stimulator

Menciptakan dan • Jagalah agar visi dan sasaran tim

mengkomunikasikan tetap menjadi yang terdepan dan
sasaran yang jelas
terutama.

• Ketika terlihat ada sesuatu yang

keluar dari jalur dan orang-orang
kehilangan fokus, ingatkan team
tentang apa yang sedang mereka
kejar dan ingin diraih.

64
Recommended Further Readings:

1. Bryn Hughes, The Leader's Tool Kit: Hundreds of Tips and

Techniques for Developing the Skills You Need, Amacom Press

2. Kennet W. Thomas, Intrinsic Motivation at Work: Building Energy

and Commitment, Barett-Koehler Publishers

3. Stephen Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall

4. Stephen Robbin and David Decenzo, Fundamentals of Management,

Prentice Hall

65