1

KEPEMIMPINAN
(LEADERSHIP)
TM-III
MAGIF UP

WAHONO SUMARYONO
SOFIARMAN TARMIZI
Type/Gaya kepemimpinan.
Ada beberapa teori tentang type kepemimpinan .
Secara umum type kepemimpinan dibagi;
1.-Demokratis.(Democratic)
2.-Otoriter.(Authoritarian)
3.-Bebas.(Leiseez Fair)
 “John Ngui” dari Asian Institute of Management,
membagi kepemimpinan atas;
1. Dominant
2. Driver
3. Stable
4. Analytic
5. Ego
6. Expressive
7. Complacent
8. Amiable
Perspektif Kepemimpinan Baru
 Charismatic Leadership
 Transactional or Transformational Leadership

…Beberapa diskusi para ahli kontemporer meyakini adanya

hubungan antara charismatic leadership dan transformational
leadership
Charismatic Leadership

Charisma (Karisma)
???
Adalah pesona personal dan daya tarik pribadi yang
muncul dari seseorang karena nilai2 kepribadian
nya yang kuat.
Apa nilai yang membuat para pemimpin kelas dunia
Karismatik?
Charismatic Leadership
 Ketika seorang pemimpin memiliki kepribadian istimewa dan
mampu menggunakan power untuk membuat orang lain
mengikutinya
 Isu yang muncul 
Successful vs Effective Leadership
 Successful leadership = Ketika pemimpin diikuti/ dipatuhi
 Effective Leadership = Ketika pengikutnya memenuhi tugas/
perintah yang diberikan dengan baik dan sesuai tujuan
organisasi
 Contoh pemimpin karismatik : Kennedy,Soekarno, Hittler,
Mussolini.
Transformational / Transactional
Leadership
 Transactional Leadership Gaya kepemimpinan
yang mengutamakan reward sebagai motivasi
anggota organisasi untuk mencapai tujuan yang
diinginkan atau perilaku yang ditentukan
 Transformational Leadership Menggunakan lebih
dari sekedar reward,perobahan adalah kata kunci
dari pemimpin ini. Kepemimpinan jenis ini
menggunakan pengembangan visi dan penanaman
komitmen untuk mengembangkan semangat
pengikutnya
Transformational Leadership

 Pengembangan dari transactional leadership

dengan menggunakan satu atau lebih dari elemen-
elemen berikut
(4 Is) :

 Idealized influence
 Inspirational Motivation
 Intelectual Stimulation
 Individualized Consideration
The ‘4 I s’
Idealized Influence Inspirational Motivation
 Mengembangkan rasa  Memberikan motivasi-

percaya dan hormat motivasi inspirasional

sebagai basis  Memberikan semangat dan
kepemimpinan motivasi akan keberhasilan
 Menunjukkan kepribadian  Menanamkan visi dan misi
yang dilandasi moral dan secara mendalam
etika yang baik
 Menggunakan kekuasaan

untuk kepentingan
kelompok/organisasi
The ‘4 I s’
Individualized Consideration
Intellectual Stimulation
 Mengembangkan rasa

percaya diri anggota/

 Memperhatikan kesempatan
pengikut anggota untuk tumbuh dan
 Memberikan kesempatan
berkembang
untuk mencoba dan
 Memberikan tanggung
‘berbuat salah’ jawab, penghargaan,
 Keterbukaan terhadap ide,
maupun kritik sesuai dengan
kelebihan dan kekurangan
kritik, dan fleksibilitas
masing-masing individu
 Idealized influence dan inspirational motivation lebih
memuaskan dan efektif dibanding intelectual
stimulation dan individualized consideration
(Avolio,1990; Bass , 1990)
 Transformational leadership dipandang sebagai tipe
kepemimpinan yang lebih efektif dan mampu
mengerahkan usaha anggota lebih maksimal (Yukl,
1998; Bass, 1998)
 Manajemen Perubahan
12

1. Perubahan melalui PENGEMBANGAN BERTAHAP

(Developmental Transition)~Pelatih (coach),
2. Perubahan melalui PENUGASAN TERFOKUS (Task focused
Transition)~Kapten,
3. Perubahan melalui Kepemimpinan Figur yang disegani
(Charismatic Transition)~Tokoh Panutan,
4. Perubahan sambil mencai POLA YANG TEPAT untuk
lingkungan yang sangat dinamis (Turnaround
Transition)~Komandan,
5. Perubahan melalui pendekatan konservatif (Taylorisme)

(dalam praktek seringkali yang dilaksanakan bentuk kombinasi)

 7 Kesenjangan Interpretasi yang sering terjadi

13
1. MP adalah suatu pekerjaan kepanitiaan adhoc yang berorientasi pada
sasaran output
2. Aksi Perubahan adalah suatu yang berdiri sendiri (parsial) yang dapat
diimplementasikan tanpa strategi/ metoda sama sekali
3. Sosialisasi isu Perubahan cukup hanya dilakukan sesekali karena
merupakan kebijakan organisasi yang bersifat top-down yang mau tidak
mau, suka atau tidak suka harus dikuti oleh semua anggota organisasi
4. Perubahan adalah suatu peraturan, ketentuan atau instruksi yang bisa
dijalankan (harus dijalankan) melalui suatu sistem reward and punishment.
5. Perubahan adalah pekerjaan mudah yang dapat dilakukan dengan cepat
tanpa bekal pengetahuan dan keterampilan
6. Pelaksanaan Perubahan adalah suatu tugas sampingan dan tidak terkait
langsung dengan strategi bisnis organisasi sehingga bisa dilakukan secara
sambil lalu
7. Perubahan bisa dibuat (dirancang dan dilakukan) oleh konsultan ahli yang
ditunjuk untuk kepentingan organisasi
 Apa dan Mengapa Harus Berubah ?!
14

• Change is the law of life (John F. Kennedy)

• A journey of the thousand miles must begin with a
single step (Lao-Tze)
• …… in technology (competition, globalization) …
we are entering a period of turbulence, a period of
rapid innovation, but a time of turbulence is also
one of great opportunity for those who can
understand, accept, and exploit the new realities!
It is above all, a time opportunity for
leadership !!!
 1. Development Transitions
15
•Kondisi penerapan : ~ Bila “Pasar” dan Lingstra sedang
berkembang dan INOVASI produk
diperlukan.
~ Strategi perubahan organisasi harus
menciptakan sinergi lintas institusi dan
budaya menjadi pemimpin pasar (market
leader).
~ Sangat ditekankan pada pengembangan
individual, budaya korporasi, peningkatan
kualitas team-work & team skills.
•Sasaran perubahan : Mulai dari komitmen perorangan secara
sukarela (voluntary commitment) 
pengembangan VISI BERSAMA (shared
vision) melalui PENINGKATAN KUALITAS
BERKELANJUTAN (continuous
improvement).
 Lanjutan 1
16

•Strategi perubahan : ~ Konstans, tidak kenal henti, berjangka

menengah (change as a way of life).
~ Kepemimpinan yang tegas namun
dioperasikan dalam suasana kolegial
dan konsultatif.
~ Kepemimpinan dalam kelompok kerja
dengan arah yang tegas untuk
mengimbangi gaya kepemimpinan
konsultatif.
~ Penekanan pada NILAI-NILAI YANG
DOMINAN dalam berorganisasi, serta
POLA PIKIR MAJU dalam rangka
merubah organisasi.
•Tipe memimpin : ~ Model pelatih (coach)
 Lanjutan 1

17
•Sifat kepemimpinan : ~ Tingkat interaksi tinggi.
~ Responsive terhdap insiatif dari “bawah”.
~ Menggunakan kekuatan/kemampuan
personal serta keahliannya.
~ Sifat keteladanan diterapkan secara
ekstensif.
~ Membangun visi sebagai fenomena yang
tumbuh-berkembang (emerging
phenomenon).
•Instrumen perubahan : ~ Pengembangan VISI dan MISI.
~ Culture ehancement program.
~ Team building.
~ Personal & profesional development.
~ TQM, process bench marking program.
~ Empowerment of staff.
~ Developing horizontal structure
organization.
 Lanjutan 1
18

•Kekuatan cara ini Involvement, commitment, rasa

kepemilikan, energi yang terus-menerus,
inisiatif individual
•Kelemahan cara ini ~ Resiko kehilangan kontrol dan arah.
~ Resiko kehilangan iklim kepercayaan.
~ Perlu waktu relatif lama untuk proses
partisipasi sementara pesaing bergerak
lebih cepat.
 2. Task focused Transitions
19

•Kondisi penerapan : ~ Bila “PASAR“/PRODUK/JASA sedang

bergerak kearah PERUBAHAN BESAR
dan strategi eksploratif dari anak-anak
perusahaan sering dilakukan.
~ Strategi perubahan organisasi harus
menghasilkan KAPASITAS untuk
perubahan struktural, sistem,
keterampilan, dan budaya kerja
perusahaan/institusi.
~ Ditekankan pada perubahan unit-unit
perusahaan/ intitusi dengan pemberian
otonomi yang lebih luas, perampingan
tenaga kerja, outsourcing, disain ulang
ketenagakerjaan.
 Lanjutan 2
20

•Strategi perubahan : ~ Perbaikan konstan jangka menengah.

~ Kepemimpinan yang tegas dan
dilaksanakan dengan arah
pengambilan keputusan yang kuat.
~ Difokuskan pada perbaikan struktur &
sistem.
•Tipe memimpin : Kapten
•Sifat kepemimpinan : ~ Interaksi yang terarah pada SISTEM
KUNCI perubahan.
~ Inisiatif strategis datang dari pimpinan,
iniatif teknis didelegasikan ke bawah.
~ Perumusan VISI direncanakan dan
diorganisasikan secara sitematis.
 Lanjutan 2
21

•Instrumen perubahan: ~ Redesign system.

~ Perencanaan tenaga kerja/rightsizing.
~ Pengukuran produktivitas dan
peningkatannya.
~ Mangement and team leadership
management
~ Strategic and process bench marking.
•Kekuatan cara ini : Fokus yang jelas dari tugas-tugas yang
diberikan, komunikasi yang jelas, definisi
yang jelas, kesedian berubah yang
konsisten.
•Kelemahan cara ini : Keterbatasan cara-cara rasional dalam
memotivasi tim, mengurangi partisipasi
staf, mengurangi penyesuaian atas inisiatif
individual.
 3. Transformasi Kharismatik
22

•Kondisi penerapan : ~ Bila iklim bisnis berubah secara drastis

atau bila reposisi organisasi secara
radikal diperlukan agar memenuhi
tantangan yang ada.
~ Strategi perubahan organisasi harus
membantu menciptakan suatu VISI
baru yang diterima baik oleh mayoritas
partisipan.

•Sasaran perubahan : Komitmen sukarela sampai dengan

terbentuknya visi baru yang memerlukan
reinterpretasi atau revisi NILAI-NILAI
UTAMA dari organisasi.
 Lanjutan 3
23

•Strategi perubahan : ~ Penajaman strategi-strategi perusahaan/

institusi, dan penerapan strategi yang
lebih kompetitif.
~ Kepemimpinan yang lugas namun
memberikan inspirasi terbentuknya visi
organisasi serta menumbuhkan respek
dan dukungan dari staf.
•Tipe memimpin: Kharismatik
•Sifat kepemimpinan: ~ Interaksinya bersifat simbolis
~ Inisiatif strategi utama dari tim pimpinan.
~ Memanfaatkan karisma sang pemimpin.
~ Mengembangkan model-model baru
keteladanan.
 Lanjutan 3
24

•Instrumen perubahan: ~ Perumusan visi/misi baru.

~ Merekrut pimpinan baru, seringkali dari
luar orgnaisasi.
~ Restrukturisasi dengan menggunakan
simbol-simbol (merubah nama
organisasi, logo, bendera, penghargaan,
dsb).
•Kekuatan cara ini : Dorongan motivasi kuat untuk berubah
cepat, perlu energi tinggi untuk berubah,
memanfaatkan momentum.
•Kelemahan cara ini Hanya sedikit orang yang memenuhi
kriteria kepemimpinan seperti ini, timbul
persoalan mempertahankan komitmen bila
sang pemimpin meniggalkan organisasi.
 4. Transisi sambil mencari pola yang tepat
(Turnarounds)
25

•Kondisi penerapan : ~ Bila lingkungan/iklim bisnis berubah

secara dramatis, sedangkan
organisasi/perusahaan tidak sejalan
dengan lingkungan yang berubah.
~ Bila strategi perubahan organisasi harus
“mendobrak” hambatan-hambatan yang
ada serta kerangka kerja yang tidak
efektif.
•Sasaran perubahan : Penyesuaian kearah redefinisi yang radikal
atas sifat-sifat SASARAN, NORMA-
NORMA, dan STANDAR KINERJA.
 Lanjutan 4
26

•Strategi perubahan : ~ Redefinisi secara radikal dan cepat

terhadap bisnis utama perusahaan.
~ Restrukturisasi SISTEM dan
menghilangkan SISTEM tradisional yang
pernah dilakukan dalam
perusahaan/institusi.
~ Pengambilan keputusan dikembalikan ke
pusat (top executive)
~ Kepemimpinan yang lugas dan terikat erat
dengan top team yang kuat.
•Tipe memimpin : Komandan
•Sifat kepemimpinan : ~ Perintah satu arah.
~ Memanfaatkan posisi dan menerapkan
sanksi.
~ Menerapkan visi baru yang berbeda
secara radikal terhadap visi lama.
 Lanjutan 4
27

•Instrumen perubahan ~ Perencanaan ulang strategi

pendayagunaan SDM.
~ Rekonstruksi dan pengembangan “top
team“
~ Strategi konfrontasi budaya dan
individual.
•Kekuatan cara ini Kepemimpinan dengan arah yang jelas,
redistribusi sumberdaya secara signifikan,
kecepatan perubahan.
•Kelemahan cara ini Membuka peluang tumbuhnya oposisi dari
kelompok yang tidak suka, resiko besar
 5. Perubahan mengikuti Model Taylor~
Taylorism (pendekatan konservatif)
28

•Kondisi penerapan : ~ Menghindari VARIASI dan PERUBAHAN

MENDASAR.
~ Pendekatannya UNIFORM
~ Cocok untuk organisasi birokratik
tradisional
~ Perubahan yang dilakukan hanya sedikit
(minor change)
~ Paralysis by analysis (enggan mengambil
resiko)
 Lanjutan 5
29

•Sasaran perubahan : ~ Studi-studi berbagai metoda dan bentuk

organisasi.
~ Penyesuaian struktural (tanpa mengurangi/
memangkas tingkat jabatan struktural yang
ada, atau menciptakan FLEKSIBILITAS
yang lebih besar).
~ Pemberian penghargaan (awards) sebagai
agenda menajement terhadap tenaga kerja.
~ Pelatihan-pelatihan operasional, prosedural,
dan supervisi.
~ Masukan dari survai interpersonal,
pembentukan tim, dsb, yang kadang-kadang
tak terkait dengan tujuan
perusahaan/institusi.
~ Pengembangan tenaga kerja internal (tidak
mengenal “outsourcing”)
 TUGAS KAJIAN

Dalam kondisi Pandemi Covid-19 yang bersifat Global,

sehingga mengakibatkan Resesi Ekonomi secara luas,
Tipe/Gaya Kepemimpinan apa yang tepat disertai alasan
yang rasional menurut Saudara , untuk :
a.Institusi dimana Saudara bekerja

b.Pimpinan Nasional di semua Lembaga